1.

Qualidade Total Qualidade Total uma tcnica de administrao multidisciplinar formada por um conjunto de Programas, Ferramentas e Mtodos, aplicados no controle do processo de produo das empresas, para obter bens e servios pelo menor custo e melhor qualidade, objetivando atender as exigncias e a satisfao dos clientes. Os princpios da Qualidade Total esto fundamentados na Administrao Cientfica de Frederick Taylor (1856-1915), no Controle Estatstico de Processos de Walter A. Shewhart (1891-1967) e na Administrao por Objetivos de Peter Drucker (1909-2005). Seus primeiros movimentos surgiram e foram consolidados no Japo aps o fim da II Guerra Mundial com os Crculos de Controle da Qualidade, sendo difundida nos pases ocidentais a partir da dcada de 1970.

1.1 Diagramas de Ishikawa Tambm chamado de Espinha de Peixe, ou diagrama de causa e efeito, foi proposto por Kaoru Ishikawa na dcada de 60, uma das ferramentas da qualidade mais utilizada pelas empresas do mundo todo. Criado originalmente para identificar as causas dos problemas no processo de produo de um produto (indstria). A sua utilizao pode ser aplicada em qualquer tipo de problema organizacional. O diagrama de espinha de peixe identifica vrias causas possveis para um efeito ou problema. Ishikawa props uma diviso baseada em 6 Ms, ou seja, as causas dos problemas poderiam ser provenientes de: 1. Mo de obra: Toda causa que envolve uma atitude do colaborador (ex: procedimento inadequado, pressa, imprudncia, ato inseguro, etc.). 2. Material: Toda causa que envolve o material que estava sendo utilizado no trabalho. 3. Meio ambiente: Toda causa que envolve o meio ambiente em si (poluio, calor, poeira, etc.) e o ambiente de trabalho (layout, falta de espao, dimensionamento inadequado dos equipamentos, etc.)

4. Mtodo: Toda causa envolvendo o mtodo que estava sendo executado o trabalho. 5. Mquina: Toda causa envolvendo mquina que estava sendo operada. 6. Medida: Toda causa que envolve uma medida tomada anteriormente para modificar processo, etc. 7. Com base nesses itens voc comea um brainstorming para identificar potenciais causas de um problema. Etapas para construo do diagrama 1. Identifique o problema (efeito) 2. Descreva o efeito, na cabea do peixe e suas causas no formato espinha de peixe, utilizando os 6Ms; 3. Identifique as influncias do problema (causas). Primeiro as influncias que considera como sendo as principais, em seguida as secundrias, depois as tercirias. 4. Incentive a participao da equipe com perguntas como O qu?, Por qu?, E o que mais?. 5. Faa a anlise do diagrama, destacando quais as causas que influenciam mais o problema analisado. Discuta isso entre os participantes para chegarem s causas que realmente so bastante influenciadoras e requerem ateno. 6. Comece a resoluo das causas, uma por uma. Se possvel, nomeie pessoas responsveis por cada uma das causas. Nomeie tambm um supervisor geral de toda a ao para terem certeza de que tudo ir correr exatamente como planejado. 7. Analise os resultados obtidos. Rena a equipe e mostre como o problema foi resolvido, com a ajuda de todos e principalmente com a identificao, aceitao e visualizao do problema e suas causas. Para maior eficincia do diagrama as causas devem ser identificadas com toda a equipe reunida, dando opinies e sugerindo causas. Assim, o diagrama fica muito mais verdadeiro e confivel.

1.2 PDCA / Kaizen

O Ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Action) hoje o principal mtodo da Administrao pela Qualidade Total, tendo sido criado na dcada de 1920 por Shewhart, quando trabalhava na Companhia Telefnica Bell (na qual se desenvolveu a telefonia). Essa ferramenta fornece o carter cientfico administrao moderna, por apresentar uma correspondncia perfeita com cada uma das etapas do Mtodo Cientfico Tradicional. Devemos ressaltar que o PDCA pode ser aplicado em todos os nveis de uma organizao, desde a alta administrao at o "cho de fbrica", enquanto que o Mtodo Cientfico possui uma linguagem hermtica que o restringe aos ambientes acadmicos. O PDCA, juntamente com o Controle Estatstico da Qualidade (Estatstica para Qualidade), tambm incorporado administrao moderna por Shewhart, foram intensivamente utilizados pelos Estados Unidos durante a Segunda Guerra Mundial e pelo Japo no ps guerra, atravs da atuao de Deming e Juran. Aps 80 anos de aplicao ininterrupta, essas metodologias consolidam-se nas empresas como as principais ferramentas para a competitividade, ou seja, a capacidade de gerar um produto ou servio de qualidade superior ou custo inferior ao dos concorrentes nacionais e internacionais. Empresas de referncia mundial em administrao (benchmarkers), consideram que gerenciar (administrar) consiste basicamente em aplicar corretamente o PDCA. Paralelamente, o Controle Estatstico da Qualidade est se consolidando como tecnologia crtica na administrao com os programas "6 " (seis sigma ou six sigma) que so programas sistmicos que buscam reduzir os erros de processos para aproximadamente 3,2 por milho. Os programas 6 foram sacramentados na Empresa Motorola na ltima dcada e vm sendo incorporados por diversas empresas multinacionais e nacionais atravs dos black belts, os faixas preta da qualidade. Descreveremos

as etapas do Ciclo PDCA e citaremos algumas tcnicas de Controle Estatstico da Qualidade apropriadas para algumas etapas. Ciclo PDCA Primeira etapa: P (Plan) - Planejamento Consiste na deteco de um problema ou possibilidade de melhoria, na busca de suas causas, seleo das causas principais e montagem de um plano de ao. Nessa etapa, podem ser usadas algumas ferramentas da qualidade como: Brainstorming, Multivotao, Sistema GUT-CD, Diagrama de Ishikawa, as Sete Ferramentas para o Planejamento da Qualidade, Modelagem Estatstica Matemtica, Teoria de Amostragem, Simulao, Plano de Ao 5W1H, etc. A etapa de planejamento deve ser concluda com a elaborao de um documento contendo o objetivo principal, as metas (sub-objetivos quantificveis, com indicadores de desempenho e datas limite deadlines) e mtodos. Cada meta deve contar com seu mtodo, ou seja, a sequncia de aes para se atingir cada meta. O mtodo deve ser checado pelo sistema 5W2H (o que deve ser feito, quando, como, onde, por que, quem ir fazer, quanto ir custar). As metas so definidas pela alta administrao ou a mdia gerncia e os mtodos pela equipe responsvel pela implementao do PDCA. O processo de negociao de metas e mtodos denomina-se Sistema de Negociao Ringi. O documento elaborado deve ser assinado pela equipe responsvel pela implementao e pela alta administrao da empresa. Segunda etapa: D (Do) - Execuo O sucesso dessa etapa depende do sucesso da etapa anterior, considerando-se que a eliminao de um erro na etapa de planejamento tem um custo menor do que a eliminao do mesmo

erro na etapa de execuo. A execuo consiste em seguir fielmente o plano de ao elaborado na primeira etapa do Ciclo PDCA. Terceira etapa: C (Check) - Verificao, checagem A checagem essencial para podermos avaliar o sucesso das etapas anteriores. Devem ser utilizadas as Sete Ferramentas para o Controle Estatstico da Qualidade, assim como outras ferramentas estatsticas, como por exemplo, Anlise de Varincia, Regresso, MANOVA, tcnicas Cluster multivariadas (Principal Component Analysis,

Analysis, Discriminante, Correlaes Cannicas, etc). Quarta etapa: A (Action) - Agir Esta etapa baseia-se no resultado da checagem, pois conclui sobre a necessidade de aes corretivas (se a checagem detectou algum problema), preventivas (se no ocorreu nenhum problema, porm, poderia ter ocorrido) ou de padronizao (se tudo ocorreu conforme o planejado e uma nova maneira de executar determinado processo foi descoberta). A finalizao da implantao de um PDCA d origem a outro PDCA, ou seja, a quarta etapa (Action) de um PDCA dar origem primeira etapa (Plan) do prximo PDCA, sendo esta a base da melhoria contnua da Gesto pela Qualidade Total. Essa conexo entre Action-Plan, chama-se de circularidade do PDCA. Os resultados da implantao dos PDCA's devem ser comunicados para a alta administrao num momento denominado Workshop (prestao de contas). Normalmente existem datas fixas, mensais, para a realizao de workshop, assim como existe toda uma tecnologia para gerenciar esses eventos. Nas empresas encontramos vrios PDCA's rodando simultaneamente, sendo essa a forma com que as equipes de trabalho dos diversos setores de uma empresa do suporte para a implantao das polticas da alta administrao. Esse processo denomina-se Administrao por Polticas.

Gesto da Rotina e Gesto da Melhoria Na Gesto pela Qualidade Total (GQT), a Gesto da Rotina o gerenciamento das tarefas dirias, em nvel operacional, realizado por todos os funcionrios de uma organizao, tendo como base o Ciclo PDCA. Atravs do gerenciamento da rotina podem ser obtidos confiabilidade, padronizao e delegao. Os prprios funcionrios, quando possuem certa autonomia, podem introduzir, atravs de planejamentos, pequenas melhorias em suas atividades gerando um processo de melhoria contnua (kaizen ) na empresa. Entre as ferramentas da GQT que ajudam na gesto da rotina temos: PDCA, Programa 5S, CCQ, Procedimentos Operacionais, etc. Quando a rotina de uma empresa est bem estabelecida, a alta administrao deve buscar melhorias visando maior competitividade, eficcia, aumento de mercado e sobrevivncia empresarial. O rompimento com a rotina, atravs de inovaes, chamado de Gesto da Melhoria. Para introduzir mudanas na propriedade, que levem para uma maior qualidade e competitividade, a alta administrao deve fazer uso de vrias ferramentas da GQT que ajudaro na tomada de deciso e em todas as fases do Ciclo PDCA. Dentre essas ferramentas, destacamos: Marketing, Benchmarking, Custos da Qualidade, FMEA, QFD, Auditorias, Administrao por Polticas, etc. Devemos ressaltar que para a realizao deste artigo foi fundamental a interao da Universidade de So Paulo com a Empresa Diagrama Consultoria em Qualidade Ltda, com atuao em diversos pases e forte vnculo com organizaes japonesas.

1.3 Sistemas Toyota O Sistema Toyota de Produo, surgiu aps a dcada de 50, devido necessidade das empresas japonesas manterem-se vivas no mercado de automveis. A ideia inicial de Toyoda Kiichiro (presidente da Toyota Motor Company), era superar a indstria americana em trs anos, ou a indstria

japonesa no sobreviveria, pois o trabalhador americano produzia nove vezes mais que o japons, devido ao mtodo de produo em massa, porm essa filosofia no era aplicvel no Japo, devido s demandas pequenas e os altos tempos de setup.

O objetivo do Sistema Toyota de Produo, elevar os lucros por meio do corte de custos, o que elimina estoques e mo-de-obra excessiva. Para atingir estas redues de custos, a empresa deve livrar-se de vrios tipos de perda no atual sistema de produo e fazer com que o sistema responda flexvel e rapidamente s flutuaes de mercado. O ideal do JIT produzir somente o que necessrio. Os japoneses desenvolveram o assim chamado conceito kanban como um meio de baixar o nvel de estoques. Teve sua origem nas operaes da linha de montagem, mas os princpios podem ser estendidos por toda a cadeia de suprimentos e para todos os tipos de operaes. O nome kanban significa na lngua japonesa um tipo de carto usado nos sistemas antigos, para dar sinal a um ponto de fornecimento que deveria liberar certa quantidade de material. O kanban um sistema de puxar acionado pela demanda, atingindo o ponto mais inicial da cadeia. Na produo, a finalidade seria produzir somente a quantidade necessria para a demanda imediata, desta forma eliminando desperdcios e custos com estoques. A implementao do balanceamento da produo requer uma reduo do tempo de atravessamento de produo (lead time). Muitos tipos diferentes de peas devem ser manufaturados diariamente em uma seqncia rpida, esta requer pequenos lotes e transporte correspondente gil. No entanto, uma fbrica no pode executar a produo em pequenos lotes se, no consegue reduzir os tempos de troca de ferramentas, nem pode atingir a produo com fluxo de peas unitrias sem que cada operador se torne multifuncional. As atividades kaizen, refinam operaes e tratam instantaneamente as anormalidades para elevar o moral no local de trabalho e melhorar os processos nos quais elas ocorrem.

1.4 Benchmarking Os Japoneses tm uma palavra chamada dantotsu que significa lutar para tornar-se o "melhor do melhor", com base num processo de alto aprimoramento que consiste em procurar, encontrar e superar os pontos fortes dos concorrentes. Esse conceito enraizou-se numa nova abordagem de planejamento estratgico. Durante a ltima dcada, ele tem produzido resultados impressionantes em companhias como a Xerox, a Ford e a IBM e conhecido como Benchmarking. Benchmarking um processo contnuo de comparao dos produtos, servios e prticas empresarias entre os mais fortes concorrentes ou empresas reconhecidas como lderes. um processo de pesquisa que permite realizar comparaes de processos e prticas "companhia-a-companhia" para

identificar o melhor do melhor e alcanar um nvel de superioridade ou vantagem competitiva. Benchmarking ... um processo contnuo Benchmarking no ... um evento isolado investigao que fornece

uma investigao que fornece informaes uma valiosas um processo de aprendizado com outros

respostas simples e "receitas" cpia, imitao

um trabalho intensivo, consumidor de rpido e fcil tempo, que requer disciplina uma ferramenta e vivel aplicvel a a qualquer mais um modismo da

organizao processo

qualquer administrao

Benchmarking surgiu como uma necessidade de informaes e desejo de aprender depressa, como corrigir um problema empresarial. A competitividade mundial aumentou, acentuadamente nas ltimas dcadas, obrigando as empresas um contnuo aprimoramento de seus processos, produtos e servios, visando oferecer alta qualidade com baixo custo e assumir uma posio de liderana no mercado onde atua. Na maioria das vezes o

aprimoramento exigido, sobretudo pelos clientes dos processos, produtos e servios, ultrapassa a capacidade das pessoas envolvidas, por estarem elas presas aos seus prprios paradigmas. Na aplicao do Benchmarking, como todo o processo, preciso respeitar e seguir algumas regras e procedimentos para que os objetivos sejam alcanados e exista uma constante melhoria do mesmo. Neste processo existe um controle constante desde sua implantao (plano do processo) at a sua implementao (ao do processo). A empresa interessada em implantar benchmarking deve analisar os seguintes fatores: ramo, objetivo, amplitude, diferenas organizacionais e custos, antes da definio ou aplicao do melhor mtodo, pois cada empresa

individualmente tem as suas necessidades que devem ser avaliadas antecipadamente aplicao do processo. Outra vantagem do benchmarking a mudana da maneira de uma organizao pensar sobre a necessidade para melhoria. Benchmarking fornece um senso de urgncia para melhoria, indicando nveis de desempenho atingidos previamente num processo de parceiro do estudo. Um senso de competitividade surge medida que, uma equipe, reconhece oportunidades de melhorias alm de suas observaes diretas, e os membros da equipe tornamse motivados a se empenhar por excelncia, inovao e aplicao de pensamento inovador a fim de conseguir sua prpria melhoria de processo. necessrio que as organizaes que buscam o benchmarking como uma ferramenta de melhoria, assumam uma postura de "organizao que deseja aprender com os outros" para que possa justificar o esforo investido no processo, pois essa busca das melhores prticas um trabalho intensivo, consumidor de tempo e que requer disciplina. Portanto,benchmarking uma escola onde se aprende aprender. Saber fazer e adaptar benchmarking no processo da organizao pode nos permitir vislumbrar oportunidades e tambm ameaas competitivas,

constituindo um atalho seguro para a excelncia, com a utilizao de todo um trabalho intelectual acumulado por outras organizaes evitando os erros armadilhas do caminho. Mais do que uma palavra mgica, o benchmarking um conceito que est alterando consideravelmente o enfoque da administrao, onde o mesmo

composto de atributos que determinaro o sucesso ou ainda a sobrevivncia das empresas.

1.5 Normas ISO A sigla ISO no provm da abreviatura de International Organization For Stantandardization, mas do grego Isos, que significa igualdade e uniformidade. O Certificado ISO no significa excelncia, mas a implantao de um sistema de garantia da qualidade. A International Organization For Stantandardization (ISO) uma organizao mundial que define e organiza padres internacionais. Esses padres so definidos por delegaes nacionais de especialistas do ramo, governo e outras organizaes relevantes. Os padres ISO so acordos documentados contendo especificaes tcnicas e outros critrios precisos para serem usados constantemente como regras, guias, ou definies de caractersticas, para assegurar que materiais, produtos, processos e servios estejam de acordo com os seus propsitos. Como exemplo, podemos citar que os cartes de crditos, telefone e cartes de banco (que se tornaram comuns), so derivados de uma norma ISO internacional.

1.5.1 ISO 9000 O grupo de normas ISO 9000 representa um consenso internacional sobre boas prticas de gesto de qualidade . composto de normas e diretrizes relativas aos sistemas de gesto da qualidade e padres relacionados apoio. ISO 9001:2008 a norma que fornece um conjunto de requisitos padronizados para um sistema de gesto da qualidade , independentemente do que a organizao do usurio faz, seu tamanho, ou se no setor privado ou pblico. o nico padro na famlia contra a qual as organizaes podem ser certificados - embora a certificao no um requisito obrigatrio da norma. As outras normas da famlia cobrem aspectos especficos, como fundamentos e vocabulrio, melhorias de desempenho, documentao, treinamento e aspectos financeiros e econmicos.

Por que uma organizao deve implementar a ISO 9001:2008 Sem clientes satisfeitos, uma organizao est em perigo! Para manter os clientes satisfeitos, a organizao precisa para satisfazer as suas

necessidades. A norma ISO 9001:2008 fornece um quadro experimentado e testado para a tomada de uma abordagem sistemtica para gerenciar os processos da organizao para que eles sempre acabam produto que satisfaa as expectativas dos clientes. Como a ISO 9001:2008 modelo funciona Os requisitos para um sistema de qualidade foram padronizados -, mas muitas organizaes gosto de pensar-se como nico. Ento, como ISO 9001:2008 permitir adiversidade , digamos, por um lado, um "Sr. e Sra." empresa, e por outro, a uma empresa multinacional com componentes de servio, ou de utilidade pblica, ou uma administrao? A resposta que a ISO 9001:2008 estabelece que os requisitos do seu sistema de qualidade deve atender, mas no ditar como devem ser cumpridos em qualquer organizao particular. Isso deixa grande espao e flexibilidade para a implementao em diferentes sectores de actividade e culturas empresariais, bem como em diferentes culturas nacionais. Verificar se ele funciona 1. A norma exige que a prpria organizao para auditar o seu sistema de qualidade ISO 9001:2008 baseada para verificar se ele est a gerir os seus processos de forma eficaz - ou, dito de outra forma, para verificar se est totalmente no controle de suas atividades. 2. Alm disso, a organizao pode convidar seus clientes para auditar o sistema de qualidade, a fim de dar-lhes confiana que a organizao capaz de fornecer produtos ou servios que atendam suas

necessidades. 3. Por ltimo, a organizao pode contratar os servios de um organismo independente de certificao de qualidade do sistema para obter um certificado ISO 9001:2008 de conformidade. Esta ltima opo revelouse extremamente popular no mercado local por causa da credibilidade de uma avaliao independente. A organizao pode, assim, evitar mltiplas auditorias por seus clientes, ou reduzir a freqncia ou durao das auditorias do cliente. O certificado tambm

pode servir como uma referncia de negcios entre a organizao e potenciais clientes, especialmente quando o fornecedor eo cliente novo para o outro, ou at removidos geograficamente, como em um contexto de exportao.

1.5.2 ISO 14000 Esta seo descreve de forma concisa as caractersticas essenciais da famlia ISO 14000. A famlia ISO 14000 aborda vrios aspectos da gesto ambiental. Os primeiros dois padres, ISO 14001:2004 e ISO 14004:2004 lidam com sistemas de gesto ambiental (SGA). ISO 14001:2004 fornece os requisitos para um SGA e ISO 14004:2004 d gerais EMS diretrizes . As outras normas e diretrizes da famlia de endereos de aspectos ambientais, incluindo: rotulagem, avaliao de desempenho, anlise de ciclo de vida, comunicao e auditoria. Um ISO 14001:2004 baseada EMS Uma reunio EMS os requisitos da ISO 14001:2004 uma ferramenta de gesto que permite uma organizao de qualquer tamanho ou tipo de:

identificar e controlar o impacto ambiental das suas actividades, produtos ou servios, e

melhorar continuamente seu desempenho ambiental, e implementar uma abordagem sistemtica para a fixao de objectivos e metas ambientais, para a realizao destes e de demonstrar que eles foram alcanados.

Como ele funciona ISO 14001:2004 no especifica nveis de desempenho ambiental. Se especificado nveis de desempenho ambiental, eles teriam que ser especfico para cada atividade empresarial e isso exigiria um padro EMS especfica para cada negcio. Essa no a inteno. ISO tem muitas outras normas que tratam de questes ambientais especficas. A inteno da ISO 14001:2004 fornecer um quadro para uma abordagem holstica, estratgica para a organizao de polticas ambientais, planos e aes.

ISO 14001:2004 fornece os requisitos genricos para um sistema de gesto ambiental. A filosofia subjacente que qualquer que seja a atividade da organizao, os requisitos de um SGA eficaz so os mesmos. Isto tem o efeito de estabelecer uma referncia comum para a comunicao sobre questes de gesto ambiental entre as organizaes e seus clientes, reguladores, as entidades pblicas e outros. Porque ISO 14001:2004 no estabelece nveis de desempenho ambiental, o padro pode ser implementado por uma grande variedade de organizaes , independentemente do seu nvel atual de maturidade ambiental. No entanto, umcompromisso com a conformidade com a legislao e regulamentao ambiental aplicvel necessrio, juntamente com um compromisso de melhoria contnua - para que o SGA fornece o quadro. As normas do EMS ISO 14004:2004 fornece orientaes sobre os elementos de um sistema de gesto ambiental e sua implementao, e discute questes principais envolvidas. ISO 14001:2004 especifica os requisitos para tal um sistema de gesto ambiental .Cumprindo esses requisitos exige evidncias objetivas que podem ser auditadas para demonstrar que o sistema de gesto ambiental est operando eficazmente em conformidade com a norma. O que pode ser alcanado ISO 14001:2004 uma ferramenta que pode ser utilizada para satisfazer os objectivos internos :

fornecer garantia para a gesto que est no controle dos processos organizacionais e atividades que tenham impacto sobre o meio ambiente

assegurar os empregados que esto trabalhando para uma organizao ambientalmente responsvel.

ISO 14001:2004 tambm pode ser usado para satisfazer objectivos externos :

oferecer garantias sobre questes ambientais para as partes interessadas externas , tais como clientes, a comunidade e as agncias reguladoras

cumprimento das normas ambientais

apoiar a organizao reivindicaes e de comunicao sobre suas prprias polticas ambientais, planos e aes

fornece um quadro para demonstrar a conformidade atravs de declaraes de conformidade dos fornecedores, avaliao de conformidade por uma das partes interessadas externas - como um cliente de negcios - e para a certificao de conformidade por um organismo de certificao independente.

1.5.3 ISO 18000OHSAS 18001 A srie OHSAS 18001, cuja sigla significa Occupational Health and Safety Assessment Series, foi oficialmente publicada pela BSI British Standards Institution e entrou em vigor no dia 15/4/99. Esta norma foi criada com o objetivo de ajudar as organizaes a formularem melhores prticas com o principal objetivo de proteger e assegurar com que seus trabalhadores tenham um ambiente de trabalho saudvel e seguro. Atravs de uma poltica de sade e segurana so determinados os riscos e exigncias de sade ocupacional, objetivos e meios de reduzi-los, criao de metas e objetivos especficos sobre este assunto, bem como monitoramento e aperfeioamento constante deste sistema. A OHSAS 18001:2007 substitui a OHSAS 18001:1999, e possui

compatibilidade com as normas das sries ISO 9000 e ISO 14000. A OHSAS 18001 no define se um processo mais ariscado ou no para a sade de um trabalhador, mas uma forma de garantir e demonstrar que a organizao est disposta a preservar a sade e segurana dos seus funcionrios, gerando um clima de trabalho mais saudvel e confortvel, onde provavelmente haver ganho de produtividade e reduo de acidentes e incidentes de trabalho. Aps a implantao da OHSAS 18001:2007 possvel contratar uma certificadora que emitir um certificado garantindo que o sistema de gesto est de acordo com os requisitos exigidos.

1.5.4 ISO 26000

ISO 26000 uma norma internacional ISO orientao padro que d para SR. utilizado por organizaes de todos os tipos, tanto no sector pblico e privado, nos pases desenvolvidos e em desenvolvimento, bem como nas economias em transio. Ela ir ajud-los em seus esforos para funcionar da maneira socialmente responsvel que a sociedade exige cada vez mais. ISO 26000 contm orientao voluntria, e no os requisitos e, portanto, no para ser usado como um padro de certificao, como ISO 9001:2008 e ISO 14001:2004. Por que importante a ISO 26000? De negcio sustentvel para as organizaes no significa apenas oferecer produtos e servios que satisfaam o cliente e faz-lo sem prejudicar o meio ambiente, mas tambm atuando de forma socialmente responsvel. A presso para faz-lo vem de clientes, consumidores, governos, associaes e pblico em geral. Ao mesmo tempo, de longo alcance, lderes

organizacionais reconhecem que o sucesso duradouro deve ser construda sobre prticas de negcios credveis e preveno de atividades como contabilidade fraudulenta ea explorao do trabalho. Por um lado, tem havido um nmero de declaraes de alto nvel de princpio relacionada com SR e, por outro lado, existem muitos programas de SR individuais e iniciativas. O desafio como colocar os princpios em prtica e como implement-SR forma eficaz e eficiente quando at mesmo a compreenso do que "responsabilidade social" meios podem variar de um programa para outro. Alm disso, as iniciativas anteriores tendem a se concentrar em "responsabilidade social", enquanto que a ISO 26000 fornecer orientaes SR no s para as organizaes empresariais, mas tambm para organizaes do setor pblico de todos os tipos. Conhecimento ISO no desenvolvimento de acordos internacionais

harmonizadas com base nos nveis duplos de consenso - entre as principais categorias de partes interessadas, e entre os pases (ISO uma rede dos organismos nacionais de normalizao de 163 pases). ISO 26000 ir destilar um entendimento globalmente relevante do que responsabilidade social eo que as organizaes precisam fazer para operar de uma forma socialmente responsvel.

Como vai ISO 26000 ajudam as organizaes a? ISO 26000 vai ajudar todos os tipos de organizao - independentemente da sua dimenso de atividade ou local - para operar de forma socialmente responsvel, fornecendo orientao sobre:

Conceitos, termos e definies relacionadas responsabilidade social Fundo, tendncias e caractersticas de responsabilidade social Princpios e prticas ligadas responsabilidade social Temas centrais e questes relacionadas responsabilidade social A integrao, implementao e promoo de um comportamento socialmente responsvel por toda a organizao e, atravs das suas polticas e prticas, dentro de sua esfera de influncia

Identificao e engajamento com partes interessadas Compromissos comunicantes, desempenho e outras informaes relacionadas responsabilidade social.

O que a ISO 26000 contm? O contedo da ISO 26000 est estruturado da seguinte forma:

Prefcio Introduo 1 Escopo 2 Termos e definies 3 Entendimento responsabilidade social 4 Princpios de responsabilidade social 5 interessados reconhecimento da responsabilidade social e

engajamento

6 Diretrizes sobre a+ssuntos essenciais da responsabilidade social 7 Orientao sobre a integrao da responsabilidade social em toda uma organizao

Anexo A - Exemplos de iniciativas voluntrias e ferramentas de responsabilidade social

Anexo B - termos abreviados Bibliografia

As orientaes fornecidas nestas sees pretende ser clara e compreensvel at mesmo para no especialistas -, bem como objetiva e aplicvel a todos os

tipos de organizao, incluindo grandes empresas e as pequenas e mdias empresas, administraes pblicas e organizaes governamentais. Como a ISO 26000 se relacionam com um bom trabalho existente? A orientao na ISO 26000 baseia-se em melhores prticas desenvolvidas pelos actuais iniciativas do sector pblico e privado SR. consistente com e complementa declaraes e convenes das Naes Unidas e seus constituintes, nomeadamente a Organizao Internacional do Trabalho (OIT), com quem ISO estabeleceu um Memorando de Entendimento (MoU) para garantir a coerncia com as normas da OIT de trabalho. ISO tambm assinou memorandos de entendimento com o Gabinete Compacto Global das Naes Unidas (UNGCO) e com a Organizao para a Cooperao e Desenvolvimento Econmico (OCDE) para reforar a sua cooperao no desenvolvimento da ISO 26000. Como a ISO 26000 iniciativa surgiu? A necessidade de ISO para trabalhar em um padro SR foi identificado pela primeira vez em 2001 pela ISO / COPOLCO, Comisso Poltica do Consumidor. Em 2003, o multi-stakeholder Grupo Ad Hoc sobre ISO SR que havia sido institudo pelo Conselho da ISO Gesto Tcnica (TMB) completou um amplo panorama das iniciativas de RS e questes em todo o mundo. Em 2004, a ISO realizou um estudo internacional, conferncia multi-stakeholder sobre se ela deve ou no iniciar os trabalhos SR. A recomendao positiva desta conferncia levou criao no final de 2004 do Grupo de Trabalho ISO de Responsabilidade Social (ISO / WG SR) para desenvolver o futuro padro ISO 26000. O que a ISO 26000 alcanar? ISO 26000 ir integrar experincia internacional em responsabilidade social - o que significa, que emite uma organizao precisa enfrentar para funcionar de uma forma socialmente responsvel, e quais as melhores prticas na implementao SR. ISO 26000 ser uma ferramenta poderosa SR para ajudar as organizaes a passar de boas intenes para boas aes. Quem desenvolveu a ISO 26000? Os membros do SR ISO / WG foi o maior e mais amplamente com base em termos de representao das partes interessadas de um nico grupo formado para desenvolver uma norma ISO.

Seis grupos de atores principais foram representados: indstria, governo, trabalho, os consumidores: as organizaes no-governamentais; servio, suporte, pesquisa e outros, bem como um equilbrio geogrfico e de gnero dos participantes. Sob a liderana conjunta dos membros do ISO para o Brasil (ABNT) e Sucia (SIS), foi feito por peritos de membros da ISO (organismos nacionais de normalizao ONN) e de organizaes de ligao (associaes

representativas de empresas, consumidores ou de trabalho, ou inter- governamentais ou organizaes no-governamentais). A associao foi limitado a um mximo de seis peritos por NSB e dois peritos por organizao de ligao. Em julho de 2010, o SR ISO / WG tinha 450 especialistas participantes e observadores 210 de 99 pases membros da ISO e 42 organizaes de ligao. Participao

Os pases participantes Pases observadores Organizaes de ligao Ligaes internas ISO

Onde posso encontrar mais informaes? Alm da informao nesta seo, que deve ser actualizado regularmente, material de fundo sobre a ISO 26000 e ISO do Grupo de Trabalho sobre Responsabilidade Social pode ser acessado em www.iso.org / sr_archives . Este material inclui documentos com o pano de fundo SR da ISO iniciativa, boletins sobre o andamento do trabalho, a estrutura do WG SR, um folheto em vrios idiomas sobre como participar no desenvolvimento da ISO 26000, perodo de desenvolvimento, contatos e outras informaes . Os documentos de trabalho do GT pode ser acessado em: www.iso.org / wgsr .

1.6 Processo de Reengenharia Entre os paradigmas organizacionais est incluida a Reengenharia de Processos em uma determinada empresa, para que esta se torne competitiva, utilizando seus mtodos de execuo de tarefas, criandos novos meios de comercializao para que assim exista uma maior eficincia organizacional e

satisfao dos clientes dessas empresas. Na Reengenharia de Processos, a empresa tem que analisar um mtodo de trabalho observando os resultados desse processo e avaliando o desempenho final. Reengenharia o ato de repensar e reprojetar de forma radical os processos de uma empresa para obter grandes progressos em indicadores crticos de desempenho como custos, qualidade, servios e agilidade.