Você está na página 1de 16

Estratgias de Poder de Atores Sociais Desprovidos de Recursos Organizacionais

Autoria: Luiz Alex Silva Saraiva, Alexandre Vitorino dos Santos

Resumo Neste estudo o objetivo foi identificar e analisar as estratgias de poder de atores sociais desprovidos de recursos nas organizaes. Baseada em uma estratgia qualitativa, a pesquisa, descritiva, foi concretizada por meio de 18 entrevistas semi-estruturadas individuais em profundidade com trabalhadores de uma empresa siderrgica selecionados pelos critrios de tempo de casa e acessibilidade. Os dados coletados, tratados mediante a anlise de discurso, apontam o uso de estratgias de poder independente do cargo por eles ocupados na organizao, seja para tentar nela permanecer, garantir a sua sobrevivncia, manter o status quo ou ampliar sua influncia. Quatro estratgias principais foram identificadas: a) experincia barganhada, que baseia em um saber tcito que confere aos experientes status e poder de barganha diferenciados em relao aos demais; b) diversificao de vnculos afetivos, calcada no trnsito dos diversificadores entre grupos sociais de detentores e no detentores de recursos como meio de ampliar a rede de contatos; c) obedincia submissa, baseada na idia de que os obedientes cumprem estritamente as regras como meio de obter eventual reconhecimento, permanncia e/ou valorizao futura; e d) popularidade planejada, na qual os populares procuram visibilidade e bom relacionamento com todos como forma de autoproteo. Conclui-se que diversas estratgias podem ser utilizadas pelos empregados para o alcance dos seus prprios objetivos na empresa. Embora elementos formais como as regras e os cargos manifestem o poder real da organizao, independente da posse de recursos, o agente interpreta as regras do jogo e constri estratgias que lhe permitam moverse de forma favorvel no campo em que se insere, exercendo, assim, o poder. Introduo O objetivo neste estudo identificar e analisar como atores sociais desprovidos de recursos nas organizaes exercem o poder e lidam com a influncia dos atores que dispem recursos para exerc-la. Busca-se destacar as possibilidades de reao dos sujeitos, partindose do pressuposto que mesmo com toda tecnologia gerencial de dominao e explorao, os empregados usam de estratgias polticas para resistir e influenciar os possuidores de recursos, tentando, com estas manobras, a consecuo de seus prprios objetivos. A proposta deste estudo, assim, analisar o poder com o foco do curso de ao de baixo para cima (down-top), ou seja, dos atores que tm limitaes de recursos na hierarquia organizacional, influenciando os que possuem maior estoque de recursos. Busca-se sustentar que, como o poder est disseminado em todo corpo social (FOUCAULT, 1979), preciso desmistificar a noo de dominantes sempre dominantes e dominados eternamente dominados. S se pde construir um estudo desta natureza ao se assumir que as organizaes so no apenas como conjuntos de elementos racionais, objetivos e homogneos, mas tambm complexas redes sociais no-racionais, subjetivas e heterogneas, o que faz do poder um fator importante na anlise das relaes sociais travadas em seu interior. E tambm que nesta concepo, essencialmente plural, h espao para uma perspectiva poltica no pautada por aspectos racionalmente alinhados com os interesses da organizao, sendo fundamental desvendar no apenas o que se d na aparncia, mas, igualmente, o que no se deixa ver nas relaes de poder nas organizaes (FARIA, 2003). Sabe-se contudo, que muito do que se tem em termos de literatura sobre este tema est vinculado ao poder legtimo sua estrutura, s regras, disciplina sua funcionalidade 1

em outras palavras, o poder dos atores organizacionais que possuem recursos para exerc-lo, que consideram as condies de posse de meios de produo, de localizao de classe, ou de posse de conhecimentos tcnicos o definem, seja na organizao ou na sociedade. Um problema em relao a esta posio que ela tende a desconsiderar o poder como uma caracterstica das relaes entre sujeitos nas estruturas sociais, como discutido por Foucault (1979). Nesse sentido, poucos so os estudos que analisam o poder dos atores que tm recursos limitados nas organizaes, desvendando suas possveis estratgias para aumentar sua margem de ao ou proteger sua posio para exerc-lo, como o faz Ouimet (2002). importante analisar o poder, e verificar qual o efeito que ele produz nas diversas relaes nas organizaes, considerando que ele no est presente somente nos altos nveis hierrquicos, mas em todos os nveis organizacionais. Isso reconhecer que a hierarquia uma forma de arranjo funcional que, na prtica, posiciona os atores de forma a lidar com o poder, sendo, do ponto de vista formal, uns seus emissores, e outros, seus receptores. Porm, de acordo com Hardy e Clegg (2001), isso no significa que os que esto na posio de baixo, estejam necessariamente propensos a obedecer ao que determinam as orientaes organizacionais, o que sugere uma fonte potencial de resistncia dos empregados. O poder, um fenmeno social, no pode ser confundido com um patrimnio que se tem, pois se trata de relao assimtrica de foras. De acordo com Srour (2005), nenhum sujeito est desprovido de alguma forma de poder, e, por isso, conforme Faria (2003), deve-se buscar a compreenso do poder por meio da anlise e observao das mltiplas manifestaes polticas, atentando para as vozes dos diferentes atores sociais organizacionais. Mesmo os que ocupam posies hierarquicamente inferiores nas organizaes no deixam de dispor de um contra poder, pois, podem usar formas para resistir e produzir efeitos sobre os seus superiores e sobre seus companheiros de trabalho (MELO, 1995). Espera-se contribuir para as prticas nas organizaes com este estudo por este se tratar de um fenmeno presente na dinmica organizacional, muitas vezes no valorizado e considerado na anlise dos gestores na tomada de deciso. Pelo fato de o poder no ser um fator inteiramente controlvel do ponto de vista estratgico, importante conhecer sua dinmica para, no mnimo, monitorar e formular decises mais adequadas. Alm disso, procura-se conhecer um fenmeno que afeta, por exemplo, processos de fuses, aquisies, cada vez mais comuns em um mercado competitivo, mas, ainda assim, um aspecto a que se tem dado pouca ateno comparada s questes funcionais das organizaes. O problema que sustentou o estudo foi como os atores sociais desprovidos de recursos exercem o poder nas organizaes?, o que foi feito mediante uma pesquisa qualitativa baseada em entrevistas individuais e em profundidade. Aps esta introduo, sero discutidos teoricamente o poder e suas facetas na organizao, em particular os usos do poder do ponto de vista das organizaes, e o espao para o exerccio poltico dos empregados. Aps estas sees, sero apresentadas consideraes metodolgicas sobre a construo deste estudo o que ser sucedido pela anlise dos dados, e pelas consideraes finais. Relaes de poder: da posse de capital s relaes sociais Por inequivocamente estar presente em todo o corpo social (FOULCAULT, 1979), o poder um tema que pode sugerir uma enganosa intimidade, pois no incomum se ouvir falar do poder do Estado, das organizaes, dos medicamentos, das plantas medicinais, da tecnologia, da mente, entre outras colocaes que mitificam e obscurecem suas concepes e fundamentos. O poder estudado em diversos campos do conhecimento, como sociologia, filosofia, estatstica, direito, economia, poltica, por exemplo, apresentando em cada um deles concepes distintas, baseadas em recortes particulares, que evidenciam sua complexidade. Do ponto de vista social, apesar das diferenas, pode-se afirmar, de acordo com Foucault 2

(1979), que o poder coexiste com a vida, e que imaginar uma sociedade sem relaes de poder s poderia ser uma abstrao. Entre a multiplicidade de vozes que falam sobre o poder, de acordo com Hardy e Clegg (2001), duas so as que sobressaem, a crtica e a funcionalista. A corrente crtica o analisa fora dos arranjos hierrquicos das organizaes, dando nfase ao poder chamado de ilegtimo. O grupo de estudiosos funcionalistas, por sua vez, enfatiza o exerccio do poder que emana da estrutura hierrquica organizacional, como meio de alcance dos objetivos das organizaes e da coletividade de trabalho. Esta corrente considera que apenas uma parcela de atores detm poder, no todos os grupos. Marx e Weber foram os primeiros a analisar o poder nas organizaes, tendo ambos como base a estrutura de dominaes mediadas pelo econmico e pelas relaes de produo (HARDY; CLEGG, 2001). Marx (1986) considerava que, nas organizaes, o poder est vinculado originalmente posse e o controle dos meios de produo. Na viso marxista, as condies econmicas regulam o contexto em que alguns indivduos possuem e outros no possuem capital, condies estas que regulam a forma pela qual o trabalho vendido e o capital levantado e, logo se definem as classes que possuem e as que no possuem capital, a segunda classe se encontra em condies desfavorveis, o que fora a subordinao primeira (HARDY; CLEGG, 2001). Entretanto, os indivduos que no possuem capital tm disposio criatividade, treinamento, qualificao, e a fora de trabalho que so vendidos no mercado, e, uma vez que contratados por uma organizao burocrtica, segundo Clegg (1996), tem oportunidade de empreender certas aes sociais em meio ao processo de dominao organizacional, alm, de evidentemente, poderem se contrapor ao poder institucionalizado medida que so capazes de se organizar coletivamente para tanto. Weber (1983), por sua vez, considera o poder a possibilidade de impor a prpria vontade, dentro de uma relao social, mesmo contra a resistncia e qualquer que seja o fundamento desta probabilidade. De acordo com Faria (2003), para Weber o poder tem um conceito sociologicamente amorfo, e que todo o indivduo tem qualidades, que, com toda a sorte, pode coloc-lo em posies de impor a vontade em um contexto determinado. Weber (1983) considera o poder um elemento tanto das relaes na produo quanto das relaes de produo, emprestando uma viso mais completa viso de Marx. Para ele, dominao promover a manuteno da obedincia de um grupo. Apesar de a concepo weberiana admitir que o poder seja derivado do controle e propriedade dos meios de produo, Weber reconhece que no possvel reduzi-lo a exclusivamente s categorias dicotmicas de propriedade e no propriedade, como proposto por Marx, pois para ele o poder emana tanto do conhecimento dos meios de produo como da propriedade dos mesmos (HARDY; CLEGG, 2001). Ao adotar tal postura, indica que todos os membros de uma organizao tm alguma criatividade e meios para o exerccio do poder embora alguns deles possuam margem de atuao limitada, como afirmam Hardy e Clegg (2001). A interseo entre as perspectivas de Marx e Weber se situa na propriedade de recursos como fator que define a capacidade de exerccio do poder, uma perspectiva econmica. Este trabalho discute aspectos alm desta perspectiva, reconhecendo que no s a questo de propriedade de recursos e posies hierrquicas capaz de explicar o poder no mbito social, mas tambm o carter relacional dos indivduos organizados em sociedade. O carter relacional do poder baseia-se no fato de que, independente da posse de recursos, os indivduos que participam de uma organizao exercem algum poder, ainda que haja entre eles assimetria no seu exerccio, legitimo ou ilegtimo, como focalizado pelos tericos funcionalistas e crticos, o que situa a perspectiva na corrente crtica de anlise do poder. Nas organizaes, comumente o poder associado a um cargo de funo diretiva. No entanto, se a organizao uma atividade social, e se na sociedade coexistem relaes de poder, ento as relaes intra-organizacionais, independente dos nveis hierrquicos nos quais 3

se encontram os atores, tambm so polticas. Nesta perspectiva, ele no est localizado permanentemente em pontos especficos da estrutura organizacional, no podendo, tampouco, ser possudo, pois est difundido pela organizao, sendo manifestado nas relaes entre as pessoas (PAGS et al., 1987). A explorao das margens de ao pelos indivduos remete ao jogo de poder, ou seja, a adoo de comportamentos relacionados condio que o ator possui. Segundo Ouimet (2002, p.50), o ator organizacional recorre a uma estratgia poltica quando explora uma oportunidade informal no prevista pela empresa. A explorao de tudo aquilo que no prescrito formalmente pela empresa permite ao ator jogar para aumentar sua capacidade de influenciar os outros e o curso dos eventos. Assim, ningum totalmente desprovido de alguma parcela de poder, pois mesmo os que ocupam posies hierrquicas inferiores produzem efeitos sobre seus superiores e pares (SROUR, 2005). O estudo do poder de atores desprovidos de recursos remete anlise das atividades polticas dos indivduos em meio aos grupos com os quais se relacionam nas organizaes. O exerccio do poder no uma condio individual; trata-se de uma capacidade coletiva, que deve ser adquirida, desenvolvida e mantida, sendo que os atores sociais esto inseridos nas relaes devido aos vnculos e atividades que exercem no plano coletivo (FARIA, 2003). O que determina a condio para o exerccio poltico a capacidade de o grupo social determinar e realizar seus interesses nas relaes com os sujeitos que o constituem. A efetividade da realizao desses interesses depende da realizao e efetividade do poder de outros grupos, e j que um grupo no exerce poder ilimitado, menos ainda para sempre, isso destaca o carter relacional e dinmico do poder, um jogo de foras onde diversas estratgias podem ser usadas em determinada situao (CERTEAU, 1999). Para Faria (2004) o poder uma capacidade e no um atributo, ele no pertence a um indivduo, e tampouco exercido por este, pois, para o seu exerccio, o indivduo precisa de alguns requisitos, por exemplo, a autoridade atribuda a um cargo, a influncia, a liderana, evidenciando o seu carter coletivo. Chazel (1996), apesar de associar o poder ao pressuposto de alocao de recursos, considera que o poder individual ou coletivo no depende unicamente da natureza e da quantidade de recursos, mas da capacidade do ator social em empregar seu recurso de forma eficaz, fazendo uso da estratgia adequada para a situao na qual est inserido contra a resistncia das vontades adversas. Isso demonstra que no a propriedade de recursos que define a possibilidade de exerccio eficaz do poder, mas a habilidade do ator social em utilizar suas bases para seu exerccio. Sobre as prticas polticas, a teoria foucaultiana explica que o poder no algo que possa ser detido pelos indivduos, o que sugere prticas de poder no existe de um lado os detentores de poder e de outro os alijados dele: o que existe so prticas ou relaes de poder (MACHADO, 1979). Assim, o poder no se encontra em um local especfico da estrutura social, ele est disseminado por toda extenso da sociedade como uma rede de mecanismos e dispositivos, dos quais ningum escapa, pois est capilarizado por toda a sociedade (PRESTES MOTTA, 1986; SILVEIRA, 2005). Enquanto fenmeno social, o poder no se encontra em um local definido, mas exercido de determinados lugares, justificando as lutas polticas para a ocupao do comando destes lugares (FARIA, 2004). Trata-se, assim, de capacidade potencial, que, para ser efetiva, preciso ser exercida (FOUCAULT, 1979), no se reduzindo s relaes de dominao, o que torna possvel afirmar que os conflitos, legtimos ou no, so parte de sua prtica (FARIA, 2003). O poder das organizaes e a tentativa de domnio dos empregados As organizaes, como afirma Prestes Motta (1979, p.11), tanto produzem bens e conhecimento como tambm so [...] instncias de controle a servio de sistemas sociais maiores. Nesta perspectiva possvel entend-las como instrumentos para o controle social, 4

sendo que nas relaes no seu interior existem padres de comportamentos alinhados ordem de esferas sociais ampliadas. Com isso, conforme Crubellate (2004), no se pode estudar os processos organizacionais formais como se fossem poltica e socialmente neutros. As organizaes tm agido para buscar ajustamento e previsibilidade do comportamento dos indivduos, por meio de regras, regulamentos de ritos etc. Buscam controlar no s os mtodos de trabalho, mas agir sobre as vontades e a subjetividade dos sujeitos. J no querem mais ser percebidas somente como instrumentos de produo, trabalhando a vida psquica dos indivduos, na medida em que lhes propem uma representao da organizao, a qual devem interiorizar se quiserem nela permanecer (ENRIQUEZ, 2000). Segundo Bourdieu (2007), o poder simblico cria a realidade que tende ao estabelecimento de uma ordem, um sentido de mundo social, uma concepo homognea de tempo, espao, e causa que possibilita a concordncia entre as pessoas. Com o uso do poder simblico, nas organizaes tm se criado comportamentos desejveis, conseguindo gerar e internalizar os significados nos seus empregados (FARIA, 2007). Vieira (2004, p.73), alerta que as organizaes tem sido capazes de estabelecer em seus integrantes padres e comportamentos desejveis por meio do exerccio simblico do poder, ou seja, da capacidade de fazer gerar e integralizar significados particulares e desejveis. Os smbolos e valores so formas que legitimam a explorao por meio de palavras, jarges, gravuras, e artefatos, enfim, criaes que carregam significados particulares reconhecidos pelos integrantes de uma mesma cultura. Da porque to importante para as organizaes o processo de socializao na entrada de novos empregados, uma forma de inculcar no novo membro a percepo de valores e significados, de forma a manter a coeso do grupo de trabalho (VIEIRA, 2004). Alm da ideologia, na busca pela eficcia disciplinar sobre os empregados, as organizaes tentam estruturar algumas prticas estratgicas de disciplina. Tais prticas no so de exclusividade controladora, pois no se reduzem a punir e proibir os comportamentos indesejveis, mas tm como objetivo principal de que os empregados tenham desejo de obedincia. Estes processos so, ao mesmo tempo, explcitos, pelos elementos externos de autoridade como as regras, os regulamentos, e o controle hierrquico, e implcitos, como a prescrio de uma conduta aceitvel. As organizaes fazem usos de manobras e estratgias para ajustar e prever o comportamento dos empregados buscando alm da sua disciplina a sujeio e a docilidade. Com efeito, o poder da organizao bastante sofisticado colocando o empregado preso em uma priso de onde e quase impossvel de livrar. Visto os mecanismos de dominao lanados pela organizao, uma pergunta conveniente, ser que possvel aos empregados, mesmo em um ambiente restrito, empreender comportamentos autnomos, respondendo, em certos momentos a esta tentativa de domnio? Estratgias tticas e poder: o espao para ao dos indivduos na organizao Como j discutido, na organizao o indivduo est a todo tempo sendo coagido disciplina e ao consentimento ao sistema. Entretanto, como mostra Goffman (1974), mesmo em situaes de controle, o indivduo mantm um mnimo de liberdade que no deixa de usar para lutar contra o sistema. Melo (1995) explica que as experincias, as prticas do trabalho, o saber fazer ou os macetes do profissional possibilitam um conhecimento da operacionalidade do trabalho, de problemas, da forma de resolv-los, de control-los, possibilitando um campo de ao que d ao indivduo espao para empreender estratgias. Mesmo que seja em grau mnimo, o comportamento do empregado tem embutido um espao de liberdade, j que no se pode prever de forma exata o comportamento, pois ele no determinado, mas sempre contingente. no sentido radical do termo, isto , ao mesmo tempo dependente de um contexto, das oportunidades, das restries e presses (materiais e humanas) e indeterminado, esto livres (MELO, 1995, p.163). 5

De acordo com Dupuis (1996), os indivduos no podem ser transformados em seres absolutamente previsveis e controlveis pela organizao, pois, a capacidade cognitiva um fator que limita tal transformao mesmo quando eles compartilham de certos padres em sua insero na sociedade. Mesmo que as organizaes criem funes que objetivem impor padres simblicos aos indivduos, segundo Saraiva e Carrieri (2008), seus efeitos no so, em sua totalidade, Ainda que se vejam cercado de arranjos, que buscam determinar seu comportamento e sua realidade, os indivduos segundo Chanlat (1996, p.29), constroem a sua prpria realidade social. Em qualquer sistema social, existem espaos para autonomia, a essncia prpria do ser humano. Submetido s prprias aspiraes e possibilidades, o sujeito possui certo grau de liberdade, para o qual estar preparado para pagar pelo que pode atingir no plano social (SILVA; JUNQUILHO; CARRIERI, 2008, p.15), Os empregados, na condio de subordinados a um sistema de regulao dos comportamentos, no podem se livrar do sistema racional e prescritivo da organizao, mas, no se deve esquecer que da mesma forma que o sistema influenciado pelos empregados, ele pode ser corrompido por presses manipulaes deste atores em ao coletiva (MELO, 1995). Nesta perspectiva, o comportamento do empregado sempre contingente, j que ele pode ser obediente ou no a prescrio do sistema; tudo se torna uma questo de escolha por determinado comportamento. Entende-se, pelo conceito de estratgia do autor que, lugar de poder o lugar de poder do sujeito, sua posio social: empregado de uma organizao, gerente, ou seja, papis sociais reconhecidos. A partir desse lugar, este sujeito pode postular lugares tericos e da definir seu campo de viso, onde se distribuem as foras, onde ele mantm relaes de exterioridades distintas de alvos ou ameaas. As estratgias, segundo Certeau (1999), escondem sob clculos objetivos a sua relao com o poder que as sustenta, guardado pelo lugar prprio ou pela instituio. A partir do lugar de poder prprio o sujeito pode capitalizar vantagens conquistadas, fazer uma leitura do ambiente e da ver de longe, prever situaes pela leitura de um espao. As tticas, por sua vez, se referem arte do fraco, so aes calculadas determinadas pela ausncia de um prprio. As tticas so utilizadas quando o ambiente no oferece condies de autonomia, ou seja, o jogo em um terreno imposto, onde o uso da vigilncia para com as falhas do sistema de domnio d a possibilidade de criar surpresas. a astcia. O uso de tticas possibilita subverter situaes adversas que afetam o cotidiano do sujeito em sociedade (CERTEAU, 1999). As questes de estratgia e ttica podem ser ligadas ao poder atravs do conceito de Faria (2003, p.108), onde sustenta que o poder :
a capacidade que tem uma classe social (ou um frao ou segmento), uma categoria social ou um grupo (social ou politicamente organizado) de definir e realizar seus interesses objetivos especficos, mesmo contra a resistncia ao exerccio desta capacidade e independentemente do nvel estrutural em que tal capacidade esteja principalmente fundamentada.

Os conceitos se ligam quando tratam de capacidade de definir objetivos especficos, no caso do poder, o meio pelo qual pelo qual se realiza no caso o conceito de estratgia e ttica. Pode-se observar que os conceitos esto relacionados j que os dois tratam da realizao de um objetivo especficos em um ambiente social favorvel a o uso estratgias ou de tticas. Sobre estratgias de empregados, Melo (1995) explica que os objetivos dos indivduos raramente so claros e coerentes, mas sim mltiplos e mais ou menos ambguos, mais ou mesmo explcitos, chegando a at apresentar caractersticas contraditrias, podendo mudar no curso dos eventos. 6

O comportamento dos indivduos sempre uma condio de atividade, at mesmo o contrrio, ou seja, a passividade o resultado de uma escolha. Os comportamentos tm significados, mesmo que aos olhares alheios os vem como no racionais, sem inteno ou objetivo, pois eles podem ter significado para o individuo. Ainda na dimenso do comportamento, ele pode ser ofensivo, quando o indivduo busca ampliar sua margem de liberdade, como tambm defensivo, quando tenta salvaguardar sua condio. (MELO, 1995). Nesta inescapvel condio humana de escolha de comportamento, as estratgias de poder dos empregados no podem ser analisadas fora do local onde tiram sua racionalidade. Pois o alicerce do poder dos empregados esta justamente no sistema que de acordo com Melo (1995), o legislador organizacional creditou ou quis organizar as relaes simplesmente tcnicas. Metodologia A estratgia adotada neste estudo foi qualitativa, uma vez que se tornou mais adequada ao estudo das relaes de poder na organizao, ao permitir a compreenso das estruturas e instituies como resultados da ao humana objetivada (MINAYO, 1994. p.24), baseada em uma pesquisa descritiva focada em um grupo atores sociais desprovidos de recursos para exerccio do poder. Encontramos este grupo em uma organizao industrial do ramo de siderurgia, selecionada pelo critrio de acessibilidade. Na pesquisa de campo, a coleta de dados foi realizada de acordo com o critrio de amostra no probabilstica intencional. Foram entrevistados 18 trabalhadores da rea de alto forno que atenderam os seguintes critrios: a) tempo de casa, considerando que possibilita conhecimento das relaes com as pessoas e dos processos de trabalho. Foi definido que este tempo seria de 1 ano e meio de trabalho na empresa, suficiente considerando que se trata de uma organizao com apenas 3 anos de funcionamento; e b) acessibilidade dos pesquisadores. Como a empresa em estudo no disponibilizou tempo para que empregados noturnos participassem da entrevista, foram entrevistados somente os empregados de dois turnos: o de 6h s 12h, e o das12h s 18h20min. Com base nestes critrios, o perfil dos sujeitos da pesquisa foi composto por empregados da rea operacional: motoristas, operadores de mquinas e equipamentos, operrios de manuteno, auxiliares de servios gerais. Foram realizadas entrevistas individuais baseadas em um roteiro semi-estruturado com quatro blocos: a) trajetria pessoal e profissional; b) prticas de gesto; c) polticas de recursos humanos; e d) relaes de trabalho. Todas as entrevistas, feitas nas dependncias da empresa, foram gravadas e transcritas na ntegra, sendo trabalhadas por meio da anlise do discurso, uma tcnica que busca compreender o modo de funcionamento, os princpios de organizao e as formas de produo social do sentido (MINAYO,1994). Este mtodo trabalha com a articulao da lngua com a ideologia, explicando o modo como se produzem os sentidos do que enunciado por sujeitos. As principais limitaes da pesquisa se deveram, em primeiro lugar, falta de liberdade para selecionar os entrevistados, j que a empresa determinou o grupo que estaria disposio para as entrevistas. O segundo fator limitador foram as respostas lacnicas de alguns dos entrevistados, que nos levaram a descartar 6 entrevistas pela falta de objetos adequados a analisar, o que no impediu a anlise das entrevistas, apresentada a seguir. Anlise dos dados Nesta seo sero explorados os dados obtidos nas entrevistas. Foram identificadas quatro estratgias de poder principais utilizadas pelos atores sociais desprovidos de recursos. So elas a estratgia da experincia barganhada, a estratgia da diversificao de vnculos 7

sociais, a estratgia da obedincia submissa, e estratgia da popularidade planejada. Com enfoques diferenciados, constituem formas de os agentes sociais se posicionarem no jogo de poder da organizao, como ser discutido a seguir. Estratgia da experincia barganhada As empresas buscam, por meio de processos administrativos, formalizar as rotinas de trabalho como forma de garantir o controle e a prescrio das tarefas a serem realizadas. Porm, nem tudo que prescrito formalmente o que realmente acontece na prtica. De acordo com Melo (1995), as estratgias dos empregados provm de onde o legislador acreditou que estava definindo questes simplesmente tcnicas. O conhecimento das operaes de trabalho no de propriedade dos que as prescrevem, mas daqueles que as executam. Esta forma de saber algo no oficial e detido por poucos: (01) Eu j sou velho de casa e conheo isso aqui [empresa e seus equipamentos] como a palma da minha mo, claro que no tudo no (...) mas quando a gente fica num lugar muito tempo, a gente acaba fazendo as coisas de olho fechado (...) o pessoal mais novo vem atrs dos mais velhos pra aprender, porque esse pessoal j passou de tudo e sabe muito (...) eu penso que estudar muito importante, mas [s] se o cara tem experincia de fazer o negcio funcionar n? (...) Aquele cara que sabe, s de t (sic) dando um barulho diferente [nas mquinas], resolver, mais valorizado. (Entrevistado A-5) O discurso (01) sugere, implicitamente, que o saber adquirido na realizao do trabalho, tanto em termos de conhecimento tcnico, como tambm no que se refere aos chamados macetes do ofcio, configuram formas de poder de empregados de cho de fbrica. O tempo de servios prestados empresa, no caso deste entrevistado, fator que o torna referncia para os demais, principalmente os mais novos. O saber fazer do empregado, a assimilao e domnio das tcnicas de trabalho, e a conseqente habilidade adquirida com os anos de experincia do a ele um tipo especfico de qualificao, que mesmo desacompanhada de diplomas, confere a ele status. O saber fazer, nesta concepo, se configura como fonte de poder de empregados que possuem experincia e conhecimento adquirido nas prticas do trabalho. Esta observao vai ao encontro das idias de Foucault (1979), que sustenta que poder e saber esto estritamente ligados, pois o exerccio do poder engendra saber, sendo a recproca verdadeira. (02) Eu posso falar que eu tento ajudar bastante o pessoal novo que ta entrado aqui [na empresa], claro que tem coisa que a gente ensina pra quem agente v que interessado. Na usina tem muita manha, sabe?. se o cara no conhecer elas acaba que ele fica rodando igual barata tonta e num resolve nada. Mas se ele [empregado novo] mostrar que merece agente acaba ensinando n? (Entrevistado A-5). De acordo com o depoimento (02), o conhecimento prtico das manhas repassado de um empregado para o outro desde que este tenha conquistado a confiana daquele. Compreende-se que nas relaes entre um empregado e outro, principalmente de empregados novatos e mais experientes, existe uma relao de mestre e aprendiz, em que o segundo tem de merecer o acesso s informaes do primeiro. Estas informaes, pela seleo lexical manha configuram conhecimentos especficos fora da concepo e alcance formal da 8

empresa. H uma relao de barganha entre os empregados, pois, quando no depoimento (02) este diz que os novatos devem demonstrar merecimento do conhecimento, percebe-se que implicitamente h pressuposto de trocas entre eles. Este depoimento demonstra que existem relaes de poder entre empregados que trabalham em um mesmo nvel hierrquico, pois, analisando o discurso (02) o empregado diz que h uma relao de barganha, em que o jovem empregado fica submetido avaliao de merecimento pelos mais experientes. Os fatores como coleguismo amizades o ir com a cara ou o jeito podem influenciar na deciso de transferncia dessas informaes, e, conseqentemente a permanncia ou no dos empregados novatos. Nas relaes de trabalho nesta organizao pode-se perceber uma relao ritual, onde o empregado novato, alm de passar pelos processos de seleo formal da empresa, como testes psicolgicos e de destreza, submetido aos processos de socializao realizados pelos empregados mais antigos. Os conhecimentos de macetes e manhas tornam-se, segundo Bourdieu (2007) capital simblico na mo dos empregados, pois, estes acabam sendo vistos pelos superiores hierrquicos como os mais eficientes. Possivelmente estes empregados so os mais visados para ascenso na carreira ou defesa do status conquistado, pois, como possuem um conhecimento apurado o saber fazer acabam ficando em evidncia tanto para com os colegas, como tambm para gerentes. A acumulao de conhecimentos do processo de trabalho passa a configurar uma estratgia para o empregado que tem inteno de exercer cargos superiores, ou simplesmente manter o status conquistado com o passar do tempo. (03) Quem sabe trabalhar, e trabalha bem acaba uma hora ou outra melhorando de posio, e no s dentro da empresa que t (sic) trabalhando, at fora, porque hoje tudo indicao, e se voc trabalha direito, e sabe fazer, voc no fica sem trabalhar. (Entrevistado A-10) No discurso (03), pela seleo lexical Quem sabe trabalhar, e trabalha bem acaba uma hora ou outra melhorando de posio mostra que, no entendimento deste empregado, na organizao em estudo a ascenso na carreira tem relao ao saber fazer, o fazer bem feito, ao reconhecimento do feito pelas outras pessoas, principalmente superiores. Este fragmento discursivo explicita um jogo poltico para a indicao de empregados para cargos superiores quando o empregado diz que tudo hoje e indicao. Compreende-se pelo fragmento de discurso que este empregado reconhece a importncia de aproximar-se de algum influente para uma coalizo estratgica, para indic-lo e dar conselhos que, com toda a sorte, pode definir a melhora de posio na empresa e de seu futuro profissional. Outra questo que o discurso (03) revela como a imagem, o smbolo, importante na concepo deste empregado, pois se percebe uma preocupao no somente com a imagem dentro da empresa, mas tambm fora dela. Tais caractersticas esto de acordo com Melo (1995) e Certeau (1999) ao afirmarem que os empregados de uma organizao podem a qualquer tempo buscar coalizes com colegas ou superiores a fim de promoverem defesa do status ou almejar vantagens futuras. Esta capacidade de leitura e do ambiente e a possibilidade da objetivao de aes esto relacionadas caracterstica do homem de criar e modificar de sua realidade de acordo com o contexto que est inserido. Compreende-se que em uma empresa o formalismo pode sofrer rupturas, principalmente em casos em que, por uma questo de complexidade tcnica e de incerteza, ocorre liberdade para apreenso de conhecimentos especficos, ou seja, as manhas e macetes. Segundo Ouimet (2002) a margem de liberdade de um ator organizacional permite que ele empreenda estratgias com objetivos variados, dando a ele a possibilidade de exercer o poder. Assim, uma organizao no pode ser analisada de forma unidimensional, com foco apenas no que formal, uma vez que os aspectos no formais fazem parte do contexto tanto 9

as aes dos sujeitos, como tambm os conhecimentos adquiridos por estes no dia a dia do trabalho. O conhecimento de manhas e macetes e a operacionalizao desses conhecimentos podem ser configurados como uma base para estratgias de poder, assim como os vnculos afetivos. Estratgia de diversificao de vnculos afetivos Apesar de as organizaes buscarem a coeso de todos os sujeitos no ambiente trabalho, formam-se grupos nas relaes sociais, compostos por afinidades entre categorias profissionais, membros de uma mesma rea, colegas de trabalho, ou pessoas que, de certa forma criam um vinculo pela proximidade no cotidiano profissional. Tais identificaes nesses agrupamentos podem levar a prticas de resistncia entrada de novos integrantes, como no caso de empresas em que h grupos diferentes para membros da rea operacional e reas diretivas, onde ocorre a existncia do ns e eles. Em um contexto assim, participar de um grupo implica reduo do nvel de relao com outros grupos. Foi detectado nas entrevistas que a diversificao de vnculos afetivos um meio de assegurar sobrevivncia futura. (04) Eu procuro me dar bem com todo o pessoal, porque se voc ficar ali s em um grupinho fechado acaba que fica parecendo que voc no gosta das outras pessoas. (...) eu gosto de ter amizade com meu chefe do mesmo jeito que com os caras que trabalham comigo, eu s tomo cuidado pro pessoal no me chamar de puxa saco sabe? Tem gente que confunde as coisas. Hoje a gente tem que tentar ter contato, porque quando a gente precisa, a gente sabe aonde ir! (Entrevistado A4) Este trabalhador se mostra preocupado em manter um bom relacionamento tanto com a chefia quanto com seus companheiros de trabalho simultaneamente. Pela seleo lexical eu tomo cuidado implicitamente subentende-se que este empregado sabe do custo simblico da postura pela possibilidade de ser mal interpretado pelos colegas de trabalho, e perder a confiana do grupo. Percebem-se tambm expectativas de obter benefcios futuros ao se relacionar bem com pessoas influentes da empresa. Este comportamento mostra que, de acordo com Melo (1995), o empregado est em um ambiente onde tem a possibilidade de realizar coligaes com colegas, mobilizar a solidariedade de sujeitos do grupo e de outros grupos, cabendo saber aproveitar todos estes fatores a seu favor na empresa. (05) Tem gente que fala que no bom a gente ser amigo do pessoal no ambiente de trabalho no, mas eu acho que quem no tem amigo no tem nada. Em servio, a gente tem que tentar ser amigo de todo mundo (superiores e colegas) sim, tem que tentar fazer o pessoal gostar da gente, mas num puxar saco no, mas aquele negcio n? eu penso assim a gente num tem que ficar batendo de frente com ningum no sabe? porque seno todo mundo v a gente como encrenqueiro. (Entrevistado A-9) Os discursos (04) e (05) mostram que em um ambiente onde h grupos, estes sendo de nveis diferentes, aqueles que no tm acesso ao poder formal na organizao buscam, dependendo de seus objetivos, se apoiarem em pessoas que podero ajud-los em momentos futuros. Buscam atender tal objetivo sem ser tachados de puxa saco, o que se pode perceber 10

pela preocupao em manter as aparncias e a harmonia entre grupos que tem relaes antagnicas. (06) Hoje o que funciona mesmo ter um peixe, e n s na empresa no fora tambm, porque se voc precisar sai amanh, de repente uma pessoa que vai te salvar. (Entrevistado A-8) O discurso (06) mostra outro empregado afirmando que estar perto de pessoas que tem acesso ao poder formal pode dar a possibilidade de benefcios presentes e futuros. Compreende-se que estes comportamentos, recomendados, so utilizados pelos empregados, configurando-se como estratgias de acesso ao poder. A ao dos sujeitos passa a ser calculada e racionalizada, objetivando que, no presente, possa gerar resultados positivos. (07) Contato tudo hoje em empresa, as vezes voc t (sic) ali e no fica sabendo das vagas que to surgindo, at fora da empresa mesmo, tem que ter contato, amizade com gente que sabe das coisas n? isso mesmo, quem fica informado voc j sabe n? (Entrevistado A-11) O discurso (07) revela a concepo deste empregado sobre redes de contato, uma perspectiva em que flexibiliza as relaes com outros empregados, e tambm com seus superiores. Dependendo dos contados, o empregado pode ser na organizao um sujeito com acesso a informaes privilegiadas que podem ser usadas para atender seus objetivos. O empregado que amplia sua rede de contatos expande sua possibilidade de influncia tanto para com seus superiores como tambm seus colegas. Contudo, o fomento e a sustentabilidade de vnculos afetivos, mantidos em um grau mnimo de diversificao, configuram-se tambm como uma estratgia de empregados relativamente desprovidos de recursos nas organizaes. A afetividade instrumentalizada (aspecto informal das organizaes) no ambiente organizacional, em meio a correlaes de foras, interesses e poder, tornando-se um meio de quebra da rigidez do arranjo formal, que permite a consecuo dos objetivos dos atores sociais. Estratgia da obedincia submissa A disciplina e a obedincia no contexto das relaes de trabalho so aspectos valorizados por toda organizao, principalmente pelos nveis superiores da hierarquia. O acatamento sem questionamento s ordens dos superiores tambm se configura como estratgia de poder de empregados de nveis inferiores. (08) a gente tem que respeitar [o superior], porque esse negcio de ficar reclamando do que pedido pra fazer ruim pra gente. E outra coisa quando a gente respeita a pessoa ela acaba gostando da gente. A gente tem que fazer o chefe gostar da gente, porque no final das contas se a gente precisar, ele vai acabar lembrando que a gente bom de servio. (Entrevistado A-4) (09) Eu acredito que a gente deve respeitar, sim, o chefe da gente, porque se no respeitar a coisa pode ficar complicada, a gente acaba sendo chamado de malandro, de n cego, e tudo mais [...] e outra coisa se voc for aquele cara que s fica batendo de frente fica complicado, melhor ser tranqilo com o cara, que acaba que ele vai ficar 11

tranqilo com voc, eu penso assim n? Tem muitos caras a que devem pensar diferente, quanto menos problemas a gente tiver com o cara [Chefe] melhor pra gente, e outra, e se depois voc precisar dele para uma coisa ou outra ? complicado. [Entrevistado A-7] Os depoimentos (08) e (09) explicitam que os empregados instrumentalizam a obedincia sem queixas s determinaes dos seus superiores com a inteno de, alm da manuteno do emprego e dos ganhos financeiros, obterem reconhecimento que os permitam se sobressair em situaes de dificuldades ou oportunidades futuras. No fragmento de discurso (08), percebe-se que o empregado se cala frente s determinaes de superiores, atravs da seleo lexical tem que respeitar. O silncio diante das determinaes do superior no se d somente pelo apego cadeia de comando; tambm h o objetivo de conquist-lo afetivamente, o que explicitado pela seleo lexical quando a gente respeita a pessoa, ela acaba gostando da gente. clara a inteno de serem lembrados como sujeitos que no questionam as determinaes, sendo, portanto, merecedores da confiana. Busca-se ajustar o comportamento a este contexto de disciplina e de valorizao de obedincia, mediante a converso de presses nas relaes de trabalho em uma promessa de futuro promissor. A estratgia da obedincia estrita das determinaes d ao empregado possibilidade de tirar partido do outro lado, ou seja, dos superiores, criando vnculos que conferem a possibilidade de ascenso ou proteo de posio na organizao. Estratgia da popularidade planejada A estratgia da popularidade planejada se baseia no fato de que alguns empregados, ao realizarem a leitura do ambiente no qual esto inseridos, buscam ser deliberadamente populares, conhecidos por todos da empresa: (10) Eu vou te falar um negcio rapaz, todo mundo aqui da empresa sabe quem tico-ticoi, eu vou pra c, um vai e me chama: o ticotico!, eu vou pra l ai tem um que me chama: o tico-tico!, praticamente todo mundo me conhece aqui! (...) no comeo quando eles me chamavam pelo apelido eu no gostava sabe? mas depois com todo mundo falando, me chamando por apelido, no teve jeito, eu parei de reclamar, mas depois eu vi que at meu chefe acostumou e comeou a me chamar por apelido, a num teve jeito n? Ficou de vez [...], hoje eu nem ligo sabe, eu sei que tem muito colega ai que queria ser conhecido assim igual eu, eu sou um cara divertido, no gosto de ficar com a cara fechada, esse negcio ta (sic) por fora, e outra coisa, hoje em dia, o empregado tem que ser assim, no d mais pra ficar quietinho no lugar no, igual aquele ditado, n, que falem mal, mas que falem de mim, me esquecer, como se diz, eles no vo, n? (Entrevistado A-7) Este empregado manifesta o desejo de ser conhecido no ambiente de trabalho. Na seleo lexical que falem mal, mais que fale de mim, mostra a sua luta pela diferenciao no ambiente de trabalho, via ser conhecido por todos, colegas e superiores. O empregado tem um apelido que o diferencia dos demais empregados, ficando, assim, em evidncia na organizao. Por ser conhecido por todos na empresa, percebe que isso o valoriza, pondo-o em evidncia e, at certo ponto, o protegendo, e por isso constitui uma espcie de capital simblico, pois lhe deu a oportunidade de ter acesso a pessoas at mesmo de fora de sua rea 12

de trabalho. Tal aspecto est de acordo com a noo de poder simblico de Bourdieu (2007), um instrumento dos agentes sociais no campo social, uma forma de atingir os objetivos. Outra questo que poder ser analisada pelo discurso (10) que o empregado tem cincia que os colegas de trabalho gostariam de ser populares como ele na empresa, e que, por isso, h uma inveja desta condio no ambiente de trabalho. Pelo relato compreende-se que existem benefcios nesta organizao ao ter uma popularidade alta, e que empregados como o do discurso (11) tem o objetivo de gozar destes: (11) eu posso te dizer que quem no visto, fica quieto no canto, passa at por bobo n, at os chefes mesmo pensam isso de cara, que no conversa, nem nada,. Eu acho que bom demais a gente ser lembrado pelas outras pessoas, e outra coisa que hoje quem tem contato tem tudo. bom ter um chegado pra contar na hora que a coisa aperta, voc sabe como , eu sei que voc sabe. (Entrevistado A3) Pelo discurso (11) percebe-se a importncia dada rede de relacionamentos internos na organizao. Esta importncia, em termos de estratgia, se baseia no fato de que como o trabalhador no seu ambiente de trabalho no dispe poder real, busca se aproximar de atores que possam lhes conceder privilgios, benefcios e segurana, sendo importante, nesse sentido, ser lembrado por outros membros da empresa (seleo lexical quem no visto passa por bobo), o que confirma aes em prol da tentativa de ficar em evidncia. Este depoimento tambm explcito sobre a rede de relacionamentos ser um meio para o empregado proteger sua posio em um momento de dificuldades, e at mesmo almejar benefcios a partir dela, o que explicitado pela seleo lexical bom ter um chegado pra contar na hora que a coisa aperta. O empregado se aproxima de algo que, enquanto trabalhador, no possui o poder real associado cadeia de comando da organizao: (12) costa quente!? Aqui tem muita gente que eu sei que assim com os poderosos, com estes caras a gente tem que ficar esperto, no d pra dar bobeira no, aqui a gente brinca que eles so os chefitos porque o chefe dele passa tudo pra ele fazer, at parece que eles tm poder de mandar nos outros, proc (sic) ver como n? (Entrevistado A-10) Percebe-se pelo discurso (12), que o empregado citado, estando perto dos que exercem o poder real (gerentes e supervisores), busca uma aproximao afetiva com seu superior, um movimento planejado. Pouco a pouco o superior vai confiando neste empregado, aumentando, na mesma proporo, seu poder simblico. O superior chega at delegar funes a este empregado. Neste ponto, para colegas deste empregado o seu poder simblico tem o mesmo efeito do poder real, pois mesmo que saibam que ele no tem a autoridade hierrquica, acabam obedecendo-o pelo poder real emanado de uma fonte prxima a ele. O empregado passa a ser reconhecido como poderoso na empresa pela suas alianas estratgicas que foi capaz de construir. Existem, dessa forma, estratgias de poder de atores sociais desprovidos de recursos. Conforme Ouimet (2002), quando em uma condio de liberdade, como a possibilidade de relacionamento estreito com superiores, o empregado v a possibilidade de, atravs desta, obter vantagens e respeito perante colegas.

13

Consideraes finais O objetivo deste trabalho foi identificar e analisar como atores sociais desprovidos de recursos exercem poder nas organizaes. Os principais resultados da pesquisa apontaram o uso de quatro estratgias principais de poder usadas pelos entrevistados: a experincia adquirida e sua negociao; a diversificao de vnculos afetivos; a obedincia submissa; e a popularidade planejada. A primeira das estratgias de poder baseia-se no conhecimento adquirido no cotidiano de trabalho e na barganha desse know how. Embora organizao procure prescrever padres para a execuo de atividades, a prescrio no contempla todas as informaes para a execuo, o que d margem para que alguns empregados mais experientes, os conhecedores usem certo know how alm do prescrito, um diferencial em relao a outros, o que se constitui capital simblico considerando que toda forma de saber tambm de poder. E estes conhecedores barganham o conhecimento com empregados mais jovens de acordo com seu merecimento e com o estabelecimento de uma relao de confiana e respeito entre eles. O conhecimento adquirido, assim, um meio de defender ou almejar uma posio na empresa. A diversificao de vnculos afetivos a segunda estratgia de poder identificada. Baseia-se na idia de que preciso estabelecer relaes afetivas com vrios grupos distintos, para criar uma espcie de teia de relacionamentos sociais ao redor do ator social. Uma vez que os membros de grupos estreitam vnculos sociais entre si, esta uma estratgia arriscada sob a perspectiva de que, se o diversificador se aproximar demais do outro lado, pode vir a se tornar um outsider. Contudo, a aproximao dos detentores de recursos no deixa de ser interessante sob a tica do emprstimo de legitimidade. um risco calculado de poder. A terceira estratgia de poder identificada nas entrevistas a da obedincia submissa. Ela se baseia em uma perspectiva de disciplina, por meio da qual os obedientes esperam reconhecimento, e, com isso, manuteno da posio atual, e, eventualmente, progresso funcional. As condies desfavorveis do mercado de trabalho foram invocadas pelos entrevistados e so parcialmente relevantes para compreender esta estratgia, que tambm se baseia no desenvolvimento de laos afetivos com os detentores de poder. Uma vez que eles possuam lembranas favorveis do carter disciplinado e silencioso do obediente, isso pode levar a que interfiram em prol da sua permanncia ou ascenso organizacional. A popularidade planejada a quarta estratgia identificada. Os populares enfatizam sua visibilidade e bom relacionamento com todos como meio de, assim, serem freqentemente lembrados, e, portanto, protegidos em um contexto desfavorvel qualquer. Seja por meio de apelidos, de constante exposio, ou por serem prximos dos detentores do poder real, os populares, em alguns casos, chegam a ser representantes do poder formal ainda que no o exeram de fato. Mas a proximidade da fonte lhes reserva um local mais seguro em um quadro de instabilidade. As organizaes so sistemas voltados a uma lgica capitalista de produo que busca prescrio e controle como formas de alcance dos objetivos de expanso dos lucros. Portanto, a viso capitalista do poder esta voltada para um sistema de domnio representado pela estruturao racional das organizaes que busca construir o campo de ao dos agentes organizacionais. Tudo o que pode desestabilizar o sistema no bem visto, pois representa um ameaa lgica dominante. Nesse sentido, falar sobre temas como poltica e poder sem reconhec-los como fenmenos inerentes dinmica social, faz parte da luta pela preservao e estabilizao das relaes, uma forma de evitar que pensamentos de ordem subversiva desestabilizem o sistema. Entretanto, mesmo que os gestores insistam em no reconhecer os comportamentos polticos dos agentes sociais, eles podem ser observados nas prticas sociais. O poder nas organizaes, contudo, no est centrado nas definies formais, estas so apenas parte de um sistema maior, o sistema social que onde o poder circula passando por 14

todos os agentes sem possibilidade de deteno. Nas organizaes, assim, independente da posio ocupada ou dos recursos que possui, o agente tem condies de interpretar as regras do jogo e partir para ao mediante estratgias que lhe permitam mover-se de forma favorvel no campo em que se insere, exercendo, assim, o poder. Referncias BOURDIEU, P. O poder simblico. 11. ed. Rio de Janeiro: Bertrand Brasil, 2007. CERTEAU, M. A inveno do cotidiano. Petrpolis: Vozes, 1999. CHANLAT, J. F. O indivduo na organizao: dimenses esquecidas. So Paulo: Atlas, 1996. CHAZEL, F. Poder. In: BOUDON, R. Tratado de sociologia. Rio de Janeiro: Jorge Zahar, 1995. CLEGG, S. Poder, linguagem e ao nas organizaes. In: CHANLAT, J. F. (Org). O indivduo na organizao: dimenses esquecidas. So Paulo: Atlas, 1996. v.1 CRUBELLATE, J. M. Participao como controle social: uma crtica das estruturas organizacionais flexveis. RAE-eletrnica, So Paulo, v.3, n.2, art.20, jul./dez. 2004. DUPUIS, J. P. Antropologia, cultura e organizao: uma proposta de um modelo construtivista. In: CHANLAT, J. F. (Org). O indivduo na organizao: dimenses esquecidas. So Paulo: Atlas, 1996. v.3 ENRIQUEZ, E. O individuo preso na armadilha da estrutura estratgica. In. PRESTES MOTTA. F. C.; FREITAS, M. E. (Org). Vida psquica e organizao. Rio de Janeiro: FGV, 2000. FARIA, J. H. Poder real e poder simblico: o mundo das intrigas e tramas nas organizaes In: CARRIERI, A. P.; SARAIVA, L. A. S. (Org). Simbolismo organizacional no Brasil. So Paulo: Atlas, 2007. FARIA, J. H. Economia poltica do poder. Curitiba: Juru, 2004. v.1. FARIA, J. H. Poder e relaes de poder nas organizaes. In: VIEIRA, M. M. F.; CARVALHO C. A. (Org.). Organizaes, instituies e poder no Brasil. Rio de Janeiro: FGV, 2003. FOUCAULT, M. Microfsica do poder. Rio de Janeiro: Graal, 1979. GOFFMAN, E. Manicmios, prises e convnios. So Paulo: Perspectiva, 1974. HARDY C.; CLEGG S. R. Alguns ousam cham-lo de poder. In: CLEGG S. R. (Org.). Handbook de estudos organizacionais: reflexes e novas direes. So Paulo: Atlas, 2001. MACHADO, R. Introduo: por uma genealogia do poder. In: FOUCAUT, M. Microfsica do poder. Rio de Janeiro: Graal, 1979. MARX, K. As lutas de classes na Frana (1848-1850). So Paulo: Global, 1986. 15

MELO, M. C. O. L. Estratgia do(s) empregado(s) no quotidiano das relaes de trabalho: a construo de processos de auto-regulao. In: DAVEL, E.; VASCONCELOS, J. (Org.). Recursos humanos e subjetividade. Petrpolis: Vozes, 1995. MINAYO, M. C. S. (Org.) Pesquisa social: teoria, mtodo e criatividade. 6.ed. Rio de Janeiro: Vozes, 1994. OUIMET, G. Estratgia de poder e atores desprovidos de recursos. Revista de Administrao de Empresas, So Paulo, v. 43, n. 1, p. 49-59, jan./mar. 2002. PAGS, M.; BONETTI, M.; GAULEJAC. V.; DESCENTRE, D. O poder das organizaes. So Paulo: Atlas, 1987. PRESTES MOTTA, F. C. Organizao e poder. So Paulo: Atlas, 1986. PRESTES MOTTA, F. C. Controle social nas organizaes. Revista de Administrao de Empresas, So Paulo, v.19, n.3, p.11-25, jul./set. 1979. SARAIVA, L. A. S.; CARRIERI, A. P. Simbolismo e dinmica nas organizaes. In: ENCONTRO DE ESTUDOS ORGANIZACIONAIS, V, 2008, Belo Horizonte. Anais... Belo Horizonte: ANPAD, 2008. SILVA, A. R. L.; JUNQUILHO, G. S.; CARRIERI, A. P. Polticas de RH: instrumentos de consenso e ambigidade. Revista de Administrao Contempornea, Curitiba, v.12. n. 1, p. 11-33, jan./mar. 2008. SILVEIRA, R. A. Michel Foucault: Poder e anlise das organizaes. Rio de Janeiro: FGV, 2005. SROUR, R. H. Poder, cultura e tica nas organizaes: o desafio das formas de gesto. Rio de Janeiro: Campus, 2005. VIEIRA, A. Cultura, poder e identidade nas organizaes. Revista de Administrao da FeadMinas, Belo Horizonte, v.1, n.1, p.61-75, jan./jun. 2004. WEBER. M. A tica protestante e o esprito do capitalismo. 3. ed. So Paulo: Pioneira, 1983. Notas
i

Apelido fictcio para preservar a identidade do entrevistado.

16