Ana Sofia Morgado

Portflio de

Psicologia das Organizaes e do Trabalho

Licenciatura em Psicologia 3 Ano Turma B Cadeira: Psicologia das Organizaes e do Trabalho Docente: Professora Doutora Conceio Couvaneiro

ISEIT Instituto Superior de Estudos Interculturais e Transdisciplinares Campus Universitrio de Almada Junho de 2010

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Sesso n. 3 2 Semestre do curso de Psicologia 3 Ano - 1 Ciclo Aluno: Ana Sofia Morgado Professora Doutora: Conceio Couvaneiro Data: 10-03-2010

Conceitos base: modelos organizacionais, mudana, fetichismo da mercadoria

Resumo: Nesta aula falou-se dos fenmenos de liderana como facilitadores na mudana organizacional. Antecipou-se um pouco sobre as competncias do lder e sobre a necessidade de gerir a prpria carreira. Depois falou-se de filsofos como Montesquieau, Rousseau e Kant, que vieram abanar as teorias e conhecimentos, assim como dos sectores das cincias que trazem ao de cima os ensinamentos, como a histria, a poltica, a vida ou a religio (p.e. Hegel, Marx, Nietzche e St. Simon). Estes tericos foram marcos fundamentais em importantes perodos de mudana da nossa histria, contribuindo para a organizao do pensamento da actualidade, o que vai ter as suas implicaes no mundo organizacional. Falou-se ento dos modelos que estruturam toda a nossa vida socio-econmica: os modelos organizacionais; Taylor e a organizao cientfica do trabalho, Elton Mayo e a teoria das relaes humanas, e ainda a teoria do ambiente.

Comentrio/ reflexo: Os modelos organizacionais tm passado por transformaes que vo acompanhando as mudanas polticas e econmicas a nvel mundial. No entanto, apesar de uma tendncia, relativamente recente, para a adopo de modelos organizacionais mais flexveis, as empresas encontram-se profundamente enrazadas em estruturas rgidas e directrizes econmicas que sobrevalorizam a produtividade, o lucro e os resultados a curto prazo em detrimento dos elementos constituintes de todo o processos: as pessoas. Os modelos comunicacionais podem ser diferentes, mas assentam no mesmo princpio. Todas as organizaes acabam por ter uma rede de fundo tradicionalmente taylorista.

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Saint-Simon (1760/1825) considerava que o estado no devia existir, aquilo que se produz devia ser resultado de todos e a sociedade no devia ter classes. Mas apesar de apresentar o programa, no chegou a apresentar a forma de l chegar, tendo sido considerado utpico. Hegel (1770/1830) questionava os direitos dos homens e pensava sobre estes, dizendo que toda a histria tem uma base geogrfica e que o territrio o que determina o carcter dos povos. Karl Marx (1818/1883) disse que para haver produo, tm de haver relaes de produo, uma rede social que promova a produo e altere os seus comportamentos atravs da mesma. Marx preocupava-se com os trabalhadores que se relacionam com o seu principal trunfo (o seu trabalho, a sua capacidade de mudar o mundo), sendo a fora de trabalho o capital mais importante que o ser humano tem e que o capitalismo forou os trabalhadores a abdicarem dessa fora de trabalho, contribuindo para uma alienao das pessoas. Perder esta fora de trabalho e alienar esta capacidade de mudar o mundo, a isto chamou de fetichismo da mercadoria (a alienao que o capital provoca nos homens). O autor disse ainda que este sistema profundamente desequilibrado e que s se pode alterar este estado de coisas quando os meios de produo forem colectivizados e quando a base for quem condiciona a superestrutura. Mas apesar de estes marcos de referncia, entre outros, se encontrarem na nossa histria, base de mudanas importantes que levaram quilo que somos hoje e como o somos, o fetichismo da mercadoria continua a ser um conceito presente, a capacidade de mudar o mundo, relegada para outros planos, seno para o outro, e, sendo o que se produz resultado de todos (compreendendo-o luz da complexidade), no pode ser considerado de todos ou para todos. Muito h ainda a mudar, falta saber o como, mas notria a necessidade de conscincia de cada um de ns, enquanto actor do processo, enquanto trabalhador capaz de mudar o mundo, enquanto impulsionador da mudana que comea ao nvel da relao intrapessoal e interpessoal.

Bibliografia: Halbritter de Sousa, Ftima (2006). Os comportamentos nas organizaes. Lisboa: Verbo.

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Sesso n. 4 2 Semestre do curso de Psicologia 3 Ano - 1 Ciclo Aluno: Ana Sofia Morgado Professora Doutora: Conceio Couvaneiro Data: 17-03-2010

Conceitos base: Organizaes e instituies, interaco, interdependncia, dinmica grupal, anlise do conflito, comunicao, mudana

Resumo: Nesta aula falou-se da diferena entre instituies e organizaes. Sendo ambas grupos de pessoas que tm uma misso a cumprir e se agregam por terem uma inteno de fazer algo em conjunto, a instituio tem uma filosofia, um ideal que se propaga no tempo, sendo necessariamente uma organizao, com regras, normas e regulamento. J a organizao pode no ser uma instituio.

Nas organizaes geram-se dinmicas, que assentam em interaces recprocas e que inevitavelmente criam interdependncias, pois cada pessoa no pode desenvolver aces isoladamente. As regras e normas de funcionamento levam coeso no grupo. Enquanto grupo, composto por diversas pessoas, com as suas formas de ser e estar, assim como dinmicas de interaco e interdependncia, verificamos aqui os mesmos conceitos de Psicologia Social; conceitos como identidade, representaes sociais, estereotipos, auto-conceito, influncia social ou excluso social. Torna-se, assim, inevitvel surgirem tenses internas que podem inclusivamente levar diviso do mesmo. No entanto, se existirem obstculos exteriores ao grupo, como algo que possa tornar-se uma ameaa, este torna-se mais unido.

Falou-se ainda da teoria de campo de Kurt Lewin (1890/1947), uma teoria topogrfica, em que estudou a proporcionalidade entre fora, massa e espao, e a importncia do campo vital do indivduo. No grupo, quanto maior a proximidade

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espacial, maior e melhor a interaco, atravs dos gestos, do olhar, assim como das energias que nos movem. Para diminuir, ento, o aparecimento das tenses internas, h que facilitar a comunicao no grupo e entre grupos. Os grupos grandes compartimentalizam-se, assim, em grupos pequenos para facilitar a comunicao e consoante o tamanho destes se estabelece determinada forma de comunicao para que esta seja mais eficaz.

necessrio ainda integrar as pessoas da melhor forma, de acordo com os seus traos e personalidades em funo dos grupos que vo integrar. Papis diferentes vo emergir espontaneamente dentro dos grupos, pelo que necessrio conhecer a sua realidade, como os fenmenos sociais, de modo a evitar desperdcio de energia.

Ainda assim, podem surgir conflitos e para haver mudana necessrio que estes aconteam. O confllito sinal de que existe algum problema, alguma tenso, de alguma forma o outro visto como uma ameaa; mas este leva mudana, podendo trazer resultados positivos para o grupo. Para ajudar na resoluo do conflito, deve intervir o lder, de forma a favorecer o dilogo.

A anlise do conflito pode ser de natureza diversa, uma vez que este tem: - uma dimenso dinmica, sendo que comportamento gera comportamento; - uma dimenso estrutural,sendo que algumas organizaes propiciam mais a existncia de conflitos, onde a liderana no clara na comunicao ou transmisso de informaes, em que existe falta de mecanismos reguladores; - uma dimenso diacrnica, em que necessrio conhecer e compreender o conflito na sua evoluo no tempo, evitando a escalada da deteriorao.

Comentrio/ reflexo: Onde h pessoas, h dinmicas entre estas e nas relaes que se estabelecem esto envolvidos no s os seus traos de personalidade e universos de comportamentos, como tambm novos papis que emergem naturalmente dentro dos grupos e os fenmenos que a estes esto associados. As organizaes no so diferentes e nestas encontramos os mais diversos fenmenos

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sociais. Entre as dinmicas pessoais, interpessoais , intergrupais e intragrupais, interorganizacionais e intraorganizacionais, surgem naturalmente tenses, mais ou menos propiciadas pelos modelos estruturais das prprias organizaes, que indiciam problemas quer estabelecidos, quer em potencial. Para melhor entender estas dinmicas e comportamentos com propriedades distintas, devero ser os psiclogos, que integram os recursos humanos, a intervir nos conflitos, procurando ajudar na sua resoluo.

Bibliografia: Cardoso, Luis (2003)(6 edio). Gesto Estratgica nas Organizaes. Lisboa: Verbo. Halbritter de Sousa, Ftima (2006). Os comportamentos nas organizaes. Lisboa: Verbo.

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Sesso n. 5 2 Semestre do curso de Psicologia 3 Ano - 1 Ciclo Aluno: Ana Sofia Morgado Professora Doutora: Conceio Couvaneiro Data: 17-03-2010

Conceitos base: conflito latente, conflito manifesto, negociao, comunicao, mudana, colaborao, assertividade, confrontao aberta, evitamento, represso, imposio, diluio do conflito, acordo

Resumo: Nesta aula falou-se de conflito e negociao. Como j tnhamos visto, o conflito surge quando o outro visto como uma ameaa e este pode ser de ordem intrapessoal, interpessoal, intragrupal, intergrupal, intraorganizacional,

interorganizacional, intracomunitrio e intercomunitrio. Recordmos que pelo facto dos grupos, quer sejam primrios ou secundrios, serem compostos por pessoas, vo-se criando interdependncias e dinmicas relacionais especficas. Nas organizaes, que so grupos formais, existem normas e regras a cumprir, sendo cada um investido de um papel especfico, importante dentro do grupo. E este grupo, que constitudo por pessoas inseridas num espao e num tempo, com a sua filosofia e histria, desenvolvem entre si relaes e, por vezes, situaes menos confortveis. Os conflitos latentes, que aguardam uma oportunidade para virem ao de cima, so os mais perigosos, pois, tal como um vulco, quando explode, nada fica igual. O lder, com as suas competncias comunicacionais, pode ser uma pea chave na resoluo do conflito. Sem flexibilidade, a negociao no possvel, da a necessidade da arbitragem do conflito.

Ser necessria assertividade para a resoluo do conflito. Em vez do evitamento, da represso ou imposio, procurando diluir o conflito, ser necessria uma confrontao aberta.

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Neves de Almeida (1995, citado por Halbritter de Sousa, 2006), prope um esquema de resoluo de conflitos composto por cinco passos: reunir com as partes em separado, adoptando uma postura neutra; reunindo com todas as partes, numa confrontao aberta; recebendo propostas de resoluo das diferentes partes; intervalo para todas as partes pensarem com calma; resoluo objectiva e acordo.

Comentrio/ reflexo: Conflitos geram stress, se falamos de distress, falamos de ansiedade e ansiedades geram patologias. As pessoas desgastam-se a tentarem gerir os conflitos, quando poderiam dedicar as suas energias para seguirem em frente. No h negociao quando no se encontra um objectivo em comum ou quando existe inflexibilidade de pelo menos uma das partes. necessria comunicao para clarificar as posies, para se chegar a um entendimento. necessria assertividade para comunicar necessidades e opinies, assim como perguntar aquilo que est necessita esclarecimento. necessria uma confrontao franca e aberta; se existe conflito porque existe um problema e reconhecendo-o, algo pode ser feito para o solucionar e progredir. O conflito pode ser uma boa oportunidade de deixar as coisas a funcionar ainda melhor, solucionando pequenos atritos e coisas que poderiam continuar a desenvolver-se numa escalada de deteriorao. O psiclogo ser uma mais valia na organizao, tambm para intervir neste processo.

Bibliografia: Cardoso, Luis (2003)(6 edio). Gesto Estratgica nas Organizaes. Lisboa: Verbo. Halbritter de Sousa, Ftima (2006). Os comportamentos nas organizaes. Lisboa: Verbo.

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Sesso n. 6 2 Semestre do curso de Psicologia 3 Ano - 1 Ciclo Aluno: Ana Sofia Morgado Professora Doutora: Conceio Couvaneiro Data: 07-04-2010

Conceitos comunicao

base:

complexidade,

actores

sociais,

responsabilidade

social,

Resumo: Nesta aula falou-se da complexidade nas organizaes. Numa estrutura em que existem muitas pessoas diferentes, uma panplia de informaes e de abordagens que no torna directa a percepo da informao, traz aos sistemas diversos vectores que alteram e influenciam o sistema. Quanto maior a linearidade no sistema, mais estruturalista este se torna e mais longe se encontra deste concieto de complexidade. Falou-se ainda no pepael desempenhado pelos actores, o da responsabilidade social, cujo objecto so as normas de higiene e segurana, a reciclagem dos lixos e electrodomsticos, a contribuio para organizaes de solidariedade social, etc. Reflectimos sobre a importncia de cada um de ns se assumir enquanto actor, como um protagonista muito importante neste modelo internacional. Sendo a organizao um sistema constitudo pelas relaes que determinam no espao onde esto definidas a dinmica das interaces e transformaes das suas componentes registam-se grupos, nas (Garcia mudanas e Ronsim, 2002), nos

nas

pessoas, A

organizaes.

organizao

alterou ou colocou em crise a sociedade massificada, assumindo o paradigma da

complexidade e substituindo o cumprimento de ordens pela informao, implica criatividade, conhecimento e a distingue intuio,
1

e a a

inovao. participao,
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Hoje a

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capacidade de correr riscos e a pronta tomada de deciso. Nesta nova forma de organizaes, em teia, surgem novos modelos de gesto, passando de estruturas rgidas para a flexibilidade, implicando um maior e mais livre envolvimento dos actores na mudana.

Comentrio/ reflexo: Segundo Dias (2007), o homem, enquanto ser comunicante, tece uma intrincada teia de relaes comunicacionais com os outros, com o sistema em que est inserido e com outros sistemas, tal como na organizao em que tambm participa. Procura ento simplificar esta realidade para estruturar o meio, mas pelo meio do processo simplifica a tal ponto que, pela coisificao, pela esquematizao, se perde muita informao pelo caminho e acaba por criar a entropia, gerando complexidade. O homem, enquanto ser complexo, que procura interpretar e simplificar essa complexidade, gera ainda mais complexidade, o que nos leva a uma causalidade circular, caracterstica tambm estudada pelos cibernticos.

Ser necessrio ento aplicar os mecanismos desta nova cincia para intervir nesta realidade comunicacional complexa. Pela redundncia, pela comunicao

autntica, pelo entendimento das prprias estruturas dentro das estruturas, procurase uma mudana no discurso, nas comunicaes, nas relaes, nos mais diversos tipos de sistema. Poderemos ento dizer que a institucionalizao de um sistema de comunicao eficaz, em que tida em conta a pessoa humana, independentemente de qualquer diferena ou divergncia, em conjunto com o estabelecimento e actualizao de objectivos concretos, com a observncia do mercado e com o uso de elevados padres de qualidade no trabalho, construir uma opinio pblica interna slida, coerente e credvel. Ser, ento, inevitvel o empenho e envolvimento, tambm afectivo, dos seus colaboradores na direco de um objectivo em comum e na projeco da sua satisfao tanto no interior como no exterior da organizao, o que nos leva tambm importncia do papel do gestor e da importncia do espao de cada papel representado, neste caso dentro da organizao.

Bibliografia:
Dias, F.N. (2007). Sistemas de Comunicao, de Cultura e de Conhecimento. Lisboa: Instituto Piaget.
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Sesso n. 8 2 Semestre do curso de Psicologia 3 Ano - 1 Ciclo Aluno: Ana Sofia Morgado Professora Doutora: Conceio Couvaneiro Data: 14-04-2010

Conceitos base: crise de confiana, modelos de economia social, cooperativismo, competio, cooperao, responsabilidade social, interestruturao

Resumo: Nesta aula falou-se da crise de confiana em que nos encontramos; baixa confiana no poder poltico, nas instituies, na prpria OMS e nos pares. Vive-se uma crise de valores, em que o ter supera o ser, o que gera um clima de desconfiana. A crise de confiana, por sua vez, leva a um certo entorpecimento no indivduo enquanto elemento activo na sociedade. Produzindo cada vez mais, a natureza vai ficando cada vea mais depauperada; o equilbrio vai sendo cada vez mais precrio, at deixar de existir de todo. A mudana necessria; tem de fazer-se ressaltar a essncia do ser humano, o ser em vez do ter. necessrio dar o exemplo, dando um contributo mais real s causas em que nos envolvemos. Com as nossas competncias, temos capacidade de influenciar os grupos e, naturalmente, os grupos vo conseguir influenciar tambm o indivduo (interestruturao). Falou-se ainda em modelos da economia social e na importncia que preciso dar a novas formas de economia, pois esta est assente na competio. Segundo o referido anteriormente, cooperar essencial e o cooperativismo pode ser o modelo que nos permitir voltar a encontrar um equilbrio. Para isso, necessrio saber como cooperar no desenvolvimento e, por exemplo, como minorar o impacto negativo no ecossistema. Cooperar inevitvel!

Comentrio/ reflexo: Quando compreendermos que somos actores e autores da nossa realidade, em todas as suas dimenses, assumiremos ento a responsabilidade que nos cabe, metendo mos obra para criarmos as nossas
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oportunidades, o nosso alimento, os nossos bens, os nossos empregos, etc. H sempre o que precise ser feito, h sempre trabalho a fazer, falta a iniciativa e a motivao para levarmos a nossa vida em frente, segurando-lhe as rdeas. claro que implica trabalho, implica esforo pessoal, nem todas as curvas podem ser to cmodas, mas leva-nos conscincia que precisamos de desenvolver sobre cooperao em vez de competitividade, criao em vez de reaco, empreendorismo em vez de comodismo. fcil criticar o ponto em que as coisas se encontram e continuarmos na mesma. fcil no separar os lixos e dizer que os outros tambm no o fazem, ou melhor, dizer que mesmo que o possamos estar a separar, vai tudo parar ao mesmo stio. De facto, temos uma natureza excepcional para encontrarmos desculpas para a nossa inrcia e inpcia. Temos uma tendncia inata para encontrarmos sempre um reforo para as nossas aprendizagens, especialmente aquelas que nos do mais jeito. "Eu sabia que ia ser assim!" Sabemos sempre muitas coisas! necessria a compreenso de que cada um de ns deve fazer algo para contribuir; contribuir para o desenvolvimento de si e do grupo em que est inserido (humanidade). No dever esperar que o outro faa sozinho ou faa por si, mas sim fazer e, mais do que isso, SER a mudana que se quer ver no mundo (Eleanor Roosevelt). Compreender que cada um de ns um actor social e para contribuir no basta encontrar e reconhecer as falhas, mas encontrar solues, dando passos para seguir em frente. Sabendo que a confrontao muitas vezes necessria para perceber que estamos, quia, parados na nossa zona de conforto h demasiado tempo, mesmp sendo este til para o desenvolvimento, a demora e prolongamento do conflito apenas nos atrasa. A competitividade resultante da comparao. Quando pararmos de nos comparar com os outros (e vice-versa), aceitamos a diferena que existe inevitavelmente nas mais diversas esferas que nos formam enquanto pessoas; deixamos de tentar impr formas de ser, estar e fazer e passamos a partilhar o SER no seu conjunto. Passamos a caminhar ao lado do outro, para um bem comum, o meu, o do outro e o nosso, em vez de puxar cada um para seu lado. Deixamos de tentar moldar o meio nossa medida, adaptando as nossas formas de estar, ser e fazer, crescendo e evoluindo. Passamos de um modelo antropcntrico para um mais ecocntrico.
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A conscincia colectiva tem de facto vindo a mudar e j percebemos que as coisas no funcionam muito bem como esto. J percebemos que o caminho que levamos nos est a levar para onde no queremos ir e se no nos mexermos, dificilmente o rumo mudar por si mesmo. Esta conscincia leva a iniciativa, penso, e a aco leva a uma nova conscincia. Resta-nos agir com e em conscincia, que de automatismos esto os nossos dias servidos. possvel fazer a mudana, possvel fazer em e com conscincia, possvel um outro estado de SER. Isso sim, seria uma vantagem adaptativa para a raa humana, para a sobrevivncia da espcie, a proteco dos iguais. Sem a histria de uns serem mais iguais do que outros, nem a histria da inexistncia de recursos suficientes! Vivamos a nossa realidade a partir da abundncia e no da escassez! A abundncia da partilha, a abundncia do dar, a abundncia do SER e fazer em e com conscincia. Bibliografia: Cardoso, Luis (2003)(6 edio). Gesto Estratgica nas Organizaes. Lisboa: Verbo. Halbritter de Sousa, Ftima (2006). Os comportamentos nas organizaes. Lisboa: Verbo.

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Sesso n. 9 2 Semestre do curso de Psicologia 3 Ano - 1 Ciclo Aluno: Ana Sofia Morgado Professora Doutora: Conceio Couvaneiro Data: 14-04-2010

Conceitos base: motivao, auto-realizao, auto-conceito, conhecimento

Resumo: Nesta aula o assunto foi a motivao, enquanto movimento, predisposio para a aco, determinante dos nossos comportamentos. Esta motivao refere-se a um objectivo pessoal e intransponvel, que gera comportamentos, diferente de pessoa para pessoa e expressa-se de diferentes formas. Falou-se ainda das motivaes exercidas em grupo e como o campo, segundo Kurt Lewin (1890/1947), resultante da fora entre pessoas e ambiente, se vai tambm definir na dependncia daquilo que so as nossas motivaes. Leon Festinger diz que a conflitualidade gera necessariamente discrepncias entre uns e outros e a dvida epistemolgica resulta em conhecimento.

Falou-se dos autores que teorizaram sobre este processo psicolgico, como sendo Maslow, Mc Gregor, Herzberg, Alderfer, McLlelland, Laweler, Vroom e Skinner. E vimos como existem alguns conceitos de grande importncia para a motivao. Conceitos como a auto-realizao (o que nos impele para a aco) que vai decorrer da nossa auto-estima, que se divide em auto-imagem (fsica, psquica, social) e, atravs dos outros, vai confirmar ou infirmar o nosso auto-conceito (forma como nos vemos nestes vrios aspectos).

Comentrio/ reflexo: Ao procurar algo na internet, dei num destes dias com um texto de Maria Ceclia Trannin (2010), que coloca este assunto de forma clara e indubitvel: Convivemos neste planeta com o outro, e atravs dele crescemos, trocamos experincias, agimos e interagimos, actuando como agentes de mudana,
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transformando-o e transformando-nos constante e continuamente. na relao social com o outro que existo alm, que apreendo o mundo, que sobrevivo das trocas, administro ganhos e perdas, me alimento e alimento, gero recursos e extraio deles a minha subsistncia enquanto ser social. Atravs do outro me posso sentir, agir, reagir, integrar-me com toda a minha complexidade no sistema ou neg-lo. Atravs do tecido social passo a pertencer. Em sendo importante para o outro, creio no meu eu individual. (...) Sem o outro eu sou eu, mas me sinto fragmento porque no perteno.

No fundo, no contacto com o outro que construmos o conhecimento, sobre ns, sobre o outro e sobre o mundo em volta. Seguindo a ideia de Maturana (1998), preciso desaprender o interesse pelo ponto de vista unilateral e definitivo. Necessitamos, assim, da inquietude e do encontro com os outros, pois atravs da dissonncia e da conconncia cognitiva que se gera o conhecimento. Bibliografia: Maturana, H. (1998)(3 ed.). Da Biologia Psicologia. Porto Alegre: Artes Mdicas.

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Sesso n. 10 2 Semestre do curso de Psicologia 3 Ano - 1 Ciclo Aluno: Ana Sofia Morgado Professora Doutora: Conceio Couvaneiro Data: 21-04-2010

Conceitos base: liderana, competncias, afecto e distncia

Resumo: Nesta aula falou-se das competncias necessrias ao lder e, entre muitas outras, surgiram as capacidades de motivao, de dinamizao, de congregar esforos, de empatia, mediao, organizao, de escuta, auto-regulao, ambio, calma, autenticidade, estabilidade, auto-concieto elevado e equilbrio emocional. Entre elas, caractersticas inatas e caracteristicas adquiridas. Competncias que se desenvolvem ao longo da vida, sero: o respeito pelos outros; partilha de valores; reconhecimento dos outros; dilogo,

informao e transparncia; assumir riscos quando necessrio, na defesa do grupo. Os lderes podem ser funcionais, inatos, ou podem s-lo por herana. No entanto, as pessoas so mais motivadas e sentem-se como tal, se tiverem bons lderes. O lder o elemento catalizador das reaces.

Segundo Max Webber e a sua teoria da liderana, temos o lder autoritrio (impe a sua vontade, no olha a meios para atingir os fins), o lder democrtico (no se impe sem ouvir os demais; procura ouvir o grupo, negociar, estabelecer consensos e sabe pedir contas, fazer a avaliao) e o lder liberal ou laisser faire (permite que tudo acontea; temos de deixar que as coisas aconteam). Mas se h demasiada

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permissividade e no h espao para a norma e a regra, as coisas no caminham bem na organizao.

Comentrio/ reflexo: Ao falarmos de liderana, falamos dos conceitos que, de alguma forma, a optimizam e operacionalizam: o afecto e a distncia.

O afecto que se traduz na empatia, na disponibilidade na escuta activa e emptica, na capacidade de motivao e valorizao do outro, o afecto que vai mais alm das palavras. A distncia da qual resulta a credibilidade da pessoa, algum a quem se pode acorrer. necessrio o profissionalismo, a organizao, a estabilidade, o auto-conceito elevado. Estes dois conceitos esto ainda interligados entre si, pois a distncia alimenta a afectividade. Algo que verificamos facilmente quando estamos longe de quem gostamos.

Bibliografia: Cardoso, Luis (2003)(6 edio). Gesto Estratgica nas Organizaes. Lisboa: Verbo.

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Sesso n. 12 2 Semestre do curso de Psicologia 3 Ano - 1 Ciclo Aluno: Ana Sofia Morgado Professora Doutora: Conceio Couvaneiro Data: 12-05-2010

Conceitos base: liderana, influncia interpessoal, fora do lder, fora do subordinado, comunicao

Resumo: Nesta aula falou-se de liderana.

A partir dos anos 50, a liderana

comea a ser fundamental para o sucesso das organizaes. Esta pode ser definida como o fenmeno de influncia interpessoal exercida em determinada situao atravs do processo de comunicao humana, com vista comunicao de determinados objectivos. As funes inerentes ao papel do lder sero planificar, informar, avaliar, controlar, motivar, recuperar, punir,etc. Ao longo dos tempos foram desenvolvidos diferentes estilos de liderana, sendo estes o estilo autocrtico, com nfase no lder, o estilo democrtico, com nfase no lder e nos subordinados, e o estilo liberal, cuja nfase se encontra nos subordinados. Aflou-se ainda: da fora do lder, que vai depender do sistema de valores e convices, da confiana nos subordinados, das suas ideias pessoais cerca de como liderar e dos seus sentimentos de segurana em situaes incertas; e da fora do subordinado, que vai depender das suas necessidades de liberdade ou de orientao superior, da sua disposio para assumir responsabilidades, da sua capacidade de segurana em situaes de incerteza, do seu interesse pelo trabalho, da sua compreenso e identificao do problema, dos seus conhecimentos e experincias para resolver os problemas e da sua expectativa de participao nas decises.

Comentrio/ reflexo: Podemos definir liderana de diversas formas, no entanto, existiro dois elementos comuns a todas elas: um fenmeno de grupo e envolve a

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noo de influncia interpessoal. Max de Pree (1989) considera a liderana como a arte de libertar as pessoas para fazerem o que se exige delas de maneira mais eficiente e humana possvel. No que refere aos estilos de liderana, mais do que dizer-se que um ou outro ser mais eficaz, pode dizer-se que, numa ou noutra medida, cada um deles apresenta a sua eficcia em determinada situao e contexto em que est inserido. Segundo o autor a primeira responsabilidade do lder, no processo contnuo de liderana, ser definir a realidade e a ltima ser agradecer. Neste pas, muito se critica a liderana e quem assume a posio de lder. Se bem que o papel apresenta uma responsabilidade que lhe inerente, o processo de liderana tem um qu de responsabilidade partilhada, pois sendo um fenmeno de grupo, ele s acontece quando existe o grupo. Noutras palavras, embora existam lideranas que sejam impostas, muitas vezes acontece que o lder s se encontra na posio de liderana porque os restantes elementos (os liderados) lhe concederam o papel ou a oportunidade para o assumir. Nas organizaes, fora da hierarquia instituda, o lder que surge naturalmente s o chega a ser pela existncia inevitvel de quem assuma (tambm naturalmente) os restantes papis. Entrando num contexto um pouco mais alargado, no deveramos ento esquecer porque existem

lderes ao nvel nacional, para qu e de que forma eles assumem o papel; assumindo a responsabilidade

(cvica) que nos compete!

Bibliografia: Cardoso, Luis (2003)(6 edio). Gesto Estratgica nas Organizaes. Lisboa: Verbo. De Pree, Max (1989). Liderar uma arte: vencendo a crise e a inrcia com uma administrao inovadora. So Paulo: Best Seller.

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Sesso n. 13 2 Semestre do curso de Psicologia 3 Ano - 1 Ciclo Aluno: Ana Sofia Morgado Professora Doutora: Conceio Couvaneiro Data: 13-05-2010

Conceitos base: recrutamento, seleco, assessment centers, teoria dos nefitos

Resumo: Nesta aula falou-se de recrutamento e selecco. No recrutamento, o processo vai desde a abertura de vaga at anlise dos resultados da aplicao de testes, provas, questionrios, inventrios e entrevistas, passando pela informao da vaga e indicao de competncias aos recursos humanos, pela definio clara do posto de trabalho e perfil (ideal) da pessoa a contrar, pela anlise do currculo e conhecimentos profissionais, experincias e formao adequada. Os processos de recrutamento podem ser internos, externos ou mistos e, hoje em dia, podem ainda ser feitos online. Este processo pode decorrer nos assessment centers, centros de recrutamento, onde muitas vezes feita a simulao de postos de trabalho para avaliar competncias, um conjunto de provas de forma a criar condies para in loco avaliar as pessoas na realizao do trabalho pretendido. No processo de seleco, feita a apresentao dos indivduos pr-seleccionados, por ordem, aos recursos humanos e aos servios mdicos. Em ltima anlise, o director do departamento que abriu a vaga que far a seleco do candidato para o cargo.

Falou-se ainda na teoria dos nefitos, aqueles para quem no existe horrio de trabalho, no existe um tempo para fazer as tarefas e que querem vencer no mercado de trabalho com as competncias que tm; geralmente mais novos e na nsia de se afirmarem e conquistarem o seu lugar na sociedade,os nefitos do-se e entregamse ao seu trabalho.

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Comentrio/ reflexo: No que se refere aos nefitos, no encontraremos apenas os que se dedicam, pelo menos aparentemente, de corpo e alma ao seu trabalho para se afirmarem e conquistarem o seu lugar na sociedade e no mercado de trabalho, mas tambm aqueles que precisam dedicar-se a algo e no tm outros encargos familiares ou aqueles que, precisamente por terem os seus encargos, precisam do lugar que encontram e a ele se agarram de unha e dentes. a estes ltimos que me quero referir, uma vez que no algo to incomum e tenho exemplos prximos. Exemplos em que o salrio ao final do ms recebido como uma beno, embora o trabalho de cada dia possa ser sentido como uma maldio. Exemplos tambm da situao em que as organizaes se encontram, pelo menos culturalmente. Pois, se por um lado se fala de crise, por outro podemos falar do aproveitamento desta como desculpa para cortar nos custos. Vemos, assim a repetio da repetio destes exemplos, em que um trabalhador tem o trabalho de trs. Mas tambm o verdade que so precisos dois para danar o tango e que estes trabalhadores se permitem trabalhar sem horrios, sem qualquer valorizao do seu trabalho ou motivao para a elaborao das tarefas e sem a remunerao mnima. Permitem a dana porque se subjugam tambm ao conceito de crise, permitem porque precisaro porventura de se auto-valorizar e gerirem a sua carreira de uma forma mais eficaz. A mudana parte do prprio, pois ao abrir a janela para a rua, deixamos de ter o olhar apenas virado para dentro e veremos as oportunidades que passam tantas vezes ao lado e as que esto ali sentadas espera de melhores dias nossos, claro!

Bibliografia: Cardoso, Luis (2003)(6 edio). Gesto Estratgica nas Organizaes. Lisboa: Verbo.

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Sesso n. 14 2 Semestre do curso de Psicologia 3 Ano - 1 Ciclo Aluno: Ana Sofia Morgado Professora Doutora: Conceio Couvaneiro Data: 19-05-2010

Conceitos base: liderana, atitudes comportamentos, escuta activa, escuta emptica, persuaso

Resumo: Nesta aula falou-se de atitudes na liderana e em como a atitude acidental, muitas vezes temperamental, e relacionada com o contexto. A atitude algo muito fsico e determinada pelo clima. Sendo mais difcil de mudar, pela sua espontaneidade e relao com crenas e valores (intrnsecos), esta surge antes do comportamento e revela alguma tendncia (antecipatria) para determinados comportamentos. Estes ltimos j so formas mais estruturadas de agir. Falou-se na escuta activa, na escuta emptica e na persuaso, como atitudes recomendveis figura do lder.

Comentrio/ reflexo: Segundo Olson, Sathr e Whitney, ouvimos cerca de metade do que dito, tomamos ateno a cerca de metade do que ouvimos e lembramo-nos de cerca de metade daquilo a que demos ateno. E se tivermos em conta que uma organizao humana simplesmente uma rede comunicacional, se a comunicao falha, uma parte da estrutura organizacional falha (Wiio, 1995, citado por Rosado, 1997).

E a comunicao existente no apenas intencional ou consciente ou bem sucedida. Segundo Goleman, as pessoas altamente expressivas comunicam por intermdio das suas expresses faciais, da voz dos gestos, de todo o corpo. Esta capacidade permite-lhes emocionar, inspirar e cativar os outros. (Goleman, 1998, citado por Rosado, 1997).

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A escuta activa uma tcnica de comunicao e implica disponibilizarmo-nos para o outro, estando atentos ao contedo da mensagem em todas as suas partes (p.e verbal, fsica, emocional), mas tambm

demonstrando que o fazemos, fazendo-o de uma forma neutra e emptica. Ao reformularmos o que nos dito, como parte desta tcnica, estamos a enviar um sinal ao emissor de que o ouvimos e de que damos importncia s suas palavras. Em troca, o emissor sente-se mais confiante e ouvido. Esta uma tcnica muito til na mediao de conflitos, quando pretendemos ter a certeza que o outro compreendeu a nossa mensagem, por exemplo. Desta forma, possvel ultrapassar as falhas de comunicao que muitas vezes surgem quando os conflitos esto ao rubro.

Bibliografia: Rosado, A. (1997). O Questionamento Oral: Objectivos, Condies de Aplicao e Critrios de Utilizao em Contextos Educativos. Revista Estudos de Pedagogia do Desporto, n 5. Edies FMH, pp. 37-50.

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Sesso n. 15 2 Semestre do curso de Psicologia 3 Ano - 1 Ciclo Aluno: Ana Sofia Morgado Professora Doutora: Conceio Couvaneiro Data: 25-05-2010

Conceitos base: estatuto jurdico das organizaes, motivao, expectativas, clima organizacional

Resumo: Nesta aula falou-se da filiao das empresas, podendo ser estas organizaes pblicas, privadas e mistas (economia social ou solidria; como uma IPSS). As organizaes so estruturas que permitem a execuo de uma misso/tarefa, que cumprem determinados objectivos e, para isso, precisam estar reguladas e precisam de um estatuto jurdico.

Falou-se dos modelos das organizaes (clssico, centrado nas pessoas, contigencial) e dos diferentes ndices de satisfao e, da, felicidade e motivao, entre cada um deles. Segundo as teorias da motivao, eu invisto na medida em que aquilo importante para mim e na medida em que a organizao responde s minhas expectativas. Da a importncia da avaliao do clima organizacional, que decorre das vivncias e muito mais sensorial do que cognitivo.

O psiclogo na organizao deve dominar a arte do humano e perceber este clima, deve traar perfis profissionais em vez de destacar atitudes e comportamentos e deve, entre outras funes, assumir o redesenho de postos de trabalho.

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Comentrio/ reflexo: Podemos referir-nos ao clima organizacional como sendo o ambiente humano no qual os elementos de uma organizao fazem o seu trabalho. Este no pode ser visto ou tocado, mas pode ser sentido e percebido a um nvel psicolgico. Referindo-se aos mais diversos aspectos internos desta estrutura, o clima organizacional influencia o comportamento, assim como a motivao, o desempenho e a satisfao no trabalho. O clima depende da cultura organizacional, da estrutura da empresa, das condies econmicas desta, do estilo de liderana, das oportunidades de participao, do nvel de cooperao, da escolha da equipa de trabalho, do significado das tarefas, entre diversos outros factores. Podemos, assim, concluir que dele fazem parte o poder fazer, o querer fazer e o saber fazer, assim como a importncia do papel do psiclogo na organizao, encontrando o perfil mais adequado s equipas, s tarefas e aos postos de trabalho (quer nas reas do recrutamento e seleco, como no redesenho de postos de trabalho), procurando implementar a motivao e a satisfao, mediando conflitos, melhorando a comunicao, zelando pela segurana e higiene do trabalho, promovendo as relaes interpessoais, o progresso profissional e a estabilidade.

Bibliografia: Halbritter de Sousa, Ftima (2006). Os comportamentos nas organizaes. Lisboa: Verbo.

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Sesso n. 17 2 Semestre do curso de Psicologia 3 Ano - 1 Ciclo Aluno: Ana Sofia Morgado Professora Doutora: Conceio Couvaneiro Data: 02-06-2010

Conceitos base: ergonomia, adaptao do trabalho, condies humanas

Resumo: Nesta aula falou-se de ergonomia, como sendo a cincia que compatibiliza condies de trabalho com condies humanas para o desempenhar; que permite o estudo de condies de adequabilidade de aspectos fsicos inerentes organizao, quilo que a nossa estrutura fsica (p.e. altura das cadeira, qualidade do ar, luminosidade artificial e natural, rudo). Esta proporciona condies de adaptao do trabalho s pessoas que o realizam.

Comentrio/ reflexo: Quando se refere ergonomia, segundo Dull e Weerdeester (1995) temos: a ergonomia fsica, que se refere s respostas do corpo humano carga fsica e psicolgica; a ergonomia organizacional, optimizao relacionada sistemas com a dos socio-

tcnicos (p.e. estrutura organizacional, polticas e processos); e a ergonomia cognitiva, tambm conhecida por engenharia psicolgica e que se refere aos processos mentais (p.e. percepp, ateno, cognio, armazenamento), como eles influenciam as relaes interpessoais e entre elementos do sistema. Por um lado, as organizaes estabelecem para o seus trabalhadores objectivos de trabalho cada vez mais elevados, mas, por outro lado, notrio o stress e os prejuzos psquicos nos seus
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colaboradores com a exigncia de nveis de desempenho mais elevados. Uma coisa acaba por impossibilitar a outra. o trabalho, em si, que deve ser tratado e curado de imediato. E de forma prioritria. Cada vez mais, faz sentido a adaptao do trabalho ao homem e no o inverso. Se o trabalho que o motiva o homem, pode dizer-se que a forma como este tratado, na organizao, que leva satisfao e o bem-estar necessrios para que a desmotivao no acontea. Bibliografia: Dull, J. & Weerdeester, B. (1995). Ergonomia prtica. So Paulo: Edgard Blucher.

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