Monografia Creva

UNIVERSIDADE CATÓLICA DE MOÇAMBIQUE
Faculdade de engenharia
CURSO DE LICENCIATURA EM ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA
TEMA:
O papel da formação no desempenho profissional dos funcionários na Administração
Pública: Caso da Direcção Provincial de Migração Manica (2016-2019).
Nome: Creva Félix Mwanambane
1
Chimoio, Agosto de 2020
UNIVERSIDADE CATÓLICA DE MOÇAMBIQUE

FACULDADE DE ENGENHARIA
CURSO DE LICENCIATURA EM ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA
PROJECTO DE PESQUISA
TEMA:
O papel da formação no desempenho profissional dos funcionários na Administração
Pública: Caso da Direcção Provincial de Migração Manica (2016-2019).
Projecto de Monografia apresentada à

Universidade Católica de Moçambique,
na faculdade de Engenharia em
Chimoio, como requisito para obtenção
do grau de licenciatura Administração
Pública
Supervisor:
_________________________________
2
Chimoio, Agosto de 2020
DECLARAÇÃO
Eu, Creva Felix Mwanambane, declaro por minha honra que este trabalho é da minha autoria e
nunca foi apresentado em nenhuma outra instituição para obtenção de qualquer grau académico.
Todas as obras, de outros autores, utilizadas neste trabalho foram devidamente citadas e alistadas
na lista de referências bibliográficas.
Creva Felix Mwanambane
________________________
3
DEDICATÓRIA
Aos meus pais,-------, pois com eles aprendi a lutar pelos meus ideais e valorizar cada conquista,
sem eles não teria chegado até aqui.
À minha esposa ----- e meus filhos-------- que sempre estiveram ao meu lado, me incentivando.
4
AGRADECIMENTOS
Levar a cabo a elaboração de uma monografia não é tarefa fácil, e por isso este é o melhor
momento de agradecer a todas aquelas pessoas que muito contribuíram e participaram directa ou
indirectamente neste trabalho.
Assim, agradeço especialmente:
À minha esposa e filhos, por não se zangarem comigo sempre que eu não podia prestar-lhes a
atenção de que precisavam, fica a promessa de que serão recompensados.
Aos meus pais, a quem tudo devo, reconheço tudo o que fizeram para que eu tivesse a
estabilidade e equilíbrio necessário para a realização deste trabalho.
Ao Doutor -----, pela preciosa ajuda na exigência de método e rigor, pela incansável orientação
científica, pela revisão crítica do texto, pela confiança que em mim depositou, pela orientação e
apoio concedido que contribuíram para a elaboração desta monografia.
Agradeço a todos os docentes que contribuíram para aumentar os meus conhecimentos na área da
Administração Publica.
Agradecimento aos funcionários da Direcção Provincial de Migração de Manica, meu local de

estudo, pela paciência de responder o questionário e por todo o apoio, disponibilidade e
colaboração no desenvolvimento do trabalho.
Agradeço a todas as pessoas, cujos nomes não irei aqui mencionar, mas que irão estar
eternamente na minha lembrança.
Por último, desejo registar a satisfação pessoal pela persistência e determinação na luta por
aquilo que sempre almejei, e por isso, o sentimento que tenho é de grande satisfação e orgulho,
por conquistar mais uma experiência da minha vida que vejo com futuro.
A todos, os meus sinceros agradecimentos
5
RESUMO
A formação profissional está cada vez mais a ser vista como um investimento necessário para o
desenvolvimento empresarial visto que o desenvolvimento dos trabalhadores dá origem ao
desenvolvimento da empresa.
O presente trabalho teve como seu estudo sobre o papel da formação na melhoria de desempenho
profissional dos funcionários na Administração Pública, com o estudo do caso na Direcção Provincial de
Migração Manica no período de 2016-2019. Este teve como o seu objectivo geral analisar o papel da
formação no desempenho profissional dos funcionários da Direcção Provincial de Migração Manica,
tendo como um dos principais problemas apresentando um número significativo de trabalhadores que na
sua maioria não tem formações profissionais nas áreas, como os departamentos ou repartições onde estão
inseridos, causando assim um problema de falta conhecimentos das suas atribuições que há vezes
prejudica o funcionamento de toda da Direcção. A principal hipótese, essa que foi válida do estudo é que
a formação de funcionários da Direcção Provincial de Migração de Manica contribuiu para a melhoria do
desempenho profissional dos seus funcionários porque estes são formados com base nas necessidades
profissionais da sua instituição. Quanto ao método de abordagem a pesquisa declinar-se-á no método
hipotético-dedutivo. O estudo concluiu que na Direcção Provincial de Migração regista-se pouca
frequência de formações e a maioria dos funcionários, depois de formação do seu ingresso, nunca
participaram em formações e que recorrem nas formações académicas, isso é, vão melhorar os seus
conhecimentos nas escolas, institutos e faculdades, onde eles responderam não ser uma fonte adequada
para se especializar em matéria institucional.
Palavras-chave: Administração Pública; Formação profissional; Desempenho profissional.
6
ABSTRACT
Professional training is increasingly being seen as a necessary investment for business development as the
development of workers gives rise to the development of the company. This study had as its study on the
role of training in improving the professional performance of employees in Public Administration, with
the case study in the Provincial Directorate of Migration Manica in the period of 2016-2019. This had as
its general objective to analyze the role of training in the professional performance of the employees of
the Provincial Directorate of Migration Manica, having as one of the main problems presenting a
significant number of workers who mostly do not have professional training in the areas, such as
departments or offices where they are located, thus causing a problem of lack of knowledge of their duties
that sometimes impairs the functioning of the entire Directorate. The main hypothesis, which was valid in
the study, is that the training of employees of the Provincial Directorate of Migration of Manica
contributed to the improvement of the professional performance of its employees because they are trained
based on the professional needs of your institution. As for the approach method, the research will decline
in the hypothetical-deductive method. The study concluded that in the Provincial Directorate of Migration
there is little frequency of training and that most of the employees, after training their entrance, never
participated in training and that they resort to academic training, that is, they will improve their
knowledge in schools, institutes and colleges, where they responded that they were not an adequate
source to specialize in institutional matters.
Key Words: Public Administration; Professional qualification; professional performance
7
EPÍGRAFE
Se alguém lhe quiser bloquear a porta, não gaste energia com o confronto: procure as janelas.
Lembre-se da água, ela nunca discute com os seus obstáculos, apenas os contorna. Portanto, se
alguém lho ofender ou frustrar, contorne-o sem discutir.
Loevieque, (2007)
8
ÍNDICE
9
LISTA DE ABREVIATURAS
CIRESP-Comissão Interministerial da Reforma do Sector Público
DIRE- Documento de Identificação e Residência para estrangeiros
DPM/PM-Direcção Provincial de Migração de Manica
GRH- Gestão de Recursos Humanos
INAR-Instituto Nacional de Apoio aos refugiados
MINEC- Ministério dos Negócios Estrangeiros e Cooperação
MINT-Ministério do Interior
QTC- Quadro Técnico Comum
RH- Recursos Humanos
SIGEDAP-Sistema de Gestão de Desempenho na Administração Publica
SENAMI- Serviço Nacional de Migração
SIFAP- Sistema de Formação em Administração Publica
TIC- Tecnologias de Informação e Comunicação
10
CAPÍTULO I- INTRODUÇÃO
1.1 Introdução
É consensual que o investimento em pessoas, na sua educação e formação, é fundamental
independentemente dos ciclos económicos. A expressão défice de qualificações e a necessidade
de alargamento da Formação Profissional são tópicos centrais da política económica actual.
A formação profissional é um tema que tem sido muito abordado nos últimos tempos e discutido
nas organizações com mais frequência. Isso implica que as empresas estejam munidas de
trabalhadores competentes e essas competências devem ser desenvolvidas à medida, uma vez
que estas têm necessidades específicas.
A formação profissional está cada vez mais a ser vista como um investimento necessário para o
desenvolvimento da empresa. É certo dizer que não existem empresas sem trabalhadores, do
mesmo modo uma empresa de sucesso precisa de trabalhadores capacitados. Desta forma, as
empresas procuram capacitar os seus trabalhadores com competências necessárias para
exercerem a sua actividade.
A modernização da Administração Pública suscita um conjunto muito vasto de medidas, que na
sua globalidade constituem verdadeiros desafios. Hoje nas sociedades modernas assiste-se uma
contínua tentativa de introdução de um conjunto de técnicas de gestão nas organizações públicas,
e isto implica na sua essência uma alteração de valores e de cultura administrativa direccionada
para os resultados e concomitantemente para a eficiência e efectividade.
O presente trabalho que fala sobre Papel da formação na melhoria de desempenho profissional
dos funcionários na Administração Pública, com o estudo do caso na Direcção Provincial de
Migração Manica no período de 2016-2019, está divido em cinco capítulos, sendo o primeiro que
é a introdução, que contempla a introdução, objectivos, problematização, justificativa, e
hipóteses; seguido do segundo capítulo que é a revisão da literatura, composto pelas revisões da
literatura teórica, empírica e focalizada. O terceiro capítulo é o da Metodologia que aborda a
forma como foi possível fazer esse trabalho, seguido do quarto capítulo que é a apresentação e
discussão de resultados. O quinto capítulo é a conclusão e revisão e por fim a bibliografia usada.
11
1.2 Objectivos
1.2.1 Objectivo Geral

 Analisar o papel da formação no desempenho profissional dos funcionários da Direcção
Provincial de Migração Manica (2016-2019).
1.2.2 Objectivos específicos

 Discutir os critérios utilizados pela Direcção Provincial de Migração de Manica para
determinar a necessidade de formação dos seus funcionários;
 Verificar a adequação da formação oferecida aos funcionários da Direcção Provincial de
Migração de Manica com as suas necessidades profissionais;
 Aferir a contribuição da formação oferecida aos funcionários desta instituição na
melhoria do seu desempenho.
 Identificar os resultados das formações feitos pelos funcionários da Direcção Provincial
de Migração de Manica.
1.3 Problematização
As instituições moçambicanas manifestam um défice de recursos humanos qualificados,
fenómeno preocupante na medida em que, a qualidade dos serviços prestados por uma
organização depende dos funcionários, como são capazes de desenvolver, utilizar, manter e reter
uma força de trabalho efectiva. Deste modo a capacidade de aprender surge como uma exigência
e condição emergente para responder as demandas do mercado, dado que, os planos
subsequentes de recursos humanos revelam novos paradigmas sobre a organização.
Actualmente observa-se que os funcionários, quando adequadamente qualificados, são como o
alicerce de qualquer processo de transformação social e económica que vise o desenvolvimento
das sociedades, através de um processo de socialização, de inserção na vida activa, de criação de
identidades sociais e profissionais dos indivíduos. Neste contexto, deve-se proporcionar uma
aprendizagem no local de trabalho aos que carecem de qualificações, ou seja, ajustar os saberes:
saber – fazer, saber – ser e estar dos trabalhadores em diversas tarefas, exigindo melhoria nas
competências (Fonseca, 2008).
A formação contínua e o desenvolvimento de funcionários, destina-se aos indivíduos inseridos
numa organização. Esta deve apoiar os trabalhadores de modo a melhorar o desempenho das
suas actuais funções, bem como prepará-los para funções futuras.
12
Autores como Machado et al. (2014), acreditam que a formação contínua dos recursos humanos
é de suma importância na medida em que promove o aumento da eficácia e do desempenho no
trabalho, bem como a aquisição de novas capacidades e conhecimentos e a promoção do
desenvolvimento dos recursos humanos.
Advogando também a importância deste tipo de formação, Cunha et al. (2010) defendem que os
processos de formação contínua capacitam os funcionários a serem membros úteis na
organização, pois é através dos mesmos que se aprende e se apreendem matérias relacionadas às
regras, regulamentos, padrões, rotinas, expectativas e objectivos da organização, aspectos
técnicos, operacionais e processuais relacionados com as funções a desempenhar.
A Direcção de Migração Manica (DPM/PM), apresenta um número significativo de
trabalhadores que na sua maioria não tem formações profissionais nas áreas, como os
departamentos ou repartições onde estão inseridos, causando assim um problema de falta
conhecimentos das suas atribuições que há vezes prejudica o funcionamento de toda da Direcção.
Diante da situação posta, a questão de pesquisa da presente investigação é a seguinte: Em que
medida a formação dos funcionários da Direcção Provincial de Migração de Manica
contribuiu para a melhoria do seu desempenho profissional durante o período 2016-2019?
1.4 Hipóteses
H1: A formação de funcionários da Direcção Provincial de Migração de Manica contribuiu para a
melhoria do desempenho profissional dos seus funcionários porque estes são formados com base
nas necessidades profissionais da sua instituição.
H2: A formação de funcionários Direcção Provincial de Migração de Manica não tem muita
relevância uma vez que muitos são formados em uma certa área e são afectos em áreas que não
são as que foram formados.
1.5 Justificativa
É convicta que uma organização para ser considerada de sucesso depende do nível de
conhecimentos que ostentam os seus colaboradores, obtidos através da formação continua.
O que se tem notado nos últimos anos, é que as empresas não recorrem à formação profissional
apenas como obrigação, isto é, cumprir o que está estipulado pela lei, pelo contrário, muitas
empresas entendem que necessitam fazê-lo para que possam, por um lado, motivar os seus
trabalhadores, por outro lado, acompanhar as mudanças que vão ocorrendo no mercado. Os
13
trabalhadores também têm mudado as suas visões quanto à formação profissional, o que antes
era visto como perca de tempo, agora é visto como oportunidade de aumentar os seus
conhecimentos e de desenvolvimento de novas competências.
Em todas as organizações, sejam elas para fins lucrativos ou não, a manutenção de colaboradores
capacitados assume hoje um papel cada vez mais importante na sua qualificação e
desenvolvimento e, consequentemente, na produtividade.
Desta forma, reflectir sobre a formação dos funcionários nesta pesquisa é relevante considerando
que a actuação eficiente da Administração Pública requer uma submissão permanente dos seus
quadros às acções de formação deste género com vista a desenvolverem as suas competências e
habilidades necessárias para o pleno desempenho nas suas funções.
Esta pesquisa é também relevante do ponto de vista científico, pois, a temática sobre formação
contínua dos colaboradores é pouco explorada e ainda carece de muitos estudos. Nesta óptica, a
realização desta pesquisa em volta deste tema é mais uma contribuição teórica para enriquecer o
debate académico sobre este assunto.
Do ponto de vista prático, esta pesquisa é ainda relevante na medida em que procura elucidar que
embora a formação de recursos humanos seja fundamental para o desenvolvimento
organizacional, ela precisa ser fornecida aos colaboradores em função das exigências das suas
funções, de modo que se tenha um colaborador certo na função certa, pois só deste modo o
desempenho deste pode ser satisfatório. E do ponto de vista pessoal, a concepção desta pesquisa
resulta da necessidade de aprofundar os conhecimentos adquiridos ao longo do curso em matéria
da Administração Pública.
A escolha da Direcção Provincial de Migração de Manica para acolher esta pesquisa deveu-se a
facilidade de acesso à informação e pelo facto do autor ser um dos funcionários desta Direcção
que tem vivido directamente ao ambiente de formação naquela instituição pública.
1.6 Delimitação do estudo

A presente pesquisa será realizada na cidade de Chimoio, e na Direcção Provincial da Migração
de Manica (DPM/PM), e vai analisar o papel da formação no desempenho profissional dos
funcionários da Direcção Provincial de Migração Manica no período de 2016-2019.
E a delimitação temporal da pesquisa no horizonte (2016-2019), justifica-se pelo facto de este
período registar-se uma mudança significativa na forma de trabalho, e restruturação de toda a
maquina directiva da instituição começando pela mudança de nome que era Direcção Geral de
14
Migração (DGM) para Serviço Nacional de Migração (SENAMI), até a sua maneira de trabalho
e a forma hierárquica, também incluiu um leque de formações para fazer face a estas mudanças
missão, visão e objectivos da empresa.
Escolheu-se a Cidade de Chimoio para o estudo de caso por ser a sede da Direcção Provincial de
Migração de Manica, onde alberga maior número de funcionários a nível da província e as
informações, e decisões são tomadas nesta direcção.
15
CAPÍTULO II-FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Este capítulo se dedica a uma revisão geral da informação escrita importante referente a
pesquisa, obtida nas teses, dissertações, monografias, artigos científicos e informação
documental oficial existente em bases de dados. Neste capítulo vai se fazer as definições e
conceitualização das palavras-chave que vão nortear o trabalho.
2.1 Administração Pública

A Administração Pública é um conceito que carece de consenso na sua definição. Meirelles
(2002), define a Administração Pública como um conjunto de órgãos instituídos para consecução
dos objectivos do Governo; em sentido material, é o conjunto das funções necessárias aos
serviços públicos em geral; em acepção operacional, é o desempenho perene e sistemático, legal
e técnico, dos serviços próprios do Estado ou por ele assumidos em benefício da colectividade.
Administração Pública é, pois, todo aparelhamento do Estado, preordenado à realização de seus
serviços, visando a satisfação das necessidades colectivas. A administração não pratica actos de
governo; pratica, tão-somente, actos de execução, com maior ou menor autonomia funcional,
segundo competências do órgão e de seus agentes”
De acordo com Carvalho (2001), a Administração Pública é conjunto de actividades conduzidas
pelo Estado e por outros organismos públicos que visam o emprego racional dos meios
adequados à satisfação das necessidades colectivas.
Administração Pública visa a satisfação das necessidades colectivas, as quais são assumidas
como tarefa e responsabilidade própria da colectividade. Ao passo que a Administração Privada
incide sobre necessidades individuais - a gestão dos bens desta ou daquela pessoa -, ou sobre
necessidades que, sendo de grupo, não atingem contudo a generalidade de uma colectividade
inteira - a administração de uma empresa, de uma associação, de uma qualquer “colectividade”
(Massuanganhe, 2011).
2.1.2 Conceito de Formação Profissional

A noção de formação como processo dialéctico da vida do homem ganhou legitimidade no
século XVIII, devido às mudanças institucionais, ao progresso dos conhecimentos científicos e
avanços tecnológicos, e estimulou a necessidade de operários especializados.
16
De acordo com Pereira (2004), Formar = Formação. Do verbo latino formare (dar forma,
modelar, fazer modelando, formar), tem como raiz o termo forma: molde através do qual se
confere a determinada matéria o feitio as dimensões pretendidas. Deste modo, a formação
profissional visa a aquisição de conhecimentos fundamentais, capacidades práticas, atitudes e
formas de comportamento que constituem base indispensável para o exercício de uma profissão
ou grupo de profissões, com vista a uma especialização posterior ou à ocupação imediata de um
posto de trabalho.
Para Rocha (2005) entender a formação significa que se relacione com as formas de organizar o
trabalho. Há duas formas fundamentais de organizar o trabalho às quais correspondem formas e
processos diferenciados de formação. A primeira corresponde à organização do trabalho do
modelo industrial, caracterizado pela mecanização e divisão do trabalho, ao qual deve
corresponder uma formação classificada como qualificação funcional; e ao segundo modelo, que
classifica de terciário, correspondente a uma nova organização de trabalho, em que ganha relevo
a polivalência e a flexibilidade.
2.1.3 Desempenho profissional

Para Chiavenato (2001), o desempenho pode ser definido como sendo consequência do estado
motivacional e do esforço individual para realizar a tarefa e atingir os objectivos da organização.
Pelo seu turno, Campels (2000), conceitua desempenho como um comportamento ou acção
relevante para os objectivos da organização, e que pode ser mensurado em termos de níveis ou
margens de contribuição com esses objectivos.
Na Administração Pública moçambicana, utiliza-se para avaliação de desempenho, o SIGEDAP
que tem como objectivos:
 Avaliar o desempenho individual dos funcionários e agentes do Estado, tendo em vista
promover a excelência e a melhoria contínua dos serviços prestados aos cidadãos;
 Melhorar o desempenho individual e a qualidade dos serviços prestados pela
Administração Pública;
 c) Elevar o comprometimento e o desenvolvimento das competências dos funcionários e
agentes do Estado;
 Contribuir para o desenvolvimento da Administração Pública e para a profissionalização
dos funcionários e agentes do Estado;
17
 Identificar as necessidades de formação e desenvolvimento profissional adequadas à
melhoria do desempenho dos funcionários e agentes do Estado;
 Permitir a tomada de decisões relativas a nomeação, promoção, mobilidade, renovação de
contratos, premiações, distinções e punições de acordo com a competência e o mérito
demonstrados;
 Fortalecer as competências de liderança e de gestão. O SIGEDAP é utilizado para avaliar
vários elementos no exercício das funções dos funcionários e agentes do Estado. Para este
trabalho, importa mencionar apenas a avaliação do aproveitamento em programas de
formação e das competências reveladas após formação.
Importante se faz lembrar que o conhecimento do desempenho humano nas organizações
envolve, em termos práticos, actividades específicas de avaliação de desempenho. (Maximiliano,
2010).
Lopes at al (2018) dizem que o desempenho pode ser inerente aos Recursos Humanos, o qual
consiste no planeamento, na organização, no desenvolvimento, na coordenação e no controle de
técnicas capazes de promover o desempenho eficiente do pessoal, ao mesmo tempo em que a
organização representa o meio que permite com que com colabora para alcançar os objectivos
individuais relacionados, directa ou indirectamente, com o trabalho.
Araújo & Garcia (2007), citaram o desempenho sendo uma ferramenta de Gestão, a avaliação de
desempenho visa contribuir como suporte aos líderes de uma organização, para conhecer os
aspectos relevantes do “capital humano”, além de poder ajudar a tomar as devidas decisões, que
poderão sofrer impactos de forma relevante nos resultados pretendidos.
Pontes (2008) considera que a ferramenta Avaliação de Desempenho tem por finalidade elencar
alguns pontos, tais como: identificar os colaboradores que necessitam de aperfeiçoamento;
descobrir o surgimento de novos talentos; facilitar o autodesenvolvimento dos colaboradores;
avaliar programas de treinamento; validar processo de recrutamento e selecção; tomar decisões
relacionadas às demissões e transferências; melhorar as relações entre superiores e subordinados
e incentivar o feedback.
Administradores eficientes facilitam o desempenho, fornecendo as coisas de que as pessoas
precisam para desempenhar sua função. Este gestor pode oferecer a seu pessoal treinamento
adequado, ferramentas e equipamentos necessários, orçamento apropriado, pessoal de apoio,
18
autoridade e informação suficientes para que o pessoal faça um bom trabalho (Araújo & Garcia,
2007).
2.1.4 Teorias de formação e o desempenho profissional
2.1.4.1 Teoria da Burocracia de Max Weber

A burocracia segundo Weber (1999), é um tipo ideal que se sustenta sobre o conhecimento
técnico, que além de lhe conferir carácter racional, a transforma em instrumento capaz de
assegurar alta eficiência administrativa. Este modelo pressupõe carácter legal das normas e
regulamentos, carácter formal das comunicações, carácter racional e divisão de trabalho,
impessoalidade das relações, hierarquia e autoridade, rotinas e procedimentos, competência
técnica e meritocracia, profissionalização dos participantes, previsibilidade de funcionamento.
De acordo com o seu defensor, certa racionalidade impessoal que, guiada por regras formais que
padronizam e conferem igualdade no tratamento dos casos, define com precisão as relações de
mando e subordinação, mediante a distribuição das actividades a serem executadas tendo em
vista os fins a que se visa. Para Curral e Chambel (1998) esta teoria assenta-se nos seguintes
pressupostos:
 Hierarquia de funções – cada função é controlada por uma outra de nível superior. A
autoridade de cada nível é delimitada por regras formais e as funções de nível superior
são ocupadas aqueles que possuem maior competência.
 Sistema previamente definido de regras e procedimentos que regulam o
comportamento dos empregados – este sistema serve para estandardizar operações e
decisões, para integrar aprendizagens passadas e para assegurar a igualdade de tratamento
entre empregados.
 Formalismo e impessoalidade – relações pessoais interferem com a racionalidade, pelo
que decisões que não estejam relacionadas com a performance devem ser eliminadas.
 Contratação e promoção é feita com base na competência técnica e no desempenho –
deste modo é legitimada a autoridade e garantindo que os mais competentes permaneçam
na organização.
 Especialização do trabalho e especificação de responsabilidades – o trabalho é dividido
por áreas de competência. São definidas as obrigações inerentes a cada função, a
autoridade necessária para a desempenhar e os meios coercivos que permitam o exercício
dessa autoridade.
19
2.1.4.2 Teoria de Formação de Competências
Competência é segundo Le Boterf (1995) um saber agir responsável e reconhecido, que implica
mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos e habilidades, que agreguem valor
económico à organização e valor social ao indivíduo.
A competência do indivíduo não é um estado, não se reduz a um conhecimento ou know how
específico. Le Boterf (1995) situa a competência num cruzamento, com três eixos formados pela
pessoa (sua biografia, socialização), pela sua formação educacional e pela sua experiência
profissional. A competência é o conjunto de aprendizagens sociais e comunicacionais nutridas
desde o início pela aprendizagem e formação e por fim pelo sistema de avaliações. Segundo
ainda este autor: competência é um saber agir responsável e que é reconhecido pelos outros.
Implica saber como mobilizar, integrar e transferir os conhecimentos, recursos e habilidades,
num contexto profissional determinado.
A noção de competência aparece assim associada a verbos como: saber agir, mobilizar recursos,
integrar saberes múltiplos e complexos, saber aprender, saber engajar-se, assumir
responsabilidades, ter visão estratégica. Do lado da organização, as competências devem agregar
valor económico para a organização e valor social para o indivíduo.
2.1.4.3 Teoria de Formação contínua

Segundo Izaquierdo (1997) afirma que a formação contínua é processo de retorno à
aprendizagem de modo a habilitar o indivíduo desenvolver competências, (o saber agir, saber
fazer, saber ser e saber estar) que pode ser assim pensada como um processo de mudanças,
provocado por estímulos diversos, mediado por emoções que pode vir ou não a manifestar-se em
mudanças no comportamento, isto é, elevar à qualidade o desempenho do indivíduo.
Assim que a formação contínua é na óptica de, Goldstein & Gessner (1988) uma aquisição
sistemática de competências, normas, conceitos e atitudes que originam um desempenho
melhorado dos funcionários. Sendo assim, a teoria de competências está baseada nas directrizes
que se fazem presentes nela que apontam o ensino de competências como fundamento para uma
formação voltada à criação de uma moderna cidadania que propicie a equidade e a
competitividade para o crescimento sustentável aliado ao progresso técnico (Cepal, 1992). O
20
desempenho é segundo Freeman & Stoner (1999) resultado da motivação do indivíduo que pode
ser percebido em três impulsos tais como: necessidade de realização; necessidade de poder e a
necessidade de associação com os outros, isto é, ter autonomia e a busca do ambiente social.
2.1.5 Teorias opostas da formação profissional contínua

2.1.5.1 A abordagem burocrática da formação
Segunda Madureira (2015), como já sugerido, pela sua própria natureza, as organizações
burocráticas tendem a perverter a formação, tentando evitar que ela constitua elemento adjuvante
dos processos de mudança. Encaram-na de um ponto de vista individualista, num contexto em
que importa antes de mais nada a concepção tradicionalista do “direito dos funcionários
(individualmente considerados) à formação”, mas que no fundo é o espelho da desconfiança do
funcionário (que tem que ser guiado a ter um certo número de horas de formação que não pode
exceder) e da própria formação.
Assim, os funcionários frequentam cursos previstos em catálogos, em função da oferta existente,
das pressões hierárquicas e sindicais, mas nem sempre das necessidades diagnosticadas. Dessa
forma, a formação é muitas vezes ministrada à margem dos problemas reais da organização e dos
seus processos de trabalho que ficam por resolver.
Na perspectiva burocrática a formação pode estar sujeita a uma série de efeitos perversos como:
 a valorização de cursos nos concursos para provisão interna de postos de trabalho que vai
gerar uma procura artificial de formação;
 a possibilidade de frequentar um curso como recompensa ou como forma de quebrar a
monotonia, por falta de outras formas de incentivo;
 a oferta de formação exagerada ou inadequada ao realmente necessário, sem qualquer
tipo de lógica organizacional, fruto de convénios ou de pressões sindicais.
Pode-se pois inferir desses efeitos que as organizações burocráticas ministram a formação na
convicção de que a mesma possa manter estruturas e procedimentos preestabelecidos (ainda que
eventualmente possam melhorá-los), privilegiando a quantidade das acções em detrimento da
qualidade, promovendo a facilidade em detrimento de uma revisão actualizada dos modelos
organizacionais no seu todo.
21
2.1.5.2 A abordagem pela aprendizagem organizacional
É na convicção de que o formato “burocrático” tradicional da formação deve ser ultrapassado
que Sisternas (1999) defende que a evolução das organizações modernas deverá concentrar-se no
conceito de aprendizagem organizacional, como elemento responsável na adopção de novas
condutas pelo conjunto da organização, não valorizando o comportamento organizacional
individualizado. De acordo com esta convicção, as organizações deveriam passar a entender a
formação não mais como “um instrumento de uso específico e susceptível de gerar resultados de
curto prazo, mas antes como o desenvolvimento de uma cultura de aprendizagem que lhes
permita pensar estrategicamente o médio e o longo prazos”, incentivando os funcionários a
partilhar suas experiências, sugerir melhorias, criar espaços comuns para a resolução dos
problemas e, até, privilegiar os momentos de intercâmbio informal (sem que com isto descuidem
da importância de uma formação programada). Embora não aspiremos, no presente artigo, a
dissertar sobre o conceito de aprendizagem organizacional, devemos reconhecê-lo como pedra
fundamental para a reavaliação do próprio conceito de formação e para o seu reenquadramento
nos contornos da actual sociedade, das suas instituições e da administração pública em particular.
2.1.6 A Importância da Formação e Desenvolvimento de Recursos Humanos no
desempenho dos colaboradores
Actualmente a Formação e desenvolvimento de RH (Recursos humanos) é vista de forma
diferente pelas empresas. Cada vez mais estas reconhecem a sua importância para enfrentarem os
desafios e as mudanças do mundo actual. Existe uma clara consciência sobre a importância de ter
colaboradores formados, actualizados e preparados para enfrentar desafios, “porém embora
directamente relacionada com os recursos humanos da empresa, os seus efeitos serão
paralelamente sentidos em toda a organização” (Ghafoor K., Ahmed K. e Aslam K., 2011) .
Porém a verdade é que, a pressão económica sentida nos últimos anos faz com que muitas
empresas coloquem as políticas de formação e desenvolvimento de RH para segundo plano, o
que poderá ser um grande um erro.
De acordo com Noé (2010), a nível mundial, as empresas que utilizam práticas de formação e
desenvolvimento de RH mais inovadoras têm uma melhor performance relativamente às que não
o fazem. No seu livro Employee Training and Development o autor dá o exemplo de quatro
empresas de diferentes sectores, que viram na formação e desenvolvimento uma estratégia de
competitividade, são elas: a Boston Pizza, a Seattle City Light,a Starbucks, e a US Airways.
22
Assim sendo, o autor afirma que a formação e desenvolvimento de RH não deve ser encarada
como “moda” uma política que seja apenas “nice to do” e que pode ser passada para segundo
plano sempre que seja necessário fazer um corte no orçamento, mas pelo contrário deve ser vista
como uma prática indispensável para a empresa, ou parafraseando o autor, uma politica “must to
do”.
A formação e desenvolvimento ajudam as empresas a enfrentar novos desafios, tornando-as
competitivas. Assim sendo as empresas precisam de continuar à procura de mecanismos e
práticas de formação aliadas à sua estratégia e realidade organizacional.
As vantagens da formação e desenvolvimento para os colaboradores de uma empresa são várias:
 Melhoram e aumentam as habilidades dos colaboradores no desempenho das suas
funções;
 Modernizam as formas de trabalho, com a introdução das Tecnologias de Informação e
Comunicação (TIC), que facilitam o desempenho das funções;
 Melhoram a criatividade dos colaboradores, tornando-os inovadores e eficientes na
prática das suas funções tornando-os mais independentes;
 Melhora a qualidade dos serviços prestados ( Saber-se; Saber-Estar) pelos colaboradores;
 Melhoram substancialmente a motivação dos trabalhadores – a formação aumenta a
segurança e acima de tudo a satisfação no trabalho;
 Preparam os colaboradores para funções de liderança e gestão;
 Garantem a Segurança, Higiene e Saúde no local de trabalho;
 Retêm os talentos das empresas, assim com também ajuda a promover os melhores.
Ghafoor K., Ahmed K. e Aslam K., (2011) preocuparam-se em demonstrar no seu trabalho,
Impact of Training and Development on Organization Performance, os efeitos da formação e
desenvolvimento de RH nos colaboradores das empresas e por conseguinte as vantagens para a
empresa no seu todo. Através desta pesquisa concluíram que os efeitos não dependem somente
do fato de se desenvolverem formações na empresa, mas sim pela forma como esta é aplicada e
desenvolvida e transmitida, tendo em conta a realidade da empresa em questão. Ou seja o
sucesso desta política depende da forma como ela é pensada e planeada tendo em conta as
necessidades dos RH da empresa.
23
2.2 Revisão da literatura empírica
Esse subcapítulo, faz referência aos trabalhos como publicações, monografias, dissertações e
teses que já foram escritos por alguns autores internacionais sobre a meteria de formação no
desempenho profissional dos funcionários na Administração Pública
2.2.1 Evolução comparada da formação profissional nos países da União Europeia

Diferente das outras categorias de formação, a formação profissional contínua assume diferenças
particularmente vincadas em alguns dos Estados-membros da União Europeia. Antes de mais
nada, como explicam Bossaert et al (2001), “a formação profissional contínua pode ser
obrigatória, facultativa ou condicionante de uma promoção”. Por exemplo, em países como a
Holanda, a Irlanda ou a Suécia, a formação é exclusivamente facultativa. Ainda assim estes três
países apresentam detalhes diferentes. Enquanto na Holanda o governo é obrigado a dar a
possibilidade de formação a todo e qualquer funcionário (mantendo a sua remuneração e tendo
direito ao número de dias necessários para a acção de formação), na Irlanda existe um tratamento
diferenciado entre quadros intermediários e superiores (formados pelo Civil Service Training
Center) e funcionários administrativos das administrações centrais e locais (que têm as suas
acções de formação no Institute for Public Administration), havendo ainda em alguns casos a
intervenção de agências deformação privadas.
Segundo Madureira (2005), na Suécia, não existe qualquer centro específico de formação, mas
uma agência para o desenvolvimento do pessoal (Swedish Agency for Administrative
Development — Swad) que visa oferecer estratégias de formação adaptadas às necessidades
sistematicamente identificadas. Esta opção parece-nos particularmente adequada num contexto
de modernização das administrações, onde a novidade permanente nas necessidades dos serviços
deve levar a que se privilegie a participação dos serviços clientes na sua identificação, em vez de
terem que se cingir a cadernos de oferta, elaborados pelos órgãos centrais de formação, muitas
vezes desfasados da realidade administrativa. Por outro lado, a própria terminologia utilizada
pelas estruturas de formação suecas sugere a atribuição de uma importância considerável à
vertente comportamental da formação. Com efeito, a palavra training é substituída por
development.
Ainda Madureira (2015), ao contrário do que se passa com os países citados, na Bélgica, Grécia,
Luxemburgo, Espanha e Portugal os funcionários, apesar de também não serem obrigados a
24
seguir um plano de formação contínua específico e detalhado, traçado pelos serviços ou
hierarquias, dependem (de uma forma mais ou menos objectivada) das acções de formação
frequentadas para as promoções. Apesar de terem esta características em comum, esses países
apresentam grande diversidade nos seus sistemas de formação. Na Grécia, a frequência de
programas de formação contínua constitui uma obrigação (sem que haja obrigatoriedade de um
plano de formação específico por funcionário), sendo que a formação suplementar facultativa
surge como muito influente na questão das promoções.
2.2.2 A formação e desenvolvimento de RH em Angola

Segundo Teixeira (1999), Em Angola, o surgimento de novas empresas, após o fim da guerra,
trouxeram consigo a necessidade do país apostar não só em áreas técnicas mas também em outras
áreas do saber, porém, embora a consciência sobre a importância da Gestão dos Recursos Humanos
nas empresas, na prática, o desenvolvimento desta matéria levou o seu tempo. A nível institucional o
governo tem levado a cabo várias reformas na administração pública, incorporando novos
instrumentos de gestão de recursos humanos. Porém também é verdade que nos últimos anos, as
mudanças na estratégia e na implementação de procedimentos e modelos das novas metodologias da
gestão das pessoas começaram a ser visíveis nas organizações e as transformações sucedem-se a um
bom ritmo.
Segundo Freitas (2016), na sua dissertação com o tema Impacto da Formação e do
Desenvolvimento de RH no Capital Humano: O Caso da empresa Projectos Educativos de
Angola, apresentada no Instituto de Ciências Sociais e Politicas pela Universidade de Lisboa, em
Portugal, referiu que relativamente à Formação Contínua e Desenvolvimento de RH, esta é uma
prática que por muito tempo verificou-se escassa, devido à fraca GRH que se praticava nas empresas
angolanas, e à necessidade de indivíduos qualificados para desempenhar estas funções. Também
devido à falsa ideia de que a GRH deve-se preocupar somente com a contratação de colaboradores e
processamento salarial, ou seja, a parte administrativa da GRH.
Ainda Freitas (2016), na lei angolana, a Formação Contínua encontra-se como uma obrigação por
parte do empregador. De acordo com o artigo 131º nº2 do Código de Trabalho, “O trabalhador tem
direito, em cada ano, a um número mínimo de trinta e cinco horas de formação contínua ou, sendo
contratado a termo por período igual ou superior a três meses, um número mínimo de horas
proporcional à duração do contrato nesse ano”. Sendo que “o empregador deve assegurar, em cada
ano, formação contínua a pelo menos 10% dos trabalhadores da empresa”.
25
Relativamente à formação inicial em Angola, de forma geral, revela-se precária e até deficiente em
várias zonas do país, próprio da história vivida pelo país durante muitos anos (Samuels, 2011). Esta
realidade trouxe para o país um grande número de expatriados para dar resposta às necessidades de
intelectual humano sentido pelas empresas angolanas. Esta movimentação de pessoas fez se sentir
principalmente na capital, Luanda, que é onde se encontram grande parte das empresas.
2.2.3 Limitações, desafios e possibilidades para a formação profissional no novo

Com o redimensionamento das relações do Estado (e da administração pública) com os mercados
e com a sociedade em geral, fruto da imposição da nova ordem mundial, existe uma tendência
para que os serviços públicos sejam cada vez mais julgados segundo critérios antes só utilizados
na apreciação do sector privado.
Para Saner, (1997), hoje assistimos na administração pública a uma “mudança crucial”, bem
distinta das “mudanças de rotina” tão frequentes na administração pública e intrínsecas ao seu
próprio funcionamento. Esta “mudança crucial”, que determina que a nova acção da
administração deve centrar-se na prestação do serviço ao cidadão assim como nos resultados (e
não mais nos procedimentos), traz porventura a confirmação absoluta de que, para uma efectiva
adaptação à mudança, as reformas das estruturas técnicas e dos procedimentos são insuficientes,
desde que não articuladas com uma formação dinâmica e contínua dos recursos humanos
(especialmente na área comportamental), determinante na concretização de qualquer alteração
global e/ou estratégica.
Porém, de acordo com Sisternas (1999), no contexto da administração pública as actividades de
formação contínua têm-se multiplicado nos últimos anos sem que tenham com isso trazido um
germe de mudança real. Sendo a formação em princípio neutra, o estabelecimento de seus
objectivos afigura-se como determinante na direcção que seguirá. Uma formação apenas técnica,
que se mostre acrítica, dificilmente poderá contribuir para mudanças estruturais, fundamentais
para a obtenção de respostas às novas exigências da administração, em particular, e da sociedade,
em geral.
Utilizando o caso francês, Uhalde & Orgogozo (1997) identificaram cinco limitações estruturais
para uma contribuição mais efectiva e permanente da formação contínua na modernização da
administração pública:
26
 limitações estruturais — a desconcentração e o desenvolvimento da formação levaram a
uma proliferação por vezes descontrolada das estruturas, assim como a uma explosão da
oferta sem que se possam controlar todos os processos de formação, nem a sua
pertinência ou qualidade;
 limitações culturais — nem sempre a receptividade dos quadros da função pública,
principalmente às acções de sensibilização para a gestão dos recursos humanos, é
significativa;
 limitações políticas — os parceiros sociais afirmam-se como defensores do direito à
formação. Não obstante, nem sempre existe uma consulta objectiva no momento da
tomada de decisões relativamente às questões da formação;
 limitações técnicas e económicas — o desenvolvimento de uma formação de qualidade
exige a individualização por serviços e sectores, acção a acção, das “ferramentas” e das
avaliações. Os custos humanos e financeiros desse tipo de exigência, muitas vezes
insustentáveis para a administração pública, levam à manutenção de lacunas que
determinam a falta de harmonia nos processos de formação;
 limitações estratégicas — a formação não é ainda, no geral, encarada como determinante
estratégica na organização “administração pública” como um todo, o que implica uma
prescrição da mesma como algo reactivo e não proactivo. Por outro lado, os programas de
formação sucedem-se, sem que nem sempre sejam complementares.
Segundo Lourenço (2015), na sua dissertação defendida Faculdade de Economia, Universidade
de Coimbra, com o tema a Importância da Formação Profissional enquanto Investimento em
Capital Humano, defende que para rever a inadequação de competências os países têm de
investir mais eficientemente em educação e formação. Gastar melhor em políticas para
actividade do mercado de trabalho e apoiar a criação de trabalhos altamente qualificados para os
sectores com potencial de crescimento na Administração Publica, uma vez que boas
qualificações permitem sinalizar competências para determinado emprego onde o indivíduo será
mais produtivo.
Jamba (2018) na sua dissertação com o tema Políticas e práticas de formação profissional
continua: O caso de um grupo de empresas de consultoria e engenharia, apresentada na Escola
Superior de Ciências Empresariais-Instituto Politécnico de Setúbal afirmou que a formação
profissional está cada vez mais a ser vista como um investimento necessário para o
27
desenvolvimento da empresa. É certo dizer que não existem empresas sem trabalhadores, do
mesmo modo uma empresa de sucesso precisa de trabalhadores capacitados. Desta forma, as
empresas procuram capacitar os seus trabalhadores com competências necessárias para
exercerem a sua actividade.
As finalidades da formação profissional são, conforme refere Meignant (2003), consolidar o
existente, acompanhar e facilitar as mudanças, e preparar o futuro, assumindo uma forma de
actuação mais activa do que reactiva, formando os seus trabalhadores para que estejam prontos
para situações futuras, e capacitá-los para as mudanças e resolução de problemas pontuais.
2.3 Revisão da literatura focalizada

Esse subcapítulo, faz referência aos trabalhos como publicações, monografias, dissertações e
teses que já foram escritos por alguns autores que falaram Moçambique sobre a meteria de
formação no desempenho profissional dos funcionários na Administração Pública.
2.3.1 Necessidade de Formação Contínua dos Funcionários e Agentes do Estado

Segundo Andiofi (2010), a expressão necessidade tem de ser vista no contexto actual do sector
público de Moçambique, na medida em que existem ainda muitas lacunas de formação de
recursos humanos, e ainda dentro da função pública, registam-se algumas inconsistências no que
se reporta à elaboração das suas políticas de formação e respectiva maturação.
Segundo as estatísticas acima ilustradas, a necessidade de formar os funcionários é pertinente,
quando se pretende serviços de qualidade. Por outro lado, a adesão de Moçambique a um
conjunto de organismos internacionais, a par da sua necessidade de uma maior integração, veio
exigir uma Administração mais moderna, desburocratizada e actuante.
2.3.2 Finalidade da Formação Contínua na Função Pública em Moçambique
De acordo com Andifoi (2010), para o caso dos funcionários da função pública em Moçambique,
de acordo com os esforços que o Ministério Função Pública tem vindo a realizar pretende
fundamentalmente atingir dois factores nomeadamente: i) a adaptação às tarefas; e, ii) o
desenvolvimento pessoal.No primeiro caso, as variáveis reunidas no factor adaptação às tarefas
remetem, na sua maioria, para episódios de socialização organizacional.
28
A importância relativa aos dois factores da finalidade de formação profissional para a Função
Pública moçambicana, de acordo com Cruz (1998), permitirá que a formação profissional
desempenhe um papel central na gestão dos recursos humanos: é parte integrante dos programas
de acolhimento de recém-contratados, contribui para a reciclagem e aperfeiçoamento dos
trabalhadores, é utilizada como peça fundamental na gestão de carreiras (preparações de
promoções), e assegura a reconversão profissional.
Este factor constitui um momento positivo quando olhamos para a realidade da função pública
Moçambique, que segundo (CIRESP, 2000) há dificuldades no recrutamento e retenção de
pessoal qualificado, o que resulta na baixa competitividade do Estado face ao sector Privado. Os
recursos do Estado para a remuneração do pessoal são limitados, os sistemas e mecanismos de
gestão e formação de recursos humanos são recentes e ainda não respondem as necessidades.
Portanto é de admitir, como hipótese, que esta conjugação de finalidade proporcione um
contexto particularmente favorável ao desenvolvimento dos recursos humanos. No que diz
respeito, a formação profissional cumpre a sua vocação primordial de actualização das
competências profissionais, visando, no essencial, assegurar o ajustamento contínuo dos
indivíduos ás exigências operacionais da função.
Deste modo, tendo em conta a perspectiva de desenvolvimento pessoal, o SIFAP desenhou
programas de cursos curta duração, considerada para efeitos de progressão nas carreiras
profissionais, e os mesmos têm como foco principal aquisição de conhecimentos e princípios
elementares de planificação, gestão, organização, documentação e comunicação administrativa
(ABC DO SIFAP, 2002).
No âmbito do SIFAP, foram preconizados de forma específica, programas de formação de curta

duração com níveis seguintes: a) Cursos de Integração; b) Cursos de Capacitação e
Aperfeiçoamento Profissional; c) Cursos Executivos.
a) Cursos de Integração – Formação inicial, destinada aos funcionários que ingressam nas
carreiras profissionais do aparelho do Estado. Estes cursos são realizados pelas Direcções e
Departamento de Recursos Humanos e têm como objectivo situar os formandos no contexto do
Sector Público/ sector de trabalho, clarificando a sua missão, estrutura, normas e funcionamento.
29
b) Cursos de Capacitação e Aperfeiçoamento Profissional - São cursos destinados a todos os
funcionários públicos e estruturados com base nas realidades e necessidades ditadas pelo
processo de reforma e modernização administrativa em curso no Sector Público.
c) Cursos Executivos – destinados aos quadros que respondem pelas funções de administração e
gestão – centralizados ou descentralizados (ABC DO SIFAP, 2002).
Portanto, estes actos contribuem para desenvolver capacidades de inovação, criatividade, com a
integração de contributos que lhe advêm da área sócio -técnica, mais competitiva, com apoio nas
abordagens socioeconómicas, mais educativa e formativa, pelo desenvolvimento de uma
aprendizagem contínua.
2.3.3 Caracterização do local de estudo

A Direcção Provincial de Migração de Manica é uma instituição pública que é de natureza
Paramilitar e que tem a sua direcção Geral denominada SENAMI com sua sede na cidade de
Maputo e que por sua vez esta é tutela pelo Ministério do Interior (MINT).
Segundo o Decreto 73/2014 de 9 de Dezembro A Direcção Provincial de Migração como
SENAMI, tem as seguintes funções:
 Proceder a gestão do movimento migratório;

 Proceder a autorização de entrada e saída de pessoas do território nacional, nos postos de
travessia;
 Proceder ao controlo das áreas restritas nos postos de travessia.
 Proceder a inspecção de passaportes e outros documentos de viagem;
 Controlar a permanência e legalidade de estrangeiros em todo o território nacional;
 Elaborar a instrução de processos por infracções migratórias;
 Fiscalizar embarcações, aeronaves comerciais ou de recreio surtos nos portos e
aeroportos nacionais, quando se destinem ou provenham do estrangeiro;
 Executar as medidas de repatriamento e expulsão de estrangeiros;
 Conferir a legalidade da permanência de cidadãos estrangeiros no país, através do acesso
aos hotéis, estalagens, motéis, parques de campismo, pousadas, casas de hóspedes e
similares;
 Proceder a detenção de cidadãos estrangeiros por infracção migratória, nos termos da lei;
30
 Proceder ao acompanhamento de cidadãos estrangeiros sujeitos ao repatriamento ou
expulsão para os países de procedência ou de origem.
 Emitir passaportes e outros documentos de viagem para cidadãos nacionais e
estrangeiros, nos termos da legislação em vigor;
 Conceder vistos de entrada e autorizar a permanência de cidadãos estrangeiros, que não
recai sobre eles qualquer ordem ou restrição emitida nos termos da lei;
 Garantir a gestão do registo e arquivo de processos de concessão de documentos para
cidadãos nacionais e estrangeiros;
 Proceder ao tratamento das solicitações de asilo com de Reconhecimento do Direito de
Asilo.
Como instrumentos legais de a DPM/PM usa os seguintes instrumentos:
 Lei 5/93 de 28 de Dezembro que estabelece o regime jurídico do cidadão estrangeiro,

fixando as respectivas normas de entrada, permanência e saída do país e seus direitos e
deveres e garantias,
 Decreto n.º 108/2014 de 31 de Dezembro que é regulamento da Lei 5/93 de 28 de

Dezembro que estabelece o regime jurídico aplicável aos cidadãos estrangeiros, relativo
à entrada, permanência e saída do País;
 Decreto 62/2014 de 24 de Outubro que actualiza os valores das multas previstas na Lei
5/93de 28 de Dezembro;
 Diploma Ministerial 262/2010 que procede o reajustamento da tabela que fixa as taxas
de concessão, renovação ou substituição de passaportes, vistos e Dires de leitura
biométrica e electrónica;
 Constituição da República de Moçambique; e
 Código Penal.
Existem 04 instituições fundamentais de coordenação institucional que lidam com a DPM/PM
imigrantes que são:
-Serviço Nacional de Migração, tutelado pelo Ministério do Interior;
-Ministério de Negócios Estrangeiros;
31
-INAR- Instituto Nacional Apoio aos Refugiados;
-ACNUR-Alto Comissariado das Nações Unidas para os Refugiados.
Na cidade de Chimoio a DPM/PM se localiza na cidade de Chimoio, na avenida 25 de Setembro
32
CAPÍTULO III- METODOLOGIA
3.1 Breve contextualização
Este capítulo compreende a apresentação metodológica, dos caminhos que percorremos para
fazer síntese a elaboração da presente pesquisa.
Segundo Marconi & Lakatos (2003), referem que a especificação da pesquisa é a que abrange
maior número de itens, pois responde a um só tempo, as questões, como? Com quê? Onde?
Quanto?
Segundo Goldenberg (1997), métodos de pesquisa é a observação sistemática dos fenómenos da

realidade através de uma sucessão de pessoas, orientados por conhecimentos técnicos, buscando
explicar a causa desses fenómenos, suas correlações e aspectos não revelados pela sua
ocorrência.
3.3. Tipo de pesquisa
3.3.1. Do ponto de vista quanto a abordagem
A pesquisa classifica se fundamentalmente como uma pesquisa qualitativa. Porque de acordo o

estudo, a formação profissional é um fenómeno social, e essa pesquisa aborda o comportamento
profissional de uma organização que é a Administração Pública e o problema da pesquisa aborda
questões sociais, assim como culturais
Para Markoni & Lakatos (2003) pesquisa quantitativa é tudo que pode ser quantificável, o que
significa traduzir em números opiniões e informações para classificá-las e analisá-las. Requer à
técnicas estatísticas (percentagem, média, moda, mediana, desvio-padrão, coeficiente de
correlação, análise de regressão, etc.).
A presente pesquisa classifica-se como uma pesquisa quantitativa por ter aplicado o questionário
como técnica de pesquisa. Os resultados obtidos, dos profissionais da DPM/PM serão
apresentados e analisados segundo as técnicas da estatística descritiva em forma percentual.
Para além da informação obtida do questionário far-se-á a colecta de dados numéricos com a
técnica de pesquisa documental, através dos relatórios do período em estudo, na DPM/PM.
33
Lüdke & André (1999), afirmam que uma pesquisa não seria somente quantitativa, pois na
escolha das variáveis o pesquisador estaria operando com aspectos qualitativos. Também não
seria somente qualitativa, porquanto haveria quantificação na escolha das variáveis a serem
estudadas. Assim, talvez pareça desafiadora, ou ultrapassada, a discussão sobre a possibilidade
de uma pesquisa ser somente qualitativista ou quantitativista.
3.3.2. Do ponto de vista de sua natureza
Do ponto de vista de sua natureza a presente pesquisa vai-se constituir de pesquisa aplicada.
Silva & Menezes, (2001) definem que a pesquisa aplicada visa gerar conhecimentos para
aplicação prática.
Este trabalho visa gerar conhecimentos de saber qual é o papel da formação no desempenho
profissional dos funcionários na Administração Pública e a partir dai consciencializa-se os
funcionários assim como os líderes em saber a sua importância.
3.3.3. Do ponto de vista de seus objectivos
Quanto aos objectivos a presente pesquisa é descritiva. Segundo Sampieri, Collado e Lúcio
(2006), as pesquisas descritivas visam descrever as características de determinada população, ou
factores que determinam ou contribuem para a ocorrência dos fenómenos, aprofundar o
conhecimento da realidade, porque explica a razão, o porquê das coisas, responde as causas de
certos acontecimentos ou fenómenos. Envolve o uso de técnicas padronizadas de colecta de
dados: questionário e observação sistematizada. Assume em geral a forma de levantamento.
Portanto, a presente pesquisa é denominada descritiva, na medida em que descreve como tem-se
feito o processo de formação de funcionários na Administração pública, em particular na
Direcção provincial de Migração, envolvendo o uso de técnicas padronizadas de colecta de
dados, como: questionário e observação sistematizada.
3.3.4. Quanto aos procedimentos técnicos
Quanto aos procedimentos técnicos, a pesquisa delinear-se-á na pesquisa bibliográfica e estudo

de caso. Bibliográfica porque será feita a partir de material já publicado, constituído
principalmente de livros, artigos de período e actualmente com material disponível na internet. E
outrossim, é estudo de caso na medida em que é baseado na análise de um caso real, e sua
34
relação com hipóteses, buscando colher dados sobre o controlo interno como medida de
prevenção de erros e fraude numa instituição, através de entrevistas e questionários, (Silva &
Menezes, 2001)
Este estudo de caso será baseado fundamentalmente em aplicação de um questionário com os

funcionários da Direcção Provincial de Migração de Manica (DPM/PM). Comparando-se os
resultados obtidos com o questionário e os conceitos dos autores pesquisados, espera-se obter um
retrato crítico sobre o papel da formação destes funcionários.
3.4. Métodos de pesquisa
3.4.1. Método de abordagem
Quanto ao método de abordagem a pesquisa declinar-se-á no método hipotético-dedutivo.

Compreende o método hipotético-dedutivo porque, tem o objectivo de explicar os conceitos e as
interpretações sobre o papel da formação no desempenho profissional dos funcionários na
Administração Pública, por intermédio de uma cadeia de raciocínio em ordem descendente de
análise geral do problema do tema em causa, através de confirmação ou falseamento de hipóteses
para posterior chegar a uma conclusão, (Silva & Menezes, 2001)
É a partir de respostas pré-estabelecidas neste trabalho que são as hipóteses que poderá se fazer a
devida conclusão do papel de formação de funcionários na Direcção Provincial de Migração de
Manica.
3.4.2. Métodos de procedimentos
No que concerne aos métodos de procedimento, a pesquisa tanger-se-á no método observacional.

Segundo Barros & Lehfeld (2014), método de procedimentos observacional é mais usada nas
ciências e apresenta aspectos curiosos, por outro lado pode ser considerado como o mais
primitivo e moderno, fundamenta-se em procedimentos de natureza sensorial, como produto de
processo em que se empenha o pesquisador no mundo dos fenómenos empíricos. É a busca
deliberada, levada a efeitos com cautela e predeterminação em contraste com as percepções do
censo comum.
Portanto, a presente pesquisa usará o método observacional porque, em primeiro lugar será feita
uma observação directa no terreno real no local de estudo que é na Direcção Provincial de
35
Migração de Manica, de seguida será feita uma revisão bibliográfica de matéria já existente que
trata do mesmo assunto em estudo.
3.5 Técnica de análise de dados

A recolha de dados não só depende das questões de investigação, mas também da situação de
investigação concreta, isto é, do contexto, pois só a visão global permite determinar o que será
mais adequado e o que será capaz de fornecer os dados pretendidos.
Segundo Turato (2003), refere que, a recolha de dados depende dos objectivos que se pretende
alcançar com a investigação e do universo a ser investigado. Portanto, antes de se proceder a
recolha de dados, deve-se seleccionar, elaborar e testa-las cuidadosamente.
Para proceder a fase de recolha de dados da presente pesquisa, será solicitada autorização à
Direcção Provincial de Migração de Manica, onde se realizará o presente estudo. Após a sua
obtenção, foi efectuado o contacto com os funcionários da instituição, fazendo entrevistas face a
face, para perceber melhor o seu papel da formação dos funcionários naquela instituição.
Nesta pesquisa, serão respeitados diversos princípios éticos. Serão respeitados os direitos dos
intervenientes, mantendo-os informados sobre todos os aspectos que englobam o estudo, a
finalidade, natureza e confiabilidade. Ao longo da investigação, será mantida a imparcialidade
entre o sujeito e o investigador, e haverá sempre respeito e justiça pelo sujeito em estudo.
3.5.1 Tipos de dados
Quanto ao tipo de dado, a pesquisa constitui-se de dados primários e dados secundários.

Primários porque será baseado em questionário distribuídos em várias empresas, para tornar
credível o estudo em causa, e secundários porque é baseado em pesquisa bibliográfica, sendo,
leis, jornais, enciclopédias e livros.
3.5.2 Técnica de colecta de dados
Como técnica de colecta de dados a pesquisa compreendeu três fases, sendo: pesquisa
bibliográfica, entrevista e questionário.
3.5.2.1 Pesquisa bibliográfica
36
Pesquisa bibliográfica na medida em que consistiu em consultar as obras já publicadas dos
autores que tratam do mesmo tema que se pretendeu estudar. Segundo Gil (1991) refere que, a
pesquisa bibliográfica é o estudo sistematizado desenvolvido com base em material publicado
em livros, revistas e redes electrónicas.
3.5.2.2 Entrevista
Nesta parte, culminou com perguntas face a face com os nossos entrevistados, e elaboração de
questionários que será entregue a cada um dos participantes da pesquisa onde cada um deles será
informado dos propósitos da pesquisa com base a um termo de consentimento esclarecido, (Silva
& Menezes 2001).
3.5.2.3 Questionário
O questionário foi o objectivo, limitando em extensão e será acompanhado de instruções, e no

mesmo momento as instruções esclarecerão o propósito de sua aplicação, ressaltando a
importância de colaboração do informante e facilitar o seu preenchimento de modo que se
alcancem os objectivos propostos na pesquisa, (Lakatos & Marconi, 2003)
3.6. Amostragem
Segundo Gil (1991) destaca que, uma amostra é um subconjunto do universo ou população, por
meio do qual se estabelecem ou se estimam as características desse universo ou população.
Sendo que, uma população ou universo nada mais é do que um conjunto de elementos que
possuem determinadas características.
3.6.1. População
De acordo com Marconi & Lakatos (2003) referem que população é o conjunto de seres
animados ou inanimados que apresentam pelo menos uma característica em comum.
A população de estudo é composta por funcionários e agentes da DPM/PM na província de

Manica no universo de 98 profissionais.
3.6.2. Amostra
37
Segundo Marconi & Lakatos (2003), referem que amostra é portanto, escolher uma parte, de tal
forma que ela seja mais representativa possível do todo, e a partir dos resultados obtidos,
relativos a essa parte, pode inferir o mais legitimamente possível os resultados da população
Neste caso da Direcção Provincial de Migração de Manica a amostra foi probabilística aleatória
dos profissionais, serão aleatoriamente abrangidos, segundo a fórmula Iaman para o cálculo do
tamanho da amostra, representada pela seguinte fórmula:
n =N
1+N(e)2
n =98/[1+98(0.05)2]
n =78.
Onde “n” é o tamanho da amostra aceitável para validação da pesquisa,
“N” é o tamanho da população a ser pesquisada e
“e” especifica o nível de precisão pretendido para a demonstração de validação e confiabilidade

da pesquisa com uma percentagem de 5%.
3.7. Técnica de análise de dados
Respondido o questionário pelo universo, para buscar ter uma melhor prova. Iniciar-se-á análise
do questionário aplicado demonstrando informações quantitativa, e verificar-se-á inter-relação
das respostas do universo e a respectiva análise, baseado tanto em evidências de objectividade,
quanto de subjectividade.
Chegado na análise dos dados obtidos, utilizar-se-á estatística descritiva. A estatística descritiva
caracteriza-se por um conjunto de métodos que ajudam na colecta, síntese, e apresentação dos
dados. Esta técnica permite a compreensão a respeito do comportamento dos dados por meio de
tabelas, gráficos, e medidas de resumo, (Levin, 1987).
Os dados serão analisados por cada variável do questionário, empregando medidas como
frequência ou percentuais que sumarizam os dados para obtenção de informações que possa ser
38
mais bem interpretada. Para análise de correspondência utilizar-se-á mapa percentual baseado na
associação entre objectos e uma das características descritivas ou atributos especificados, sua
aplicação mais directa e na correspondência de categorias variáveis de medidas em escalas
normais, (Hair, 2009). A técnica emprega padronização de contagem de frequência, cálculo da
medida de associação ou similaridade para criação do mapa percentual permitindo a
identificação de associação entre categorias e informações que compõem as respostas aos
objectivos da pesquisa.
39
CAPITULO IV- ANALISE E DISCUSSÃO DE DADOS
Neste capítulo foram apresentados, analisados e interpretadas as variáveis colectadas através de
questionário aos 78 funcionários da DPM/PM, sobre suas opiniões referente ao Papel da
formação na melhoria de desempenho profissional dos funcionários na Administração Pública,
com o estudo do caso na Direcção Provincial de Migração Manica no período de 2016-2019
(dados primários), tendo sempre como foco em responder os objectivos específicos. Este
capítulo, também permitiu fazer a discussão dos resultados obtidos nos dados primários, que é
uma inferência dos resultados do inquérito feito aos funcionários daquela instituição.
Gráfico 1: Idade dos funcionários da DPM/PM-2021

35.00%
30.30%
30.00%
27.27%
25.00%
20.00%
15.00%
12.12% 12.12% 12.12%
10.00%
6.06%
5.00%
0.00%
18-24 25-31 32-38 39-45 46-52 53-59
Fonte: Dados primários, 2021
De acordo com o gráfico 1 sobre a idade dos funcionários do DPM/PM mostra que 30.30%
destes, são de idade compreendida entre 25 a 31 anos de idade, em segundo lugar são da faixa
etária de 32 à 38 anos de idade com 27.27%; em terceiro lugar existem os de 18 a 24; 39 à 45 e
53 à 59 anos de idade, todas com uma taxa de 12.12%. Isto significa que na Direcção Provincial
de Migração de Manica, tem um numero maior de jovens, o que logo a prior demostra que existe
uma maior dinâmica de trabalho naquela instituição por ter uma forca de trabalho tão jovem, o
que no entender do autor esses estão na fase de muita exigência para sua formação.
40
Gráfico 2: Género dos funcionários da DPM/PM-2021
80.00% 75.76%
70.00%
60.00%
50.00%
40.00%
30.00%
24.24%
20.00%
10.00%
0.00%
Fem Masc

De acordo com o gráfico 2 sobre o género da DPM/PM, mostra que muitos funcionários são do
sexo masculino com uma percentagem de 75.76% em relação ao sexo oposto com 24.24%. Esta
grande diferença mostra a realidade das instituições moçambicanas, onde maior número de
trabalhadores é do sexo masculino.
Gráfico 3: Nível académico dos funcionários da DPM/PM-2021

80.00%
69.70%
70.00%
60.00%
50.00%
40.00%
30.30%
30.00%
20.00%
10.00%
0.00%
Licenciatura Secundario
41
De acordo com o gráfico 3 sobre o nível académico dos funcionários da DPM/PM, 69.70% são
do nível secundário e somente 30.30% tem nível de licenciatura. Isso mostra que aquela
instituição ainda na tem uma mão-de-obra bem qualificada muita qualificada e precisa de muitas
formações institucionais para melhoria do desempenho destes.
Este trabalho contrasta com a pesquisa de Cosme (2016) na sua monografia com tema Papel da
formação na melhoria de desempenho profissional dos recursos humanos da Administração
Pública: o caso do Ministério para a Coordenação da Acção Ambiental, onde 66,33% dos
funcionários era licenciada.
Gráfico 4: Anos de serviço dos funcionários da DPM/PM-2021

50.00%
45.44%
45.00%
40.00%
35.00%
30.30%
30.00%
25.00%
20.00%
15.00%
10.00% 9.09% 9.09%
5.00% 3.03% 3.03%

0.00%
1--6 7--12 13-18 19-24 25-30 31-36
Segundo o gráfico 4 sobre os anos de serviço dos funcionários da DPM/PM, mostra que 45.44%
destes, são que estão a 1 a 6 anos de serviço, seguidos de 7 a 12 anos que tem uma percentagem
de 30.30% e em terceiro lugar são os que 13 a 18 anos e 31 a 36 anos. Isso quer fazer entender
que a maioria dos funcionários daquela instituição, ainda tem poucos anos de serviço e precisa de
mais conhecimentos para lidar com os desafios das empresas.
42
Gráfico 5: Situação militar dos funcionários da DPM/PM-2021
100.00%
90.91%
90.00%
80.00%
70.00%
60.00%
50.00%
40.00%
30.00%
20.00%
9.09%
10.00%
0.00%
Paramilitar QTC
Segundo o gráfico 5 sobre a situação dos funcionários na Direcção Provincial de Migração de

Manica, percebe-se que sendo uma instituição de carácter paramilitar, obviamente que a maioria
dos funcionários é paramilitares com uma percentagem 90.91% e somente 9.09% são do quadro
técnico comum (QTC) ou civis.
Gráfico 6: Critérios usados para participação da formação dos funcionários da DPM/PM-

2021
60.00%
51.52%
50.00%
40.00%
30.00% 27.27%
21.21%
20.00%
10.00%
0.00%
Confianca Form. Academica Indicacao central
43
De acordo com o gráfico 6 sobre os critérios usados na escolha para participação dos
funcionários da DPM/PM, a maioria dos inquiridos na taxa de 51.52% respondeu que é de
indicação central, isto é, a Direcção seda nacional é que escolhe as pessoas da província para sua
participação, sem uma consulta previa local, seguido de 27.27% que respondeu que é a partir de
nível de confiança que a direcção local que tem com o funcionário para sua indicação e não
obedecendo critérios de necessidades sectoriais. E por fim 21.21% dos funcionários inquiridos
respondeu que é a partir do seu nível académico que é escolhido para as formações.
Este critério é contrastado com a pesquisa de Cosme (2016), em que ela constatou que em cada
unidade orgânica deste ministério cada dirigente do respectivo nível faz a avaliação do trabalho
dos funcionários com vista a uma selecção criteriosa daqueles que devem frequentar os cursos de
formação ou outros, para elevação das suas qualidades profissionais ou habilitações académicas,
tendo em conta os objectivos da instituição
Gráfico 7: A relação entre o curso frequentado e sector de afectação dos funcionários da
DPM/PM-2021
80.00%
72.73%
70.00%
60.00%
50.00%
40.00%
30.00% 27.72%
20.00%
10.00%
0.00%
Não tem relacao Tem relacao

De acordo com o gráfico 7 sobre a relação entre o curso frequentado e sector de afectação dos
funcionários da DPM/PM, 72.73% dos inquiridos respondeu que está bem enquadrada e somente
27.72% foi mal enquadrada nos sectores.
44
Esta variável vai de acordo com o trabalho de pesquisa de Nhamoneque (2018), na sua
monografia com o tema análise da formação contínua como mecanismo para a melhoria do
desempenho dos recursos humanos na Administração Pública: o caso da Direcção dos Serviços
de Documentação da UEM, que na Direcção dos Serviços de Documentação da UEM, maior
parte destes foi formada ou capacitada em cursos que têm relação com as suas funções e apenas
uma minoria relativa de 11% considera não haver tal relação.
Gráfico 8: Avaliação sobre a contribuição da formação para melhoria do desempenho dos

funcionários da DPM/PM-2021
60.00%
50.00% 48.48%
39.39%
40.00%
30.00%
20.00%
12.12%
10.00%
0.00%
Boa Muito boa suficiente

Segundo o gráfico 8 sobre a avaliação sobre a contribuição da formação para melhoria do
desempenho dos funcionários da DPM/PM, destes inquiridos 48.48% respondeu que é boa,
seguido de 39.39% que respondeu que é muito boa e por fim em terceiro lugar respondeu que é
suficiente. Isto mostra que os funcionários avaliam positivamente a formação destes.
Este estudo é corroborado com Nhamoneque (2018) onde notou no seu trabalho que dos
funcionários inquiridos, maior parte dos funcionários considera que as acções de formação que
frequentaram têm impacto na melhoria do seu desempenho e, apenas 14% afirma o contrário.
45
Gráfico 9: Avaliação da formação fornecida se é adequada aos funcionários da DPM/PM-
2021
90.00%
81.82%
80.00%
70.00%
60.00%
50.00%
40.00%
30.00%
20.00% 18.18%
10.00%
0.00%
As vezes Sim

De acordo com o gráfico 9, sobre avaliação da formação fornecida se é adequada aos
funcionários da DPM/PM, a maioria absoluta dos funcionários inquiridos com uma percentagem
de 81.82% respondeu que é mesmo adequada e seguido de um menor número com uma
percentagem de 18.18% respondeu qua há vezes que não é adequada.
Esta análise é descordada com o estudo de Cosme (2016) onde neste trabalho a opinião
dominante (43%) dos funcionários inqueridos considera não haver adequação entre os cursos que
frequentaram no contexto de formação de recursos humanos com as suas necessidades
profissionais, ou seja, o que aprenderam não tem relação alguma com o conteúdo dos seus
trabalhos.
46
Gráfico 10: Desempenho dos funcionários da DPM/PM após a formação
70.00% 66.66%
60.00%
50.00%
40.00%
33.33%
30.00%
20.00%
10.00%
0.00%
0.00%
As Vezes há melhoria Sempre há melhorias Não há melhorias

Segundo o Gráfico 10 sobre o desempenho dos funcionários da DPM/PM após a formação,
66.66% dos funcionários amostrais, respondeu que sempre há melhoria, seguido de 33.33%
respondeu que há vezes não há melhoria. Destes inquiridos ninguém respondeu negativamente o
que quer dizer que há melhorias de desempenho depois das formações.
Este estudo é também corroborado com o estudo de Nhamoneque (2018), onde diz que a maior
parte dos funcionários que responderam no sentido positivo afirma que a formação aumentou as
suas capacidades e visão de lidar com os obstáculos que antes enfrentavam no exercício das suas
funções.
47
Gráfico 11: Frequência das formações ministradas pela da DPM/PM
80.00%
69.70%
70.00%
60.00%
50.00%
40.00%
30.30%
30.00%
20.00%
10.00%
0.00%
Muito Frequentes Pouco Frequentes
De acordo com o gráfico 11sobre frequência das formações ministradas pela da DPM/PM,
69.70% dos inquiridos respondeu que há poucas formações naquela instituição e o restante
30.30%, respondeu que há muitas frequência de formações.
Gráfico 12: Vezes de participações de formações dos funcionários da DPM/PM

80.00%
70.00% 66.76%
60.00%
50.00%
40.00%
30.00%
20.00%
9.09% 9.09% 9.09%
10.00% 6.06%
0.00%
Uma vez Duas vezes Tres vezes Mais Nunca
48
Segundo o gráfico 12 sobre as vezes que os funcionários participaram de formações da
instituição, 66.76% respondeu que já participou uma só vez, seguido de duas, mais vezes e nunca
participaram, com percentagem de 9.09% e por fim os que participaram em três vezes com uma
percentagem de 6.06%.
De salientes que a DPM/PM é uma instituição paramilitar e a maioria dos funcionários são
polícias. Sabe-se que para se tornar agente policia alguém deve participar em uma formação
adequada. Com isto, deve-se entender que que os que responderam tendo participado uma única
vez, só foi aquela de recrutamento e nunca mais participaram na outra. Os que responderam
nunca ter participado, sãos os civis que entraram sem ser submetidos a formações. Com isto
deve-se entender que a maioria nunca foi em formações para melhoria de desempenho
profissional.
Gráfico 13: Principal fonte de bom desempenho dos funcionários da DPM/PM

70.00%
60.00% 57.58%
50.00%
40.00%
30.00%
24.24%
20.00% 18.18%
10.00%
0.00%
Anos Servico Formacao Academica Formacao Institucional
Segundo o gráfico 13 sobre a principal fonte de bom desempenho dos funcionários da DPM/PM,
57.58% dos inquiridos respondeu que é a formação institucional, seguidos de 24.24% de
formação académica e por fim os que responderam que é pelo factor de anos de ter mais anos de
serviço.
Gráfico 14: funcionários da DPM/PM que participam das formações

49
70.00%
60.00% 57.57%
50.00%
40.00%
30.00% 27.27%
20.00%
15.15%
10.00%
0.00%
Pessoas diversificadas São mesmas pessoas Todos tem oportunidades
Segundo o Gráfico 14 sobre os funcionários da DPM/PM que participam das formações, dos
inquiridos, 57.57% respondeu que escolhe-se as mesmas pessoas, isso é, são repetitivas pessoas
que vão nas formações, em segundo lugar é a percentagem que disse serem pessoas
diversificadas com uma percentagem de 27.27% e por fim os que responderam que todos têm a
mesmas oportunidades com 15.15%.
CAPÍTULO-V CONCLUSÕES E SUGESTÕES
50
5.1 Conclusões
O presente trabalho de investigação permitiu conhecer melhor o papel da formação na melhoria
de desempenho profissional dos funcionários na Administração Pública, com o estudo do caso na
Direcção Provincial de Migração Manica.
Uma das situações levantadas na introdução o objectivos geral deste trabalho, foi de analisar o
papel da formação no desempenho profissional dos funcionários da Direcção Provincial de
Migração Manica.
Para desenvolver este trabalho, levou-se em consideração uma metodologia que consiga explicar
detalhadamente cada item trabalhado e cada questão colocada aos funcionários da Direcção
Provincial de Migração de Manica para estabelecer relações entre elas e encontrar um ponto
comum em que uma determinada questão fosse explicativa para a questão colocada.
A idade dos funcionários da Direcção provincial de Migração de Manica é jovem e do género
masculino, não fugindo das regras de uma instituição de defesa e segurança. O Nível académico
é baixo, uma vez que a maioria dos funcionários tem nível secundário.
Notou-se na Direcção Provincial de Manica que os critérios usados para participação dos
funcionários nas formações são de escolha ou indicação central, o que dificulta em um pleno
bom desempenho por causa de não consultar localmente as necessidades de sectores ou
funcionários para participarem nas formações. A relação entre o curso frequentado e a área de
alocação dos recursos humanos é adequada, e a maioria concorda que a avaliação do
desempenho é sempre melhor.
Na Direcção Provincial de Migração regista-se pouca frequência de formações e a maioria dos
funcionários, depois de formação do seu ingresso, nunca participaram em formações e que
recorrem nas formações académicas, isso é, vão melhorar os seus conhecimentos nas escolas,
institutos e faculdades, onde eles responderam não ser uma fonte adequada para se especializar
em matéria institucional.
Notou-se que os funcionários que vão as formações são os mesmos, isto é, são poucos
funcionários que participam nas formações, e que estes têm mais formações do que tantos outros
que nunca foram.
Para dar sustentabilidade a este trabalho foram levadas a cabo duas hipóteses, sendo a primeira
(H1), válida porque consoante os dados da pesquisa a formação de funcionários da Direcção
Provincial de Migração de Manica contribui para a melhoria do desempenho profissional dos
51
seus funcionários porque estes são formados com base nas necessidades profissionais da sua
instituição.
A segunda hipóteses (H2) foi falseada uma vez que os funcionários Direcção Provincial de
Migração de Manica que tem muita relevância uma e que muitos são formados em uma certa
área e são afectos em áreas que foram formados.
Todos os objectivos específicos deste trabalho foram seguidos e respondidos com fim a
satisfazer ao objectivo geral.
Sugestões
Neste sentido, elenca-se a seguir, algumas sugestões para a Direcção da DPM/PM com o fim de
melhorar e sustentar o desempenho profissional dos seus funcionários:
 Que cada Direcção ou departamento ou dirigente do respectivo nível faça a avaliação do
trabalho dos funcionários com vista a uma selecção criteriosa daqueles que devem
frequentar os cursos de formação ou outros, para elevação das suas qualidades
profissionais ou habilitações académicas, tendo em conta os objectivos da instituição.
 Que se ministrem mais formações dos funcionários com vista a capacitação e especiação
dos funcionários em matéria institucional
 Que haja abrangência geral dos funcionários para sua formação, não se pode levar as
mesmas pessoas por confiança ou afinidades pessoais
 Deve-se adoptar critérios para atribuição de bolsas de estudo aos seus funcionários pois,
os critérios baseados na experiencia, antiguidade e desempenho deixa estáticas as
capacidades e habilidades de grande maioria dos funcionários que por ventura não
reunirem estes requisitos.
Bibliografia
52
ABC DO SIAP. 2002. O SIFAP na Formação e Desenvolvimento dos Funcionários Públicos.
Maputo: Ministério da Administração Estatal. Direcção Nacional da Função Pública
Andifoi I. C. (2010). Formação Profissional Contínua Como Uma Perspectiva Estratégica para o
Desenvolvimento da Melhoria do Desempenho na Função Pública Moçambicana.UNILURIO.
Araújo, L.C.G.; Garcia, A.A.(2020). Gestão de pessoas. São Paulo: Atlas.
Bossaert, D. et al. (2001). La fonction publique dans l’Europe des Quinze. Maastricht: European
Institute of Public Administration
Boterf, G. (1995).De la compétence – essai sur un attracteur étrange. In: Les éditions
d’organisations. Paris: Quatrième Tirage.
Campels, R.(2000). Avaliação de desempenho. São Paulo: Atlas.
Chiavenato, I. (2001). Administração nos novos tempos. 2.ed. Rio de Janeiro: Campus, 2001.
Comissão Interministerial da Reforma do Sector Público (CIRESP). Estratégia Global

da Reforma do Sector Público 2001 – 2011 (Criada pelo decreto presidencial nº
5/2000, de 28 de Março
Cosme, D. O., (2016) Papel da formação na melhoria de desempenho profissional dos recursos
humanos da Administração Pública: o caso do Ministério para a Coordenação da Acção
Ambiental. UEM-Maputo
Cunha, M., P. et al.(2010). Manual de Gestão de Pessoas e do Capital Humano. 2. ed. Lisboa:
Sílabo
Curral, L. & Chambel, M.(1998) Psicossociologia das Organizações. Lisboa: Texto

Editora
Cruz, J. V. P.(1998). Formação Profissional em Portugal – Do Levantamento de

Necessidade à Avaliação. Lisboa: Edições Silabo. Lda
Fonseca, P. J. (2008). A Importância de Formação Contínua. Lisboa: (Techical University of
Lisboa. Repository – (RCAAP)
Freitas M. P. R. L (2016). Impacto da Formação e do Desenvolvimento de RH no Capital

Humano: O Caso da empresa Projetos Educativos de Angola.ISCSP-ULISBOA-Portugal
53
Jamba I. C. (2018) Políticas e práticas de formação profissional continua: O caso de um grupo de
empresas de consultoria e engenharia. Setubal- Portugal
Izaquierdo, I. (1997) Iteligência e Aprendizagem no Mercado do Trabalho. In: CASALI, A,

(Org.) at al Empregabilidade e Organização. São Paulo: Educ Rhodia.
Khan, R.,Khan, F.& Khan, M.;(2011). Impact of Training and Development on Organizational
Performance. Global Journal of Management and Business Research vol. 11, nº7
Lopes, M. R.; Silva M. R. C. ; Queiroz A. F. (2018). Desempenho Profissional: Influências e

Importância da Motivação no Mercado de Trabalho. Centro Universitário Anhanguera de
Campo Grande. MS, Brasil
Lourenço T. M. S. P.(2015). A Importância da Formação Profissional enquanto Investimento em
Capital Humano. Coimbra-Portugal.
Lüdke, M; André, M D. A. (1999).A Pesquisa em educação: abordagens qualitativas. São Paulo:

EPU.
Machado, J. et al.(2014). Organizações e pessoas. São Paulo: Atlas.
Madureira, C. (2004). A Formação Comportamental no Contexto da Reforma da Administração

Pública Portuguesa. Oeiras: INA – Instituto Nacional de Administração.
Madureira C. (2015) A formação profissional contínua no novo contexto da administração

pública: possibilidades e limitações. Palácio dos Marqueses de Pombal, 2784-540. Lisboa
Marconi, M.A & Lakatos, E.M. (2003). Fundamentos de metodologia científica. 5ª ed. Atlas.
São Paulo
Massuanganhe, J. (2011). Gestão por desempenho na Reforma Administrativa e o controlo

estratégico no serviço público. Centro de Pesquisa em Políticas e Governação Local,
Universidade Agostinho Neto – Faculdade de Direito.
Meignant, A. (2003). A Gestão da Formação. 2ª Edição. Lisboa: Dom Quixote
Meirelles, H. L.(2002) Direito administrativo brasileiro. 18.ed. São Paulo: RT, Carvalho, R.
(2001). Gestão de pessoas nas organizações. São Paulo: Atlas, 2001.
54
Nhamoneque, T. F (2018). Análise da formação contínua como mecanismo para a melhoria do
desempenho dos recursos humanos na Administração Pública: o caso da Direcção dos Serviços
de Documentação da UEM-Maputo
Pereira, O. P. (2004). A Formação Profissional: O Caso Português. Dissertação apresentada à
Escola de Economia e Gestão. Universidade de Minho. Maximiano, A.C.A. (2010).Teoria geral
da administração. São Paulo: Atlas.
Rocha, J. A. O. (2005). Gestão de Recursos Humanos na Administração Pública. Porto: Escolar
Editora.
Pontes, B.R. (2008).Planeamento recrutamento e selecção de pessoal. São Paulo: LTr.
Samuels, M. (2011) Educação ou Instrução: A história do ensino em Angola. Luanda: Mayanba

Editora
Saner, R. (1997). La formation continue comme un instrument pour le changement dans
l’Administration Publique. Bruxelles: Institut International des Sciences Administratives
Sisternas, X. (1999). Formación para el cambio, cambio en la formación. Gestión y Análisis de

Políticas Públicas
Teixeira, A. (1999) – Capital Humano para O Estudo do Crescimento Economico Português,

1960 – 1991.Conselho Economico e Social
Uhalde, A.; Orgogozo, I. (1997). La formation continue comme un instrument pour le

changement dans l’Administration Publique. Bruxelles: Institut International des Sciences
Administratives
Weber, M. (1999). Economia e Sociedade: fundamentos da sociologia compreensiva. Brasília:
Editora UnB.
55
APÊNDICES
56
Questionário dirigido funcionários da Direcção Provincial de Migração de Manica
(DPM/PM)
Este questionário versa um conjunto de temáticas relativas ao modo a aferir o pulsar do papel da
formação no desempenho profissional dos funcionários na Administração Pública: Caso da
Direcção Provincial de Migração Manica (2016-2019).
É de toda a conveniência que responda com o máximo de rigor e honestidade, pois só assim é
possível à sua organização apostar numa melhoria contínua dos serviços que presta. Não há
respostas certas ou erradas relativamente a qualquer dos itens, pretendendo-se apenas a sua
opinião pessoal e sincera.
Este questionário é de natureza confidencial. O tratamento deste, por sua vez, é efectuado de uma
forma global, não sendo sujeito a uma análise individualizada, o que significa que o seu
anonimato é respeitado
I-Caracterização do funcionário
1.1 Idade_______1.2 Género M_____ F______ 1.3 Cargo______________
1.4 Nível académico: Primário_____ Secundário____ Licenciatura_______
Mestrado________
1.5 Anos de serviço na DPM/PM_________
1.6 Estado: Paramilitar______ QTC_________
MARQUE COM “X” AS SUAS RESPOSTAS
2.Quais são os critérios utilizados pela DPM/PM para indicar a pessoa a ir na formação?
Confiança_______ Formação académica_____ Indicação central________
3.Qual é Relação entre o seu curso frequentado e a área ou sector em que está afecto?
O curso frequentado tem relação com a área ou meu sector__________________
O curso frequentado não tem relação com a área ou meu sector________________
4.Qual é a sua avaliação sobre a contribuição da formação para melhoria do seu
desempenho na DPM/PM?
Muito Boa______ Boa_____ Suficiente_____ Ma_______ Muito Ma_______
57
5.A formação fornecida aos funcionários da DPM/PM é adequada às necessidades
profissionais?
Sim______ as vezes ______ não_______
6.Ha melhoria no desempenho dos profissionais depois da formação na DPM/PM?
Sempre______ As vezes_____ Nunca_________
7.Qual é sua Opinião sobre o impacto da formação em que participaram na melhoria do
seu desempenho
Melhorou o seu desempenho_________ não melhorou o seu desempenho________
8.Qual é a frequência das formações?
Muito frequentes___________ Pouco frequentes_______
9.Desde que está na DPM/PM, quantas vezes já participou em formações?
Uma Vez_____ Duas Vezes_____ Três Vezes_____ Quatro vezes_____ Mais_____
10.Quais foram as causas da sua promoção na DPM/PM?
Nível académico_____ Competência_______Anos de serviço________
11.Qual das formações é a principal fonte de bom desempenho profissional na DPM/PM?
Formacão académica______Formação institucional______ Anos de serviço______
12-Qual é sua percepção sobre os funcionários que participam nas formações da
Instituição?
São as mesmas pessoas_____ São pessoas diversificadas______ Todos tem
oportunidades________
Muito obrigado
58

Monografia Creva

Enviado por

Dados do documento

Descrição original:

Título original

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Monografia Creva

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

UNIVERSIDADE CATÓLICA DE MOÇAMBIQUE

UNIVERSIDADE CATÓLICA DE MOÇAMBIQUE

Projecto de Monografia apresentada à

Creva Felix Mwanambane

Assim, agradeço especialmente:

Agradecimento aos funcionários da Direcção Provincial de Migração de Manica, meu local de

A todos, os meus sinceros agradecimentos

Palavras-chave: Administração Pública; Formação profissional; Desempenho profissional.

1.2.1 Objectivo Geral

1.2.2 Objectivos específicos

1.6 Delimitação do estudo

2.1 Administração Pública

2.1.2 Conceito de Formação Profissional

2.1.3 Desempenho profissional

2.1.4.1 Teoria da Burocracia de Max Weber

2.1.4.3 Teoria de Formação contínua

2.1.5 Teorias opostas da formação profissional contínua

2.2.1 Evolução comparada da formação profissional nos países da União Europeia

2.2.2 A formação e desenvolvimento de RH em Angola

2.2.3 Limitações, desafios e possibilidades para a formação profissional no novo

2.3 Revisão da literatura focalizada

2.3.1 Necessidade de Formação Contínua dos Funcionários e Agentes do Estado

2.3.2 Finalidade da Formação Contínua na Função Pública em Moçambique

No âmbito do SIFAP, foram preconizados de forma específica, programas de formação de curta

2.3.3 Caracterização do local de estudo

 Proceder a gestão do movimento migratório;

Como instrumentos legais de a DPM/PM usa os seguintes instrumentos:

 Lei 5/93 de 28 de Dezembro que estabelece o regime jurídico do cidadão estrangeiro,

 Decreto n.º 108/2014 de 31 de Dezembro que é regulamento da Lei 5/93 de 28 de

Na cidade de Chimoio a DPM/PM se localiza na cidade de Chimoio, na avenida 25 de Setembro

Segundo Goldenberg (1997), métodos de pesquisa é a observação sistemática dos fenómenos da

3.3. Tipo de pesquisa

3.3.1. Do ponto de vista quanto a abordagem

A pesquisa classifica se fundamentalmente como uma pesquisa qualitativa. Porque de acordo o

3.3.3. Do ponto de vista de seus objectivos

3.3.4. Quanto aos procedimentos técnicos

Quanto aos procedimentos técnicos, a pesquisa delinear-se-á na pesquisa bibliográfica e estudo

Este estudo de caso será baseado fundamentalmente em aplicação de um questionário com os

3.4.1. Método de abordagem

Quanto ao método de abordagem a pesquisa declinar-se-á no método hipotético-dedutivo.

3.4.2. Métodos de procedimentos

No que concerne aos métodos de procedimento, a pesquisa tanger-se-á no método observacional.

3.5 Técnica de análise de dados

3.5.1 Tipos de dados

Quanto ao tipo de dado, a pesquisa constitui-se de dados primários e dados secundários.

3.5.2 Técnica de colecta de dados

3.5.2.1 Pesquisa bibliográfica

O questionário foi o objectivo, limitando em extensão e será acompanhado de instruções, e no

A população de estudo é composta por funcionários e agentes da DPM/PM na província de

Onde “n” é o tamanho da amostra aceitável para validação da pesquisa,

“N” é o tamanho da população a ser pesquisada e

“e” especifica o nível de precisão pretendido para a demonstração de validação e confiabilidade

3.7. Técnica de análise de dados

Gráfico 1: Idade dos funcionários da DPM/PM-2021

Fonte: Dados primários, 2021

Fonte: Dados primários, 2021

Gráfico 3: Nível académico dos funcionários da DPM/PM-2021

Fonte: Dados primários, 2021

Gráfico 4: Anos de serviço dos funcionários da DPM/PM-2021

5.00% 3.03% 3.03%

Fonte: Dados primários, 2021

Fonte: Dados primários, 2021

1.6 Estado: Paramilitar QTC___

Confiança_____ Formação académica_ Indicação central______