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Governana Corporativa e o Futuro das Pequenas Empresas

Governana Corporativa e o Futuro das Pequenas Empresas


Armando Rasoto

Origem e Desenvolvimento da Governana Corporativa

O que governana corporativa? O ciclo de vida das empresas Principais problemas de governana em empresas familiares Princpios e melhores prticas de governana corporativa

Introduo a Governana Corporativa

O que governana corporativa?


Relacionada gesto de uma organizao Relao com os acionistas (shareholders) e demais partes interessadas (stakeholders) Essncia baseada em mecanismos de soluo para o conflito de interesses entre as partes envolvidas

Definio de Governana Corporativa (IBGC)

Sistema pelo qual as sociedades so dirigidas e monitoradas, envolvendo os relacionamentos entre Acionistas/Cotistas, Conselho de Administrao, Diretoria, Auditoria Independente e Conselho Fiscal. As boas prticas de governana corporativa tm a finalidade de aumentar o valor da sociedade, facilitar seu acesso ao capital e contribuir para a sua perenidade.
Consultoria Prosperare com 200 empresas (ltimos 5 anos)
Crescimento de receita : 66% x 27% Crescimento de lucro: 42% x 18%

Governana Corporativa

Como se desenvolve o sistema de governana?

A empresa nasce...
A Fbula do Besouro e do Pssaro

A crnica do nascimento, desenvolvimento e afirmao de uma empresa familiar lembra a histria de um besouro (que, pelas leis da fsica, no deveria voar, mas voa) que sonha tornar-se um pssaro lindo e gil. Feliz da empresa que consegue manter juntos, e em cooperao, seus melhores elementos, e fazer com que seus piores desafios sejam os externos e no os que surgem de dentro de casa. Quem logra equacionar tudo isso j est mais perto de ser pssaro do que besouro.
Herbert Steinberg

A empresa cresce e amadurece...

Os scios se afastam da gesto...

... e estruturam a governana

Governana e gesto

Ciclo de vida das empresas

Ciclo de vida das empresas

FAMLIA

PROPRIEDADE

GESTO

Principais problemas das PMEs

Uso de bens da sociedade pela famlia Benefcios visualizados como eternos Diferentes agendas pessoais Remunerao trabalho x propriedade Sucesso na propriedade Sucesso na gesto Aceitao de conselheiros independentes

Principais aspectos relativos a sucesso

Sucesso vista como um evento e no como um processo. Fundador precisa refletir e decidir se quer passar adiante um negcio ou um legado.
Muitos deixam uma herana patrimonial Outros, alm da herana, deixam um senso de misso, calcada em lies da sua prpria empreitada de sucesso. Trata-se de uma diferena sutil e com impactos importantes na sustentabilidade da empresa

Principais aspectos relativos a sucesso

Pilares necessrios para a efetividade de sucesso como um processo.


Criao de um Conselho da Famlia
Formalizao de Acordo de Acionistas e sua viso de longo prazo para as relaes famlia-famlia e para as relaes famlia-negcio. Modelo de organizao e gesto

Modelo de propriedade e controle.

Algumas questes associadas a Famlia e Propriedade

Desafios centrais da famlia Assegurar viso compartilhada sobre o futuro


(famlia-famlia e famlia-negcio) Preparar herdeiros para serem acionistas. Ir alm da estratgia e entender a lgica da governana, tendo em vista maximizar as vantagens competitivas naturais de uma empresa famlia: viso de negcios e agilidade decisiva.

Exemplos: Gerdau, Votorantim, Suzano

Algumas questes associadas a Famlia e Propriedade

Liderar distinguindo os papis de acionistas do de gestores. Em geral, herdeiros so preparadas como gestores e no como acionistas. Ainda que possa ser vlido gerir fundamental trabalhar o conceito de profissionalismo A cultura familiar deve, portanto, promover a viso de sucesso estabelecendo um modelo claro de sucesso e gesto.

Cdigo das Melhores Prticas do IBCG

Pesquisa Deloitte

No h consenso sobre mtricas e valores (receitas, nmero de empregados, etc.) Pesquisa Deloitte: R$5 a R$150 Milhes/ano (receita lquida) Mdia: R$51 Milhes/ano (receita lquida) e 570 empregados Outras caractersticas: no membros de grupos empresariais com faturamento superior a R$1 bilho/ano.

CARACTERSTICAS COMUNS
Controle/administrao familiar Processo de deciso centralizado Ausncia de processos e controles formais

OBJETIVOS ESTRATGICOS Garantias de sustentabilidade (86%) Crescimento (77%) Gerao de valor (76%) Transparncia (51%)

PRTICAS DE GOVERNANA
Atender objetivos estratgicos Melhorar qualidade das decises Acesso a fontes de financiamento Menor nfase em atender exigncias regulatrias

PRINCIPAIS DESAFIOS
Carga tributria (91%) Acesso a profissionais qualificados/Legislao trabalhista (41%) Burocracia (40%) Concorrncia do mercado informal (37%) Acesso a crdito (20%) Taxa de cmbio (13%)

ACESSO A FONTES DE RECURSOS


Garantias reais Custo de capital Burocracia Oferta de crdito

CONSOLIDAO E INTERNACIONALIZAO Parcerias (54%) Aquisio (49%) Unidades no exterior (29%) Joint Venture (27%)

PRIORIDADE DE INVESTIMENTOS
Desenvolvimento de produtos e servios (81%) Melhoria nos processos (73%) Expanso geogrfica (73%) Marketing (58%)

Governana Corporativa e o Futuro das Pequenas Empresas


Armando Rasoto
rasoto@mps.com.br 41-9242-2111

Governana Corporativa e o Futuro das Pequenas Empresas


Armando Rasoto
rasoto@mps.com.br 41-9242-2111

Guia Prtico de Governana Corporativa: Experincias do Crculo de Companhias da Amrica Latina - publicao da BM&FBovespa e do Instituto Brasileiro de Governana Corporativa (IBGC):
cerca de 12 companhias pioneiras das boas prticas de governana na Amrica Latina registraram retorno sobre o patrimnio lquido mdio de 21,7% entre os anos de 2005 a 2007. Sendo que o restante das organizaes que no fazem parte do chamado Crculo de Companhias latino-americanas obtiveram mdia de 16,7% no mesmo perodo. As companhias com mais governana pagaram mais dividendos em relao ao seu lucro 34% dos lucros por ao, ante 11% registrado nas demais. As integrantes do Crculo ainda so mais alavancadas financeiramente. Um indicador bastante positivo, pois sinaliza o quanto elas tm mais condies de acessar os mercados de dvidas de longo prazo e financiamentos bancrios a custos razoveis.

Guia Prtico de Governana Corporativa: Experincias do Crculo de Companhias da Amrica Latina - publicao da BM&FBovespa e do Instituto Brasileiro de Governana Corporativa (IBGC):
Sobre o retorno das aes, verificou-se que as melhorias de governana implantadas foram seguidas por um aumento mdio imediato de 8% no valor das aes acima do que seria normalmente esperado. O estudo mostra que, para cada US$ 1 investido numa carteira hipottica ponderada do Crculo de Companhias, em 31 de dezembro de 1997, resultou, no final de 2008, em US$ 15,45 (ou 1.445%). J o ganho em uma carteira ponderada com todas as empresas latino-americanas atingiu US$ 3,41 (ou 241%). Os autores da publicao tambm compararam o desempenho das companhias com governana durante a crise, isto , avaliando se os bons resultados obtidos nos anos 2005-2007 se mantiveram durante 2008. Mais uma vez, as integrantes do Crculo revelaram: um retorno sobre o patrimnio lquido superior (7,9% em comparao a 5,1% dos seus equivalentes latino-americanos); uma margem EBTIDA maior (18,6%, ante 13,7%) e um melhor ndice de solvncia (8,3 em comparao a 1,8 das restantes). Considerando s o perodo da crise, a carteira das aes do Crculo sofreu menos do que o conjunto formado pelos papis de todas as companhias latino-americanas: uma perda de 41,3% do seu valor em dlares americanos no ano de 2008, ante 49,3% sofrida pelas demais.