GESTO DE PESSOAS

permitido tentar
Empresas que pressionam seus funcionrios com avaliaes de desempenho podem estar perdendo no quesito inovao. Como demonstra Amy Edmondson, da Harvard Business School, o ambiente de trabalho psicologicamente seguro que estimula a inovao, mesmo que no haja estmulos formais
O Bank of America decidiu, no ano 2000, tornar-se lder de inovao em seu setor. Criou, ento, um programa para estimular a experimentao em algumas agncias que serviriam de laboratrio. Os funcionrios deveriam inovar tanto em produtos como em conceitos de servios. As experincias bem-sucedidas medidas a partir de parmetros como satisfao do cliente ou aumento dos lucros seriam recomendadas para implantao em todas as agncias do banco no pas. Os executivos mais graduados da instituio deram apoio s inovaes, alm de reconhecerem abertamente que experimentaes relativas a novas idias sempre envolvem erros. Na verdade, uma margem de erro de 30% foi ocialmente considerada tolervel em um contexto de novidades e de riscos. No incio, contudo, o sistema de remunerao do banco no foi modicado: manteve-se baseado em medidas de desempenho de rotina, tais como a abertura de novas contas. Isso signicava que o objetivo declarado de aumentar a inovao em determinadas agncias no se traduzia em recompensas. Pelo contrrio. Os funcionrios poderiam ser prejudicados caso consumissem seu tempo com a experimentao de idias novas ou tentativas mal-sucedidas. Resultado: muitos funcionrios se sentiram relutantes em ousar at que a equipe gestora promovesse mudanas para harmonizar o sistema de remunerao com os novos valores da empresa. Esse exemplo mostra como exigncias de desempenho em tarefas de rotina podem minar iniciativas que buscam aumentar a inovao quando se enviam mensagens dbias organizao.

O que signica experimentao?

Experimentao um processo de tentativa e erro, no qual cada tentativa resulta em nova informao sobre o problema. O aprendizado pela experimentao essencial para a soluo de problemas que tenham resultados incertos e cujas fontes fundamentais de informao no existam ou no estejam disponveis. Tome-se como exemplo a tentativa de abrir uma porta usando um molho de chaves desconhecido. Cada chave testada uma experimentao. Mesmo que o processo no
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Os sistemas de remunerao que punem os erros aumentam o custo da experimentao e podem gerar o medo de ousar

chegue a nenhum resultado, traz conhecimentos novos que restringem o escopo das escolhas futuras. Cada tentativa gera informao sobre uma soluo que talvez quem tenta abrir a porta no tivesse at ento. A informao aprendida nas vezes anteriores pode ser usada para alterar o modo dos experimentos futuros, as condies e at a natureza da soluo almejada. As atitudes valiosas para a experimentao ecaz so as que permitem tentativas mltiplas de soluo de problemas e apresentam oportunidades para usar o conhecimento obtido com as tentativas anteriores para otimizar o aprendizado nas experincias subseqentes. A experimentao essencial para a inovao nas empresas. Descobertas importantes no campo da cincia como a da penicilina e no da tecnologia como a inveno da lmpada eltrica resultaram de processos de tentativa e erro, que permitiram aos inventores consolidar uma base de conhecimento. Estudos indicam que as equipes de pesquisa e desenvolvimento (P&D) gastam quase 80% de seu tempo em experimentos e que essas tentativas constituem importante fonte de informao tcnica. Graas a esse processo, possvel avanar na compreenso de conceitos inditos, promover diferentes formas de pensamento e criar conhecimentos novos. Em geral, pessoas que costumam improvisar, ousar e experimentar conseguem adaptarse melhor em ambientes de ritmo acelerado, em que se exigem sempre novas idias.

Qual a importncia dos erros?

Os erros so uma conseqncia inevitvel do processo de experimentao, uma vez que no se podem prever os resultados dos experimentos. Quem tenta adivinhar se uma chave do molho abre determinada porta, por exemplo, no sabe se ela funcionar ou no e por isso o risco de erro inevitvel. Esse tipo de fracasso pode ter aspectos positivos, porque propicia um conhecimento novo sobre a soluo e assim facilita a inovao e a melhora do desempenho no longo prazo. De acordo com estudos, quando empresas farmacuticas como a Eli Lilly lanam medicamentos novos, ou empresas automotivas como a BMW apresentam novos modelos, tais produtos resultam tanto de experincias de campo bem-sucedidas como de tentativas fracassadas. Um processo de inovao se baseia, pelo menos em parte, em erros acumulados que levam ao aprendizado. Prossionais que preferem as tarefas que envolvem o risco de errar em vez das tarefas seguras, nas quais sabem que o bom desempenho pode ser assegurado tendem a perseverar em um ambiente de diculdades e a apresentar melhores resultados no longo prazo. Os erros tambm acarretam custos. Sabe-se que os erros podem afastar clientes, diminuir a quantidade de negcios, causar prejuzos nanceiros organizao e provocar descontentamento entre os funcionrios. No entanto, mesmo quando essas possibilidades de erro so bastante reduzidas, ainda assim as pessoas se mostram relutantes em experimentar novos caminhos. Essa relutncia pode ser explicada pelos custos sociais ou interpessoais do erro. As falhas podem ser sinal de falta de conhecimento ou experincia prossional; a ausncia de falhas contribui para uma boa imagem em relao aos colegas. Esses custos sociais e interpessoais podem ganhar ainda maior peso que quando o ambiente carece de segurana psicolgica. Ou seja, h uma crena generalizada de que um grupo ou uma empresa no tolera erros, falhas e equvocos da parte de seus integrantes. As diferenas de uma empresa para outra no que se refere a segurana psicolgica afetam o nvel de ansiedade dos prossionais na hora de lidar com a ambigidade e a incerteza. A segurana psicolgica pode ser criada por meio de estruturas de apoio, como sistemas de esclarecimento e de recompensas, e pelas palavras e atos dos superiores. Mais especicamente, as mensagens que transmitem apoio, abertura e compreenso em relao aos erros afetam a percepo de segurana psicolgica dentro de uma organizao.
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 possvel que as pessoas assumam comportamento mais inovador diante do desestmulo do que em uma situao de incoerncia

Quais so as inuncias positivas para a inovao?

A criatividade est associada cultura, ao sistema de remunerao, ao estmulo dos superiores, conana e aos recursos. Como comprovam diversas pesquisas, comportamentos proativos de aprendizado esto relacionados com contextos organizacionais favorveis (acesso a recursos, informao e treinamento, alm de sistemas de remunerao estimulantes), orientao dos lderes e rotinas que incentivam a troca de informaes importantes, reduzem o temor do feedback e a postura defensiva e aumentam a conana. As inuncias que a organizao exerce sobre o comportamento inovador das pessoas podem ser normativas ou instrumentais. As do grupo normativo, como a cultura da empresa e os valores difundidos, afetam a percepo dos funcionrios ao estabelecerem normas e padres que determinam quais comportamentos so adequados e quais so inadequados. Os valores normativos podem ser claramente denidos pelos lderes por meio de discursos, cartazes ou documentos ou comunicados de forma tcita por meio de caractersticas do ambiente organizacional, como as rotinas da empresa. Existem comprovaes de que, quando os valores normativos deixam claro que os erros so aceitos e considerados parte do processo de aprendizado, as pessoas hesitam menos em discutir as falhas e se mostram mais dispostas a tentar tarefas novas ainda que a iniciativa envolva a possibilidade de novos fracassos. As inuncias instrumentais esto relacionadas, sobretudo, com os sistemas ociais de remunerao e incentivos. Os prmios exercem inuncia direta sobre a relao custobenefcio do comportamento de experimentao. Quando os funcionrios no tm acesso adequado ao tempo, aos recursos ou s informaes necessrias para experimentar novas idias, o processo inovador pode ser custoso demais para ser colocado em prtica. Os sistemas de remunerao que punem os erros aumentam o custo da experimentao e podem gerar nas pessoas o medo de ousar.

Como a avaliao inuencia as pessoas?

Um fator crucial nas empresas a presso avaliadora, ou o grau de avaliao e monitoramento do desempenho aplicado s pessoas. Uma avaliao prxima demais pode inibir o comportamento inovador, uma vez que reduz a segurana psicolgica e a disposio de correr riscos. Esse tipo de presso alto quando os superiores, ou at mesmo os colegas, so vistos como juzes e no como facilitadores do desempenho. Ainda que a maioria das pessoas nas empresas passe por algum tipo de avaliao, alguns prossionais sentem mais a presso do que outros. As pessoas sob alta presso recebem mais estmulos para apresentar bom desempenho do que para gerar informaes teis ou feedback. Por outro lado, quem enfrenta menos cobrana nesse sentido recebe estmulo e apoio dos supervisores e de outros observadores ou simplesmente se sente sob vigilncia menor. Existem diferenas observveis e comprovveis entre prossionais expostos a nveis baixos ou elevados de presso avaliadora. Em primeiro lugar, em situaes de ambigidade e incerteza, as pessoas sob alta presso tendem a ter mais em mente o potencial de punio e por isso se revelam mais avessas ao risco, o que leva a um comportamento de inibio e a menor possibilidade de experimentao. Por outro lado, quem enfrenta uma presso menor tende a ter mais conscincia do potencial para aprender com a situao e se mostra mais aberto aos riscos, revela maior disposio comportamental e se envolve mais com a experimentao. Em segundo lugar, passar por avaliao cria a sensao psicolgica de estar sempre alerta, pensando o tempo todo no prprio desempenho e na impresso causada no avaliador. Essa tenso psicolgica pode onerar a energia mental e a ateno das pessoas, reduzindo a concentrao essencial experimentao contemplativa, estratgica e eciente. Em terceiro lugar, a presso avaliadora molda a experincia emocional em relao s incertezas. Quando a presso alta, as pessoas tendem a sentir culpa; quando baixa,
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tendem a expressar raiva. Emoes de alta intensidade, como a raiva, podem gerar comportamentos mais proativos voltados para a mudana e a inovao seria uma reao por meio da busca de solues; j sentimentos de baixa intensidade, como a culpa, so mais propensos a inibir as iniciativas. Em quarto lugar, as pessoas sob distintas intensidades de presso avaliadora reagem de modo diverso s emoes. Mais especicamente, a incerteza muitas vezes produz medo, que, por sua vez, leva a dois sentimentos contraditrios: uma reao automtica ou instintiva de inao comportamental, que no exige esforo mental ou recursos cognitivos, e uma reao mais controlada de ativao comportamental, que leva as pessoas a se envolver em um nvel profundo de entendimento da situao. Considerando que estar sob elevada presso avaliadora pode comprometer a energia mental e a ateno de modo a liberar menos recursos cognitivos, muitas vezes ocorre que o medo resultante do confronto com a incerteza produz reaes automticas de inibio.

Existe coerncia nas iniciativas?

Como as combinaes das variveis organizacionais afetam o comportamento inovador? O exemplo do Bank of America ilustra o que pode acontecer quando os valores normativos so alterados para estimular a experimentao, mas com recompensas instrumentais que agem como desestmulo. A incoerncia nas condies oferecidas pela empresa pode causar mais danos do que ganhos, uma vez que gera incertezas: o funcionrio no sabe por qual parmetro valores normativos ou recompensas instrumentais a empresa julgar seus atos. A coerncia tem implicaes sobre a segurana psicolgica, que aumenta se as condies oferecidas pela empresa como recompensas instrumentais, valores normativos e presso avaliadora estiverem em consonncia, estimulando de fato a experimentao. Sob essas condies, a mensagem de que os erros fazem parte do processo de inovao clara e livre de ambigidade. Conseqentemente, espera-se um comportamento experimental mais vigoroso. Por outro lado, a incoerncia pode reduzir a segurana psicolgica e, assim, barrar a experimentao (veja quadro a seguir). possvel que as pessoas assumam um comportamento mais inovador diante do desestmulo do que em uma situao de incoerncia. Quando o desestmulo total, os prossionais tm clareza quanto s regras e limitaes que os cercam, o que lhes pode proporcionar mais segurana psicolgica do que a fornecida por um ambiente de incertezas decorrentes de um discurso incongruente. Alm disso, em condies realmente Como a incoerncia da organizao Em terceiro lugar, a incoerncia desestimulantes, a necessidade de trabamina a inovao? Em primeiro lugar, as tem se revelado uma fonte de reaes lhar em equipe pode gerar uma sensao regras parecem imprevisveis e ambcognitivas e emocionais negativas, de solidariedade baseada nas percepes guas. A incerteza quanto a uma possvel como suspeita, desconana e concomuns quanto s condies negativas reao negativa cria um estado de temor fuso, o que conduz as pessoas a de trabalho, enquanto no ambiente amentre as pessoas, que no combina com rigidez ameaadora, averso aos bguo a desconana e a suspeita podem a sensao de segurana psicolgica. riscos, comportamento de inibio, minar a segurana psicolgica. Em segundo lugar, a prpria necessiinatividade, hesitao, falta de abertura Quando um contexto organizacional dade de satisfazer metas contraditrias e inabilidade de tentar novos compordesestimula a experimentao, o contexto tambm pode gerar ansiedade, reduzintamentos. interpessoal imediato em um grupo espedo a segurana psicolgica. Mensagens Como a incoerncia, por tudo isso, cco ainda pode preservar um pouco de incoerentes confundem as pessoas, reduz a segurana psicolgica, aumenta segurana, estimulando assim a inovao, porque apresentam objetivos incomo medo e intensica os custos sociais mesmo que em crculo restrito. Apesar patveis por exemplo: Seja inovador, dos erros, sua conseqncia a inibio da sugesto de que a possibilidade de mas no erre. do comportamento inovador. experimentao em condies totalmente

Os efeitos da incoerncia organizacional

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desestimulantes pode ser maior do que em um ambiente incoerente, no essa a mensagem essencial deste artigo. Estudo recente mostra que uma caracterstica organizacional pode ter efeitos bencos se combinada com determinados atributos, mas tambm conseqncias prejudiciais se associada a outros. Essa perspectiva signica avaliar as interaes sinrgicas em vez de simplesmente levar em considerao os efeitos principais ou as relaes lineares. Tambm sugere que a mudana de atributos organizacionais de modo fragmentado ou incremental pode comprometer os resultados.

Qual a combinao fatal?

Nossa concluso de que um discurso incoerente resulta em menos experimentao por parte dos prossionais submetidos a alta presso avaliadora. Isso est em consonncia com a teoria de que condies organizacionais mltiplas precisam estar alinhadas na mesma direo se quisermos dar apoio a determinados comportamentos. A incoerncia gera suspeita, desconana, medo, confuso e averso ao risco entre os prossionais submetidos a alta presso por resultados. Em paralelo, os prossionais sob menor presso avaliadora provavelmente conseguem dispor de recursos psicolgicos internos que lhes permitem experimentar diferentes formas de alcanar a mudana e controlar o ambiente desfavorvel. Tudo isso nos leva observao de que, diante da imprevisibilidade, as pessoas mais expostas a presso tm maior probabilidade de se tornarem inibidas, temerosas, com pouco direcionamento e muita rigidez, enquanto um ambiente de menor presso propicia disposio ao risco, otimismo e proatividade. O fato de as pessoas apresentarem reaes distintas s combinaes das condies de acordo com os nveis de presso a que so submetidas tem efeitos de longo alcance no que diz respeito ao comportamento em ambientes de trabalho. Rotman Magazine
Este artigo se baseia no estudo de Amy Edmondson, professora da Harvard Business School, com Fiona Lee, da University of Michigan Business School (UMBS), e com Stefan Thomke, tambm de Harvard, publicado na revista Organization Science.

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