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A Liderana Segundo Maquiavel

Ari Lima contato@arilima.com 1. Uma introduo 2. Cargos conquistados com recursos prprios e qualidadespessoais 3. Cargos conquistados por influencias externas independentes das virtudes do Lder Uma introduo Apresentar uma tese sobre liderana gera, em todos os sentidos que se queira analisar, um grande desafio. Em primeiro lugar existem diversas escolas de liderana pregando mtodos diferentes, todos buscando alcanar o mesmo objetivo. Existem as escolas mais humanistas, outras democrticas, j algumas defendem uma forma mais autoritria de conduzir a liderana, e tantas outras formas de abordar o mesmo tema. Escolhemos apresentar uma tese de liderana especfica, influenciada na teoria de Nicolau Maquiavel sobre o assunto, fazendo as adaptaes necessrias e, claro, incluindo conceitos modernos que estejam de acordo com as idias citadas. No temos a presuno de estar apresentando a teoria definitiva sobre liderana, at porque no acreditamos que esta teoria possa existir. Apenas queremos apresentar uma forma de liderana que possa, de alguma forma e em determinadas circunstancias ser til s organizaes e s pessoas que ocupem cargos de chefia. Gostaramos de fazer dois alertas iniciais a todos que se ocuparem de conhecer as idias aqui apresentadas. O primeiro, sobre o termo "Maquiavelismo", que tem conotao negativa, quando se fala em utilizar mtodos escusos para obter determinados resultados. "Os fins justificam os meios, e, por isto, vale tudo para atingir os fins almejados, pensam algumas pessoas." Neste caso podemos dizer que, assim como o bisturi um instrumento que pode ser utilizado para salvar vidas, mas tambm pode tir-las, muitas das idias aqui apresentadas podem ser usadas de uma forma positiva e til nas organizaes, como tambm de maneira negativa e danosa nas mesmas. Vai depender tica e das intenes das pessoas que iro utiliz-las. Outra advertncia que gostaramos de mencionar sobre a natureza do comportamento humano. Seria ideal que pudssemos desenvolver uma teoria puramente humanista levando-se em conta que essencialmente as pessoas so boas e tm sempre comportamentos louvveis e previsveis. No entanto, como nos alerta Maquiavel, devemos esquecer a fantasia ou a imaginao e tratar apenas da realidade, indo atrs da verdade efetiva das coisas. Por isto, necessrio levar em conta um conjunto de fatores sobre o comportamento dos profissionais dentro das organizaes que no so necessariamente dignos de elogios, mas que so a expresso da realidade em muitos casos. Seria desejvel que as pessoas tivessem apenas virtudes como: generosidade, fidelidade, piedade, coragem, franqueza, benevolncia, bom humor, entusiasmo, disposio fsica e mental, entre outras boas qualidades. Mas a verdade que encontramos tambm avareza, crueldade, covardia, pusilanimidade, truculncia, superficialidade, inveja, cobia, ambio desmedida, perversidade, intrigas e muitos outros desvios de personalidade. Desta forma, o lder precisar levar em conta todas estas possibilidades de comportamentos. Muitas pessoas dentro das organizaes chegam mesmo a precisar de algum tipo de tratamento e, no entanto, continuam trabalhando normalmente e desta forma prejudicando seus colegas de trabalho e os objetivos da organizao. Por isto, s vezes ser necessrio tomar decises duras e difceis que desagradaro alguns, mas que sero benficas para muitos. Na obra "O Prncipe", escrita no incio do sculo XVI, Maquiavel desenvolve um estudo sobre a natureza das aes dos "prncipes", termo que utilizava para designar todo mandatrio que dirigia um pas, regio ou provncia independente, e do comportamento de seus liderados. O autor elaborou um verdadeiro tratado sobre como chegar ao poder e, mais importante, manter-se nele, de maneira eficaz. A partir da anlise do comportamento humano, mostrou como um lder pode utilizar o conhecimento da natureza humana para influenciar as aes de seus liderados. Atravs do conhecimento de obras clssicas cujos princpios sobreviveram atravs dos sculos possvel obter muita sabedoria e aplica-las nos dias atuais. Este o caso dos consultores americanos, Al Ries e Jack Trout, que lanaram em 1986 o livro "Marketing de Guerra", onde desenvolveram a tese do posicionamento ttico estratgico das empresas frente concorrncia. Suas idias foram baseadas nas teses do General Prussiano Karl Von Clausewitz, em seu tratado "On War" (1832), texto obrigatrio nas principais academias militares do mundo. Neste livro, os autores demonstram

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de forma inteligente como possvel s organizaes utilizarem os mesmos princpios da guerra convencional para alcanarem sucesso frente concorrncia. Assim como o estudo das teses de Clausewitz permitiu que seus princpios fossem utilizados com sucesso pelas organizaes a partir da analogia entre a guerra convencional e a batalha entre as empresas, tambm entendemos que muitas das idias de Maquiavel, nesta obra, podero ser teis aos lideres nas corporaes. Tanto em empresas pblicas como nas privadas, e em diversas outras instituies, a difcil misso de liderar pessoas e obter o melhor resultado do trabalho delas poder ser facilitada pela utilizao das idias aqui apresentadas. Existem muitas questes sobre liderana, analisadas por Maquiavel em sua obra, que continuam incomodando executivos, diretores, gerentes e demais lideres empresarias na maioria das corporaes atuais. Muitos dos conceitos abordados em sua obra "casam como uma luva" nas organizaes, atualmente. Outros precisam de certas adaptaes. Para exemplificar podemos citar os ttulos de alguns dos captulos da obra "O Prncipe": As qualidades pelas quais os homens, sobretudo os prncipes, so louvados ou censurados. A generosidade e parcimnia. A crueldade e a clemncia: se melhor ser amado do que temido, ou o contrrio. Como evitar o desprezo e o dio. Como um prncipe deve agir para ser estimado. Como evitar os aduladores. O desafio de adaptar muitos destes conceitos realidade das organizaes atual, , em parte, facilitado por ser a obra de Maquiavel um texto universal o suficiente para ter atravessado cinco sculos de histria mantendo-se vlido para uma grande gama de situaes polticas e sociais. No entanto, no contexto em que apresentamos foi necessrio fazer a adaptao para a rea organizacional. Nesta obra Maquiavel nos apresenta um estudo sobre a natureza humana isento de preconceitos e tica, o que nos obriga a tambm realizar uma anlise sobre estes aspectos para melhor contextualiza-los em nossa realidade atual e utiliz-los de maneira til para as pessoas e organizaes. Nos prximos captulos estaremos fazendo exatamente isto: analisando passo a passo a obra "O Prncipe", e extraindo as idias que podero ser utilizadas de maneira eficaz pelos lideres organizacionais, ou seja, diretores, executivos, chefes, gerentes, supervisores e demais cargos de chefia dentro das organizaes para conseguir uma melhor produtividade de seus colaboradores. Acreditamos que este estudo poder contribuir de maneira efetiva e gerar um impacto positivo no resultado almejado pelos lideres organizacionais. No entanto fica um sinal de alerta: Maquiavel se isentou de consideraes ticas na defesa de muitas de suas teses, por isto, solicitamos a todos que faro uso destas poderosas idias, que possam guiar-se pelas melhores intenes para o bem das organizaes e das pessoas que nelas trabalham, tendo como juiz sua prpria conscincia. Captulo 2 Cargos conquistados com recursos prprios e qualidadespessoais Ao conquistar um cargo de chefia dentro de uma organizao, o novo Lder precisa realizar uma serie de analises para poder situar-se naquele novo contexto. Em primeiro lugar, necessrio conhecer o histrico de quem conduziu o cargo no passado, e saber diferenciar as aes que obtiveram sucesso daquelas que fracassaram, procurando imitar em seus antecessores as experincias bem sucedidas. "Deve um homem prudente utilizar os caminhos j traados pelos grandes". Tambm preciso conhecer bem o perfil individual e coletivo da equipe que ir trabalhar diretamente, "seu exrcito particular", e tambm a cultura daquela organizao como um todo. O resultado de seu trabalho e de sua liderana est intimamente relacionado ao poder de influncia do lder sobre aquela equipe. Em geral, um lder novo enfrenta maiores ou menores dificuldades dependendo de suas virtudes e da conjuntura dos aspectos subjetivos do novo cargo, o que Maquiavel costumava chamar de "Sorte". O Lder que depender menos da Sorte e mais das suas virtudes, ter maiores chances de sucesso. Um dos principais riscos do novo lder certamente a introduo de novas regras ao assumir o cargo, pois geralmente ocorrer uma forte resistncia por parte daqueles que se beneficiavam com as normas antigas, assim como ser frgil a defesa das novas regras pelos demais colaboradores uma vez que ainda no conhecem e no crem na eficcia das novas leis. Por esta razo, necessrio saber se o novo Lder depender apenas de si prprio para implantar as novas regras, ou se ter que persuadir seus colaboradores para viabilizar as inovaes. No primeiro caso, preciso ter certeza de que ter fora e autoridade para implant-las por tempo suficiente at que surtam efeito positivo sobre o sistema. Caso contrrio ter que desenvolver uma estratgia para convencer e persuadir seus colaboradores por tempo suficiente para que o sistema comece a funcionar de maneira

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adequada. preciso levar em conta o seguinte: "em geral a natureza das pessoas volvel; fcil persuadi-los de alguma coisa, mas difcil mant-los persuadidos. Convm organizar-se de modo a que, quando no acreditam mais, possa-se faz-los acreditar com algum tipo de fora." Ao assumir um cargo de chefia o novo Lder deve procurar basear suas aes muito mais nas prprias competncias do que nas condies encontradas no ambiente, na sorte e na promessa de apoio das pessoas. Tambm preciso ter certeza da prpria fora e autoridade que o cargo lhe confere para poder introduzir inovaes e mudanas de regras que certamente podero desagradar parte de seus colaboradores. Alem do conhecimento especfico de sua rea de atuao, algumas competncias sero fundamentais para consolidar a posio do novo Lder. Capacidade de motivar a si mesmo e aos outros, comunicao e relacionamento interpessoais, bom humor, habilidade de negociao, capacidade de trabalhar em equipe, firmeza de propsitos e disposio para enfrentar dificuldades. Todas estas so competncias que podem serdesenvolvidas mediante estudo, treinamento e fora de vontade. O Lder tem de dar, sobretudo, o exemplo de comportamento que deve ser seguido por toda a equipe. Precisa exigir estas competncias de todos os membros da equipe, para que possam ser produtivos, por isto, o exemplo a ser seguido o seu prprio exemplo. Quanto mais rpido o Lder consolidar sua posio de liderana, mais fcil ser mant-la. Se, como diz a linguagem popular, h cargos em que preciso "matar um tigre todo dia,quanto maior o tigre que se matar no inicio de sua liderana, menores sero os tigres que sero preciso matar diariamente, para conserv-la." Existe uma tendncia a se fazer comparaes entre o Lder antigo e o novo Lder. Por isto preciso conhecer o histrico das aes da gesto anterior, primeiro para no cometer os mesmos erros, e segundo para, copiando os acertos, procurar ter um estilo diferenciado para no ser taxado de imitador. Uma outra preocupao com os "secretrios" do Lder anterior. Aquelas pessoas que, por lealdade ou mesmo involuntariamente, podem tentar dificultar o trabalho do no Lder. fundamental cercar-se de pessoas de confiana nas posies estratgicas para evitar ter o seu trabalho prejudicado. Conclumos dizendo que o novo Lder deve basear seu poder de liderana em suas prprias competncias e virtudes pessoais, e nos sistema de regras e procedimentos gerenciais queimplantar mais do que na confiana no poder do cargo ou do apoio de pessoas alheias as sua vontade e poder de influencia. Captulo 3 Cargos conquistados por influencias externas independentes das virtudes do Lder O Lder que recebe o cargo independente de sua competncia, por sorte ou influencia externa, deve se preparar para viver momentos de dificuldades at consolidar sua liderana. Este o tipo de comando que se ganha com facilidade, mas normalmente se mantm com grande esforo. Em geral, neste caso o Lder ser bastante questionado em seu comando, e ter de mostrar rapidamente suas virtudes, capacidade de liderana e competncia profissional. comum em empresas pblicas e tambm em organizaes privadas um profissional assumir determinado cargo de chefia atravs da influncia de um amigo poderoso, atravs de uma troca de favores, ou mesmo por uma conjugao de fatores que no levam em conta a competncia e as virtudes do novo Lder. So duas as principais dificuldades que se apresentaro nestas circunstancias para o novo Lder. Em primeiro lugar, ou sua fora baseia-se no poder de quem lhes deu o cargo, neste caso no tm autoridade prpria, ou pior ainda, seu poder veio atravs das condies do destino e da sorte, fatores difceis de serem controlados. A outra dificuldade surge em razo da pouca cooperao espontnea que receber de seus novos comandados, em funo justamente da precria legitimidade que tm pela maneira como conquistou o cargo. De todo modo, impe-se a necessidade de construir rapidamente as bases que tornem possvel consolidar sua liderana. A dificuldade surge justamente porque, assim como toda construo precisa de fundaes slidas para apoiar o peso dos andares que viro, um Lder que no pde construir suas bases antes de assumir o comando ter dificuldades para receber apoio no inicio da gesto. A falta de apoio e poder exigir muito esforo para fazer valer sua autoridade e para implantar as medidas necessrias sua gesto. Em razo destas condies adversas, o novo Lder precisar desenvolver, alm de um nimo bastante forte, duas condies essenciais que lhe permitiro iniciar sua gesto com as condies necessrias para obter sucesso. Inicialmente precisa negociar um apoio externo ao cargo, que lhe permita ter a autoridade mnima necessria para se impor nos primeiros momentos. Em seguida, o Lder precisa conquistar a confiana de alguns membros chaves da equipe para que possa construir um ncleo de adeso dentro do grupo que ir comandar. Este ncleo de apoio servir de interface entre o novo Lder e a equipe como um todo, enviando mensagens e obtendo feedback de maneira segura e confivel. O grupo de confiana poder identificar os problemas de

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adaptao, as pessoas insatisfeitas, os adversrios da nova gesto e as principais expectativas dos comandados. Um grande conselho de Maquiavel o seguinte: o novo Lder deve procurar fazer todas as ofensas, ou seja, realizar as medidas difceis e impopulares necessrias nova gesto todas de uma vez, para que no precise renov-las todos os dias e poder, ao no repeti-las, dar confiana aos seus colaboradores com outros benefcios. Segundo Maquiavel, quem age de outra forma, ou por timidez ou mau conselho, precisa estar sempre com o punhal na mo. E continua, Pois as injrias devem ser feitas todas de uma s vez, para que, durando pouco tempo marquem menos. Os benefcios devem ser feitos pouco a pouco para serem melhor saboreados. Mesmo no tendo conquistado o cargo com virtudes prprias, ser fundamental ao novo Lder um conjunto de competncias para vencer as dificuldades e barreiras iniciais. Principalmente a capacidade de comunicao e relacionamento interpessoais, assim como uma boa habilidade em negociao ser fundamental neste momento. No tendo estas competncias, e no tendo legitimidade, o novo Lder ficar totalmente dependente da autoridade externa para se manter no cargo e o mais provvel que venha a ter uma gesto bastante incompetente. Uma das principais prioridades do novo Lder deve ser conquistar o maior numero de amizades e bons relacionamentos entre seus comandados, pois estes sero fundamentais nas adversidades que podero surgir no decorrer de sua gesto. Alem disto, precisa negociar acordos e apoios com pessoas que tenham influncia para poder apoi-lo nos momentos adversos. Portanto conclumos dizendo ao Lder que se v obrigado a assumir um cargo de maneira alheia a sua prpria competncia, que deve preparar-se para momentos difceis. Mas que, se seguir os conselhos apresentados anteriormente e superar a fase inicial de sua gesto, as condies para se tornar um comandante de sucesso passam a ser as mesmas de um Lder que conquistou o poder de maneira natural ou por seus prprios meios Ari Lima contato@arilima.com .