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A gesto de recursos humanos em uma instituio pblica brasileira de cincia e tecnologia em sade: o caso Fiocruz*
Mrcio Luiz Braga Corra de Mello** Antenor Amncio Filho***

S u m r i o : 1. Introduo; 2. As exigncias do trabalho em sade; 3. Sobre as competncias na sade; 4. Do planejamento gesto estratgica de recursos humanos; 5.O caso Fiocruz; 6. Resultados e discusso; 7. Consideraes finais. S u m m a ry : 1. Introduction; 2. The demands of healthcare; 3. On healthcare competences; 4. From planning to human resources strategic management; 5. The Fiocruz case; 6.Results and discussion; 7. Final remarks. P a l av r a s - c h av e : administrao de recursos humanos; planejamento estratgico; inovao organizacional; academias e institutos; administrao pblica. K e y w o r d s : human resources management; strategic planning; organizational innovation; academies and institutes; public administration. A partir da dcada de 1970, a crise do padro de acumulao capitalista firmado no binmio taylorismo-fordismo levou sua substituio por formas produtivas flexibilizadas e desregulamentadas. Para enfrentar os novos desafios e garantir sua sobrevivncia, as empresas passaram a investir em modernas tecnologias e adotaram concepes organizacionais com nfase na formao e na gesto de recursos humanos, com o objetivo de atender aos requisitos do processo de trabalho. Este artigo relata a experincia da Fundao Oswaldo Cruz na perspectiva da mudana, fazendo uma abordagem crtica da gesto de recursos humanos em uma instituio

* Artigo recebido em dez. 2007 e aceito em mar. 2009. ** Mestre em gesto de sade pblica. Tecnologista em Sade Pblica do Instituto Oswaldo Cruz, da Fundao Oswaldo Cruz, professor da Faetec da Secretaria de Cincia e Tecnologia do Estado do Rio de Janeiro. Endereo: Av. Brasil, 4365, Pavilho Herman Lentz (Farmanguinhos), sala 1 Manguinhos CEP 21045-900, Rio de Janeiro, RJ, Brasil. E-mail: mello@fiocruz.br. *** Doutor em educao. Pesquisador da Escola Nacional de Sade Pblica Sergio Arouca, da Fundao Oswaldo Cruz. Endereo: Av. Brasil, 4365, DAPS/Escola Nacional de Sade Pblica Manguinhos CEP 21045-900, Rio de Janeiro, RJ, Brasil. E-mail: amancio@ensp.fiocruz.br.

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pblica de cincia e tecnologia em sade, rgo de referncia do Ministrio da Sade que ocupa posio estratgica no Sistema nico de Sade e na formulao da poltica nacional de cincia e tecnologia em sade. O artigo destaca as propostas de inovao em consonncia com os princpios da Carta Iberoamericana de Qualidade na Gesto Pblica e com os critrios do Modelo Iberoamericano de Excelncia em Gesto, visando contribuir para aprimorar a gesto de recursos humanos na Fiocruz, na premissa de que a maior qualificao do corpo de profissionais permitir que a instituio amplie sua atuao e capacidade de melhorar a sade da populao. The management of human resources in a public institution of science and technology in health: the Fiocruz case Since de seventies, the crisis of the capitalist standard of accumulation based on the Taylorist/Fordist binomial caused its substitution by flexible and deregulated production forms. In order to face the new challenges and to guarantee their survival, companies have invested in modern technologies adopted organizational concepts with emphasis in the development and management of human resources, so as to answer the requirements of the new working processes. This article discusses the case of the Oswaldo Cruz Foundation, from the perspective of change, with a critical approach to the management of human resources in a public institution of science and technology in health, which is a reference for the Brazilian Health Ministry and has a strategic position in the Unified Health System. The article is a contribution to the improvement of human resources management at Fiocruz, considering that a higher qualification of the staff will expand the institutions area of activity as well as its capabilities to improve the health of the Brazilian people.

1. Introduo
Observam-se, atualmente, grandes transformaes em vrias reas da nossa vida, que se processam de maneira intensa e acelerada, geralmente associadas ao desenvolvimento tecnolgico. A difuso dessas transformaes por todos os setores da sociedade trouxe consequncias ao desenvolvimento social e econmico e, por isso, a capacidade de gerar e absorver inovaes vem sendo crucial para um pas se tornar competitivo no mundo globalizado, mediante investimentos em reas estratgicas como educao, pesquisa e desenvolvimento tecnolgico, bem como vital assumir uma concepo renovada e revitalizada da gesto do setor pblico. Em nosso pas, as instituies de pesquisa tm procurado assumir um papel fundamental nesse processo, implementando estruturas e formas de gesto que criem condies de estabelecer ligao mais prxima com o setor produtivo e assim responder, mais efetivamente, por inovaes tecnolgicas de relevncia social.
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Pode-se dizer tambm que as transformaes empreendidas no pas a partir dos anos 1990 impactaram de forma decisiva a organizao das atividades de pesquisa cientfica, influenciaram os processos de desenvolvimento tecnolgico e afetaram o sistema educacional e o setor pblico, com consequncias para o campo das inovaes tecnolgicas, promovendo mudanas significativas nas esferas econmica, social e cultural. No Brasil, no que diz respeito ao campo da sade, a Fundao Oswaldo Cruz, na qualidade de instituio de cincia e tecnologia e de suporte ao Ministrio da Sade e ao Sistema nico de Sade, vem fortalecendo o seu compromisso social ao atuar de modo incisivo na construo de polticas pblicas que atendam ao iderio, pautando sua trajetria histrica no fortalecimento de atividades voltadas para o campo da sade pblica, contribuindo para a melhoria das condies e, consequentemente, da qualidade de vida da populao. Cabe destacar que, com as transformaes decorrentes da crise mundial verificada nos anos 1980 e com a redemocratizao do Brasil, ganhou flego o Movimento da Reforma Sanitria, que aglutinou foras polticas progressistas em torno da luta pela universalizao do acesso aos servios de sade e pelo reconhecimento desta como direito de todos e dever do Estado. Esse movimento incentivou um amplo debate nacional em torno de questes ligadas sade, culminando na formulao e no estabelecimento dos princpios e das diretrizes norteadores das aes e servios de sade a serem ofertados populao, consubstanciando um Sistema nico de Sade (SUS) constitucionalmente afirmado. A essncia da concepo do SUS assegurar a todos os brasileiros o direito sade, atendendo aos princpios da universalidade, da equidade e da integralidade e s diretrizes operacionais de descentralizao da gesto, com nfase na estadualizao e na municipalizao, permitindo maior qualidade, rapidez e eficincia nas respostas s demandas da sociedade. Nessa perspectiva, criar e implementar aes que permitam a criao de estratgias de formao e de gesto de recursos humanos para o SUS inclui a previso de medidas direcionadas para processos educacionais que permitam ao trabalhador conhecer as necessidades e dominar os novos requerimentos que o mundo do trabalho apresenta. Este artigo relata a experincia realizada para avaliar a gesto de recursos humanos na Fundao Oswaldo Cruz pela tica da incorporao dos trabalhadores e do ambiente complexo que conforma uma instituio de cincia e tecnologia, luz dos novos conceitos e exigncias do mundo do trabalho, como forma de contribuir para o fortalecimento das mltiplas aes levadas a termo pela instituio.
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2. As exigncias do trabalho em sade


Os requerimentos de recursos humanos esto determinados pela existncia de uma gesto pautada por padres de qualidade, eficincia, eficcia e efetividade, ditados pela dinmica dos processos de pesquisa, desenvolvimento tecnolgico e inovao, em um mundo cada vez mais dinmico e competitivo:
no contexto de incessantes transformaes do mundo corporativo, o maior desafio da rea de recursos humanos tem sido integrar as organizaes e as pessoas numa nica direo a que produza os melhores resultados empresariais e que ao mesmo tempo satisfaa os anseios de crescimento e valorizao, tanto profissional quanto humana, de cada indivduo.[...] Como consequncia, as polticas, prticas e programas de RH esto [...] considerando mais profundamente os aspectos culturais, os valores, as atitudes, as competncias requeridas e as necessidades das organizaes e seus colaboradores. (Sigollo e Prestes Rosa, 2002)

A partir da dcada de 1970, com a crise do padro de acumulao capitalista firmado no binmio taylorismo-fordismo, teve incio o processo de substituio do modelo vigente por formas produtivas flexibilizadas, desreguladas e desregulamentadas. Como consequncia, surgiu a necessidade de formular e de implantar novos modelos de gesto do trabalho:
o sistema flexvel surgiu como uma possvel resposta para superar essa rigidez. [...] As novas tecnologias permitem a transformao das linhas de montagem tpicas da grande empresa em unidades de produo de fcil programao que podem atender s variaes do mercado (flexibilidade do produto) e das transformaes tecnolgicas (flexibilidade do processo). (Castells, 2005:211-212)

Para melhor enfrentar os desafios, as empresas passaram a investir em novas tecnologias, de base microeletrnica e adotaram modernas concepes organizacionais, reduzindo seus nveis hierrquicos e, utilizandose de inovaes tecnolgicas para garantir sua sobrevivncia, com efeitos diretos na gesto do trabalho. Particularmente no setor pblico, fez-se indispensvel a implantao de uma nova cultura organizacional com vistas melhoria da gesto. Nas duas ltimas dcadas, o processo de internacionalizao da economia que estabeleceu novo padro de relacionamento entre os pases, aliado ao
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questionamento acerca do papel do Estado e s reformas polticas de desenho neoliberal, adotadas como soluo para a crise econmica mediante a reduo do aparato estatal com o objetivo de diminuir os gastos pblicos, tiveram como consequncia o desestmulo s polticas pblicas efetivadas pelo estado de bem-estar social (welfare state). No contexto de (re)ordenamento do mundo do trabalho, de (re)definio de questes de cunho social, poltico, econmico e cultural, algumas caractersticas sobressaem: o uso intensivo de inovaes tecnolgicas no sistema produtivo, a reduo dos postos de trabalho, o desemprego estrutural, o aumento da excluso social, a substituio do trabalho rotineiro e repetitivo por um trabalho que requer capacidade de anlise, de deciso e de redirecionamento da ao em tempo real, em um nvel que apenas o crebro humano pode dominar. De acordo com Castells (2005): todas as outras atividades so potencialmente susceptveis de automao e, portanto, o trabalho nelas envolvido dispensvel. Na dinmica de crise da sociedade do trabalho ocorreu um fenmeno contraditrio: a ampliao do desemprego e do trabalho precarizado e informal e, simultaneamente, a emergncia de um trabalho revalorizado, no qual o trabalhador deve exercer, cada vez mais, funes abstratas e executar, cada vez menos, trabalho manual, de modo que a atividade estritamente laborativa se torna mais intelectualizada, complexa, autnoma e coletiva. Assim, o trabalho no qualificado, fragmentado, repetitivo, rotineiro e prescrito, caracterstico do modelo taylorista/fordista, nas instituies que adotaram novas formas de organizao substitudo por um trabalho polivalente, integrado, em equipe, com mais flexibilidade e autonomia, o que exige maior capacidade de reflexo por parte do trabalhador. A excelncia e a qualidade no esto na submisso do saber a um manual, nem na rigidez prescritiva e racionalidade tecnicista ou tecnocrtica que limitam a criatividade do profissional. O trabalhador apoiado exclusivamente nos manuais de normas e procedimentos tornou-se anacrnico diante da nova realidade. Com o trabalho individualizado substitudo pelo trabalho em grupo percebe-se a importncia que as equipes de trabalho, gradativamente, foram adquirindo. Portanto, possvel dizer que as capacidades de diagnstico e de soluo de problemas, conjugadas com aptides para tomar decises, trabalhar em equipe, enfrentar situaes em constantes mudanas e intervir para melhorar a qualidade dos processos, produtos e servios, passaram a ser exigidas dos trabalhadores, diante das mudanas na natureza e no processo de trabalho.
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Quadro 1

O mundo do trabalho
Perspectiva industrial (taylorismo/fordismo) Operador Trabalho rotineiro, manual Executar o prescrito Executar aes Saber-fazer individualizado Esquemas elementares Rigidez no sistema de produo Gerenciamento pelo controle Repetio, previsibilidade Simplicidade e no qualificao Exigncia unidimensional Perspectiva da sociedade do conhecimento Ator, reflexivo Trabalho requer capacidades de anlise, abstrao e generalizao Tomar iniciativas, atitudes Executar aes/ateno a acontecimentos Saber agir coletivamente Esquemas tecnolgicos complexos Flexibilidade de produtos e processos Gerenciamento pela liderana Inovao, imprevisibilidade Complexidade e competncias Exigncia multidimensional, polivalncia

A primeira e mais abrangente tendncia de evoluo organizacional identificada a transio da produo em massa para a produo flexvel, ou do fordismo ao ps-fordismo. [...] Quando a demanda de quantidade e qualidade tornou-se imprevisvel; quando os mercados ficaram mundialmente diversificados e, portanto, difceis de ser controlados; e quando o ritmo da transformao tecnolgica tornou obsoletos os equipamentos de produo com objetivo nico, o sistema de produo em massa ficou muito rgido e dispendioso para as caractersticas da nova economia. (Castells, 2005:211-212)

O movimento de ajuste macroestrutural que, nas duas ltimas dcadas, vem atingindo o setor industrial tambm ocorreu no setor sade. Embora a complexidade do trabalho em sade parea aproximar-se da produo industrial em alguns momentos, os dois setores tm focos diferentes e especficos. Essa compreenso possibilita o entendimento de como as mudanas no mundo do trabalho acontecem em funo da reestruturao produtiva, da incorporao tecnolgica, e como se processam as transformaes humanas nessa nova relao. O trabalho em sade guarda, porm, algumas caractersticas e especificidades singulares: um trabalho reflexivo, em que as decises a serem tomadas implicam a articulao de vrios saberes que provm de diferentes instncias, razo pela qual no pode seguir uma lgica rgida como
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a da produo material de bens, sendo complexa sua normatizao tcnica e avaliao da produtividade. No panorama de mudanas no processo de trabalho em sade, com a constante introduo e utilizao de inovaes tecnolgicas, consoante as novas formas de organizao do trabalho em busca da melhoria da qualidade e da produtividade dos servios, tornam-se imperativos a compreenso global do processo de trabalho, a maior articulao entre os diversos setores para o desenvolvimento de modelos de ateno voltados para a qualidade de vida, a maior integrao das aes dos diferentes agentes que atuam na rea da sade, a comunicao entre os diferentes membros da equipe, a maior liberdade de deciso e autonomia para intervir no processo de trabalho. Assim, cabe apontar as diversas expresses da diferenciao do trabalhador coletivo em sade quanto s suas formas de organizao, seus diferentes graus de autonomia, suas distintas representaes no imaginrio social, suas formas de validao educacional e legal, alm de seus estatutos corporativos. Vale ressaltar outro componente que o elevado grau de diviso do trabalho observado na produo dos servios de sade e que tem resultado no aparecimento e na consolidao de novas categorias profissionais e ocupacionais, como consequncia da expanso do desenvolvimento tecnolgico. Nota-se, tambm, a importncia das funes de delegar e descentralizar as aes no processo de trabalho. fundamental, portanto, ampliar a qualificao dos trabalhadores, tanto na dimenso tcnica especializada quanto na dimenso tico-poltica, comunicacional e de inter-relaes pessoais, para que possam agir como sujeitos no mundo do trabalho (Santana, 1999; Deluiz, 2001).
Quadro 2

O trabalho em sade
Requer melhor formao geral Articulao de vrios saberes No possui lgica rgida como a produo Maior capacidade reflexiva Difcil normatizao Trabalho intensivo em C&T e inovao Compreenso global do processo Maior integrao entre os diferentes agentes Humanizao do cuidado Carter multiprofissional, interdisciplinar Maior autonomia para intervir no processo Aes descentralizadas

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3. Sobre as competncias na sade


Diante de um mercado de trabalho complexo, instvel, flexvel e mutvel, ampliam-se os requerimentos relativos s qualificaes dos trabalhadores, tornando necessrio instituir um modelo de formao e de gesto da fora de trabalho baseado em competncias profissionais a gesto por competncias que aparece como alternativa usualmente adotada pelas instituies, muitas delas utilizando o conceito de competncia para direcionar suas aes estratgicas de recursos humanos com o objetivo principal de assegurar melhor qualidade e competitividade:
O aprofundamento da globalizao das atividades capitalistas e a crescente busca de competitividade levaram ao alinhamento definitivo das polticas de recursos humanos s estratgias empresariais, incorporando prtica organizacional o conceito de competncia, como base do modelo para se gerenciar pessoas, apontando para novos elementos na gesto do trabalho. (Deluiz, 2001)

Para Fleury e Fleury (2000), o aumento da instabilidade poltica e econmica dos mercados e da competitividade global tem levado as empresas a relacionarem a formao de competncias definio da estratgia organizacional em uma tentativa de criar mais competncia interna:
De um lado temos a organizao, com um conjunto prprio de competncias. Estas originam-se da gnese e do processo de desenvolvimento da organizao e so concretizadas no seu patrimnio de conhecimentos.[...] De outro lado temos as pessoas, com seu conjunto de competncias que pode ou no estar sendo aproveitado pela empresa. Organizao e pessoas, lado a lado, propiciam um processo contnuo de troca de competncias. A empresa transfere seu patrimnio para as pessoas, enriquecendo-as e preparando-as para enfrentar novas situaes profissionais e pessoais, dentro ou fora da organizao. As pessoas, por seu turno, ao desenvolver sua capacidade individual, transferem para a organizao seu aprendizado, dando-lhe condies para enfrentar novos desafios. (Dutra, 2001)

frequente na literatura sobre o assunto a utilizao de expresses como gesto baseada em competncias, gesto de pessoas baseada em competncias, gesto de desempenho baseada em competncias e gesto de competncias; tais expresses, apesar das diferenas de ordem semntica, para este artigo representam a mesma ideia.


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Segundo essa abordagem, a organizao define a sua estratgia e as competncias necessrias para implement-las, num processo de aprendizagem permanente. por meio do processo de aprendizagem e de gesto do conhecimento que as organizaes podem desenvolver as competncias necessrias para a realizao de sua estratgia competitiva.

O conceito de competncia
Com relao s prticas de recursos humanos, variadas so as formas de utilizao do termo competncia. No entanto, possvel perceber a existncia de duas fortes correntes de pensamento relacionadas questo: uma representada, sobretudo, por autores franceses (Zarifian e Le Boterf, entre outros) e outra, por autores norte-americanos (McClelland e Boyatzis). A primeira entende a competncia como as realizaes da pessoa em determinado contexto, e a segunda associa o conceito a um estoque de qualificaes (conhecimento, habilidades e atitudes) independente do contexto em que o indivduo est situado. O sentido de competncia que emergiu na literatura francesa procurava ir alm do conceito de qualificao, que estava restrito aos diplomas e aos cdigos de profisses e vinculado escolarizao e sua correspondncia no trabalho assalariado, no qual o status social e profissional estava inscrito nos salrios e no respeito simblico atribudo a carreiras de longa durao (Paiva, 2000). A crise da noo de posto de trabalho, associado ao modelo de classificaes e de relaes profissionais fordistas, resultou na adoo de um modelo de organizao do trabalho e de gesto da produo calcado nas competncias e no desempenho individual dos trabalhadores. Est em curso, portanto, um processo de mudana cuja caracterstica a passagem da lgica centrada no posto de trabalho para outra, centrada nas competncias do trabalhador. Nesse modelo, importa no s avaliar a posse dos saberes escolares ou tcnico-profissionais, mas a capacidade de mobiliz-los para resolver problemas e enfrentar imprevistos em situao de trabalho. Os componentes no organizados da formao, como as qualificaes tcitas ou sociais e a subjetividade do trabalhador assumem, no modelo das competncias, extrema relevncia (Deluiz, 1995). No dizer de Zarifian (2001), competncia a inteligncia prtica de situaes que se apoiam sobre os conhecimentos adquiridos e os transformam com quanto mais fora, quanto mais aumenta a complexidade das situaes.

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Por sua vez, Carbone e colaboradores (2006) a consideram como o desempenho expresso pela pessoa em determinado contexto, em termos de comportamentos e realizaes decorrentes da mobilizao e aplicao de conhecimentos, habilidades e atitudes no trabalho. Em razo da atribuio que conferem, possvel classificar as competncias em duas grandes categorias: as competncias humanas, individuais ou profissionais e as competncias organizacionais; a primeira relacionada a indivduos ou a pequenas equipes de trabalho e a segunda a uma organizao ou a uma de suas unidades produtivas. Para Fleury e Fleury (2001), competncia um saber agir responsvel e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos e habilidades que agreguem valor econmico para a organizao e valor social ao indivduo. Sob essa compreenso, a competncia agrega, a um s tempo, valor econmico e social organizao e aos indivduos, na medida em que contribui para a realizao da estratgia organizacional e expressa o reconhecimento organizacional no tocante capacidade do indivduo. Como visto, as interpretaes e definies de gesto por competncias e de competncias so to numerosas quanto diferentes entre si, revelando vrias concepes na gesto de recursos humanos. No entanto, o conceito de competncia tem sido utilizado para relacionar estratgia e processos de aprendizagem organizacional, e pode representar, tanto no plano terico quanto no plano concreto das prticas gerenciais, uma reestruturao do campo da gesto de recursos humanos.

Gesto de recursos humanos e estratgia organizacional


A gesto por competncias prope-se a alinhar esforos para que as competncias humanas possam gerar e sustentar as competncias necessrias consecuo dos objetivos estratgicos de uma organizao. A figura 1 ilustra as principais etapas (ou fases) de um modelo de gesto por competncias e expe a sua lgica de funcionamento. Em resumo, possvel dizer que a gesto por competncias objetiva gerenciar o gap de competncias que eventualmente existe na organizao, visando minimiz-lo. No entanto, a reduo ou eliminao de eventuais gaps de competncias est condicionada ao mapeamento das competncias necessrias consecuo da estratgia organizacional. A utilizao de modelos de gesto por competncias impacta significativamente os principais subsistemas e processos de gesto de recursos humanos, como o planejamento, a avaliao de

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desempenho, a educao corporativa, a identificao e alocao de talentos, a orientao ao trabalhador visando a sua ascenso profissional, a melhoria da remunerao e a obteno de benefcios, bem como a excelncia e a qualidade do trabalho. Assim, a gesto por competncias pode ser considerada um instrumento de mudana cultural e um meio de propiciar mais flexibilidade, adaptabilidade e esprito corporativo s instituies. Com a gesto por competncias podem ser vinculados, por um lado, os principais objetivos de uma instituio e, por outro, o desenvolvimento de competncias. Em rgos pblicos, pode-se adotar a gesto por competncias como alternativa de gesto flexvel e empreendedora que possibilite melhorar a qualidade e a eficincia dos servios, incitando os trabalhadores do servio pblico a desenvolver suas competncias e, consequentemente, desenvolver as competncias do governo em seu conjunto.
Figura 1

Modelo de gesto por competncias


Formulao da estratgia organizacional

Definio da misso, da viso de futuro e dos objetivos estratgicos Definio de indicadores de desempenho organizacional Diagnstico das competncias essenciais organizao

Desenvolvimento de competncias internas Diagnstico das competncias humanas ou profissionais Captao e integrao de competncias externas

Formulao dos planos operacionais de trabalho e de gesto

Definio de indicadores de desempenho e remunerao de equipes e indivduos

Acompanhamento e avaliao

Fonte: Carbone et al. (2006).

4. Do planejamento gesto estratgica de recursos humanos


A complexidade do mundo moderno, caracterizado por instabilidade e incertezas, obriga as empresas a se posicionarem com um mnimo de antecipao para enfrentarem esse ambiente de mudanas, o que torna vital o exerccio gerencial de planejamento do empreendimento. Tal fato ocorre tambm nos
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rgos pblicos. Sistematicamente, as empresas esto adotando procedimentos de identificao de mudanas prospectivas e de tendncias de mercados, previso de necessidades de recursos e criao de novas maneiras de operar, tendo em vista os objetivos empresariais ou governamentais. Essa maneira de agir, que usualmente denominada de planejamento estratgico, vem sendo amplamente utilizada no mundo empresarial. Contudo, a literatura mostra que no h consenso, entre as organizaes, em relao definio de estratgia, dada complexidade contida na expresso, cabendo a ele inmeras definies, abordando diferentes aspectos. Segundo Porter (1986), estratgia pode ser definida como a criao e o implemento de aes ofensivas e defensivas que uma empresa empreende em seu setor de atuao, para enfrentar, com sucesso, a concorrncia de outras empresas, visando garantir sua competitividade e, assim, obter maior retorno sobre seus investimentos. Portanto, o planejamento estratgico uma das ferramentas da administrao para lidar satisfatoriamente com processos dinmicos de mudana e transformaes que, por sua vez, impem mudanas nas organizaes. Ele passou a ser utilizado a partir dos anos 1970, desenvolvido sob um processo deliberado do pensamento estratgico, no qual a tcnica mais clssica era a anlise de Swot. O planejamento estratgico pretende conhecer o ambiente interno para concentrar e direcionar as foras internas a uma organizao, de maneira a que todos os seus funcionrios trabalhem na mesma direo. Ademais, procura analisar o ambiente externo organizao e adapt-la a ele, para que seja capaz de antever o futuro e agir proativamente, precavendo-se para reagir e enfrentar os desafios que forem surgindo. O objetivo que a organizao domine e conduza o processo de transformao e desenvolvimento, evitando ser envolvida e prejudicada por fatores externos, sobre os quais no tenha ingerncia e controle. Isso no significa que o futuro possa ser previamente moldado, mas que a anlise das mudanas e das possibilidades de adaptao aumenta a capacidade da organizao para melhor lidar com eventuais crises que podero surgir.

Pensamento estratgico, segundo Lobato e colaboradores (2003:21), o sistema de levantamento e avaliao de situaes com o objetivo de definir a estratgia da empresa e ao qual devem subordinar-se todas as suas decises e operaes.  Tipo de anlise baseada em foras, fraquezas, oportunidades e ameaas de uma organizao. Essa tcnica baseada na avaliao do ambiente interno da empresa, mediante a anlise de suas foras e fraquezas, e do ambiente externo, mediante suas oportunidades e ameaas.


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Para melhor compreender o planejamento estratgico, importante no consider-lo apenas um mtodo ou uma tcnica, mas um enfoque e uma perspectiva para lidar com situaes complexas e processos de transformaes acentuados e dinmicos. Trata-se, ento, de uma concepo que pressupe um pensamento estratgico e que se desdobra na realizao de aes concretas. importante frisar que o planejamento estratgico representa um processo contnuo, permanente e cclico. Na dcada de 1980, ganhou importncia a escola da administrao estratgica, que trouxe como novidade a demonstrao de que a implementao das estratgias to importante quanto a sua formulao, destacando o lado prescritivo do pensamento estratgico. Ansoff, um dos principais pensadores dessa escola, defendia a estratgia como um conjunto de regras de deciso para orientar o comportamento de uma organizao. Na dcada de 1990, assistiu-se valorizao da gesto estratgica, mediante um enfoque mais sistmico do processo de planejamento e das funes estratgicas, visando estabelecer a integrao de todos os setores da empresa, com a finalidade de melhor alocar os recursos para atingir os objetivos organizacionais. Um processo sistemtico e constante de tomada de decises, cujos efeitos devero ocorrer em futuros perodos de tempo, composto de aes interdependentes e inter-relacionadas que visam ao alcance de objetivos estabelecidos. Para efeito deste artigo, planejamento estratgico est sendo compreendido como a ao (ou conjunto de aes) realizada para que se defina a estratgia organizacional e gesto estratgica como o processo de ao gerencial, contnuo e sistemtico, que visa assegurar organizao senso de direo e continuidade em longo prazo, assim como flexibilidade e agilidade cotidianas.

O planejamento estratgico de recursos humanos em sade


Na tentativa de relacionar planejamento estratgico e recursos humanos em sade, Rovere (1993) destaca:

Igor Ansoff, nascido em 1918 em Vladivostok (Rssia), foi professor e consultor norte-americano. Formou-se na Brown University em engenharia e matemtica e trabalhou na Rand Corporation e, posteriormente, na Lockheed. conhecido como o pai da gesto estratgica. Faleceu em 2002, em San Diego, Califrnia. Ansoff entendia a administrao estratgica como um processo sistemtico para a tomada de decises, objetivando o sucesso da empresa em seu ambiente futuro.  De acordo com Teixeira e colaboradores (2005), o planejamento estratgico pode ser uma das etapas da gesto estratgica.


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La planificacin estratgica de recursos humanos em salud puede definirse o delimitarse como la planificacin intencionada de intervenciones que diferentes instituciones, actores o fuerzas sociales realizan sobre el Proceso de desarollo de recursos humanos en salud, considerado como un objeto de transformacin socialmente determinado. [...] En consecuencia, la Planificacin Estratgica de Recursos Humanos en Salud debe ser un instrumento de transformacin puesto al alcance de aquellos trabajadores de salud que, dispuestos a mudar de objetos a sujetos, son problematizados y problematizam una determinada realidad que deviene en objeto de transformacin.

Em nossa realidade, ainda incipiente a compreenso de que a rea de recursos humanos deve atuar de forma proativa e empreendedora, antevendo e antecipando-se s mudanas e tendncias de mercado, garantindo melhores resultados. O que se observa, na maioria das organizaes, pblicas ou privadas, que persiste o modelo tradicional de gesto de recursos humanos (simbolizado nas atribuies de um departamento de administrao e controle de pessoal), ou seja, ela no percebida como uma questo estratgica, alinhada misso da organizao. A gesto estratgica de recursos humanos representa importante iniciativa no sentido de estabelecer condies para promover o entendimento e a identificao dos indivduos com a organizao. Propicia adequao e coerncia das polticas e prticas de recursos humanos aos objetivos estratgicos da organizao, mediante o envolvimento e o comprometimento dos diferentes nveis hierrquicos da organizao no processo de construo das aes para realizao da misso institucional. A gesto estratgica de recursos humanos no se restringe ao planejamento e controle da fora de trabalho. Ela integra os recursos humanos aos objetivos da organizao, por meio da implantao de um conjunto de diretrizes, polticas e aes. possvel afirmar que uma importante etapa para propiciar a melhoria na gesto do trabalho em uma instituio, possibilitando transformar estratgias em aes. uma ferramenta para dar suporte relao contnua entre pessoas e instituio, agregando valor e podendo contribuir, decisiva e harmonicamente, no desenvolvimento da instituio e das pessoas que nela atuam.

5. O caso Fiocruz
Este artigo foi elaborado tendo como referncia os resultados de um estudo de caso, objetivando conhecer e analisar a gesto do trabalho em uma instituirap Rio de Janeiro 44(3):613-36, Maio/jun. 2010

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o pblica de cincia e tecnologia aplicadas sade, procurando identificar a poltica e os procedimentos da incorporao e gesto da fora de trabalho, bem como os preceitos de qualidade e excelncia utilizados na gesto de RH, buscando confrontar a teoria com a prtica. O estudo de caso permitiu observar, descrever e explorar aspectos de uma dada realidade, resultando em uma caracterizao abrangente dos dados e na anlise aprofundada de uma realidade em sua complexidade e em seu dinamismo prprio, reunindo informaes relevantes para a tomada de deciso ou propostas de interveno (todas elas em consonncia com os princpios da Carta Iberoamericana de Qualidade na Gesto Pblica e com os critrios do Modelo Iberoamericano de Excelncia em Gesto), visando modificar certas caractersticas ou maneiras de agir da instituio em relao gesto de seus recursos humanos. Alm de levantamento bibliogrfico sobre o assunto, foram utilizadas no estudo de caso vrias fontes de dados, como entrevistas com gestores de recursos humanos da instituio enfocada, identificao e anlise de documentos (leis, normas, regulamentos, pareceres, portarias, recomendaes, relatrios gerenciais e registros histricos). O estudo compreendeu quatro fases. A primeira consistiu em delimitar o local em que seria desenvolvido; a segunda foi de coleta de dados; a terceira foi a anlise e interpretao dos dados e, a quarta, a redao do relatrio e da proposta de melhorias como uma inovao gerencial institucional. No desenvolvimento do estudo, adotou-se a abordagem qualitativa; no tocante coleta e anlise dos dados, foi utilizado roteiro de entrevista. A investigao buscou estabelecer o que era importante para os sujeitos que atuam no universo pesquisado. A Fiocruz foi escolhida como campo de estudo por ser uma instituio que, nos ltimos anos, tem demonstrado interesse e envidado esforos para profissionalizar a gesto rumo melhoria da qualidade dos servios pblicos prestados populao. Tambm pelo fato da sua fora de

A Carta Iberoamericana de Qualidade na Gesto Pblica um instrumento que serve como guia e orientao aos governos latino-americanos para alcanar a viabilidade de sistemas de qualidade e excelncia.  O Modelo Iberoamericano de Excelncia na Gesto um modelo supranacional que tenta criar um ponto de referncia nico no qual so refletidos os diferentes modelos de excelncia nacional dos pases latino-americanos. Este modelo aplicvel s empresas privadas e instituies pblicas e serve para avaliar uma organizao, estabelecer planos de progressos, identificar seus pontos fortes e setores para melhoria. Alm disso, uma fonte de informao para o desenvolvimento e planejamento estratgico.


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trabalho possuir perfil diversificado, possibilitando averiguar elementos para subsidiar uma proposta inovadora na gesto pblica de recursos humanos em sade no Brasil. O roteiro de entrevista semiestruturada foi elaborado visando compreender os procedimentos adotados pela instituio Fiocruz na rea de recursos humanos, com a escolha dos entrevistados determinada pela posio ocupada em postos estratgicos da rea de gesto da Fiocruz. Com a finalidade de analisar os resultados obtidos a partir das entrevistas realizadas, foi adotado e utilizado o mtodo do discurso do sujeito coletivo (DSC), de Lefvre e Lefvre (2005).

A Fundao Oswaldo Cruz


Vinculada ao Ministrio da Sade do Brasil, a Fundao Oswaldo Cruz (Fiocruz) a mais destacada instituio de cincia e tecnologia em sade da Amrica Latina e a principal instituio no universitria de formao e qualificao de recursos humanos para o Sistema nico de Sade e para a rea de cincia e tecnologia em sade no Brasil. Promover a sade e o desenvolvimento social, gerar e difundir conhecimento cientfico e tecnolgico, ser um agente da cidadania so conceitos que pautam a atuao dessa instituio em toda a sua trajetria. A Fiocruz abriga atividades que incluem o desenvolvimento de pesquisas; a prestao de servios hospitalares e ambulatoriais de referncia em sade, a fabricao de vacinas, de medicamentos, de reagentes e de kits diagnsticos, a informao e a comunicao em sade, cincia e tecnologia, o controle de qualidade de produtos e de servios em sade, o ensino e a formao de recursos humanos. A Fiocruz est presente em todo o territrio brasileiro, seja mediante diferenciadas aes de suporte ao Sistema nico de Sade, na formulao de estratgias de interveno no campo da sade pblica, nas atividades de ensino e pesquisa, em expedies cientficas ou na oferta de diversificados servios e produtos. Tem por misso:
gerar, absorver e difundir conhecimentos cientficos e tecnolgicos em sade pelo desenvolvimento integrado das atividades de pesquisa e desenvolvimento tecnolgico, ensino, produo de bens, prestao de servios de referncia e informao, com a finalidade de proporcionar apoio estratgico ao Sistema nico de Sade e contribuir para a melhoria da qualidade de vida da populao e para o exerccio pleno da cidadania. (Fiocruz, 2005)

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Em dezembro de 2007, a Fiocruz possua uma fora de trabalho composta por 9.681 trabalhadores, somados servidores pblicos, pessoal terceirizado, prestadores de servio, com atividades em programas sociais e profissionais sob vnculos de fomento tcnico e cientfico de carter temporrio. Destes, 4.202 (43,4%) so servidores ativos permanentes e 5.479 (56,6 %) so trabalhadores com outra modalidade de vnculo (figura 2):
Figura 2

Distribuio da fora de trabalho da Fiocruz, segundo vnculo trabalhista

Projeto social 2,2% Servidor ativo 43,4%

Autnomo 0,1%

Terceirizado 54,3%

Fonte: Fiocruz (Relatrio de Atividades, 2007).

Um desafio para a Fiocruz tem sido o de substituir gradativamente os postos de trabalho terceirizados por servidores do quadro permanente. Em funo de um acrdo com o Tribunal de Contas da Unio (TCU), foram aprovadas 3 mil vagas para a Fiocruz, que seriam incorporadas at 2009. Assim, em 2006 realizou-se o maior concurso pblico da histria da instituio, com 1.000 vagas para pesquisadores, tecnologistas, analistas e tcnicos, que tinha por objetivo substituir igual nmero de trabalhadores com vnculos precrios. Ainda em 2006, foi institudo o Plano de Carreiras e Cargos em Cincia, Tecnologia, Produo e Inovao em Sade Pblica da Fiocruz, que permitiu corrigir a situao da coexistncia de cinco planos de cargos na instituio cada um com mecanismos prprios de gesto, fortes discrepncias salariais e iniquidade de direitos relativos a processos de titulao e qualificao. Alm disso, o plano prev drstica reduo da fora de trabalho precarizada existente na instituio, pela criao de 2.000 novas vagas, a serem preenchidas por meio de novos concursos pblicos.

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6. Resultados e discusso
Do estudo realizado emergiram questes e procedimentos que sinalizam pontos frgeis na gesto do trabalho na Fiocruz, tais como: proporo elevada de profissionais no servidores; baixa definio, em termos de quantidade e de qualificao, do quadro de pessoal necessrio para o cumprimento da misso institucional; carncia de estudos em relao ao futuro da Fiocruz e que possibilitariam maior clareza e segurana para a tomada de decises; nfase no modelo de avaliao de desempenho com foco no incremento da remunerao pela via da gratificao, em detrimento da vinculao com o cumprimento de atividades finalsticas da instituio; ausncia de um cdigo de tica do servidor da Fiocruz e diversidade de formas de contratao de pessoal e de concesso de salrios e de benefcios. Entretanto, apesar das dificuldades existentes, possvel observar que a instituio vem desenvolvendo esforos significativos para fortalecer a rea de recursos humanos, mediante a criao e a implementao de instrumentos de gesto participativa, tais como a Mesa de Negociao, a Cmara Tcnica de Gesto do Trabalho, a Comisso Interna do Plano de Carreiras, envolvendo gestores e trabalhadores da instituio no processo de construo de referenciais e de indicadores para transformar a situao da fora de trabalho da Fiocruz. s medidas empreendidas no plano institucional, somam-se as aes realizadas pela Associao dos Servidores da Fundao Oswaldo Cruz (Asfoc) que, na defesa dos direitos e garantias dos seus associados, organiza movimentos polticos e sindicais, alm de integrar instncias coletivas institucionais de deciso. Os debates, discusses e proposies, ocorridas no interior da instituio nos ltimos anos, resultaram em um conjunto de diretrizes orientadoras das aes a serem desenvolvidas, expressas no Plano Quadrienal da Fiocruz 2005/2008, no item Poltica da Fiocruz para a rea da gesto do trabalho, entre as quais:
t

aumentar o quadro de servidores pela via do concurso pblico e regular as outras formas de incorporao de profissionais, buscando assegurar a todos os trabalhadores, os mecanismos de proteo social garantidos em lei; valorizar o trabalhador que atua na instituio, independente do tipo de vnculo, zelando por sua qualidade de vida;

considerar mecanismos de remunerao adicional alternativos ao adicional de titulao, para permitir que outras reas, distintas das atividades de ensino e pesquisa, detenham condio equivalente de acrscimo remuneratrio.
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Com respeito s propostas de ao, merecem ser realadas:


t

implantar um programa de desenvolvimento e gesto do trabalho que considere a diversidade de reas de atuao da Fiocruz, as exigncias da carreira em uma instituio pblica de cincia e tecnologia aplicadas sade e que inclua um projeto de educao permanente e outro de acompanhamento e avaliao individual, compatvel com indicadores de produtividade; estabelecer padres e indicadores que orientem as indicaes para os cargos comissionados e funes gratificadas, a partir de critrios como competncia tcnica para o exerccio da funo, experincia, dedicao, compromisso institucional, observando as peculiaridades de cada unidade que compe a entidade; ampliar as aes de capacitao dos servidores, elevando o grau de titulao em todos os nveis de escolaridade, de acordo com as necessidades e demandas da instituio.

Conhecer as prticas da gesto de recursos humanos de uma instituio significa entender os mecanismos operacionais, administrativos e normativos relacionados s questes e s caractersticas do ambiente organizacional que interferem na sua implementao. Logo, preciso considerar a diversidade de situaes e graus de complexidade prpria de cada instituio, incluindo o perfil profissional (formao) e tipos de vnculos dos trabalhadores que nela atuam. As transformaes que ocorrem no sistema capitalista e que influenciam na dinmica e na configurao da sociedade ocidental, provocando marcantes mudanas nas relaes e nos processos de trabalho, motivam a substituio do paradigma de departamento de administrao de pessoal pela denominada gesto estratgica de recursos humanos. No caso especfico da Fiocruz, a questo dos recursos humanos uma preocupao e uma iniciativa institucional relativamente recente, que vem se desenvolvendo de maneira lenta, procurando superar o padro institudo e o estigma historicamente arraigado de departamento de administrao de pessoal, nem sempre com sucesso, seja devido baixa compreenso, por parte do conjunto dos trabalhadores, da importncia e da necessidade da deciso de que a instituio possua uma rea de recursos humanos forte, influente, direcionada para as demandas atuais e futuras das atividades da instituio, seja por resistncias internas, conjunturais, que dificultam os avanos. O estudo realizado, e que sustenta este artigo, mostra que hoje a questo dos recursos humanos na Fiocruz ainda tratada de maneira bastante tradicional, com a limitada viso do ultrapassado departamento de administrao de pessoal.
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Assim, em relao aos esforos e incentivos de carter institucional (como a criao do programa de capacitao profissional para o desenvolvimento institucional), observa-se, na Fiocruz, que a maioria das questes relacionadas a recursos humanos permanece com o carter trabalhista e operacional. Percebese um divrcio entre o discurso idealizado, em que se classificam os recursos humanos como estratgicos e a prtica organizacional, que ainda eminentemente operacional, baseada em atividades tradicionais do antigo departamento de administrao de pessoal, de cunho mecanicista, taylorista e burocrtico, no tratados como ativo estratgico organizacional. Ou seja: ainda est em gesto uma cultura institucional que prioriza o planejamento estratgico de recursos humanos, assumido como uma das formas de inovar a gesto. Persiste, tambm, a necessidade de maior integrao entre as polticas da Fundao Oswaldo Cruz e as do Ministrio da Sade, dada a sua insero como instituio pblica de suporte ao Sistema nico de Sade e o compromisso em dar respostas s demandas do governo e da sociedade, objetivando a melhoria das condies. Fazer parte do Plano Plurianual do setor Sade do governo federal constituiu um avano para a Fiocruz, considerando o alinhamento do seu planejamento estratgico com as diretrizes polticas globais do governo federal.

7. Consideraes finais
Diante de um contexto caracterizado por grandes transformaes, vem ganhando adeptos um movimento no sentido de tornar imperiosa a formulao e a implantao de um modelo de formao e de gesto da fora de trabalho baseado no enfoque das competncias profissionais, figurando como alternativa mais vivel para alinhar a poltica de recursos humanos s diretrizes e estratgias institucionais. importante que sejam criados instrumentos de

Uma das iniciativas do programa resultou na assinatura, em 2001, de convnio entre a Fundao Oswaldo Cruz (Fiocruz) e a Escola Nacional de Administrao Pblica (Enap) para realizao dos seguintes cursos: Desenvolvimento para Gerentes Operacionais e Supervisores; Planejamento Estratgico: conceitos e ferramentas; Elaborao de Indicadores para o Desempenho Institucional e A Busca da Excelncia no Atendimento ao Cidado. O programa promoveu um relativo avano nos debates sobre a importncia de aes dessa natureza. A respeito do assunto, consultar Rodrguez (2004).  O Plano Plurianual previsto no art. 165 da Constituio Federal, e regulamentado pelo Decreto no 2.829, de 29 de outubro de 1998 estabelece as medidas, gastos e objetivos a serem seguidos pelo governo federal ao longo de um perodo de quatro anos.


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planejamento que deem subsdios relao entre as pessoas e a instituio, os quais, simultaneamente, devem favorecer a integrao da gesto de recursos humanos com as estratgias organizacionais. Na prtica organizacional da Fiocruz, o conceito de competncia no utilizado. Como instituio pblica de cincia, tecnologia em sade, ela poderia se beneficiar da gesto por competncia como uma das ferramentas estratgicas de recursos humanos, tanto para o quadro de profissionais responsveis diretos pela rea de gesto propriamente dita, como para os que exercem suas funes no mbito em que se cumprem as atividades finalsticas da instituio, pois existe boa receptividade por parte dos gestores (75% deles disseram conhecer a gesto por competncia) quanto possvel utilizao do modelo de gesto por competncias. Os resultados obtidos do estudo possibilitaram observar a ausncia de indicadores de recursos humanos, no permitindo avaliaes objetivas de desempenho em relao a aes, metas e resultados previamente fixados para aferir, tambm, o desempenho institucional. Ainda no tocante a esse tema, foi possvel verificar a relao existente entre a gesto por competncia e a gesto de desempenho, por ele expressar a competncia de pessoas, de equipes e de organizaes. Assim, indicada a aplicao concomitante dessas duas ferramentas, visando direcionar esforos em torno de objetivos e metas organizacionais, mormente pelo fato de que a gesto por competncias e a gesto de desempenho complementam-se num contexto mais amplo de gesto organizacional. Quanto ao aspecto concurso, os realizados pela Fiocruz (1996, 1998, 2002 e 2006) ainda no ofereceram nmero de vagas suficiente para a consecuo de sua misso institucional nem, tampouco, para substituir a totalidade da fora de trabalho em situao precria. preciso ressaltar que, para concretizar uma gesto de recursos humanos coerente com a modernizao institucional exigida pelos requerimentos de excelncia e qualidade dos servios prestados ao cidado, tornase crucial instituir um sistema de incentivos (o que pode ser assegurado em plano de cargos e carreiras), atrelado a um processo de avaliao anual das atividades cumpridas bem como do potencial que cada profissional apresenta, podendo, inclusive, ser utilizadas tcnicas empregadas no mercado de trabalho privado. Tcnicas de promoo que valorizem a experincia profissional tambm podem ser aplicadas, como forma de reconhecer e de manter profissionais na instituio, em especial aqueles que, apesar de no possurem titulao, so respeitados pelo notrio saber em determinada rea de conhecimento.
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Ainda considerando o caso especfico da Fiocruz, alguns problemas relativos questo dos recursos humanos que emergiram do estudo merecem destaque e aprofundamento, entre eles: existncia de um movimento interno reativo a uma cultura estratgica, facilitadora para a resoluo de problemas identificados na gesto de recursos humanos; carncia de diretrizes claras e transparentes para a rea de recursos humanos; insuficincia de profissionais de recursos humanos devidamente qualificados; abordagem tradicional (e no estratgica) da temtica de recursos humanos nas instncias deliberativas da instituio, o que pode sugerir viso distorcida dos gestores quanto apreciao e anlise de temas da rea; legislao exorbitante quanto s exigncias inerentes aos processos administrativos e procedimentos operacionais de recursos humanos; e contrataes no revestidas de planejamento associado a diretrizes institucionais. Algumas recomendaes podem ser assinaladas, discutidas e aprofundadas, visando contribuir para melhorar a qualidade da gesto institucional de recursos humanos. Mencione-se que, nessa perspectiva, sobressaem como importantes campos de anlise, identificao de problemas e elaborao de propostas de interveno, quando for o caso, as grandes reas (ou eixos temticos) compreendidas pela gesto estratgica e de recursos humanos, gesto por competncia, mecanismos de avaliao de desempenho, aes de captao e de capacitao de recursos humanos e aes de polticas institucionais de recursos humanos. O estudo focado na Fiocruz teve como preocupao conhecer e apresentar consideraes a respeito da gesto do trabalho na instituio, procurando descortinar alternativas para o seu aprimoramento e, alm disso, abrir perspectivas na prpria Fiocruz ou em outras instituies pblicas, para o desenvolvimento de novos estudos a respeito do tema, a partir das questes abordadas. Cabe ainda dizer que o diferencial que marcou o estudo no reside numa pretensa novidade ou no delineamento de prticas de recursos humanos nunca imaginadas ou inteiramente ausentes no cotidiano das instituies pblicas. O diferencial est na compreenso e na articulao das prticas de recursos humanos luz da gesto estratgica de recursos humanos em sade e da gesto por competncias. Ademais, foi esse o referencial terico determinante das caractersticas metodolgicas do estudo. Por fim, espera-se que os resultados alcanados com este artigo possam ser uma contribuio valiosa para auxiliar a Fiocruz e o servio pblico no campo da gesto de recursos humanos. Particularmente, ante sua posio no Sistema nico de Sade e no Sistema Brasileiro de C&T em Sade, espera-se que, mediante maior qualificao e comprometimento de seus recursos humarap Rio de Janeiro 44(3):613-36, Maio/jun. 2010

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nos, o que decorre de uma melhor gesto, a Fiocruz possa ampliar seus espaos de atuao, colaborando mais incisivamente para a sade da populao brasileira.

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