Manual Lideranca

Liderana da Empresa
Manual N 11
Curso de Microcrdito Financiado por
Parceria com Millennium BCP Produo da
FICHA TCNICA
Origem
Este manual faz parte de uma srie de manuais concebidos em 2006 para preparar empresrios que trabalham com apoio a Microcrdito. Esta coleco orientada pela UNIAUDAX, e pela FORMEDIA. Liderou os trabalhos Eduardo Cruz
Orientao da coleco
UNIAUDAX
AUDAX Empreendedorismo e Empresas Familiares Criado em Julho de 2005 pelos Associados Fundadores INDEG/ISCTE e ICAT/FCUL, o AUDAX teve a sua origem na Ps-graduao Empreendedorismo e Criao de Empresas, actualmente na sua 5 Edio, e tem como misso estudar e promover o esprito empreendedor e intervir junto de potenciais empreendedores e empresrios de organizaes de natureza familiar. As principais actividades do Centro abrangem reas como a investigao, consultoria, eventos, publicaes, formao e promoo e acompanhamento de veculos de investimento, como o caso do fundo de capital de risco FIQ Universitas. http://www.audax.iscte.pt
FORMEDIA
FORMEDIA Instituto Europeu de Formao de Empresrios e Gestores, uma empresa de formao de executivos, especializada em e-Learning, especialmente vocacionada para o mundo de lngua portuguesa, com os melhores programas internacionais. Tem actividades regulares em Portugal, Angola, Cabo Verde e Moambique, em regime presencial e a distncia, Online, com recurso Internet e Multimdia. Em 2006 iniciou tambm actividades no Brasil. Funciona com parceiros de elevada qualidade, oriundos dos diversos continentes. Criada em 1988, a FORMEDIA definiu a sua misso como um centro de desenvolvimento de gesto, que visa implementar o esprito empresarial nos pases de lngua portuguesa, utilizando de forma inovadora as mais modernas tecnologias.
Propriedade e A propriedade e os direitos de autor so cedidos Fundao Calouste direitos de autor Gulbenkian. Autoria
A autoria do manual de Dr. Oliver Rhrich.
ndice
Introduo .................................................................................................................................. 3 Objectivos de Aprendizagem .................................................................................................. 5 Sntese .................................................................................................................................... 7 Captulo 1 Auto-motivao e Objectivos .............................................................................. 9 Objectivos de Aprendizagem do Captulo ........................................................................... 9 Cenrio ............................................................................................................................. 11 Estratgia .......................................................................................................................... 13 Trabalhar com a Bola de Cristal Antecipao ............................................................. 13 Como criar Objectivos que motivem ............................................................................. 15 Como criar um Sistema de Objectivos? ......................................................................... 19 Ficha de Recomendao para a Aco............................................................................... 23 Soluo para o Cenrio ..................................................................................................... 25 Exerccios para Resolver ................................................................................................... 27 Captulo 2 Gesto de Imprevistos....................................................................................... 29 Objectivos de Aprendizagem do Captulo ......................................................................... 29 Cenrio ............................................................................................................................. 31 Estratgia .......................................................................................................................... 33 Como lidar com imprevistos ......................................................................................... 33 Recomendaes para a Aco ........................................................................................... 41 Soluo para o Cenrio ..................................................................................................... 43 Exerccios para Resolver ................................................................................................... 45 Captulo 3 Gesto de Conflitos .......................................................................................... 47 Objectivos de Aprendizagem do Captulo ......................................................................... 47 Cenrio ............................................................................................................................. 49 Estratgia .......................................................................................................................... 51 A relao entre a comunicao e os conflitos ................................................................ 51 Padres de conflito ........................................................................................................ 54 Estratgias para desintoxicar conflitos........................................................................... 55 Como tornar um conflito numa oportunidade ................................................................ 58 Recomendaes para a Aco ........................................................................................... 61 Soluo para o Cenrio ..................................................................................................... 63 Exerccios para Resolver ................................................................................................... 67 Captulo 4 Gesto da sua Equipa ........................................................................................ 69 Objectivos de Aprendizagem do Captulo ......................................................................... 69 Cenrio ............................................................................................................................. 71 Estratgia .......................................................................................................................... 73 Como definir tarefas ..................................................................................................... 73 Como comunicar tarefas................................................................................................ 76 Como dar feedback ....................................................................................................... 77 Recomendaes para a Aco ........................................................................................... 81 Soluo para o Cenrio ..................................................................................................... 83 Exerccios para Resolver ................................................................................................... 85 BIBLIOGRAFIA .................................................................................................................. 87
Liderana da Empresa
Curso de Microcrdito Fundao Calouste Gulbenkian / Millennium BCP
2006
Liderana da Empresa
Introduo
Era uma vez uma corrida de sapinhos. Eles tinham que subir a uma grande torre, e atrs havia uma multido que vibrava com eles. Comeou a competio e a multido dizia: "No vo conseguir! No vo conseguir!". E os sapinhos iam desistindo um por um. excepo de um, que indiferente, continuava a subir. E a multido continuava a clamar: "Vocs no vo conseguir." E os sapinhos iam desistindo um por um, menos um que continuava tranquilo. No final da competio, todos desistiram menos aquele. Todos ficaram curiosos para saber o que tinha acontecido. Quando foram perguntar ao sapinho como ele tinha conseguido, descobriram que ele era surdo.
Criar um negcio como o desafio de subir a uma grande torre. No seu caminho encontrar muitas pessoas que lhe vo dizer que no vai conseguir o seu sonho, ou que o seu sonho na verdade no faz nenhum sentido! A mensagem principal deste manual : Confie em si! Confie que tudo o que realmente quer atingir, o pode atingir!
Para o ajudar, neste manual sero proporcionadas algumas ferramentas e impulsos para o orientar no seu caminho.
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Objectivos de Aprendizagem
No final do estudo deste manual, o empreendedor dever saber:
1. Antecipar desafios; 2. Motivar-se a si prprio usando objectivos; 3. Lidar com imprevistos no dia-a-dia; 4. Gerir conflitos; 5. Dividir as tarefas e comunic-las aos elementos da equipa; 6. Dar feedback aos seus empregados;
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Sntese
O manual est dividido em 4 captulos sobre temas como a auto motivao, imprevistos, gesto de conflitos e, por fim, de pessoas.
Assim, o primeiro captulo tratar do seu motor pessoal a auto-motivao. Mas o que ? Pergunte a si mesmo quando estiver motivado! Muitos vo dizer que ficam motivados quando tm uma viso clara de onde querem ir e do que vai acontecer. Por essa razo, neste captulo ir aprender tcnicas para antecipar o que precisa e o que tem de atingir no futuro para que o seu negcio funcione. Desenvolver objectivos que o motivem e aprender a geri-los para que no perca o controlo do seu motor. O segundo captulo refere-se a imprevistos. Planificar e definir objectivos ajudam, mas no garantem que se saiba lidar com eles. Assim, neste captulo, vai ser explicado o que pode fazer para lidar com o seu estado mental e emocional dentro de uma situao imprevista.
O terceiro captulo falar de conflitos. A nossa vida est cheia de pequenos e grandes conflitos. Algumas pessoas evitam-nos, outras atraem-nos e existem ainda outras que os provocam porque, simplesmente, gostam mesmo deles. Neste captulo vai ser demonstrado como a nossa comunicao pode ser causadora de conflitos. Aprender a estar mais atento s diferentes maneiras de perceber a mesma mensagem e s diferentes formas de reagir em situaes de conflito. Sero sugeridas algumas estratgias para desintoxicar um conflito e procedimentos para tornar uma situao conflituosa numa oportunidade.
Por fim, no ltimo captulo, 4, abordamos o tema da gesto de equipa. Normalmente as equipas dos micro-empreendedores no so muito grandes. No entanto, bastam duas pessoas para comear uma equipa. O problema da maioria dos micro empreendedores terem dificuldade em delegar. Em consequncia, acabam, muitas vezes, por fazer tudo eles prprios, o que pode causar-lhes um imenso stress, com consequncias imprevisveis. Neste captulo vai aprender como definir tarefas e a comunic-las aos seus empregados. O captulo terminar com algumas das formas que pode utilizar para dar um feedback adequado. Curso de Microcrdito Fundao Calouste Gulbenkian / Millennium BCP 2006
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Procurou-se que a abordagem ao manual fosse feita da forma mais prtica possvel. As ferramentas que proporciona foram adaptadas para as necessidades dos micro-empreendedores. Esperamos que os impulsos aqui descritos possam orient-lo na sua subida pessoal para a torre. Uma coisa clara para ns Vocs vo conseguir!.
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Captulo 1 Auto-motivao e Objectivos Objectivos de Aprendizagem do Captulo
No final deste captulo o empresrio dever saber:
Antecipar desafios; Desenvolver objectivos que o motivem a ele prprio; Criar sistemas de objectivos;
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Cenrio
o primeiro dia de Janeiro. Maria Joo Cardoso, 35 anos, micro-empreendedora e dona de um infantrio est a falar com o seu amigo Jos Maldez, um amigo e consultor de empresas.
Maria Joo: Jos, estou um pouco preocupada. Tenho muitas ideias para o meu infantrio, mas no sei por onde comear. Jos: Conta! Quais so essas ideias? Maria Joo: Gostava de acrescentar mais valor minha oferta, ou seja, queria desenvolver novos servios para oferecer aos meus clientes. Outra ideia que tenho, era a de abrir um segundo infantrio perto de minha casa. Tenho uma amiga, a Gabriela, que me podia ajudar. Jos: Bom Maria Joo: Espera! Faltam mais coisas! Acho que ser igualmente importante estabelecer uma melhor comunicao com os meus clientes e sinto tambm a falta de fazer mais publicidade. Mas para tudo isto no tenho nem tempo, nem muita experincia. Jos: Fantstico! Tens muitas ideias. Gosto da tua forma de antecipar os desafios. Parece-me que s bastante pr-activa em relao ao teu negcio. Agora, conta-me, at quando queres conseguir tudo isto? Maria Joo: Para ontem, claro. Jos: Agora a srio. Tens um plano, no qual defines a meta e o dia em que a queres cumprir? Maria Joo: Escrito? No, no tenho nada. Talvez possas ajudar-me com essa tarefa? Jos: Claro que posso ajudar-te! Mas s tu que tens de pensar at quando queres cumprir as tuas metas. Faz uma lista com as diferentes datas e, depois desenvolveremos metas motivadoras e um apropriado sistema de objectivos. Maria Joo: Soa-me muito bem! Combinado!
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Aqui est a lista da Maria Joo: Acrescentar novos servios ao infantrio Abrir um segundo infantrio Estabelecer uma melhor comunicao com os clientes Fazer publicidade No prazo de 3 meses At ao final do ano No prazo de 5 meses No prazo de 8 semanas
Tarefas: 1. Formule 4 objectivos, de forma motivadora, baseados nas ideias de Maria Joo. 2. a) Crie um sistema de objectivos para a Maria Joo, diferenciando os objectivos a curto, mdio e longo prazo. b) Dentro do sistema de objectivos, desenvolva igualmente um primeiro passo que a Maria Joo poderia dar em cada um dos seus objectivos.
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Estratgia
Este captulo trata do seu motor pessoal a auto-motivao. Mas o que ? Pergunte a si mesmo quando estiver motivado! Muitos vo dizer que ficam motivados quando tm uma viso clara de para onde querem ir e do que vai acontecer. Por essa razo, neste captulo, ir aprender tcnicas para antecipar o que precisam e o que tem de atingir no futuro para que o seu negcio funcione. A seguir, desenvolveremos objectivos que motivem. Por fim, explicamos como gerir os objectivos para no perder o controlo do seu motor.
Trabalhar com a Bola de Cristal Antecipao

Infelizmente, ainda no existe uma bola de cristal que lhe permita saber o que vai acontecer nos prximos meses com o seu negcio. Por essa razo ser muitas vezes confrontado com imprevistos (ver tambm no segundo capitulo: como reagir a imprevistos). Mesmo assim, h uma quantidade de coisas que podemos antecipar:
Quais so as situaes criticas que podero surgir nas prximas

semanas?
Quais os clientes de cobrana duvidosa? etc.

Reflexo: Reflicta sobre as prximas 8 semanas e faa uma lista de 3 situaes crticas que podero surgir.
No sabe o que vai acontecer? Precisa de ajuda para antecipar? Seguem duas ferramentas teis.
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Fazer entrevistas a peritos da sua rea. Porqu fazer isto? Muitas vezes, os micro empreendedores ainda no tm experincia suficiente na sua rea e, por isso, cometem erros que muitos outros na mesma situao j cometeram. Portanto, a questo passa por falar com os peritos. Se dono de uma galeria de arte, procure o contacto com outras galerias, se tem um restaurante fale com o dono de um restaurante parecido com o seu, se abriu um mini-mercado, procure outro. As pessoas normalmente esto abertas para ajudar (se no abrir o seu negcio em frente do negcio deles, claro). Como identificar essas pessoas? Pergunte a amigos se conhecem algum na sua rea, procure nas pginas amarelas ou na Internet, no seu bairro, etc. Como fazer a entrevista? Explique a sua situao e depois pergunte o que importante para si. Exemplo de algumas perguntas: Quais foram os problemas / obstculos que surgiram no inicio dos seus negcios? Quais foram as maiores frustraes que eles tiveram? Quais so as estratgias criativas que eles tm para angariar novos clientes? Como seria a estratgia deles se....? (relate um problema actual que tenha) Que outros conselhos lhe poderiam dar?
Na maioria das vezes, eles vo falar, falar e falar! Aproveite os seus comentrios. Pergunte tambm se pode tornar a contact-los no caso de existirem mais dvidas. Assim, estabelecer uma ligao com essa pessoa por mais tempo.
Crie uma equipa de sucesso com outros micro-empreendedores. A ideia a seguinte: crie uma equipa de pessoas que esto na mesma situao que voc. Junte um ou dois outros micro empreendedores para discutirem, uma vez por ms, sobre assuntos actuais, trocar ideias, antecipar futuros desafios e desenvolver potenciais solues. Porqu fazer isto? Em muitas ocasies os micro empreendedores trabalham sozinhos. No tm ningum com quem possam trocar ideias e falar sobre os obstculos actuais e futuros. Em alguns casos, nem com a sua prpria famlia podem falar, porque est contra o seu projecto. A equipa de sucesso auxilia e traz segurana para si e para os outros. um ponto de contacto em situaes crticas.
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Como posso fazer para criar essa equipa? Quando procurar outros micro-empreendedores no tem que procurar especificamente um da sua rea (mas tambm pode ser). Na maior parte das vezes, os obstculos iniciais em vrios campos so parecidos. Se no conhece ningum pode sempre ligar para o seu gestor de projecto da Millennium bcp microcrdito para identificar algum. Com certeza que o podem ajudar. Como organizamos a equipa? Uma vez conhecidos os elementos, uma forma de manter contacto marcar uma reunio todos os meses (pode ser no apartamento de algum ou num restaurante, por exemplo). Algum deve desempenhar o papel de moderador para que a reunio seja mais eficiente. Discutam os temas actuais, problemas que possam surgir e elaborem solues em conjunto.
Como criar Objectivos que motivem

Com certeza que antecipou agora alguns novos temas para abordar. Pode tambm ter j definido algumas metas. Talvez no use a palavra meta, talvez s imagine mentalmente o que quer conseguir. Talvez use a palavra sonho em vez de meta. Seja como for, metas so o corao da motivao. Sem objectivos uma pessoa como um barco sem leme, balanceando entre as ondas. Por outras palavras: quem no tem um objectivo claro, no pode chegar a lado nenhum. Ou seja, mesmo que uma pessoa coloque objectivos a si mesma, em algumas ocasies estas metas podem estar formulados de uma maneira pouco motivadora e causadora de conflitos entre diferentes metas. O que significa ser bem formulado? Uma meta bem formulada se a pessoa ... ... Souber exactamente o que tem que fazer ... Estiver motivada para cumprir essa meta Para reflectir: Antes de ser dada uma explicao sobre a formulao dos objectivos, por favor, escreva no espao seguinte uma meta que tem para o seu negcio.
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A frmula SMART Uma estratgia prtica para a formulao de metas a frmula SMART. SMART quer dizer: S = Specific = uma meta especifica,... M = Mesurable = ... que pode ser mensurada A = Attainable = ...que pode ser atingida / que realista R = Rewarding = ... que d sentido ao atingir T = Timed = ... que tem uma data fixa Para compreender as diferentes vertentes desta frmula, ser utilizado o seguinte exemplo: Para aumentar o nmero de clientes, at ao dia 15 de Outubro o Manuel e eu vamos contactar por telefone com 30 potenciais clientes para marcar, pelo menos, 5 reunies cada. S ... uma meta especifica Os objectivos devem ser escritos de forma clara e especfica. Assim, depois de ler o objectivo tem que ser claro: a) Quem est envolvido neste objectivo. Exemplo: Eu, O director de vendas, etc. b) Qual realmente a tarefa para cumprir. Exemplo: fazer 40 telefonemas para clientes No nosso exemplo: Para aumentar o nmero de nossos clientes, at o dia 15 de Outubro Manuel e eu (a) vamos contactar por telefone cada um 30 clientes potenciais (b) para marcar ao menos 5 reunies cada. M ...que pode ser mensurada Se uma meta no mensurvel, tambm no controlvel. S quando se sabe com exactido o que se quer atingir, possvel fazer um controlo. A pergunta geral : Como saber se atingiu a meta? Para isso necessrio definir critrios adequados. Pergunte-se: Quanto tem que atingir? ou Qual o nmero que quer atingir?. Exemplos para critrios: nmero de clientes, volume de negcio, nmero de telefonemas para fazer, nmero de cartas para escrever, etc...
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No nosso exemplo: Para aumentar o nmero de clientes, at ao dia 15 de Outubro o Manuel e eu vamos contactar por telefone, cada um, 30 potenciais clientes para marcar pelo menos 5 reunies cada. A ... que pode ser atingido Definir uma meta que nunca ser possvel de atingir causar frustrao! Tente encontrar o nvel de desafio adequado para a sua meta. A meta pode ser desafiante, mas no a um nvel que cause medo. Estudos provam que em tarefas com um nvel de desafio demasiado elevado (3) ou com um nvel de pouco desafio (1) resultam num baixo nvel de motivao por parte das pessoas participantes.
O que ou no desafiante, s voc pode saber. Tente recordar-se de forma realista de experincias passadas. Outra tcnica calcular o tempo que realmente vai precisar para a atingir a meta. Por exemplo, se quiser fazer 30 visitas a clientes na prxima semana, mas se cada visita durar 3 horas (com ida e volta), no total precisar de 90 horas, o que no ser muito realista.
No nosso exemplo: Visitar 30 clientes num perodo de tempo de 2 semanas parece realista. Se fosse dentro de um perodo de 5 meses, no seria muito desafiante. Por outro lado, se fosse dentro de um perodo de 2 dias, seria um verdadeiro desafio o que poderia causar conflitos com outras tarefas a cumprir.
R = ... que d sentido ao atingir As metas tm que ter um sentido! Voc tem que ter vontade de atingir a meta. Qual a sua principal recompensa ao atingir esta meta? Porqu atingir esta meta? Faz sentido para si? Curso de Microcrdito Fundao Calouste Gulbenkian / Millennium BCP 2006
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O exemplo clssico o da pessoa que quer deixar de fumar. Primeiro, o sentido bvio que se quer deixar de fumar porque faz bem sade. A segunda perspectiva, que deixar de fumar constitui igualmente uma poupana econmica (Cada ms que no fumo, fao uma poupana de 40, em doze meses sero 480 . Com este dinheiro farei uma viagem ao Tenerife.) No nosso exemplo: Quando terminarem a tarefa vo ter marcado 5 reunies cada e possivelmente aumentaro o nmero de clientes. T = ... com uma data fixa De todas as vertentes discutidas, a que tem maior importncia a ltima: o objectivo tem que ter um prazo fixo. Pergunte-se: At quando quero atingir a minha meta?. Um prazo fixo causa sempre um pouco de stress. No entanto, o stress nem sempre negativo: como se v no grfico seguinte, um nvel de stress saudvel causa momentos de desempenho dinmicos:
No nosso exemplo: At ao dia 15 de Outubro marca o prazo fixo em que a meta tem que ser atingida. Reflexo: Reformule a sua meta inicial, usando desta vez as 5 vertentes da frmula SMART.
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Como criar um Sistema de Objectivos?

At agora aprendeu estratgias para formular diferentes metas. Para gerir o seu tempo e tambm as suas expectativas importante estruturar as suas metas com diferentes prazos. No final, impossvel fazer tudo ao mesmo tempo. Por essa razo, faz falta um sistema de objectivos que podem ser categorizado nos seguintes prazos:
Objectivos de curto prazo Objectivos de mdio prazo Objectivos de longo prazo
Objectivos para as prximas 6 a 8 semanas Objectivos> 2 e <6 meses Objectivos> 6 meses / objectivos para o prximo ano
Criar um sistema de objectivos ajuda a controlar o desenvolvimento da empresa. No sistema dos objectivos indica-se igualmente: - A Prioridade: Qual a importncia actual deste objectivo em comparao com os outros objectivos? - A % cumprida: Qual a percentagem do objectivo que j foi atingida? - Os prximos passos: Quais os prximos passos que vai dar para atingir o objectivo?
O seguinte esquema exemplifica um sistema de objectivos.
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Reflexo: Tente criar um sistema de objectivos para o seu negcio actual. Use o seguinte formato: Objectivos a longo prazo Prioridade Objectivo % Cumprida Prximos passos
Objectivos a mdio prazo Prioridade Objectivo % Cumprida Prximos passos
Objectivos a curto prazo Prioridade Objectivo % Cumprida Prximos passos
Uma vez estabelecido um sistema de objectivos, faz falta estabelecer prazos para controlar as metas: Objectivos de curto prazo Objectivos de mdio prazo Objectivos de longo prazo Controle as metas de curto prazo a cada dia! Controle as metas de mdio prazo a cada semana! Controle as metas de longo prazo a cada ms!
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O que significa controlar? Pergunte-se: Qual a percentagem da meta que j cumpriu? Tem que fazer mais esforo para conseguir essa meta? Tem que dar uma nova importncia / prioridade a essa meta? Quais os passos seguintes que sero necessrios? Quais so obstculos ou as dificuldades que est a antecipar? Quais seriam os outros recursos que podia usar, ou a quem poderia perguntar, para cumprir a meta no prazo definido? Finalmente, controlar as suas metas serve tambm para fazer o seu balano pessoal. Como empreendedor, de vez em quando, tem que perguntar-se: Quais os desafios que j atingi? De que posso j estar orgulhoso?
Fazer um grfico do desenvolvimento do seu negcio nos ltimos meses pode ajudar a identificar os pontos crticos do passado.
Com o balano ser-lhe- possvel aperceber-se, novamente, que j conseguiu muito na sua vida de empreendedor. importante fazer este resumo para no se esquecer de todos os pontos crticos pelos quais j passou. Ao mesmo tempo, este balano pessoal dar-lhe- muita confiana em si mesmo. E com essa nova confiana j no vai precisar de uma bola de cristal. Curso de Microcrdito Fundao Calouste Gulbenkian / Millennium BCP 2006
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Ficha de Recomendao para a Aco

Aces Estabelea um sistema de objectivos Dicas 1. Faa uma lista de todos os objectivos que tem. 2. Crie uma hierarquia entre os diferentes objectivos usando critrios de curto, mdio e longo prazo. 3. Desenvolva os prximos passos! O que tem que fazer a curto prazo para atingir as suas metas de mdio prazo? Valide as suas metas e assegure-se que so bem formuladas Pergunte-se se as metas que desenvolveu esto bem formuladas: Coloque-se metas dirias So metas especficas? Toda a gente pode entender rapidamente o que tem que fazer para atingir a meta? So mensurveis? definido quanto/que nmero/etc. se tem que atingir para cumprir a meta? So atingveis? Acha que realista cumprir a meta? Cumprir a meta trar prazer? Tm um prazo fixo? definido quando que, exactamente, a meta tem que ser cumprida? Todos os dias, antes de comear a trabalhar, pergunte-se quais so as 3 metas mais importantes que quer conseguir nesse dia. Se no sabe exactamente que metas podiam ser, olhe para as suas metas no sistema de objectivos!
Controle as suas metas
Pergunte-se: Qual a percentagem que j cumpriu? Precisa fazer mais esforo para conseguir essa meta? Que novos passos sero necessrios? 1. Metas a curto prazo: Controle todas as semanas. 2. Metas a mdio prazo: Controle a cada duas semanas as metas de mdio prazo 3. Metas a longo prazo: Controle em cada ms as suas metas a longo prazo.
Festeje quando cumprir metas importantes
Quando tiver cumprido uma meta importante, tenha um tempo para si, e festeje. No tem que ser uma festa grande. Basta apenas dizer a si mesmo: Cumpri. Estou muito orgulhoso de mim.
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Soluo para o Cenrio

Tarefa 1: Hoje o dia 1 de Janeiro; desenvolva 5 a 10 objectivos baseados nos dados! (Sugesto: pode igualmente criar sub-metas para atingir uma meta a longo prazo). Tente formular os objectivos de forma motivadora!
Soluo: A seguinte soluo serve como exemplo. Os objectivos poderiam tambm ser formulados de outra maneira.
Para abrir um segundo infantrio at o dia 31 de Dezembro, vou criar um plano de negcios, em conjunto com a minha amiga Gabriela. Prazo: at 30 de Setembro. Para acrescentar valor aos servios do infantrio, at 31 de Maro, vou criar um documento com pelo menos 10 servios adicionais que podia acrescentar ao meu infantrio. Prazo: at 15 de Maro.
Para estabelecer uma melhor comunicao com os meus clientes at 30 de Abril, vou desenvolver um plano de actividades concretas, baseado num mini-inqurito realizado a 10 dos meus clientes. Prazo: 31 de Maro.
Para fazer publicidade ao meu infantrio at 28 de Fevereiro, vou preparar um miniplano de publicidade, incluindo os meus objectivos, o grupo alvo, etc. at ao dia 31 de Janeiro.
2. Crie um plano de objectivos para a Maria Joo com os objectivos a curto, mdio e longo prazo. Objectivos a longo prazo
Prioridade Baixa Importncia Objectivo Para abrir um segundo infantrio at ao dia 31 de Dezembro, vou criar um plano de negcios, em conjunto com a minha amiga Gabriela. Prazo: at 30 de Outubro. % Cumprida 0% Prximos passos Telefonar Gabriela para marcar uma reunio para o dia 15 de Janeiro. Ler no manual dos micro- empreendedores sobre a desenvolvimento de um plano de negcio. Prazo: 28 de Fevereiro.
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Objectivos a mdio prazo

Prioridade Importante Objectivo Para acrescentar valor aos servios do infantrio at 31 de Maro, vou criar um documento com, pelo menos, 10 servios adicionais que o meu infantrio podia oferecer. Prazo: at ao dia 15 de Maro. % Cumprida 0% Prximos passos Desenvolver a estrutura do documento e primeiras ideias at ao dia 31 de Janeiro. Vou discutir este documento com o Jos para validar as ideias existentes e acrescentar mais ideias at ao dia 15 de Fevereiro. Verso final no dia 15 de Maro!
Importncia mdia
Para estabelecer uma melhor comunicao com os meus clientes, at ao dia 30 de Abril, vou desenvolver um plano de actividades concretas baseado num miniinqurito com 10 dos meus clientes. Prazo: 31 de Maro.
0%
Vou desenvolver um mini-questionrio sobre a comunicao para os meus clientes at 15 de Fevereiro.
Vou fazer uma entrevista com 10 dos meus clientes usando o questionrio at 31 de Maro. Com os resultados do miniinqurito, vou criar at 15 de Abril, um plano de melhoria de comunicao que inclui, pelo menos, 5 actividades.
Objectivos a curto prazo

Prioridade Muito importante Objectivo Para fazer publicidade para o meu infantrio at ao dia 28 de Fevereiro, vou preparar um miniplano de publicidade, incluindo os meus objectivos, o grupo alvo, etc. Prazo: 31 de Janeiro. % Cumprida 0% Prximos passos Vou contactar com, pelo menos, 3 pessoas que conheo que tm experincia na rea de publicidade, at 15 de Janeiro. Vou falar com uma grfica at ao dia 31 de Janeiro para ver as condies. Verso final no dia 31 de Janeiro!
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Exerccios para Resolver

Exerccio 1: Marque com X todos os critrios da frmula SMART que no foram cumpridas no objectivo. Nr. 1 Objectivo Para aumentar o volume de receitas, vou contactar 25 potenciais clientes por telefone para marcar uma reunio at ao dia 15 de Janeiro. 2 3 Vou deixar de fumar agora. Vou desenvolver um plano de marketing para coordenar as minhas actividades de publicidade e relaes pblicas. 4 Para criar uma rede de contactos, vou contactar com 1000 pessoas nas prximas 3 semanas. 5 Dentro de 14 meses quero abrir um novo restaurante no Chiado. 6 At ao final desta semana desenvolverei uma lista com 100 potenciais clientes, os seus dados, com o objectivo de os contactar posteriormente. S M A R T
Exerccio 2: Hoje o dia 1 de Janeiro. Categorize as metas de cima em metas de curto, mdio e longo prazo! Prazo do objectivo Curto prazo Mdio prazo Longo prazo Sem prazo definido Nmero dos objectivos
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Captulo 2 Gesto de Imprevistos
Objectivos de Aprendizagem do Captulo
No final deste captulo o empresrio dever saber...
Como ficar mais calmo em situaes crticas; Como ir directamente para a fase de soluo; Como abordar desafios.
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Cenrio
Paulo Costa, 34 anos, micro-empreendedor, arrancou h 6 meses com o seu bar na Alameda. A princpio, tudo correu bem: as obras terminaram a tempo, o mobilirio acabou por ser mais barato do que o esperado, e at a resposta dos clientes estava a ser muito positiva. Mas quando tudo corre bem...chegam os imprevistos! Primeiro, um novo bar abriu as portas muito perto do bar do Paulo. Pior ainda: a sua me, que costumava cozinhar pequenas refeies no seu bar, ficou doente, e teve que ficar internada no hospital por vrias semanas. Paulo j no sabia o que fazer. De tal forma que, na primeira semana depois do novo bar abrir, as receitas caram 30%, com a possibilidade de se agravarem ainda mais com o custo de contratar um novo cozinheiro. O Paulo ficou desesperado. Quase no comia por estar constantemente preocupado. No podia deixar de pensar no seu problema e no que ia acontecer. Inclusive durante a noite; j no dormia descansado.
Tarefas: 1. O que pode o Paulo fazer para ficar um pouco mais calmo e ver o desafio com mais distncia? 2. Quais so as estratgias que o Paulo pode desenvolver para abordar o seu desafio?
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Estratgia
Planificar bom e os objectivos do primeiro captulo com certeza vo ajudar. Porm, em muitas ocasies surgem os imprevistos. No manual n 1 sobre O Empresrio e a Liderana da Empresa, j tinha sido discutida uma metodologia para abordar situaes criticas. Neste captulo vai ser explicado o que pode fazer para lidar com o seu estado mental e emocional dentro de uma situao imprevista.
Como lidar com imprevistos

De repente, um telefonema de um cliente: Preciso at amanh..... O pedido surge inesperadamente. De um momento para outro o estado mental do empresrio muda: Como vou conseguir isso? impossvel! Pior ainda: se no conseguir, vou perder este cliente; o meu melhor cliente!. As reaces do corpo no tardam a aparecer: de repente j no tem fome, comea a suar, no consegue dormir noite... Quando foi a sua ltima vez que no dormiu por causa de um imprevisto?
Reflexo: Reflicta sobre uma das situaes imprevistas pela qual passou recentemente. O que aconteceu consigo? E como conseguiu lidar consigo mesmo? O meu caso desafiante...
Prepare-se! Antes de falar sobre como reagir quando surge uma situao imprevista uma dica importante: Prepare-se! O sucesso no gradual! O sucesso faz-se com dois passos frente, um atrs, dois frente, trs atrs. Pode ser que durante vrias semanas tudo corra bem, mas a qualquer momento pode chegar um imprevisto. Esteja atento! A qualquer instante pode surgir um novo desafio. A vida de um empreendedor cheia de mudana!
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Qual o seu tipo de reaco? H pessoas que podem ver uma situao imprevista com muita distncia e decidir com mente fria os prximos passos. Procuram distanciar-se mentalmente da situao a fim de examinar os prs e contras de maneira objectiva. E depois existem outros que se colocam mentalmente na situao, procurando identificar-se com os demais e tomar decises baseados nos seus valores. Reflexo: Se olhar para o seu caso desafiante acima descrito, qual o tipo com que melhor se identifica? (Marque com uma cruz por baixo do tipo correspondente)
Tipo A
Tipo B
Algumas estratgias para ficar mais calmo e estar um pouco mais distante da situao: Respire! Dedique-lhe alguns minutos. Respire com o seguinte ritmo: Inspire 4 segundos. Mantenha a inspirao durante 16 segundos, e expire durante 8 segundos. Faa isso durante alguns minutos. Vai relaxar! Veja a situao como num filme: Feche os olhos. Agora imagine que est no cinema. Est sentado na penltima fila. O filme que est a dar a sua situao actual. Imagine agora todo o filme em preto e branco. Agora faa com que o filme tenha elementos humorsticos (talvez
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o imprevisto seja s uma piada?). Com esta tcnica voc poder distanciar-se um pouco da emoo da situao. Desvalorize a situao reduzindo a importncia que tem: Pergunte-se: Esta situao realmente to crucial?. Faa uma lista de 5 coisas que realmente so mais importantes na sua vida actual! Avalie a probabilidade do pior caso (worst case): Pergunte-se uma vez, qual o pior caso e a real probabilidade de tal acontecer? Crie o seu melhor caso (best case): Imagine-se nos prximos dias, pensando que tudo correr bem. Pergunte-se o que esta situao tem de positivo: Faa uma lista de 5 coisas, porque esta situao na realidade positiva.
Quais so os sentimentos que experimenta em situaes imprevistas? Existem muitas pessoas a quem os imprevistos causam stress ou medo. O exemplo de uma reaco tpica pode ser descrita da seguinte forma: No vou poder fazer isto! primeira reaco de negao: Vou deixar o cliente. Que importa se tenho um cliente menos!. Outra reaco o desespero: Ah! Se perco o cliente, faltar dinheiro no fim do ms.
Aps esta reaco, o que acontece em muitos casos o seguinte: depois de uma noite sem dormir as pessoas levantam-se com um sentimento neutro: Bom, ser assim. Vou aceitar a situao como e tento fazer o meu melhor. Comeam com os primeiros passos e de repente chega a esperana: Parece-me que vou conseguir! depois o optimismo e o entusiasmo at surgir uma nova situao. Este padro claramente muito simplificado. Mas com certeza que, em algumas vezes da sua vida, passou exactamente por estes elementos. O lado negativo que na primeira fase se perdeu muita energia que, na realidade, ser necessria para realmente resolver o problema. Curso de Microcrdito Fundao Calouste Gulbenkian / Millennium BCP 2006
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Questione-se sobre o tempo que est a passar em cada fase. Qual a percentagem do seu tempo que dedica a pensar no problema, e qual a percentagem em que est a pensar na soluo? Muitas pessoas passam o dia a pensar no problema (90% do seu tempo) para depois tomar algumas medidas (10% do seu tempo) e desenvolver solues. Reflexo: Quando pensa na situao que descreveu mais acima qual a percentagem de tempo que dedicou ao problema, e quanto desse tempo utilizou para pensar na soluo? Percentagem utilizada a pensar no problema
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Percentagem utilizada a pensar na soluo
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Algumas estratgias para entrar directamente para a fase da soluo: Matar o bicho enquanto ainda pequeno Quando surge um problema e voc entra no crculo acima descrito, pare um momento: Hoje s vou passar exactamente 10 minutos na fase de preocupao. Depois vou directamente passar para a fase de soluo.. Pegue num papel e escreva durante 10 minutos os pontos mais importantes do problema. Depois escreva num papel os 3 primeiros passos que pode dar para solucionar o desafio. Passeio para a soluo Quando estamos de p, a nossa mente funciona melhor. No momento em que um problema surgir, dedique 30 minutos e d um passeio pensando s em maneiras de solucionar o desafio. Formulrio de emergncia Crie um formulrio de emergncia que preenche em situaes crticas. (Ver exemplo mais abaixo) Crculo de influncia Quando uma pessoa est 100% focada no seu problema diz-se que est no crculo de preocupao. Esta pessoa pensa que no h absolutamente nada que possa fazer para resolver o seu problema. Tudo depende de outras pessoas. (1). Curso de Microcrdito Fundao Calouste Gulbenkian / Millennium BCP 2006
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Se em vez dessa atitude uma pessoa optar por reagir, e realizar aces para solucionar o desafio acrescenta o seu crculo de influncia (2). Quanto maior for este crculo de influncia, melhor se vai sentir. Porm, nem sempre vai conseguir preencher todo o crculo de preocupao com o crculo de influncia, porque algumas decises ou aces no dependem de si (3).
Quais so as estratgias para acrescentar o seu crculo de influncia?
Trabalhar com uma metodologia No primeiro manual sobre liderana referimos uma estrutura muito boa para abordar desafios imprevistos. Os passos j discutidos eram: 1. Defina a Situao; 2. Recolha informao; 3. Crie Opes; 4. Avalie as opes; 5. Tome uma Deciso; 6. Implemente a Soluo; 7. Acompanhe e Avalie a Soluo (Ver mais informaes no manual 1).
Baby Steps Passos de bb Uma viagem de mil milhas comea com o primeiro passo (Ditado chins)
Por outras palavras: D o seu primeiro passo imediatamente. Muitas vezes temos medo de comear. Se no tem muito tempo, ao menos faa um baby step: um passo de s quinze minutos uma pequena actividade (um telefonema, um plano, etc.). Uma vez dado o primeiro passo, a nossa mente comea logo a trabalhar e isto no s durante quinze minutos.
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Liderana da Empresa Crie pelo menos 3 alternativas para seguir
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Com uma alternativa est pressionado, com duas alternativas est na zona do conflito, a partir de trs alternativas comea a liberdade. (Principio fundamental da PNL). Por outras palavras: Quanto mais alternativas tiver, mais seguro se sentir. Desenvolva solues criativas. Exemplos: Se as receitas carem: Uma alternativa ser fazer mais publicidade, outra ser oferecer outros produtos, uma terceira ser a de atrair clientes totalmente diferentes. Quando um fornecedor o pressionar com os seus preos, ou se ele nunca entrega a tempo: Procure ao menos 3 diferentes fornecedores com quem possa fazer negcio. De um momento para o outro as regras do jogo alteram-se, voc que passa a poder pressionar (Se no entregar a tempo, da prxima vez, mudo de fornecedor.) Active a sua rede de contactos Cada um de ns tem pelo menos 50 contactos activos e 300 contactos passivos (Regra de ouro do Networking). Se voc est numa situao crtica, e no sabe como dar o prximo passo, utilize a sua rede de contactos: com certeza que conhece algum que pode contactar como perito na matria. Contacte directamente para discutir sobre o tema muitas vezes ajuda! Se no conhecer ningum v conhecendo! Identifique um especialista por Internet; Pergunte a algumas pessoas que conhece se elas sabem de um perito dentro dessa matria; Pergunte ao seu gestor de projecto na Millennium BCP Microcrdito
Sirva-se da sua experincia Pergunte a si mesmo se j teve casos similares no passado: Como resolveu o desafio nessa altura? Quais as estratgias que usou? O que aprendeu da ltima vez? O que deve ou no fazer? Ser que desta vez, funcionar na mesma maneira? 2006
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Faa uma lista de todos os recursos que tem para resolver o problema Muitas vezes, em situaes criticas, as pessoas esquecem-se de todos os recursos que possuem. Faa uma lista de todos recursos relevantes que tem. Exemplo: Experincia, Pessoal, Produtos disponveis, etc.
Formulrio de emergncia
: O que realmente o desafio?
: Quais so os 3 passos que poderia dar para melhorar a situao? 1. 2. 3.
: O que poderia fazer agora mesmo durante 5 minutos para ir na direco da soluo?
: Quais so as trs coisas positivas que poderiam surgir por causa do desafio? 1. 2. 3.
: No ano 2015 vou lembrar-se desta situao, e vou dizer....
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Recomendaes para a Aco
Aces Distanciar-se do problema
Dicas Desvalorize a situao reduzindo a importncia que tem: Esta situao realmente to crucial? Faa uma lista de 5 coisas que realmente so mais importantes na sua vida. Avalie a probabilidade do pior caso (worst case): Pergunte-se qual realmente a probabilidade da situao acontecer. Crie o melhor caso (best case): Imagine-se nos prximos dias, pensando que tudo correr bem. Pergunte-se o que esta situao tem de positivo: Faa uma lista de 5 coisas, porque esta situao na realidade positiva.
Ir directamente para a soluo
Quando surge um problema pegue num papel e escreva durante 10 minutos os pontos mais importantes do problema. Depois escreva tambm os 3 primeiros passos que pode dar para solucionar o desafio.
Crie um formulrio de emergncia para preencher em casos crticos (ex. Quais so os passos que tenho que dar agora? A quem posso pedir ajuda? etc.).
No momento em que um problema surgir, dedique 30 minutos e d um passeio pensando s em maneiras de solucionar o desafio.
Abordar um desafio
Baby Steps Passos de beb D o seu primeiro passo imediatamente bastam 15 minutos; Active a sua rede de contactos Fale com todos que poderiam ser teis na resoluo do problema; Conte com a sua experincia No se esquea da sua experincia! Muitas vezes j tivemos desafios similares. Faa uma lista de todos os recursos que tem para resolver o problema
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Soluo para o Cenrio

Tarefas: 1. O que poderia o Paulo fazer para ficar um pouco mais calmo e ver o desafio com mais distncia? Algumas possibilidades podero ser: O Paulo pode desvalorizar a situao reduzindo-a importncia que tem: Poderia questionar-se se esta situao realmente to crucial; Igualmente poderia fazer uma lista de 5 coisas que realmente so mais importantes na sua vida actual! Poderia avaliar a probabilidade do pior caso (worst case), perguntando-se qual o pior caso e qual realmente a probabilidade de tal acontecer? Poderia criar o melhor caso (best case), imaginando-se nas prximos semanas, pensando que tudo correr bem. Finalmente poderia perguntar a si mesmo o que esta situao tem de positivo. Pode fazer uma lista de 5 coisas, porque esta situao , na realidade, positiva.
2. Quais so as estratgias que o Paulo pode desenvolver para abordar o seu desafio? Algumas possibilidades podero ser: Aumentar as receitas outra vez Criar novas alternativas de receitas: O Paulo poderia oferecer novos produtos (a possibilidade de lotaria dentro do seu estabelecimento ou oferecer o servio de Payshop). Outras receitas poderiam resultar do arrendamento do seu bar para festas de aniversrio ou eventos de pequenas empresas do bairro. Diferenciar-se da sua concorrncia: Pode diferenciar-se com uma oferta especial que o seu concorrente novo no possua. Exemplo: Fazer uma oferta hora de almoo, um atendimento aos clientes especiais, criar uma atmosfera muito agradvel no bar (msica, luzes, etc.) Arranjar um novo cozinheiro Activar a sua rede de contacto: Quem pode conhecer algum que pudesse cozinhar nas prximas semanas at a sua me voltar?
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Exerccio 1: As pessoas reagem de forma diferente quando confrontadas com situaes criticas. Seleccione a partir da pilha de palavras, aquelas que representam 3 caractersticas de uma pessoa distante do desafio (Tipo A), e outras 3 caractersticas de uma pessoa que se pe mentalmente dentro da situao (Tipo B)?
Tipo A
Tipo B
Caracterstica 1: _______________________
Caracterstica 1: ________________________
Caracterstica 2: _______________________
Caracterstica 2: ________________________
Caracterstica 3: _______________________
Caracterstica 3: ________________________
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Exerccio 2: Descreva uma estratgia para uma pessoa do Tipo B se distanciar um pouco mais mentalmente.
Exerccio 3: Quais so as 2 maneiras de abordar activamente uma situao critica. Se possvel, d exemplos da sua prpria experincia profissional.
Mtodo para abordar activamente um desafio
Exemplo
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Captulo 3 Gesto de Conflitos Objectivos de Aprendizagem do Captulo
No final deste captulo o empresrio dever...
Estar mais consciente dos seus prprios padres de conflito; Saber usar tcnicas para desintoxicar conflitos; Saber tornar um conflito numa oportunidade.
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Cenrio
Carina Silves, micro-empreendedora e dona de uma galeria de arte em Braga. H alguns meses, contratou a Marisa para a ajudar com os clientes. Porm, Carina no est muito contente com a forma como a sua empregada tem vendido os quadros na galeria. Hoje vai falar com ela sobre esse assunto.
Carina: Marisa, tenho que falar consigo. Queria dizer-lhe que no estou muito satisfeita com a sua maneira de tratar os clientes. Marisa: Como? No percebo. O que tem a minha maneira de tratar os clientes? Mas eu sou sempre amvel com eles. Carina: No, no a isso que me estou a referir. Marisa (j com um tom de voz um pouco mais elevado): Mas o que ento?! Realmente fao tudo para que eles fiquem contentes. Acho que injusto que a Carina agora se queixe de mim. Carina: Pare um momento. S queria falar consigo sobre a sua forma de tratar os clientes, e j me est a gritar. Marisa, voc sempre demasiado emotiva. Marisa: Emotiva? Eu?! Fao sempre tudo aqui nesta loja. Se eu no estivesse aqui, j poderia muito bem ter fechado o seu negcio. Fao um esforo muito grande para que o seu negcio corra bem. E agora est-me a dizer que sou sempre demasiado emotiva! Carina: Espere a: Est a dizer que sem si o meu negcio no funciona? Quer dizer ento que eu, na realidade, no sou necessria. Voc uma exagerada. Realmente acho que o meu sentimento dos ltimos meses era verdade: No uma pessoa muito profissional. Marisa: Aha! No sou uma pessoa muito profissional. Ento quer despedir-me? J vai ver quem mais profissional. Os clientes, quando vm loja, gostam sempre de falar comigo.... Carina: exactamente isso: Os clientes vm para falar mas no compram... Marisa: Mas, o que posso eu fazer se os quadros so demasiado caros para os clientes? Carina: Tenha calma, Marisa. Os clientes quando esto comigo compram. Ento no so os quadros que so demasiado caros. Na minha opinio, voc que no sabe vender. Marisa: Claro que sou sempre eu... Sabe uma coisa Carina? Pode procurar outra empregada. J no quero falar consigo. (Marisa sai da loja. Est muito zangada!) Carina: Mas eu estava contente consigo. S queria falar sobre como mudar um bocadinho a forma como faz as vendas....
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Tarefa 1: Identifique todos os elementos txicos da conversa: Quais foram as palavras/frases que a Carina e a Marisa usaram para incendiar este conflito?
Tarefa 2: Invente uma boa forma da Carina comear a conversa com a Marisa sem causar um conflito!
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Estratgia
Tem conflitos? Conflitos com empregados, conflitos com fornecedores, conflitos com familiares, conflitos com amigos, etc.? A nossa vida est cheio de conflitos. Algumas pessoas evitam-nos, outras atraem-nos e h ainda os que os provocam porque simplesmente gostam mesmo deles. Neste captulo vai ser demonstrado como a nossa comunicao pode, por vezes, causar conflitos. Aprender como pode estar mais atento s diferentes maneiras de perceber a mesma mensagem. Depois sero explicadas as diferentes formas das pessoas reagirem em situaes de conflito para que, deste modo, se possa identificar o seu padro individual de conflito. A seguir, sero sugeridas algumas estratgias para desintoxicar um conflito. Para terminar, vai ser explicado um procedimento muito til para tornar uma situao conflituosa numa oportunidade.
A relao entre a comunicao e os conflitos

Podes ajudar-me, pelo menos por uma vez? Uma pequena frase suficiente para que duas pessoas comecem um conflito. Muitas vezes, um conflito comea com uma pequena discusso, uma palavra segue a outra e, como uma bola de neve, torna-se cada vez mais rpido e mais poderoso, at estar totalmente fora de controlo. As pessoas depois, em algumas ocasies j nem se lembram como comeou. A culpa foi dele, dizem os dois, e ningum se mostra disposto a assumir a sua quota de responsabilidade pelo insucesso da comunicao. A nossa comunicao imperfeita! Isto significa que, o que uma pessoa quer comunicar para a outra, nunca o que a outra pessoa finalmente vai perceber. A pessoa A tem uma ideia no seu prprio mundo e envia-a para B. O que a pessoa B vai entender com esta mensagem tem que ver com o estado em que B se encontra, com as experincias que B tem, com a relao que A e B tm, etc. So tantas as variveis que A nunca pode encontrar uma maneira de passar a sua mensagem a 100% para B.
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Reflexo: Como B, uma empregada de mesa, poderia perceber a mensagem de A, dono de um restaurante: O caf ainda no foi entregue?
Para perceber melhor o que uma pessoa pode perceber quando comunicamos com ela, introduzimos a seguir um modelo simples de comunicao: O modelo das 4 orelhas de Schulz von Thun. O modelo diz que as pessoas tm diferentes maneiras de interpretar uma mensagem. No total, existem quatro diferentes maneiras, quatro orelhas, para escutar uma mensagem:
Orelha de contedo/facto: Esta orelha s escuta os factos. No exemplo a empregada de mesa s vai perceber: O dono passou-me a informao que o caf ainda no foi entregue.
Orelha de pedido/apelo: Com a orelha de pedido/apelo escuta-se o que a outra pessoa quer que faa, pense ou sinta. No nosso exemplo: O dono quer que eu leve o caf o mais rpido possvel.
Orelha de relacionamento: A orelha de relacionamento escuta todos os elementos da mensagem que tm que ver com o relacionamento e as emoes entre as duas pessoas. O que o outro pensa de mim? Em que tom fala o outro comigo? No nosso exemplo: Acho que o dono est bastante zangado comigo, que ainda no entreguei o caf.
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Orelha de auto-revelao: A orelha de auto-revelao escuta os elementos da mensagem que tm que ver com o prprio emissor. No nosso exemplo: O dono diz-me que o caf ainda no foi entregue. Com certeza que ele est muito nervoso.
Dependendo do seu estado de nimo, do seu nvel de stress, da sua relao com a outra pessoa, as pessoas ouvem com uma orelha preferida. Exemplo: Se j est zangado com o seu chefe, todas as mensagens que vai ouvir, vai ouvi-las com a orelha de relacionamento (Tpico dele. Outra vez a querer-me irritar.)
Reflexo: Pense no seu ltimo conflito. Com que orelha estava a escutar preferencialmente durante a sua discusso?
Linguagem verbal / no verbal No mtodo das quatros orelhas aprendemos diferentes maneiras de perceber uma mensagem. Esta mensagem no tem que ser necessariamente verbal. Quando falamos, pensamos sempre que a nossa comunicao so s as palavras que dizemos outra pessoa. Estudos de Comunicao comprovam que, na realidade, a parte verbal da comunicao s responsvel por 7% da mensagem transmitida para outra pessoa, sendo 38% resultado do seu tom de voz, e os restantes 55% a sua linguagem corporal (ex. postura da sua cabea; a posio em que se senta, se em frente da pessoa ou se lhe d as costas).
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Quando somos causadores de conflitos, tal resulta do facto de, muitas vezes, as outras pessoas lerem uma mensagem conflituosa entre as linhas (quer dizer na nossa linguagem no verbal). Exemplos: Mensagem verbal uma proposta boa Eu quero-te No estou zangado Mensagem no-verbal Rosto mostra que ele est zangado A sua postura muito distante Grita
Padres de conflito
At agora foram referidas diferentes maneiras de perceber uma mensagem. Nesta parte sero discutidas diferentes formas de responder s mensagens. Todos ns temos uma maneira aprendida de reagir numa situao de conflitos. Chamamos a esta maneira: o nosso padro de conflito. Este padro normalmente aprendido nas nossas famlias ou na escola. Padro 1: "Eu evito" As pessoas deste padro tentam evitar a existncia de conflitos. Em muitas ocasies, do razo outra parte, mesmo que esta no a tenha, s para que esse conflito no aparea. Este estilo pode revelar-se positivo em assuntos pouco significantes ou em situaes com falta de informao nos quais convm esperar por mais desenvolvimentos. Padro 2: Desisto" Quando um conflito se torna um pouco mais elevado para esta pessoa, ela facilmente desiste da sua posio. Este estilo vantajoso quando existe uma carga emocional elevada entre as partes envolvidas ou quando fundamental que a harmonia se mantenha. Padro 3: Eu lidero Num conflito esta pessoa impe sempre a sua opinio s outras pessoas. Este estilo positivo em casos em que a emergncia da situao em que nos encontramos implica uma aco imediata ou quando necessrio tomar medidas pouco populares que vo contra a posio dos outros elementos.
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Padro 4: Fazemos um compromisso Impe tambm a sua opinio, mas em certas alturas so abertos a criar uma situao de compromisso com as outras pessoas. Este estilo pode tornar-se positivo quando os pontos de vista existentes so muito diferentes.
Padro 5: Deixa-nos colaborar! As pessoas deste padro querem chegar a um acordo comum entre todos para minimizar as perdas e maximizar os ganhos para todas as partes envolvidas. Este estilo vantajoso quando o objectivo a atingir o mesmo, apenas existindo uma divergncia na forma de o obter, ou quando existe necessidade de se obter um consenso. Em algumas situaes, quando o tempo de que dispomos muito curto, este estilo ser difcil de aplicar, porque envolve uma discusso mais ampla.
Reflexo: Reflicta sobre alguns dos seus ltimos conflitos. Qual o seu padro natural de reagir quando um conflito surge?
Estratgias para desintoxicar conflitos

O melhor para no ter conflitos, evit-los. Parece fcil, mas h algumas estratgias bsicas que o podem ajudar:
No lanar pedras a um ninho de vespas. Quando sabe que a outra pessoa est zangada evite pr ainda mais lenha na fogueira: Evite fazer comentrios que poderiam irritar a outra pessoa.
No leia a mente da outra pessoa. Evite interpretar o que lhe dizem sobre um assunto. Quantas vezes j pensou: Ele com certeza acha que sou um estpido?. Estava a interpretar a comunicao verbal ou no verbal da outra pessoa. Mas como pode saber o que ele realmente queria dizer e o que ele realmente pensa de si?
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Evite exageros. Chegas sempre atrasada diz o Joo para a sua empregada. Sempre um exagero. As pessoas reagem com defesa directa. Melhor: Ultimamente dei-me conta que chegaste algumas vezes com atraso. Para mim muito importante que comecemos hora.
Evite passar a mensagem s s TU!. Um problema fundamental de conflitos o jogo da culpa: Tu, e s tu s o culpado. No momento em que a outra pessoa escuta esta acusao, o primeiro instinto defender-se. No, no verdade!.
Se tiver tendncia...
... a interromper as frases das outras pessoas, deixe-as terminar .... a responder bruscamente ao que lhe dizem, aprenda a fazer pausas antes de dar uma resposta. Evite as auto-respostas, sobretudo as que sempre faz. ... a levantar a voz em situaes de conflitos, faa um esforo consciente para a manter ao mesmo nvel. ... a tirar concluses rpidas, ganhe o hbito de fazer perguntas de esclarecimento para melhor perceber a situao global.
Passos para desintoxicar um conflito 1. Esteja atento s toxinas! Identifique o que est a acontecer. O passo mais importante dar-se conta que est a entrar num conflito. Esteja atento aos sinais de aviso (mudana no tom, uso das palavras, etc.). Pergunte-se o que foi exactamente que o irritou. 2. Acalme as suas emoes. Mate a primeira coisa que lhe vier cabea. Dependo do seu padro de conflito, podem surgir impulsos como: fugir, gritar, chamar nomes, etc. Dispense a primeira ideia que lhe surgir. Acalme as suas emoes e pense no que est a acontecer. 3. Procure dizer alguma coisa que ajude a situao. Em vez de pr mais lenha na fogueira, procure esclarecer o conflito usando perguntas abertas e num tom neutro. 4. Escute activamente! Escute realmente o que a outra pessoa quer dizer. Quais so os verdadeiros motivos da outra pessoa? (Ver mais abaixo: Escuta activa).
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Escuta activa
Primeira fase: Escutar!
Deixe o outro falar; No interrompa o outro; Esteja aberto a todos os nveis (comunicao verbal / no verbal); Coloque-se no lugar do outro; Elimine juzos imediatos; Gira as suas prprias emoes
Segunda fase: Repetir o que percebeu! Repita o que a outra pessoa disse. Inclusive pode repetir palavra por palavra o que percebeu. As frases seguintes servem como boa forma de comear: Deixe-me repetir o que eu percebi: O desafio que me coloca o seguinte... S para ver se percebi tudo bem. Est a dizer... Para esclarecer... Quer dizer que
Terceira fase: Desenvolva a conversa Pea opinio a outras pessoas que talvez estejam envolvidas na discusso: Gostava de ter a sua opinio sobre este argumento Encontre pontos comuns: Eu entendo. No ponto x tambm estou de acordo. Agora... e desenvolva o ponto no qual est em desacordo. Desenvolva as vantagens / desvantagens: Est certo! A sua ideia tem as vantagens x, y, z. Temos que considerar tambm que... y,z,x. Curso de Microcrdito Fundao Calouste Gulbenkian / Millennium BCP 2006
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Como tornar um conflito numa oportunidade

At agora foram referidas diferentes maneiras de perceber as mensagens e de reagir em situaes de conflito. Finalmente, nesta ltima parte vai ser abordada uma estratgia especfica para tornar um conflito numa oportunidade. Quando esto numa situao de conflito, as pessoas, usualmente, desistem ao fim de pouco tempo. Zangados os dois, no esto satisfeitas ambas as partes do conflito. Assim, a questo consiste em saber como desenvolver solues construtivas para as duas partes. Uma estratgia muito usada o modelo Harvard:
1. Separe mentalmente o problema das pessoas envolvidas no problema Quando estiver envolvido emocionalmente com o tema e com as pessoas, em algumas ocasies pode esquecer-se por completo dos factos a que se refere o conflito. O primeiro passo ser, consequentemente, separar mentalmente os problemas, das pessoas envolvidas no problema. Concentre-se nos factos do problema em vez de nas emoes.
Pergunta principal: Quais os factos que esto a tratar no seu conflito?
2. Ponha o foco nos interesses, em vez de nas posies! Eu quero 3.000 de aumento de salrio uma posio. Qual o interesse por detrs? Pode ser que com este dinheiro a pessoa queira comprar um carro, ou ento simplesmente queira ser valorizada pelo trabalho que realizou.
Pergunta principal: Quais os interesses que esto detrs da posio? Curso de Microcrdito Fundao Calouste Gulbenkian / Millennium BCP 2006
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3. Crie diferentes opes que satisfaam as duas partes, antes de falar de decises. No existe uma s opo. Quanto mais opes desenvolver mais liberdade vai sentir. Tente trabalhar em conjunto com a outra parte para encontrar Solues que satisfaam ambos. No caso acima mencionado poderia ser: Quer um aumento de 3.000. O seu real interesse a compra de um carro. Uma opo que pode ser pensada arranjar um carro da empresa para si, em vez de um aumento. O que acha? Pergunta principal: Que solues sero satisfatrias para ns os dois?
4. Na hora da deciso, insista em que a deciso seja baseada em critrios objectivos. Antes de decidir importante definir uma srie de critrios objectivos, com os quais ambas as partes concordem. O objectivo que ambas as partes tenham confiana no processo de desenvolvimento da soluo e da tomada de deciso.
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Aces Quando escuta uma mensagem que o irrita...
Dicas Pergunte-se com que filtro, com que orelha, estava a ouvir a mensagem: Orelha de contedo/facto: Como posso entender os factos da mensagem? Orelha de pedido/apelo: O que quer que eu faa, pense, sinta? Orelha de relacionamento: O que o outro pensa de mim; Como o outro fala comigo; Orelha de auto-revelao: O que o outro diz sobre si mesmo na mensagem? Que tipo de pessoa ?
Quando j est numa situao de conflito...
Esteja atento s toxinas! Identifique o que est a acontecer. O passo mais importante dar-se conta que est a entrar num conflito. Questione-se sobre o que foi exactamente que o irritou.
Acalme as suas emoes. Mate a primeira coisa que lhe vier cabea. Dependendo do seu padro de conflito, podem surgir impulsos como: fugir, gritar, chamar nomes, etc. Dispense a primeira ideia que lhe vem mente. Acalme as suas emoes e pense no que est a acontecer.
Procure dizer alguma coisa que ajude a situao. Em vez de pr mais lenha na fogueira, procure esclarecer o conflito usando perguntas abertas e num tom neutro.
Escute activamente! Escute realmente o que a outra pessoa quer dizer. Quais so os verdadeiros motivos da outra pessoa?
Quando quer tornar um conflito numa oportunidade...
Separe mentalmente o problema das pessoas envolvidas no problema; Ponha o foco nos interesses, em vez de nas posies! Crie diferentes opes que satisfaam as duas partes antes de falar de decises Na hora da deciso insista em que a deciso esteja baseada em critrios objectivos.
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Soluo para o Cenrio

Tarefa 1: Identifique todos os elementos txicos da conversa: Quais foram as palavras/frases que a Carina e a Marisa usaram para incendiar este conflito? Carina: Marisa, tenho que falar consigo. () No estou muito satisfeito com a sua maneira de tratar os clientes. Comentrio: O melhor ser comear de uma forma mais geral e se possvel pedir ajuda a Marisa. Exemplo: Marisa, tem um momento para mim? Gostava de falar consigo sobre as vendas. Como sabe, ultimamente, as vendas no tm corrido muito bem. Gostava de saber, como podemos melhorar a forma como vendemos. A Marisa, tem alguma ideia? Marisa: Como? No percebo. A minha maneira de tratar com os clientes? Mas eu sou sempre amvel com eles. (A Marisa est a defender-se sem saber qual realmente o assunto. O melhor seria esclarecer primeiro o que a Carina quer.) Comentrio: Uma forma de esclarecer seria: Se percebo bem, no est satisfeita com a minha maneira de tratar aos clientes. O que exactamente que no gosta? Carina: No isso a que me estou a referir. Marisa (j com uma voz um pouco mais elevada): Mas o que ento?! Realmente fao tudo para que eles fiquem contentes. Acho que injusto que a Carina agora se queixe de mim. Comentrio: Continua a defender-se. Ainda nem sequer perguntou ou escutou a Carina para que esta esclarea o que realmente o caso. Carina: Pare um momento. S queria falar consigo sobre a sua forma de tratar os clientes, e j me ests a gritar. Marisa, voc sempre demasiado emotiva! Comentrio: Agora a Carina comea a contra atacar. O melhor seria acalmar a situao: Marisa, escute, eu estou muito contente consigo. Desde que comeou que os clientes sempre gostaram muito de si. Realmente fantstico ver como estabelece uma ligao com eles. A razo pela qual queria falar consigo era outra. Queria saber como podemos melhorar a forma como vendemos os quadros. Tem alguma ideia? Marisa: Emotiva? Eu?! Fao sempre tudo aqui nesta loja. Se eu no estivesse aqui, j poderia muito bem ter fechado o seu negcio. Fao um esforo muito grande para que o seu negcio corra bem. E agora est-me a dizer que sou sempre demasiado emotiva! Curso de Microcrdito Fundao Calouste Gulbenkian / Millennium BCP 2006
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Comentrio: Agora contra-ataca a Marisa. A melhor soluo seria tentar novamente acalmar a situao. Outra possibilidade passa por esclarecer o que a Carina quer dizer com emotiva: A que situaes se est a referir quando diz que sou demasiado emotiva? Carina: Espere a: Est a dizer que sem si o meu negcio no funciona? Quer dizer ento, que eu na realidade no sou necessria. Voc uma exagerada. Realmente acho que o meu sentimento dos ltimos meses era verdade: No uma pessoa muito profissional. Comentrio: A bola de neve comea a ir mais rpido: cada interaco ainda mais ofensiva. Valia a pena travar: Pare um momento. Eu vejo, como ns estamos a discutir agora. Gostava de dizer que no queria falar consigo desta forma. A Marisa uma empregada muito importante para mim. Vamos tomar um cafezinho juntas e comear outra vez com mais calma... Marisa: Aha! No sou uma pessoa muito profissional. Ento quer despedir-me? J vai ver quem mais profissional. Os clientes, quando vm na loja, gostam sempre de falar comigo.... Comentrio: A Marisa tenta ler a mente da Carina. Est a pensar que todos os comentrios da Carina tm como inteno despedi-la. A Marisa devia ento esclarecer: Carina, diz-me uma coisa, qual realmente o objectivo da nossa conversa? Carina: exactamente isso: Os clientes vm para falar Mas no compram... Marisa: Mas, o que posso eu fazer, se os quadros so demasiado caros para os clientes. Carina: Tenha calma, Marisa. Os clientes quando esto comigo compram. Ento no so os quadros que so demasiado caros. Na minha opinio, voc que no sabe vender. Comentrio: Aqui a Carina ataca. Seria muito melhor evitar comentrios to directos. Marisa: Claro que sou sempre eu... Sabe uma coisa Carina? Pode procurar outra empregada. J no quero falar consigo. (Marisa sai da loja. Est muito zangada!) Comentrio: Marisa reage impulsivamente. Teria sido melhor ter esperado um pouco para pensar na situao: Carina, falmos muito. Eu estou um pouco confusa agora. Acho que seria melhor fazer uma pausa para pensar um bocadinho. Depois falamos outra vez com mais calma. Carina: Mas eu estava contente consigo... S queria falar sobre como mudar um bocadinho a forma como faz as vendas.... Curso de Microcrdito Fundao Calouste Gulbenkian / Millennium BCP 2006
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Tarefa 2: Invente uma boa forma da Carina comear a conversa com a Marisa sem causar um conflito! Uma boa maneira de comear a conversa com a Marisa passa por envolver a Marisa no desenvolvimento duma soluo para o problema das vendas. Por exemplo: Marisa, tem um momento para mim? Gostava de falar consigo sobre as vendas. Como sabe ultimamente as vendas no correm muito bem. Gostava de ver como podemos melhor a forma como vendemos para os clientes. A Marisa, tem alguma ideia?
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Exerccio 1: Quais so as diferentes maneiras como se podia interpretar a mensagem seguinte? Use o modelo das 4 orelhas! Uma mulher e o seu marido esto sentados num carro. A mulher est a conduzir. O homem diz: O semforo est quase vermelho.
Orelha de contedo/facto
Orelha de pedido/apelo
Orelha de relacionamento
Orelha de auto-revelao
Exerccio 2: Opte por uma pessoa com quem tem tendncia para ter conflitos inteis. Nos seus prximos encontros tente identificar as diferentes maneiras... ... desta pessoa o irritar; ... que est a usar para responder a estas irritaes; Irritao Assim que eu respondo...
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Captulo 4 Gesto da sua Equipa
Objectivos de Aprendizagem do Captulo
No final deste captulo o empresrio dever saber
Definir tarefas; Comunicar essas tarefas; Dar um feedback adequado.
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Cenrio
Susana Lumiar comeou o seu negcio, um salo de cabeleireiro no Porto, h 8 meses. No salo tudo corre muito bem. Est quase sempre cheio. O problema da Susana no so, portanto, as receitas. O problema que, desde que comeou, j no tem absolutamente tempo nenhum para outra coisa que no seja o seu salo. A Susana tem duas pessoas a trabalhar consigo: o Gabriel e a Fabiana. No entanto, a Susana que ainda faz a maioria do trabalho no salo. Como dona, ela acha que necessrio ser responsvel por tudo. Um amigo seu aconselhou-a a tentar delegar algumas das suas tarefas no Gabriel e na Fabiana. Em seguida, apresenta-se uma lista das tarefas da Susana nas prximas semanas, bem como uma lista das capacidades, conhecimentos e contactos do Gabriel e da Fabiana. Preparar a contabilidade; Arquivar os dados dos clientes; Lidar com os fornecedores sobre diversos assuntos relacionados com produtos de cabeleireiro; Escrever uma carta para todos os clientes no Natal; Desenvolver um plano de publicidade; Procurar grficas para uma nova publicidade; Identificar uma pessoa que possa desenhar uma pequena publicidade para o salo.
Gabriel 32 anos, cabeleireiro Trabalhou durante 4 anos como vendedor de produtos de beleza / cabeleireiro; Bons conhecimentos de informtica (Excel, Word, etc.);
Fabiana 45 anos, cabeleireira Durante 5 anos foi gerente de um salo prprio; Muito comunicativa;
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Tarefa 1: Desenvolva uma proposta para a Susana na qual indica as tarefas que pode delegar e a quem.
Tarefa 2: Escreva como, na sua opinio, a Susana poderia comunicar as seguintes tarefas ao Gabriel e Fabiana. Preparar a contabilidade; Arquivar os dados dos clientes; Escrever uma carta para todos os clientes no Natal; Desenvolver um plano de publicidade.
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Estratgia
O problema de muitos micro-empreendedores terem dificuldades em delegar. Em consequncia, acabam, muitas vezes, por fazer tudo eles prprios, o que lhes pode causar um imenso stress com consequncias imprevisveis. Neste captulo vai aprender a definir tarefas e a comunic-las aos seus empregados. Por fim, ver algumas formas de dar um feedback adequado.
Como definir tarefas

O negcio do micro-empreendedor composto por uma variedade de diferentes tarefas. As tarefas variam no seu grau de dificuldade, de complexidade, de importncia, de autonomia e, tambm, de responsabilidade. O maior desafio que o micro-empreendedor tem o de aprender rapidamente a envolver os seus empregados numa parte destas tarefas. S assim pode assegurar que possui ainda bastante tempo disponvel para outras coisas, como planear futuras aces e para poder reagir em situaes imprevistas.
Envolver as pessoas tem outra vertente positiva. Imagine que quer ir de frias ou que fica, de repente, doente. Se ensinou os seus empregados a fazerem parte das suas tarefas, ser mais fcil que o substituam e no ser, por isso, necessrio fechar o seu negcio durante a sua ausncia.
Para definir tarefas, os passos que pode seguir so os seguintes: Passo 1: Desenvolver uma lista de todas as tarefas existentes no seu negcio; Passo 2: Desenvolver uma lista das capacidades, conhecimentos e contactos dos seus empregados; Passo 3: Desenvolver tarefas para si e para cada um dos seus empregados.
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Passo 1: Desenvolver uma lista de todas as tarefas existentes no seu negcio Detectar as aces a cumprir e quais as pequenas tarefas que esto por detrs das mesmas. Por exemplo: Uma aco que precisar de fazer ser publicidade. As tarefas relacionadas com publicidade podem ser desenvolver um plano de publicidade ou falar com diferentes grficas.
Reflexo: Pense no seu prximo ms de negcio. Quais so as aces que precisa de desenvolver obrigatoriamente e quais as tarefas que esto por detrs das mesmas?
Passo 2: Desenvolver uma lista das capacidades, conhecimentos e contactos dos seus empregados Cada um de ns possui diferentes capacidades. Existe muitas vezes a tendncia de olhar para os nossos empregados como o filtro do papel que desempenham. O importante que, por detrs do papel que cumprem, possuem provavelmente capacidades, conhecimentos ou contactos teis para outras tarefas. Por exemplo, um cozinheiro, pode ter aprendido no seu tempo livre a fazer desenhos no computador e pode ser capaz de ajudar a desenhar publicidade. Um empregado de vendas talvez possua um pai que trabalhe numa grfica.
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Portanto, interesse-se mais pelas capacidades, conhecimentos e contactos dos seus empregados! Quais so os seus pontos fortes? E quais os pontos que acha que tm de desenvolver ainda mais? Esta anlise no uma tarefa que se realize de uma s vez. uma tarefa que deve fazer continuamente. uma tarefa importante! Sobretudo porque as pessoas vo agradecer-lhe o interesse que investiu nelas!
Passo 3: Desenvolver tarefas para si e para cada um dos seus empregados Agora que est mas consciente das capacidades, conhecimentos e contactos dos seus empregados, ser mais fcil para si definir as suas tarefas. Muito importante: tente envolver as pessoas no s nas tarefas que o seu papel normal exige. Isto , tente planificar tarefas onde o cozinheiro no seja apenas o cozinheiro. D s pessoas alguma tarefa adicional. Alguns talvez vo dizer que com as tarefas actuais j esto sobrecarregados. Porm, na maior parte dos casos sentir-se-o orgulhosos e desafiados a ir um pouco mais alm do seu prprio papel. Desenvolver tarefas que vo alm do papel normal possui uma outra vantagem importante: Criam-se multi-talentos. As pessoas, de repente, desenvolvem conhecimentos em novas reas e, por isso, sentiro mais confiana em si mesmas. Com o passar do tempo pode acontecer inclusivamente que possa dar tarefas mais responsveis a uma ou outra pessoa. No nosso exemplo de fazer publicidade, as tarefas poderiam ser delegadas da seguinte forma:
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Como comunicar tarefas

Sabe-se agora qual a tarefa que queremos dar e a quem. Agora vem o passo mais complicado: comunicar estas tarefas s pessoas. Quando quer comunicar uma nova tarefa existem vrias estratgias. Qual das estratgias ser a mais adequada, depender da tarefa, da pessoa que ter que a cumprir e sobretudo da relao que tem com essa pessoa.
Estratgia 1: Inspire as pessoas para a tarefa:
Acrescente emoo a essa tarefa. Mostre-lhes o quadro geral. Fale do sonho que tem. Antoine de Saint-Exupery, o autor do Pequeno Prncipe disse uma vez: "Se queres construir um navio, no comeces por chamar as pessoas para irem buscar a madeira, preparar as ferramentas, atribuir funes e a distribuir o trabalho; mas desperta primeiro nelas a saudade pelo grande e infinito mar". Quando aplicar esta estratgia? Esta estratgia serve sobretudo para projectos grandes ou mudanas radicais. Exemplo: Imagine que o nosso local est cheio todos os dias e que todo o bairro est a falar de ns. Seria fantstico ver que os clientes se sentiam realmente em casa no nosso restaurante e que estavam cheios de vontade de voltar o mais cedo possvel.
Estratgia 2: Envolva as pessoas!
Envolva as pessoas desde o incio dentro de um projecto. Pergunte-lhes as suas opinies. Desta forma entendero o quadro geral e sentir-se-o mais identificadas com as tarefas. Quando aplicar esta estratgia? Esta estratgia serve sobretudo para tarefas que as pessoas tm que trabalhar de forma autnoma. Exemplo: Maria e Joo, tm um momento? Eu gostava de lhes falar de uma ideia que tenho. Acho que precisvamos de fazer um pouco mais publicidade. Gostaria de saber se vocs tm vontade de trabalhar comigo num plano de publicidade para o prximo ano e ainda se tm algumas ideias de como fazer o marketing.
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Estratgia 3: Explique o sentido da tarefa:
Explique porque que essa tarefa necessria. O seu empregado estar mais motivado se perceber o sentido do que esta a fazer. Quando aplicar esta estratgia? Esta estratgia serve para todo tipo de tarefas. Exemplo: Joo, lembras-te que vamos fazer uma publicidade para o nosso negcio? Gostava de te pedir que ligasses para algumas grficas para veres as ofertas que eles tm para o formato X. muito importante ver diferentes preo e condies. Assim, se consegussemos um bom preo at podemos distribuir a publicidade a todos as pessoas do bairro! Com o aumento dos clientes tambm aumentariam os nossos lucros!
Estratgia 4: Explique as interligaes entre as diferentes tarefas:
Como que esta tarefa se enquadra com as outras tarefas desta pessoa? O que esta tarefa tem que ver com as tarefas dos outros colaboradores? Quando aplicar esta estratgia? Esta estratgia serve para todo tipo de tarefas. especialmente importante para tarefas em que as pessoas tm que trabalhar em interaco com outros. Exemplo: Maria, podias ajudar-nos com a actividade de publicidade? O Joo j est a ligar para as grficas para ver os preos. Agora precisava que tu ligasses para alguns desenhadores para identificar 2 a 3 pessoas que possam fazer o desenho. Eu depois fao as negociaes.
Estratgia 5: Mande fazer!
Explique-lhes a tarefa que tem que fazer. No caso de pessoas que tm dificuldade em trabalhar de forma autnoma, explique cada passo. Caso se trate de pessoas mais maduras, coloque objectivos que eles tm que atingir. Quando aplicar esta estratgia? Esta estratgia serve sobretudo para tarefas pequenas. Exemplo: Maria, podias, por favor, ligar para Sr. Antnio para ver quando que eles chegam?
Como dar feedback

Seguindo a lgica deste captulo, cada um dos seus empregados tem tarefas definidas que voc, como dono do negcio, comunicou.
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Porque razo importante dar feedback? Pode ser que no esteja contente com a maneira como eles abordaram a sua tarefa. Para os seus empregados importante saber como o dono v o seu trabalho. Este feedback dar-lhes- mais segurana no seu trabalho. Finalmente, existem partes do nosso comportamento que no so conscientes para ns. Pode ser que, inclusivamente, no saibamos que actuamos de tal maneira. Se algum nos disser (ou seja, nos d feedback), ajuda-nos a ter mais conscincia sobre estas partes.
A figura refere-se a um modelo chamado a janela de Johari. Neste modelo possvel identificar quatro categorias definidas por conhecimento/desconhecimento que ns (os comunicadores) temos do nosso comportamento e o conhecimento/desconhecimento que os outros tm quando comunicam connosco. Existem pontos de que ns, conscientemente, nos apercebemos quando comunicamos com outros e de que eles tambm se apercebem, o chamado Eu aberto. Quando esses pontos so conscientes para ns mas desconhecidos para os outros, define-se como o Eu escondido. Se esses pontos so apenas desconhecidos para ns, ento porque se refere ao Eu cego, Finalmente, quando nem ns nem os outros nos apercebemos desses pontos, ento designa-se por Eu desconhecido.
O feedback baseia-se no eu aberto e no eu cego. Sobretudo o ltimo, o eu cego, muito interessante para quem recebe feedback, uma vez que pode assim ser confrontado com um rasgo do seu comportamento de que no estava consciente.
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Como dar feedback? muito importante ter conscincia de que o feedback tem como objectivo principal enriquecer a outra pessoa com os seus comentrios e no feri-la.
Algumas regras gerais Escolha o momento oportuno para dar feedback, de preferncia logo que a aco ou comportamento ocorra; Concentre-se apenas nos comportamentos e resultados do trabalho e no na personalidade do empregado; Indique apenas comportamentos que possam ser modificados para no aumentar a frustrao de quem recebe; Evite linguagem, que possa ofender o empregado e torn-lo defensivo. Exemplo: Em vez de dizer que o empregado preguioso, diga que o trabalho no foi efectuado com a rapidez necessria; Muito importante: Seja especfico no seu feedback! No basta dizer que determinado trabalho est bem ou mal feito. necessrio especificar detalhadamente o que levou a consider-lo bem feito ou mal feito e que aspectos contriburam para que atravs dele se obtivessem resultados positivos ou negativos;
Quando d o seu feedback, centre-se no feedback positivo e construtivo porque desempenha um papel essencial na motivao das pessoas para fazerem melhor e mais eficazmente o seu trabalho. Para isto, pode usar a tcnica Sandwich. Um comentrio sobre um comportamento crtico est acompanhado por dois comentrios positivos.
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Passo 1: Fale sobre um comportamento, que gosta, do seu empregado. Explique-lhe como este comportamento tem valor para si e para o seu negcio. Passo 2: Explique um comportamento especfico que o incomodou. Novamente seja o mais claro possvel, usando uma linguagem que no magoe a outra pessoa. Passo 3: Finalmente, faa um resumo positivo da sua opinio sobre o seu empregado.
Para finalizar, falta referir que bom estabelecer uma cultura de feedback, uma vez que no s voc que d feedback aos seus empregados; tambm recebe feedback deles. Esta vertente extremamente importante, uma vez que voc pode aprender com isso. Portanto, esteja aberto ao feedback das pessoas que trabalham consigo.
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Aces Defina tarefas para os seus empregados Dicas Passo 1: Desenvolva uma lista de todas as tarefas existentes no seu negcio; Passo 2: Desenvolva uma lista das capacidades, conhecimentos e contactos dos seus empregados; Passo 3: Desenvolva tarefas para si e para cada um dos seus empregados. Comunique as tarefas! Estratgia 1: Inspire as pessoas para a tarefa: Acrescente emoo tarefa. Mostre-lhes o quadro geral. Fale do sonho que tem. Estratgia 2: Envolva as pessoas! Envolva as pessoas desde o incio dentro de um projecto. Pergunte-lhes as suas opinies. Desta forma entendero o quadro geral e sentir-se-o mais identificadas com as tarefas. Estratgia 3: Explique o sentido da tarefa. Explique porque que a tarefa necessria. Explique porque que essa tarefa necessria. O seu empregado estar mais motivado se perceber o sentido do que est a fazer. Estratgia 4: Explique as interligaes entre as diferentes tarefas: Como que esta tarefa se enquadra com as outras tarefas desta pessoa? O que esta tarefa tem que ver com as tarefas dos outros colaboradores? Estratgia 5: Mande fazer! Explique-lhes a tarefa que tm que desempenhar. D feedback! Passo 1: Fale sobre um comportamento, que gosta, do seu empregado. Explique-lhe como este comportamento tem valor para si e para o seu negcio. Passo 2: Explique um comportamento especfico que o incomodou. Novamente, seja o mais claro possvel, usando uma linguagem que no magoe a outra pessoa. Passo 3: Finalmente, faa um resumo positivo da sua opinio sobre o seu empregado.
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Soluo para o Cenrio

Tarefa 1: Desenvolva uma proposta para a Susana, na qual indica as tarefas que pode delegar e em quem. Susana Gabriel Fabiana Preparar a contabilidade em conjunto com a Fabiana; Arquivar os dados dos clientes; Tratar com os fornecedores de produtos de cabeleireiro; Preparar a contabilidade em conjunto com a Susana; Procurar grficas para uma nova publicidade; Identificar uma pessoa que podia desenhar uma pequena publicidade para o salo; Todos Desenvolver o plano de publicidade; Desenvolver uma carta para enviar a todos os clientes no Natal
Tarefa 2: Escreva como, na sua opinio, a Susana poderia comunicar as seguintes tarefas ao Gabriel e Fabiana. Solues possveis: Preparar a contabilidade: Fabiana, eu gostava de te dar um pouco mais de responsabilidade. Como tu j tiveste o teu prprio negcio, achei que a tua experincia nos podia ser til no nosso negcio. Como que tu preparavas a tua contabilidade? Escrever carta e arquivar os dados dos clientes: Gabriel, gostava de falar contigo sobre as aces que pensmos desenvolver para atrair mais clientes. Lembras-te daquela ideia de mandar uma carta para todos os clientes no Natal? Gostava que me ajudasses nessa tarefa. A Fabiana tambm nos podias ajudar e em conjunto poderamos escrever a carta. Afinal, estamos a escrever tambm para os teus clientes. O que achas? Sei que tens experincia com o Excel e o Word. Preciso da tua ajuda tambm para arquivar os dados de clientes que pedimos nestes ltimos meses. At quando achas que podias fazer esta tarefa? Desenvolver um plano de publicidade: Fabiana e Gabriel, tm um momento? Gostava de lhes falar sobre uma ideia que eu tinha. Gostaria que fizemos mais publicidade ao nosso salo. Achei que seria bom trabalharmos juntos para desenvolver um plano de publicidade. Tm algumas ideias sobre isso?
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Exerccio 1: Pense na sua situao e, por exemplo, dois dos seus empregados. Quais so capacidades, conhecimentos e contactos, que talvez j conhea mas nunca usou? Nome Capacidades Conhecimentos Contactos
Eu
_____________
_____________
Exerccio 2: Indique 3 diferentes estratgias para comunicar tarefas aos seus empregados.

Exerccio 3: Quais so os 3 pontos importantes a ter em ateno quando d feedback a outra pessoa?
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BIBLIOGRAFIA
Black, O.: Mind gym, Editor lua de papel, Portugal.
Covey, S.: 7 hbitos das pessoas altamente eficientes, Editora Nova Cultural, Portugal.
Covey, S: O 8 hbito, Editora Dinalivro, Portugal.
Freire, A.: Estratgia Sucesso em Portugal, Editora Verbo, Portugal.
Robbins, Anthony: O poder sem limites / Unlimited Power, Editora Pergaminho, Portugal.
Rego, A. e Pina e Cunha, M.: Comunicar, Editora Dom Quixote, Portugal
Taylor, D.: The nacked leader, Editora Bantam Book, UK.
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No final do estudo deste manual, o empreendedor dever saber:

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Captulo 1 Auto-motivao e Objectivos Objectivos de Aprendizagem do Captulo

No final deste captulo o empresrio dever saber:

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Trabalhar com a Bola de Cristal Antecipao

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Objectivos a mdio prazo Prioridade Objectivo % Cumprida Prximos passos

Objectivos a curto prazo Prioridade Objectivo % Cumprida Prximos passos

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Objectivos a curto prazo

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Captulo 2 Gesto de Imprevistos

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