Qualidade Como Vantagem Competitiva: Um Estudo em Empresa Atacadista

Vagner Rosalem1 vagner.rosalem@itelefonica.com.br Antnio Carlos dos Santos2 acsantos@ulfa.br

1 Programa de Ps-Graduao em Administrao da Universidade Federal de Lavras PPGA-UFLA 2 Doutor em Administrao Departamento de Administrao e Economia da Universidade Federal de Lavras DAE-UFLA

O presente trabalho oferece uma anlise dos procedimentos adotados pela organizao, que possam permear sua atuao na prestao de servios, no ramo de atacado, com a mudana de foco para o cliente, visando obter vantagem competitiva com um processo de melhoramento da qualidade na prestao de servios. Visando fornecer uma contribuio para o atacadista e no sentido de avaliao das medidas de adequao de seus servios, demonstrado como a empresa opta por implementar seus processos e quais so os resultados obtidos num curto espao de tempo que vo influenciar a qualidade de seus servios e sua imagem frente ao mercado. A reestruturao da equipe de vendas, cria condies para um melhor atendimento aos clientes, promovendo uma adequao nas margens dos produtos, favorece o trabalho da equipe e transforma a competitividade da organizao. Com uma cultura resistente a mudanas, treina seu pessoal e modifica algumas atividades dentro do processo de distribuio. Como resultados, obtm aumento significativo em seu faturamento, quase sem alterar seus custos. Palavras Chave: servios, qualidade, vantagem competitiva

RESUMO:

1. INTRODUO A gesto de servios nas empresas tem se desenvolvido e vem ganhando importante espao, como um fator de competitividade e diferenciao. As organizaes se empenham em difundir uma filosofia de qualidade na prestao de servios, buscando atender as novas exigncias do mercado. A qualidade de servios prestados superior a de seus concorrentes pode, cada vez mais, se tornar um diferencial e um fator decisivo no processo de escolha do local de compra. As empresas do setor atacadista e distribuidor esto relacionadas com servios, atravs do processo de entrega, ps-venda e assistncia aos clientes. Para essas organizaes, a prestao de servios com qualidade esta se tornando uma eficiente ferramenta de diferenciao. Em um setor de grande concorrncia, fidelizar os clientes pode se tornar uma vantagem competitiva sobre as demais empresas. Segundo dados da ABAD (Associao Brasileira de Atacadistas e Distribuidores), a atividade atacadista representa 4% do faturamento do PIB brasileiro, e em 2002 obteve um faturamento de 50 bilhes de reais, com um aumento de 11% nas vendas se comparado ao ano anterior, o que reflete a importncia das empresas de distribuio e sua magnitude no mercado. Adaptar essas empresas para as tendncias do mercado torna-se uma necessidade evidente e essencial para o seu posicionamento junto aos seus consumidores. Dentro deste contexto, importante a empresa se localizar, de maneira a criar indicadores com os quais esta possa comparar o que acontece no mercado.

Este trabalho procura relatar como a mudana de foco da empresa Comercial X, para a prestao de servios com qualidade, cria condies para o desenvolvimento de vantagem competitiva, alterando o seu desempenho. Especificamente pretende identificar as medidas implementadas pela empresa, visando a prestao de servios com qualidade aos clientes e mensurar os efeitos das medidas implementadas na competitividade da empresa. 2. REFERENCIAL TERICO 2.1 Definies e caractersticas de servios Para Kotler (1994), servio qualquer ato ou desempenho que uma parte possa oferecer a outra e que seja essencialmente intangvel e no resulta na propriedade de nada. A produo pode ou no estar vinculada a um produto fsico. O autor apresenta quatro caractersticas prprias dos servios, importantes para seu entendimento e que devem ser considerados pelas empresas para sua administrao: - Intangibilidade: os servios so intangveis. Diferentes dos produtos estes no podem ser tocados, provados ou sentidos antes de serem comprados. Enquanto as empresas so desafiadas a acrescentar idias abstratas para seus produtos, as empresas de servios so pressionadas a colocar idias fsicas e imaginrias a suas ofertas abstratas. - Inseparabilidade: normalmente os servios so produzidos e consumidos simultaneamente, ao contrrio dos bens fsicos que podem ser fabricados, estocados e distribudos atravs de revendedores mltiplos. Estes so inseparveis de quem os executa ou fornece, de tal forma que o prestador de servios e seu consumidor fazem parte do prprio servio (KOTLER E ARMSTRONG, 1998). - Variabilidade: os servios so altamente variveis, uma vez que desprendem de quem os fabrica e de onde so prestados. Na formao do servio, seu processo no visvel, e o resultado do servio influenciado por um conjunto de elementos variveis. Os compradores de servios esto cientes desta desconformidade de padro e freqentemente se informaro sobre possveis fornecedores destes servios atravs de sistemas de sugestes, reclamaes e comparao de compras. - Perecibilidade: esta caracterstica no permite a estocagem dos servios; estes no so acumulativos e dependem de um consumidor para terem origem. A perecibilidade de um servio no problema quando a demanda pelo mesmo estvel, porque fcil antecipar sua prestao. Quando a demanda flutuante as empresas enfrentam dificuldades, como acontece nas empresas que lidam com demandas cclicas ou sazonais. Nesta situao, monta-se uma estrutura capaz de suportar as variaes, o que naturalmente provoca custos de ociosidade para momentos de menores demandas. Assim, ao montarem sua estrutura, devem levar em consideraes as flutuaes para enfrentar cada situao. Albrecht e Bradford (1992) acrescentam a noo de um processo interagente entre fornecedores e consumidores ao considerar o servio como uma atividade mais ou menos intangvel que, normalmente, mas no necessariamente, acontece durante as interaes entre clientes e empregados de servios e/ou recursos fsicos ou bens e/ou sistemas de fornecedor de servios, que fornecida como soluo aos problemas dos clientes. Segundo Davidow e Uttal (1991), dentro da interpretao administrativa, os servios cliente significam todos os aspectos, atitudes e informaes que ampliem a capacidade cliente de compreender o valor potencial de um servio. Essa abordagem abrange atividades tradicionais de servios aos clientes, os novos tipos e o aspecto de servios ao do as ao

cliente. Da mesma forma que exclui muitos aspectos de um produto ou servios no relacionados ao servio ao cliente. difcil generalizar sobre servios, a menos que outras consideraes sejam feitas para destacar como estes variam. Primeiro os servios variam medida que so baseados em equipamentos ou baseados em pessoas. E estes diferem se so prestados por profissionais especializados ou pessoas experientes. Alguns servios exigem a presena do cliente, estando ele presente, o fornecedor do servio deve levar em considerao suas necessidades a fim de satisfaz-las. Os servios diferem de acordo com o atendimento as necessidades pessoais (servios pessoais) ou necessidades administrativas (servios empresariais). E finalmente os prestadores de servios diferem em seus objetivos (viso ou no do lucro) e propriedade (privada ou pblica), (KOTLER, 1994). Assim, administrao de servios cria uma organizao centrada no cliente, com foco nas suas necessidades e expectativas. Todos os aspectos da empresa, quando voltados para os servios, so estruturados de forma a ajudar o cliente a negociar com voc. Todas as aes so governadas por um nico principio: Talvez o cliente nem sempre tenha razo, mas sempre est em primeiro lugar (ALBRECHT E BRADFORD, 1992, p. 27). 2.2 Qualidade em servios Para Kotler (1994) e Moreira (1996), a definio de qualidade centrada no consumidor a totalidade de aspectos e caractersticas de um servio que proporcionam a satisfao de necessidades declaradas ou implcitas. Para servios o conceito de qualidade se torna mais complexo. No pode ser medido por aspectos objetivos, como acontece com bens fsicos. A qualidade dos servios tem natureza mais aberta e fugida, dadas s caractersticas de intangibilidade e demais caractersticas que compem a singularidade dos servios (PARASURAMAN, ZEITHAML E BERRY, 1988). Para estes autores a qualidade percebida pelo consumidor o julgamento a respeito da excelncia geral ou superioridade do fornecedor; uma forma de atitude relacionada, mas no equivalente satisfao e que resulta da comparao das expectativas com as percepes de desempenho efetivo, como ressaltam. O que os clientes fazem a comparao dos servios que recebem com o que deveriam receber. A qualidade esta no nvel de satisfao entre a comparao efetuada aps o servio. Segundo Moreira (1996), h trs tipos de qualidade, descritos abaixo, que identificam os nveis de qualidade reconhecveis hoje em dia, os quais so cumulativos, sendo que a dificuldade de obter a qualidade aumenta com cada um deles. - Qualidade de conformao: um servio de qualidade aquele que foi realizado dentro da obedincia as especificaes, estando, portanto dentro dos padres. - Qualidade de necessidade: neste caso o servio possui uma qualidade que satisfaz completamente as necessidades do consumidor; os atributos percebidos emparelham as expectativas do cliente e preenchem suas necessidades. - Qualidade em espcie: diz respeito ao nvel mais alto de qualidade; neste caso, a qualidade to extraordinria que excede aquilo que era esperado pelo consumidor

Em servios, uma companhia pode projetar aquilo que vende, de forma a propiciar maior satisfao ao cliente. preciso no se esquecer que as percepes da qualidade do servio so afetadas pelo que fornecido, bem como pela forma como o cliente tratado quando este se realiza. A qualidade do servio diz respeito ao fato de ter servios e instalaes corretas, mas se refere tambm certeza da adequao daquilo que o cliente vivencia como um todo. A qualidade do servio refere-se ao pacote completo do servio, que formado por trs elementos, conforme ressalta Moreira (1996): os bens usados so os objetos fsicos e tangveis que so usados dentro do sistema de prestao de servio ou dele removido pelo cliente; o ambiente no qual o servio se d; o servio fornecido, que o tratamento do cliente ou das coisas pertencentes ao cliente. Os consumidores tm um conjunto de necessidades, exigncias e expectativas. Pode-se dizer que o vendedor entrega qualidade, sempre que seu produto ou servio atende ou excede as expectativas dos consumidores. Uma empresa de qualidade, neste conceito, aquela que procura sempre satisfazer a maioria das necessidades de seus consumidores, (KOTLER, 1994). Ainda segundo o autor, desde que os servios exijam maiores qualidades, os consumidores enfrentam maior risco em suas compras. Isto leva a vrias conseqncias: primeiro, os consumidores de servios geralmente confiam mais na divulgao boca a boca do que nas propagandas da empresa; segundo, a confiana no funcionrio importante para julgar a qualidade do servio; terceiro, so altamente leais ao fornecedor de servios quando ficam satisfeitos, retornando para a organizao os investimentos na melhoria ou manuteno da qualidade dos servios prestados aos clientes. Para Parasuraman, Zeithaml e Berry (1988) h cinco determinantes da qualidade de um servio, apresentados na ordem de importncia atribuda pelos consumidores: confiabilidade, ateno, disposio, segurana, empatia, tangibilidade. Moreira (1996) diz que, quando as organizaes decidem controlar a qualidade do servio, o mais importante que se reconhea que o objetivo final melhorar o grau de ajuste entre a expectativa que um cliente tem do nvel de servio com a percepo daquilo que lhe entregue. 2.3 Diferenciao em servios A abertura de mercado para vrios setores comunicaes, transporte, energia, bancos, atacadistas precipitou intensa concorrncia em preos, medida que os consumidores vem a prestao de servios relativamente homognea, esto mais preocupados com o preo do que com o fornecedor. Kotler (1994) destaca que uma sada para concorrncia de preo, desenvolver um processo de oferta, entrega e imagem diferenciadas. Para a empresa a oferta pode possuir caractersticas inovadoras para distingui-las dos concorrentes. O que os consumidores esperam o pacote primrio de servios, ao qual podem ser acrescentadas caractersticas secundrias. A grande maioria das inovaes facilmente copiada o que exige das organizaes constantes pesquisas e mudanas a fim de obter vantagens temporrias sobre seus concorrentes e garantindo o diferencial. Moreira (1996) acrescenta que as inovaes em servios no tm recebido a mesma ateno dos pesquisadores que tem na manufatura. Como acontecia com os produtos, tambm em

servios a inovao uma aplicao de idias e conhecimento para atender as necessidades atuais ou futuras do mercado. Para este autor as inovaes dependem: do produto que acompanha o servio; da natureza do servio em si mesmo; da sistemtica da prestao de servio. Uma das principais maneiras de uma empresa diferenciar-se de seus concorrentes prestar servios de alta qualidade. A chave atender ou exceder as expectativas de qualidade dos consumidores. Suas expectativas so formadas por experincias passadas, divulgao boca a boca e a propaganda da empresa de servios. Os consumidores escolhem prestadores de servios nesta base e, aps serem atendidos, comparam o servio recebido com o servio esperado. Se o servio percebido ficar abaixo da expectativa, os consumidores perdem o interesse pelo fornecedor. Se o servio atender ou exceder as expectativas, os consumidores procuram o fornecedor novamente. Segundo Porter (1989), os meios de diferenciao so peculiares a cada tipo de servio. A diferenciao pode ser baseada em um produto, no sistema de entrega no qual ele vendido, no mtodo de marketing e em uma grande variedade de outros fatores. Para Albrecht e Bradford (1992) a administrao de servios um conceito organizacional de viso global que se empenha em fornecer um servio superior que ser a fora motriz dos negcios. Este conceito pode ser considerado de transformao, uma srie de valores e atitudes que acaba por se tornar um conjunto de mtodos a serem seguidos. Sendo o principal motivo para se conhecer o cliente e tornar o servio fora motriz da organizao o de criar diante dos concorrentes um fator de diferenciao. Porter (1989), afirma que uma empresa que pode obter e sustentar uma diferenciao ser um competidor acima da mdia em seu ramo e seu preo-prmio (valor que a empresa arrecada para compor seu lucro) ser superior aos custos extras a que ela fica sujeita por ser nica. Um diferenciador deve, portanto, buscar formas que o leve sempre a diferenciao a fim de cobrir os custos inerentes s inovaes. Para Kotler (1994), os principais diferenciadores de servios so entrega, instalao, treinamento do consumidor, servios de consultoria, consertos e alguns outros. Partindo da empresa, necessrio que esta possua um sistema capaz de suportar o nvel de qualidade dos servios que conseqentemente desencadear um custo mais elevado. No sistema interno importante que se desenvolva a capacidade para suprir estes elevados custos, com a remunerao da empresa, mantendo esta produtiva e eficiente frente concorrncia. Kotler (1994) destaca seis abordagens para aumentar a produtividade dos servios. A primeira ter funcionrios que trabalhem muito ou com grandes habilidades. Trabalhar muito no provvel soluo, mas com melhor desempenho que pode ser alcanado com seleo e treinamento. A segunda o aumento da quantidade dos servios em prejuzo a alguma qualidade. Outra maneira industrializar o servio torn-lo mais padronizado com adoo de equipamentos. A quarta refere-se diminuio da necessidade da criao de um servio pelo desenvolvimento de um produto. Desenvolver um servio mais eficaz a quinta opo. Outra forma trata de passar a responsabilidade de alguma tarefa da empresa para os consumidores, afim de que estes participem do processo. 2.4 Vantagem Competitiva em Servios A vantagem competitiva tem origem em inmeras atividades distintas que uma empresa executa no projeto, na produo, na entrega e no suporte de seus servios. Cada uma destas

atividades pode contribuir para a posio dos custos relativos de uma empresa, alm de criar uma base para a diferenciao, (PORTER, 1989). Para o desenvolvimento de vantagem competitiva, a empresa deve analisar o que pode fazer para se destacar no mercado em que atua. Em servios, a interao entre os membros da organizao, suas atitudes e valores devem estar relacionados prestao de servios com qualidade, na busca da satisfao dos consumidores. Kotler (1994) reafirma que a satisfao o nvel de sentimento de uma pessoa, resultante da comparao do desempenho (ou resultado) de um produto em relao as suas expectativas. Segundo Denton (1990), a satisfao dos clientes ocorre quando uma companhia enfoca seus servios com qualidade, esta produz recompensas reais na forma de lealdade dos clientes e na imagem da empresa. Para o autor, as organizaes precisam enfatizar os servios que as tornem benquistas e cativam a clientela. Para o autor a lealdade aumentada quando os clientes esperam e recebem certas recompensas, tais como: velocidade na transao; ateno; confiabilidade; consistncia. Segundo Albrecht e Bradford (1992), a empresa focada nos servios desenvolve um tringulo de relaes, que o autor chama de Triangulo de Servios entre os clientes, o sistema da empresa e suas estratgias, cada um desses componentes essencial para a organizao voltada para servios. O cliente se caracteriza pelo esforo central da empresa e colocado como o centro do processo. preciso defini-lo quanto a suas caractersticas importantes para traar as aes da empresa. A estratgia administrativa torna-se um modelo para tomar futuras decises sobre a empresa, seus servios e suas operaes. Estas so formadas pelas informaes obtidas sobre os clientes, e possui duas partes: o compromisso formal da empresa em prestar servios (cujo foco interno), e a promessa de prestar servios aos clientes (foco externo). Todos devem compreender, conhecer e se comprometer com a promessa de servios que fluem da estratgia. As pessoas componentes da empresa devem trabalhar de acordo com os sistemas que organizam a forma pela qual a empresa dirigida. Os clientes devem trabalhar com o sistema de modo a fazer negcios com a organizao. A estratgia de servios vai influir profundamente no sistema da organizao, conforme vai modificando-a para que seu foco esteja no cliente. Para Albrecht e Bradford (1992), h quatro sistemas principais da organizao que devem ser examinados para criar uma cultura voltada para o cliente: sistema gerencial; o sistema de regras; o tcnico e o sistema social. A noo que fundamenta o conceito de estratgia genrica que a vantagem competitiva a essncia de qualquer estratgia, e para obt-lo preciso fazer uma escolha sobre que tipo de vantagem competitiva buscar e a forma pela qual ir alcan-la. Para Porter (1989), existem dois tipos bsicos de vantagem competitiva que uma empresa pode possuir: baixo custo ou diferenciao. A escolha do tipo de vantagem competitiva combinada com o escopo de atividades para o qual uma empresa busca obt-los leva a trs estratgias genricas: Liderana em custos: a empresa assume uma posio de produtor de baixo custo em seus produtos e servios, a amplitude da empresa se torna importante para sua

vantagem de custos. As fontes da vantagem podem incluir a busca de economia de escala, tecnologia patenteada, acesso preferencial a matria prima e outros. Diferenciao: a empresa procura ser a nica a ser valorizada pelos consumidores, ela seleciona um ou mais atributos que os compradores consideram importantes, posicionando-se singularmente para satisfazer suas necessidades. Ela recompensada pela singularidade com um preo prmio. Enfoque: esta estratgia esta baseada na escolha de um ambiente competitivo estreito, um segmento, onde esta adaptada para atend-lo. A estratgia do enfoque tem duas variantes, enfoque em custos e enfoque na diferenciao.

No enfoque do custo, uma empresa procura uma vantagem de custo em seu segmento alvo, enquanto enfoque na diferenciao uma empresa busca a diferenciao em seu segmento alvo. 2.5 Servios Atacadistas O conceito de atacado envolve todas as atividades relacionadas com a venda de bens ou servios para aqueles que compram para a revenda ou uso industrial (KOTLER, 1994). Segundo a Associao Brasileira de Atacadistas e Distribuidores ABAD (2004), o setor atacadista brasileiro obteve um faturamento de 52,8 bilhes de reais no ano de 2002. O setor registrou crescimento real de 11% no faturamento bruto do ano de 2002, se comparado ao valor obtido em 2001, o que representou 4% do PIB brasileiro naquele ano. Em 2002, a distribuio capilar feita para pequenas lojas, bares e supermercados de norte a sul do Pas ganhou fora, pelo aumento das vendas do varejo independente. Alm disso, o setor atacadista-distribuidor passou a atender um maior nmero de pontos-de-venda no pas, provendo, especialmente, o varejo alimentar. o segmento da cadeia de abastecimento encarregado de manter servidos os pequenos e mdios comrcios, desde os pontos mais centrais do Brasil aos mais afastados, e que no so atendidos pelas grandes cadeias de varejo. Atualmente, 57% do faturamento do setor provm de supermercados de vizinhana e pequenos varejos alimentares de bairros (ABAD, 2002). A participao percentual do atacado no setor de mercearia passou de 43,5% para 45,6%, um crescimento de 2,1 pontos percentuais. Resultados de investimentos em tecnologia e logstica, com nfase na prestao de servios aos clientes. Hoje, so aproximadamente 800 mil pontos de vendas atendidos pelo setor atacadista-distribuidor, de acordo com estimativas do Instituto de Pesquisas ACNielsen (ABA, 2002). Atualmente existem vrios formatos de atacado no Brasil, classificados, segundo a ABAD, de acordo com a sua forma principal de atendimento aos clientes: o atacadista distribuidor, distribuidor exclusivo, distribuidor especializado por categoria, o atacadista de balco e o atacado de auto-servio. Outros mais recentes j vo se firmando no mercado, como o operador logstico e o broker. Atacadista distribuidor: tem equipes de vendas, atende um nmero elevado de clientes com freqncia determinada, faz entregas com frota prpria ou de terceiros. Chega a trabalhar com vrios itens diferentes e suas vendas, de modo geral, so feitas a prazo. Atacadista de auto-servio: tem como principal apelo de venda o baixo preo. Em geral suas vendas so despojadas, as mercadorias oferecidas nas embalagens de embarque originais ou em embalagens menores preparadas pela indstria ou pelo prprio atacadista. O cliente leva

suas compras, em geral realizadas com pagamentos vista. um modelo em expanso nos grandes centros do Brasil. Atacadista de balco: tem uma equipe de vendedores internos preparados para atender aos clientes que visitam esse tipo de estabelecimento. Trabalham com um mix reduzido, representado pelos produtos de maior giro dentro das lojas dos varejistas e o cliente, geralmente, leva com ele a compra feita. Operador logstico: trabalha diretamente com a indstria, assumindo todas as responsabilidades da distribuio, que engloba o recebimento de mercadorias, palatizao, movimentao, formao de kits/ empacotamento, armazenamento, separao, reembalagem e carregamento, cross-docking, roteirizao, entrega, gerenciamento de estoques e de transportes, preparao de pedidos, atendimento ao cliente do cliente e indicadores de performance. Broker: um especialista que se responsabiliza por todo o atendimento ao cliente da indstria, o que proporciona melhores vendas, maior eficincia na prestao de servios e apresentao dos produtos no ponto de venda. Entre as principais caractersticas esto: agilidade no atendimento ao varejista, reduo de custos globais, programao dos nveis de estoque do fabricante, database marketing dos comerciantes e melhoria dos investimentos em distribuio. Os atacadistas vem enfrentando crescentes presses competitivas em anos recentes representadas por novos concorrentes, novas demandas dos consumidores, novas tecnologias e outros programas de compra desenvolvidos por compradores industriais, institucionais e grandes varejistas. Como resultado eles so forados a criar respostas estratgicas apropriadas, a melhorar suas decises sobre mercados-alvo, sortimento de produtos, servios, determinao de preo, promoo e localizao e outros. A empresa se engloba no conceito de atacado de auto-servio, pois oferece preos baixos, possui um propsito de atendimento como forma de fidelizao e manuteno de mercado. Este segmento se caracteriza por vendas personalizadas com uma presena marcante e constante da equipe de venda junto aos clientes, comerciantes e os servios de entrega, e atendimento so fundamentais para a empresa firmar sua marca e diferenciar o servio em um setor de fornecimento onde, muitas vezes, os preos e produtos so similares ou possuem substitutos. 3. METODOLOGIA DEMO (2000, p.34) diz que a pesquisa se caracteriza como uma atividade cotidiana, considerando-a uma atitude, um questionamento sistemtico, crtico e criativo, mais a interveno competente na realidade, ou o dilogo crtico permanente com a realidade sem sentido terico e prtico. GIL (1999) afirma que a pesquisa tem carter pragmtico, visto que um processo formal e sistemtico de desenvolvimento do mtodo cientfico. O objetivo fundamental da pesquisa descobrir respostas para problemas mediante o emprego do procedimento cientfico. Neste sentido, SANTOS (2000, p. 21) explica que as pesquisas podem ser caracterizadas como exploratrias, descritivas ou explicativas. Comenta que a pesquisa exploratria quase sempre feita com o levantamento bibliogrfico, entrevistas com profissionais que estudam ou atuam na rea, visitas web sites etc.

Para YIN (2001), um estudo de caso uma investigao emprica que investiga um fenmeno contemporneo dentro do seu contexto da vida real, especialmente quando os limites entre o fenmeno e o contexto no esto claramente definidos. Segundo o autor, para se obter informaes para um estudo de caso podem-se pesquisar vrias fontes e as classifica em seis: documentos, registros em arquivos, entrevistas, observao direta, observao participante e artefatos fsicos. Nessa perspectiva, a pesquisa, de natureza exploratria, foi realizada por meio de um estudo de caso que teve como objeto de anlise a empresa Comercial X, um atacadista e distribuidor situado no Sul de Minas Gerais. O trabalho foi de carter qualitativo, com abordagens descritivas e exploratrias, permeada por observao participante do processo de decises estratgicas em questo. A anlise dos dados neste estudo foi realizada perante avaliao de informaes adquiridas atravs de entrevistas, analise documental e observao participativa. As entrevistas foram realizadas com as pessoas envolvidas em todas as fases dos processos, o administrador, os vendedores e os entregadores. Foram utilizados certos documentos da empresa, tais como, fluxo de venda, controle de entregas, relatrio dirio de atividades, histrico do faturamento da empresa e as atas de reunies. Assim como, tambm, a observao participante no processo fonte de informaes das interaes entre os agentes da organizao, utilizadas na anlise dos dados. 4 RESULTADOS E DISCUSSES 4.1 A Empresa e seus servios Este estudo foi realizado na empresa Comercial X,, que exerce a atividade atacadista e distribuidora no Sul do estado de Minas Gerais. A estrutura da empresa formada por uma loja de varejo, e o segmento de atacado e distribuio que tem como mercado alvo o atendimento aos comerciantes em geral. Foi fundada no ano de 1992 pelo atual gestor e proprietrio da empresa. Devido presena de pessoas de sua famlia participando da administrao e operacionalizao das atividades da empresa, esta organizao pode ser considerada familiar. No incio de suas operaes alcanou uma expanso rpida e de certo modo desorganizada. Esta fase tinha como foco o segmento de bomboniere. Em dois anos incrementou significativamente seus itens. A partir de 1999 voltou sua ateno para embalagens comerciais. Em um terceiro momento, no ano de 2003, restabelece um novo foco voltado para o cliente, priorizando o atendimento com qualidade para se diferenciar no mercado. Caracteriza-se por ser uma empresa de distribuio, atuando com diversos segmentos; embalagens comerciais, itens alimentcios, bomboniere (balas e chocolates), etc. So aproximadamente 1000 itens divididos em 17 categorias, sendo que a parte de embalagens comerciais corresponde por grande parte do faturamento da empresa frente aos outros produtos. Atualmente a empresa possui 13 funcionrios e uma frota de 4 veculos que atendem a uma clientela distribuda por 10 cidades. Todas elas, vizinhas ao municpio de Lavras em um raio de at 50 quilmetros.

Dentro do portiflio de servios oferecidos por uma empresa atacadista e distribuidora, apresenta-se o processo de compra, venda, atendimento aos clientes e distribuio dos produtos. A atividade compra composta pelo processo de aquisio dos produtos, sendo estes adequados, devendo prevalecer a boa qualidade e a capacidade do responsvel negociar prazos e condies de preos que proporcionem vantagem sobre seus concorrentes, alm de intercmbio com o controle de estoques, a fim de prevenir eventuais falhas de mercadorias e prazos de entrega dos produtos. A venda uma atividade essencial para o restante da organizao. composta pela visita de um vendedor periodicamente com disposio para um atendimento diferenciado, capaz de apresentar argumentos convincentes e opes de preos e prazos que garantam os pedidos. Por fim a distribuio ou entrega dos produtos, que se caracteriza pela entrega do pedido de forma eximia e em um tempo pr-determinado, garantindo a qualidade e o fechamento do processo na busca pela satisfao dos clientes. O atendimento se refere relao empresa e seus clientes, tanto os fregueses, que vo estar comprando seus produtos e servios como os fornecedores que so responsveis pelos produtos oferecidos. Alm de boa receptividade, ateno e soluo para eventuais problemas de ambas as partes. Com relao concorrncia de mercado, o segmento da empresa tem um grande nmero de firmas, atuando no mesmo mercado, porm com alguns segmentos em comum, sendo algumas de grande porte e tambm vrias de tamanho menos expressivo. Na regio e nos segmentos em conjunto, a empresa ocupa o segundo lugar no mercado, apresentando uma marca menos conhecida que seu principal concorrente, que oferece os mesmos servios. Diante deste contexto a empresa reformulou seus objetivos, redefiniu suas margens e melhorou seus custos com o intuito de avanar na qualidade de seus servios voltando o foco de trabalho para os clientes e no mais, somente, para o lucro. No mesmo ano, assume uma postura que marca a iniciativa de mudana e que ser apresentada com mais detalhes neste trabalho. 4.2 Medidas implementadas pela empresa visando qualidade na prestao de servios 4.2.1 Profissionalizao da equipe de vendas A empresa apresentava um quadro de vendedores com mdia de 5 anos de trabalho, formada de dois funcionrios. Diante deste quadro foi levantada uma situao de estagnao no faturamento de cada vendedor e certa retrao em relao h anos passados, com a dificuldade de ganho de novos clientes e at mesmo a perda de outros. A realidade apresentava um alto custo em relao mo-de-obra, pois havia certa ociosidade. Identificou-se a falta de especializao dos mesmos e uma no atitude de atualizao profissional embora estes possuam vasta experincia na praa em que atuam. Isto se justifica de certo modo por terem ocupado estes cargos substituindo outros vendedores que saiam da empresa. Como afirmou o proprietrio:
a atual situao dos vendedores pode ser explicada pela cultura de promoo de cargos que era utilizada pela empresa para ocupao das vagas abertas no setor de vendas. O funcionrio com mais tempo de casa e que possusse algumas certas caractersticas era privilegiado para ocupar o cargo de vendedor, sem mais exigncias de especializaes e ou informaes.

A primeira mudana operacionalizada foi contratao de um vendedor com experincia e com formao para a rea de vendas. Este, formado em Administrao, tinha a proposta de abrir um novo mercado e imprimir uma nova poltica de servios na empresa, a busca pela qualidade dos servios. Era um objetivo tentar identificar o que necessitava a empresa para alcanar melhor qualidade nos servios prestados, e retornar para a mesma com o resultado das mudanas em curto prazo, identificar junto com os novos consumidores os problemas que estavam a acontecer e que aconteceriam no novo processo. Manter os antigos vendedores e suas respectivas praas de vendas seria essencial para a nova fase. Um atendia as cidades vizinhas e outro a cidade local. Pretendia-se comparar os servios que estavam sendo implementados e tirar o mximo de concluses possveis, atravs de comparao entre as duas experincias distintas acerca dos clientes da empresa. Atitude tomada uma vez que o gestor dizia conhecer o perfil dos clientes de cada vendedor.
a vantagem da pequena empresa, embora se apresente tambm como uma desvantagem, que todas as decises dependem de quem gerencia, muito concentrado o processo, e assim voc acaba tomando conhecimento de particularidades de todas as atividades da empresa e conhecendo bem o mercado, assim como do segmento de mercado e dos clientes que atende.

Aps um ano do incio da nova fase na prestao de servios, contratou-se mais um vendedor para o quadro da organizao com a mesma especializao, com intuito de dar suporte para o melhor atendimento aos clientes. Os pedidos tirados apresentavam um novo perfil, com maior valor agregado. A conseqncia desta mudana foi sentida na demanda de tempo por parte do vendedor e conseqentemente em um nmero menor de clientes visitados por dia. Com a abertura de novos clientes percebeu-se a necessidade de reformulao de alguns processos dentro da empresa a fim de acompanhar o atendimento aos pedidos gerados. Atender o cliente interno da mesma forma que se atendia o cliente externo. Assim foram implementadas mudanas para adaptar o novo nvel de atividades dos funcionrios com o perfil que a empresa exigia. Era necessrio adaptar as pessoas aos novos conceitos de atendimento. 4.2.2 Adequao de atividades na prestao de servios Assim como as pessoas que representavam a empresa no mercado estavam tendo resistncia para realizar bem seu trabalho, todos os processos da empresa haviam se viciado de tal maneira que comearam a aparecer pequenos erros, inocentes, mas que restringiam a ao da mesma no avano pela qualidade. Estes aconteciam em vrios estgios de formao dos servios, no processo de separao de mercadorias, faltavam ou passavam algum produto na hora de efetuar a entrega. Tambm ocorria de entregas serem trocados, pedidos no serem processados no momento adequado, atividades serem preferidas no lugar de priorizados, atrasos por falta de comprometimento, resistncia por parte de funcionrios na realizao das tarefas. Identificou-se com uma simples pesquisa de mercado, feita com o concorrente direto da empresa, que os preos da mesma estavam acima da mdia do praticado, isto refletia uma desvantagem direta frente aos seus concorrentes. Uma das mudanas na rea de vendas que deu suporte para a nova fase de conduta da organizao foi a margem estabelecida para os produtos vendidos. Com a identificao dos custos da empresa e do preo praticado pelo mercado, foi estabelecido novo ndice a ser usado na revenda dos produtos e desenvolvido um processo dando prioridade a produtos-chave para a busca do aumento do faturamento.

A poltica de preos permitiu certa facilidade na abordagem e comeo de relao com os novos clientes. Apresentou-se como uma ferramenta muito eficiente na abertura de mercado. Permite a construo da imagem da empresa com um trabalho srio e duradouro. Com o foco voltado para o cliente buscou-se a definio de um novo nicho de clientes para a empresa. Clientes estes que apresentavam maior valor agregado a seus pedidos e maior contribuio para o processo de atendimento refletindo em maiores exigncias de produtos, melhores preos e prazos. Os quais a empresa no conseguia conquistar devido os esforos de venda inadequados e aos segmentos de mercado especficos. Como forma de estratgia de apoio ao preo, e de entrada nos comerciantes, criou-se uma nova poltica de prazos, descontos e preos, diferenciados para cada tipo de consumidor. Dando origem, no processo contbil da empresa a expresso de vendas especiais. Estas ocorriam quando um vendedor pretendia convencer um novo cliente com o uso de prazos maiores, margens menores em alguns produtos e de forma de pagamento diferenciados das demais utilizadas pela maioria dos vendedores da empresa. Com a introduo de novos pedidos criou-se a necessidade de atendimento tambm adequado. Maior ateno aos telefonemas, que tiveram maior freqncia. Agora era um nmero maior de pessoas tentando se informar cerca de suas dvidas com a empresa e os produtos vendidos. Existia uma falta de comunicao entre as pessoas que estavam diretamente ligadas com os clientes. Devido a este fato, vrias dvidas deixavam de ser solucionados por falta de informao sobre respectivos procedimentos e detalhes que no eram comuns s pessoas que executavam diferentes processos dentro da empresa. No processo de distribuio de mercadorias houve uma resistncia por parte dos funcionrios responsveis pela execuo das referidas tarefas, pela cultura existente na empresa. Atraso no processo dos pedidos pela secretria, demora na separao das mercadorias, troca de produtos, demora nas entregas, foram comuns no perodo inicial. Os funcionrios no entendiam e no aceitavam o fato de novos pedidos serem feitos durante o perodo de entrega, ou seja, aps j se estar realizando a atividade propriamente dita. necessrio remanejar as pessoas para realizao das atividades com um menor percentual de erros. Com aumento da demanda por servios se contrata mais funcionrios para ajudar nos servios. Neste momento surgia tambm a tentativa de mudana da cultura organizacional da empresa, a qual se tornou um grande obstculo para a nova fase de vendas e prestao de servios. Buscou-se manter um ambiente diferente para os novos funcionrios, com relaes de subordinao e motivao que atendessem as expectativas das novas necessidades. A rea de distribuio se mostrou falha, lenta e imprpria para o segmento de mercado que a empresa estava a atender. Os clientes da empresa, especificadamente os da cidade de Lavras, esperam servios rpidos conforme suas necessidade e caractersticas de cada um. Esta expectativa pode ocorrer mesmo antes da visita dos vendedores ou at aps. H tambm um fato de peso para esta questo. O concorrente direto da organizao possua um servio de distribuio dentro da cidade de Lavras com um alto grau de aceitao. Embora, aps anlise, muitas vezes se apresentava antieconmico, em relao ao valor total dos pedidos, e a freqncia com a qual estes eram feitos, a empresa se adequou ao mercado com intuito de oferecer as condies existentes mais com seu propsito de mudana. O mercado de Lavras desenvolveu o hbito de fracionamento de pedidos, o que pressionou a empresa a manter uma estrutura capaz de atender a diversas especificidades. Os clientes de embalagens comerciais, muitas vezes, faziam os pedidos por telefone pretendendo receber o

mais rpido possvel. Isto aumentou a agilidade nos servios, a empresa aumenta sua frota de veculos, adquirindo um automvel de pequeno porte para operaes de transito rpido nas vias urbanas, alm de uma motocicleta para realizao de pequenos afazeres da empresa melhorando o atendimento aos anseios dos clientes. 4.2.3 Reunies para soluo de problemas Como todo processo de mudana acarreta alguns transtornos, a empresa desenvolve o hbito de propiciar pequenos encontros entre os funcionrios com a iniciativa de buscar formas simples e diretas para obter as solues, esta medida foi implementada na tentativa de evitlos e solucion-los. As reunies dirias e matutinas permitiam a vivncia dos problemas pela administrao da organizao. Identificar o que estava acontecendo, corrigi-los de maneira adequada, e manter o mximo de conhecimento sobre o que acontece no dia a dia da organizao, acompanhar minuciosamente o desenrolar do processo de prestao de servios compunham seus objetivos. Na realizao das tarefas pelos funcionrios ocorreram certos desencontros de informaes que estavam sendo vitais para o sucesso da qualidade nos servios. Os vendedores recebiam reclamaes sobre mercadorias trocadas, vencidas, reclamaes de mau atendimento e da falta de produtos relacionados nos pedidos. Os novos funcionrios da parte de distribuio se encontravam perdidos com dificuldades com cadastros desorganizados e endereos que no estavam completos. Todos estes problemas e outros no estavam tendo a ateno suficiente para melhorar as condies de trabalho de todos os presentes na gesto da organizao. A partir da, foi proposta por um dos vendedores a realizao de toda manh, antes de comear as atividades da empresa, uma reunio com o pessoal da empresa, vendedores, entregadores, separadores e do escritrio, onde estes se reuniriam e discutiriam quais os problemas e dificuldades encontradas no dia anterior. importante realar que havia um grande esforo em corrigir qualquer erro percebido dentro da empresa no menor espao de tempo possvel para se evitar maiores transtornos para os envolvidos. Isto tambm ajudava a melhorar a imagem da empresa como um todo diante dos seus clientes. Composta pela participao de todos, permitia uma discusso completa, abrangendo a origem do problema e quais as partes envolvidas. No era objetivo da reunio, a reprimir os funcionrios, mas sim a identificao de quais eram os erros mais comuns que estavam prejudicando os servios e quais motivos os ocasionavam, a fim, de solucionar possveis e futuros problemas na rotina da empresa. A discusso se realizava embasada nos problemas enfrentados no dia anterior e as mais freqentes dificuldades identificadas pelos agentes realizadores das tarefas. Tinham-se os entregadores apresentando a situao da rea de distribuio e os vendedores, relacionados, com a rea de vendas e relacionamento com os clientes, alm do pessoal responsvel pelo controle interno. Partindo para uma avaliao superficial dos problemas que ocorriam na empresa, a falta de comunicao e informao entre as pessoas que realizavam determinadas atividades foi identificada como a maior barreira para a soluo dos problemas freqentes. Como exemplo, um vendedor particularizava um pedido com o intuito de atender a certa necessidade de seu cliente, com uma entrega em um novo endereo diferente ou um preo reduzido. Posterior a esta fase, ocorria um transtorno na fase de entrega e outro no controle de pedidos e

mercadorias. Nas reunies dirias podem-se colocar todas estas ocorrncias que eram novas para a realizao das tarefas da empresa. A falta de um processo previamente definido que orientasse na execuo de suas tarefas e eventuais problemas, como foram relatados, um dos fatores, identificados, essenciais para acabar com os erros. Classificada como pequena empresa, segundo o volume de faturamento, neste tipo de organizao que o processo geralmente menos burocrtico e sistemtico, justificado pelo menor nmero de trabalhadores e uma maior relao entre as partes envolvidas nos processos. O gestor da empresa justifica que h facilidade de comunicao entre as diferentes partes que realizavam os servios dentro da empresa: sendo uma pequena empresa, a sistematizao dos processos poderia trazer burocracia e atraso na realizao das atividades de cada elemento envolvido, e tambm mais fcil s pessoas se comunicarem pois se relacionam constantemente. 4.3 Efeitos das medidas implementadas importante comentar que o perodo de analise para mensurao dos resultados obtidos atravs das mudanas apresentadas na empresa atacadista e distribuidora, considera como marco inicial o ano de 2003, quando a mesma muda seu foco para um atendimento com qualidade aos seus clientes. As medidas implementadas visando a qualidade da prestao de servios ocasionam alguns fatos relevantes na competitividade da organizao que exprimem seu desempenho. Na rea de vendas, a parte relacionada diretamente com o volume do faturamento da empresa, a conseqncia da incluso de mais vendedores criou um novo patamar de trabalho dentro do segmento que a empresa esta presente. Com a profissionalizao, o tempo para o atendimento cresceu e criou a possibilidade de mais vendedores. Neste sentido a empresa criou duas novas praas de vendas dentro da cidade de Lavras aumentando potencialmente sua participao de mercado. Paralelo ao aumento de vendedores, foi significativo o incremento no nmero de clientes que comearam a ser atendidos. Fator que influiu diretamente no faturamento real da organizao e no potencial de crescimento que esta possui. As atividades apresentaram um aumento muito expressivo. O nmero de pedidos tirados por dia, mais que dobrou no perodo, o trabalho diferenciado trouxe uma alterao no perfil dos clientes. Se comparada s estatsticas de venda da empresa, pode-se concluir que o valor total de cada pedido dos novos clientes apresenta uma mdia de 110% de aumento. Isto reflexo da nova margem que a empresa emprega e do novo perfil das pessoas que representam a organizao no mercado. A diferenciao no o perfil de vendas apresenta-se muito visvel, uma vez que os novos clientes apresentavam pedidos mais freqentes e com maior volume de compra individual. Existe uma grande possibilidade de crescimento deste segmento por mostrar potencial de compras. Apresenta-se visvel diferenciao entre o perfil de cada vendedor pelos produtos vendidos e pelos clientes atendidos. Com relao parte contbil da organizao pode presenciar que os custos variveis da empresa acompanham de maneira fiel o volume de vendas, de certa maneira, e at certo ponto, crescem com o faturamento. Com base na relao de dados da empresa os custos fixos

(mo-de-obra, depreciao e imobilizado, etc.) diminuram em uma proporo de 10% para 7% com o aumento no faturamento da empresa. Isto significa que a utilizao dos recursos da empresa esto sendo mais bem utilizados do que no passado. O aumento das vendas ocupa a ociosidade que estava presente nas atividades da empresa. Em nmeros gerais o faturamento da empresa alcanou um enorme salto, apresentando um acrscimo de 70% no perodo. Representa uma variao altamente significativa e mostrando os resultados obtidos aps as mudanas. importante salientar que houve a subdiviso da clientela na cidade de Lavras em trs praas diferentes, criando dois novos empregos. Com a mudana no atendimento, criou-se mais uma praa que antes no estava sendo visitada pelos vendedores. Hoje so trs vendedores atendendo a cidade de Lavras, o que era feito por uma pessoa somente. Com a mudana de foco dos objetivos da empresa, para um atendimento com qualidade, demandou mais tempo dos vendedores e mais ateno e agilidade da distribuio, produzindo para a empresa resultados significativos em sua competitividade.

5. CONSIDERAES FINAIS A adequao dos processos dentro da empresa contribuiu significativamente para alcanar seus objetivos. H um aumento no faturamento, notado aps as mudanas na prestao de servios, e um redirecionamento do foco de trabalho da organizao, ocorridas com a nova equipe de vendas, a mudana na margem dos produtos e adaptao dos processos de prestao de servios. Neste sentido a equipe de vendas se mostrou muito eficiente na conquista significativa de mercado. Permitiu a empresa o feedback necessrio para embasar novas decises, advindas do segmento de mercado que comearam a atender. Colheu informaes e orientou na elaborao de novos nichos de mercado. A elaborao de um novo coeficiente de margem para os produtos vendidos pelo atacado, mostrou-se estratgico e oportuno. Permitiu avaliar o potencial de mercado que ainda possui a empresa nos segmentos que atua, podendo expandir suas atividades e melhorar seu desempenho. Internamente, a mudana cultural advinda do novo modelo de trabalho implementado pela equipe de vendas e suas situaes, contribuiu enormemente para a melhoria no atendimento dos servios. Os funcionrios possuem um novo sentido para efetuarem suas tarefas. A aquisio de novos veculos adequou o processo de distribuio da empresa permitindo agilidade e comprometimento com algumas situaes inesperadas, num momento que a empresa precisava mostrar qualidade de servios. As reunies tornaram-se uma eficiente ferramenta de acompanhamento das atividades dirias, trouxe para as mos da administrao as reas que precisavam de ateno dentro do processo. Contudo, erros continuam a acontecer de maneira bem menos freqente e espordica. Uma equipe de distribuio bem treinada e experiente foi formada para dar continuao ao trabalho de vendas e maior confiana ao processo como um todo, fechando o ciclo de atendimento. Trouxe enormes contribuies para o sistema de troca de informaes entre os agentes da empresa, de forma a embasar o processo de tomada de decises. De modo geral o ideal pretendido, a diferenciao pelo atendimento com qualidade aos clientes, apresentou-se adequado para a situao pelo qual passava a empresa. Firmado pela

mudana de foco da organizao. O quadro da empresa est diferente do anterior, com um nvel de aceitao de mercado maior, o que justificado, e medido pelo atual faturamento. 6. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ALBRECHT, K., BRADFORD, L. J. Servio com qualidade: a vantagem competitiva. So Paulo. Makrom Books, 1992. ABAD. Dados do setor atacadista. Associao Brasileira de Atacadistas e Distribuidores. Disponvel na Internet em. http://www.abad.com.br. Acesso em 15 de Maro de 2004. CAMPOMAR, M. C. Do uso de estudo de caso em pesquisas para dissertaes e teses em administrao. Revista de Administrao, So Paulo, v. 26, n. 3, p 95-97, jul/set. 1991. DAVIDOW, H. W; UTTAL, B. Servio Total ao Cliente: a arma decisiva. Traduo de: Total Custumer service. Rio de Janeiro: Campos, 1991. DEMO, Pedro. Metodologia do conhecimento cientfico. So Paulo: Atlas, 2000. DENTON, D. K. Qualidade em servios: o atendimento ao cliente como fator de vantagem competitiva; traduo Flavio Deny Steffen. So Paulo: Makron: McGraw-Hill, 1990. FERNANDES, F., PEDRO, C. L., GUIMARES, F. M. Dicionrio Brasileiro Globo. So Paulo: Globo, 1996. GARCIA, M., NEVES, M. F. Normas para elaborao de Teses, Dissertaes e Monografias. Disponvel na Internet. http://www.mgar.vet.br/normas/aspRefe.asp Acesso em 20 de Maro de 2004. GIL, A. C. Mtodos e tcnicas em pesquisa social. So Paulo. Atlas, 1994. GIL, Antonio Carlos. Mtodos e tcnicas de pesquisa Social. 5. ed. So Paulo: Atlas, 1999. GODOY, A. S. Introduo a pesquisa qualitativa e suas possibilidades, Revista de Administrao de Empresa, So Paulo, v. 35, n.2, p 57-63, mar/abr 1995. GRONROOS, C. A. Marketing-gerenciamento e servios: a competio por servios na hora da verdade. Rio de Janeiro: Campos, 1993. KOTLER, F. Administrao de marketing: anlise, planejamento, implementao e controle. So Paulo. Atlas, 1994. KOTLER, F. ARMSTRONG, G. Princpios de Marketing. Rio de Janeiro: Prentice Hall do Brasil, 1998. LEVITT, T.M Marketing intangible products and products intangibles. Harvard Business Review, maio/junho de 1981. MOREIRA, D. A. Dimenses do desempenho em manufatura e servios. So Paulo: Pioneira, 1996. PARASURAMAN, A., ZEITHAML, V., BERRY, L. SERVQUAL: A Multiple-item Scale for mensuring Consumer perceptions of Service Quality. Journal of Retailing. vol. 64, number 1, 12-40, New York Universitu, spring, 1998. PORTER, M. Vantagem competitiva: criando e sustentando um desempenho superior. Rio de Janeiro. Campos, 1989. YIN, R. K. Case study research: desing and methods. EUA: Sage Publications, 1990.