Masp

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Consultores Associados
NDICE
1. 2.
A BUSCA DA MELHORIA MASP: MTODO DE ANLISE E SOLUO DE PROBLEMAS 2.1. 2.2. 2.3. INTRODUO POR QUE APLICAR O MASP ETAPAS DO MASP: 1 - IDENTIFICAO E SELEO DE PROBLEMAS 2 - INVESTIGAO DAS CAUSAS 3 - CRIAO DE ALTERNATIVAS DE SOLUO 4 - SELEO E PLANEJAMENTO DA SOLUO 5 - IMPLEMENTAO DA SOLUO 6 - AVALIAO DOS RESULTADOS 2.4. ENFOQUES IMPORTANTES NA UTILIZAO DO MASP
3. 4.
FERRAMENTAS DA QUALIDADE PARA UTILIZAO NO MASP FAZENDO REUNIES: 4.1. 4.2. 4.3. 4.4. 4.5. 4.6. 4.7. 4.8. 4.9. INTRODUO PLANEJAMENTO DA REUNIO ETAPAS DA REUNIO CONDUZIR UMA REUNIO COM SUCESSO DICAS DE COMUNICAO EM REUNIES CRIANDO UMA ATMOSFERA DE PARTICIPAO O QUE NO FAZER NAS REUNIES FATORES DE SUCESSO NA REUNIO REGRAS BSICAS PARA AS REUNIES
4.10. CICLO DE REUNIES EFICAZES
ESCRITRIOS OPERACIONAIS Fortaleza/ CE Recife / PE Novo Hamburgo / RS Porto Alegre/ RS
CENTRO ADMINISTRATIVO Rua Tomaz Pompeu, 162 / 304 - CEP 60160-080 - CE Fone/ Fax: (085) 248-1506 E-mail gscon@zaz.com.br
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1. A BUSCA DA MELHORIA CONTNUA

A competitividade atual tem levado as empresas a buscarem a melhoria contnua da qualidade nos: Produtos; No atendimento ao cliente; Nos processos; Nas pessoas. O que ocorre que para gerenciar bem as melhorias obtidas, de modo a torn-las consistentes ao longo do tempo, faz-se necessrio gerenciar as rotinas. Um gerente deve: gerenciar as ROTINAS e as MELHORIAS. Gerenciar a qualidade dos processos atravs do controle das aes de rotina e das aes de melhoria conduzem a uma abordagem sistmica, onde o objetivo principal localizar e eliminar as causas dos problemas e ainda de antecipar-se a eles. ROTINA: Manuteno da obedincia aos padres estabelecidos; Atuao metdica na causa fundamental dos problemas para evitar a sua reincidncia. MELHORIA: As melhorias devem ser feitas a partir de situaes reais e atuais, sempre em etapas, s podendo partir para outro item de melhoria aps ter-se criado uma rotina.
O QUE GERENCIAR?
CONTROLE
ROTINA Manter obedincia s normas Atuar metodicamente na causa fundamental dos problemas para garantir que no haver reincidncia. MELHORIAS As melhorias so sempre feitas a partir da situao vigente e por etapas, como numa escada.
PREVISIBILIDADE
COMPETITIVIDADE
A empresa deve ter cuidado e percepo para no ficar esttica devido a Rotina mantida no gerenciamento. Da, muito importante a implantao de gerenciamento das Melhorias, onde devese desafiar as metas estabelecidas durante a definio da Rotina. As Melhorias correspondem s aes no sentido de obter resultados antes no alcanados, ex.: reduo de custos, aumento de produo e aumento no nvel de qualidade. A prtica na implantao de Rotina e Melhoria, simultaneamente, leva a empresa a bons resultados.
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O Gerenciamento para a Rotina e Melhoria deve ser conduzido atravs de aes sistemticas, fim de agilizar a obteno dos resultados. A padronizao do uso da metodologia de Soluo de Problemas, por todos os nveis na empresa, uma ao sistemtica para obteno de sucesso neste gerenciamento. O Gerenciamento da Qualidade engloba diversos estgios de atividades, exigindo diretrizes claramente definidas para a execuo de tarefas. Com base nessas diretrizes faz-se um planejamento, processa-se a sua execuo, os resultados so checados e, caso persistam problemas, estes devem ser solucionados. Esta ao sucessiva de Plan, Do, Check, Action (Planejar, Executar, Verificar, Agir) constitui o real significado da palavra Controle ou Ciclo de Controle.
CICLO DO PDCA
ACTION AGIR A PLANEJAR P PLAN
CHECAR C CHECK
FAZER F DO
PLANEJAR - estabelecer um plano de ao. FAZER - Executar as tarefas conforme previsto no plano de ao. CHECAR - Comparar os dados obtidos na execuo com valores estabelecidos como padro ou meta. AGIR - Tomar aes corretivas para evitar a repetio do problema.
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2. MASP: MTODO DE ANLISE E SOLUO DE PROBLEMAS 2.1. INTRODUO

Vrias Ferramentas da Qualidade tem sido sistematicamente utilizadas pelas empresas lderes em Qualidade e Produtividade. Uma dessas ferramentas o MASP - Mtodo de Anlise e Soluo de Problemas. Esta metodologia tem como funo bsica, auxiliar na deteco, anlise e soluo de problemas em uma empresa, considerando-os como pontos de melhoria, seja para pessoas, processos ou produtos. Por ser uma metodologia, onde o passo a passo fundamental, o MASP ajuda na priorizao, no s dos problemas, mas tambm na priorizao das solues, de forma a se implantar aes com custos e prazos mais baixos e com retornos em termos de qualidade e produtividade mais rpidos e mais eficazes. A partir de problemas ou pontos de melhorias detectados, podem ser estabelecidas equipes (funcionais ou multifuncionais), que utilizando-se da metodologia, promovem reunies para uma busca de solues para as causas dos problemas, sempre atravs de fatos e dados. Assim. o MASP uma metodologia que exige na sua aplicao, ateno quanto a 03 requisitos bsicos:
sistema estruturado seguir passo a passo; fatos e dados concluses baseadas em fatos e dados, uso de estatstica; trabalho em equipe uso das diferentes experincias. 2.2. POR QUE APLICAR O MASP?
Existem alguns pontos comuns s empresas envolvidas em processo de melhoria contnua, como por exemplo: Que a melhoria da qualidade pela eliminao das causas de problemas no sistema, conduz, inevitavelmente, a uma maior produtividade; Que todas as pessoas desejam se sentir valorizados pelas suas contribuies; Que a pessoa que faz o trabalho quem mais conhece tal trabalho; Que muito mais pode ser alcanado atravs do trabalho em conjunto;
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Que as tcnicas de soluo de problemas permitem, que voc saiba onde est, onde esto as variaes, a importncia relativa dos problemas a serem solucionados e se as mudanas efetivadas tiveram o impacto desejado.
2.3. SEQNCIA DE ETAPAS DO MASP

O Mtodo de Soluo de Problemas pode ser visto como uma seqncia de seis etapas, a saber:
Identificar e Selecionar o problema.
Investigar Causas
Criar Alternativas de Soluo.
Avaliar Resultados
Implementar a Soluo
Selecionar e Planejar a Soluo
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2.3.1 IDENTIFICAO E SELEO DO PROBLEMA OU OPORTUNIDADE DE MELHORIA

OBJETIVOS: A etapa de identificao e seleo do problema visa: Conhecer a situao atual, identificando as situaes que exigem ao; Identificar desvios e oportunidades contidos em cada situao; Definir o foco de ao, avaliar e priorizar as situaes (desvios e oportunidades) com base na anlise de indicadores relativos importncia, urgncia e tendncia; Enunciar a situao a ser analisada de forma objetiva e precisa; Enunciar os resultados esperados, as condies e os requisitos a serem observados e os recursos a serem utilizados. CONCEITO DE PROBLEMA OU OPORTUNIDADE DE MELHORIA: um desvio a uma especificao, uma no conformidade entre uma situao atual e uma situao ideal. Podemos tambm identificar estes problemas como sendo oportunidades de melhorias existentes em um processo da empresa.
PROBLEMA QUALQUER RESULTADO INDESEJVEL DE UMA ATIVIDADE OU PROCESSO.

PERGUNTAS RECOMENDADAS: Qual o problema que estamos, de fato, tentando resolver? O que demonstra que a no-conformidade ocorre? As informaes recebidas foram baseadas em fatos ou em suposies? As informaes recebidas so verdadeiras, completas, atuais? As informaes foram passadas de forma objetiva, isenta de julgamento? Tendo em vista as informaes disponveis, o tempo, as perspectivas e a situao atual, qual a prioridade a ser dada para a situao? H tempo para se investigar e descobrir as causas antes novas decises e aes? As pessoas que precisam estar a par da avaliao j foram informadas? Est havendo cuidado para no existir exagero na aplicao de esforos e recursos? Podemos transformar esse problema numa oportunidade de melhoria?
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INFORMAES BASEADAS EM FATOS E DADOS As informaes devem ser baseadas em fatos reais e dados concretos e confiveis, no sendo permissvel informaes baseadas em suposies ou argumentos no fundamentados. As informaes precisam ser, portanto, completas e transmitidas de maneira objetiva, clara, fundamentada e documentada.
PRTICAS COMUNS A SEREM EVITADAS: No se ter ainda definida a situao e partir para a ao; Partir para avaliaes subjetivas, sem definir objetivo ou resultado esperado; Deixar de lado a identificao clara da no conformidade e buscar culpados; No obter as informaes diretamente na origem (auto-suficincia ou esquecimento); No avaliar a gravidade real da situao, deixando de estabelecer a prioridade; Deixar-se afetar emocionalmente em situaes desfavorveis, no enxergando
oportunidades de reverso e mudana de situao.
FERRAMENTAS DA QUALIDADE QUE PODEM SER UTILIZADAS: BRAINSTOMING; GRFICO DE PARETO; MATRIZ DE SELEO DE PROBLEMAS; MULTIVOTAO; SISTEMA GUT.
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2.3.2 INVESTIGAO DE CAUSAS

DESCRIO DA ETAPA: A etapa de investigao de causas compreende dois momentos bsicos: Formulao de hipteses Testes e eliminao de causas
FORMULAR HIPTESES DE CAUSAS DA NO-CONFORMIDADE - MOMENTO 01: Perguntas Chaves: Nesse momento, a preocupao predominante de no deixarmos de lado hipteses que possam estar ligadas a no-conformidade. Para no correr o risco de se ficar levantando hipteses a esmo, aconselhvel construir passo-a-passo as relaes de causa e efeito. Isso conseguido respondendo s perguntas-chaves: Para que o problema exista, o que pode ter acontecido? Que mudanas na situao de normalidade foram detectadas?
As respostas obtidas so as hipteses de causas ligadas a no-conformidade.
TESTAR E ELIMINAR HIPTESES - MOMENTO 02: Levantadas uma ou mais hipteses, cabe agora verificar se elas so ou no procedentes. Para se chegar a uma concluso a respeito das hipteses levantadas, o caminho um s: buscar informaes de qualidade, confiveis. Essa busca de informaes feita de forma de pesquisas, estudos, observaes, levantamentos, testes, consultas a pessoas, consultas a arquivos, etc.. Isso quer dizer que algumas informaes so obtidas em segundos, enquanto outras demandam mais tempo para serem obtidas.
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medida que se vo eliminando hipteses, forma-se um cerco em torno de um pequeno nmero de possveis causas. O processo de teste e eliminao de hipteses pode ser agilizado dando-se ateno prioritria aos pontos onde acontece, efetivamente, algo diferente.
PRTICAS COMUNS A SEREM EVITADAS: No se ter bem delineada a no-conformidade e ir atrs das causas; Ver s aspectos tcnicos, no dando importncia ao comportamento humano; Desprezar hipteses precipitadamente; Achar um culpado e esquecer a causa; Fixar-se em uma nica hiptese de causa; Partir para aes esquecendo a causa; Informaes / dados insuficientes; Ver s o problema ou falha dos outros; No se atentar para a qualidade das informaes; No ouvir quem precisa ser ouvido; No identificar as mudanas ocorridas; No identificar caractersticas especficas que envolvam a situao diferente de outras parecidas.
FERRAMENTAS DA QUALIDADE QUE PODEM SER UTILIZADAS: BRAINSTOMING; GRFICO DE PARETO; FLUXOGRAMA; DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO / GRFICO DE ISHIKAWA; MULTIVOTAO.
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2.3.3 CRIAO DE ALTERNATIVAS DE SOLUO

OBJETIVOS: A etapa de criao de alternativas de soluo visa: Produzir o maior nmero de solues possveis para o problema; Utilizar ao mximo a criatividade e os recursos individuais e do grupo.
TCNICAS DA ETAPA: Tcnicas teis para a gerao e formulao de alternativas e idias para alcanar o objetivo so conhecidas: consultas diretas ao pessoal prtico / operacional, observao e acompanhamento do processo, brainstorming, etc.. O importante ser criativo ao mximo nessa etapa, tanto trabalhando individualmente, como em grupo. TIPOS DE SOLUES: AO CORRETIVA: caracteriza-se pelo fato de atacar a causa identificada e, em decorrncia, seu efeito, o problema. a ao que sistematicamente devemos buscar, visto ser ela que efetivamente resolve de uma vez e para sempre o problema; AO PROVISRIA OU IMEDIATA: caracteriza-se por ser uma ao interina que tomamos para minimizar uma no-conformidade ou desvio. Na prtica, esta ao busca atacar o efeito, no eliminando sua causa de origem. Por isso, freqentemente adotada nas emergncias, at mesmo antes de iniciarmos a etapa 2 do MASP (investigao de causas), simplesmente para nos permitir ganhar tempo e no interromper o processo produtivo; PRTICAS COMUNS A SEREM EVITADAS: Partir para levantamento de alternativas e idias, sem prvio conhecimento dos objetivos e condies;
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Deixar de fora pessoas e reas capazes de contribuir com idias e alternativas; Pressa em criticar, gerando um clima defensivo nas pessoas; No ouvir as idias dos outros; Ficar limitado as alternativas existentes; No ter algum coordenando e registrando as alternativas levantadas.
FERRAMENTAS DA QUALIDADE QUE PODEM SER UTILIZADAS: BRAINSTOMING; FLUXOGRAMA; DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO / GRFICO DE ISHIKAWA; ESTRATIFICAO.
2.3.4 SELEO E PLANEJAMENTO DA SOLUO

OBJETIVOS: A etapa de seleo e planejamento da soluo visa: Selecionar alternativa: comparar alternativas entre si em face dos resultados esperados, com vistas a identificar a que melhor satisfaz s condies estabelecidas; Avaliar os riscos inerentes a cada alternativa; Planejar a implementao da soluo.
PERGUNTAS IMPORTANTES: Esto claros e presentes os objetivos a alcanar e as condies a respeitar? Esto computados e transformados em dinheiro os recursos que sero envolvidos? Existem medidas alternativas para os pontos em que algo pode sair errado? Esto presentes informaes de interesse gerencial? (prazo, resultados, recursos envolvidos e traduzidos em cifras). Esto sendo considerados os aspectos do comportamento humano para aumentar as chances de sucesso do projeto? (envolvimento, motivao, comprometimento, etc..).
PRTICAS COMUNS A SEREM EVITADAS: Selecionar alternativa, segundo interesses pessoais ou setoriais, deixando de considerar o objetivo e padres estabelecidos; No selecionar nenhuma alternativa, por existirem riscos de insucesso; No parar para formular nem selecionar alternativas, entrando direto na execuo (tentativa e erro); Desperdiar tempo e recursos com aes que pouco influem nos resultados;
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Estabelecer etapas, prazos e recursos incompatveis com o objetivo e padres estabelecidos; No definir responsveis pelo projeto e pelas etapas; Esquecer os riscos assumidos ao selecionar a alternativa;
FERRAMENTAS DA QUALIDADE QUE PODEM SER UTILIZADAS: MULTIVOTAO; GRFICO DE PARETO; GRFICOS DE CONTROLE; ESTRATIFICAO;
2.3.5 IMPLEMENTAO DA SOLUO

OBJETIVOS: So objetivos exclusivos da etapa de implantao da soluo: Colocar em ao a deciso tomada e acompanhar os resultados; monitorar a execuo atravs dos pontos de controle anteriormente definidos; Utilizar os instrumentos (visveis) de mensurao do desempenho;
PERGUNTAS IMPORTANTES: Quais recursos foram alocados? So suficientes? So adequados? Quais os indicadores e condies sero registrados e observados ou decises em andamento? O que garante que a avaliao e a correo de desvios no sero feitas tardiamente? Se adotadas medidas para correo de desvios, como saber se elas esto direcionadas para o projeto? Quem dever tomar as aes necessrias?
PRTICAS COMUNS A SEREM EVITADAS: Deixar o barco correr, sem acompanhamento; No registrar dados para que facilitaro trabalhos futuros; No cuidar da qualidade dos dados; Levar em conta apenas aspectos tcnicos, no considerando o comportamento humano; Acompanhar e controlar por sentimento ao invs de trabalhar com fatos e indicadores;
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FERRAMENTAS DA QUALIDADE QUE PODEM SER UTILIZADAS: PLANO DE AO; ANLISE DE BARREIRAS E FACILITADORES; GRFICOS DE PARETO; FLUXOGRAMA.
2.3.6 AVALIAO DOS RESULTADOS

OBJETIVOS: Nesta ltima etapa, buscamos fazer uma avaliao global da execuo do plano de ao e dos resultados obtidos. Num contexto de aperfeioamento da qualidade, devemos sobretudo avaliar e mensurar a real melhoria conseguida com a implementao da soluo. Em suma: questionar se a no-conformidade e suas causas foram identificadas adequadamente; se a soluo adotada foi realmente a melhor; se o sistema de avaliao e acompanhamento adotado foi eficaz; se houve integrao e envolvimento das pessoas / reas envolvidas; se os resultados esperados foram alcanados.
E MAIS: O QUE PODEMOS FAZER PARA MELHORAR CONTINUAMENTE? As repostas a estas perguntas passam a ser a matria-prima para a Etapa 01 de um novo processo MASP
FERRAMENTAS DA QUALIDADE QUE PODEM SER UTILIZADAS: GRFICOS DE CONTROLE; HISTOGRAMA; GRFICOS DE PARETO.
2.5.
ENFOQUES IMPORTANTES NA UTILIZAO DO MASP

ESCRITRIOS OPERACIONAIS
RegistrarFortaleza/ todas as CE Recife / PE Estabelecer Novo Hamburgo / RS Porto Alegre/ RS atividades na prioridades e utilizao na pesquisar as utilizao da causas geradoras metodologia dos males.
CENTRO ADMINISTRATIVO Efetuar Rua Tomaz Pompeu, 162 / 304 - CEP 60160-080 estratificao, ou - CE Fone/ Fax: (085) 248-1506 E-mail gscon@zaz.com.br
seja, conduzir a anlise diversificando os detalhes.
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Implementar a atividade do controle da qualidade atravs de toda a empresa: manter o relacionamento com os diversos setores, colaborando para o desenvolvimento de toda a empresa.
Procurar estabelecer a relao entre a causa e o efeito. Para um dado efeito, detectar a sua causa geradora, estratific-la e, atravs de raciocnio lgico, estabelecer a relao de causa e efeito.
Tomar decises fundamentadas em fatos.
3. FERRAMENTAS DA QUALIDADE PARA UTILIZAO NO MASP 3.1. INTRODUO:

As ferramentas da qualidade funcionam como um sistema de informaes sobre o processo. Com as informaes que ele fornece possvel, ter idias para controle das variaes do processo. Com uma maior conscientizao dos problemas, as equipes de liderana e de operao tm tambm idias para melhoria do desempenho. Com o retorno de informaes cada vez mais rpidos, os grupos de soluo de problemas partem para: reduo de refugos, reduo de paradas de mquinas, aumento de produtividade, etc.. obtendo um produto de maior qualidade, com uma sada mais rpida e estvel. Deve prevalecer sempre a idia de melhoria contnua. S assim podemos eliminar gradativamente os custos aparentes de no-conformidades (retrabalho, refugo, reclamaes de clientes, etc..) e os custos ocultos (diminuio de capacidade, ordens perdidas, problemas de entrega, etc..), de forma a promover a integrao dos esforos em toda a empresa, no sentido de aperfeioar a qualidade, reduzir custos e aumentar a produtividade simultaneamente.
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3.2. FLUXOGRAMA:
Descrio: uma representao grfica das etapas de um processo, mostrando-se bastante til na investigao de oportunidades para a melhoria e para obteno de um entendimento detalhado de como o processo realmente funciona. Ao examinar o modo como as vrias etapas do processo se relacionam uma com as outras, pode-se descobrir fontes potenciais de problemas. Os fluxogramas aplicam-se a todos os aspectos de qualquer processo, desde o fluxo de materiais at a realizao de uma venda ou a assistncia tcnica de um produtos. Aplicao: usado para: descrever um processo existente, ou projetar um novo processo.
Elaborao: 1o.) Decida quais so os limites: onde comea e termina o processo a ser estudado? que operaes sero includas? que nvel de detalhe suficiente? d um nome para o processo e descreva os seus inputs (entradas) e outputs (sadas), seus fornecedores e clientes. 2o.) Colete dados: observe o processo e/ou fale com as pessoas envolvidas. Se for um processo novo planejado, uma discusso em grupo para visualiz-lo muito til.
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3o.) Desenhe o fluxograma com as informaes coletadas, usando smbolos. 4o.) Revise o fluxograma para verificar se est correto, faa correes se necessrio. 5o.) Procure desperdcios: imagine um processo perfeito. examine todos os passos, tais como demoras que no agregam valor e tente descobrir uma maneira para reduzi-los ou elimin-los. Voc pode mudar, rearrumar, combinar ou simplificar para melhorar o processo? 6o.) Identifique as reas especficas para aperfeioamento (retornos de retrabalho, demoras, inspees mltiplas ou autorizaes, etc..). 7o.) Colete dados sobre a quantidade de ocorrncias, motivos de retrabalho, ou outros problemas. 8o.) Faa o fluxograma dos subprocessos para dividir o trabalho em partes to pequenas quanto for necessrio para compreender o processo inteiramente. 9o.) Desenhe um novo fluxograma com as modificaes que voc deseja, discuta-o com as pessoas envolvidas e teste-o. Perguntas a fazer: Elimine - cada passo agrega valor? est ocorrendo uma duplicao? - voc pode eliminar as demoras? os passos de inspeo? os passos de arquivamento? - operaes de retrabalho? Mude - como a operao pode ser mudada? mtodos diferentes? tecnologia? equipamento? - material ou servio mais barato? - reduzir a freqncia do servio? a quantidade de pessoas que esto executando o servio? - reduzir o tempo de execuo do servio? Rearranje - o layout o mais eficiente? - possvel eliminar passos de transporte? a seqncia a mais eficiente? Combine - algumas operaes podem ser combinadas? com uma operao do fornecedor? com uma do cliente? Simplifique - qual o meio mais simples de atingir o(s) objetivo(s) do processo? - as instrues so fceis de entender? Imagine
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- o que seria o processo perfeito? - quanto tempo ele tomaria? - voc capaz de fazer o fluxograma do processo perfeito? - algumas partes do processo devem ser examinadas com um grfico de pareto? com um grfico de acompanhamento? com um fluxograma de subprocesso? Pontos a lembrar: comece com um fluxograma simples e v detalhando conforme necessrio. classifique as atividades usando os seis smbolos. as pessoas que realizam o trabalho devem mapear o processo. faa um grfico de pareto por tipo de atividade. Tente eliminar as demoras e o trabalho que no agrega valor. faa perguntas delineadas nas Perguntas a Fazer. desenhe um mapa imagenhando, baseando-se na maneira como voc acha que o processo deva funcionar. compare as diferenas e faa as mudanas. Smbolos utilizados:
SMBOLOS Losango SIGNIFICADO Deciso EXEMPLOS a pea est boa? o fornecedor o correto? Retngulo Controle / inspeo etapas do processo
Inicio / Fim
Exemplo: Fazer caf
incio
Colocar gua na chaleira e lev-la ao fogo. Acender o fogo e aguardar a gua ferver.
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N gua est fervendo? S Colocar o p de caf na chaleira conforme quantidade de gua
Aguardar a gua ferver
Passar caf e colocar acar a gosto
N O caf est a gosto? S Servir caf
Acertar o caf conforme gosto
Fim
3.3. BRAINSTORMING OU TEMPESTADE DE IDIAS:

Descrio: uma tcnica de estimulao da criatividade de uma equipe, para gerar e esclarecer uma srie de idias. Cada pessoa do time convidada a pensar criativamente e escrever tantas idias quanto possvel. As idias no so discutidas ou revisadas at que se encerre a seo de brainstorming. Aplicao: usado para identificar possveis solues para problemas e oportunidades em potencial para a melhoria da qualidade. Elaborao: envolve duas fases: Fase da gerao: o facilitador repassa o objetivo da reunio de brainstorming e os membros da equipe elaboram uma relao das idias. O objetivo gerar o maior nmero possvel de idias; Fase do esclarecimento: a equipe analisa a lista de idias para certificar-se que cada um entendeu todas as idias. A avaliao destas idias ser feita depois de terminada a sesso de brainstorming. Diretrizes para elaborao: identificar o facilitador ( quem redige as idias); estabelecer claramente o objetivo do brainstorming; seqencialmente, cada membro da equipe apresenta uma nica idia por vez;
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quando possvel, membros da equipe trabalham sobre as idias dos outros membros; as idias so registradas onde todos os membros da equipe possam v-las; no permita interrupes externas depois da sesso iniciada; no julgue, critique ou discuta qualquer idia (murmrio ou inclusive caretas); encoraje contribuies, pea ao grupo para no inibir e que no volte atrs em uma idia; o processo continua at que no haja mais gerao de idias; ao final, todas as idias so criticadas para maior esclarecimento; Vantagens do Brainstorming: gera idias; aumenta a criatividade; encoraja a participao; cria entusiasmo; contribui para a moral do time.
3.4. MULTIVOTAO:
Objetivo: Ajudar o grupo a selecionar os mais importante itens de uma larga lista de oportunidades de melhoria ou problemas que foram identificados. Esta uma srie estruturada de votos de um grupo e pode seguir-se a uma sesso de brainstorming. Utilizao: A multivotao utilizada para reduzir uma longa lista de itens para um nmero mais administrvel e com discusses e dificuldades limitadas. Esta tcnica elimina os projetos / trabalhos individuais que freqentemente tm um pequeno apoio ou no tem apoio do grupo. A multivotao usada toda vez que o grupo desejar reduzir uma longa lista para um nmero menor de itens os quais podem ser avaliados mais eficazmente. A multivotao freqentemente usada: para seleo de projetos aps um brainstorming; para determinao de causa-raiz de um problema; para avaliao e seleo de oportunidades ou uma ao potencial. Construo: 1. gere uma lista de itens e numere cada um; 2. caso dois ou mais itens parecerem muito similar, junte-os, mas apenas se o grupo concordar que eles so os mesmos; 3. renumere o itens se necessrio;
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4. conte os votos depois dos membros terem feito a seleo deles; 5. para reduzir a lista, elimine os itens que tem a menor quantidade de votos. 6. continue o processo at que apenas alguns itens permaneam na reduo da lista. No faa multivotao para apenas um item. Modelo:
grupo: itens votados
data: votos obtidos
3.5. SISTEMA GUT:

Descrio: um mtodo utilizado para priorizao de decises, em investimentos, na compra de equipamentos, na seleo de projetos. As trs dimenses analisadas so GRAVIDADE, URGNCIA e TENDNCIA. A GRAVIDADE pondera o prejuzo que o problema est causando como, por exemplo: perda de rentabilidade em um determinado produto. o dano ou prejuzo que pode decorrer da situao. A URGNCIA avalia, por exemplo: o recall de uma fbrica de automveis que chama de volta uma srie de veculos com algum tipo de defeito que possa provar danos aos usurios. a presso de tempo que sinto para ocupar-me da situao. J a TENDNCIA olha o problema do ponto-de-vista de inclinao do item de controle, por exemplo: o nmero de reclamaes quanto a alimentos deteriorados est se elevando em 10% ao ms. o padro de evoluo da situao. Construo:
GRAVIDADE
URGNCIA
TENDNCIA
Se no fizermos nada, a situao vai: Piorar muito e rpido
ESCALA
O prejuzo ou dano j Temos que fazer algo: causada : Muito importante J, j mesmo
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Mais ou menos importante Pode aguardar Desprezvel Sem pressa
Permanecer como est Melhorar
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Vantagens da sua utilizao: 1. todos avaliam as idias levantadas; 2. inibe o descontentamento; 3. facilita o coordenador da reunio; 4. exposio clara dos fatos; 5. aumenta a sinergia (interao entre os participantes).
3.6. GRFICO DE PARETO:

Descrio: uma tcnica grfica simples para a classificao de itens desde o mais ao menos freqente. O grfico de pareto baseado no princpio de pareto que declara que muitas vezes apenas alguns itens so responsveis pela maior parte do efeito. Ao distinguir os itens mais importantes dos menos importantes, maior melhoria ser obtida com menor esforo. Aplicao: usado para: Mostrar, por ordem de importncia, a contribuio de cada item para o efeito total; Classificar oportunidades para a melhoria. Construo: 1. Selecionar os itens a serem analisados; 2. Selecionar a unidade de medida, tais como: o nmero de ocorrncias, custos ou outra medida de impacto; 3. Escolher o perodo de tempo destinado anlise dos dados; 4. Listar os itens da esquerda para a direita no eixo horizontal, em ordem de grandeza decrescente da unidade de medio. As categorias que contm o menor nmero de itens podem ser agrupadas numa outra categoria, posicionar esta categoria no lado extremo direito;
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5. Desenhar um retngulo acima de cada item, cuja altura representa a quantidade da unidade de medio para este item; 6. Construir a linha de freqncia cumulativa, somando as quantidades de cada item da esquerda para a direita; 7. Usar o grfico de pareto para identificar os itens mais importantes para a melhoria da qualidade. Perguntas a fazer: Voc tem grficos de pareto recentes dos seus processos mais importantes? Voc est usando a medio correta? Voc tem a mentalidade de pareto? voc est sempre tentando descobrir e quantificar a coisa mais importante a fazer e a coisa maior potencial de benefcio? Voc est usando grficos de pareto como uma ferramenta de comunicao? O grfico existente cobre que perodo de tempo? Se voc fizesse um grfico de pareto da mesma informao para um perodo de tempo diferente, eles seriam semelhantes? Que grficos de paretos adicionais voc precisa para poder decidir em que vai trabalhar?
Voc precisa fazer subgrficos de pareto para cada coluna para reduzir as alternativas de soluo do problema? Pontos a lembrar: Desenhe as colunas em ordem decrescente, exceto para a categoria outros, que colocada na extrema direita. Estude a categorias principais e faa subgrficos de pareto para entender melhor o processo. Continue a dividir as causas ainda mais e mais, at que fique bvio o que precisa ser feito.
100 100,00
Quantidade Exemplos: de reclamaes
%
90,00
1. Defeitos reclamados pelos clientes

82,50
Tipo de defeito Colagem Couro quebrado 80 Brilho Sujo de cola Outros
40,00
Total
50
Quantidade 65,00 80 50 35 15 20 200

35
% do total 40,00 25,00 17,50 07,50 10,00 100,00
% acumulado 40,00 65,00 82,50 90,00 100,00 ___
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Colagem
Couro quebrado
Brilho
Sujo de cola
Outros
Tipos de Defeitos
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Perdas por Paradas
2. Perdas na produo: desdobramento do grfico de pareto. 65
30 5
No-Prog.
Perdas de Produo
Perdas por Paradas no Programadas

45
Programada
100
Perdas por Reduo do Ritmo
50 20
Outros
15
Paradas
Qualidade
30
15 3
Material
Acerto
Forno
Outros
Mecnico
Ritmo
Eletrnico
Eltrico
24
3.7. PLANO DE AO:

Objetivo: Considerar todas as tarefas a serem executadas ou selecionadas de forma cuidadosa e objetiva. O plano de ao pode ser feito de diferente formas. Independentemente da forma o plano deve responder as seguintes questes: o que fazer, como fazer, quem faz e quando faz? Utilizao: Este plano ajuda a explicar suas idias, assim como ajuda a assegurar a objetividade e a organizao de implementao das aes. Um plano de ao til quando comeamos a identificar e selecionar aes que possibilitaro a soluo da maior causa-raiz de um problema. Ele ajuda quando necessitamos obter cooperao, aprovao e efetivamente implementar as solues.
Exemplo: PLANO DE AO
GRUPO:
O QUE FAZER COMO FAZER
PROJETO:
QUEM FAZ QUANDO FAZ
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______/____/_____
DATA
______________________
APROVAO
3.8. ANLISE DE BARREIRAS E FACILITADORES:

Objetivo: Analisar os elementos resistentes mudana (barreiras) ou os favorveis mudana. Esta tcnica pode ajudar a tirar o mximo proveito de possveis apoios. Durante esta anlise considere as categorias de barreiras e apoios como: pessoal, meio ambiente, tempo, custo e equipamento, etc..
Utilizao: A anlise de barreiras ajuda analisar cuidadosamente uma situao quando planejamos implementar uma mudana no processo, uma vez conhecidos os facilitadores que possam existir na implementao da soluo. Esta tcnica deve ser usada aps criar-se uma lista de aes potenciais que podero trazer melhorias de qualidade. Esta anlise pode ajudar a selecionar a ao para implantao ou no planejamento da implantao de um teste.
Construo: 1. Criar uma lista de possveis atividades, tarefas, mudanas ou interesses perguntando o que, quem, onde, quando, como e por que. Escreva cada item em uma folha separada e repita os passos 2 a 9 para cada um deles; 2. Abra duas colunas em cada folha, uma para dificuldades e outra para facilitadores; 3. Faa um brainstorming para criar uma lista de dificuldades; 4. Faa um brainstorming para criar uma lista de facilitadores;
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5. Circule as dificuldades, suas relaes com as facilidades e procure fatores que possam contrabalanar; 6. Identifique itens, nos quais so necessrios aes, coloque-os no seu plano de ao.
BARREIRAS FACILITADORES Foras que iro dificultar a implementao de Foras que iro facilitar as aes para a melhoria aes para a melhoria da qualidade. da qualidade. Deficincia de pessoas Comprometimento do time Time limitado Suporte da gerncia Dinheiro limitado Forte envolvimento do pessoal Falta de comprometimento Ambiente favorvel Mtodos complicado Metas realistas Atitudes antigas A necessidade de manter fluxo de trabalho
3.8. DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO:

Descrio: uma ferramenta usada para analisar criteriosamente e expor as relaes entre um determinado efeito (como por exemplo, baixa produtividade) e suas causas potenciais. As vrias causas em potencial so organizadas em categorias principais e subcategorias, de maneira que seu formato se assemelhe a um esqueleto de peixe. Da, ser conhecido tambm como Diagrama Espinha-de-Peixe ou Diagrama de Ishikawa (em homenagem a Kaoru Ishikawa, quem desenvolveu o mtodo).
Aplicao: usado para: Analisar relaes de causa e efeito; Comunicar relaes de causa e efeito; Facilitar a resoluo de problemas do sintoma para a causa, at a soluo. Componentes: 1. Cabealho: ttulo, data, autor (ou grupo de trabalho); 2. Efeito: contm o indicador de qualidade e o enunciado do projeto (problema). escrito, no lado direito, com a seta do eixo central, apontando diretamente para ele; 3. Eixo central: uma flecha horizontal, desenhada de forma a apontar para o efeito (2). Usualmente, desenhada no meio da folha; 4. Categoria: representa os principais grupos de fatores, relacionados com o efeito. As flechas so desenhadas, inclinadas, as pontas convergindo para o eixo central;
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5. Causa: causa potencial, dentro de uma categoria, que pode contribuir com o efeito. As flechas so desenhadas, em linhas horizontais, apontando para o ramo da categoria; 6. Subcausa: causa potencial que pode contribuir com uma causa especfica. So ramificaes de uma causa.
1) Cabealho
4) Categoria 5) Causa 6) Subcausa
3) Eixo Central
2) Efeito
Tipos de Categorias: Mtodos Inclui processos, procedimentos de trabalho, procedimentos operacionais, excees, definies operacionais, etc.. Mo-de-obra Inclui todos os conhecimentos capacitaes, alternativas, atitudes, etc.. pessoais, treinamentos, certificaes,
Mquinas Inclui todas as mquinas, fixaes, ferramentaria, diferenas, ajustes, manutenes, etc.. Medies Inclui variaes mensurveis, disponibilidade, tamanhos de amostras, repeties, tendncias, definies operacionais, etc.. Matria-prima Inclui todos os insumos do processo, suprimento, etc.. Meio-ambiente Inclui itens como: iluminao, temperatura, rudo, circulao, limpeza, organizao, etc.. Construo: 1. Escolha qual o problema ou oportunidade e melhoria a estudar; 2. Fazer um brainstorming das causas potenciais deste problema ou oportunidade de melhoria; 3. Identificar as principais categorias das causas; 4. Desenhar um diagrama de causa e efeito; 5. Categorizar as causas principais e transferi-las para o seu diagrama; 6. Identificar as causas e as subcausas adicionais e acrescent-las ao diagrama; 7. Acrescentar o cabealho ao diagrama. Perguntas a fazer: O problema ou a oportuniade, em estudo realmente importante?
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Ela est claramente definida? As pessoas que esto discutindo a espinha de peixe entendem qual o problema? Todas as causas se encaixam de maneira lgica nos galhos da espinha de peixe, ou deve(m) ser criado(s) outro(s) galho(s) ? Pontos a lembrar: As categorias representam os elementos/contribuidores principais que causam o problema, o processo ou a oportunidade. Envolva um nmero de pessoas que conhea vrios aspectos do processo. Um grfico espinha de peixe representa opinies. Elas precisam ser verificadas com fatos, antes de efetuar qualquer ao de mudana. Faa um brainstorming apenas das causas e no das solues.
Exemplos: 1. DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO PARA O CONSUMO ELEVADO DE COMBUSTVEL

Mtodo
Problema de audio Uso indevido do motor Ouve rdio muito alto Dirige muito rpido impacincia
Mo-de-obra
Manuteno inadequada Hbitos incorretos Falta de treinamento
Medio
Erro no marcador
Adio de gua Gasolina inadequada Mistura de lcool Pneu mucho Regulagem Desgaste de componentes Mistura incorreta Trfego
Consumo Elevado de Combustvel
Temperatura
Atendimento Matria-prima
Treinamento inadequado
Mercadoria Mquinas
No h assistncia tcnica
Meio-ambiente
M qualidade Embalada irregularmente
2. DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO PARA CLIENTE INSATISFEITO

Cliente insatisfeito
Atrasos Novo Hamburgo / RS Porto Alegre/ RS
ESCRITRIOS OPERACIONAIS Fortaleza/ CE Recife / PE CENTRO ADMINISTRATIVO Rua Tomaz Pompeu, 162 / 304 - CEP 60160-080 - CE Fone/ Fax: (085) 248-1506 E-mail gscon@zaz.com.br
No h retorno das solicitaes de atendimento
Alto
Em desarcodo com o pedido
Em desarcodo com o pedido
Prazo
Preo
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4. FAZENDO RUNIES
4.1. INTRODUO Reunio o intercmbio de idias e experincias sobre um determinado assunto, objetivando sua aceitao pelo grupo. Pode-se promover reunies para: Dar ou colher informaes; Debater problemas; Esclarecer dvidas; Tomar decises. Atravs de uma reunio, espera-se obter
Baseados nos princpios: sem informao no h participao; s com participao h aprendizagem; quem participa no cria resist6encia; com participao h cooperao. As reunies so fundamentais na aplicao da Metodologia de Anlise e Soluo de ProblemasMASP, e sendo conduzidas com eficcia, as metas estabelecidas sero atingidas com maior rapidez e maior estmulo s equipes de melhoria.
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4.2. PLANEJAMENTO DA REUNIO As principais atividades de planejamento de reunies so: Coordenador definir objetivos elaborar contedos estabelecer programao (agenda) preparar recursos informar participantes (objetivo, data, hora, local e programao)
Perguntas bsicas a serem respondidas: 1. que tipo de reunio preciso Ter? e quem devo convidar? 2. Para quando deve ser programada? 3. Onde devo realizar a reunio? e Quanto tempo a reunio vai durar?
Participante Informar-se sobre o objetivo Relacionar assuntos a serem tratados Coletar informaes bsicas a respeito Organizar idias e sugestes a respeito
importante que coordenador planeje adequadamente a reunio e tambm ensine os participantes a se planejarem. Se todos estiverem preparados e com as informaes necessrias, o grau de objetividade ser bem maior.
LEMBRE-SE: QUEM PARTICIPA, COOPERA. PARA PARTICIPAR PRECISO ESTAR INFORMADO.

4.3. ETAPAS DA REUNIO a) Iniciar a reunio: Colocar os participantes vontade, procurando descontra-los; Definir a finalidade: o que deve ser atingido com a reunio; Explicar os benefcios: o que os participantes tm a ganhar, participando da reunio.
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b) Desenvolver a reunio: Dar condies para que os participantes exponham suas idias, antes de expressar as suas idias; Em seguida, o coordenador dever expressar suas prprias opinies; O coordenador finalizar esta etapa, resolvendo as discordncias surgidas em decorrncia de suas opinies.
c) Concluir a reunio: (nesta etapa o coordenador dever conseguir uma deciso final): Perguntando aos participantes o que dever ser feito; Discutindo as idias colocadas at que seja alcanada a melhor deciso; Fazendo uma ata registrado os pontos abordados, os participantes e as aes que sero tomadas
4.4. CONDUZIR UMA REUNIO COM SUCESSO No esquecer a regrinha de 04 passos: apresentar a informao; avaliar a informao; chegar a uma deciso e agir; Mantenha um olho no relgio; Antecipe as perguntas; Mantenha a conversa relevante; Resuma os procedimentos durante a reunio; Insista em concluses e ao; Comunique com classe.
4.5. DICAS DE COMUNICAO EM REUNIES Ajudem os outros a se expressarem bem; Evite influenciar; Oferea aos seus colegas a mesma cortesia que espera deles; Mantenha o debate equilibrado; Aparte as brigas; Oua, oua, oua; Faa um registro.
4.6. CRIANDO UMA ATMOSFERA DE PARTICIPAO Junte-se reunio de mente aberta;

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Inicie com um sorriso e uma saudao; Respeite as diferenas entre as pessoas e saiba lidar com elas; Reconhea campos de especialidade e talento; Conceda crdito e agradea quando h merecimentos; Aceite o desafio de outros; Seja sincero; Responda aos sinais.
4.7. O QUE NO FAZER NAS REUNIES No domine o debate; No intimide as pessoas; No interrompa (com excees); No leve as coisas para o lado pessoal; No participe apenas por participar; No crie constrangimento por mau humor.
4.8. FATORES DE SUCESSO NA REUNIO a) Coordenador: Comportamento flexvel, sendo igualmente intrprete e orientador do grupo; Pleno conhecimento do assunto da reunio; Bom administrador do tempo; Incentivador da participao do grupo.
b) Participantes: Motivados a participar; Preparados tecnicamente para colaborar e enriquecer a reunio. 4.9. REGRAS BSICAS PARA REUNIES ASSIDUIDADE; PONTUALIDADE; HORRIO E LOCAL; PARTICIPAO; CORTESIA; TAREFAS; FUMO E INTERVALOS;
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INTERRUPES.
4.10. CICLO DE REUNIES EFICAZES

PLANEJAR A REUNIO; CRIAR A PAUTA.
COLETAR INFORMAE S PARA A PRXIMA REUNIO
CONDUZIR A REUNIO: APRESENTAR E DISCUTIR ITENS; AVALIAR A REUNIO. EXECUTAR TAREFAS ENTRE REUNIES

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4.10. CICLO DE REUNIES EFICAZES

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1. A BUSCA DA MELHORIA CONTNUA

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2. MASP: MTODO DE ANLISE E SOLUO DE PROBLEMAS 2.1. INTRODUO

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2.3. SEQNCIA DE ETAPAS DO MASP

Identificar e Selecionar o problema.

Criar Alternativas de Soluo.

Selecionar e Planejar a Soluo

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2.3.1 IDENTIFICAO E SELEO DO PROBLEMA OU OPORTUNIDADE DE MELHORIA

PROBLEMA QUALQUER RESULTADO INDESEJVEL DE UMA ATIVIDADE OU PROCESSO.

oportunidades de reverso e mudana de situao.

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2.3.2 INVESTIGAO DE CAUSAS

As respostas obtidas so as hipteses de causas ligadas a no-conformidade.

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2.3.3 CRIAO DE ALTERNATIVAS DE SOLUO

2.3.4 SELEO E PLANEJAMENTO DA SOLUO

2.3.5 IMPLEMENTAO DA SOLUO

2.3.6 AVALIAO DOS RESULTADOS

ENFOQUES IMPORTANTES NA UTILIZAO DO MASP

seja, conduzir a anlise diversificando os detalhes.

Tomar decises fundamentadas em fatos.

3. FERRAMENTAS DA QUALIDADE PARA UTILIZAO NO MASP 3.1. INTRODUO:

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Exemplo: Fazer caf

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N gua est fervendo? S Colocar o p de caf na chaleira conforme quantidade de gua

Aguardar a gua ferver

Passar caf e colocar acar a gosto

N O caf est a gosto? S Servir caf

Acertar o caf conforme gosto

3.3. BRAINSTORMING OU TEMPESTADE DE IDIAS:

grupo: itens votados

data: votos obtidos

3.5. SISTEMA GUT:

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Mais ou menos importante Pode aguardar Desprezvel Sem pressa

Permanecer como est Melhorar

3.6. GRFICO DE PARETO:

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Quantidade Exemplos: de reclamaes

1. Defeitos reclamados pelos clientes

Tipo de defeito Colagem Couro quebrado 80 Brilho Sujo de cola Outros

Quantidade 65,00 80 50 35 15 20 200

% do total 40,00 25,00 17,50 07,50 10,00 100,00

% acumulado 40,00 65,00 82,50 90,00 100,00 ___

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Perdas por Paradas

2. Perdas na produo: desdobramento do grfico de pareto. 65

Perdas por Paradas no Programadas

Perdas por Reduo do Ritmo

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3.7. PLANO DE AO:

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3.8. ANLISE DE BARREIRAS E FACILITADORES:

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3.8. DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO:

4) Categoria 5) Causa 6) Subcausa

Exemplos: 1. DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO PARA O CONSUMO ELEVADO DE COMBUSTVEL