Aula 08

CURSO ON-LINE - ADMINISTRAO PBLICA P/ TCU - TEORIA PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS
Aula 08
Ol, Pessoal! Essa a Aula 08 do curso de Administrao Pblica para o TCU. Nela, veremos os seguintes itens do edital: Aula 08 - 03/10: 7. Administrao de pessoal. Noes de SIAPE. 5. Gesto de Pessoas por Competncias. Boa Aula!
Sumrio
1 ADMINISTRAO DE PESSOAL
1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 AGREGAR PESSOAS APLICAR PESSOAS RECOMPENSAR PESSOAS DESENVOLVER PESSOAS MANTER PESSOAS
2
4 8 9 10 11
2 3
NOES DE SIAPE GESTO POR COMPETNCIAS

3.1 3.2 3.3 CONCEITO DE COMPETNCIA COMPETNCIAS INDIVIDUAIS E ORGANIZACIONAIS GESTO POR COMPETNCIAS
16 20
20 21 23
4 5
PONTOS IMPORTANTES DA AULA QUESTES COMENTADAS

5.1 5.2 LISTA DAS QUESTES GABARITO
32 33
44 48
LEITURA SUGERIDA
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Prof. Rafael Encinas
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1 Administrao de Pessoal
Joel Dutra nos ensina que gesto de pessoas "um conjunto de polticas e prticas que permitem a conciliao de expectativas entre a organizao e as pessoas para que ambas possam realiz-las ao longo do tempo". A gesto de pessoas uma forma moderna de a organizao se relacionar com seus colaboradores. Enquanto as formas tradicionais de gesto de recursos humanos eram burocratizadas, centralizadas, focadas no controle e na punio, a moderna gesto de pessoas estratgica, flexvel, descentralizada, voltada a resultados, e para isso oferece maior autonomia aos colaboradores. Alguns editais, ao invs de gesto de pessoas, falam em administrao de pessoal, ou ainda administrao de recursos humanos. Estas duas ltimas so divididas pelos autores da seguinte forma: A Administrao de Pessoal trata da parte dita cartorial, que so principalmente os registros dos membros da organizao. Em suma, encarrega-se das rotinas trabalhistas e de pessoal, tendo sob sua responsabilidade a administrao dos eventos burocrticos decorrentes do contrato de trabalho. Sem dvida, no se pode admitir que no sejam importantes essas funes, j que imprescindvel o controle da vida funcional dos empregados, com vistas avaliao de desempenho, treinamento, remunerao, controles de frequncia, entre outras tarefas especficas. A Administrao de Recursos Humanos, por seu lado, cuida da parte referente ao desenvolvimento das pessoas que pertencem organizao. Isto quer dizer que ela no cuida somente da remunerao, da avaliao ou do treinamento das pessoas, mas do seu desenvolvimento como um todo. Encarrega-se, especificamente de promover a integrao do trabalhador organizao, por meio da coordenao de interesses entre a empresa e a mo de obra disponvel. No entanto, as bancas de concursos no tm feito esta distino, e cobram as mesmas coisas qual seja a nomenclatura adotada no edital. Para Werther & Davis, propsito da os especialistas de de recursos pessoal humanos, devem que guiar-se : prover pelo as administrao
organizaes com uma fora efetiva de trabalho, entendendo que o principal pilar de sustentao do sucesso organizacional so as pessoas. Alm desse propsito, faz-se necessrio direcionar-se por quatro objetivos bsicos:
CURSO ON-LINE - ADMINISTRAO PBLICA P/ TCU - TEORIA PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS Objetivo societrio: ser socialmente responsvel de perante pessoal as um
necessidades e desafios da sociedade; Objetivo organizacional: fazer da administrao prestador de servios a toda a organizao;
Objetivo funcional: manter a contribuio da administrao de pessoal em um nvel apropriado; Objetivo pessoal: dar assistncia aos empregados na consecuo de suas metas pessoais para que eles possam ser mantidos e retidos, aumentando a contribuio do indivduo para a organizao.
Isso j foi cobrado pelo CESPE: 1. (CESPE/ANA/2006) Quatro so os objetivos centrais da de pessoal: objetivo societrio, objetivo
administrao
organizacional, objetivo funcional e objetivo pessoal. A questo certa. Esse tipo de questo, em que eles pedem os principais tipos de objetivos, as formas mais comuns, as etapas mais importantes, na grande maioria das vezes est certa. Podemos associar cada objetivo a um ator com que a administrao de pessoal se relacional: com a sociedade, com a organizao, com ela mesma e com as pessoas. Segundo Chiavenato, a gesto de pessoas um conjunto de processos dinmicos e interativos. Os seis processos bsicos so:
Processos Bsicos da Gesto de Pessoas Processos de Agregar Pessoas: so os processos utilizados para incluir novas pessoas na empresa. Podem ser tambm denominados de processos de proviso ou suprimento de pessoas. Incluem o recrutamento e seleo de pessoas. Processos de Aplicar Pessoas: so os processos utilizados para desenhar as atividades que as pessoas iro realizar na empresa, orientar e acompanhar seu desempenho. Incluem desenho organizacional e desenho de cargos, orientao das pessoas e avaliao do desempenho; Processos de Recompensar Pessoas: so os processos utilizados para incentivar as pessoas e satisfazer suas necessidades individuais mais elevadas. Incluem recompensas, remunerao e benefcios e servios

sociais; Processos de Desenvolver Pessoas: so os processos utilizados para capacitar e incrementar o desenvolvimento pessoal e profissional das pessoas. Envolvem seu treinamento e desenvolvimento, gesto do conhecimento e gesto de competncias, desenvolvimento de carreiras, etc. Processos de Manter Pessoas: so os processos utilizados para criar condies ambientais e psicolgicas satisfatrias para as atividades das pessoas. Incluem administrao da cultura organizacional, clima, disciplina, higiene, segurana e qualidade de vida; Processos de Monitorar Pessoas: so os processos utilizados para acompanhar e controlar as atividades das pessoas e verificar resultados. Incluem banco de dados e sistemas de informaes gerenciais.
Vamos ver alguns desses processos.
1.1
AGREGAR PESSOAS
Estes processos constituem as rotas de ingresso das pessoas na organizao. por meio deles que as organizaes permitem que as pessoas faam parte dela. Estes processos so o recrutamento e a seleo. Recrutamento O recrutamento corresponde ao processo pelo qual a organizao atrai candidatos no mercado de trabalho para abastecer seu processo seletivo. Na realidade, o recrutamento funciona como um processo de comunicao: a organizao divulga e oferece oportunidades de trabalho. O recrutamento, tal como ocorre com o processo de comunicao, um processo de duas mos: ele comunica e divulga oportunidades de emprego, ao mesmo tempo em que atrai os candidatos ao processo seletivo. Se o recrutamento apenas comunica e divulga, ele no atinge seus objetivos bsicos. Portanto, o objetivo do recrutamento atrair candidatos para que a empresa possa selecionar os mais aptos a o conjunto desempenhares as funes dentro da procedimentos que visa atrair organizao. organizao. O mercado no qual a organizao pode buscar candidatos pode ser interno, externo, ou uma combinao de ambos. O recrutamento interno atua sobre os candidatos que esto trabalhando dentro da organizao para promov-los ou transferi-los para outras atividades mais complexas ou mais motivadoras. O
de tcnicas e
candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da
CURSO ON-LINE - ADMINISTRAO PBLICA P/ TCU - TEORIA PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS recrutamento externo atua sobre candidatos trabalho, portanto, fora da organizao. As vantagens do recrutamento interno so: Aproveita melhor o potencial humano da organizao; Motiva e encoraja a o desenvolvimento profissional e sua dos atuais funcionrios; Incentiva permanncia dos funcionrios fidelidade organizao; Ideal para situaes de estabilidade e pouca mudana ambiental; No requer socializao ambiental de novos membros; Probabilidade de uma melhor seleo, pois os candidatos so bem conhecidos; Custa menos do que fazer recrutamento externo que esto no mercado de
J as desvantagens so: Pode bloquear expectativas; Mantm quase organizao; a entrada de novas ideias, experincias e
Facilita o conservadorismo e favorece a rotina atual; inalterado o atual patrimnio humano da
Ideal para empresas burocrticas e mecanicistas; Mantm e conserva a cultura organizacional existente; Funciona como um sistema fechado de reciclagem contnua.
Enquanto o recrutamento interno aborda um contingente circunscrito e conhecido de funcionrios, o recrutamento externo aborda um enorme contingente de candidatos que esto espalhados pelo mercado de trabalho. seu mbito de atuao imenso e seus sinais nem sempre so recebidos pelos candidatos. Por esta razo o recrutamento utiliza vrias e diferentes tcnicas para influenciar e atrair candidatos. As vantagens do recrutamento externo incluem: Introduz sangue novo na organizao: talentos habilidades e expectativas; Enriquece o patrimnio humano pelo aporte de novos talentos e habilidades; Aumenta o capital intelectual ao incluir novos conhecimentos e
CURSO ON-LINE - ADMINISTRAO PBLICA P/ TCU - TEORIA PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS destrezas; Renova a cultura organizacional e a enriquece com novas aspiraes. Incentiva a interao da empresa com o mercado de trabalho; Indicado para enriquecer mais intensa e rapidamente o capital intelectual. Entre as desvantagens esto: Afeta negativamente a motivao dos atuais funcionrios da organizao; Requer aplicao de tcnicas seletivas com maiores custos; Exige esquemas de funcionrios; mais custoso, oneroso, recrutamento interno. demorado e inseguro do que o socializao organizacional para os novos
O recrutamento no uma atividade que possa ser isolada da estratgia da empresa. Como os negcios mudam e surgem novas funes a cada dia, torna-se imprescindvel contar com pessoas flexveis, capazes de adaptar-se a essas mudanas constantes. O principal desafio do recrutamento agregar valor organizao.
Seleo Aps o recrutamento, feita a seleo, que o processo de escolha dos candidatos de acordo com as necessidades dos cargos e da organizao. Ela funciona como uma espcie de filtro que permite que apenas algumas pessoas possam ingressar na organizao: aquelas que possuem caractersticas desejveis pela organizao. Em termos mais amplos, a seleo busca, dentre os vrios candidatos recrutados, aqueles que so mais adequados aos cargos existentes na organizao, visando manter ou aumentar o desempenho do pessoal, bem como a eficcia da organizao. Deve ter como critrios as necessidades exigidas pelo cargo e pela organizao. Ela considerada um processo de comparao porque compara duas variveis: de um lado, os requisitos do cargo a ser preenchido e, de outro, o perfil das caractersticas dos candidatos que se apresentam para disput-lo.
CURSO ON-LINE - ADMINISTRAO PBLICA P/ TCU - TEORIA PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS O processo seletivo baseia-se em dados e informaes sobre o cargo a ser preenchido. As exigncias dependem desses dados e informaes para que a seleo tenha maior objetividade e preciso para preencher o cargo. A seleo de pessoal considerada uma responsabilidade de linha e uma funo de staff. Em outras palavras, o rgo de RH presta assessoria aplicando provas e testes, enquanto o gerente de linha toma as decises a respeito dos candidatos. A comparao quase sempre uma funo de staff executada pelo rgo de seleo de pessoal. A comparao permite verificar quem possui qualificaes desejadas e aceito e quem no possui e rejeitado. Aps este filtro, dever ser feita a escolha do candidato, o que responsabilidade dos gerentes de linha. Como o processo de seleo uma comparao entre o cargo e os candidatos, uma parte importante do processo a definio das caractersticas do cargo e os requisitos para preench-lo. Obtidas as informaes bsicas a respeito do cargo, o outro lado da moeda a obteno de informaes a respeito dos candidatos. As tcnicas de seleo so agrupadas em cinco categorias: Entrevista: um processo de comunicao entre duas ou mais pessoas que interagem entre si e no qual uma das partes est interessada em conhecer melhor a outra. Apesar de seu forte componente subjetivo, a que mais influencia a deciso a respeito dos candidatos. A entrevista pode ser construda de formas diferentes: a) Entrevista totalmente padronizada: estruturada e com roteiro preestabelecido, no qual o entrevistador faz perguntas padronizadas e previamente elaboradas no sentido de obter respostas definidas e fechadas. b) Entrevista padronizada nas perguntas: as perguntas so previamente elaboradas, mas permitem respostas abertas. c) Entrevista diretiva: determina o tipo de resposta desejada, mas no especifica as questes. d) Entrevista no-diretiva: a entrevista totalmente livre e no especifica nem as perguntas nem as respostas. Provas de conhecimentos ou de capacidades: o objetivo avaliar o nvel de conhecimentos gerais e especficos dos candidatos exigidos pelo cargo. Testes psicomtricos: focalizam principalmente as aptides, com o
objetivo de determinar o quanto elas esto presentes em cada pessoa,
CURSO ON-LINE - ADMINISTRAO PBLICA P/ TCU - TEORIA PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS para prever o seu comportamento em determinadas formas de trabalho. Enquanto as capacidades so uma habilidade atual para realizar determinada tarefa, as aptides medem a predisposio natural para determinada atividade ou trabalho. Testes de personalidade: revelam certos aspectos superficiais das
pessoas, como aqueles determinados pelo carter e os determinados pelo temperamento. Tcnicas de simulao: deixam o tratamento individual e isolado para centrar-se no tratamento em grupos e substituem o mtodo verbal ou de execuo pela ao social. Seu ponto de partida o drama, que significa reconstituir em cima de um palco.
1.2
APLICAR PESSOAS
As organizaes s comeam a funcionar quando as pessoas que devem cumprir certos papis especficos ou atividades solicitadas ocupam as suas posies correspondentes. A lgica dos processos de aplicar pessoas simples: a organizao possui postos de trabalho que devem ser ocupados e exigem qualificaes necessrias que devero ser especificadas detalhadamente, a fim de buscar aqueles indivduos que possuam tais caractersticas. Os processos de aplicar pessoas nas organizaes variam bastante. Em algumas organizaes, tais processos so rudimentares, quando se baseiam em modelos mecanicistas fundamentados em uma viso lgica e determinstica sobre como lidar com as pessoas. Seguem o modelo burocrtico, a diviso do trabalho, a fragmentao de tarefas. A rigor, as pessoas devem obedecer s regras impostas e fazer suas tarefas, executar e no pensar. Em outras organizaes, os processos de aplicar pessoas so sofisticados e refinados, pois se baseiam em modelos orgnicos fundamentados em uma viso sistmica e abrangente. Seguem o modelo orgnico, a flexibilidade e a adaptabilidade. Um desses processos o de Orientao das Pessoas, que consiste em posicionar as pessoas em suas atividades e esclarecer o papel delas e os objetivos. Outro processo o de Modelagem do Trabalho. A maneira como as pessoas trabalham na organizao depende basicamente de como seu trabalho foi planejado, modelado e organizado. Em suma, como foi feita a distribuio das tarefas e, em geral, as tarefas esto contidas em cargos. O desenho organizacional representa a arquitetura da organizao: como os seus rgos e
CURSO ON-LINE - ADMINISTRAO PBLICA P/ TCU - TEORIA PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS cargos esto estruturados e distribudos, quais as relaes de comunicao entre eles, como o poder est definido. Se a estrutura rgida e imutvel, os cargos tambm so fixos, permanentes e definidos, fechados, individualizados e delimitados. Se a estrutura flexvel e adaptvel, os cargos tambm sero maleveis, ajustveis e abertos, com elevado ndice de interao com o ambiente que o circunda. Um conceito relacionado com o desenho organizacional o "enriquecimento de cargos", que significa a reorganizao e ampliao do cargo para proporcionar adequao ao ocupante no sentido de aumentar sua satisfao intrnseca, atravs do acrscimo de variedade, autonomia, significado das tarefas. tambm chamado de ampliao do cargo, alargamento de tarefas. O enriquecimento vertical proporciona tarefas mais complexas, enquanto o horizontal adiciona tarefas variadas, com a mesma complexidade das atuais.
1.3
RECOMPENSAR PESSOAS
Estes processos constituem os elementos fundamentais para o incentivo e motivao dos funcionrios da organizao, tendo em vista de um lado os objetivos organizacionais a serem alcanados e, de outro lado, os objetivos individuais a serem satisfeitos. A motivao um dos fatores importantes aqui. Um dos processos total de de Recompensar um funcionrio Pessoas o de Remunerao. A remunerao composta de trs componentes
principais: remunerao bsica (salrio mensal), incentivos salariais (bnus, participao nos lucros) e benefcios (plano de sade). A administrao de salrios visa implantao e/ou manuteno de estruturas salariais capazes de alcanar um equilbrio ou consistncia internos (atravs da avaliao e classificao de cargos) simultaneamente com um equilbrio ou consistncia externos (atravs de pesquisa salarial). Para assegurar o equilbrio interno dos salrios, a administrao salarial utiliza a Avaliao e Classificao dos Cargos. A avaliao de cargos o processo de analisar e comparar o contedo de cargos, busca identificar a complexidade de cada um. Depois de analisados, eles so classificados, ou seja, colocados em classes, as quais podem ser usadas como base para um sistema de remunerao. Pela avaliao estabelecido o valor relativo a cada cargo, com vistas a construir uma hierarquia entre os mesmos atravs da classificao. A avaliao e classificao, alm de ordenar os cargos, iro permitir o
CURSO ON-LINE - ADMINISTRAO PBLICA P/ TCU - TEORIA PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS estabelecimento da estrutura salarial que, consistentemente os salrios a serem pagos. por sua vez, determinar
preciso tambm haver um equilbrio externo, ou seja, a remunerao no pode destoar do que acontece em outras organizaes. Caso a remunerao na empresa seja inferior ao que praticado no mercado, a tendncia ser ela perder funcionrios qualificados.
1.4
DESENVOLVER PESSOAS
Os processos de desenvolvimento de pessoas envolvem trs estratos: o treinamento, o desenvolvimento de pessoas e o desenvolvimento organizacional. Os dois primeiros tratam da aprendizagem no nvel individual e como as pessoas aprendem e se desenvolvem. O desenvolvimento organizacional o estrato mais amplo e abrangente e refere-se a como as organizaes aprendem e se desenvolvem atravs da mudana e da inovao. A diferena entre o treinamento e o desenvolvimento de pessoas est na perspectiva temporal. O treinamento orientado para o presente, focalizando o cargo atual e buscando melhorar aquelas habilidades e capacidades relacionadas com o desempenho imediato do cargo. O desenvolvimento de pessoas focaliza geralmente os cargos a serem ocupados futuramente na organizao e as novas habilidades e capacidades que sero requeridas. Ambos constituem processos de aprendizagem. Antigamente, considerava-se o treinamento um meio de adequar cada pessoa ao seu cargo e desenvolver a fora de trabalho da organizao a partir dos cargos ocupados. Mais recentemente, passou-se a ampliar o conceito, considerando o treinamento um meio para alavancar o desempenho do cargo. O treinamento tem sido entendido como um meio de desenvolver competncias nas pessoas para que elas se tornem mais produtivas criativas e inovadoras, a fim de contribuir melhor para os objetivos organizacionais. Treinamento o processo de desenvolver qualidades dos recursos humanos para habilit-los a serem mais produtivos e contribuir melhor para o alcance de objetivos organizacionais. O propsito do treinamento aumentar a produtividade dos indivduos em seus cargos, influenciando comportamentos. Segundo Chiavenato, existem quatro formas de mudar o comportamento das pessoas atravs do treinamento:
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Tipos de Treinamento Transmisso de informaes: tem o objetivo de aumentar o conhecimento das pessoas. So transmitidas informaes sobre a organizao, seus produtos, polticas e diretrizes, regras e regulamentos e seus clientes; Desenvolvimento de habilidades: tem o objetivo de melhorar habilidades e destrezas. Busca habilitar o empregado para a execuo e operao de tarefas, manejo de equipamentos, mquinas, ferramentas; Desenvolvimento de atitudes: tem o objetivo de desenvolver e modificar comportamentos. Tenta fazer a mudana de atitudes negativas para atitudes favorveis, de conscientizao e sensibilidade com as pessoas, com os clientes internos e externos. Desenvolvimento de conceitos: tem o objetivo de elevar o nvel de abstrao, desenvolvendo ideias e conceitos para ajudar as pessoas a pensar em termos globais e amplos.
1.5
MANTER PESSOAS
s o os processos utilizados para criar condies ambientais e psicolgicas satisfatrias para as atividades das pessoas. No edital dos concursos anteriores, constava um item sobre cultura organizacional, que foi retirado neste nosso ltimo edital, mas vamos ver um pouco dela aqui, pois ainda pode ser cobrada nesse item de administrao de pessoal.
Cultura Organizacional Shrivastava conceitua cultura organizacional como Um conjunto de produtos concretos atravs dos quais o sistema estabilizado e perpetuado. Estes produtos incluem: mitos, sagas, sistemas de linguagem, metforas, smbolos, cerimnias, rituais, sistemas de valores e normas de comportamento. Segundo Edgard Shein: um modelo de pressupostos bsicos, que determinado grupo tem inventado, descoberto ou desenvolvido no processo de aprendizagem para lidar com problemas de adaptao externa e integrao interna. Uma vez que os pressupostos tenham funcionado bem o suficiente para serem considerados vlidos, so ensinados aos demais membros como maneira
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correta para problemas. se proceder, se pensar e sentir-se em relao queles
H nesta definio a ideia do entendimento partilhado com relao s formas de lidar com situaes-problema determinadas. Uma definio consensual a de que a cultura organizacional diz respeito a um sistema de significados comuns aos membros de uma organizao, distinguindo uma organizao das outras. Podemos dizer que ela representa o conjunto de valores, crenas, normas de comportamento, compartilhadas pelos membros de uma organizao, que lhes conferem uma identidade e os diferencia das demais organizaes. Toda cultura apresenta-se em trs diferentes nveis: Artefatos: Estruturas e processos organizacionais visveis, mais fceis de decifrar e de mudar (arquitetura da organizao). So todas aquelas coisas que, no seu conjunto, definem uma cultura e revelam como a cultura d ateno a elas. Fazem parte do primeiro nvel da cultura, o mais superficial, visvel e perceptvel. tudo aquilo que cada pessoa v, ouve e sente quando se depara com uma organizao. So compostos por produtos, servios e padres de comportamento dos membros de uma organizao. Valores Compartilhados: So tambm chamados de valores casados. Filosofias, estratgias e objetivos (justificativas aceitas por todos os membros). Focaliza a maneira como as situaes so tratadas e os problemas so enfrentados na organizao. So os valores relevantes que se tornam importantes para as pessoas e que definem as razes pelas quais elas fazem o que fazem. Funcionam como justificativas aceitas por todos os membros. Pressuposies Bsicas: compartilhadas. Crenas So tambm chamadas de certezas tcitas inconscientes, percepes, pensamentos e
sentimentos. Constituem o terceiro nvel, o mais ntimo, profundo e oculto. A cultura prescreve a maneira certa de fazer as coisas na organizao, muitas vezes, por meio de pressuposies no-escritas e nem sequer faladas. Podemos comparar estes trs nveis a um iceberg: No nvel mais superficial, temos os artefatos. a parte visvel da cultura, aquela que podemos observar quando temos o primeiro contato com a organizao. J os valores casados so um nvel no to facilmente perceptvel, mas que ainda pode ser identificado, j que corresponde aos valores que as pessoas entendem como corretos. Por fim, as pressuposies bsicas so o nvel mais profundo. So chamadas tambm de certezas tcitas compartilhadas. O conhecimento tcito
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CURSO ON-LINE - ADMINISTRAO PBLICA P/ TCU - TEORIA PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS aquele que o indivduo adquiriu ao longo da vida, que est na cabea das pessoas e que geralmente difcil de ser formalizado ou explicado a outra pessoa, pois subjetivo e inerente as habilidades de uma pessoa. A palavra "tcito" vem do latim tacitus que significa "no expresso por palavras". Um ponto importante o fato de a cultura organizacional ajudar na gerao de comprometimento organizacional. Existe uma interao psicolgica entre cada pessoa e a organizao na qual participa e trabalha. Dessa interao decorre um processo de reciprocidade: a organizao oferece incentivos para o participante e, alm disso, remunera-o, oferece segurana e status e cria condies para que ele trabalhe adequadamente; o participante responde com contribuies, seja trabalhando, esforando-se e desempenhando suas tarefas conforme solicitado. Ambas as partes esto orientadas por expectativas que definem o que correto e equitativo e o que no . A partir dessa capacidade de a organizao influenciar o comprometimento dos funcionrios, tem sido cada vez mais comum diferenciar culturas fortes de culturas fracas. A justificativa para isso que as culturas fortes possuem um impacto maior sobre o comportamento do funcionrio e produzem um efeito mais positivo sobre o desempenho da organizao. Em uma cultura forte, os valores centrais da organizao so intensamente assumidos e compartilhados. Quanto mais membros aceitarem os valores centrais e quanto maior seu comprometimento com tais valores, mais forte a cultura. Em conformidade com essa definio, uma cultura forte ter uma grande influncia no comportamento de seus membros, porque o alto grau de comunho de valores cria um ambiente interno de elevado controle comportamental, o que diminui a necessidade de a organizao estabelecer regras escritas e formais. Reconhecer que a cultura organizacional possui caractersticas comuns no significa, porm, que no possa haver subculturas. A maioria das grandes organizaes possui uma cultura dominante e diversos conjuntos de subculturas. Uma cultura dominante expressa os valores centrais compartilhados pela maioria dos membros da organizao. As subculturas tendem a desenvolver-se em grandes organizaes para contemplar problemas e situaes comuns ou experincias vividas pelos seus membros. O departamento de compras, por exemplo, pode ter uma subcultura partilhada exclusivamente pelos compradores. O departamento de marketing ter uma subcultura diferente do departamento de contabilidade. A subcultura incluir os valores centrais da cultura dominante alm de outros exclusivos aos membros do departamento. Se as organizaes no possussem
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CURSO ON-LINE - ADMINISTRAO PBLICA P/ TCU - TEORIA PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS nenhuma reduzida. Uma das funes da cultura organizacional regular as relaes entre os membros da organizao, dando assim estabilidade ao sistema social: como devem interagir, que tratamento devem se dar, como resolver conflitos. A cultura define os critrios para avaliao de resultados e do desempenho dos indivduos, assim como define o comportamento em relao autoridade (formalidade x informalidade) e a tendncia em relao ao associativismo ou ao individualismo. Proporciona um senso de identidade aos membros da organizao e facilita o comprometimento com algo maior do que os interesses individuais. Uma ferramenta importante para a criao de uma cultura organizacional forte a socializao. Segundo Robbins, independentemente da qualidade do processo de recrutamento e seleo, os novos funcionrios ainda no esto totalmente doutrinados na cultura organizacional quando comeam a trabalhar na empresa. Por no estarem familiarizados com a cultura, h a possibilidade de que eles criem problemas em relao s convices e costumes vigentes na empresa. A organizao precisa ajud-los a se adaptar nova cultura por meio de um processo de adaptao denominado socializao organizacional. cultura dominante e fossem constitudas apenas de diversas
subculturas, a importncia da cultura organizacional seria consideravelmente
Clima Organizacional A palavra "clima" nos remete a algumas ideias do senso comum. Pensamos em clima frio ou quente, clima agradvel ou desagradvel. gera em ns algumas reaes. O clima organizacional tem a ver com a sensao das pessoas no ambiente de trabalho. Vocs certamente j ouviram a expresso "o clima aqui pesado". Em ambientes desse tipo as pessoas no se sentem acolhidas nem confortveis e as relaes interpessoais carecem de confiana. O clima , assim, um aspecto cognitivo relacionado percepo do ambiente organizacional, est ligada maneira como as pessoas avaliam o ambiente organizacional. Para Bowditch e Buono:
O clima uma percepo resumida da atmosfera e do ambiente da organizao, e tem implicaes na satisfao com o trabalho e a
O clima algo
proveniente do ambiente que nos causa uma sensao, e, como consequncia,
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organizao, no desempenho, nos padres de interao em grupos e nos comportamentos de afastamento (absentesmo, rotatividade).
Um exemplo de definio de clima em rgo pblico a definio do TCU, onde clima organizacional considerado como a "percepo global das pessoas a respeito do seu ambiente de trabalho, capaz de influenciar o comportamento profissional e afetar o desempenho da organizao". Ao contrrio do que muitos pensam, o clima organizacional, em geral, no prioritariamente definido por fatores mais bvios como salrio e condies fsicas de trabalho. Muitos outros fatores interferem no clima, tais quais: desafios, polticas de gesto de pessoas, reconhecimento, realizao, equidade, estilo de liderana, oportunidades de carreira (crescimento profissional), participao em programas de treinamento e desenvolvimento, bolsas de estudo, ambiente de aprendizagem, calor humano, autonomia, estrutura, processos de trabalho, recompensas. Tambm afetam o clima fatores individuais e fatores externos organizao. Por exemplo, se houver uma crise econmica (fator externo), isto poder afetar o clima. Vamos ver uma questo: 2. (ESAF/STN/2008) O clima organizacional a percepo coletiva que as pessoas tm da empresa, atravs da experimentao de prticas, polticas, estrutura, processos e sistemas, e a consequente reao a essa percepo.
Item certo, coerente com as definies que estamos estudando. A questo do clima to importante que muitas organizaes que pagam excelentes salrios possuem nveis de rotatividade altssimos, pois grande parte dos funcionrios no se sente bem na organizao e procura outras opes de trabalho que lhe dem maior satisfao pessoal e crescimento profissional. O clima interfere na motivao, na produtividade e na satisfao do indivduo no trabalho. Algumas pessoas tendem a pensar que clima e cultura organizacional so conceitos iguais, o que no verdade. Enquanto o clima uma medida de percepo avaliativa (a qualidade do clima dada pela avaliao das pessoas), a cultura j tem um carter mais descritivo (crenas, costumes e normas que regem a empresa).
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CURSO ON-LINE - ADMINISTRAO PBLICA P/ TCU - TEORIA PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS A diferena pode ser explicada da seguinte maneira: "A cultura organizacional se ocupa da natureza das crenas e expectativas sobre a vida organizacional, ao passo que o clima um indicador de se essas crenas e expectativas esto sendo concretizadas". Alm disso, o clima mais superficial, temporrio, enquanto a cultura tem um horizonte temporal maior. Apesar de serem conceitos diferentes, bastante claro que o clima fortemente influenciado pela cultura. "O clima organizacional, visto como resultado das emoes, certamente muito influenciado pela cultura. Ele pode ser afetado por diferentes aspectos decorrentes do pas ou regio onde se localiza a empresa, da natureza do negcios, dos valores da companhia ou dos grupos profissionais". correto, tambm, afirmar que o clima faz parte da cultura, que abrange um conjunto maior de fenmenos.
2 Noes de SIAPE
O DL200, buscando concretizar o princpio da coordenao, organizou a administrao pblica na forma de sistemas, no que se refere s atividadesmeio:
Art. 30. Sero organizadas sob a forma de sistema as atividades de pessoal, oramento, estatstica, administrao financeira, contabilidade e auditoria, e servios gerais, alm de outras atividades auxiliares comuns a todos os rgos da Administrao que, a critrio do Poder Executivo, necessitem de coordenao central. 1 Os servios incumbidos do exerccio das atividades de que trata ste artigo consideram-se integrados no sistema respectivo e ficam, conseqentemente, sujeitos orientao normativa, superviso tcnica e fiscalizao especfica do rgo central do sistema, sem prejuzo da subordinao ao rgo em cuja estrutura administrativa estiverem.
A ideia da reforma era fazer com que as reas "meio" da administrao pblica, ou atividades de staff, fossem integradas. Assim, por exemplo, cada rgo do executivo federal possui uma unidade voltada para a administrao de pessoal, a rea de recursos humanos. Estas vrias unidades permanecem na hierarquia do rgo, mas se submetem " orientao normativa, superviso tcnica e fiscalizao especfica do rgo central do sistema". Podemos dizer que se trata de uma autoridade funcional, em que um rgo
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CURSO ON-LINE - ADMINISTRAO PBLICA P/ TCU - TEORIA PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS central estabelece os procedimentos e as normas da rea de pessoal e possui autoridade apenas sobre este aspecto especfico. Dessa forma, em 1970, por meio do Decreto n 67.326, foi criado o Sistema de Pessoal Civil da Administrao Federal (SIPEC), cujo rgo central a Secretaria de Recursos Humanos do Ministrio do Planejamento. Com efeito, na Polcia Federal h um setor de recursos humanos, assim como no Ministrio do Turismo e na Superintendncia da Receita Federal no Paran. Cada uma dessas unidades de RH se submete " orientao normativa, superviso tcnica e fiscalizao especfica do rgo central do sistema". Ainda temos outros sistemas, como o Sistema de Servios Gerais (SISG), Sistema de Administrao dos Recursos de Informao e Informtica (SISP), Sistema de Organizao e Modernizao Administrativa (SOMAD), Sistema de Planejamento e de Oramento Federal (SPO), Sistema Nacional de Arquivos (SINAR), Sistema de Controle Interno (SCI), entre outros. O objetivo do SIPEC integrar todas as unidades organizacionais encarregadas da administrao de pessoal da Administrao Pblica Federal Direta, Autrquica e Fundacional do Poder Executivo Federal. O SIPEC compe-se por um rgo central, que a Secretaria de Recursos Humanos do Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto, unidades setoriais, que so as reas de recursos humanos dos Ministrios, e pelas unidades seccionais, que abrangem as reas de recursos humanos das autarquias e fundaes pblicas. Segundo o Decreto 67.326/70: Art. 2 So funes bsicas de Administrao de Pessoal, para os fins dste decreto: I - Classificao e Redistribuio de Cargos e Empregos; II - Recrutamento e Seleo; III - Cadastro e Lotao; IV - Aperfeioamento; V - Legislao de Pessoal. O Sistema Integrado de Administrao de Recursos Humanos (SIAPE) foi institudo pelo Decreto 99.328, de 19 de junho de 1990 com os seguintes objetivos:
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Objetivos do SIAPE Dotar o Sistema de Pessoal Civil da Administrao Federal (SIPEC) de instrumento de modernizao da administrao de recursos humanos e de viabilizao da integrao sistmica nessa rea; Atender ao Departamento de Recursos Humanos da Secretaria da Administrao Federal, nas atividades de planejamento, coordenao, superviso, controle e desenvolvimento de recursos humanos da Administrao Pblica Federal direta, de ex-Territrios, das autarquias e das fundaes pblicas; Atender s unidades de pessoal dos rgos e entidades referidos no inciso anterior no desenvolvimento de suas atividades.
SIAPE
de
responsabilidade da folha de
da
Secretaria de
de
Recursos 1,3
Humanos
do
Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto (SRH/MP) e responsvel pelo processamento pagamento mais de milhes de servidores ativos, aposentados e pensionistas do Poder Executivo. O sistema processa valores anuais da ordem de R$ 65 bilhes. Segundo o Decreto 99.328/90: Art. 2 Sero cadastrados no SIAPE todos os servidores civis da Administrao Pblica Federal direta, dos ex-Territrios, das autarquias e das fundaes pblicas que recebam recursos conta do Tesouro Nacional, para efeito de controle administrativo, financeiro e oramentrio pelos rgos centrais da Administrao Pblica Federal, bem assim de execuo da folha de pagamentos unificada e padronizada, em articulao com o Departamento do Tesouro Nacional do Ministrio da Economia, Fazenda e Planejamento. O principal critrio para que determinado rgo ou entidade utilize o SIAPE a fonte dos recursos: o Tesouro. Portanto, mesmo que determinada entidade no se enquadre no Regime Jurdico nico, se ela receber recursos do Tesouro para pagamento de pessoal ela dever utilizar o SIAPE. Assim, poderamos colocar dentro desta obrigao: Administrao Pblica Federal direta; Autarquias e fundaes pblicas; Ex-Territrios Empresas estatais dependentes;
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CURSO ON-LINE - ADMINISTRAO PBLICA P/ TCU - TEORIA PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS rgos de segurana do Governo do Distrito Federal;
Os ex-territrios - Acre, Amap, Roraima e Rondnia - esto nesta lista porque a Unio ainda tem atribuies junto aos servidores ativos, inativos e pensionistas oriundos dos ex-territrios. A definio de empresa estatal dependente est na LRF: Art. 2 Para os efeitos desta Lei Complementar, entende-se como: III - empresa estatal dependente: empresa controlada que receba do ente controlador recursos financeiros para pagamento de despesas com pessoal ou de custeio em geral ou de capital, excludos, no ltimo caso, aqueles provenientes de aumento de participao acionria; Os rgos de segurana do GDF se inserem no SIAPE porque, segundo a CF88: Art. 21. Compete Unio: XIV - organizar e manter a polcia civil, a polcia militar e o corpo de bombeiros militar do Distrito Federal, bem como prestar assistncia financeira ao Distrito Federal para a execuo de servios pblicos, por meio de fundo prprio Um ponto importante que o SIAPE somente para o Poder Executivo Federal, ou seja, legislativo e judicirio, assim como o TCU e o MPU, no participam do SIAPE. Entre as funcionalidades do SIAPE, podemos destacar: Automatizao dos pagamentos e descontos decorrentes das ocorrncias de frequncia; Gerenciar Consignaes na folha de pagamento; Gerar trilhas de Auditoria; Automao do pagamento de Penso Alimentcia; Homologao da Folha de Pagamento; Gerenciar Tabelas Bsicas e registro da estrutura organizacional. Anlise e reviso da legislao e do clculo das rubricas com valor informado; Atualizao cadastral dos instituidores de penso e pensionistas em ambiente web;
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3 Gesto por Competncias

Antes de entrarmos na gesto por competncias em si, vamos estudar o conceito de competncia e os tipos de competncias individuais e organizacionais.
3.1
CONCEITO DE COMPETNCIA o termo "competncia" dizia apenas respeito faculdade
Inicialmente,
atribuda a algum ou a uma instituio para apreciar e julgar certas questes. Em seguida, o termo passou a abranger o reconhecimento social sobre a capacidade de algum pronunciar-se a respeito de determinado assunto. Mais tarde, passou a ser empregado para designar o indivduo capaz de realizar certo trabalho ou desempenhar, de modo eficiente, determinado papel. Gilbert, em 1978, foi um dos primeiros a discutir a utilizao desse conceito, afirmando que a competncia humana expressa em funo do desempenho da pessoa no trabalho, o que envolve no apenas o comportamento que o individuo adota, mas tambm suas consequncias, no tocante a realizaes. A frequente utilizao do termo "competncia" nas organizaes fez com que surgissem duas grandes correntes: a primeira entendia a competncia como e um estoque de que qualificaes conhecimentos, habilidades atitudes
credencia a pessoa a exercer determinado trabalho. a segunda associava a competncia s realizaes da pessoa em determinado contexto, ou seja, a aquilo que ela produz ou realiza no trabalho. Estas duas correntes se uniram. Uma definio que abrange ambas a de Carbone: Combinaes sinrgicas de conhecimentos, habilidades e atitudes, expressas pelo desempenho profissional dentro de determinado contexto organizacional, que agregam valor a pessoas e organizaes. As competncias agregam valor econmico s organizaes e valor social aos indivduos, na medida em que contribuem para a consecuo de objetivos organizacionais e expressam o reconhecimento social sobre a capacidade das pessoas. No entanto, este valor s ser agregado se as competncias forem
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CURSO ON-LINE - ADMINISTRAO PBLICA P/ TCU - TEORIA PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS reveladas quando as pessoas agem ante as situaes profissionais com as quais se deparam e servem como ligao entre as condutas individuais e a estratgia da organizao. A competncia no se completa apenas dentro da pessoa. pessoa possui e que percebida pelos outros. No Ela deve ser possuir apresentada ao mundo exterior. Competncia significa a qualidade que uma adianta competncias, preciso que as outras pessoas as reconheam. A competncia est associada s realizaes da pessoa em determinado contexto, ou seja, a aquilo que ela produz ou realiza no trabalho.
3.2
COMPETNCIAS INDIVIDUAIS E ORGANIZACIONAIS
Carbone fala em "conhecimentos, habilidades e atitudes", o famoso CHA das competncias. Trata-se de recursos ou dimenses da competncia, ou seja, os conhecimentos, habilidades e atitudes que se pressupem sejam necessrios para que a pessoa possa apresentar determinado desempenho no trabalho. No entanto, outros autores utilizam outras dimenses. Ao invs de CHA, alguns autores falam em CHAVE, incluindo Valores e Experincias. Outros autores colocam as atitudes junto com valores, como sinnimos. H uma predominncia em torno dos seguintes elementos que constituem a competncia: conhecimentos, habilidades, experincia, juzos de valor, atitudes, experincias e traos de personalidade. Vamos ver os conceitos do CHA. Conhecimentos: incluem todas as tcnicas e informaes que o gerente domina e que so necessrias para o desempenho de seu cargo. So informaes que, ao serem reconhecidas e integradas pelo indivduo em sua memria, causam impacto sobre seu julgamento ou comportamento. Refere-se ao saber que a pessoa acumulou ao longo de sua vida, algo relacionado lembrana de conceitos, ideias ou fenmenos Habilidades: conhecimento, esto ou relacionadas seja, a com a aplicao da pessoa produtiva de do capacidade instaurar
conhecimentos armazenados em sua memria e utiliz-los em uma ao. Podem ser classificadas em Habilidade Tcnica (relacionada com a atividade especfica do gerente, tais como conhecimentos, mtodos e equipamentos necessrios para a realizao das tarefas); Habilidade humana (capacidade de entender, liderar e trabalhar com pessoas) e habilidade conceitual (capacidade de compreender e lidar com a complexidade total da organizao e de usar o intelecto para formular
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CURSO ON-LINE - ADMINISTRAO PBLICA P/ TCU - TEORIA PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS estratgias, analisar problemas e tomar decises). Para Katz, conforme o gerente sobe na hierarquia, a importncia da habilidade tcnica diminui, enquanto a habilidade conceitual torna-se mais necessria. Atitudes: so competncias que permitem s pessoas interpretar e julgar a realidade e a si prprios. As atitudes formam a base das opinies segundo as quais outras pessoas e os fatos, as ideias e os objetos so vistos, interpretados e avaliados. H pessoas que encaram de maneira positiva a possibilidade de ocupar um cargo gerencial. Este tipo de atitude deve ser determinante na escolha de pessoas para ocuparem tais posies, porque sua probabilidade de sucesso maior do que aqueles que no enxergam atrativos na carreira gerencial. Estas dimenses se referem s competncias pessoais. Mas tambm existem outras competncias dentro da organizao. Segundo Chiavenato, podemos falar em quatro categorias de competncias: Competncias Essenciais: chamadas tambm de "core competences", so as competncias bsicas e fundamentais para o sucesso de uma organizao em relao aos clientes, sociedade e aos concorrentes. Corresponde quilo que cada organizao sabe fazer melhor do que ningum. Cada organizao precisa identificar e localizar as competncias essenciais capazes de lev-la ao sucesso. As competncias essenciais so fundamentais para a eficcia organizacional. Competncias de Gesto: so as competncias relacionadas com a gesto de recursos - financeiros, comerciais, produtivos, etc. Refere-se a como os recursos organizacionais so utilizados e os processos mobilizados para obter melhores resultados. As competncias e a gesto so fundamentais para sua eficincia interna. Competncias Organizacionais: so as competncias relacionadas com a vida ntima da organizao. Correspondem ao modus vivendi da organizao, sua cultura corporativa, como a organizao se estrutura para realizar o trabalho organizacional. As competncias organizacionais se referem ao aparato interno por meio do qual a organizao se articula e se integra para poder funcionar. Competncias Pessoais: so as competncias que cada indivduo aprende e desenvolve em suas atividades pessoais na organizao.
Aps descrever as quatro categorias de competncias, Chiavenato afirma que:
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As competncias pessoais conduzem s competncias organizacionais, estas, s competncias de gesto e, por fim, s competncias essenciais.
Assim, estaramos diante de um processo bottom-up, em que as competncias pessoais que formam a base das demais. No entanto, como afirma Joel Souza Dutra:
H uma relao ntima entre as competncias organizacionais e as individuais, portanto, o estabelecimento das competncias individuais deve estar vinculado reflexo sobre as competncias organizacionais, uma vez que h uma influncia ntima entre elas. A empresa transfere seu patrimnio para as pessoas, enriquecendo-as e preparando-as para enfrentar novas situaes profissionais e pessoais, dentro ou fora da organizao. As pessoas, por seu turno, ao desenvolver sua capacidade individual, transferem para a organizao seu aprendizado, dando-lhe condies para enfrentar novos desafios.
Agora que vimos os conceitos relacionados competncia, vamos ver como a "gesto por competncias".
3.3
GESTO POR COMPETNCIAS
Nos modelos tradicionais de administrao de recursos humanos o eixo central era o cargo, o foco estava nas funes, tarefas, normas e na hierarquia formal da empresa. Assim, o que importava eram unicamente as habilidades tcnicas de execuo das tarefas por parte dos empregados. Entretanto, com a evoluo da economia mundial, o aumento da competitividade e as novas exigncias da sociedade, as organizaes, inclusive pblicas, tiveram que considerar os aspectos atitudinais e a capacidade de seus funcionrios de contribuir efetivamente para o alcance dos objetivos organizacionais. Afinal de contas, do que adiantava o empregado realizar sua tarefa dentro dos padres e cumprir seu horrio de trabalho regularmente se isso no estava contribuindo para a melhoria do desempenho organizacional? a partir dessa lgica que surgem os modelos de gesto de pessoas por competncias: vamos gerir a vida funcional de nossos empregados (ou servidores) de forma que possam agregar valor efetivo ao nosso negcio e nossa misso! Dessa forma, segundo Carbone:
"muitas organizaes tm adotado a gesto por competncias como modelo de gesto, visando orientar seus esforos para planejar, captar, desenvolver e avaliar, nos diferentes nveis da organizao (individual, grupal e
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organizacional), objetivos". as competncias necessrias consecuo de seus
Simplificando, a Gesto de Pessoas por competncias a maneira de administrar todos os processos de gesto de pessoas (seleo, desenvolvimento, movimentao interna, carreira, avaliao de desempenho, remunerao etc.) com base nas competncias organizacionais e individuais, de forma a atingir o alcance dos objetivos da organizao. Podemos afirmar ento que o objetivo da aplicao de um modelo de gesto por competncias alinhar as prticas de gesto de pessoas para que as competncias humanas possam sustentar competncias organizacionais e, consequentemente, o alcance de objetivos e metas estratgicos. Novamente, antes de continuarmos, estudaremos uma questo de prova para fixarmos este contedo: 3. (CESPE/ANA/2006) A gesto por competncias um programa sistematizado que objetiva definir perfis profissionais a fim de elevar a produtividade e a adequao ao negcio. A gesto por competncias, em ltima instncia, possui os mesmos objetivos e abordagens que o tradicional levantamento de necessidades de treinamento.
A primeira orao do item est correta. Percebam que existem inmeros conceitos, ento no adianta decorar um conceito e achar que est resolvido na hora da prova. Nessa questo, por exemplo, podemos relacionar "programa sistematizado" como as "prticas de gesto de pessoas" ou com o prprio "modelo de gesto de pessoas". J os perfis profissionais podem ser entendidos como o conjunto de conhecimentos, habilidades, atitudes e caractersticas pessoais que a pessoa apresenta. E quando o examinador diz "elevar a produtividade e a adequao ao negcio" no fica fcil reconhecer a ideia de se alcanar os objetivos organizacionais? A segunda parte dessa questo contraria o que dissemos sobre o histrico do modelo de gesto por competncias, pois esse modelo inovador, e no tradicional. O levantamento de necessidades de treinamento era uma forma de diagnstico de modelos tradicionais de gesto de pessoas, com foco nos requisitos de cada tarefa e, consequentemente, nos treinamentos necessrios para que o ocupante do cargo preencha plenamente os requisitos. No havia correlao direta com os objetivos organizacionais nem com as competncias
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CURSO ON-LINE - ADMINISTRAO PBLICA P/ TCU - TEORIA PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS requeridas. No mximo buscava-se, por meio de treinamentos aperfeioar os conhecimentos e as habilidades dos funcionrios. formais,
Vejam que para acertar essa questo bastava uma percepo aguada de que os objetivos e as abordagens do modelo de gesto por competncias (mtodo inovador) no so os mesmos do TRADICIONAL levantamento de necessidades de treinamento! Que tal fixarmos os pontos centrais no conceito de gesto por competncias vistos at agora? Os processos de gesto de pessoas no modelo de competncias visam ao desenvolvimento de conhecimentos, habilidades e ATITUDES (o aspecto comportamental um grande diferencial em relao aos modelos tradicionais), para que os funcionrios possam fazer entregas efetivas organizao; Foco no alcance dos objetivos organizacionais (o sistema de gesto por competncias deve estar fortemente alinhado s estratgias organizacionais).
Veja como esse segundo ponto foi cobrado na prova da Agncia Nacional de guas em 2006: 4. (CESPE/ANA/2006) O alinhamento da rea de gesto de com as metas e os objetivos para estratgicos a gesto da por preceito fundamental
pessoas
organizao
competncias.
Questo certa. Conforme destacamos, na gesto por competncias imprescindvel que as prticas de gesto de pessoas estejam alinhadas aos objetivos estratgicos organizacionais. Esse um dos grandes diferenciais do modelo em relao s formas tradicionais de se pensar a gesto de pessoas. essa caracterstica de alinhamento do modelo de gesto de pessoas s estratgias do negcio que confere ao modelo de gesto por competncias a caracterstica de ser um modelo estratgico de gesto de pessoas.
a) Caractersticas da Gesto por competncias Depois de vermos o histrico e o conceito da gesto por competncias, vamos nos aprofundar um pouco mais nesse modelo de gesto de pessoas. Para que
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CURSO ON-LINE - ADMINISTRAO PBLICA P/ TCU - TEORIA PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS um modelo de gesto de pessoas por competncias seja efetivo e atinja seus objetivos necessrio que tenha as seguintes caractersticas: 1) Ser patrocinado pela alta cpula (dirigentes) e estar diretamente relacionado s diretrizes estratgicas da organizao. O modelo de gesto de pessoas por competncias um instrumento estratgico e deve contribuir para que a misso, os objetivos, as metas e os projetos organizacionais sejam cumpridos de maneira efetiva; 2) Ser simples, prtico e possvel de ser operacionalizado no contexto especfico da organizao. Ou seja, do que adianta um modelo complexo e perfeito que no funciona na prtica?; 3) Ser amplamente comunicado e compreendido, para que os gestores e funcionrios percebam seus benefcios e contribuam para sua implementao e consolidao; 4) Ter a competncia como elo entre indivduo e organizao. De acordo Hamel e Prahalad (1990), as competncias servem como ligao entre as condutas individuais e a estratgia da organizao. Ou seja, a partir da entrega de uma competncia que o indivduo contribui para o efetivo desempenho organizacional; 5) Ser um integrador entre as vrias polticas e prticas de gesto de pessoas na organizao (recrutamento e seleo, desenvolvimento, avaliao, remunerao...); 6) Proporcionar benefcios tanto para a organizao como para os funcionrios (lembram do conceito de Fleury e Fleury de que a competncia deve agregar valor econmico organizao e valor social ao indivduo?).
b) Etapas De acordo com Chiavenato, a Gesto por competncias um programa sistematizado e desenvolvido no sentido de definir perfis profissionais que proporcionem maior produtividade e adequao ao negcio, identificando os pontos de excelncia e os pontos de carncia, suprindo lacunas e agregando conhecimento, tendo por base certos critrios objetivamente mensurveis. J Carbone afirma que muitas empresas tm adotado a gesto por competncias como modelo de gesto, visando orientar seus esforos para planejar, captar, desenvolver e avaliar, nos diferentes nveis da organizao, as competncias necessrias consecuo de seus objetivos.
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CURSO ON-LINE - ADMINISTRAO PBLICA P/ TCU - TEORIA PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS Portanto, podemos dizer que a gesto de competncias se configura no processo que, com base na estratgia da organizao, identifica s competncias necessrias para o alcance dos objetivos e busca desenvolver elas na organizao. A etapa inicial, portanto, a definio da estratgia, oportunidade em que so definidos sua misso, sua viso de futuro e seus objetivos estratgicos. Definindo-se quais so os objetivos da organizao, possvel identificar as competncias que sero essenciais para concretizar o desempenho esperado, as competncias que sero imprescindveis para a organizao. Em seguida, realiza-se o diagnstico ou mapeamento das competncias, ou seja, identifica-se o chamado "gap", traduzido por "lacuna" existente entre as competncias necessrias ao alcance do desempenho esperado e as competncias j disponveis na organizao. Para preencher esta lacuna, ou seja, adquirir as competncias que esto faltando, a organizao pode realizar a captao, que diz respeito seleo de competncias externas e sua integrao ao ambiente organizacional, ou ento desenvolver as competncias internamente, por meio da aprendizagem no nvel individual e por intermdio de investimentos no nvel organizacional. Finalmente, a ltima etapa o acompanhamento e avaliao, que funciona como um mecanismo de feedback, medida que os resultados alcanados so comparados com aqueles que eram esperados. Podemos resumir assim: 1. Definio da estratgia; 2. Definio das competncias essenciais; 3. Mapeamento das competncias existentes - gap; 4. Desenvolvimento de competncias; 5. Acompanhamento e avaliao. Existem, essencialmente, de at dois tipos A de abordagens no processo em que de as
mapeamento estratgicos
competncias. chegar,
abordagem ento as
top-down,
competncias tendem a derivar da misso, da viso, dos valores e objetivos definindo-se competncias essenciais necessrias a implementao desta estratgia, definindo-se a partir da as competncias organizacionais e, por fim, as pessoais.
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CURSO ON-LINE - ADMINISTRAO PBLICA P/ TCU - TEORIA PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS J a abordagem bottom-up inversa anterior, em que se parte da anlise funcional e, em muitos casos, no se trabalha com base nas orientaes estratgicas da organizao. A maior parte da doutrina segue a linha top-down, em que primeiro define-se a estratgia, para se definir as competncias essenciais e assim por diante. o caso de Rodriguez y Rodriguez:
A definio das competncias necessrias a uma empresa precisa ser feita a partir do seu plano estratgico e dos fatores crticos de sucesso, para que os objetivos estratgicos sejam atingidos. Por isso, importante que a identificao das competncias seja feita inicialmente no nvel estratgico da organizao para, depois, serem desdobradas em competncias especficas a cada nvel organizacional. O processo , portanto, top-down.
J outros autores defendem que no nem top-down nem bottom-up, mas circular, como caso de Brando e Guimares:
Seria temerrio afirmar que o processo de gesto de competncias do tipo top-down, em que as competncias essenciais da organizao determinam as competncias humanas, ou o contrrio, que esse processo seria do tipo bottom-up, em que estas determinam aquelas. A gesto de competncias deve ser vista como um processo circular, envolvendo os diversos nveis da organizao, desde o corporativo at o individual, passando pelo divisional e o grupal. O importante que a gesto de competncias esteja em perfeita sintonia com a estratgia organizacional (misso, viso de futuro e objetivos).
c) Seleo por competncias Vamos ver como a gesto por competncias se aplica a alguns processos especficos de administrao (seleo, avaliao, remunerao). Seleo uma espcie de filtro de pessoas. por meio delas que identificamos indivduos aptos ou que possuem o potencial para integrar a empresa e colaborar com o alcance de determinados resultados. A seleo pode ser externa (por exemplo, concurso pblico) ou interna (por exemplo, um processo seletivo entre os servidores para identificar o que tem maior potencial para ocupar determinada funo gerencial). Seleo por competncias nada mais do que incluir, nestes filtros, mtodos, tcnicas e parmetros que identifiquem os indivduos que possuem as competncias necessrias para realizar determinado trabalho. Realizar a
seleo por competncias traz os seguintes ganhos para a gesto de pessoas:
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CURSO ON-LINE - ADMINISTRAO PBLICA P/ TCU - TEORIA PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS Ter um quadro completo dos requerimentos do trabalho; Focar a ateno em pessoas que efetivamente tero maior probabilidade de sucesso no trabalho; Haver um certo "desinvestimento" naquelas pessoas que no atendem aos requerimentos da companhia; Assegurar um processo de entrevista sistemtico e profundo; Ajudar a distinguir entre aquelas competncias que so mais "treinveis" daquelas mais difceis de se desenvolver. Se competncia entrega, nada melhor, para a empresa, do que selecionar pessoas que sejam capazes de realizar estas entregas. Com isto em mente, Dutra nos ensina as principais diferenas entre a seleo tradicional e a seleo por competncias:
Aspectos analisados Horizonte profissional Perfil
Seleo tradicional
Seleo por competncia
Cargo a ser ocupado
Carreira na empresa Para atender a demandas presentes e futuras Observa a adequao para uma trajetria especfica Anlise da trajetria profissional para avaliar a maturidade profissional e o ritmo de desenvolvimento Contrato construdo visando a uma carreira ou trajetria profissional na empresa Desenvolver a pessoa para determinada trajetria dentro da empresa Adequao a uma trajetria
Para um cargo especfico Observa a adequao para o cargo Testes de conhecimentos, habilidades e atitudes necessrias para o cargo Contrato construdo visando a determinada posio na empresa Manter o cargo para o qual a pessoa est sendo captada Adequao ao cargo
Processo de escolha
Ferramentas de escolha
Contrato psicolgico
Compromisso da organizao Internalizao
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No processo seletivo, para pesquisar competncias, devemos fazer uma pesquisa do passado, ou seja, verificar como, em uma situao j ocorrida, a pessoa agiu. Em uma entrevista, no adianta perguntarmos como o candidato agiria em uma determinada situao, afinal ele pode responder qualquer coisa. Podemos, porm, perguntar como ele agiu em uma situao concreta. Isso demonstraria que competncias ele utilizou na situao pesquisada. Outra opo realizar um teste prtico e verificar se o indivduo se sai bem.
d) Remunerao por Competncias. Vocs j devem ter fixado a ideia de que os modelos mais modernos de gesto de pessoas so estruturados em funo das competncias, certo? Pois . Todo mundo que j trabalhou sabe que um dos dias mais felizes na vida do funcionrio o dia do pagamento! Mas possvel remunerar por competncias? A resposta simples: sim, possvel! Nas abordagens tradicionais, a remunerao efetuada em funo de critrios como tempo de casa, cargo ocupado, titulaes acadmicas etc. Nas abordagens inovadoras, a remunerao feita em funo das competncias. Vimos que competncia pode ser entendida como entrega. Esta entrega realizada em determinado nvel de complexidade. Outro pressuposto o de que a competncia pode ser mensurada. Assim, podem ser criados parmetros para remunerar as pessoas em funo das competncias. Segundo Gil, a remunerao por competncias "refora uma estratgia de contnuo aprendizado e aperfeioamento [...]. Se utilizada com eficcia, a remunerao por competncia, alm de recompensar os empregados pelo valor que agregam a seus cargos, ajuda a organizao a focalizar melhor sua misso central e o valor do desempenho excepcional na realizao desta misso".
e) Gesto de desempenho por competncias A Gesto de desempenho por competncias um dos mais modernos sistemas de gesto do desempenho, ainda pouco utilizado nas organizaes brasileiras. O foco, tanto na contratao (acordo) de metas como na avaliao, nas entregas dos funcionrios, na sua real contribuio para o alcance dos
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CURSO ON-LINE - ADMINISTRAO PBLICA P/ TCU - TEORIA PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS objetivos organizacionais, a partir da mobilizao de seus conhecimentos, habilidades e atitudes. Adotar a gesto por competncias implica avaliar as competncias das pessoas segundo critrios de performance associados ao desenvolvimento dos indivduos na organizao. Nesse modelo, o desempenho passa a ser conceituado como "o conjunto de entregas e resultados de determinada pessoa para a empresa ou o negcio". Como vimos, a avaliao de desempenho nesse modelo feita por meio do mapeamento das competncias dos funcionrios. Busca-se identificar os potenciais dos colaboradores, assim como a existncia de lacunas de competncias que possam justificar um desempenho insatisfatrio e agir para que esses gaps sejam sanados ou minimizados. A utilizao de um modelo de gesto por competncias costuma ter como consequncia um processo de remunerao por competncias, com as caractersticas vistas no tpico que tratou desse assunto. A utilizao de um modelo de gesto do desempenho baseado em competncias integra desempenho s estratgias organizacionais.
"Nesse modelo, a gesto tem seu momento inicial com a formulao da estratgia da organizao, na qual so definidos o negcio, a viso de futuro e os macro-objetivos. Em seguida, a organizao realiza um diagnstico de suas competncias essenciais e define os indicadores de desempenho no nvel corporativo. Esse diagnstico permitir identificar as lacunas entre as competncias necessrias consecuo dos objetivos organizacionais e as competncias internamente disponveis. Assim, gerado um outro diagnstico das competncias profissionais (individuais), que fornecer subsdios para as decises de investimento em desenvolvimento ou em captao de competncias".
Por fim deve ocorrer um criterioso processo de avaliao e retroalimentao do desempenho, como explicamos no item anterior. Agora faamos um exerccio para ilustrar esse ponto: 5. (CESPE/BANESE/2002) Nas estruturas organizacionais
embasadas nas competncias e habilidades, o empregado avaliado pela importncia hierrquica da funo que ocupa.
Questo errada. Vimos que na gesto do desempenho por competncias a avaliao feita com base nas entregas, nos resultados efetivamente
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CURSO ON-LINE - ADMINISTRAO PBLICA P/ TCU - TEORIA PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS apresentados empresa. pelos funcionrios, e no por sua posio hierrquica na
f) As
Gesto por competncias na Administrao Pblica primeiras prticas de gesto de pessoas por competncias foram
concretizadas no setor privado, mas, nos ltimos anos, vrias organizaes governamentais vm desenvolvendo e formalizando seus prprios modelos de gesto por competncias. A Administrao Pblica brasileira pode e deve implementar modelos de gesto por competncias. O Decreto Presidencial no 5.707, de 2006, que institui a Poltica Nacional de Desenvolvimento de Pessoal, define gesto por competncia como a "gesto da capacitao orientada para o desenvolvimento do conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessrias ao desempenho das funes dos servidores, visando ao alcance dos objetivos da instituio". O Banco Central, o STJ e o TCU so exemplos de rgos pblicos localizados no nvel federal e que j implementaram modelos de gesto por competncias. Como a Administrao Pblica est sujeita a regras especficas e detalhadas para gerenciar a pessoas, a implantao completa de um modelo de gesto por competncias no setor pblico ainda um grande desafio. possvel remunerar por competncias no servio pblico? A resposta sim! Bom, pelo menos em parte. Uma tendncia contempornea a de que uma parte da remunerao seja fixa e uma parte seja varivel. Isto, inclusive, j est em funcionamento em alguns rgos da administrao pblica federal (no vale, por exemplo, para os auditores da Receita Federal e para outras carreiras tpicas de estado, que so remuneradas por subsdio). A parte fixa da remunerao no vai depender das competncias. possvel, porm, atrelar a parte varivel da remunerao s competncias do servidor. Como isso vai ser feito, porm, depende das especificidades de cada organizao.
4 Pontos importantes da aula

Os seis processos bsicos da gesto de pessoas so: agregar, aplicar, recompensar, desenvolver, manter e monitorar.
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CURSO ON-LINE - ADMINISTRAO PBLICA P/ TCU - TEORIA PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS Os tipos de de treinamento habilidades; so: transmisso de de informaes; atitudes; e
desenvolvimento
desenvolvimento
desenvolvimento de conceitos. A cultura organizacional normas de comportamento, representa o conjunto de valores, pelos membros crenas, de uma compartilhadas
organizao, que lhes conferem uma identidade e os diferencia das demais organizaes. O principal critrio para que determinado rgo ou entidade utilize o SIAPE a fonte dos recursos: o Tesouro. Portanto, mesmo que determinada entidade no se enquadre no RJU, se ela receber recursos do Tesouro para pagamento de pessoal ela dever utilizar o SIAPE. Porm, o sistema somente para o Poder Executivo. Competncias so combinaes sinrgicas de conhecimentos, habilidades e atitudes, expressas pelo desempenho profissional dentro de determinado contexto organizacional, que agregam valor a pessoas e organizaes.
5 Questes Comentadas
1. (CESPE/CEARAP0RT0S/2004) A gesto de pessoas envolve seis
processos bsicos: agregar pessoas, aplicar pessoas, recompensar pessoas, desenvolver pessoas, manter pessoas e monitorar pessoas. As atividades de recrutamento e seleo esto enquadradas no processo agregar pessoas.
A questo certa. Vimos que, segundo Chiavenato, a gesto de pessoas um conjunto de processos dinmicos e interativos. Os seis processos bsicos so: agregar, aplicar, recompensar, desenvolver, manter e monitorar. Os processos de agregar pessoas so utilizados para incluir novas pessoas na empresa. Podem ser tambm denominados de processos de proviso ou suprimento de pessoas. Incluem o recrutamento e seleo de pessoas. Gabarito: C.
(CESPE/MPU/2010) Acerca de gesto de pessoas, julgue os itens que se seguem.
33
2.
A gesto de pessoas, considerada responsabilidade de linha e funo de
estafe, tem o propsito de garantir, em todos os aspectos possveis, o xito constante da organizao. 3. O departamento de gesto de pessoas, de forma geral, responsvel pela tomada de decises a respeito de todas as pessoas que atuam na organizao, cabendo a ele decidir sobre novas contrataes, promoes e avaliaes. 4. Um dos objetivos da administrao de pessoal minimizar os custos de mo de obra nas organizaes.
A gesto de pessoas uma atividade meio na organizao, ou seja, de assessoria (staff). Porm, quem deve gerir as pessoas o prprio gerente, ou supervisor, ao qual elas esto subordinadas. Ele tem a responsabilidade linear e direta pela conduo de seus subordinados. Por esta razo existe o princpio da unidade de comando: cada pessoa deve ter apenas um gerente. A contrapartida desse princpio que cada gerente o chefe nico e exclusivo dos seus subordinados. Para que o gerente possa assumir com plena autonomia essa responsabilidade de gerir seu pessoal, ele precisa receber assessoria e consultoria do rgo de RH, que lhe proporciona os meios e servios de apoio. Assim gerir pessoas uma responsabilidade de cada gerente, que por sua vez deve receber orientao do staff a respeito das polticas e procedimentos adotados pela organizao. Assim, a primeira parte da questo certa. Na segunda parte, no podemos dizer que a gesto de pessoas no se preocupe com o xito constante da organizao como um todo atravs das pessoas, fatores crticos de sucesso organizacional. A questo 02 foi dada como errada possivelmente por causa do "todos os aspectos", mas isso questionvel, j que ela fala "todos os aspectos possveis", ou seja, restringe dando a ideia de que em todos os aspectos em que possvel a atuao do rgo de gesto de pessoas. A questo 03 errada, isso responsabilidade de cada rea. A questo 04 certa, isso tambm um dos objetivos, apesar de existirem outros mais importantes. Gabarito: E, E, C.
34
5.
(CESPE/FUB/2008) O maior objetivo do recrutamento escolher e
classificar os candidatos mais adequados s necessidades dos cargos e da organizao.
O recrutamento corresponde ao processo pelo qual a organizao atrai candidatos no mercado de trabalho para abastecer seu processo seletivo. Aps o recrutamento, feita a seleo, que o processo de escolha dos candidatos de acordo com as necessidades dos cargos e da organizao. Ela funciona como uma espcie de filtro que permite que apenas algumas pessoas possam ingressar na organizao: aquelas que possuem caractersticas desejveis pela organizao. A questo errada porque a seleo, e no o recrutamento, que escolhe e classifica os candidatos. Gabarito: E.
(CESPE/MPU/2010) As pessoas constituem o mais importante ativo das organizaes, devendo ser selecionadas com a maior competncia possvel. Com relao ao recrutamento e seleo de pessoas, julgue os itens subsequentes. 6. O recrutamento interno proporciona possibilidade maior e mais veloz de ascenso nos quadros funcionais de uma organizao, visto que funciona como incentivo motivacional. 7. Os critrios de seleo de pessoas devem considerar as caractersticas individuais, as caractersticas do trabalho e as necessidades da organizao.
A questo 06 certa, o recrutamento interno motiva e o externo desmotiva. A questo 07 certa, vimos que a seleo uma comparao entre as necessidades do cargo e as caractersticas da pessoa. Gabarito: C, C.
8.
(CESPE/TJCE/2008) As atividades de classificao dos cargos e de das faixas da salariais para cada classe de cargos prevista na da organizao devem ocorrer previamente elaborao
definio estrutura
descrio dos cargos.
35
CURSO ON-LINE - ADMINISTRAO PBLICA P/ TCU - TEORIA PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS A questo errada porque a classificao dos cargos e a definio das faixas salariais ocorrem depois da descrio dos cargos. Gabarito: E.
9.
(CESPE/MPE-TO/2006)
Acerca
das
diferenas
entre
treinamento
desenvolvimento de pessoas, correto afirmar que o treinamento volta-se capacitao do indivduo para o exerccio de novos cargos, enquanto o desenvolvimento tem como objetivo melhorar o desempenho do indivduo no cargo atualmente ocupado por ele.
A diferena entre o treinamento e o desenvolvimento de pessoas est na perspectiva temporal. O treinamento orientado para o presente, focalizando o cargo atual e buscando melhorar aquelas habilidades e capacidades relacionadas com o desempenho imediato do cargo. O desenvolvimento de pessoas focaliza geralmente os cargos a serem ocupados futuramente na organizao e as novas habilidades e capacidades que sero requeridas. Ambos constituem processos de aprendizagem. A questo errada porque inverteu os conceitos. Gabarito: E.
10. ser
(CESPE/TJDFT/2008) O contedo das atividades de treinamento pode agrupado, quanto ou s mudanas de comportamentais atitudes; e pretendidas, em de
quatro tipos: transmisso de informaes; desenvolvimento de habilidades; desenvolvimento conceitos. modificao desenvolvimento
Segundo Chiavenato, existem quatro formas de mudar o comportamento das pessoas atravs do treinamento:
Tipos de Treinamento Transmisso de informaes: tem o objetivo de aumentar o conhecimento das pessoas. So transmitidas informaes sobre a organizao, seus produtos, polticas e diretrizes, regras e regulamentos e seus clientes;
36
Desenvolvimento de habilidades: tem o objetivo de melhorar habilidades e destrezas. Busca habilitar o empregado para a execuo e operao de tarefas, manejo de equipamentos, mquinas, ferramentas; Desenvolvimento de Atitudes: tem o objetivo de desenvolver e modificar comportamentos. Tenta fazer a mudana de atitudes negativas para atitudes favorveis, de conscientizao e sensibilidade com as pessoas, com os clientes internos e externos. Desenvolvimento de conceitos: tem o objetivo de elevar o nvel de abstrao, desenvolvendo ideias e conceitos para ajudar as pessoas a pensar em termos globais e amplos.
Esse tipo de questo quase sempre est certo: quando eles falam que algo pode ser classificado em alguns tipos. Gabarito: C.
11.
(CESPE/ME/2008) O treinamento de desenvolvimento de atitudes tem
por objetivo melhorar as habilidades dos servidores, de forma a habilit-los para a execuo das tarefas do cargo exercido.
A questo errada porque descrio do desenvolvimento de habilidades, e no de atitudes. Gabarito: E.
12.
(CESPE/TCE-AC/2009) O SIAPE o sistema informatizado de gesto de
recursos humanos do Poder Executivo federal que controla as informaes cadastrais e processa os pagamentos dos servidores ativos da administrao pblica federal.
Segundo o site do SIAPE: O Sistema Integrado de Administrao de Recursos Humanos - SIAPE o sistema informatizado de Gesto de Recursos Humanos do Poder Executivo Federal, que controla as informaes cadastrais e processa os pagamentos dos servidores da Administrao Pblica Federal. A questo errada porque no somente dos ativos.
CURSO ON-LINE - ADMINISTRAO PBLICA P/ TCU - TEORIA PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS Gabarito: E.
13.
(CESPE/TCE-AC/2009)
Entre
as
funes
exercidas
pelo
SIAPE
encontram-se o gerenciamento das consignaes na folha de pagamento, a automao do pagamento de penso alimentcia e a homologao da folha de pagamento.
A questo certa. Entre as funcionalidades do SIAPE, podemos destacar: Automatizao dos pagamentos e descontos decorrentes das ocorrncias de frequncia; Gerenciar Consignaes na folha de pagamento; Gerar trilhas de Auditoria; Automao do pagamento de Penso Alimentcia; Homologao da Folha de Pagamento; Gerenciar Tabelas Bsicas e registro da estrutura organizacional. Anlise e reviso da legislao e do clculo das rubricas com valor informado; Atualizao cadastral dos instituidores de penso e pensionistas em ambiente web; Gabarito: C.
14. (CESPE/TCU/2007) O SIAPE um sistema informatizado de controle do pagamento de pessoal do Poder Executivo federal, inclusive das entidades da administrao indireta, independentemente da origem dos recursos, estando sob responsabilidade da Secretaria do Tesouro Nacional.
questo
errada
por
dois
motivos. do
Primeiro,
SIAPE
no e
de
responsabilidade da secretaria do Tesouro Nacional, mas da Secretaria de Recursos Humanos (SRH/MP). mista dependentes, do Ministrio Planejamento, Oramento Gesto
Alm disso, ele s ser usado por empresas pblicas e sociedades de economia ou seja, que recebam recursos do Tesouro para pagamento de pessoal.
38
CURSO ON-LINE - ADMINISTRAO PBLICA P/ TCU - TEORIA PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS Gabarito: E.
15. (CESPE/TCU/2008) O Sistema Integrado de Administrao de Pessoal do Governo Federal (SIAPE) um sistema informatizado de gesto de recursos humanos que controla as informaes cadastrais e processa os pagamentos dos servidores federais dos Trs Poderes e do Ministrio Pblico, incluindo as entidades da administrao indireta, integrantes ou no dos oramentos da Unio.
A questo errada porque o SIAPE para o Poder Executivo Federal. No envolve os trs poderes. Eu, que trabalho no TCU, no tenho matrcula SIAPE. Alm disso, tem que haver recurso do Tesouro. Gabarito: E.
16.
(CESPE/TST/2008) Alguns tericos da gesto por competncias definem
competncia como a capacidade do funcionrio de combinar, misturar e integrar recursos em produtos e servios.
A questo certa, ela foi tirada de Maria Tereza Leme Fleury e Afonso Fleury, segundo os quais:
Os artigos de Prahalad e Hamel (1990) sobre as core competences da empresa despertaram o interesse no s de pesquisadores, mas tambm entre os profissionais de empresas, para as teorias sobre recursos da firma. Segundo esses autores, para ser chave as competncias deveriam responder a trs critrios: oferecer reais benefcios aos consumidores, ser difcil de imitar e prover acesso a diferentes mercados. A questo principal diz respeito possibilidade de combinao das vrias competncias que uma empresa pode conseguir para desenhar, produzir e distribuir produtos e servios aos clientes no mercado. Competncia seria assim a capacidade de combinar, misturar e integrar recursos em produtos e servios.
Gabarito: C.
17.
(CESPE/ANVISA/2004)
Na
acepo
atual
vinculada
gesto
por
competncias, o significado de competncia est associado a caractersticas
39
CURSO ON-LINE - ADMINISTRAO PBLICA P/ TCU - TEORIA PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS individuais observveis capazes de predizer ou causar desempenho superior ou efetivo no trabalho ou em outra situao de vida.
A "competncia" abrange dois aspectos: um interno e outro externo: o primeiro corresponde estoque de qualificaes conhecimentos, habilidades e atitudes - que credencia a pessoa a exercer determinado trabalho. o segundo corresponde transformao desse estoque de qualificaes em resultados para a organizao. A questo certa, podemos ver nela a necessidade de caractersticas
observveis que causam desempenho superior. Gabarito: C.
18. (CESPE/INSS/2008) As competncias humanas ou profissionais podem ser entendidas como combinaes sinrgicas de conhecimentos, habilidades e atitudes, expressas pelo desempenho profissional dentro de determinado contexto organizacional.
A questo certa, cpia da definio de Carbone de competncia: Combinaes sinrgicas de conhecimentos, habilidades e atitudes, expressas pelo desempenho profissional dentro de determinado contexto organizacional, que agregam valor a pessoas e organizaes. Gabarito: C.
19.
(CESPE/SEBRAE02/2008) Competncias podem ser classificadas como e organizacionais, considerando-se que as competncias
humanas
profissionais, junto a outros recursos, d base competncia organizacional.
A questo certa. O CHA que vimos acima se refere s competncias pessoais. Mas tambm existem outras competncias dentro da organizao. Segundo Chiavenato, podemos falar em quatro categorias de competncias: essenciais, de gesto, organizacionais e pessoais. Aps descrever as quatro categorias de competncias, Chiavenato afirma que: Prof. Rafael Encinas www.pontodosconcursos.com.br 40

As competncias pessoais conduzem s competncias organizacionais, estas, s competncias de gesto e, por fim, s competncias essenciais.
Assim, estaramos diante de um processo bottom-up, em que as competncias pessoais que formam a base das demais. Gabarito: C.
20. (CESPE/ANA/2006) consensual entre os diversos autores a noo de que as competncias individuais no formam a base das competncias organizacionais e que a aprendizagem no capaz de promover o desenvolvimento das mesmas.
Vimos na questo anterior que as competncias individuais formam a base das organizacionais. A questo errada porque fala que o consenso de que no formam a base. Gabarito: E.
21. (CESPE/MDS/2006) Atualmente, autores de gesto de competncias defendem a existncia de vasos comunicantes entre os desempenhos individual e organizacional, ou seja, tanto o desempenho dos indivduos impacta positiva ou negativamente o desempenho das organizaes como ocorre tambm o contrrio atributos organizacionais podem inibir ou incentivar um melhor desempenho dos indivduos.
No entanto, precisamos tomar cuidado, pois no so s as competncias individuais que influenciam as organizacionais. Segundo Joel Souza Dutra:
H uma relao ntima entre as competncias organizacionais e as individuais, portanto, o estabelecimento das competncias individuais deve estar vinculado reflexo sobre as competncias organizacionais, uma vez que h uma influncia ntima entre elas. A empresa transfere seu patrimnio para as pessoas, enriquecendo-as e preparando-as para enfrentar novas situaes profissionais e pessoais, dentro ou fora da organizao. As pessoas, por seu turno, ao desenvolver sua capacidade individual, transferem para a organizao seu aprendizado, dando-lhe condies para enfrentar novos desafios.
41
CURSO ON-LINE - ADMINISTRAO PBLICA P/ TCU - TEORIA PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS Portanto, tanto as como competncias estas individuais elevam o as competncias
organizacionais, Gabarito: C.
tambm
proporcionam
desenvolvimento
daquelas. A questo certa.
22.
(CESPE/ANA/2006)
gesto
por
competncias
um
programa
sistematizado que objetiva definir perfis profissionais a fim de elevar a produtividade e a adequao ao negcio. A gesto por competncias, em ltima instncia, possui os mesmos objetivos e abordagens que o tradicional levantamento de necessidades de treinamento.
A questo errada porque a gesto por competncias um modelo inovador, e no tradicional. O levantamento de necessidades de treinamento era uma forma de diagnstico de modelos tradicionais de gesto de pessoas, com foco nos requisitos de cada tarefa e, consequentemente, nos treinamentos necessrios para que o ocupante do cargo preencha plenamente os requisitos. No havia correlao direta com os objetivos organizacionais nem com as competncias requeridas. No mximo buscava-se, por meio de treinamentos formais, aperfeioar os conhecimentos e as habilidades dos funcionrios. Gabarito: E.
23.
(CESPE/ANA/2006) O alinhamento da rea de gesto de pessoas com
as metas e os objetivos estratgicos da organizao preceito fundamental para a gesto por competncias.
A questo certa. Segundo Carbone: muitas organizaes tm adotado a gesto por competncias como modelo de gesto, visando orientar seus esforos para planejar, captar, desenvolver e avaliar, nos diferentes nveis da organizao (individual, grupai e organizacional), as competncias necessrias consecuo de seus objetivosSimplificando, administrar a Gesto os de Pessoas por competncias de gesto de a maneira de todos processos pessoas (seleo,
desenvolvimento, movimentao interna, carreira, avaliao de desempenho,
42
CURSO ON-LINE - ADMINISTRAO PBLICA P/ TCU - TEORIA PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS remunerao etc.) com base nas competncias organizacionais e individuais, de forma a atingir o alcance dos objetivos da organizao. Podemos afirmar ento que o objetivo da aplicao de um modelo de gesto por competncias alinhar as prticas de gesto de pessoas para que as competncias humanas possam sustentar competncias organizacionais e, consequentemente, o alcance de objetivos e metas estratgicos. Gabarito: C.
24.
(CESPE/TST/2008) A gesto por competncias um instrumento de de pessoas para os que orienta o desenvolvimento uma empresa. das Sua competncias elaborao profissionais de
gesto
necessrias
norteada pelo direcionamento operacional dado pelo corpo de funcionrios da organizao.
A questo errada, pois a elaborao do modelo de gesto por competncias no guiada pelo direcionamento operacional do corpo de funcionrios, que exatamente o oposto de direcionamento estratgico da alta administrao. Gabarito: E.
25.
(CESPE/MC/2008) A gesto por competncia baseia-se no tradicional
levantamento de necessidades e carncias de treinamento, as quais iro apontar as competncias necessrias ao sucesso da organizao e das pessoas nela envolvidas.
A questo errada. Para mapear as competncias, primeiro deve-se, a partir da estratgia, identificar as competncias essenciais, ou seja, as necessrias ao sucesso da organizao. Depois que se far o levantamento das necessidades de treinamento, com base na identificao do GAP entre as competncias necessrias e as que a organizao possui. Gabarito: E.
26.
(CESPE/ANVISA/2004) A implantao de um modelo de gesto por caractersticas bottom-up, pois pela emerso das
competncias tem
43
CURSO ON-LINE - ADMINISTRAO PBLICA P/ TCU - TEORIA PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS competncias individuais que se formam as competncias organizacionais e, consequentemente, o mapa estratgico da organizao.
Vimos que as competncias Porm, quando precisamos alcanar os objetivos da essenciais e vamos descendo Rodriguez:
individuais formam a base das organizacionais. identificar as competncias necessrias para organizao, comeamos pelas competncias at chegar s individuais. Segundo Rodriguez y
A definio das competncias necessrias a uma empresa precisa ser feita a partir do seu plano estratgico e dos fatores crticos de sucesso, para que os objetivos estratgicos sejam atingidos. Por isso, importante que a identificao das competncias seja feita inicialmente no nvel estratgico da organizao para, depois, serem desdobradas em competncias especficas a cada nvel organizacional. O processo , portanto, top-down. A questo errada porque inverteu. No pelas competncias existentes na organizao que definimos os objetivos, identificamos as competncias necessrias. Gabarito: E. mas a partir dos objetivos que
5.1
LISTA DAS QUESTES
1. (CESPE/CEARAPORTOS/2004) A gesto de pessoas envolve seis processos bsicos: agregar pessoas, aplicar pessoas, recompensar pessoas, desenvolver pessoas, manter pessoas e monitorar pessoas. As atividades de recrutamento e seleo esto enquadradas no processo agregar pessoas.
(CESPE/MPU/2010) Acerca de gesto de pessoas, julgue os itens que se seguem. 2. A gesto de pessoas, considerada responsabilidade de linha e funo de estafe, tem o propsito de garantir, em todos os aspectos possveis, o xito constante da organizao. 3. O departamento de gesto de pessoas, de forma geral, responsvel pela tomada de decises a respeito de todas as pessoas que atuam na organizao, cabendo a ele decidir sobre novas contrataes, promoes e avaliaes.
44
CURSO ON-LINE - ADMINISTRAO PBLICA P/ TCU - TEORIA PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS 4. Um dos objetivos da administrao de pessoal minimizar os custos de mo de obra nas organizaes.
5. (CESPE/FUB/2008) O maior objetivo do recrutamento escolher e classificar os candidatos mais adequados s necessidades dos cargos e da organizao.
(CESPE/MPU/2010) Com relao ao
As
pessoas
constituem e seleo
mais de
importante
ativo
das itens
organizaes, devendo ser selecionadas com a maior competncia possvel. recrutamento pessoas, julgue os subsequentes. 6. O recrutamento interno proporciona possibilidade maior e mais veloz de ascenso nos quadros funcionais de uma organizao, visto que funciona como incentivo motivacional. 7. Os critrios de seleo de pessoas devem considerar as caractersticas individuais, as caractersticas do trabalho e as necessidades da organizao.
8. (CESPE/TJCE/2008) As atividades de classificao dos cargos e de definio das faixas salariais para cada classe de cargos prevista na estrutura da organizao devem ocorrer previamente elaborao da descrio dos cargos.
9. (CESPE/MPE-T0/2006) Acerca das diferenas entre treinamento e desenvolvimento de pessoas, correto afirmar que o treinamento volta-se capacitao do indivduo para o exerccio de novos cargos, enquanto o desenvolvimento tem como objetivo melhorar o desempenho do indivduo no cargo atualmente ocupado por ele.
10. (CESPE/TJDFT/2008) O contedo das atividades de treinamento pode ser agrupado, tipos: quanto s mudanas comportamentais de informaes; pretendidas, de em quatro habilidades; transmisso desenvolvimento
desenvolvimento ou modificao de atitudes; e desenvolvimento de conceitos.
11. (CESPE/ME/2008) O treinamento de desenvolvimento de atitudes tem por objetivo melhorar as habilidades dos servidores, de forma a habilit-los para a execuo das tarefas do cargo exercido.
45
CURSO ON-LINE - ADMINISTRAO PBLICA P/ TCU - TEORIA PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS 12. (CESPE/TCE-AC/2009) O SIAPE o sistema informatizado de gesto de recursos humanos do Poder Executivo federal que controla as informaes cadastrais e processa os pagamentos dos servidores ativos da administrao pblica federal.
13. (CESPE/TCE-AC/2009) Entre as funes exercidas pelo SIAPE encontram-se o gerenciamento das consignaes na folha de pagamento, a automao do pagamento de penso alimentcia e a homologao da folha de pagamento.
14. (CESPE/TCU/2007) O SIAPE um sistema informatizado de controle do pagamento de pessoal do Poder Executivo federal, inclusive das entidades da administrao indireta, independentemente da origem dos recursos, estando sob responsabilidade da Secretaria do Tesouro Nacional.
15. (CESPE/TCU/2008) O Sistema Integrado de Administrao de Pessoal do Governo Federal (SIAPE) um sistema informatizado de gesto de recursos humanos que controla as informaes cadastrais e processa os pagamentos dos servidores federais dos Trs Poderes e do Ministrio Pblico, incluindo as entidades da administrao indireta, integrantes ou no dos oramentos da Unio.
16. (CESPE/TST/2008) Alguns tericos da gesto por competncias definem competncia como a capacidade do funcionrio de combinar, integrar recursos em produtos e servios. misturar e
17. (CESPE/ANVISA/2004)
Na
acepo
atual
vinculada
gesto
por
competncias, o significado de competncia est associado a caractersticas individuais observveis capazes de predizer ou causar desempenho superior ou efetivo no trabalho ou em outra situao de vida.
18. (CESPE/INSS/2008) As competncias humanas ou profissionais podem ser entendidas como combinaes sinrgicas de conhecimentos, atitudes, expressas pelo contexto organizacional. desempenho profissional dentro habilidades e de determinado
46
CURSO ON-LINE - ADMINISTRAO PBLICA P/ TCU - TEORIA PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS 19. (CESPE/SEBRAE02/2008) humanas e Competncias podem ser que classificadas as como
organizacionais,
considerando-se
competncias
profissionais, junto a outros recursos, d base competncia organizacional.
20. (CESPE/ANA/2006) consensual entre os diversos autores a noo de que as competncias e individuais que a no formam no a base capaz das de competncias promover o organizacionais aprendizagem
desenvolvimento das mesmas.
21. (CESPE/MDS/2006) Atualmente, autores de gesto de competncias defendem a existncia de vasos comunicantes entre os desempenhos individual e organizacional, ou seja, tanto o desempenho dos indivduos impacta positiva ou negativamente o desempenho das organizaes como ocorre tambm o contrrio atributos organizacionais podem inibir ou incentivar um melhor desempenho dos indivduos.
22. (CESPE/ANA/2006) A gesto por competncias um programa sistematizado que objetiva definir perfis profissionais a fim de elevar a produtividade e a adequao ao negcio. A gesto por competncias, em ltima instncia, possui os mesmos objetivos e abordagens que o tradicional levantamento de necessidades de treinamento.
23. (CESPE/ANA/2006) O alinhamento da rea de gesto de pessoas com as metas e os objetivos estratgicos da organizao preceito fundamental para a gesto por competncias.
24. (CESPE/TST/2008) A gesto por competncias um instrumento de gesto de pessoas que orienta o desenvolvimento das competncias necessrias para os profissionais de uma empresa. Sua elaborao norteada pelo direcionamento operacional dado pelo corpo de funcionrios da organizao.
25. (CESPE/MC/2008) A gesto por competncia baseia-se no tradicional levantamento de necessidades e carncias de treinamento, as quais iro apontar as competncias necessrias ao sucesso da organizao e das pessoas nela envolvidas.
47
CURSO ON-LINE - ADMINISTRAO PBLICA P/ TCU - TEORIA PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS 26. (CESPE/ANVISA/2004) A implantao de um modelo de gesto por competncias tem caractersticas bottom-up, pois pela emerso das competncias individuais que se formam as competncias organizacionais e, consequentemente, o mapa estratgico da organizao.
5.2 1. C 2. E 3. E 4. C 5. E 6. C
GABARITO 7. C 8. E 9. E 10. C 11. E 12. E 13. C 14. E 15. E 16. C 17. C 18. C 19. C 20. E 21. C 22. E 23. C 24. E 25. E 26. E
6 Leitura Sugerida
Modelo de Gesto por Competncias do TCU. http://portal2.tcu.gov.br/portal/page/portal/TCU/comunidades/gestao pessoas
48

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NOES DE SIAPE GESTO POR COMPETNCIAS

PONTOS IMPORTANTES DA AULA QUESTES COMENTADAS

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Vamos ver alguns desses processos.

candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da

Facilita o conservadorismo e favorece a rotina atual; inalterado o atual patrimnio humano da

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objetivo de determinar o quanto elas esto presentes em cada pessoa,

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subculturas, a importncia da cultura organizacional seria consideravelmente

proveniente do ambiente que nos causa uma sensao, e, como consequncia,

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3 Gesto por Competncias

CONCEITO DE COMPETNCIA o termo "competncia" dizia apenas respeito faculdade

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COMPETNCIAS INDIVIDUAIS E ORGANIZACIONAIS

Aps descrever as quatro categorias de competncias, Chiavenato afirma que:

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GESTO POR COMPETNCIAS

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seleo por competncias traz os seguintes ganhos para a gesto de pessoas:

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Aspectos analisados Horizonte profissional Perfil

Seleo por competncia

Cargo a ser ocupado

Compromisso da organizao Internalizao

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4 Pontos importantes da aula

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(CESPE/MPU/2010) Acerca de gesto de pessoas, julgue os itens que se seguem.

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A gesto de pessoas, considerada responsabilidade de linha e funo de

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