Livro

COACHING EXECUTIVO
E DE NEGÓCIOS
Autores: Juliano Zaffalon Gerber
Luane Alcântara Nunes
UNIASSELVI-PÓS
Programa de Pós-Graduação EAD
CENTRO UNIVERSITÁRIO LEONARDO DA VINCI
Rodovia BR 470, Km 71, no 1.040, Bairro Benedito
Cx. P. 191 - 89.130-000 – INDAIAL/SC
Fone Fax: (47) 3281-9000/3281-9090
Reitor: Prof. Hermínio Kloch
Diretor UNIASSELVI-PÓS: Prof. Carlos Fabiano Fistarol
Coordenador da Pós-Graduação EAD: Prof. Norberto Siegel
Equipe Multidisciplinar da
Pós-Graduação EAD: Profa. Bárbara Pricila Franz
Profa. Cláudia Regina Pinto Michelli
Prof. Ivan Tesck
Profa. Kelly Luana Molinari Corrêa
Revisão de Conteúdo: Profa. Juceléa Tatiana Nones
Revisão Ortogramatical: Profa. Sandra Pottmeier
Revisão Gramatical: Profa. Bárbara Pricila Franz
Diagramação e Capa:
Centro Universitário Leonardo da Vinci – UNIASSELVI
Copyright © UNIASSELVI 2015

Ficha catalográfica elaborada na fonte pela Biblioteca Dante Alighieri
UNIASSELVI – Indaial.
658.31245
Z11c Gerber, Juliano Zaffalon
Coaching executivo e de negócios /Juliano Zaffalon Gerber;
Luane Alcântara Nunes. Indaial : UNIASSELVI, 2015.
109 p. : il.
ISBN 978-85-69910-01-5
1. Treinamento de pessoal.
I. Centro Universitário Leonardo Da Vinci.
Luane Alcântara Nunes
Possui graduação em Engenharia de

Produção e Sistemas pela Universidade Estadual
de Santa Cruz - UESC. É Especialista em Engenharia
de Segurança do Trabalho - FTC e mestranda na
área de Desenvolvimento Regional e Meio Ambiente
- PRODEMA/UESC. Atualmente é pesquisadora da
UESC, atuando em projetos de pesquisas relacionados
ao Coaching Executivo e de Negócios, ao Planejamento
Estratégicos da Produção e de Cadeias de Suprimentos,
a Logística Reversa e a Prospecção Tecnológica. Tem
experiência em docência nas áreas de Coaching
Executivo e de Negócios, Logística Integrada, Logística
Reversa, Tecnologia e Meio Ambiente, Gestão de
Operações Logísticas e Administração Geral.
Currículo Lattes Completo no http://lattes.

cnpq.br/6006412 058583668
Juliano Zaffalon Gerber
Possui graduação em Análise de Sistemas

pela Universidade Católica de Pelotas, mestrado
e doutorado em Engenharia de Produção pela
Universidade Federal de Santa Catarina. Tem
experiência, tanto na pesquisa quanto na docência, nas
áreas de Engenharia de Produção e Administração de
Empresas, ambas com ênfase em Planejamento, Gestão e
Controle da Produção, Coaching Executivo e de Negócios,
Logística, Teoria dos Jogos e Sustentabilidade. Atua como
professor adjunto no curso de Engenharia de Produção,
Departamento de Ciências Exatas e Tecnológicas da
Universidade Estadual de Santa Cruz - UESC.
Currículo Lattes Completo no http://lattes.cnpq.

br/412772586 3581438
Sumário
APRESENTAÇÃO.......................................................................7
CAPÍTULO 1
Coaching Executivo e de Negócios...................................... 9
CAPÍTULO 2
Por que as Empresas Devem Investir em Coaching?....... 35
CAPÍTULO 3
Coaching Interno e Externo............................................... 55
CAPÍTULO 4
Metodologias de Coaching.................................................. 67
CAPÍTULO 5
Executive Coaching.............................................................. 95
APRESENTAÇÃO
Caro(a) pós-graduando(a):
O Coaching Executivo e de Negócios é um processo moderno de

desenvolvimento de líderes em resposta às necessidades constantes das
organizações de serem competitivas, de gerenciar mudanças e de estarem aptas
a novos desafios. Consiste em uma estratégia que possibilita o desenvolvimento das
pessoas e funciona como um auxílio para o atingimento de metas e de objetivos.
O Coaching Executivo e de Negócios compreende que as organizações são

movidas por pessoas, e que elas possuem vidas formadas por mundos individuais
os quais interagem com o coletivo, logo, considera o âmbito total do ser humano
ao auxiliá-lo na execução exemplar e eficaz de uma função.
Este caderno apresenta um panorama global sobre O Coaching Executivo e

de Negócios e está dividido em cinco partes distintas. Começa com a exposição
da definição de Coaching Executivo e de Negócios, bem como suas relações,
as características que o torna distinto de outras práticas, suas principais áreas
de atuação e o entendimento do Coaching como desenvolvedor de mudanças.
Segue com a apresentação da importância do Coaching Executivo e de Negócios
nas organizações, os benefícios que sua aplicabilidade pode trazer, as vantagens
de sua aplicação e os possíveis retornos adquiridos por meio do investimento.
Em seguida, exibe a diferença entre Coaching Interno e Externo, sua importância
e as vantagens e desvantagens relacionadas à escolha de cada abordagem.
Na sequência, traz os procedimentos metodológicos de aplicação do Coaching
Executivo e de Negócios nas empresas, com ênfase nas abordagens de solução
de problemas, e demonstra também algumas formas de avaliação do Coach.
Finalmente, demonstra o papel do Coach nas empresas e apresenta o quadro
geral das atribuições e competências necessárias para a sua atuação na função.
Dessa forma, o conteúdo deste caderno apresenta como o Coaching Executivo

e de Negócios pode ser uma excelente alternativa estratégica para efetuar a melhoria
das habilidades e competências dos profissionais de uma organização e alavancar,
assim, o desempenho, a qualidade e os resultados dos negócios.
Os Autores.
C APÍTULO 1
Coaching Executivo e de
Negócios
A partir da perspectiva do saber fazer, neste capítulo você terá os seguintes

objetivos de aprendizagem:
33 Definir Coaching Executivo e de Negócios, ao que estão relacionados os

profissionais da área; características que os tornam distintos; as principais áreas
de atuação e o entendimento do Coaching como desenvolvedor de mudanças.
33 Identificar a abordagem na qual o Coaching Executivo e de Negócios está

inserido, a distinção das suas características, identificação das áreas de atuação
e de como o Coaching pode desenvolver mudanças no âmbito empresarial.
Coaching Executivo e de Negócios
10
Capítulo 1 Coaching Executivo e de Negócios
Contextualização
O Coaching Executivo e de Negócios é uma abordagem moderna à liderança
de pessoas e motivada pelo sucesso empresarial. É uma atividade que está
em expansão, pois é notória a percepção da necessidade de se ter pessoas
qualificadas para ajudar a desenvolver ou melhorar diferentes aspectos da
trajetória de outra pessoa na carreira empresarial, em prol do melhor desempenho
pessoal e das organizações.
O fundamento do Coaching consiste em possibilitar a uma pessoa um

aprendizado específico que sirva como benefício tanto para ela quanto para o
grupo ao qual lidera, atingindo, assim, a organização na qual está inserida. O termo
coach significa treinador, em sua tradução literal, porém, no contexto corporativo,
é expresso em um sentido mais amplo: trata-se de uma pessoa que é qualificada
profissionalmente para ajudar outra pessoa a expandir suas habilidades e
competências, e que pode utilizar-se de diversas técnicas e ferramentas para
atingir esse objetivo. Sendo assim, temos também o vocábulo coaching, que
é empregado para representar esse processo de aplicação de técnicas e
desenvolvimento dos indivíduos. No entanto, a aplicação do Coaching como um
meio de desenvolvimento específico para executivos é mais um avanço dessa
prática, que está se propagando com o decorrer dos anos.
O capítulo apresenta em suas seções aspectos relativos à definição de

Coaching Executivo e de Negócios e ao que estes conceitos estão relacionados.
Esta etapa será fundamental para você aprender a fazer a correta definição da
abordagem na qual o Coaching Executivo e de Negócios está inserido.
Em seguida, apresentamos as características dessa abordagem e quais

fatores a tornam distinta de outras práticas de liderança e capacitação, efetuadas
nas empresas e em outros locais. Vamos entender, também, as principais
áreas de atuação do Coaching Executivo e como ele favorece o processo de
desenvolvimento de mudanças nas pessoas e nas empresas.
Portanto, o foco deste capítulo consiste em fornecer um panorama global

da definição, das características e das diferenças do processo de atuação do
Coaching Executivo e de Negócios em um ambiente empresarial.
O que é o Coaching Executivo e de

Negócios?
Antes de responder a esta questão, torna-se necessário salientar o significado
dos seguintes termos: Executivo, Negócios e Coaching.
11
O termo Executivo é denominado a uma pessoa que tem capacidade

para agir e está associado a uma pessoa que decide e executa tarefas em
uma empresa. Já o termo Negócios está relacionado às atividades de compra,
venda ou troca, ou seja, às transações comerciais entre empresas ou pessoas.
O processo Coaching, segundo Porché e Niederer (2002), é destinado a

ajudar as pessoas a se dedicarem e a se entusiasmarem no cumprimento de
seus objetivos. Estão inseridas neste processo de ajuda diversas proposições
que sugerem toda uma versatilidade ao modelo, agregando métodos, ferramentas
e toda prática de liderança que tenha por finalidade elevar o desempenho das
pessoas e, consequentemente, as organizações onde atuam.
Logo, muitos são os caminhos, técnicas e ferramentas que permitem a

condução da liderança, bem como a melhoria das habilidades e competências
de um colaborador nas organizações. No entanto, quando a questão é melhorar
o desempenho, seja relacionada às questões técnicas, seja relacionada às
questões comportamentais, uma solução que ganha cada vez mais força, já
conquistou seu espaço nos meios empresariais e se propaga na literatura é o
Coaching.
Não por acaso, a denominação Coaching é divulgada nas literaturas

administrativas tal como é percebida na sua tradução: “treinador”. Isso ocorre
porque da mesma forma que um atleta faz uso de um treinador para alcançar
seu máximo desempenho nas competições esportivas, na administração,
o executivo também passa a usufruir desta figura para obter melhores
desempenhos nos negócios e, consequentemente, elevar os lucros das
organizações.
A definição de Coaching é enunciada de diversas formas, mas, em sua

essência, é quase uma unanimidade por autores que estudam ambientes
empresariais. Goldsmith, Lyons e Freas (2012) definem Coaching como uma
abordagem comportamental, mutuamente benéfica para os indivíduos e as
organizações nas quais trabalham ou se relacionam. Trata-se de um processo
estratégico, que agrega valor tanto às pessoas que estão sendo aconselhadas
quanto aos resultados financeiros finais das organizações. Chiavenato (2002),
por sua vez, define Coaching como um relacionamento que produz novas
competências, no qual o coach se compromete a apoiar e ajudar o aprendiz
(coachee) para que este possa atingir determinado resultado ou seguir determinado
caminho. No início da década de 90, Fournies (1992) definiu e divulgou o Coaching
como um processo que ajuda os gerentes, de forma eficiente, a obter resultados
de desempenho que estão relacionados com a própria sobrevivência da empresa.
Krausz (2007) é objetivo ao definir Coaching. Para o autor, este se trata de um
12
processo estruturado de duas vias, que desenvolve e potencializa os talentos de

uma pessoa na perseguição de metas específicas.
Sendo assim, de maneira geral, o Coaching Executivo e de O Coaching

Negócios consiste em uma abordagem holística de um processo integrado Executivo e
de desenvolvimento profissional, que tem como objetivo melhorar o de Negócios
desempenho de uma pessoa no contexto empresarial. consiste em
uma abordagem
holística de
Nesta categoria de Coaching, o processo é orientado por
um processo
uma pessoa profissional e qualificada, que se apodera de diversos integrado de
mecanismos, tais como: metodologias, técnicas ou ferramentas, desde desenvolvimento
que sejam adequadas para o benefício de uma empresa, com o intuito profissional,
de aprimoramento do indivíduo que está trabalhando nela, seja em que tem como
sua área pessoal, seja em sua área profissional. Pois se um indivíduo objetivo melhorar
o desempenho
recebe novas capacitações e aprendizados, o benefício se propaga
de uma pessoa
de forma indireta para a empresa em que trabalha, propiciando um no contexto
ambiente com pessoas equilibradas e focadas em seus objetivos. Logo, empresarial.
esse tipo de Coaching também é chamado de Coaching empresarial
ou Coaching profissional. Porém, o Coaching Executivo e de Negócios encontra-
se voltado para indivíduos que operam serviços executivos em empresas ou
tarefas categoricamente elevadas e que exercem influências sobre processos ou
outras atividades.
Não existe um significado consensual na literatura para o termo Coaching

Executivo e de Negócios, mas entende-se que os coaches que aplicam suas
abordagens em um ambiente empresarial e que visam à melhora do desempenho
mútuo, tanto do indivíduo quanto da organização, encaixam-se nessa categoria.
Logo, o processo Coaching Executivo e de Negócios é direcionado para os

diretores, gerentes, gestores e líderes de uma empresa, com o intuito de colaborar
para o desenvolvimento de capacidades e competências para o benefício da
organização. Como exemplo, temos que uma maior produtividade e um aumento
da satisfação profissional são frutos deste tipo de prática.
Como em todas as outras categorias de Coaching, é essencial poder

identificar as metas, ou seja, os resultados que precisam ser alcançados. Como
esse tipo está associado ao ambiente empresarial, é de igual importância a
identificação da missão e dos valores da empresa em análise.
Ao percorrer a literatura especializada, do início da década de 90 até a

contemporânea, observamos uma nítida evolução no trato e na percepção
do papel do Coaching no universo empresarial. Se antes a ênfase era dada
ao aconselhamento (counselling), para aumentar o desempenho e conseguir
13
do aprendiz a execução bem-feita das suas tarefas, agora o objetivo é mais

abrangente. A ideia ou a intenção é que o Coaching seja um processo no qual
a pessoa que está recebendo o aconselhamento desenvolva habilidades
e competências em todas as áreas do conhecimento em que necessite de
aperfeiçoamento, seja técnica, de relacionamento interpessoal, de gestão ou
mesmo nas questões pessoais e da vida particular, se assim desejar (FOURNIES,
1992; GOLDSMITH; LYONS; FREAS, 2012).
O Coaching Executivo e de Negócios transforma o empresário em um líder

mais eficaz, capaz de enfrentar situações de estresse e de administrar mudanças
de uma forma mais efetiva.
Ele visa desenvolver o capital humano e melhorar a qualidade de vida

do coachee (cliente/aprendiz/executivo), e tem como foco a inteligência emocional,
o equilíbrio e a liderança eficaz. Um executivo ou líder que tenha sido instruído
por meio desta modalidade de Coaching, torna-se apto a trabalhar melhor em
equipe e consegue resolver problemas mais facilmente.
Goldsmith, Lyons e Freas (2012) dão ênfase a importância do Coaching para

o desenvolvimento de liderança e dificilmente os demais autores da área separam
esta prática do aprimoramento da liderança, pois com ela as possibilidades são
transformadas em realidade e o potencial de um indivíduo é transformado em
excelência.
A revista Fortune elegeu os 50 maiores líderes mundiais de 2015,

entre eles estão presidentes, líderes religiosos, ativistas e magnatas
do mundo dos negócios. O maior líder do mundo, considerado pela
revista, foi Tim Cook, CEO (presidente executivo) da Apple. Taylor
Swift (artista musical) foi eleita a maior e mais poderosa mulher da
lista, aparecendo em 6º lugar geral. Dentre os demais, encontram-se
alguns autodidatas famosos como: Bill Gates (fundador da Microsoft),
Henry Ford (fundador da Ford), Alexander Graham Bell (cineasta e
inventor), Walt Disney (produtor, animador e cineasta), Albert Einstein
(físico), José Saramago (escritor) e Machado de Assis (escritor).
Dessa forma, entendendo-se o significado de Coaching Executivo e de

Negócios, torna-se prudente analisar melhor determinados conceitos associados
à sua definição, como, por exemplo: visão holística, liderança, desempenho ou
performance, comportamento, habilidades, competências. Tais assuntos serão
abordados a seguir:
14
a) Visão Holística
A visão holística está relacionada ao entendimento e clareza de todas as

partes que compõem um objeto.
Nesse contexto, a organização pode ser entendida como um organismo vivo,

ao qual se aplica a concepção sistêmica e holística, em que cada uma de suas
partes contém propriedades representativas de sua composição, e, ao mesmo
tempo, a sua totalidade é mais complexa do que a simples justaposição de suas
diferentes áreas (FIORELLI, 2003). É o entendimento do “todo” de um processo.
b) Liderança
Liderança é a capacidade de exercer influência sobre pessoas, também pode

ser a capacidade que algumas pessoas possuem de conseguir que outras, de
modo espontâneo, ultrapassem o estabelecido formalmente.
Na organização, a gerência possui finalidade específica: conseguir que as

pessoas cumpram seu papel ou função. Para isso, ela exerce influência sobre os
indivíduos, valendo-se do poder que o sistema normativo lhe proporciona. Logo,
sem liderança não há organização (FIORELLI, 2003).
c) Desempenho ou Performance
De acordo com o significado encontrado no Dicionário Português (2015),

Desempenho ou Performance é um conjunto de características ou capacidades
de comportamento e rendimento de um indivíduo, de uma organização ou
grupo de seres humanos, de animais ou de outros seres vivos, de máquinas
ou equipamentos, e produtos, sistemas, empreendimentos ou processos, em
especial quando comparados com metas, requisitos ou expectativas previamente
definidos.
d) Comportamento
Entende-se por comportamento os padrões por meio dos quais o indivíduo

manifesta-se em suas relações, nas mais diversas situações do convívio social,
de trabalho e familiar. A personalidade de uma pessoa é um conjunto de padrões
comportamentais (FIORELLI, 2003).
De um lado, existem as organizações que estimulam a todo instante a

competitividade e, do outro lado, tem-se um ser humano reagindo como pode.
Muitos, preparados ou adaptados, superando os desafios e, via de regra,
15
prosperando, porém outros tantos, frágeis, sofrendo e manifestando suas

angústias em sintomas físicos. Esse panorama é a simples moldagem do ser
humano com comportamentos de adaptação às circunstâncias, sem o devido
questionamento do que se passa em seu “eu”, composto por valores, crenças e
desejos (PAULA, 2005).
e) Habilidades
Significa a capacidade e a condição necessária para realizar uma tarefa com

êxito. De acordo com o Dicionário Português (2015), a habilidade é quando um
indivíduo realiza com talento, facilidade e rapidez um objetivo proposto. Ou seja,
a habilidade pode ser considerada como um grau de competência que a pessoa
tem ao empenhar-se em alcançar determinado objetivo. A habilidade pode ser
uma vocação inata ou desenvolvida. A prática, a capacitação, os treinamentos e a
experiência permitem que uma pessoa obtenha a melhora das suas habilidades.
Para se atingir o sucesso profissional, hoje, exige-se muito mais do que

um conhecimento específico na área de atuação. Espera-se um profissional
generalista que seja um especialista em sua área e que tenha habilidades múltiplas
em tudo, e, nesse contexto, estão inclusas as relações humanas (PAULA, 2005).
f) Competências
Uma pessoa A palavra competência tem várias vertentes: pode referir-se

só é hábil em à aptidão, ao designar a qualidade de quem é capaz de resolver
uma tarefa se determinados problemas ou de exercer determinadas funções; à
primeiramente for idoneidade, quando se está diante de um sujeito capaz de avaliar
competente para algo ou alguém. Competência está relacionada ao conjunto de
realizá-la.
conhecimento, habilidade e atitudes. Uma pessoa só é hábil em uma
tarefa se primeiramente for competente para realizá-la.
Segundo Paula (2005), não existe um padrão de quais competências

devemos desenvolver para termos sucesso. Diversas competências são utilizadas
em situações diferenciadas. Mas toda e qualquer competência deverá estar
assentada na habilidade de liderar. A empatia, por exemplo, é uma competência
fundamental na condução de um grupo e também na abordagem de um médico.
Funções diferentes exigem competências diferentes: a habilidade política é
fundamental para executivos de nível diretivo, já a formação de vínculos é
imprescindível para profissionais de gerência média.
Para o mesmo autor, a cultura da empresa também pode influenciar na

necessidade de desenvolver competências específicas. Uma empresa mais
16
formal apresentará uma necessidade maior em competências relacionadas à

adaptação, e empresas mais informais poderão reforçar diferentes competências,
como a inovação.
Nesse contexto, têm-se os atributos específicos de competências emocionais

e de competências no exercício da liderança. Como exemplos de competências
emocionais, temos: Autocontrole, Empatia, Ética, Humildade, Humor, Motivação,
Resiliência, Saber ouvir, entre outras. Já como exemplos de competências no
exercício da liderança, podemos citar: Administração de conflitos, Articulação,
Comando, Comunicação, Negociação, Persuasão, Tomada de decisões, entre
outras. Cabe a ressalva de que é por meio do relacionamento interpessoal que se
trabalham essas competências.
Atividade de Estudos:
TESTE DE LIDERANÇA
Foi possível observar que o Coaching Executivo e de Negócios

está totalmente associado ao desenvolvimento da liderança em uma
pessoa para o seu próprio benefício e, consequentemente, para o da
organização.
A filósofa norte-americana Danah Zohar afirma que todos nós

somos líderes em potencial, seja na comunidade, seja na família,
seja na equipe de trabalho (IEL, 2015).
Logo, Goldsmith, Lyons e Freas (2012) sugerem um interessante

teste para identificar nossa percepção e conhecimento do assunto de
liderança de pessoas, um dos pilares da prática de Coaching.
Vamos fazê-lo para saber como anda o seu liderar? Quando foi
a última vez que você recuou e se olhou no espelho? Quando foi
a última vez que você desafiou suas velhas respostas e maneiras
de fazer as coisas e olhou para a substância subjacente da sua
liderança?
Responda às seguintes perguntas e classifique a si próprio numa

escala de 1 a 7. Um “1” implica um “não” definitivo à pergunta. Um
“2” ou um “3” significa uma articulação ou uso infrequente, “4” implica
às vezes, “5” ou “6” implica uma articulação ou uso frequente, e “7”
implica um “sim” definitivo. Marque suas respostas nos quadradinhos
17
fornecidos.
1) Tenho valores claros como líder?

2) Os meus seguidores reconhecem meus valores por meio
de ações-chave que eu demonstro?
3) Sou claro em meus pontos fortes de liderança?
4) Estou envolvido em esforços de autodesenvolvimento que
se concentram em meus pontos fortes?
5) Tenho um sentido claro de meu propósito como líder?
6) Deixo meu legado de liderança todos os dias?
7) Tenho um ponto de vista claro sobre o que significa liderar?
8) Os que estão à minha volta entendem meu ponto de vista
sobre liderança?
9) Tenho uma visão para o que eu gostaria de realizar como
líder?
10) Os meus seguidores conhecem minha visão porque eu
comunico a eles?
11) Eu dedico tempo para refletir sobre liderança?
12) Tenho um “conselho de administração” pessoal com quem
partilhar reflexões?
13) Tenho metas pessoais escritas de liderança?
14) Tomo atitudes baseadas em minhas metas de liderança?
Plote seus resultados no gráfico abaixo. Primeiramente anote as questões 1,

3, 5, 7, 9, 11 e 13. Em seguida, as questões 2, 4, 6, 8, 10, 12 e 14.
O primeiro conjunto de declarações (1, 3, 5, 7, 9, 11) avalia quão claro você

é sobre suas qualidades de “essência”. O segundo conjunto de declarações
(2, 4, 6, 8, 10, 12 e 14) avalia até que ponto você aplica e demonstra essas
qualidades. As declarações nas quais a sua pontuação foi abaixo de “5” são áreas
de crescimento em sua jornada para descobrir quem você é e o que você faz
como líder. Nossa “essência” é quem nós verdadeiramente somos. Quando nós
a descobrimos e aprendemos a liderar com ela, desenvolvemos confiança junto a
nossos seguidores.
18
Fonte: Extraído e adaptado de Goldsmith, Lyons e Freas (2003, p. 127).
Se você quiser conhecer mais sobre as formas de atuação do

Coaching Executivo e de Negócios como um processo de exercício
da liderança, este é um bom livro:
GOLDSMITH, Marshall; LYONS, Laurence. FREAS, Alyssa.

Coaching: o exercício da liderança. 3. ed. Rio de Janeiro: Elsevier
Brasil, 2012.
Quais as Características e
Diferenças do Coaching Executivo e
de Negócios para Outras Práticas?
Ao mesmo tempo em que o Coaching de executivos evoluiu como uma
prática ou metodologia reconhecida, muitas outras formas de Coaching têm
também atingido o mercado. Sendo assim, torna-se importante conhecê-
los para que se possa entender seus significados e diferenciar as principais
abordagens. A seguir apresentamos exemplos de abordagens de Coaching
19
e algumas diferenciações com abordagens que costumam causar confusões

conceituais.
A seguir você verá as definições de Coaching Pessoal ou de

vida, de desempenho, espiritual, do novo líder, de relacionamento, de
legado e de equipe:
Coaching Pessoal ou de Vida: está relacionado a atingir metas

pessoais. No trabalhar de pensamentos, sentimentos e ações de
como o indivíduo poderá mudar sua vida para obter uma satisfação
pessoal maior e mais efetiva.
Coaching de Desempenho: Tem um objetivo pontual de melhorar

determinado potencial do indivíduo, requisitos de seu trabalho,
deficiências específicas, e em como diminuir as dificuldades de
adequação ao trabalho para aperfeiçoar a performance.
Coaching Espiritual: Tem o objetivo de questionar e refletir

sobre posicionamentos filosóficos e espirituais.
Coaching do Novo Líder: busca, de modo específico, ajudar o

líder a assimilar seu novo papel, definir e programar seu novo negócio
para garantirem juntos os componentes-chave para sua equipe.
Coaching de Relacionamento: Favorece o aprimoramento das

relações. Atua na formação ou mudança de comunicações para que
a produtividade e a satisfação sejam maiores.
Coaching de Legado: Atua em ajudar a pessoa que se

aposenta a identificar o legado que ela gostaria de deixar e tomar as
decisões apropriadas para fazê-lo tornar-se uma realidade.
Coaching de Equipe: Está relacionado a um ou mais coaches

se especializarem em dinâmica e efetividade da equipe para
trabalharem juntos com o líder ou com cada membro do grupo.
Fonte: Extraído e adaptado de Milaré e Yoshida (2007, p. 7).
Existe também a associação do Coaching Executivo e de Negócios com as
20
práticas de Psicoterapia e Mentoring. A seguir são apresentadas as comparações

entre essas abordagens e as diferenças que elas possuem em relação ao
Coaching Executivo.
a) Psicoterapia X Coaching de Executivos
O Coaching Executivo, em virtude de apresentar um componente de

atuação no campo emocional, pode suscitar um cruzamento com psicoterapia
clínica. Porém essas duas práticas diferem, pois o campo de atuação do
Coaching Executivo, embora percorra o emocional do sujeito, não abarca as
suas questões pessoais. O profissional habilitado a aplicar o Coaching em
um negócio apenas fará uma leitura dos aspectos emocionais presentes nas
situações trazidas pelo cliente, com o objetivo de ajudá-lo a perceber-se melhor,
para que, a partir daí, possa se posicionar de forma mais coerente e segura.
A abordagem do Coaching não será interpretativa como em psicoterapia, e
sim de constatação de sentimentos com base nas expressões manifestas
do cliente (PAULA, 2005). Outras diferenças, segundo Milaré e Yoshida
(2007), incluem a capacidade de ser mais diretivo em Coaching Executivo e
de entender a relação entre o executivo e o coach como mais corporativa,
já que a necessidade da autodescoberta do executivo talvez não seja tão
grande quanto é para a terapia. A principal finalidade do Coaching Executivo
é sua aplicação no mundo do trabalho, a sua eficiência e excelência na área
profissional, sendo o alvo na terapia a pessoa e seus conflitos nas diferentes
instâncias.
b) Mentoring X Coaching de Executivos
O Mentoring também possui uma abordagem de ajuda na melhora de

desempenhos e competências do indivíduo com o qual se trabalha. Porém o
Mentoring denomina e considera o mentor como um aprendiz da situação. Pode-
se dizer que os Mentores são coaches de aprendizado, conselheiros sensíveis e
de confiança.
Em outras palavras, Mentoring é aquela parte do papel de cada líder que

tem no crescimento do liderado o seu principal resultado. Para o sucesso desse
programa, os autores recomendam o desenvolvimento de uma “parceria para o
aprendizado”, diferente da orientação clássica. A parceria para o aprendizado
significa conferir ao liderado um relacionamento de segurança, atitude defensora
e igualdade.
A metodologia do Mentoring pode ser um auxiliar na abordagem do Coaching.

As principais diferenças podem ser visualizadas na Figura 1.
21
Figura 1 - Principais diferenças entre Coaching e Mentoring
Fonte: Extraído e adaptado de Souza (2008, p. 4).
O Quadro 1 apresenta um esclarecimento sobre as demais técnicas que

podem ser confundidas com o Coaching Executivo e de Negócios e suas
características singulares.
Quadro 1 – Principais atributos de outras práticas
É o processo de adquirir conhecimento ou aptidões por meio do estudo

e da experiência. O instrutor é normalmente o especialista. Ele sabe ou
Capacitação
pode fazer algo que o orientando não sabe. A capacitação normalmente
é dada numa base de um para muitos, em vez de um para um.
É similar a capacitação pelo fato de que o professor sabe algo que o

Ensino aluno desconhece e aprenderá diretamente. O aluno tem as perguntas
e o professor as respostas.
Aconselhamento Geralmente, aborda os problemas do cliente de forma terapêutica. O

Profissional cliente sente-se desconfortável ou insatisfeito com a vida.
22
Um consultor tem a experiência para resolver problemas de negó-

cios e, frequentemente, lida com o negócio como um todo ou parte
Consultoria dele, e não com os indivíduos que o compõem. Um consultor, prova-
velmente, recomendará Coaching para os indivíduos como parte do
pacote do negócio.
É para o cliente que procura alívio de sintomas psicológicos e/ou físicos.

O cliente almeja uma cura emocional. O motivo que leva um cliente a
Counseling procurar terapia ou aconselhamento profissional é, em geral, a vontade
de se desfazer da dor ou do desconforto, e não a de se preparar para
atingir as metas desejadas.
Fonte: Extraído e adaptado de Ferreira (2008). O que diferencia

Coaching de
O que diferencia Coaching de Executivos da maioria das outras Executivos da
maioria das outras
formas de Coaching e práticas é o seu enfoque dual de trabalho, formas de Coaching
em desenvolver o executivo como líder, enquanto também ajuda e práticas é o
seu enfoque dual
aquele líder a alcançar os resultados dos negócios. No entanto, vale de trabalho, em
ressaltar que o Coaching Executivo e de Negócios frequentemente desenvolver o
incorpora algumas dessas outras formas de Coaching ou práticas executivo como líder,
enquanto também
como instrumentos de auxílio em suas metodologias de aplicação. ajuda aquele
líder a alcançar
os resultados
Quanto às metodologias de Coaching Executivo, geralmente elas dos negócios.
possuem duração entre alguns meses até um ano ou mais, em que No entanto, vale
o coach não tem autoridade direta sobre o executivo. Esse tipo de ressaltar que o
Coaching Executivo
processo Coaching para o ambiente organizacional contêm geralmente e de Negócios
cinco fases: (1) construção da relação das partes envolvidas, (2) frequentemente
incorpora algumas
avaliação, (3) feedback, (3) planejamento, (4) implementação da dessas outras
avaliação e (5) follow-up (continuidade do processo) (MILARÉ; formas de Coaching
YOSHIDA, 2007). ou práticas como
instrumentos de
auxílio em suas
metodologias de
aplicação.
No capítulo 4, você saberá mais detalhes sobre as abordagens

metodológicas do Coaching Executivo e de Negócios e das formas
de avaliações do coach Executivo.
23
Atividades de Estudos:
1) Apresente as principais diferenças técnicas entre Metoring,

Counseling e Coaching em um ambiente empresarial?
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
2) Sob qual critério as práticas Metoring, Counseling e Coaching se

tornam práticas comuns?
_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________
Áreas de Atuação do Coaching

Executivo
e de Negócios
Traçar um panorama das áreas de atuação do Coaching ajuda a dar clareza
e uma linguagem comum em relação ao aconselhamento da carreira, e pode ser
uma forma útil de orientar todas as partes do processo de contratação, avaliação
e feedback.
O Coaching Executivo e de Negócios atua apenas no ambiente organizacional
do trabalho. Segundo Ferreira (2008), ele se destaca com objetivos pré-
determinados nas seguintes áreas:
a) Cultura Organizacional: promover um bom clima organizacional ou reduzir

tensões e resistências à introdução de uma nova cultura, uma nova ideia,
novas práticas ou tecnologias.
b) Liderança: incluir Coaching para alto desempenho do líder de pessoas, para

o desenvolvimento de habilidades, de técnicas, de gestão de conflitos e de
planos sucessórios.
24
c) Alto desempenho: atuar como orientador e facilitador na criação e no

desenvolvimento de indivíduos e de equipes de alto desempenho.
d) Aprendizado organizacional: estimular a introdução do aprendizado

contínuo.
e) Carreira: trabalhar com indivíduos para deixá-los aptos a evoluir em suas

funções na empresa. Pode fazer uso dos seguintes papéis: educar, patrocinar,
desenvolver, aconselhar e confrontar.
f) Alta gerência: treinar equipes de alto desempenho e estabelecer plano de

carreira, planejamento estratégico, ética, moral e resiliência.
g) Empreendedorismo: identificar e preparar aqueles com habilidades

empreendedoras.
h) Desenvolvimento organizacional: trabalhar a missão da organização, por

meio do estímulo dos executivos à visão de futuro.
O Coaching Executivo e de Negócios também pode atuar no desenvolvimento

e planejamento ou organização da agenda de um executivo.
O termo Agenda de um Executivo, segundo Goldsmith, Lyons e Freas (2012),

é empregado para os problemas e tarefas pessoais ou de negócio de um executivo.
Com frequência, esse tipo de Coaching engloba pontos importantes para os
executivos e suas organizações que, de outra maneira, seriam desprezados,
principalmente, no momento em que os projetos de mudança, demissões ou
enquadramento da empresa acontecem. Às vezes, as reuniões chegam perto de
aspectos relacionados ao aconselhamento de vida, se o executivo considerar seu
propósito de vida e desafios pessoais como parte do processo para atingir as
metas da empresa ou de sua agenda.
O Desenvolvimento de Mudanças
É notório que as empresas devem recriar-se continuamente ou perecerão.
O desafio é conseguir que as pessoas acatem as mudanças e se focalizem em
atingir as metas estabelecidas pelos executivos, o que requer, muitas vezes,
mudança de comportamento.
Milaré e Yoshida (2007) discutem sobre esse processo de adaptação

e desenvolvimento de mudanças nas organizações, base teórica a qual
apresentamos nos tópicos a seguir.
25
Adaptação dos Executivos às

Mudanças
O progresso da adaptação de executivos no ambiente empresarial pode ser
considerado como a verificação do processo em que se dá a habituação desses
líderes durante o desenvolvimento e avanço das mudanças nas empresas.
Antigamente, as empresas possuíam um tempo gradual de desenvolvimento, em
que as pessoas dispunham de tempo para assimilarem as ideias desenvolvidas
e aplicarem à organização os mecanismos devidos para que todos obtivessem o
entendimento da nova cultura ou missão.
Hoje, as mudanças são constantes e ocorrem de maneira rápida, causando,

muitas vezes, conflitos de diversas ordens pela falta do entendimento completo da
execução de novas etapas, por todos os envolvidos da organização.
Portanto, ao se ter Os níveis de mudança geralmente são graduais, ou seja,

como objetivo a acontecem em etapas e de maneira imperceptível no decorrer do
recomendação de tempo. Porém, quando se está analisando o processo de adaptação
mudanças em uma
empresa por meio de um indivíduo a esses níveis de mudança, percebe-se que ele pode
de um processo responder de diversas maneiras a esse processo de implementação,
de capacitação
como o Coaching, colaborando com o novo fluxo de informações ou respondendo de
torna-se necessário, maneira adversa, interrompendo o equilíbrio.
além de avaliar a
eficácia adaptativa
do sujeito, ou seja, Para analisar o nível de adaptação de um indivíduo, observam-
sua capacidade se suas capacidades de respostas às circunstâncias. A estabilidade
de encarar as
eventualidades da e adaptação de uma pessoa em uma empresa, que está sujeita a
vida por meio de mudanças constantes, é avaliada segundo a capacidade dessa pessoa
respostas positivas, de oferecer respostas novas para cada fator novo, seja ele positivo,
perceber também se
o sujeito reconhece seja negativo, em um curto tempo. Desse modo, a cada instante, a
a importância adaptação do sujeito pode ser avaliada quanto à sua eficácia. Ela pode
da mudança e a
necessidade de ser medida pela habilidade da adaptação de um indivíduo a áreas
se comprometer relacionadas à sua personalidade em situações afetivas e relacionais e
adequadamente à sua produtividade.
num processo de
capacitação.
Quando se está aplicando o Coaching de Executivos, recomenda-
se realizar a avaliação da eficácia adaptativa do executivo como uma forma de
obter diagnósticos e prognósticos, ao mesmo tempo em que se deve oferecer
as instruções e diretrizes necessárias para conduzir a disposição do sujeito em
continuar com o processo de aprimoramento.
26
Logo, entende-se que para a realização de um processo de coaching de

executivo em uma empresa, é fundamental o reconhecimento do participante que
está enfrentando os problemas e a avaliação da sua disposição para enfrentá-
los por meio de uma ajuda e de um procedimento metodológico. Portanto, ao se
ter como objetivo a recomendação de mudanças em uma empresa por meio de
um processo de capacitação como o Coaching, torna-se necessário, além de
avaliar a eficácia adaptativa do sujeito, ou seja, sua capacidade de encarar as
eventualidades da vida por meio de respostas positivas, perceber também se o
sujeito reconhece a importância da mudança e a necessidade de se comprometer
adequadamente num processo de capacitação.
Sendo assim, visto que o Coaching se caracteriza, em alguns casos, na

suposição de mudanças em padrões de comportamento ou de atitudes, torna-se
necessário apresentar mais especificadamente os estágios e vertentes implicadas
nesse processo de desenvolvimento de mudanças.
Estágios de Mudanças nas

Organizações
Um negócio envolve várias áreas de decisões, tornando-se necessário
estabelecer relações com todos os atores da cadeia em que ele está envolvido.
Para cada área em que está inserido um negócio existe um mercado associado e
um público alvo. Com isso, as mudanças são inevitáveis em um dado momento,
pois podem ocorrer variações na demanda da população, na produção, na
entrega, na organização, no uso de materiais, no quadro de funcionários, nos
impostos, nos custos, nos rendimentos, etc. As variações podem ser decorrentes
de fatores internos ou externos a organização.
Outro aspecto diz respeito ao fato de que todo produto tem um ciclo de
vida, possuindo, assim, um tempo determinado de trajetória no mercado, onde,
antes ou após o momento do estágio final, a mudança ou inovação é quase uma
obrigação se o proprietário não quiser que o negócio vá à falência.
Porém existem diversos fatores que estão relacionados ao desenvolvimento e

estímulo das mudanças necessárias em um negócio. Um desses fatores consiste
na aptidão e disponibilidade dos líderes em empenhar-se a resolver um problema.
Logo, as atividades que incluem um processo de mudança em um negócio estão
também relacionadas ao padrão de vida e às questões pessoais dos responsáveis
por implementá-las.
27
Quando se fala em processos de mudanças, considera-se que podem ser

atividades encobertas ou manifestas, nas quais as pessoas se comprometem e
se empenham para mudar o ponto de vista, o sentimento ou o relacionamento
interpessoal diante de um problema ou de uma necessidade imposta. As etapas
ou estágios de mudanças são baseados no fundamento de que uma mudança
acontece no decorrer do tempo e que está associada ao grau de consciência da
necessidade de resolver o problema e da aptidão ou empenho para resolvê-lo
(MILARÉ; YOSHIDA, 2007).
De forma semelhante, entende-se que durante a implementação do Coaching

Executivo e de Negócios é necessário compreender as etapas ou estágios de
mudanças em que o individuo que está recebendo o processo de capacitação
se encontra, de forma a auxiliar na determinação dos instrumentos e técnicas
mais adequadas para serem utilizadas no processo de avaliação e para intervir
da melhor forma com o objetivo de sensibilizar o individuo à mudança. Foram
identificados por Milaré e Yoshida (2007) cinco diferentes estágios de mudança em
uma organização chamados de: Pré-Contemplação, Contemplação, Preparação,
Ação e Término, esclarecidos a seguir:
• Pré-contemplação – É um estágio no qual o indivíduo não aceita que precisa

mudar. Mesmo que haja outras pessoas ao seu redor e que procurem alertá-lo
ou pressioná-lo à mudança, existe uma resistência assumida em reconhecer
ou modificar o problema ou padrão comportamental.
• Contemplação – Consiste em um estágio no qual o indivíduo reconhece que

existe um problema e que esse problema precisa ser resolvido. A pessoa
identifica e admite que possui um problema ou dificuldade, porém não chega
a encará-lo.
• Preparação – Compreende o estágio em que o indivíduo se prepara para

a mudança, mas essa não é concluída. Consiste no momento em que o
indivíduo se empenhou para resolver algo que foi identificado, mas que não
obteve bons resultados ou esses não foram efetivos.
• Ação – Estágio representado pelo momento em que o indivíduo é capaz de

entrar em ação com medidas eficazes, mostrando que está de fato disposto
a empenhar-se para modificar o comportamento ou enfrentar o problema.
Já existe um reconhecimento externo pelo esforço que foi empregado em
solucionar o problema.
• Término – É o estágio em que o indivíduo consegue estabilizar os resultados

decorrentes da mudança e que enxerga que não existem motivos para recusa
28
ou retrocesso. O indivíduo já está com confiança e com a certeza de que o

método antigo pelo qual as coisas funcionavam não é mais adequado e que a
situação ou problema já está totalmente superado.

Podemos perceber, assim, que o procedimento de Coaching em um ambiente
empresarial exige uma clareza e a avaliação do nível em que o indivíduo se
encontra em relação ao comprometimento em resolver o problema pelo qual o
coach foi contratado a ajudá-lo e capacitá-lo a resolver.
Por outro lado, conforme Krausz (2007, p. 11):
Enquanto o mundo se torna cada vez mais conectado pela

via da tecnologia, a vida das pessoas parece tornar-se mais
desconectada. Apesar da aparente necessidade de novas
maneiras de liderar, criar estratégias e organizar os processos
de gestão, na verdade, a maioria das empresas pouco têm
mudado de fato.
Por isso, segundo Krausz (2007, p. 13):
Na atualidade, a procura é por metodologias caracterizadas

pela ênfase na mudança, na ação e nos resultados, na
customização, na contextualização e na brevidade dos
processos de aprendizagem e desenvolvimento de novas
competências, habilidades, conhecimentos e comportamentos.
Logo, diante de diversas técnicas e meios disponíveis para desenvolver

essa demanda das empresas, extrai-se o Coaching de Executivos e de
Negócios, cujos resultados se propagam pela organização de forma geral,
devido às alterações que são estimuladas nas áreas estruturais, processuais,
socioculturais e comportamentais das pessoas e das empresas. Uma vez
que essas alterações tornam mais leves, aptas e eficientes todos os tipos de
relações, interpessoais ou não, nas empresas, ocorre, assim, uma facilidade
maior em integrar os esforços e conseguir de forma coletiva os resultados
almejados.
Os profissionais que são responsáveis por delegar e gerenciar tarefas,

influenciando outros grupos, podem se desenvolver como pessoa e conseguir
expandir o conhecimento sobre si mesmos e em como uma sociedade funciona
de forma coletiva, colaborando, assim, para o bem de todos a sua volta e da
organização.
O sucesso da aplicação do Coaching Executivo pode ser percebido em

diversas regiões do mundo. Cada vez mais, pessoas estão se capacitando para
poder assistir, da melhor forma, as lideranças de empresas, possibilitando o
29
equilíbrio de sua trajetória rumo à vitória. Caso os problemas não são identificados
e não se busque o equilíbrio de algo que está para cair, os prejuízos podem ser
imensuráveis e ultrapassar a esfera organizacional. Exemplos assim podem
ser vistos por meio das empresas que comunicam sua falência em manchetes
de jornais e revistas do mundo, sejam empresas públicas, sejam privadas,
provocando desordens nas esferas sociais e econômicas das regiões as quais
estavam inseridas, além de efeitos éticos e morais na vida dos trabalhadores.
Tente se lembrar de momentos de sua vida em que já ajudou

alguém a aprimorar suas habilidades e competências. Você lembra
das maiores dificuldades daquele momento? Você recebeu algum
feedback dessa pessoa? Você acha que precisa melhorar sua forma
de liderar as pessoas? A pessoa a quem orientou resistiu à sua
instrução?
Casos de Coaching Executivo
Como já visto, o Coaching tem sido aplicado fortemente para

desenvolver características específicas dos executivos. No Brasil,
umas das dificuldades mais encontradas nos executivos estão
relacionadas à forma como eles se comunicam com as pessoas
envolvidas em seu trabalho. Dentro de todos os níveis hierárquicos,
é necessário saber se comunicar a fim de resolver conflitos e passar
informações.
Outro fator que tem afetado a produtividade dos executivos

diz respeito ao seu equilíbrio emocional. É muito importante o
envolvimento de várias áreas da vida que, se bem trabalhadas juntas,
desenvolvem qualidade de vida, tão desejada ultimamente.
Para trabalhar equilíbrio emocional, uma técnica chamada

Roda da Vida costuma ser utilizada. A Roda da Vida funciona como
instrumento para medir a satisfação do coachee. O coach também
pode utilizá-la para retirar informações importantes sobre o cliente.
O cliente deve definir sozinho cada área e o quanto está satisfeito. A
partir daí, são construídos os objetivos e planos de ação. Apesar de
ser uma ferramenta utilizada em todos os tipos de Coaching, a Roda
30
da Vida é importante no desenvolvimento executivo.
Como exemplo, temos um caso do manager de produção

da Shell do Brasil. Como líder mais importante da organização,
Charlie Miller sempre procurou se desenvolver por meio de várias
ferramentas existentes no mercado. Em um momento de crise, um
coach foi contratado. Miller disse que, como resultado, o coaching
o fez ver mais profundamente e mudou a forma como a empresa
passou a enxergá-lo.
A revista Você S.A. conta a história da empresária Ângela Baptista

Leal, que contratou o Coaching executivo para melhorar os resultados
de sua empresa. Durante suas sessões de Coaching ela dividiu áreas
de sua vida em que queria trabalhar. Com a ajuda do coach ela foi
capaz de definir objetivos e traçar planos de ação. Na área executiva,
ela afirma ter mais satisfação, pois conseguiu colocar em prática o que
estava apenas no papel em relação à empresa e, junto a sua sócia,
conseguiu fazer com que a empresa progredisse mais.
O Coaching executivo também é muito procurado para o

trabalho de sucessão de cargos. Novas gerações de gerentes são
inevitáveis e, tanto os novos gerentes quanto a própria organização
passam por processos de adaptação, que não são fáceis. Existe
outro caso: a sucessão da empresa RBS, uma organização familiar
que contratou o Coaching para melhorar o relacionamento entre o
gerente e o sucessor que, além disso, eram parentes muito próximos.
Segundo os dois, o Coaching foi essencial para clarear os limites que
deveriam existir, já que estes vão além da organização. O processo,
que valeu a pena para eles, foi rígido. Reuniões deveriam ser feitas
com frequência, com tempo e data previamente estipulados, para
resolver assuntos organizacionais. As reuniões, em geral, duravam
duas horas.
Investir em uma consultoria Coaching, quando necessário,

produz grandes retornos para a organização. “Coaching produziu um
retorno sobre investimento de 529% além de benefícios intangíveis
significativos, segundo um estudo encomendado por uma empresa das
500 maiores da Fortune.” A conexão com a empresa, o executivo e os
colaboradores traz uma percepção avançada das ações necessárias
para a eficácia a qual o Coaching pode ajudar.
Fonte: Extraído e adaptado de Lima (2013, p. 14-15).
31
Algumas Considerações
Podemos perceber que o Coaching pode ser abordado por inúmeros
pontos de vista diferentes e que a escolha da abordagem correta e seu pré-
estabelecimento mútuo é vital para a consecução do resultado desejado.
Vimos que o Coaching de Executivos e de Negócios se destina a alinhar o

desenvolvimento de cada executivo ou de cada líder com os desafios do negócio
no contexto total da organização.
Esse processo se dá por um meio contínuo de aprendizado, durante o qual

os executivos recebem as ferramentas para o aprendizado que aprimorarão as
suas capacidades de conseguir resultados de negócios duradouros e que, após o
processo, poderão até se tornarem coach de seus líderes subordinados.
Abordamos, também, que esse processo pode não ser fácil, e geralmente
não o é, uma vez que lida com processos que supõem mudanças em padrões de
comportamento e de atitudes.
O Coaching Executivo e de Negócios reconhece o fato de que as questões

da vida pessoal não podem ficar totalmente separadas do âmbito empresarial, já
que o indivíduo, muitas vezes de forma incontrolável, leva em seu subconsciente
um conjunto de pensamentos, hábitos, temores, desejos e sentimentos diversos,
que fazem parte de sua personalidade. No entanto, não faz parte do objetivo
central da aplicação do Coaching neste local estimular as questões pessoais para
os momentos do trabalho, mas, apenas, considerar que os fatores pessoais fazem
parte do âmbito empresarial e possibilitar, assim, um mecanismo que englobe o
ser humano por inteiro e o ajude a melhorar nas tarefas da empresa.
Entendemos, assim, que as capacidades e habilidades desenvolvidas em um

indivíduo no ambiente de trabalho e para o trabalho, por meio do relacionamento e
métodos empregados de uma pessoa para outra, é o que chamamos de Coaching
Executivo e de Negócios.
Logo, o objetivo primordial do processo de Coaching Executivo e de Negócios

é melhorar, sempre, os resultados de uma empresa. Isso é obtido com o aumento
dos lucros e corte dos custos. Porém ele não é nem meramente intuitivo nem
pura e simplesmente a aplicação de um processo mecanizado. Esses resultados
refletidos nos lucros e na diminuição dos custos de uma empresa podem vir
apenas pelo aumento da capacidade de um líder de exercer influência nos
negócios ou, por exemplo, em sua atuação em reuniões que apresentam um
quadro caótico, mas que são revertidas pela sua habilidade em gerenciar pessoas
32
e em empregar técnicas. O processo de aumento de desempenho precisa estar

o tempo todo fundamentado nas estratégias de negócios de cada organização-
cliente, justificando a si mesmo por meio de resultados tangíveis e concretos.
Referências
DICIONÁRIO PORTUGUÊS. Significado de Desempenho ou Performance e
Habilidades. Disponível em: <http://dicionarioportugues.org/pt/desempenho>
Acesso em: 15 jun. 2015.
FERREIRA, M. Coaching: um estudo exploratório sobre a percepção dos

envolvidos, organização, executivo e coach. 2008. Dissertação (Mestrado em
Administração) – Universidade Federal de São Paulo, USP, São Paulo, 2008.
FIORELLI, José O. Psicologia para administradores: integrando teoria e

prática. São Paulo: Atlas, 2003.
FOURNIES, Ferdinand F. Como conseguir melhores desempenhos de seus

empregados. São Paulo: Makron Books, 1992.
GOLDSMITH, Marshall; LYONS, Laurence; FREAS, Alyssa. Coaching: o

exercício da liderança. 3. ed. Rio de Janeiro: Elsevier Brasil, 2012.
IEL. Filósofa destaca que todos somos líderes em potencial. Disponível em:
<http://www.ielrs. org.br/pt-br/noticia/filosofa-destaca-que-todos-somos-lideres-
em-potencial>. Acesso em: 15 jun. 2015.
KRAUSZ, Rosa R. Coaching executivo: a conquista da liderança. São Paulo:

Nobel, 2007.
LIMA, M. Uma abordagem aos principais tipos de coaching. 2013. Monografia

(Curso de Graduação em Administração) - UniCEUB, Brasília, 2013.
MILARÉ, S.; YOSHIDA, M. Coaching de executivos: adaptação e estágio de

mudanças. Psicologia: Teoria e Prática, São Paulo, n. 9, v. 1, p. 86-99, 2007.
PAULA, Maurício de. Executive Coaching e gestão de carreira. São Paulo:

Scortecci, 2005.
PORCHÉ, Germaine; NIEDERER, Jed. Coaching: O apoio que faz as pessoas

brilharem. Rio de Janeiro: Elsevier, 2002.
33
34
C APÍTULO 2
Por que as Empresas Devem

Investir em Coaching?
A partir da concepção do saber fazer, neste capítulo você terá os seguintes

33 Entender a importância do Coaching Executivo e de Negócios nas Organizações

e os benefícios que sua aplicabilidade pode trazer, sabendo as vantagens de
aplicação e os possíveis retornos adquiridos por meio do investimento.
33 Identificar os benefícios obtidos pelos profissionais e pela organização quando

utilizam o Coaching em seus negócios.
33 Fazer a arguição da importância do investimento em Coaching às empresas.

Contextualização
36
Capítulo 2 Por que as Empresas Devem Investir em
Coaching?
Contextualização
Nos últimos tempos, a procura por profissionais especializados e que atuem
no mercado na área de Coaching cresceu consideravelmente, e a ocorrência
desse fato demonstra que os resultados do processo coaching nas empresas são
tangíveis e que os investimentos em Coaching são válidos (AGARWAL; ANGST;
MAGNI, 2009).
Podemos observar que a maior parte do público que procura o procedimento

de Coaching em suas empresas, busca, na verdade, um mecanismo de ajuda
para planejar e desenvolver a vida pessoal e profissional de seus líderes, com o
intuito de melhorar os processos de tomada de decisões e alcance dos resultados
almejados. Sendo assim, as empresas parecem estar cientes da importância da
técnica e dos benefícios que sua aplicação pode ocasionar (DIAZ, 2014).
No entanto, alguns autores alertam que a percepção do sucesso em

Coaching varia de empresa para empresa e depende principalmente da cultura
em que ela está inserida (MOTTER JUNIOR, 2012).
Dessa forma, neste capítulo, apresentamos ao leitor uma abordagem sobre a

importância de as empresas investirem em Coaching Executivo e de Negócios e
os benefícios desta iniciativa.
Em seguida, expomos a importância do capital intelectual nas empresas e

sua relação com o Coaching. Após, fazemos uma abordagem sobre o panorama
dos atributos que contribuem para uma organização obter sucesso e como esses
atributos estão relacionados a resultados de experiências reais em Coaching pelo
mundo. Veremos, também, como o Coaching auxilia na abertura e gerenciamento
de um negócio e como se torna uma propriedade de sucesso aos empreendedores.
Em suma, este capítulo apresenta de forma geral os fatores que definem a

importância do Coaching Executivo e de Negócios nas organizações, esmiuçando
os benefícios que sua aplicabilidade pode trazer, e abordando sobre quais
fundamentos eles estão sustentados.
Por que Empresas Devem Investir em

Coaching?
Para responder a essa pergunta, apresentamos, em um primeiro momento,
37
as perspectivas de diversos autores da área sobre o assunto e, em seguida,

demonstramos a importância do Coaching Executivo e de Negócios, bem como
os benefícios trazidos à organização, o capital intelectual, além da criação e
gerenciamento de um empreendimento, todos com a exposição de resultados
reais nas empresas.
Motter Junior (2012) ressalta que a compreensão dos retornos que

A compreensão
dos retornos que as empresas obtêm com o investimento que é efetuado em Coaching
as empresas depende da cultura da organização e, muitas vezes, as empresas
obtêm com o não conseguem visualizar facilmente tais benefícios. Esse fato gera
investimento que um debate na literatura, que estimula os questionamentos acerca
é efetuado em da compreensão da dimensão do sucesso que o Coaching traz às
Coaching depende
empresas. Atualmente, os especializados em Coaching (os coaches)
da cultura da
organização. os quais desempenham suas funções na empresa, estão sendo
cada vez mais cobrados para demonstrar resultados tangíveis e para
correlacionar o sucesso da aplicação com a produtividade da empresa.
Apesar de alguns autores identificarem que a avaliação dos

A abordagem
benefícios do programa de Coaching é de difícil mensuração, por conta
Coaching é
essencial para as
da cultura da empresa e das atitudes e qualificações dos coaches, é
empresas, pois necessário salientar que vivemos em tempos de inúmeras ferramentas
colabora para e possibilidades de geração de indicadores para medição de
que o indivíduo desempenhos, não sendo admissível esta abordagem de incerteza e
crie a consciência intangibilidade do sucesso em Coaching nas empresas (PAULA, 2005).
do problema,
da situação que
deseja enfrentar
Para Diaz (2014), a abordagem Coaching é essencial para as
ou da meta que empresas, pois colabora para que o indivíduo crie a consciência do
precisa alcançar, problema, da situação que deseja enfrentar ou da meta que precisa
conseguindo alcançar, conseguindo compreender mais facilmente o seu potencial e
compreender os objetivos que precisam ser definidos e atingidos. A geração de uma
mais facilmente
competência mental ou emocional, que funcione como um mecanismo
o seu potencial
e os objetivos
estimulador da potencialidade do indivíduo e o ajude a elaborar planos
que precisam de ação, muitas vezes não é compreendida por algumas empresas
ser definidos e como um resultado tangível, mas consiste em um atributo essencial
atingidos. para uma organização obter sucesso em suas metas.
Paula (2005) acredita que as empresas devem investir em Coaching porque

esse processo permite a evolução de indicadores importantes. Os indicadores
observados pelo autor são fruto de experiências reais de sucesso no Coaching
Executivo e de Negócios. Eles representam resultados positivos para as empresas
e podem ser obtidos por meio das seguintes formas:
a) Medição do grau de satisfação ou motivação da equipe vinculada ao executivo,
38
Coaching?
permitindo, assim, avaliar o clima organizacional.
b) Verificação da elevação dos pontos fortes e redução dos pontos de

oportunidade do líder. Essa avaliação é possível por meio da técnica chamada:
“avaliação 360”.
c) Ponderação dos resultados efetivos de projetos desenvolvidos.
d) Construção de um projeto de carreira com alinhamento para o profissional e

para a empresa ou mercado.
e) Realização de um feedback com o executivo em relação ao nível de confiança

em si mesmo.
Existem ferramentas e métodos que são capazes de realizar

as tarefas acima mencionadas, permitindo, assim, saber se o
Coaching Executivo e de Negócios trouxe resultados tangíveis para
as empresas. Essas ferramentas ou métodos serão detalhados no
Capítulo 4.
Benefícios à Organização
Quando o Coaching Executivo e de Negócios é aplicado em uma empresa,
espera-se algum tipo de benefício associado ao procedimento. Para Motter
Junior (2012), os benefícios da aplicação do Coaching estão relacionados ao
desenvolvimento da relação entre o coach e o coachee, que deve ser saudável,
produtiva e estimular a reflexão, com o máximo de equilíbrio possível A percepção dos
entre o problema objetivo e o ganho-pessoal. Para o mesmo autor, os benefícios que
benefícios também estão associados a, primeiramente, conseguir a o Coaching traz
transformação do indivíduo, e, depois, atingir as metas da organização, para as empresas
vindo, assim, a transformação pessoal do coachee antes da meta ou é muito simples
e, à medida que
do objetivo pré-determinado pela empresa.
os profissionais
desenvolvem suas
Abordando o tema de outro modo, Paula (2005) realça que a performances
percepção dos benefícios que o Coaching traz para as empresas é e exercem a
muito simples e, à medida que os profissionais desenvolvem suas liderança, é
performances e exercem a liderança, é possível identificá-los de modo possível identificá-
los de modo geral.
geral. Os benefícios que se tornam claros após a aplicação são:
39
a) O desenvolvimento da equipe de trabalho: a percepção deste benefício

está associada à compreensão de que o resultado das ações da equipe é
consequência do desempenho da pessoa que exerce a liderança. Sendo
assim, é espontâneo o desenvolvimento dos atributos da equipe por meio do
desenvolvimento do líder.
b) Uma maior sinergia grupal: neste ponto, compreende-se que, ao mesmo
tempo em que o líder desenvolve a sua competência de liderança, a capacidade
em promover a cooperação e esforço para realizar uma determinada tarefa no
grupo acontece.
c) O incentivo à criatividade: quando um líder desenvolve o seu potencial, ele

se sente mais seguro em seu ambiente de relações, podendo, assim, abdicar
de ações de controle do seu grupo, tais como: a centralização, o controle
excessivo e o autoritarismo, fatores que anulam a capacidade criativa do
grupo.
d) Uma melhoria nas tomadas de decisões: por meio de um local mais

dinâmico e colaborativo o processo de tomada de decisões se torna mais
claro, minimizando a linha dos desacertos.
e) A melhora na saúde dos profissionais: por meio de um ambiente

organizacional menos estressado, mais inovativo e com um processo de
assistência de profissão e incentivo de melhoria das capacidades dos
colaboradores pelos líderes, o limiar de saúde física e mental de todos
aumenta.
f) Uma convergência nos objetivos: por meio da capacidade relacional de

um líder, a empresa pode sofrer desgastes incomparavelmente menores em
relação às divergências entre os seus colaboradores, particularmente por
fatores culturais, contribuindo com a persuasão destes aos objetivos centrais
da empresa.
g) O banco de talentos: a empresa possui o entendimento de que os seus

trabalhadores são um investimento e fazem parte de seu capital. A aplicação
do Coaching favorece o progresso do entendimento, por parte do profissional,
de que este recebeu uma capacitação diferenciada, e a sua satisfação em
relação ao trabalho e de fazer parte da empresa.
Diaz (2014) realizou uma pesquisa com 5 gestores para identificar os

benefícios que estes obtiveram ao passar pelo programa de Coaching Executivo.
O autor constatou que o Coaching Executivo não pode ser considerado como a
40
Coaching?
solução final dos problemas da empresa, mas funciona como uma ferramenta de
apoio e suporte, atendendo ao âmbito empresarial, pessoal, familiar e profissional,
e favorece o desenvolvimento da performance e a melhoria dos resultados
organizacionais.
Foram listados, pelos gestores que passaram pela experiência com o

Coaching Executivo, os seguintes benefícios:
• Auxílio no desenvolvimento e alcance das metas e dos objetivos.

• Satisfação em relação ao crescimento pessoal.
• Rompimento de crenças e atitudes limitantes.
• Ampliação das habilidades pessoais.
• Aumento do desempenho profissional.
• Trabalho em equipe mais favorável.
• Maior motivação no trabalho.
• Planos para resolução de problemas específicos.
• Amplitude na comunicação.
• Melhoria dos relacionamentos.
• Esclarecimento da necessidade de equilibrar os conflitos pessoais.
• Aumento da criatividade.
• Maior segurança nas tomadas de decisão.
• Alcance de ganhos para a empresa.
• Ampliação da qualificação profissional.
• Auxílio no planejamento para o lazer e família.
• Melhoria nas habilidades de liderança.
• Maior satisfação no trabalho.
Outro ponto importante da aplicação do Coaching é que, frequentemente, a

relação entre as empresas e seus colaboradores vem apresentando
A razão
uma importante mudança de paradigma. Hoje não é mais suficiente
fundamental
que apenas o profissional atenda ao objetivo da empresa, mas agora para se realizar
as organizações necessitam avaliar a todo o momento se estão um programa
atendendo de forma recíproca aos objetivos de seus colaboradores. de Coaching
Com a aplicação do Coaching no ambiente organizacional isso se torna na empresa
possível, pois favorece o estabelecimento de feedbacks nas relações é melhorar
os resultados
entre os líderes e os colaboradores (PAULA, 2005).
do negócio.
Isso significa
Segundo Goldsmith, Lyons e Freas (2012), do ponto de vista aumentar lucros,
dos líderes corporativos e acionistas, a razão fundamental para reduzir custos ou
se realizar um programa de Coaching na empresa é melhorar os conquistar ambos
resultados do negócio. Isso significa aumentar lucros, reduzir custos dentro de um
prazo definido.
ou conquistar ambos dentro de um prazo definido.
41
O Coaching assegura-se como um método diferenciado de aconselhamento

de executivos e promete evitar as armadilhas das abordagens tradicionais de
treinamento, que costumam apenas receber recursos de investimento e não se
traduzir em benefícios para a organização.
Mas o que torna o Coaching Executivo e de Negócios tão

radicalmente diferente, e quais são os critérios para se obter um
processo de Coaching com resultados traduzidos em benefício para
a organização? Vamos ver a seguir!
Segundo Goldsmith, Lyons e Freas (2012), o Coaching pode ser abordado

de diversos pontos de vista e a escolha da correta abordagem é o que o torna
diferente e permite a obtenção de resultados e benefícios.
Para os autores, o Coaching Executivo e de Negócios, para ser diferenciado,

deve ser estratégico e individualizado. Entendendo, assim, que é de suma
importância atingir um equilíbrio entre a organização e o indivíduo.
No que se refere ao indivíduo, o procedimento Coaching possui o objetivo de

engajar e motivar, adaptando-se às necessidades e aspirações de cada pessoa.
Já em relação ao negócio, o processo Coaching precisa ser organizacionalmente
adaptado à estratégia, à visão e aos valores da empresa. O entendimento da
inclusão dos fatores do negócio e dos fatores do indivíduo é o segredo para se
visualizar os benefícios e atingir os resultados esperados.
A implementação do Coaching Executivo e de Negócios em uma empresa

se destina a alinhar o desenvolvimento da liderança de cada executivo com os
desafios do negócio, no contexto total da organização. Isso é possível por meio
de um processo contínuo de aprendizado, durante o qual os executivos recebem
as ferramentas que aprimorarão sua capacidade em conseguir resultados de
negócios duradouros, tais como: bons contratos com fornecedores, articulação
de equipes em metas de vendas e delineamento do objetivo empresarial para
o grupo. Para isso, o trabalho do coach é ajudar o executivo a aprimorar sua
liderança; introduzir feedback na equipe; elaborar o planejamento de ação;
aprimorar o aprendizado ativo e fazer um acompanhamento da vida normal de
trabalho do executivo, trazendo, em consequência dessas etapas, benefícios
pessoais e à organização.
42
Coaching?
A Revista Brasileira Você S/A, em 2008, entrevistou dez

executivos que receberam a prática de Coaching para saber
quais teriam sido os benefícios que eles haviam adquirido após o
processo. Como resultado dessa pesquisa, foi destacado que todos
os executivos melhoraram a capacidade de ouvir e mais da metade
melhorou a flexibilidade, a capacidade de se relacionar com outros
indivíduos e a perspectiva de aceitação de mudanças. A revista
destacou também que a aplicação do Coaching ajuda as pessoas a
possuírem mais foco nos resultados e faz com que o líder efetue uma
boa gestão.
1) Por que a abordagem Coaching é essencial para as empresas?

___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
2) Quais são os benefícios que se tornam claros após a aplicação

do Coaching em uma empresa?
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
3) Qual é um dos maiores benefícios do Coaching Executivo e de

Negócios para o resultado financeiro de um negócio?
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
43
O foco do Coaching
Executivo e de
Negócios está
Em quais Situações a Empresa
na melhoria dos
executivos e dos
Deve Procurar o Coaching
responsáveis por
cargos de liderança.
Executivo e de Negócios?
Mas, em alguns
casos, aplica-se
Há diversas situações em que as empresas buscam o Coaching.
a técnica também Porém recomendamos que, em um momento anterior, ela realize
aos colaboradores um diagnóstico para averiguar as deficiências em seu ambiente
com o objetivo de organizacional e as condições de seus trabalhadores. O foco do
auxiliar o líder no Coaching Executivo e de Negócios está na melhoria dos executivos
cumprimento de
e dos responsáveis por cargos de liderança. Mas, em alguns casos,
um objetivo ou uma
meta empresarial.
aplica-se a técnica também aos colaboradores com o objetivo de auxiliar
o líder no cumprimento de um objetivo ou uma meta empresarial.
Diaz (2014) identificou seis situações em que o Coaching seria a melhor técnica
aplicável, classificadas da seguinte forma:
a) Baixo desempenho dos funcionários: esta situação caracteriza-se como

o principal fator de procura pelo Coaching. Com a dificuldade já identificada
pela empresa, o Coaching entra no processo como uma forma de auxiliar
na superação do problema, colaborando na identificação de pontos fortes e
pontos fracos e na aplicação de procedimentos que melhorem o desempenho
do indivíduo para a empresa.
b) Necessidade de auxílio em ambientes organizacionais: em um ambiente

organizacional no qual há interação entre as pessoas, costumam ocorrer
conflitos de identidade e de competição para alcance do poder. A presença de
um profissional que colabore na geração de um ambiente emotivo, em que os
indivíduos possam confiar uns nos outros, favorece um ambiente de apoio e
colabora para a confluência dos objetivos da empresa. O Coach entra nesse
processo ajudando o líder a estabelecer alianças de confiança e tranquilizar o
ambiente.
c) Baixa motivação: em alguns momentos as pessoas se sentem inseguras

quanto a sua capacidade de atingir as metas. O Coach colabora nesse
momento ajudando o executivo ou os colaboradores a se motivarem,
aumentando o nível de confiança deles em si mesmos.
d) Alteração da função do empregado: este momento envolve muito mais do

que a simples alteração da tarefa do empregado. A pessoa precisa apresentar
novas competências e desenvolver novas habilidades. Esse processo pode
afetar o desempenho da atividade e prejudicar a empresa. Para evitar que
44
Coaching?
isso aconteça, a contratação de um Coach auxilia o empregado a entender

seu novo ambiente de atuação, colaborando em sua capacitação para a nova
tarefa.
e) Desenvolvimento de um plano de carreira para o executivo: esta situação

compreende o momento em que o executivo está preocupado com a trajetória
de sua carreira. A abordagem Coaching colabora para orientar o executivo no
percurso almejado, auxiliando-o no cumprimento das metas e objetivos, tanto
pessoais quanto do trabalho.
f) Auxílio para as equipes atingirem resultados: quando a empresa estiver

em um momento em que necessita acelerar seus resultados e orientar as
dúvidas de equipe, o Coaching pode ser procurado. O coach entra como um
colaborador para o líder orientar sua equipe e traçar um panorama O Coaching deve
de confiança e organização dos objetivos. ser proposto e
procurado por
Por outro lado, quando visualizamos as situações acima uma empresa,
mencionadas, pensamos que não somente o Coaching entraria como o quando esta tiver
a consciência do
processo ideal para melhorar o diagnóstico apresentado, mas também
seu diagnóstico
outras práticas poderiam ser aplicadas em seu lugar, tais como: a em relação
psicoterapia, os jogos de vivência, a capacitação inter-relacional, o ao seu clima
aconselhamento, etc. organizacional,
suas
No capítulo anterior visualizamos e entendemos as principais necessidades e de
seus problemas de
diferenças entre o Coaching Executivo e tais práticas. Percebemos
relacionamento.
que o diferencial do Coaching é a preocupação com o indivíduo em
relação ao seu desempenho profissional, e que a sua abordagem pode
ser complementada com essas outras práticas para atingir o objetivo É extremamente
traçado. necessário que a
empresa possua
De forma geral, podemos entender que o Coaching deve ser proposto o entendimento
da importância
e procurado por uma empresa, quando esta tiver a consciência do seu
de um executivo
diagnóstico em relação ao seu clima organizacional, suas necessidades no ambiente
e de seus problemas de relacionamento. A procura pela técnica pode corporativo, e
se dá pelo líder de uma área da organização ou pelo executivo geral entenda a sua
ou proprietário da empresa para setores específicos. No entanto, é conjuntura, de
extremamente necessário que a empresa possua o entendimento da modo que o
responsável pela
importância de um executivo no ambiente corporativo, e entenda a sua
contratação do
conjuntura, de modo que o responsável pela contratação do programa programa saiba
saiba delinear ao Coach os resultados esperados. delinear ao Coach
os resultados
esperados.
45
Leia o texto completo de Diaz (2014) e entenda melhor as

situações reais pelas quais os gestores de empresas passaram e os
benefícios que obtiveram com a aplicação do Coaching Executivo em
seu negócio:
DIAZ, D. P. G. Experiência de gestores que passaram pelo

processo de coaching executivo. 2014 Monografia (Graduação em
Administração) - Universidade Federal do Rio Grande do Sul, Porto
Alegre, 2014.
Disponível em: <https://www.lume.ufrgs.br/bitstream/

handle/10183/102294/000934221.pdf?sequence=1>.
Coaching para Criar e Gerenciar um

Negócio
Para abrir o próprio negócio, é preciso despertar um lado empreendedor. O
problema de ser um empreendedor é que pouco se sabe sobre os verdadeiros
riscos que estão por vir. Para ser empreendedor, é necessário arriscar-se e ser
tolerante às incertezas e às variações do mercado.
O auxílio do Coaching para criar e gerir um negócio favorece os indivíduos

que necessitam desenvolver habilidades importantes e melhorar sua amplitude
de visão sobre o seu negócio, os objetivos que precisam ser alcançados e as
decisões sobre planos de ações presentes e futuros.
Como exemplo, podemos citar dicas iniciais do trabalho do Coaching para

conscientizar o empreendedor na abertura e gerenciamento de um negócio. As
dicas são: amor pelo negócio; foco nas atividades que rendem clientes e receitas;
confiança do proprietário na capacidade de tomar decisões e enfrentar desafios;
aprender com os erros; planejar as ações e listar as tarefas para que se atinja o
que se almeja; pensar de forma positiva; entender que para todo problema existe
uma solução; ampliar a visão e percepção do negócio; desenvolver a capacidade
de liderança; administrar o tempo; definir metas de longo e curto prazo; celebrar
resultados positivos.
A aplicação do programa de Coaching para os líderes que iniciam um

novo negócio favorece o desenvolvimento de conhecimentos acerca do saber-
fazer de modo empreendedor. O papel do Coach é importante para auxiliar o
46
Coaching?
representante do negócio a visualizar o projeto como um todo e estar preparado

para as incertezas ou possíveis oportunidades, as quais devem ser pontuadas e
previstas.
A função de um empreendedor geralmente não abre espaços para

compartilhamento de ideias com outras pessoas sobre o quadro geral de sua
empresa e das questões que surgem na aplicação da liderança. O papel de um
acompanhante contribui para o empreendedor aumentar a motivação sobre o
seu negócio e melhorar sua capacidade de enfrentamento de problemas e de
relacionamento entre os funcionários.
É necessário salientar que a cultura organizacional de uma empresa

se aprimora por meio de pessoas que já possuem experiências técnicas e
empreendedoras de sucesso. Os problemas que serão enfrentados futuramente
podem ser visualizados como de grande porte, porém, quando se tem a presença
de um coach, essa percepção pode diminuir e, ao mesmo tempo, habilidades
podem surgir, influenciando de modo positivo nos resultados do negócio.
A seguir apresentamos experiências reais de aplicação de Coaching com

empreendedores. É importante lembrar que essas experiências podem ser
traduzidas na aplicação do Coaching com executivos chefes ou líderes de gestão,
devido ao desenvolvimento, muitas vezes, das mesmas atividades e da exposição
às mesmas pressões de um ambiente corporativo.
Experiências reais de aplicação

do Coaching com empreendedores
A primeira experiência destacada refere-se a um processo

de Coaching desenvolvido com 15 mulheres empreendedoras,
proprietárias de organizações de pequeno porte na Suécia. O
processo foi desenvolvido por meio de sessões realizadas em
grupo, e os temas abordados variavam entre gestão da empresa
e troca de experiências e sentimentos. A condução ficava a
cargo de um Coach especialista, que facilitava as sessões. As
empreendedoras puderam compartilhar inquietações pessoais,
como falta de tempo, comportamento dos clientes e funcionários,
solidão em suas atividades e necessidade de desempenhar
muitos papéis – algo intrínseco à condição de pequeno
empresário. Ao longo do processo, a facilitação promovida pelo
Coach influenciou para o desenvolvimento de um ambiente de
aprendizagem coletiva, o que possibilitou que as empreendedoras
47
desenvolvessem novos conhecimentos a partir das experiências

compartilhadas. Isso pode ser considerado um resultado positivo
do trabalho de Coaching por ter viabilizado ganhos para todas em
virtude da aprendizagem em grupo.
Outro fato está relacionado a entrevista de 17 empreendedores

norte-americanos que passaram por um programa de Coaching
Executivo e de Negócios. O processo foi desenvolvido por
meio de sessões individuais e grupais, conduzido por Coaches
profissionalmente preparados, com formação específica na
área. Os empreendedores relataram que o processo auxiliou no
desenvolvimento de um raciocínio estratégico e julgamento autocrítico
para encontrar áreas da organização que deviam ser aprimoradas,
e isso teve impactos positivos para o aperfeiçoamento das
habilidades gerenciais dos empreendedores. Os questionamentos
propostos ao longo do processo ajudaram a aumentar o nível de
autoconhecimento individual dos empreendedores. E isso foi benéfico
para a compreensão de mecanismos individuais de motivação e
valores pessoais. Por isso, pode-se concluir com a pesquisa que o
Coaching pode gerar meios de aprendizagem movidos pela busca de
autorrealização.
Fonte: Extraído e adaptado de Campos (2014).
Empreendedores ou executivos chefes têm necessidades únicas, razão pela

qual aplicações de Coaching com certo padrão e sem um acompanhamento único
tendem a não se traduzir em resultados ou benefícios.
Empreendedores ou As experiências acima mencionadas fortalecem o entendimento

executivos chefes de que o processo Coaching possui, de maneira muito forte, a
têm necessidades incorporação da dimensão humana do indivíduo e das suas tarefas de
únicas, razão pela vida, necessitando, assim, que o coach ultrapasse a linha do objetivo
qual aplicações de
comercial e mergulhe um pouco no contexto pessoal do indivíduo a ser
Coaching com certo
melhorado para o negócio.
padrão e sem um
acompanhamento
único tendem a A figura 2 apresenta um modelo de abordagem de sucesso em
não se traduzir Coaching para empreendedores.
em resultados ou
benefícios.
48
Coaching?
Figura 2 – Abordagem de sucesso em Coaching para empreendedores
Fonte: Adaptado de Campos (2014).
Campos (2014) efetuou uma pesquisa para saber como os Coachees

de empresas brasileiras avaliaram a dimensão do sucesso que foi obtido com
a aplicação do Coaching em suas empresas. O autor constatou que 95% dos
representantes que desenvolveram experiências com o Coaching afirmaram que
o processo foi considerado como de sucesso. Em associação com outros dados
de sua pesquisa, o autor percebeu que uma abordagem de sucesso para os
executivos não está necessariamente relacionada com o atingimento das metas
pré-estabelecidas nos negócios, pois a maioria não havia alcançado inicialmente
os objetivos estabelecidos, mas com experiências pessoais de relação e melhoria
do clima organizacional da empresa.
Há, também, alguns fatores negativos que contribuem como causas de

insucesso de Coaching nas empresas e que servem de alerta aos futuros Coaches.
Motter Junior (2012) realizou uma pesquisa semelhante a que foi mencionada
acima e das 496 pessoas que receberam o processo Coaching, 42 identificaram a
prática como inadequada, abandonaram o processo ou se sentiram insatisfeitas.
Os itens abaixo demonstram as principais causas das queixas dos Coachees
identificadas pela pesquisa.
• Fata de Tempo do coachee.

• Não comprometimento do coachee.
• Falta de entendimento da abordagem pelo coachee.
• Falta de dedicação do coach.
• Inexperiência do coach.
• Relação negativa entre o coach e o coachee.
49
• Não cumprimento da definição de metas e objetivos.

• Planos elaborados e não executados.
• Processo não explicado ou sem delineamento.
• Suspensão do programa pelo empregador.
• Objetivos e metas não atingidos.
• Mudança de emprego do coach ou do coachee.
• Alto custo.
Podemos perceber que estas queixas realçam o modelo de uma abordagem

de sucesso em Coaching, visto que estão relacionadas aos atributos necessários
do coach, do coachee e de um bom relacionamento entre ambos.
1) Quais são as seis principais situações em que o Coaching seria a

melhor técnica aplicável em uma empresa?
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___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
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___________________________________________________
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___________________________________________________
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2) Quais os principais elementos de uma abordagem de sucesso em

Coaching executivo e de negócios?
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50
Coaching?
A Importância do Capital Intelectual

Atualmente as empresas estão cientes de que o verdadeiro investimento está
relacionado ao desenvolvimento e uso do conhecimento de seus funcionários. Se
não há um conhecimento adequado das pessoas, as máquinas de nada servem,
por mais tecnológicas que sejam. Para Fontanillas, Cruz e Gonçalves (2012)
certos atributos, tais como a organização em rede e o fato dos valores pessoais
estarem alinhados com o da organização, favorecem um cenário onde as pessoas
são os diferenciais. As pessoas são fontes de inovação e de transferência de
conhecimento, constituindo-se, assim, no principal ativo da organização.
Afinal, um bom gerenciamento de recursos financeiros e de parcerias

importantes para um negócio dependem de uma boa habilidade humana. Segundo
Macedo et al. (2015), o capital intelectual de uma empresa está relacionado:
• ao conjunto de habilidades, talentos e características únicas dos funcionários;
• ao capital organizacional ou estrutural, que envolve elementos da cultura e de

processos de inovação;
• ao capital relacional, que diz respeito ao relacionamento da organização com

seus stakeholders (intervenientes do negócio).
Porém, para o entendimento da importância da aplicação do Coaching, é

essencial que o perfil da empresa esteja voltado à percepção da importância do
conhecimento e com características distantes dos atributos que marcaram a era
industrial das empresas.
O Quadro 2 demonstra as principais diferenças entre a cultura empresarial

industrial e a cultura empresarial do conhecimento.
Quadro 2 – Cultura Industrial X Cultura do conhecimento
Cultura Industrial Cultura do Conhecimento

Atividade baseada na especialização Atividade baseada no conhecimento
Trabalhos repetitivos e mecânicos Trabalhos com inovação e sentimento
Treinamento Capacitação contínua
Organização para a função Organização autogerenciável
Chefes com poder Clientes com poder
Coordenação monodirecional Coordenação multidirecional
Trabalho altamente especializado Polivalência
Fonte: Adaptado de Fontanillas, Cruz e Gonçalves (2012, p. 4).
51
Sendo assim, é possível observar que é por meio da cultura inserida em uma
empresa que será possível orientar as ações dos líderes para o atingimento dos
objetivos. A cultura do conhecimento pode ser vista como impulsionadora para
que o compartilhamento de informações ocorra, e possui seu ponto central na
consolidação de equipes e busca por melhorias contínuas. O processo Coaching
contribui efetivamente no desenvolvimento e consolidação destes aspectos.
1) Exemplifique três dos principais benefícios que uma empresa

pode obter com o investimento em Coaching?
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Foi possível observar que o Coaching Executivo e de Negócios pode
contribuir para o desenvolvimento e obtenção de diversos benefícios para uma
empresa e que esses aspectos positivos se inserem em resultados tangíveis e
intangíveis.
Vale salientar que essa percepção está voltada à cultura da empresa que,
por sua vez, precisa estar relacionada ao entendimento da importância do capital
intelectual e desenvolver suas atividades sobre outra ótica de organização, com
características peculiares, tais como um relacionamento em rede e ausência de
atividades mecanicistas, estimulando a criatividade e a propagação da informação.
Tivemos a chance de analisar também diversos resultados de experiências
52
Coaching?
reais em Coaching Executivo com gestores e empreendedores, permitindo-nos

fortalecer a ideia da importância de aplicação do programa para as empresas
e para os executivos, além de poder visualizar tanto um modelo de abordagem
que favorece o seu sucesso na aplicação quanto entender quais fatores podem
contribuir para o seu insucesso.
Portanto, por meio do quadro apresentado neste capítulo, compreende-se

que as empresas, entendendo o seu grau de organização e a importância do seu
capital intelectual, devem sim, investir em um programa de Coaching, com o intuito
de fortalecimento e aprimoramento do seu negócio por meio do desenvolvimento
das competências e habilidades de seus principais colaboradores ou do próprio
proprietário e executivo chefe.

Referências
AGARWAL, R.; ANGST, C. M.; MAGNI, M. The performance effects of coaching :
a multilevel analysis using hierarchical linear modeling. The International
Journal of Human Resource Management, [s.l.], p. 2110-2134, 2009.
CAMPOS, T. M. O coaching no desenvolvimento de competências

empreendedoras: uma pesquisa-ação. 2014. Tese (Doutorado) - Universidade
Nove de Julho, São Paulo, 2014.
DIAZ, D. P. G. Experiência de gestores que passaram pelo processo de

coaching executivo. 2014. Monografia (Graduação em Administração) -
Universidade Federal do Rio Grande do Sul, Porto Alegre, 2014.
FONTANILLAS, C. N.; CRUZ, E. P.; GONÇALVES, J. P. S. A gestão do

conhecimento e os processos de informações nas organizações: estudo de caso
em uma empresa off shore. SBI Journal, [s.l.], n. 18, 2012.

MACEDO, A. F. P. et al. Governança corporativa e evidenciação de capital

intelectual em empresas brasileiras. Revista evidenciação contábil & finanças.
João Pessoa, v. 3, n. 1, p. 18-33, jan./abr. 2015.
MOTTER JUNIOR M. D. A Dimensão do Sucesso em Coaching-uma análise

do contexto brasileiro. 2012. Dissertação (Mestrado em Administração) -
Fundação Getúlio Vargas, Rio de Janeiro, 2012.
53

Scortecci, 2005.
54
C APÍTULO 3
Coaching Interno e Externo

33 Saber a diferença entre Coaching interno e externo, sua importância e as

vantagens e desvantagens relacionadas a escolha de cada abordagem.
33 Fazer a distinção entre Coaching interno e externo e a análise da devida

aplicabilidade em uma empresa.
56
Capítulo 3 Coaching Interno e Externo
Contextualização
Até este momento, você já viu sobre o conceito do Coaching Executivo e de
Negócios, as características que o tornam distinto, as principais áreas de atuação,
como ele está relacionado com uma organização empresarial e os principais
benefícios que sua aplicação pode trazer neste ambiente.
Também visualizou exemplos reais de aplicação do Coaching e os resultados

que essas experiências trouxeram para os que estavam envolvidos.
Agora, vamos apresentar o processo de aplicação do Coaching no ambiente

empresarial, que se dá tanto por meio de um profissional que já trabalhe na
empresa envolvida (Coaching interno) quanto por um profissional externo
(Coaching externo), ou, ainda, por meio da união das duas possibilidades
anteriores.
Portanto, este capítulo apresenta a diferença da aplicação entre as

O programa
alternativas de Coaching, como elas se desenvolvem e as vantagens Coaching,
e desvantagens que cada uma possui em relação aos objetivos do quando ocorre
Coaching Executivo e de Negócios. em um ambiente
empresarial,
pode utilizar dois
tipos de coaches
Definição de Coaching Interno (aplicadores/
treinadores),
e Externo internos ou
externos. Pode,
também, fazer
O programa Coaching, quando ocorre em um ambiente uma combinação
empresarial, pode utilizar dois tipos de coaches (aplicadores/ de ambos.
treinadores), internos ou externos. Pode, também, fazer uma
combinação de ambos. Segundo Krausz (2007), os coaches internos
O coach externo
são os empregados diretos de uma organização e não são restituídos é um profissional
do seu trabalho pelo executivo ou coachee, mas pela empresa. Logo, contratado por
o coach interno é considerado um empregado da empresa que possui tempo limitado
a tarefa de aplicar programas internos de Coaching. Nesta situação, os pela organização
dois, tanto o coach quanto o coachee, estão sob as mesmas ordens para prestar
um serviço de
empresariais e, portanto, é necessário um delineamento das funções
Coaching com
de maneira a evitar conflitos éticos ou de papéis. o executivo
principal ou líderes
Já o coach externo é um profissional contratado por tempo e funcionários
limitado pela organização para prestar um serviço de Coaching com de setores
o executivo principal ou líderes e funcionários de setores específicos. específicos.
57
Segundo Krausz (2007), um coach externo geralmente possui maior clareza do

ambiente dos negócios e mais experiências e relacionamentos com outros quadros
empresariais, podendo até auxiliar os coaches internos no desenvolvimento de
suas funções, só que por meio de prestação de serviço.
Block, Mendes e Visconte (2012) entendem a definição de Coaching

interno e externo de forma similar a mencionada acima, visto que consideram
importante estabelecer as diferenças de cada conceito, de modo que a
O Coaching interno empresa possa auferir o custo benefício do modelo de serviço que
é executado por um está prestes a obter.
funcionário da em-
presa e sua função é O Coaching interno é executado por um funcionário da empresa e
desenvolver ativida- sua função é desenvolver atividades de capacitação e acompanhamento
des de capacitação
aos interessados da empresa. Esse tipo de Coaching não exige muito
e acompanhamento
aos interessados da investimento e necessita de cautela e zelo em sua aplicação, não
empresa. sendo recomendado para coachees que atuem em cargos acima do
coach, pois pode romper a hierarquia de poder e é provável que o
estabelecimento das relações não se dê de maneira confortável para ambos os
lados. O Coaching externo é mais aplicável a tais situações e pode empregar mais
benefícios, de modo que se introduza um novo ponto de vista para o comandante
das atividades de um negócio (BLOCK; MENDES; VISCONTE, 2012).
Para Ascama (2004), a diferença entre os programas de Coaching interno e

externo consiste em que, no primeiro, o profissional está contido na organização
e, no segundo, o profissional é um prestador de serviço com contrato
A principal diferença pré-estabelecido. Esta e outras diferenças desse tipo de aplicação são
entre o Coaching insignificantes para o autor, desde que seja promovido por um coach
interno e externo
experiente e que seja dotado da habilidade de liderança, possuindo o
está na contratação
do coach, ou ele é
seu papel esclarecido e os objetivos definidos.
um profissional que
já trabalha na em-
Principais Diferenças Entre o

presa e que passa
a desempenhar pro-
Coaching Interno e Externo

gramas de Coaching
entre os funcionários
escolhidos pela alta
gerência ou é um Como já observado, a principal diferença entre o Coaching interno
profissional oriundo
e externo está na contratação do coach, ou ele é um profissional que
de uma contratação
de serviço e que tem
já trabalha na empresa e que passa a desempenhar programas de
como função desen- Coaching entre os funcionários escolhidos pela alta gerência ou é um
volver um programa profissional oriundo de uma contratação de serviço e que tem como
de Coaching em função desenvolver um programa de Coaching em específico. Porém,
específico. observamos a existência de outras características que podem ser
58
consideradas quando ocorre a aplicação dos diferentes tipos de Coaching.
O Quadro 3 demonstra as principais diferenças no âmbito de aplicação entre

o Coaching interno e externo.
Quadro 3 – Principais diferenças entre o Coaching executivo interno e externo
Coaching Interno Coaching Externo

Atuação sobre supervisores ou gerência de Atuação sobre a cúpula da empresa ou gerên-
média hierarquia. cia de alta hierarquia.
Atenção na elevação da performance e Atenção no desenvolvimento da performance

resultados do seu trabalho, considerando em de executivos chefes e no atendimento de
primeira ordem as necessidades da empresa. suas necessidades para a empresa.
Resultados esperados sobre a melhora do Resultados esperados sobre o desempenho

desempenho individual ou da equipe a qual o do executivo ou sobre benefícios diretos para
coachee pertence. a empresa.
O cliente é o funcionário da empresa. O cliente é a empresa e um líder ou executivo.
Decisão do coach realizada pela empresa. Decisão do coach realizada pelo executivo.
Avaliação dos resultados realizada pela
Avaliação dos resultados realizada pelo execu-
gerência imediata ou pelo setor de Recursos
tivo em parceria com o coach.
Humanos.
Fonte: Extraído e adaptado de Krausz (2007, p. 45).
Silva (2010) aponta que, por causa das diferenças de ambos os processos,
muitas empresas escolhem processos intermediários ou mistos, envolvendo os
dois tipos de aplicação ao mesmo tempo, em que, por exemplo, um consultor
interno da área de recursos humanos se associa com um consultor externo,
de forma que os esforços se somam e ocorre uma maior eficácia e êxito no
desenvolvimento do programa.
A seguir, veremos as vantagens e desvantagens de cada tipo de aplicação

do Coaching nas empresas.
1) Qual a principal diferença entre os programas de Coaching

interno e externo?
___________________________________________________
59
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________

2) Defina duas características peculiares para cada tipo de
Coaching: interno e externo.
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
O coach interno
tem a vantagem Vantagens e Desvantagens do
de possuir um
conhecimento amplo Coaching Interno
sobre a organização
da empresa e das Ascama (2004) compreende que o coach interno tem a vantagem
relações que esta de possuir um conhecimento amplo sobre a organização da empresa
possui, podendo,
e das relações que esta possui, podendo, desse modo, ampliar seu
desse modo,
nível de visão e, ao mesmo tempo, estar inserido nos processos e
ampliar seu nível de
visão e, ao mesmo dificuldades pelos quais os executivos ou profissionais de liderança
tempo, estar inserido estão passando. O indivíduo que atua como coach interno deve ter
nos processos e ciência de que precisa estabelecer uma relação de confiança mútua
dificuldades pelos com o coachee e estar atento ao seu papel na empresa. Também
quais os executivos
precisa atentar para o fato de que não pode expor ou revelar as
ou profissionais
dificuldades pelas quais o coachee está passando para os outros
de liderança estão
passando. funcionários e buscar sempre o estabelecimento de boas relações.
Com isso, Krausz (2007) aponta as seguintes vantagens e desvantagens do

Coaching interno:
a) Vantagens:
• Conhecimento do sistema e cultura organizacional da empresa.

• Baixo custo e menor burocracia.
• Conhecimento do coachee e das necessidades da organização.
• Saber dar valor aos recursos e pessoas da organização.
• Conhecimento das relações hierárquicas da empresa.
• Facilidade de disseminação do programa Coaching na empresa.
60
• Melhor aplicável em níveis de média gerência.

• Maior facilidade no acompanhamento dos resultados.
• Maior contato entre o coach e coachee.
• Conhecimento do estilo de liderança do coachee.
• Maior conhecimento das habilidades e competências do coach.
b) Desvantagens:
• Possuir o foco no aumento da produtividade e buscar desenvolver um

indivíduo para uma tarefa específica.
• Risco do coach interno não ser especializado na área de Coaching. Sabe-se
de ocorrências onde empresas atribuem funções de coach a colaboradores da
área de Recursos Humanos ou outras áreas em que exista ociosidade, fazendo
com que o individuo que desempenhe o papel de coach, que originalmente
esteja lotado em outras funções, não tenha experiência, habilidade e
competência para dedicar a atenção e o tempo devido ao processo.
• A aplicação do Coaching interno costuma possuir falta de regularidade na
aplicação, podendo funcionar também por um curto período.
• O fato da demanda por Coaching estar relacionada a pessoas superiores
hierarquicamente que o coach interno.
• Atuação limitada sobre os chefes.
• O fato de estar submetido às mesmas pressões do coachee.
• Dificuldade de assegurar o papel do coach com outros funcionários.
• Maior resistência do coachee em compartilhar informações e pontos fracos.
• Probabilidade de menor confiança mútua entre as partes.
• Dificuldade em estabelecer a imparcialidade sobre algumas questões
empresariais.
• Maior reforço no destaque de fatores irregulares da cultura empresarial.
Portanto, percebe-se que o coach interno possui suas vantagens em

relação ao conhecimento geral da empresa, do processo, das relações
hierárquicas e do estilo da liderança, porém suas desvantagens estão em maior
número quando se considera o nível e intensidade de atuação do coach neste
ambiente, principalmente em relação ao relacionamento com os chefes e ao
comprometimento e desenvolvimento do programa pelos parceiros de trabalho.
A associação com outras atividades da empresa no trabalho do coach interno
também é outro fator de peso na atuação desse tipo de Coaching no ambiente
dos negócios.
61
O coach externo é Vantagens e Desvantagens do

um indivíduo que
vem de um ambiente Coaching Externo
de fora da organi-
zação. O contrato O coach externo é um indivíduo que vem de um ambiente de
entre as partes é
fora da organização. O contrato entre as partes é realizado apenas
realizado apenas de
maneira formal, e de maneira formal, e suas responsabilidades o tornam isento das
suas responsabilida- atividades da empresa, fazendo com que ele não esteja submisso às
des o tornam isento mesmas pressões dos outros indivíduos da corporação. No entanto,
das atividades da é primordial que o coach possua uma familiaridade com ambientes
empresa, fazendo corporativos, saiba exercer a liderança e gerenciar aspectos emocionais
com que ele não
do ser humano (ASCAMA, 2004).
esteja submisso às
mesmas pressões
dos outros indivídu- Krausz (2007) aponta as seguintes vantagens e desvantagens do
os da corporação. Coaching Externo:
Vantagens:
• Ser imparcial ao ambiente empresarial.

• Possuir maior liberdade de atuação nos níveis de alta gerência.
• Não pertencer ao nível de hierarquia de poder da empresa.
• Conhecimento de diversos ambientes empresariais.
• Colaboração para a diminuição da resistência do coachee.
• Não possuir vínculo empregatício com a empresa.
• Maior flexibilidade no trabalho.
• Probabilidade maior de sucesso em relação à confiança mútua do coachee e
coach.
• Maior amplitude de visão, por estar fora do contexto real da empresa e das
pressões exercidas sobre os funcionários.
• Maior compreensão das dificuldades da empresa e estabelecimento assíduo
de sessões com o coachee.
• Facilidade na comunicação e relações interpessoais.
• O papel do coach é estabelecido em contrato.
• Visão isenta de experiências negativas com a empresa.
• O coach pode comunicar informações importantes ao coachee, quando este
for o chefe da empresa, sem o medo de perder o emprego.
• Maior eficácia na aplicabilidade com líderes de alta gerência.
• Menor risco de insucesso.
• Maior confiança e segurança entre as partes envolvidas.
62
Desvantagens:
• Visão limitada do ambiente organizacional e da cultura da empresa.

• Maior custo e burocracia por conta do contrato de prestação de serviços.
• Maior demanda de tempo para realização dos diagnósticos e familiarização
com o ambiente.
• Maior risco na seleção e aceitação do coach.
• Risco de propagação de informações secretas para o ambiente externo da
empresa.
• Ausência de poder da empresa sobre o programa de Coaching.
• Maior tempo de duração do programa.
Podemos perceber, por meio das vantagens e desvantagens mencionadas

acima, que o número de vantagens do Coaching externo supera o número de
desvantagens. Isso ocorre, principalmente, pela associação da visão que o
Coaching externo apresenta, maior liberdade de ação dentro da empresa, por
não possuir vínculo empregatício e possuir suas atividades estabelecidas em
contrato, deixando claro ao coachee o seu papel e as melhorias que necessitam
ser alcançadas. Outro fator de peso nas vantagens do Coaching externo é a visão
do coachee sobre a especialização do coach e das experiências que ele pode
acrescentar por meio da interação com outras empresas.
1) Cite três das principais vantagens e desvantagens do coaching

interno.
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
2) Cite três das principais vantagens e desvantagens do coaching

externo.
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
63
Prestação de Serviço em Coaching

Verificamos que o coach externo é inserido nas empresas por meio do
estabelecimento de um contrato de prestação de serviços. O contrato de
prestação de serviços é um documento jurídico pelo qual alguém (o prestador de
serviços), seja físico, seja jurídico, compromete-se a realizar uma determinada
atividade com conteúdo lícito pré-estabelecido e no interesse de outra pessoa (o
tomador de serviços), também pessoa física ou pessoa jurídica, mediante uma
remuneração determinada.
Atualmente, a prestação de serviços é um fato comum no cotidiano de

uma empresa, devido à necessidade de manter os esforços em uma atividade
principal do negócio. Com isso, a demanda por outras soluções em processos
desconhecidos e que apresentam deficiências no corpo geral da empresa ocorre
por meio da contratação de serviços especializados temporários.
Esse tipo de contratação envolve a admissão do serviço de um profissional

ou de uma empresa especializada no assunto de interesse da empresa,
possuindo um prazo determinado e sem manter um vínculo contratual formal e de
subordinação funcional.
Logo, esse processo pode ocorrer por meio de um profissional individual e

autônomo, que não possua vínculo empregatício com outra empresa ou por meio
de terceirização.
A terceirização caracteriza-se como uma contratação de serviços que

ocorre por meio da intermediação de uma empresa entre o tomador de serviços
e o prestador da atividade, por meio de contrato de prestação de serviços. O
relacionamento ocorre entre o trabalhador e a empresa prestadora de serviços,
não necessitando da relação de negócio entre o tomador do serviço e o profissional
especializado contratado.
Portanto, o Coaching externo pode advir da contratação de um profissional

autônomo ou terceirizado, cabendo à empresa a escolha da melhor alternativa.
Se você quiser conhecer mais sobre as discussões e diferenças

entre as aplicações de Coaching interno e externo, este é um bom
livro:

KRAUSZ, Rosa R. Coaching executivo: a conquista da
liderança. São Paulo: Nobel, 2007.
64
Apresentamos, neste capítulo, a definição, as diferenças e as vantagens e
desvantagens entre o Coaching interno e externo. Com isso, percebemos que o
Coaching interno se apresentou com mais desvantagens em relação ao Coaching
externo no que diz respeito a sua aplicação empresarial e ao desenvolvimento de
executivos de alta gerência.
No entanto, vale salientar que essa visão está relacionada às experiências

dos autores da área de Coaching aqui expostos e que essa percepção não vale
como regra de sugestão universal para aplicação do Coaching Executivo e de
Negócios nas empresas. Ou seja, não necessariamente o Coaching externo será
sempre a melhor solução para o desenvolvimento da performance de executivos,
e, da mesma forma, o Coaching interno não estará sempre relacionado ao
desenvolvimento da gerência de médio poder.
Porém é de suma importância o entendimento das áreas de atuação de

cada um e dos possíveis intervenientes do processo, de forma que funcione
como um delineamento justo para a escolha da empresa de acordo com as suas
necessidades.
Logo, a escolha por um programa de Coaching orientado por um profissional

interno ou externo está sujeita a razão que originou a procura e às necessidades
das pessoas que estão envolvidas no processo, podendo em um espaço de
tempo optar por um profissional interno, e, em outro momento, por um profissional
externo ou ainda em ambos.
Referências
ASCAMA, M. J. O. Atuação do Psicólogo e de Outros Profissionais
no Coaching em Organizações de Trabalho. 2004. Tese (Doutorado) -
Universidade Federal de Santa Catarina, Florianópolis, 2004.
BLOCK, Vichy; MENDES, João; VISCONTE, Luiz. Coaching executivo: uma

questão de atitude. Rio de Janeiro: Elsevier, 2012.
KRAUSZ, Rosa R. Coaching executivo: a conquista da liderança. São Paulo:

Nobel, 2007.
SILVA, Carlos R. E. Orientação Profissional, mentoring, Coaching e counseling:

algumas singularidades e similaridades em práticas. Revista Brasileira de
Orientação Profissional, v. 11, n. 2, p. 299-309, 2010.
65
66
C APÍTULO 4
Metodologias de Coaching

33 Saber as abordagens metodológicas com ênfase na estrutura

focada em soluções e em avaliações do coach executivo.
33 Fazer a aplicabilidade de um procedimento metodológico de Coaching

com ênfase na solução de problemas e de avaliação do coach executivo.
68
Capítulo 4 Metodologias de Coaching
Em um processo
Contextualização metodológico
de Coaching
executivo e de
As metodologias de Coaching Executivo e de Negócios consistem negócios sempre
no detalhamento das etapas de como se desenvolvem os processos estarão envolvi-
dos: o coach, que
de melhoria das habilidades e competências dos clientes ou dos é o especialista,
executivos em um ambiente empresarial. realizando o papel
de conselheiro; o
coachee, que é
Em um processo metodológico de Coaching executivo e de o cliente aconse-
negócios sempre estarão envolvidos: o coach, que é o especialista, lhado, podendo
ser um executivo,
realizando o papel de conselheiro; o coachee, que é o cliente diretor, gerente
aconselhado, podendo ser um executivo, diretor, gerente ou ou colaborador;
a organização,
colaborador; a organização, que caracteriza o ambiente detentor que caracteriza o
dos atributos do negócio e suas necessidades; e a equipe, que são ambiente detentor
os superiores e colegas de trabalho, caracterizando-se como fontes dos atributos do
negócio e suas
secundárias de informações. necessidades;
e a equipe, que
são os superiores
Ainda que o Coaching seja um processo cujo objetivo claro é e colegas de
desenvolver habilidades e competências de um indivíduo, as linhas trabalho, caracte-
de atuação das metodologias podem variar. Existem situações em rizando-se como
fontes secundárias
que os coaches precisam abordar o desempenho insatisfatório; em de informações.
outras, o desempenho é bom, mas pode ser melhorado; outras, ainda,
o desenvolvimento da carreira. Há também situações em que será necessária a
aplicação metodológica em prol da melhoria de aspectos comportamentais do
executivo, enfim, as abordagens são muitas e quase ilimitadas.
Existem situa-
ções em que os
Outra situação que pode diferenciar a abordagem metodológica coaches precisam
de Coaching é a caracterização do ambiente. Um ambiente de negócio abordar o desem-
penho insatisfa-
pode variar pelo ramo, pode ser influenciado pelo nível hierárquico do tório; em outras,
cliente, ou, ainda, pelo grau de instrução do cliente e da equipe que o desempenho é
bom, mas pode
nele se insere. Sendo assim, como ocorre nas linhas de atuação, um ser melhorado;
ambiente também tem inúmeras possibilidades e variações, cada qual outras, ainda, o
com suas particularidades e que pode influenciar no processo. desenvolvimento
da carreira. Há
também situações
Da amplitude de aplicações do Coaching Executivo e de Negócios, em que será
necessária a
extraímos e investigamos métodos com propósito similar: solucionar aplicação meto-
deficiências no ambiente organizacional do líder. dológica em prol
da melhoria de
aspectos com-
Primeiramente, demonstramos a ênfase de cada metodologia portamentais do
e o passo a passo das etapas constituintes dessas aplicações. Em executivo, enfim,
as abordagens
seguida, apresentamos também algumas possibilidades de avaliação são muitas e qua-
do coach executivo pelo cliente e as ferramentas que são utilizadas se ilimitadas.
para este fim.
69
Portanto, este capítulo visa demonstrar o âmbito das metodologias de

Coaching Executivo e de Negócios, sob a perspectiva de estruturas voltadas à
solução de problemas comuns ao ambiente organizacional e de avaliação dessas
técnicas pelos clientes.
Veremos sete me- Metodologias de Coaching

todologias de Co-
aching Executivo - Estruturas Focadas na
e de Negócios que
visam à solução: Solução
(a) do desempe-
nho insatisfatório A seguir apresentaremos as metodologias que possuem suas
dos subordinados;
estruturas baseadas na solução de aspectos específicos de um
(b) das falhas
na habilidade de ambiente organizacional. Veremos sete metodologias de Coaching
liderança; (c) da Executivo e de Negócios que visam à solução: (a) do desempenho
resistência às insatisfatório dos subordinados; (b) das falhas na habilidade de
mudanças; (d) do liderança; (c) da resistência às mudanças; (d) do desenvolvimento de
desenvolvimento competências emocionais; (e) da baixa obtenção de resultados; (f) da
de competências
baixa performance do executivo e (g) do planejamento da carreira. A
emocionais; (e) da
baixa obtenção de seguir veremos o modelo e as fases de cada abordagem:
resultados; (f) da
baixa performance
do executivo e (g) a) Solução para Desempenho Insatisfatório
do planejamento
da carreira.
A primeira metodologia de Coaching Executivo e de Negócios
expõe o Coaching como recurso para auxiliar o líder na solução do
problema do desempenho insatisfatório de um subordinado.
A primeira metodo-
logia de Coaching
Executivo e de O processo é dividido em duas etapas, como observamos na
Negócios expõe Figura 3. Na primeira etapa, chamada Análise, é realizada uma
o Coaching como minuciosa investigação com o propósito de identificar os aspectos que
recurso para auxi- influenciam o desempenho insatisfatório e responder se vale a pena o
liar o líder na solu- líder investir no subordinado. Sendo a resposta positiva, segue-se para
ção do problema
a segunda etapa, chamada Reunião Face a Face, onde são realizados
do desempenho
insatisfatório de encontros que objetivam redirecionar o comportamento do subordinado
um subordinado. para melhorar seu desempenho.
70
Vale salientar que o aconselhado de um processo Coaching Executivo

e de Negócios costuma ser o líder ou executivo, porém como o problema do
desempenho insatisfatório desta abordagem não provém dele, tal metodologia
é aplicada ao subordinado e o aconselhado passa a ser, então, o funcionário
subordinado ao líder do negócio.
Figura 3 - Etapas do Coaching com ênfase no desempenho insatisfatório
Fonte: Adaptado de Gerber (2006) e Gerber et al. (2012).
A etapa Análise pode ser realizada somente pelo coach, mas é aconselhável
coletar informações sobre o desempenho insatisfatório com os colegas de
trabalho do aconselhado, superiores e/ou membros da sua equipe de trabalho. O
próprio aconselhado pode ser fonte de informações, entretanto, a conversa entre
coach e aconselhado na etapa Análise deve ser apenas de caráter investigativo e
isento de sugestões ou ações disciplinadoras. A seguir, apresentamos os passos
e aspectos envolvidos em cada uma das etapas:
• Etapa 1 - Análise: constitui-se de cinco passos:
–– Identificação: O primeiro passo consiste na identificação do trabalho

do aconselhado, ou seja, conhecer o que está e o que não está sendo
feito, o seu comportamento, o relacionamento com o grupo, enfim, as
atividades do aconselhado. Deste levantamento deve-se identificar o
comportamento problemático que causa o desempenho insatisfatório. É
importante identificar, também, parâmetros que regulam ou que possam
regular o comportamento insatisfatório, como, por exemplo, número
máximo de faltas permitidas, média de vendas, metas estipuladas, perfil
ou comportamento desejado.
–– Dimensão do Problema: O segundo passo visa identificar a dimensão

do problema, se é uma ocorrência isolada e se vale a pena o esforço
71
para saná-lo. O tempo do coach e do subordinado deve ser utilizado em

discussões, arguições e negociações úteis.
–– Feedback: Muitos são os casos onde o subordinado não tem informações

para acompanhar seu desempenho, não sabe o quanto deve produzir, não
sabe claramente o que deve ser feito, como fazer, o comportamento a ser
adotado e por aí afora. Portanto, o passo número três é verificar se existe
feedback, se o aconselhado sabe do seu desempenho insatisfatório, se
conhece claramente suas tarefas e se sabe o que deve ser feito.
–– Existência de Obstáculos: Convém investigar se existem obstáculos fora

do controle do aconselhado, como, por exemplo, interferências negativas
de líderes influentes ou superiores, doença, uso de drogas, problemas
familiares graves, etc.
–– Comportamento e Consequência: Todo comportamento desencadeia

uma consequência, ou seja, quando o comportamento é seguido de uma
consequência positiva, tem a frequência aumentada, quando seguido de
uma consequência negativa, sua frequência diminui. O problema é que,
muitas vezes, o desempenho insatisfatório é seguido de consequência
positiva e o bom desempenho é seguido de consequência negativa. Segue
um exemplo: o subordinado por não simpatizar com uma tarefa deixa de
executá-la como deveria, como “prêmio” recebe outra tarefa. A tarefa
menos agradável acaba nas mãos de quem demonstra competência, ou
seja, o bom desempenho é “punido”.
Neste ponto, o processo Coaching chega numa encruzilhada. É o momento

de avaliar o conjunto das informações coletadas e decidir se vale a pena ou
não seguir adiante. Se a conclusão da etapa Análise for que o desempenho
insatisfatório do aconselhado é irrecuperável, três são as alternativas possíveis:
aceitar o colaborador como ele é, alternativa pouco sensata; transferir o
colaborador para outra unidade de negócio, departamento ou setor; demiti-lo. Mas
se a conclusão for que o subordinado pode melhorar, se quiser, então, o processo
Coaching deve prosseguir.
• Etapa 2 - Reunião Face a Face: Esta etapa também é dividida em cinco

passos, conforme segue:
–– Concordância de que existe um Problema: o primeiro passo é conseguir

a concordância do aconselhado de que existe um problema. Duas são as
razões que convencem uma pessoa da existência de um problema:
72
Fazer com que a pessoa perceba os resultados do seu desempenho

insatisfatório.
Fazer com que a pessoa perceba as consequências que ela mesma
sofrerá se não houver mudança.
–– Deste passo devem sair a concordância verbal do aconselhado de

que existe um problema e uma lista escrita, feita em conjunto com o
aconselhado, na qual aparecem os resultados e consequências do
desempenho insatisfatório.
–– Soluções Alternativas: no segundo passo, o coach e o aconselhado devem

identificar as soluções para resolver o desempenho insatisfatório. A lista com
os resultados e consequências do desempenho deve ser completada com as
soluções para resolver os pontos fracos identificados.
–– Concordância sobre as Providências a serem Tomadas: este passo

consiste em conseguir a concordância do aconselhado sobre quais
alternativas listadas anteriormente serão utilizadas para solucionar o
desempenho insatisfatório. Outra medida deste passo é especificar quando
as soluções serão postas em prática. Deste passo deve ser firmado o
compromisso sobre o que, quando e como serão feitas as soluções para
o problema.
–– Acompanhamento: este passo consiste no acompanhamento do

aconselhado para assegurar que o combinado está sendo cumprido. O
acompanhamento deve ser esquematizado para examinar o desempenho
no momento combinado até concluir que o comportamento atual do
aconselhado é o esperado.
–– Reconhecimento: último passo e considerado o de maior potencial

para sustentar os melhores desempenhos. O reconhecimento por toda
conquista é parte vital para corrigir os problemas de desempenho do
aconselhado. Tal atitude serve como reforço positivo para aumentar a
frequência do comportamento correto e atingir uma mudança sustentada.
São exemplos de reforços: observações, agradecimentos, elogios, indicações
para novos projetos, benefícios materiais, entre outros.
Técnica para o líder ou executivo:

a influência nos liderados por meio do poder
O poder é o recurso que permite ao líder ou executivo influenciar
73
os outros ou conseguir sua submissão. Os poderes preconizados

por Hersey e Blanchard (2002) como possíveis meios para influenciar
com sucesso o comportamento dos subordinados são seis. Segue a
apresentação:
(1)
Coerção: induz ao cumprimento das ordens porque a
desobediência poderá acarretar punições.
(2) Interpessoal: induz os subordinados ao cumprimento dos seus

desejos porque querem obter favores ou desejam evitar as
ameaças das conexões do líder com pessoas importantes ou
influentes.
(3) Formal: induz ao cumprimento das ordens porque os liderados

percebem que o cargo ocupado pelo líder lhe concede o direito
de esperar que seus desejos sejam realizados.
(4) Competência: o respeito pela experiência, habilidades e

conhecimento do líder que induz ao cumprimento das ordens.
(5) Recompensa: baseia-se na crença de que o cumprimento das

ordens do líder trará incentivos.
(6) Informação: a posse ou acesso, por parte do líder, de informações

consideradas importantes, influencia os subordinados.
À medida que o liderado passa de níveis de inexperiência e

pouca motivação para níveis de competência e confiança, muda a
necessidade de utilização dos diferentes tipos de poder. A Figura 4
ilustra o impacto dos diferentes tipos de poder nos diferentes níveis
de capacidade e disposição do liderado de executar a tarefa:
Figura 4 - Relação entre os diferentes tipos de poder e os diferentes níveis

de capacidade e disposição do liderado de executar a tarefa.
Fonte: Adaptado de Gerber (2006).
74
Se você quiser conhecer mais sobre as discussões e diferenças

entre os tipos de poder, este é um bom livro:

HERSEY, Paul; BLANCHARD, Kenneth H. Psicologia para
Administradores. São Paulo: E.P.U., 2002.
b) Solução para Falhas na Habilidade de Liderança Esta metodologia

de Coaching
Esta metodologia de Coaching funciona como um recurso para o funciona como
um recurso para
executivo que possui falhas nas habilidades de liderança, para que ele
o executivo que
possa entender o porquê do nível atual do seu desempenho e que seja possui falhas nas
estimulado com o desejo das mudanças que são necessárias. Antes habilidades de
de iniciar essa metodologia, deve-se verificar a real aplicabilidade do liderança, para
Coaching. Essa tarefa pode ser conduzida elaborando-se um esboço que ele possa
na forma de projeto ou plano de ação, no qual são identificadas: (a) entender o porquê
do nível atual do
as reais necessidades da organização; (b) o papel do indivíduo no
seu desempenho
contexto organizacional; (c) seus pontos fortes; (d) as áreas que e que seja estimu-
precisam de melhorias e (e) as questões específicas que devem ser lado com o desejo
enfrentadas. das mudanças
que são necessá-
Após serem executados esses passos e obtendo-se a resposta rias.
positiva da aplicabilidade do Coaching, parte-se, então, para a
execução do processo propriamente dito. A execução do Coaching para
solucionar falhas na habilidade de liderança é conduzida em quatro etapas
conforme veremos a seguir:
a) Concordância: a primeira etapa consiste na elaboração de um conjunto de

acordos claros e exequíveis que auxiliarão na definição das metas, métodos
de ação e resultados. Esta etapa envolve o coach, o aconselhado e o(s)
representante(s) da organização. Como resultado, é esperado que todas as
partes saibam o que vai acontecer, evitando, portanto, tensões, ansiedades,
resistência ou mesmo raiva.
b) Observar e Avaliar: a segunda etapa consiste em observar a pessoa

que será aconselhada para avaliar seus pontos fortes e as habilidades
gerenciais por desenvolver. A ênfase nesta etapa está nas necessidades
específicas do aconselhado e da organização. Geralmente, as
necessidades mais avaliadas são: comunicação, gerenciamento de tarefas,
relacionamentos interpessoais, trabalho em equipe, análise de problemas
75
e autogerenciamento. Analisar o perfil do cargo, os conhecimentos e

habilidades necessários para melhor desempenhá-lo, permite obter
informações complementares e relevantes neste momento do processo.
Entrevistas estruturadas e instrumentos de avaliação de carreira são alguns
exemplos de ferramentas disponíveis para mensurar as informações nesta
etapa.
c) Desafiar Construtivamente: a terceira etapa do processo consiste em

utilizar as informações coletadas nas etapas anteriores para desafiar de forma
construtiva o aconselhado. Nesta fase, o coach deve ser hábil o suficiente
para apresentar ao aconselhado seus pontos fortes e os pontos por melhorar,
ouvindo, mencionando exemplos de seus sucessos e dos comportamentos
problemáticos.
d) Lidar com Resistências e Desafios: nesta etapa, o coach deve preparar-

se para lidar com duas situações. A primeira situação é a resistência do
aconselhado, que pode se manifestar das formas mais variadas, como, por
exemplo, frustração, ansiedade, baixa autoestima, medo ou mesmo raiva.
O coach deve estar preparado também para lidar com os desafios diretos e
indiretos que o aconselhado vai enfrentar, sejam eles referentes às habilidades
técnicas, gerenciais, interpessoais ou outra qualquer.
A ilustração dessa metodologia é apresentada na Figura 5.
Figura 5 - Metodologia de Coaching Executivo

para aumentar a performance da liderança
76
É necessário salientar que além de seguir as quatro etapas, o feedback de

ocorrer em duas vias, ou seja, tanto o coach quanto o aconselhado devem estar
abertos e receptivos às informações e observações referentes aos seus trabalhos.
1) Qual a principal diferença entre o método que visa à melhoria da

performance do subordinado e o método que visa à melhoria da
performance do líder?
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
2) Quais os pontos em comum entre as metodologias até agora

vistas?
_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________
e) Solução para Resistência a Mudanças

Nesta metodolo-
gia, o processo
Nesta metodologia, o processo Coaching funciona como um Coaching funciona
recurso para promover mudanças internas nas organizações para que como um recurso
se desenvolvam de forma positiva as inovações. para promover
mudanças inter-
nas nas organiza-
Geralmente, as mudanças internas são atribuídas aos hábitos,
ções para que se
aos valores, aos comportamentos, às atitudes e aos papéis assumidos desenvolvam de
pelas pessoas, além dos relacionamentos mútuos e da cultura forma positiva as
organizacional. inovações.
77
A metodologia Coaching de Chiavenato (2002), ilustrada na Figura 6, começa

pelo levantamento do perfil do aconselhado. Esta atividade é preliminar às
seções de Coaching e consiste na revisão do currículo pessoal e profissional do
aconselhado, seus objetivos profissionais, o que entende e espera do Coaching.
De forma complementar ao levantamento do perfil do aconselhado,

recomenda-se uma autoavaliação, a avaliação da chefia, colegas e subordinados,
suas atitudes, comportamentos e comunicação interpessoal.
Do levantamento do perfil é extraído um relatório de avaliação que demonstra

como estão as energias mental, física e emocional do aconselhado.
O processo segue com as seções de Coaching, reuniões entre o coach e o

aconselhado, que proporcionam muitas horas de discussões, novas avaliações,
feedbacks específicos, planos de ações com atividades e definição de tempo para
cumpri-las. As etapas para realizar seções de Coaching eficazes são: (1) criar um
ambiente favorável às reuniões; (2) ouvir atentamente o aconselhado; (3) fazer
perguntas ao aconselhado e (4) proporcionar feedbacks úteis.
Figura 6 – Metodologia de Coaching para auxiliar o desenvolvimento de mudanças
f) Solução para o Desenvolvimento de Competências Emocionais
Paula (2005) propõe essa metodologia de Coaching Executivo para o

desenvolvimento da performance na Gestão de Competências Emocionais.
A execução da metodologia é conduzida em três etapas, conforme segue. A

ilustração do processo é apresentada na Figura 7.
78
• Contratação: Compõem esta etapa as atividades:
–– Definição do ambiente de trabalho, de forma que seja adequado para

reuniões e sem interferências;
–– Estabelecimento de contrato, mesmo que já tenha sido tratado

verbalmente, este é o momento de definir os parâmetros que regem o
trabalho;
–– Avaliação das necessidades mais emergentes junto ao setor de recursos

humanos, ao aconselhado e seus superiores;
–– Cronograma, com a definição de tempo e número das sessões, bem como

o término do trabalho.
• Diagnóstico: Nesta etapa, o coach deve entrevistar o aconselhado, ouvindo-o

atentamente, avaliar as relações e a performance do subordinado, além de
avaliar seu perfil. Esta atividade visa identificar suas reais necessidades
pessoais e/ou referentes ao trabalho. É pertinente, neste momento, conhecer
a missão, a política e as características da organização perante seus
colaboradores, além de realizar entrevistas com os superiores e colegas
do aconselhado. A partir deste ponto, o coach passa a ter uma visão mais
abrangente para construir seu planejamento do trabalho, posicionar o
aconselhado no que poderá ser oferecido e o que será cobrado dele.
• Planejamento do Trabalho: Com base na etapa anterior, o coach deve traçar

um plano de desenvolvimento do aconselhado com ações pontuais. Deve ficar
claro que no decorrer do processo outras ações serão desenvolvidas a partir
das situações vividas durante o processo. Ao desenvolvimento de habilidades
e competências voltadas ao exercício da liderança, o autor sugere duas
possíveis situações.
–– A primeira situação é recomendada para profissionais que necessitam

desenvolver habilidades e competências comportamentais. Para esses
casos, são depuradas as necessidades pontuais do aconselhado, são
identificados novos ângulos de visão sobre as questões e, em conjunto,
coach e aconselhado, traçam novos caminhos de ação.
–– A segunda situação é recomendada para profissionais que necessitam

desenvolver habilidades e competências técnicas de gestão. Para esses
profissionais, o autor sugere o mesmo procedimento da situação anterior,
79
adicionado a uma “capacitação individual em laboratório”. A capacitação

consiste no levantamento de informações do negócio e da performance
desejada, além do desenvolvimento e aperfeiçoamento das habilidades e
competências que merecem atenção.
Figura 7 – Metodologia Coaching para o desenvolvimento

da gestão de competências emocionais
Os autores pro- g) Solução para Baixos Resultados

põem o Coaching
como ferramenta Esta metodologia de Coaching Executivo e de Negócios é
para ajudar o
apresentada por Porché e Niederer (2002). Os autores propõem o
aconselhado a
compreender e Coaching como ferramenta para ajudar o aconselhado a compreender
a discutir ações e a discutir ações relacionadas à obtenção de resultados de valores
relacionadas à elevados. Para auxiliar o coach na consecução do objetivo, os autores
obtenção de resul- sugerem um Roteiro de Coaching, um processo de orientação passo a
tados de valores passo, estruturado em sete etapas.
elevados.
A metodologia de Coaching para solução de baixos resultados é representada

graficamente na Figura 6 e detalhada a seguir.
Começando pela etapa “Relacionamento”, considerada pelos autores a base

do trabalho, busca-se estabelecer nesta fase um convívio e atitudes recíprocas,
além de obter credibilidade com o aconselhado. A etapa inicial busca estabelecer
um bom relacionamento entre o coach e o cliente. Compartilhar a formação e
os valores pessoais, partilhar da biografia e filosofia de Coaching são algumas
maneiras de se obter sucesso no objetivo.
O “Contrato de Resultados”, segunda etapa do processo, é tida pelos

autores como um esquema para o sucesso. O Contrato deve ser cuidadosamente
elaborado e redigido.
Dez itens básicos devem ser incluídos no documento, são eles:
80
1 - Finalidade do Coaching;
2 - Abrangência do Coaching;
3 - Resultados mensuráveis com cronograma;
4 - Duração do compromisso;
5 - Cláusula de cancelamento;
6 - Regras de confidência e comunicação;
7 - Acertos financeiros;
8 - Limitações;
9 - Expectativas;
10 - Frequência de reuniões, conteúdo e tempo de realização das sessões.
A metodologia segue com a terceira etapa: “Ação”. Nesta fase, o coach

deve observar o aconselhado no desenvolvimento das suas atividades e detectar
pontos-chave, como o comprometimento com resultados, possíveis pontos
a serem melhorados e que não foram abordados nas etapas anteriores. Outra
atividade sugerida na etapa Ação é a aplicação da regra 80/20 de Pareto, na
qual aproximadamente 20% das ações que podem ser efetivadas de forma eficaz
produzirão cerca de 80% dos resultados desejados.
“Diálogo” é a etapa seguinte da metodologia. Os autores sugerem para

esta etapa o planejamento de reuniões periódicas, definição e comprometimento
com possíveis meios de comunicação. O objetivo nesta fase é que sejam abertos
novos caminhos e que a distância entre o nível atual de resultados e os resultados
pretendidos seja encurtada.
Figura 8 - Metodologia de Coaching para obtenção de resultados nas empresas
A etapa “Eventos” consiste na verificação do cumprimento regular dos

objetivos estabelecidos. Esta etapa pode ocorrer no final do contrato. Se for o
81
caso, é a oportunidade para uma avaliação geral, tanto do aconselhado e seus

compromissos assumidos e cumpridos quanto do coach e sua orientação.
Se for dada sequência ao processo, as etapas “Ação” e “Diálogo” devem

ser repetidas.
Por fim, chega-se ao topo da pirâmide, com o “Resultado ou Desempenho”.

Nesta etapa, o caminho percorrido deve ser analisado, revisado, registrado e o
aprendizado absorvido.
h) Solução para o Planejamento da Carreira
Muitos executivos necessitam de um planejamento de carreira dentro da

empresa ou apresentam queixas associadas à falta de planejamento e orientação
profissional. Nesses casos, são utilizadas abordagens determinadas pelo coach
para orientar o coachee em sua profissão. A metodologia apresentada por Paula
(2005) é direcionada à solução deste problema. Composta por 13 etapas, é
ilustrada na Figura 9 e, em seguida, são apresentadas as fases do processo.
Figura 9 – Fases da metodologia Coaching para solução em planejamento de carreira
Fonte: Adaptado de Paula (2005).
• Entrevista Diagnóstica: fase necessária para se obter a noção correta

de qual postura adotar. Muitas vezes, o cliente inicia a consulta com uma
queixa de baixa performance na empresa quando a causa pode estar no
desalinhamento com a inclinação profissional.
82
• Avaliação da Inclinação Profissional (teste projetivo): tem o objetivo de

identificar valores e desejos do cliente em relação a uma ou mais profissões.
Utiliza-se aqui um teste projetivo para entender que se deve partir dos
conteúdos internos do cliente, muitas vezes inconscientes, para identificar sua
real inclinação.
• Avaliação de Âncora de Carreira: fase que identifica as âncoras que

sustentam uma carreira. São identificadas pelo autor 8 âncoras, utilizadas
para definir as características do cliente em relação a sua profissão: aptidão
técnica funcional; aptidão administrativa geral; autonomia/independência;
segurança/estabilidade; criatividade empreendedora; vontade de servir/
dedicação a alguma causa; desafios e estilo de vida.
• Avaliação de Perfil Profissional: esta fase visa avaliar o perfil do cliente em

relação a sua profissão, determinar se o cliente possui um perfil centralizado,
extrovertido, introvertido, como formula seu processo decisório. Pode-se
utilizar testes psicológicos, tais como: QUATI, VECA, PI e outras.
• Trajetória Profissional: nesta fase observam-se os principais valores do

cliente, como foram tomadas suas principais decisões, utilizando, para isso,
diversos tipos de dinâmicas.
• Definição de Missão ou Dharma: orienta-se o cliente a refletir sobre seu

propósito de vida.
• Posicionamento: por meio da identificação do posicionamento do cliente,

busca-se uma forma de inseri-lo no mercado identificado.
• Definição do Negócio e da Visão: define-se aqui o formato do negócio do

cliente e a visão do futuro da sua carreira.
• Análise de Recursos: avaliam-se os recursos do cliente, tais como

especializações e capacidade de investimento, para que possa se abrir um
leque de oportunidades e possibilidades.
• Informações do Ambiente Externo: realização da identificação do segmento

de mercado, cultura da empresa e correlação com o perfil profissional do
cliente.
• Análise e Reformulação do Currículo: é realizada a construção de um

currículo para o cliente, considerando esse documento como uma peça de
venda.
83
• Plano de Ação: identificar ações imediatas, que alinhadas com a visão

vão iniciar a construção da mudança. O plano irá depender da condição
atual do cliente e dos seus objetivos futuros. Considera-se aqui a busca de
um redirecionamento do cliente dentro da empresa, uma recolocação ou
desenvolvimento de um negócio próprio.
• Constituição do Plano B: por meio do levantamento de valores e da

inclinação profissional, considera-se a possibilidade da condução de um
plano B na vida do cliente, no qual se desenvolverá uma atividade que lhe
dará prazer, de forma não profissional no princípio, mas que poderá se tornar
uma atividade profissional de forma natural em algum momento da sua vida.
Exemplos: dar início a uma carreira acadêmica, estudar a montagem de um
negócio próprio, desenvolver ações sociais.
Os autores pro- i) Solução à Baixa Performance do Executivo

põem o Coaching
como recurso para
Esta metodologia é apresentada por Goldsmith, Lyons e Freas
atender as neces-
sidades dos exe- (2012). Os autores propõem o Coaching como recurso para atender as
cutivos em termos necessidades dos executivos em termos de expectativas e feedback
de expectativas sobre sua performance.
e feedback sobre
sua performance. Das metodologias apresentadas, esta pode ser considerada
a mais abrangente. Esta observação deve-se ao fato da proposta
oferecer uma estrutura adicional, denominada Modelo de Liderança Situacional,
que visa orientar o coach por meio de todas as etapas do processo.
O processo em questão, denominado Coaching de Performance, é formado

por três fases distintas: Preparação, Execução e Revisão. As atividades de cada
fase são apresentadas a seguir:
• Preparação: Definir claramente as expectativas referentes a cada período.

Identificar e discutir, tanto as atividades para o sucesso como os resultados
esperados. Além disso, devem-se estabelecer os padrões de performance.
• Execução: Observar a performance e realizar feedbacks com o aconselhado

e com outros que estejam em contato com o aconselhado. Ajustar as
atividades e metas caso sejam oportunos. Reforçar o que está sendo bem
feito e identificar o que precisa melhorar. Registrar sistematicamente, de forma
escrita, a performance do aconselhado.
• Revisão: Seção de aconselhamento com feedback mútuo de encerramento

do período. É recomendada a realização de autoavaliação entre os
envolvidos. Nesta etapa é realizada a comparação das realizações com o que
foi especificado como metas. Todos os registros devem ser revistos. O coach
84
deve aconselhar e obter respostas antes de registrar as observações finais.
Conforme mencionamos anteriormente, o Coaching de Performance destaca-

se por sugerir uma estrutura complementar às fases do processo, o Modelo de
Liderança Situacional. Tal estrutura possibilita diagnosticar diferentes situações
relacionadas ao aconselhado e prescrever um estilo de liderança com maior
probabilidade de êxito.
O relacionamento entre o Coaching de Performance e o Modelo de

Liderança Situacional ocorre em todo o ciclo do processo. Na fase Preparar,
o Modelo de Liderança Situacional auxilia o líder na abertura dos canais de
comunicação e no diagnóstico do nível de prontidão do aconselhado para realizar
as tarefas. Nas demais fases do processo orienta o líder nas interações com o
aconselhado. A Figura 10 ilustra a metodologia de Coaching de Performance, bem
como o relacionamento com o Modelo de Liderança Situacional. Em seguida é
apresentado o tópico Ferramenta de Apoio ao Coaching com uma abordagem
direta ao Modelo de Liderança Situacional.
Figura 10 – Metodologia de Coaching de Performance

com Modelo de Liderança Situacional.
85
Ferramenta de Apoio ao Coaching -

Modelo de Liderança Situacional
O Modelo de Lide- O Modelo de Liderança Situacional pode ser utilizado como
rança Situacional estrutura de apoio que proporciona ao coach orientação durante todo
pode ser utilizado
o processo de Coaching, tratando dos aspectos do aconselhado que
como estrutura
de apoio que necessitam de melhoramentos.
proporciona ao
coach orientação Pesquisas sobre Liderança Situacional, desenvolvidas pelo
durante todo o Center for Leadership Studies, são utilizadas como guias aos gerentes
processo de Co- no caminho da especialização enquanto ensinam um estilo que
aching, tratando
é apropriado ao nível de prontidão de um indivíduo. E é no nível de
dos aspectos do
aconselhado que prontidão do aconselhado, ou seja, na capacidade e na disposição para
necessitam de executar uma determinada tarefa que reside o pilar central do modelo.
melhoramentos.
Ao detectar o nível de prontidão do aconselhado, o coach habilita-
se a ajustar, com grande probabilidade de acerto, o comportamento e a maneira
de intervenção pela qual irá aconselhá-lo.
O Modelo de Liderança Situacional é composto por duas fases, a Avaliação

da Prontidão e a Escolha do Estilo. Cada fase possui relações entre os níveis de
prontidão do aconselhado e o comportamento do coach de maior probabilidade
de eficácia. A Figura 11 ilustra o modelo e os detalhes são apresentados a seguir:
• Fase Avaliação da Prontidão: No início da aplicação do modelo, o coach

deve estar focado no propósito de abrir os canais de comunicação para facilitar
o diagnóstico do nível de prontidão do aconselhado. Os passos sugeridos são:
–– Preparar: as primeiras ações do coach devem ser observar, monitorar e

acompanhar a performance do aconselhado. O comportamento do coach
deve ser de pouca direção e pouco apoio. Ao coach, sugere-se, ainda,
a revisão dos registros de performance do aconselhado e a revisão das
metas.
–– Avaliar: ao realizar contato com o aconselhado, o coach deve aumentar

o apoio na medida em que desenvolve concordâncias, mantendo níveis
baixos de tarefa. Recomenda-se abrir os canais de comunicação com o
aconselhado, reforçar seus potenciais positivos e obter uma autoanálise.
–– Diagnosticar: a primeira fase é encerrada com um diálogo no qual devem

ser feitas perguntas diretas ao aconselhado. O objetivo é obter deste a
86
visualização da percepção de performance e a identificação das suas

deficiências. Para as tarefas críticas ligadas ao sucesso do aconselhado,
o coach deve avaliar o nível de prontidão, para, então, escolher o
comportamento de maior probabilidade de eficácia.
• Fase Seleção do Estilo: Uma vez identificado o nível de prontidão do

subordinado, o coach escolhe o estilo de liderança correspondente e de maior
probabilidade de acerto. O coach deve observar a reação do aconselhado,
sendo positiva, o coach utilizará o estilo seguinte, afim de desenvolver o
aconselhado. As intervenções sugeridas são as seguintes:
–– Prescrever: Esta intervenção é aconselhada quando o aconselhado
apresenta incapacidade e indisposição para realizar determinada tarefa ou
é inexperiente e possui pouca motivação. Nesses casos, é recomendado
dirigir o aconselhado, ou seja, instruir e enfatizar a tarefa, com pouco
relacionamento interpessoal.
–– Desenvolver: Nas situações em que o aconselhado apresenta pouca

capacidade, mas está disposto ou, então, tem pouca experiência e alguma
motivação, aconselha-se explicar e manter elevada a tarefa, aumentando
um pouco o relacionamento interpessoal.
–– Reforçar: Se o aconselhado possui capacidade com pouca disposição

ou tem experiência, mas está inseguro, o coach pode adotar um
comportamento de maior relacionamento, dando-lhe apoio e motivação,
reduzindo a ênfase na tarefa. Acompanhar: Finalmente, quando o
aconselhado demonstrar capacidade e disposição, ou for experiente,
seguro e estiver motivado, recomendam-se doses reduzidas de
relacionamento interpessoal e de tarefa, apenas delega-se.
87
Figura 11 - Modelo de Liderança Situacional
Fonte: Adaptado de Gerber (2006).
1) Quais os pontos em comum que todas as metodologias com

ênfase na solução de problemas apresentam?
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Avaliação do Coach Executivo

Um coach (treinador) que executa o programa Coaching Executivo e de
Negócios também pode ser avaliado por meio de técnicas de Feedback, tais como
o Feedback 360° e o Feedback 3x3, apresentados a seguir:
88
a) Feedback 360°
O Feedback 360° tem como objetivo principal o alinhamento do

comportamento do coach com os valores da empresa. Segundo Goldsmith,
Lyons e Freas (2012), este recurso pode viabilizar ao líder a prática de um
aconselhamento comportamental consultivo, ao invés de um mero julgamento
pessoal. A técnica começa com um questionamento pessoal por parte do líder
para avaliar se uma das condições a seguir é predominante:
• O coach está sinceramente disposto a empenhar-se para efetivar a mudança

proposta?
• O coach carece da inteligência ou aptidões funcionais necessárias ao cargo?

• A missão da organização equivoca-se ao permitir essa atividade ou programa?
Caso o líder perceba que o coach possui a vontade e a capacidade de mudar

seu comportamento, está operando num ambiente que lhe dá oportunidade de
mudar e está inserido em uma organização bem direcionada, então significa que
o processo Coaching tem grandes chances de funcionar. Oito são as etapas neste
processo:
1ª Concordância para o comprometimento: identificar as características

comportamentais que se deseja ao coach e questioná-lo se concorda que são
os comportamentos certos;
2ª Feedback de participantes-chave: determinar quem pode fornecer feedback

com conteúdo significativo;
3ª Avaliações frequentes: levantamentos por escrito, anônimo, compilado por

uma pessoa independente de relatórios oferecidos diretamente ao coach;
4ª Conversar com o coach: o líder deve debater com o coach seus principais
pontos fortes e as áreas que requerem melhorias na empresa;
5ª Desenvolver alternativas a considerar: o resultado mais útil de uma conversa

são os conselhos específicos, em vez de comandos;
6ª Sugestões adicionais: é recomendado que o coachee converse com cada

participante-chave para coletar sugestões adicionais sobre como melhorar
nas áreas que necessitam ajustes;
7ª Acompanhamento contínuo: em um período de três a quatro meses conduzir

uma minipesquisa junto aos participantes-chave para verificar se o coachee
89
está mais ou menos eficaz nas áreas objetivadas a melhorias;
8ª Analisar os resultados e começar de novo: melhorias quase sempre são

relatadas, sendo assim, o acompanhamento contínuo deve durar de doze
a dezoito meses. Esta iniciativa, na maioria dos casos, garante o progresso
contínuo, agrada aos participantes e o coachee e o coach se beneficiam de
feedbacks contínuos para a melhoria das performances.
Um dos aspectos Um dos aspectos positivos de destaque desta técnica é o de

positivos de desta-
viabilizar ao líder a prática de um aconselhamento comportamental
que desta técnica
é o de viabilizar consultivo, ao invés de um mero exercício de julgamento pessoal do
ao líder a prática aconselhado, permitindo, assim, ao líder avaliar a abordagem do coach
de um aconselha- e entender seu objetivo de ação, facilitando o andamento do programa
mento comporta- de Coaching na empresa.
mental consultivo,
ao invés de um
Esta técnica aborda questões comportamentais de uma forma
mero exercício de
julgamento pesso- ampla, seja de cunho positivo, seja de cunho negativo. Apresenta a
al do aconselhado, característica peculiar de considerar e permitir a revisão da missão da
permitindo, assim, organização em detrimento das características comportamentais do
ao líder avaliar coach. É uma prática individualizada, porém democrática, pois leva em
a abordagem do consideração a opinião dos colegas de trabalho e/ou equipe a qual o
coach e entender
coachee está inserido.
seu objetivo de
ação, facilitando
o andamento do
programa de Coa- b) Feedback 3x3
ching na empresa.
O Feedback 3x3 é um sistema simples e objetivo que funciona
com bastante eficácia para dar feedbacks de comunicação para coaches de alta
performance, na maioria dos casos, profissionais objetivos, práticos, mas que
frequentemente negligenciam sentimentos e querem ir direto ao assunto.
O processo consiste em informar ao coach três pontos fortes que devem ser
mantidos e três pontos fracos que precisam ser melhorados, ambos sobre uma
determinada característica específica. É uma forma de dar feedback equilibrado
sobre assuntos como performance e comportamento.
Num processo de feedback, na maioria das vezes, devem existir bem

mais que três prós e contras, no entanto, o autor lembra que números acima
de três podem ser antiprodutivos e enfatiza: para um melhor aprendizado e
desenvolvimento de aptidões a regra 3x3 é a mais eficaz.
90
A escolha forçada de três aspectos prós e três contras proporciona

equilíbrio, então, o coach se sente apoiado e, ao mesmo tempo, obtém o Feedback 3x3
lições valiosas com as quais deve trabalhar com o coachee. também oferece
informações de
desempenho
Os exemplos de aptidões dos coaches que podem dar início ao aos coachees,
processo de Feedback 3x3 são muitos, seguem dois: comunicação e entretanto, sua pe-
competência. culiaridade reside
no equilíbrio das
• Comunicação: saber como se comunicar eficazmente é de grande informações que
transitam durante
importância. Saber escutar, sintetizar e então falar é, em muitos
o processo. Ape-
casos, um processo que exige avaliação; nas três aspectos
prós e três contras
• Competência: analisar as aptidões que levam à excelência de são abordados
performance em uma organização também é muito importante, de cada vez nas
muitas vezes, é a imagem que serve como exemplo aos demais sessões.
subordinados e o termômetro da produtividade.
Similar as práticas homônimas, o Feedback 3x3 também oferece informações

de desempenho aos coachees, entretanto, sua peculiaridade reside no equilíbrio
das informações que transitam durante o processo. Apenas três aspectos prós e
três contras são abordados de cada vez nas sessões. Essa característica sugere
uma aproximação das forças “performance” versus “sentimentos” em profissionais
que priorizam os resultados em detrimento dos relacionamentos. É um processo
rápido, contínuo e de fácil adaptação às inúmeras variedades de situações do
cotidiano.
1) Qual a principal diferença entre as técnicas feedback 360°

e feedback 3x3 na avaliação do coach executivo?
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91
Podemos verificar neste capítulo o passo a passo de aplicação de um
processo de Coaching Executivo e de Negócios e entender de forma geral
como se dá o relacionamento entre o coach, coachee e empresa em busca do
atingimento dos objetivos pré-estipulados e das soluções para as necessidades
evidenciadas pelo cliente.
Além das metodologias de Coaching, foram verificadas ferramentas de

liderança e técnicas que auxiliam no desenvolvimento e aplicação do Coaching
Executivo e de Negócios. Em nível de instrução, apresentamos também algumas
ferramentas que o coach pode apresentar ao aconselhado (coachee) como
uma forma de avaliação do seu trabalho e de acompanhamento dos objetivos
propostos.
Vale salientar que Vale salientar que a apresentação das metodologias evidenciadas
a apresentação não restringe a área de atuação do coach às áreas avaliadas e não
das metodologias correspondem à única forma de relacionamento e de ação do coach
evidenciadas não para a solução dos problemas identificados.
restringe a área de
atuação do coach
Portanto, buscamos, neste capítulo, demonstrar as metodologias
às áreas avaliadas
e não correspon- utilizadas por coaches e que já representaram uma abordagem de
dem à única forma sucesso, ficando, no entanto, a critério do novo coach a escolha do
de relacionamento melhor modelo a ser adotado para a situação de vivência.
e de ação do coa-
ch para a solução
dos problemas
identificados. Referências
CHIAVENATO, Idalberto. Construção de talentos. Rio de Janeiro: Campus,
2002.
GERBER, Juliano Z. Jogo de empresas e a formação de líderes

empresariais. 2006. Tese (Doutorado em Engenharia de Produção) -
Universidade Federal de Santa Catarina – UFSC, Florianópolis, 2006.
GERBER, Juliano Z. et al. Processo coaching para simuladores de gestão

empresarial. In: CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO
– CNEG, 8., Rio de Janeiro, jun. 2012. Anais... Rio de Janeiro, 2012. p. 1-23.
Disponível em: <http://www.excelenciaemgestao.org/Portals/2/documents/cneg8/
92
anais/T12_0541_2831.pdf>. Acesso em: 12 jun. 2015.

HERSEY, Paul; BLANCHARD, Kenneth H. Psicologia para Administradores.

São Paulo: E.P.U., 2002.

Scortecci, 2005.
PORCHÉ, Germaine; NIEDERER, Jed. Coaching: O apoio que faz as pessoas

brilharem. Rio de Janeiro: Elsevier, 2002.
93
94
C APÍTULO 5
Executive Coaching

33 Entender o papel e competências necessárias ao coach na aplicação do

Executive Coaching e saber os resultados que são esperados com essa
aplicabilidade em uma empresa.
33 Fazer a identificação do papel e competências necessárias ao coach e dos

resultados esperados com a aplicabilidade do Coaching em uma empresa.
96
Capítulo 5 Executive Coaching
Contextualização
Chegamos ao último capítulo de nosso caderno de estudos sobre Coaching
Executivo e de Negócios. Já visualizamos até aqui a definição, os benefícios e as
metodologias de aplicação do Executive Coaching nas empresas.
Este capítulo tem o objetivo de demonstrar e esclarecer o papel do coach

nas empresas e de apresentar o quadro geral das atribuições e competências
necessárias para a sua atuação na função.
Para finalizar, ressaltamos os resultados esperados com o emprego de

Executive Coaching nas organizações e salientamos as formas de especialização
e atuação de um coach no mundo dos negócios.
O Papel do Coach
O papel do coach é funcionar como um recurso estratégico nas O papel do coach
Organizações. Para os cargos de liderança, o Coaching tornou-se uma é funcionar como
arma estratégica por abrir as portas do alto desempenho. Paula (2005) um recurso
acredita que o papel do coach de executivos é orientar o cliente em sua estratégico nas
Organizações.
gestão, considerando as particularidades e as escolhas da empresa
em que o executivo trabalha.
Dentre os diversos benefícios do Coaching Executivo e de Negócios, Gerber

(2006) aponta três, também considerados fatores estratégicos, e que se tornam
essenciais no campo de atuação do coach nas organizações:
a) Desenvolvimento de Líderes: sob uma perspectiva estratégica, o

desenvolvimento de um líder tem um efeito multiplicador na organização.
Torna-se necessário criar um perfil de liderança, que inclui comportamentos
e práticas as quais despertem nos indivíduos o desejo de seguir seus líderes.
Quando um líder utiliza comportamentos e práticas que outros desejam
e podem seguir, a organização inteira é inspirada e se contagia de forma
positiva e produtiva. Entende-se que o coach tem participação fundamental
em um processo eficaz no desenvolvimento de comportamentos e práticas
inspiradoras aos subordinados.
b) Implementação de Planos Estratégicos: elaborar bons planos estratégicos

e focalizar sua implementação são algumas das tarefas que os líderes
realizam. Muitas vezes, as companhias fazem consideráveis investimentos
97
financeiros, dedicam tempo e esforço para desenvolver um plano estratégico

que, na prática, não se converte em ação. O coach possui o papel de manter
os líderes focados nas tarefas enquanto oferece uma visão abrangente para
alcançar os objetivos planejados.
c) Atração, Retenção e Desenvolvimento de Talentos Humanos na

Organização: mundialmente, diversas companhias fazem de tudo para criar
uma atmosfera empresarial para atrair e reter os talentos humanos de que
elas precisam para obter êxito no presente e no futuro. Pessoas altamente
talentosas, muitas vezes, possuem personalidade forte e diferenciada, são
pessoas inquietas, ávidas por aprender e desenvolver novas habilidades,
frequentemente possuem todas essas características, são pessoas cientes
de que a qualidade no trabalho faz parte também da qualidade de vida e o
coach participa desse processo de retenção e desenvolvimento dos talentos
humanos nas empresas.
Sendo assim, o papel do Coaching é singular, estratégico e eficaz, pois

oferece mecanismos para atender a todos os quesitos acima mencionados.
1) Quais os três fatores considerados estratégicos e essenciais no

campo de atuação do papel do coach nas empresas?
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___________________________________________________
Competências Necessárias ao Coach

Se um executivo ou pessoa de alta e média gerência chegar a procurar um
coach, significa que essa pessoa deseja desenvolver algo e, inconstantemente,
vem apresentando baixa performance em algumas situações as quais vive em
sua atuação profissional.
98
Já entendemos que o papel do coach em uma organização compreende um

meio estratégico no atingimento dos objetivos empresariais, por meio de diversas
técnicas de implementação e acompanhamento.
No entanto, é necessário que o coach seja um profissional preparado e

especializado para saber como sua atuação comprometerá as áreas as quais
possivelmente o executivo necessitará desenvolver.
Não existe uma regra clara das competências que são necessárias a um
coach para viabilizar sua atuação nas empresas. O assunto é peculiar e depende
do objetivo principal do cliente que está recebendo o Coaching Executivo. De
modo geral e sob o ponto de vista de Paula (2005), uma aplicação metodológica
de sucesso em Executive Coaching exige que um coach possua competência
em três grandes áreas: (a) Gestão Organizacional; (b) Gestão de Competências
Emocionais e (c) Gestão de Carreira. A seguir, discorreremos sobre os principais
aspectos de cada área.
a) Gestão Organizacional
Um gestor é avaliado com base em seus resultados e, para desenvolver a

performance de um executivo nos aspectos técnicos da gestão organizacional,
deve ser considerado o conhecimento mínimo em 3 áreas da gestão:
• Gestão do Negócio: A gestão do negócio para o coach envolve o

conhecimento e a habilidade dos seguintes temas: empreendedorismo;
planejamento estratégico; estrutura organizacional; gestão de recursos
(orçamentos, materiais e equipamentos utilizados, segurança, layout);
ambiente externo (clientes, fornecedores, entidades, governos); processo
decisório; indicadores de performance e instrumentos de controle.
Se você quiser conhecer mais sobre gestão do negócio este é

um bom livro:
SLACK, N.; JONES, A. B.; JOHNSTON, R. Princípios de

Administração da Produção. São Paulo: Atlas, 2013.
99
• Gestão dos Processos: O entendimento da gestão dos processos

envolve a descrição de seus fluxos, sua otimização, padronização,
conceito de melhoria contínua, importância da eliminação de retrabalho
e redução de custos. O coach precisa entender o planejamento, o
controle e as ações corretivas correspondentes a cada processo da
empresa que esteja sob a responsabilidade de seu cliente.
Se você quiser conhecer mais sobre gestão dos processos este

é um bom livro:
BALLOU, R. H. Gerenciamento da cadeia de suprimentos:

Planejamento, organização e logística empresarial. 5. ed. Porto
Alegre: Bookman, 2006.

• Gestão do Conhecimento: A gestão do conhecimento é uma área importante em
um ambiente empresarial e que muitas vezes é esquecida. É a área responsável
por gerenciar o conhecimento produzido no ambiente organizacional. O coach
necessita compreender que sua aplicação envolve os seguintes procedimentos:
adoção de um sistema de informações (SI) para embasar o processo decisório
das empresas; utilização de técnicas para o aproveitamento e armazenamento do
conhecimento das operações da empresa; transformação do conhecimento tácito
para o explicito; difusão do conhecimento para todos os níveis da organização;
gerenciamento das informações para melhoria do relacionamento com os
fornecedores e clientes.
O coach neces- b) Gestão de Competências Emocionais

sita somar aos
conceitos dos as- O coach necessita somar aos conceitos dos aspectos de gestão
pectos de gestão organizacional e à pratica administrativa um profundo conhecimento da
organizacional e à dinâmica emocional envolvida nas mais diversas situações do trabalho.
pratica administra-
tiva um profundo
conhecimento da A abordagem do coach em relação ao campo emocional será
dinâmica emo- de apurar, com o executivo, as situações vividas no ambiente
cional envolvida organizacional, objetivando oferecer-lhe novos ângulos de visão e
nas mais diversas abrindo um espaço para o autoconhecimento da sua vida profissional.
situações do Logo, é aconselhável que o coach já tenha vivenciado com profundidade
trabalho.
um ambiente organizacional em funções de liderança e que tenha
habilidade em lidar com os aspectos comportamentais humanos.
100
Um aprimoramento em gestão de pessoas é a vertente principal para o coach

trabalhar o domínio em competências emocionais. Elementos como: ciúme, inveja,
desejo pelo poder, medo, estresse elevado, aspectos pessoais presentes, diferenças
de perfil na mesma equipe, competição, etc., devem ser conhecidos pelo coach e o
caminho de como lidar com essas situações também.
Paula (2005) afirma que só é possível entender essas vicissitudes do ser

humano quando se olha para dentro de si mesmo. O autoconhecimento, tanto
para o coach quanto para o cliente, é o principio básico da Inteligência Emocional.
A gestão de pessoas está envolvida com a gestão de competências

emocionais dos indivíduos e envolve as seguintes habilidades:
• Avaliação da performance dos líderes;

• Avaliação da performance dos subordinados;
• Inserção da cultura do autodesenvolvimento nos colaboradores;
• Realização de um contrato psicológico com cada colaborador (expor a
adequação necessária de cada profissional na empresa e delinear o perfil da
função);
• Identificação, desenvolvimento e retenção de talentos;
• Definição dos papéis e das competências essenciais para cada função;
• Treinamento: capacitação técnica e emocional;
• Realização de gestão participativa;
• Administração de conflitos;
• Promoção de sinergia grupal;
• Bom relacionamento político em todas as áreas da empresa.
Paula (2005) realça que a habilidade da gestão de competências emocionais

se subdivide na distinção e conhecimento das competências pessoais e das
competências sociais.
Se você quiser conhecer mais sobre as discussões e

abordagens acerca da Inteligência Emocional, a dica são as obras de
Daniel Goleman. Estes são bons livros do autor:
GOLEMAN, Daniel. Liderança a inteligência emocional na

formação do líder de sucesso. Rio de Janeiro: Objetiva, 2015.
GOLEMAN, Daniel. Trabalhando com a inteligência emocional.

Rio de Janeiro: Objetiva, 1999.

101
GOLEMAN, Daniel. Inteligência emocional – a teoria revolu-

cionária que redefine o que é ser inteligente. Rio de Janeiro:
Objetiva, 1996.
Os quadros 4 e 5 demonstram os atributos e as características singulares de

cada competência mencionada e que devem ser de conhecimento do coach para
a realização do programa de desenvolvimento de competências e habilidades
nos executivos ou gestores. O coach não necessita necessariamente possuir as
competências pessoais e sociais, mas precisa ser hábil em conhecer e reconhecer
as características das competências nos indivíduos para que possa saber como
gerenciá-las e aprimorá-las.
Quadro 4 – Características das competências pessoais
Atributos Características
- Conhecer os próprios estados interiores, preferências, recursos e intui-
ções.
Autopercepção - Realizar uma percepção automática das emoções.
- Realizar uma autoavaliação precisa.
- Ser confiante na certeza do próprio valor e capacidade.
- Saber como regular os próprios estados interiores, impulsos e recursos.
- Demonstrar integridade e reponsabilidade sob a própria conduta.
Autorregulação
- Ser aberto a novas ideias e procedimentos.
- Flexibilidade no enfrentamento de variados acontecimentos.
- Possuir a tendência emocional de guiar e facilitar o alcance de metas.
- Ser decidido a melhorar ou atingir um padrão de excelência.
Motivação
- Alinhar-se com as metas de um grupo ou organização.
- Demonstrar persistência e proatividade.
Fonte: Extraído e adaptado de Paula (2005).
Quadro 5 – Características das competências sociais
Atributos Características
- Compreensão do outro e interesse em suas preocupações.
- Prever, identificar e satisfazer a necessidade do cliente.
- Perceber as necessidades de desenvolvimento de outras pessoas.
Empatia - Compreender visões diversas do mundo.
- Contestar preconceitos e intolerâncias.
- Possuir uma percepção política das correntes emocionais e dos relacio-
namentos de poder de um grupo.
- Aptidão natural para induzir em outras pessoas as respostas desejáveis.
- Saber aplicar táticas eficazes de persuasão.
Aptidões - Ter habilidade na comunicação.
Sociais - Realizar gerenciamento de conflitos.
- Saber iniciar, promover ou gerenciar mudanças.
Fonte: Extraído e adaptado de Paula (2005).
102
Os atributos das competências pessoais e sociais fazem parte da Inteligência

Emocional, que trata o perfil de um líder e lista os componentes desafiadores
na formação de qualquer pessoa. No entanto, entende-se que por mais esforço
pessoal que um líder ou liderado possam doar ao processo, a autoconsciência
emocional, o controle de emoções, a canalização produtiva das emoções, a
empatia e os relacionamentos, enfim, os parâmetros que traçam a inteligência
emocional devem exigir um esforço extra de tempo, pois não é num período curto
de tempo que se conseguem resultados tão significativos de acompanhamento
profissional, pois trata de habilidades e competências talvez somente percebidas
com o acompanhamento de profissionais da área da psicologia, ou da psicanálise,
e de investimentos financeiros de grande montante.
c) Gestão de Carreira
A carreira profissional, segundo Paula (2005), necessita ser gerenciada ao

longo da trajetória da vida humana e para o coach realizar o desenvolvimento
de performance e gestão de carreira dos gestores precisa considerar os
seguintes aspectos do indivíduo: sua inclinação profissional; a
reorientação profissional, se for preciso; o planejamento da carreira e o Para o coach
estabelecimento da missão organizacional. realizar o desen-
volvimento de per-
formance e gestão
A inclinação profissional está ligada ao talento único do indivíduo de carreira dos
e quando sua escolha é alinhada à inclinação profissional, possibilita gestores precisa
que a pessoa dê o melhor de si e que na mesma intensidade receba considerar os se-
o retorno do que produziu, o que gera motivação e proporciona uma guintes aspectos
melhoria contínua na carreira. No entanto, quando um indivíduo faz a do indivíduo: sua
inclinação profis-
escolha errada da profissão e fica fora de sua inclinação profissional,
sional; a reorien-
ele pode apresentar baixa performance, doenças psicossomáticas e tação profissional,
problemas de relacionamento no trabalho, atributos que são péssimos se for preciso;
para a organização e que não oferecem resultados positivos para a o planejamento
empresa, necessitando, em alguns casos, que o individuo receba da carreira e o
auxílio para uma reorientação profissional. estabelecimento
da missão organi-
zacional.
Para auxiliar na formação de um planejamento de carreira do
cliente, é necessário que este entenda a importância do planejamento estratégico
organizacional, pois o executivo deve lidar com sua carreira como um patrimônio
empresarial, tendo a ciência de que deve administrá-la.
Uma das atribuições mais importantes do coach é a de monitorar, a todo

instante, se as ações adotadas no dia a dia do cliente estão alinhadas com o
planejamento da carreira traçado. Pois quando se estabelecem as bases do
103
planejamento dentro do processo, o executivo se torna convidado a refletir

sobre os aspectos integrais do ser humano e do negócio que foi delineado.
Por exemplo: o executivo pode, em algum momento do processo, receber uma
proposta de mudança da empresa que vai garantir um ganho momentâneo,
mas que em longo prazo pode não compensar, logo, o papel do coach será
levantar questões que façam o executivo refletir se a aceitação da proposta
irá ferir algum valor fundamental colocado no planejamento estratégico da sua
carreira.
É necessário salientar que, muitas vezes, o coach pode se deparar com

fragilidades emocionais severas do executivo e que, nesse caso, recomenda-se
que seja traçado um bom diagnóstico e apresentado ao executivo o quadro geral
da situação e quais são as recomendações externas mais indicadas para tratar a
questão, já que o coach não possui a obrigação de resolver problemas que fogem
do seu papel.
1) Quais são as três áreas das quais um coach precisa ter

conhecimento teórico ou técnico para auxiliar o desenvolvimento
da performance de executivos e colaboradores de um negócio?
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
Resultados Esperados com o

Executive Coaching
Goldsmith, Lyons e Freas (2012) identificam que o Coaching, sob uma
ótica empresarial estratégica, incorpora as ambições do indivíduo, das equipes
de trabalho e da organização. Segundo os autores, a aplicação do Executive
Coaching nas corporações corrobora para os seguintes aspectos estratégicos:
a) Comunicação: Por intermédio do diálogo, a maior ambição do coach é afetar

profundamente a maneira pela qual o aconselhado pensa e se comporta. Um
104
Coaching eficaz exige boa capacidade de escuta de ambos os lados, feedback

honesto e capacidade de questionar. A fusão equilibrada destes fatores
concede à técnica o poder estratégico da comunicação. Como consequência,
pode-se citar: a elaboração de planos de ação; o surgimento de tópicos
submersos que ajudam a pessoa aconselhada a reconsiderar alguma posição
ou linha de ação proposta; atitudes e opiniões podem se tornar reforçadas ou
desafiadas; reforço da confiança ao agregar valor ao plano proposto.
b) Carreira: Ao alinhar as necessidades de negócio com as necessidades

de desenvolvimento de seu pessoal o Coaching assume um aspecto de
natureza estratégica. A criação de uma trajetória de carreira para conservar
os talentos e impulsionar profissões são alguns exemplos de atuação do
Coaching Executivo. Por intermédio deste método, a pessoa que está sendo
aconselhada tem a oportunidade de refletir sobre seu desenvolvimento
pessoal, aliviar as pressões imediatas do dia a dia e pensar um pouco em si,
propicia a suspensão da reação e repetição cotidiana, permite ampliar a visão
das pessoas que passam a perceber a importância da equipe na execução de
atividades.
c) Liderança: Respeitar as pessoas como indivíduos e não meramente como

engrenagens de uma máquina, conduzir as pessoas ao sucesso combinando
a maneira com que desejam trabalhar com a maneira com que se tem que
trabalhar são contextos que dão visibilidade e status estratégico ao Coaching
Executivo. Em tempos em que a liderança se tornou de vital importância
na obtenção de vantagem competitiva, faz-se necessário ao líder um senso
de valor individual e de comunidade, postura diretiva e de delegação às
atividades, resultados esses desejados por qualquer organização.
d) Capital Intelectual: O sucesso corporativo que há muito era medido pelo seu
material imobilizado, passa a agregar valores intimamente relacionados à
maneira pela qual os executivos pensam, agem e interagem cotidianamente.
À medida que a tecnologia e a automação substituem a rotina humana por
máquinas, as pessoas passam a ser desafiadas pelo seu intelecto e não pelos
seus músculos. Sendo assim, a vantagem competitiva das corporações não
mais se encontra no valor do seu patrimônio material, mas sim no seu capital
intelectual. O Coaching oferece solução singular no auxílio deste desafio.
e) Aprendizado Contínuo: Se por um lado tem-se organizações com ciclos de

vida cada vez mais curtos, concorrência acirrada e um mundo em constante
evolução e renovação, por outro temos executivos, líderes, gerentes e
colaboradores que precisam manter, reciclar e adquirir habilidades
e competências que atendam a todo o dinamismo que o mundo dos
negócios impõe. Para manter-se atualizado, um colaborador precisa
105
aprender praticamente toda vida profissional, a qualquer tempo, a cada

momento e o Coaching Executivo favorece esse processo de interação.
O Coaching permite que as pessoas que estão usufruindo do processo
aprendam, modifiquem e apliquem uma abordagem adequada a cada
situação.
f) Resultados: A percepção de executivo eficaz já não é mais a mesma, se antes

a ênfase era o esforço, agora o destaque fica por conta dos resultados. Numa
economia de serviços e conhecimentos, a opção por escolher atividades que
realmente agreguem valor ao invés de esforços que meramente pareçam
eficazes, pode fazer toda a diferença no sucesso pessoal, da equipe e da
organização. O Coaching Executivo deve desenvolver um rumo no sentido de
fazer a coisa certa para alcançar o máximo de desempenho.
g) Inovações: Ideias inovadoras, aos olhos de determinadas pessoas e grupos,

muitas vezes, são sinônimo de desconfiança e taxações preconceituosas.
Essas situações são percebidas de forma mais acentuada na fase inicial da
ideia, quando ainda se faz necessário realizar o acabamento daquilo que pode
ou não ser aproveitado. Vivenciar, ou simplesmente correr o risco de passar
por essa situação, pode se tornar um tormento ao profissional inovador, motivo
pelo qual muitos preferem permanecer em silêncio. O Coaching Executivo
oferece a estes profissionais a oportunidade de expor sem receio aquilo que
pensam, livres das amarras ideológicas, num ato de valorização do intelecto e
respeito ao pensamento inovador.
O Quadro 6 demonstra as diretrizes que garantem os resultados esperados

acima mencionados.
Quadro 6 – Diretrizes que garantem os resultados esperados
Componentes Estratégicos
- Entender o contexto e desafios do negócio;
- Definir os fatores de sucesso – atuais, temporários e para o futuro potencial;
- Identificar as necessidades da empresa e do indivíduo;
- Esclarecer os papéis e responsabilidades dos principais stakeholders;
- Assegurar que o clima está pronto para o desenvolvimento nos níveis organizacional e individual;
- Estabelecer um processo eficaz de parceria;
- Planejar o acompanhamento para adotar a mudança comportamental eficaz.
Fonte: Extraído e adaptado de Goldsmith, Lyons e Freas (2012).
Considerando as competências indicadas para atuação de um coach

nas empresas e os resultados esperados na organização com a aplicação do
106
Executive Coaching, torna-se interessante entender os requisitos necessários

em nível de especialização para atuação de um coach no mercado. A seguir
veremos uma discussão de Goldsmith, Lyons e Freas (2012) sobre este
assunto.
A especialização de um coach
A meta universal do relacionamento de Coaching Executivo nas

empresas é como ajudar os líderes a aprender. Dentro dessa meta
universal, existem muitos tipos de metas específicas que exigem do
coach diferentes competências. O relacionamento mais popular visa
dar feedback ao cliente, frequentemente, de uma série de fontes, de
forma que possa servir como uma base para sua autopercepção e
para a elaboração de um plano que vise melhorar a sua performance
individual no trabalho.
Uma vez que o Coaching é tão evidentemente útil para os

clientes, a tendência é não haver critérios rigorosos para uma
definição da competência profissional exigida dos coaches. Não há
uma diferenciação clara entre o Coaching profissional, o Coaching
vindo do chefe ou o Coaching por parte de amigos e colegas.
Logo, a gama de consultores que definem o seu trabalho

profissional como coaches varia enormemente. No topo da lista
existem consultorias, tais como a Keity, Goldsmith and Company,
que utilizam mecanismos sofisticados e profissionais bem treinados
em seu trabalho e na outra extremidade da lista, encontram-
se as pessoas que trabalharam como consultores internos de
desenvolvimento organizacional, que fizeram um pouco de
aconselhamento para clientes internos e que decidiram constituir
uma empresa individual, ou os que se especializaram em Coaching
e anseiam por entrar no mercado para desempenhar essa atividade
nas empresas.
Embora existam redes que proporcionam o desenvolvimento

profissional baseado em técnicas específicas de Coaching, qualquer
um pode se autodenominar coach em uma atividade.
Fonte: Extraído e adaptado de Goldsmith, Lyons e Freas (2012).
107
Podemos perceber, pela leitura acima, que devido a inexistência de normas

na área, torna-se uma questão pessoal do indivíduo que se autodenomina coach
possuir uma base que julgue a sua competência e identifique a necessidade de
melhorias, crescimento e uma especialização de renome. Por outro lado, torna-se
evidente que a escolha de receber o auxílio é feita pelo cliente, e como todas as
áreas de um mercado, supõe-se que este irá procurar o caminho mais confiável
para conduzir o seu desenvolvimento ou indivíduos especializados e experientes
no assunto.
É necessário ressaltar que existe uma diferença clara entre um

coach executivo e um consultor em nível de papéis e atuação nas
empresas. A diferença principal consiste no fato de que um coach,
apesar de muitas vezes precisar ter certas habilidades em relação ao
entendimento do funcionamento e gestão de uma empresa, não está
focado em atuar nas especificidades técnicas ou aconselhamentos
pontuais de gestão da empresa e dos processos. O foco do coach
executivo consiste em elevar o desempenho do profissional que está
sendo aconselhado e o conduzir, consequentemente, ao atingimento
das metas da empresa, considerando o seu âmbito comportamental
e técnico e contribuindo para o aperfeiçoamento da liderança na
organização. Logo, pode-se afirmar que todo coach é um consultor,
mas nem todo consultor é um coach.
Podemos observar que alguns autores e também coaches recomendam que
para auxiliar um executivo na melhoria de suas competências e habilidades é
necessário que o coach possua conhecimento e domínio sob grandes áreas de
gestão de um negócio, tais como: gestão organizacional, gestão de competências
emocionais e gestão de carreira.
O objetivo desse capítulo não foi de entrar nas especificidades dessas

grandes áreas de gestão, até porque são assuntos extensos e que envolvem
diferentes literaturas e autores especializados. Contudo, o propósito deste capítulo
consistiu em demonstrar o quadro geral das competências recomendadas aos
coaches para aplicação do Coaching Executivo e de Negócios nas empresas e os
resultados que se esperam para a organização por meio dessa prática.
108
Logo, com todos os resultados demonstrados, tanto por esse capítulo quanto
pelos anteriores, pode-se afirmar com veemência que o emprego de Executive
Coaching nas empresas é uma excelente alternativa estratégica para efetuar a
melhoria das habilidades e competências das lideranças, alavancando, assim, o
desempenho e qualidade dos negócios.
Referências

Scortecci, 2005.
109

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COACHING EXECUTIVO

Autores: Juliano Zaffalon Gerber

Luane Alcântara Nunes

Reitor: Prof. Hermínio Kloch

Diretor UNIASSELVI-PÓS: Prof. Carlos Fabiano Fistarol

Coordenador da Pós-Graduação EAD: Prof. Norberto Siegel

Revisão de Conteúdo: Profa. Juceléa Tatiana Nones

Revisão Ortogramatical: Profa. Sandra Pottmeier

Revisão Gramatical: Profa. Bárbara Pricila Franz

Copyright © UNIASSELVI 2015

Possui graduação em Engenharia de

Currículo Lattes Completo no http://lattes.

Juliano Zaffalon Gerber

Possui graduação em Análise de Sistemas

Currículo Lattes Completo no http://lattes.cnpq.

O Coaching Executivo e de Negócios é um processo moderno de

O Coaching Executivo e de Negócios compreende que as organizações são

Este caderno apresenta um panorama global sobre O Coaching Executivo e

Dessa forma, o conteúdo deste caderno apresenta como o Coaching Executivo

A partir da perspectiva do saber fazer, neste capítulo você terá os seguintes

33 Definir Coaching Executivo e de Negócios, ao que estão relacionados os

33 Identificar a abordagem na qual o Coaching Executivo e de Negócios está

O fundamento do Coaching consiste em possibilitar a uma pessoa um

O capítulo apresenta em suas seções aspectos relativos à definição de

Em seguida, apresentamos as características dessa abordagem e quais

Portanto, o foco deste capítulo consiste em fornecer um panorama global

O que é o Coaching Executivo e de

O termo Executivo é denominado a uma pessoa que tem capacidade

O processo Coaching, segundo Porché e Niederer (2002), é destinado a

Logo, muitos são os caminhos, técnicas e ferramentas que permitem a

Não por acaso, a denominação Coaching é divulgada nas literaturas

A definição de Coaching é enunciada de diversas formas, mas, em sua

processo estruturado de duas vias, que desenvolve e potencializa os talentos de

Sendo assim, de maneira geral, o Coaching Executivo e de O Coaching

Não existe um significado consensual na literatura para o termo Coaching

Logo, o processo Coaching Executivo e de Negócios é direcionado para os

Como em todas as outras categorias de Coaching, é essencial poder

Ao percorrer a literatura especializada, do início da década de 90 até a

do aprendiz a execução bem-feita das suas tarefas, agora o objetivo é mais

O Coaching Executivo e de Negócios transforma o empresário em um líder

Ele visa desenvolver o capital humano e melhorar a qualidade de vida

Goldsmith, Lyons e Freas (2012) dão ênfase a importância do Coaching para

A revista Fortune elegeu os 50 maiores líderes mundiais de 2015,

Dessa forma, entendendo-se o significado de Coaching Executivo e de

A visão holística está relacionada ao entendimento e clareza de todas as

Nesse contexto, a organização pode ser entendida como um organismo vivo,

Liderança é a capacidade de exercer influência sobre pessoas, também pode

Na organização, a gerência possui finalidade específica: conseguir que as

De acordo com o significado encontrado no Dicionário Português (2015),

Entende-se por comportamento os padrões por meio dos quais o indivíduo

De um lado, existem as organizações que estimulam a todo instante a

prosperando, porém outros tantos, frágeis, sofrendo e manifestando suas

Significa a capacidade e a condição necessária para realizar uma tarefa com

Para se atingir o sucesso profissional, hoje, exige-se muito mais do que

Uma pessoa A palavra competência tem várias vertentes: pode referir-se

Segundo Paula (2005), não existe um padrão de quais competências

Para o mesmo autor, a cultura da empresa também pode influenciar na

formal apresentará uma necessidade maior em competências relacionadas à

Nesse contexto, têm-se os atributos específicos de competências emocionais

Foi possível observar que o Coaching Executivo e de Negócios

A filósofa norte-americana Danah Zohar afirma que todos nós

Logo, Goldsmith, Lyons e Freas (2012) sugerem um interessante

Responda às seguintes perguntas e classifique a si próprio numa