Você está na página 1de 62

INSTITUTO DE CINCIAS SOCIAIS E COMUNICAO CURSO DE ADMINISTRAO

As funes do administrador e as grandes reas organizacionais: Um estudo de caso na empresa RODOPAX TURISMO

BRASLIA 2012

Ester Maria de Novaes Priscila de Oliveira Rassa Sampaio Roberta Emilio de Andrade

A0530I-2 A24JFH-3 881934-3 A189FH-3

As funes do administrador e as grandes reas organizacionais: Um estudo de caso na empresa RODOPAX TURISMO

Trabalho de Curso apresentado ao Instituto de Cincias Sociais e Comunicao da Universidade Paulista, como parte dos requisitos necessrios para a obteno do ttulo de Bacharel em Administrao de Empresas. Orientador: Prof. Gilberto Manoel de Frana Leite

BRASLIA 2012

LISTA DE TABELAS

Tabela 01 DESCRIO DA ANLISE DE PLANEJAMENTO E ESTRATGIA.... 38

Tabela 02 DESCRIO DA ANLISE DE ORGANIZAO.................................... 40

Tabela 03 DESCRIO DA ANLISE DE DIREO............................................... 42

Tabela 04 DESCRIO DA ANLISE DE CONTROLE............................................ 44

Tabela 05 DESCRIO DA ANLISE DE OPERAES.......................................... 46

Tabela 06 DESCRIO DA ANLISE DE MARKETING......................................... 48

Tabela 07 DESCRIO DA ANLISE DE RECURSOS HUMANOS...................... 50

Tabela 08 DESCRIO DA ANLISE DE FINANAS............................................

52

LISTA DE ILUSTRAES Quadro 01 PLANEJAMENTO E ESTRATGIA.................................... 09 Quadro 02 ORGANIZAO.................................................................. 13 Quadro 03 DIREO............................................................................ 17 Quadro 04 CONTROLE........................................................................ 21 Quadro 05 ADMINISTRAO DE OPERAES................................ 25 Quadro 06 ADMINISTRAO DE MARKETING................................ Quadro 07 ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS............. Quadro 08 ADMINISTRAO FINANCEIRA.....................................

28

32

36

SUMRIO

INTRODUO PERFIL DA ORGANIZAO: 1 - Descrio da Organizao ........................................................... 1.1 - Instituio, propsitos e porte da organizao ......................... 1.2 - Foras de trabalho .................................................................... 1.3 - Clientes e Mercados ................................................................. 1.4 - Fornecedores e Parceiros ......................................................... 1.5 - Ambiente competitivo ................................................................ 1.6 - Desafios estratgicos ................................................................ 1.7 Organograma ........................................................................... REFERENCAL TERICO 2.1 Planejamento e Estratgia........................................................ 2.2 Organizao.............................................................................. 2.3 Direo...................................................................................... 2.4 Controle..................................................................................... 2.5 Operaes................................................................................. 2.6 Marketing................................................................................... 2.7 = Recursos Humanos................................................................... 2.8 Financeira.................................................................................. METODOLOGIA .................................................................................... ANLISE DOS RESULTADOS............................................................. CONCLUSO........................................................................................ APNDICE............................................................................................. Tabela Modelo................................................................................... REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS .................................................... 07 10 14 18 22 26 29 33 37 38 54 56 56 57 02 02 03 04 04 05 05 06

INTRODUO

Em um mundo cada vez mais globalizado, a eficcia e a eficincia das tarefas e dos objetivos organizacionais iro definir o sucesso e o insucesso das organizaes. So os administradores que tm a funo de guiar as organizaes de forma a alcanar a efetividade dos resultados. O objetivo deste trabalho analisar as funes do administrador planejar, organizar, dirigir e controlar e as grandes reas funcionais das organizaes operaes, marketing, recursos humanos e finanas por meio de um estudo de caso na empresa Rodopax Turismo. O estudo sobre tais aspectos da administrao contribui para a formao dos futuros administradores e para as organizaes, ampliando a viso e a qualificao dos mesmos, de modo a capacit-los a identificao de fenmenos em variadas e complexas situaes, avaliao de possibilidades de ao gerencial e construo de alternativas. O referencial conceitual utilizado foi o livro Administrao: teoria e prtica no contexto brasileiro de Filipe Sobral e Alketa Peci, 2008. Trata -se de uma fonte secundria de informao, pois recorrem a teorias resultantes de pesquisas, casos prticos, construtos e conceitos tericos. A modalidade da pesquisa o estudo de caso que, segundo Yin (1989, p.23), o estudo de caso representa uma investigao emprica que investiga um fenmeno contemporneo dentro de um contexto de vida real, quando a fronteira entre o fenmeno e o contexto no claramente evidente e onde mltiplas fontes de evidncia so utilizadas. O uso do estudo de caso estimula novas descobertas, em funo da flexibilidade de seu planejamento; enfatiza a multiplicidade de dimenses de um problema, alm de permitir uma anlise em profundidade dos processos e das relaes entre eles. Na coleta de dados optou-se pelo mtodo da entrevista no diretiva e aplicao de questionrio sob o mtodo de pontuao de Likert (1975). O presente trabalho apresenta o perfil organizacional da empresa Rodopax Turismo, o questionrio (instrumento de estudo), uma vasta reviso conceitual, a anlise e a interpretao dos dados e finalmente, as consideraes finais.

PERFIL DA ORGANIZAO

1 - Descrio da Organizao

1.1 - Instituio, propsitos e porte da organizao.

A empresa RODOPAX TRANSPORTES E TURISMO LTDA uma empresa de capital fechado e foi fundada em Braslia - DF, em 2006, tm por nome fantasia RODOPAX TURISMO. Ao longo de sua existncia ela tem ampliado seu conceito no mercado local e nacional, sustentada na qualidade de seus Recursos Humanos - e frota de nibus. Sua estrutura organizacional conta com o que h de mais atual em conceitos administrativos e informatizao de processos. A empresa situa-se na SCLN 716 Bloco G loja 12 Asa Norte, telefone (61)3039-6747 e conta com outra filial na 202 norte. A empresa dispe de equipamentos e tecnologias tais como: computadores de ltima gerao, TV, impressoras, internet, home page. Possui itens de segurana de preveno contra incndios, monitoramento eletrnico das lojas, seguros contra incndios e tempo e seguros contra roubo. A RODOPAX TURISMO atua no seguimento de Viagens e Turismo e conta com os seguintes produtos:

Venda de passagens areas; Pacotes tursticos nacionais e internacionais; Aluguel de nibus e carros; Seguros Cruzeiros; e Transporte escolar.

Seus processos de negcio esto na rea de vendas diretas nas lojas, atendimento a correntistas e, tem feito investimentos em propaganda,

panfletagem, promotores de vendas, patrocnio e divulgao em conjunto com as operadoras.

1.2 - Foras de trabalho

A fora do trabalho composta por 180 pessoas. Seus empregados so contratados atravs de seleo. O regime jurdico da empresa de natureza comercial e baseia-se no Contrato Social. A empresa tem no seu quadro 70% de funcionrios masculinos e 30% femininos, com faixa etria variando entre 20 e 55 anos.

EMPREGADOS
30%

HOMENS MULHERES

70%

Fonte: informaes fornecidas pelo gerente/diretor da Jovem Turismo, na data de 27 de maro de 2012 as 16h.

1.3 - Clientes e Mercados 1.3.1 Clientes e Mercados

organizao

atua

nos

mercados

nacionais

internacionais,

passageiros diretos e coorporativos e tm como clientes intermedirios hotis, companhias areas, locadoras e empresas de transporte em geral.

1.3.2 Concorrentes

Essas so algumas das empresas de grande porte que atuam na mesma rea e vislumbram os mesmos interesses: MS TURISMO KATEDRAL TURISMO RAPIDO GIRASSOL; e RELP TURISMO

1.4 - Fornecedores e Parceiros

Gol TAM Braslia Motors Real Expresso Plo Turismo Esferatur Hotis em Geral Fornecedores em geral, hotis, operadoras, companhias areas, locadoras, todas com interesses comerciais e que tem como principais necessidades pagamentos em dia para fornecedores (parceiros) e bom atendimento para os clientes.

1.5 - Ambiente competitivo

H concorrncia direta por parte de todas as agncias de viagens em geral e empresas de transportes nacionais e internacionais. Contudo, a RODOPAX TURISMO tem participao atuante no mercado, pois em comparao s empresas de concorrncia direta, a unidade ocupa cerca de 10% do mercado de Braslia. Os principais fatores de diferenciao tem sido: a qualidade no atendimento, estratgias quanto competitividade com treinamento

diferenciado de seus funcionrios.

1.6 - Desafios estratgicos

Devido diminuio da comisso repassada pelas companhias areas para as agencias, o principal desafio da empresa no momento tornar-se lder no mercado com transporte escolar e excurses. A empresa tem estabelecido alianas estratgicas com seus

funcionrios, oferecendo melhor comisso e bom relacionamento. A empresa valoriza seus empregados com prmios, tais como, viagens nacionais e internacionais, etc.

1.7 - Organograma

Fonte: informaes fornecidas pelo gerente/diretor da RODOPAX TURISMO, na data de 21 de maro de 2012 s 14h.

REFERENCIAL TERICO 2.1 Planejamento e Estratgia

Segundo Robbins e Decenzo (2004), citados por Sobral (2008), o planejamento a funo da administrao responsvel pela definio dos objetivos da organizao e pela concepo de planos que integram e coordenam suas atividades. O planejamento define o que deve ser feito, o fim (objetivos), e como deve ser feito, os meios (plano). Para Chandler (1962), citado por Sobral, planejamento estratgico a determinao de metas e objetivos de longo prazo de uma empresa , e a adoo das linhas de ao e aplicao dos recursos necessrios para alcanar essas metas. Sobral (2008), diz que os objetivos so resultados, propsitos, intenes ou estados futuros que as organizaes pretendem alcanar. J os planos so guias que indicam o que deve ser feito, especificando os recursos e as aes necessrias para alcanar os objetivos. O planejamento indispensvel em todas as organizaes e em todos os nveis organizacionais, a base de todas as outras funes da administrao. No seria possvel organizar os recursos e a estrutura da empresa se no existissem objetivos e planos, dirigir de maneira eficaz os membros organizacionais se o que se pretende alcanar no estivesse claro, controlar as atividades se no tivessem sido estabelecidos objetivos ou parmetros de desempenho. Sem planejamento, as organizaes andariam a deriva e sem rumo. Com o dinamismo ambiental que caracteriza as empresas

contemporneas, existe a importncia do planejamento, as organizaes precisam planejar para enfrentar as mudanas que ocorrem na economia, na poltica, na cultura, nos estilos de vida, na tecnologia, etc. O processo de planejamento faz com que os administradores se afastem da rotina operacional e se concentrem no futuro da organizao. Dentre as vantagens e benefcios do planejamento, esto: proporciona senso de direo, focaliza esforos, maximiza a eficincia, reduz o impacto do ambiente, define parmetros de controle, atua como fonte de motivao e 7

comprometimento, potencializa o autoconhecimento organizacional, fornece consistncia. O planejamento pode ser formal ou informal. No planejamento informal, pouca coisa escrita, se h alguma. O que deve ser alcanado est na cabea de uma ou de poucas pessoas. O proprietrio/gerente tem uma viso particular de onde quer ir e como espera chegar l. J no planejamento formal, os

objetivos especficos so declarados e disponibilizados aos membros da organizao. Isso significa que o proprietrio/gerente claramente define o caminho que quer seguir, a fim de ir de onde est e chegar at onde pretende (ROBBINS E DECENZO 2004). Sobral (2008), afirma que diversas pesquisas tm confirmado que o planejamento formal afeta positivamente o desempenho organizacional, que os resultados desses estudos permitem concluir que o planejamento tem um impacto positivo na rentabilidade da organizao (maiores lucros e melhor retorno sobre ativos), as pesquisas demonstram ainda que a qualidade do processo de planejamento e sua adequada implementao so mais importantes que a extenso e abrangncia dos planos, mas alertam para o fato de que ambientes turbulentos e incertos impedem os gestores de desenvolverem muitas alternativas de ao, visto que, nessas condies, o planejamento organizacional. Conforme Montgomery e Porter (1998), citados por Sobral, foi na dcada de 80, que a estratgia se tornou uma disciplina gerencial. Muitas das ferramentas e tcnicas primitivas de planejamento estratgico foram formal no est associado ao melhor desempenho

substitudas por abordagens mais sofisticadas, mais apropriadas e fceis de serem colocadas em prtica. A viso de Montgomery e Porter (1998) que o planejamento estratgico evoluiu de uma arte praticada por especialistas para tornar-se parte integrante e, normalmente, aceita do trabalho de todos os gerentes de linha.

Quadro 01 - Planejamento e Estratgia Questes


1

Perguntas
Quais os instrumentos de planejamento utilizados pela empresa para definir seus principais objetivos?

Justificativas das perguntas


A escolha dos instrumentos de planejamento depende do nvel de planejamento (estratgico, ttico e operacional) e das variveis do ambiente interno ou externo da organizao. O mais importante no planejamento o conhecimento da realidade, o conhecimento dos recursos e instrumentos disponveis para o alcance dos objetivos que, por sua vez, so desafios que, se alcanados, so suficientes para a implementao da estratgia e a concretizao da viso de futuro da organizao. Na construo de cenrios, privilegia-se um conjunto de variveis que julga-se podero condicionar a vida organizacional em um ponto futuro. A globalizao dos mercados, a intensificao das redes e das parcerias, a ampliao das exigncias dos clientes, a diferenciao ampliada dos produtos e o aumento da concorrncia so alguns dos fatores que influenciam a prtica do planejamento nas empresas. Tais mudanas podem at conduzir os gestores a questionar a prpria viabilidade da aplicao do planejamento. A implementao estratgica uma das etapas mais difceis do processo e requer a congruncia entre todos os sistemas da organizao. As pessoas precisam entender qual o impacto de suas aes para esta fase da Gesto Estratgica e o alcance da viso de futuro da organizao visando uma atuao com foco no que efetivamente deve ser feito para gerar os resultados esperados. A integrao das externalidades com as internalidades resulta na identificao de um conjunto de opes estratgicas que a organizao pode explorar. A utilizao de ferramentas especficas deve facilitar o monitoramento e possibilitar avaliar o impacto, positivo ou negativo, das variveis ambientais. O planejamento estratgico tem uma finalidade central: melhorar o desempenho da empresa. Contudo, os estudos alertam para o fato de que ambientes turbulentos e incertos impedem os gestores de desenvolverem muitas alternativas de ao. A necessidade de identificao prvia do ambiente de negcios leva em considerao a premissa da previsibilidade do futuro e o dinamismo do mercado. As formas quantificveis de representao utilizadas permitem um melhor controle dos resultados a serem alcanados, por meio dos indicadores e metas, a fim de atingir os objetivos propostos..

Ao estudar o cenrio de negcios, o que voc nomeia como mais importante nessa anlise?

Existe modelo de gerncia estratgica e quais os mtodos utilizados para implantao?

A empresa utiliza mtodos para anlise do ambiente interno e externo?

Como so analisadas as possveis mudanas no ambiente do seu negcio e quais as medidas tomadas para enfrentar as conseqncias futuras?

2.2 - Organizao

A organizao uma das mais complexas funes administrativas, j que diz respeito a decises cujos alcances e consequncias so difceis de antecipar. Segundo Sobral (2008), as organizaes possibilitam o alcance de objetivos complexos, criando condies para superar os limites da ao individual. Para Robbins (2008), citado por Sobral, define organizao como a funo gerencial que inclui a definio de quais tarefas devem ser realizadas, quem deve realiz-las, como devem ser agrupadas, quem se reporta a quem e onde as decises devem ser tomadas. De acordo com Maximiano (2008), citado por Sobral, uma organizao um sistema de recursos que procura alcanar objetivos. O processo de definir quais objetivos a organizao pretende alcanar, com quais recursos, chamase planejamento. O processo de dividir o trabalho entre as pessoas, para realizar os objetivos, chama-se processo de organizao. De forma mais abrangente, pode-se definir organizao como a funo da administrao que distribui tarefas e recursos pelos membros da empresa, que determina quem tem autoridade sobre quem, e quando e onde se devem tomar decises. Em outras palavras, a organizao a etapa do processo de administrao que agrupa e estrutura os recursos organizacionais e estabelece os mecanismos de comunicao e coordenao entre seus membros de forma a permitir que se alcancem os objetivos estabelecidos de modo eficiente. O resultado final do processo de organizao a estrutura

organizacional. De acordo com Stoner e Freeman (1999), citado por Sobral, a estrutura organizacional refere-se ao modo como as atividades de uma organizao so divididas, organizadas e coordenadas. Tal como as demais funes da administrao, organizar um processo de tomada de decises. Nesse sentido, organizar o processo de dividir, integrar e coordenar as atividades e recursos organizacionais de forma a alcanar as metas definidas. Para Sobral (2008), a diviso do trabalho um dos pressupostos bsicos da existncia das organizaes, uma vez que possibilita sinergia na

10

cooperao eficiente dos membros organizacionais na busca dos objetivos mais ambiciosos dentre aqueles possveis de serem alcanados pela ao individual. De acordo com Stoner e Freeman (1999), citado por Sobral, a diviso do trabalho aumenta a produtividade, pois nenhum indivduo fsica ou psicologicamente capaz de realizar todas as operaes que compem a maioria das tarefas complexas mesmo presumindo que uma pessoa pudesse adquirir todas as capacidades especializadas necessrias para isso. A diviso do trabalho cria uma variedade de empregos, permitindo que as pessoas escolham ou sejam colocadas em posies que combinem com seus talentos e interesses. Os conceitos e princpios bsicos do processo de organizao foram formulados no incio do sculo XX por outros autores como Fayol e Weber. Surpreendentemente, apesar de todas as mudanas que se verificaram nas sociedades contemporneas, muitos desses princpios ainda oferecem contribuies importantes para o entendimento do processo de organizao. (Sobral, 2008). Alguns desses princpios esto presentes no processo de organizao e envolvem a tomada de decises de acordo com seis elementos:

Definio do grau desejvel de especializao do trabalho que permita ganhos de eficincia; Definio da cadeia de comando, que distribui autoridade e a responsabilidade pelos membros organizacionais; Definio da amplitude de controle ideal, ou seja, do nmero de subordinados sob a responsabilidade de cada administrador; Definio dos critrios de departamentalizao para agrupar tarefas em unidades; Definio do grau desejvel de centralizao do processo de tomada de deciso; Definio do grau desejvel de formalizao das funes e tarefas organizacionais.

11

As organizaes so diferentes umas das outras e ao mesmo tempo compartilham semelhanas. A teoria situacional explica como os modelos organizacionais se adaptam a diferentes circunstncias. (Maximiano, 2008) Segundo um estudo feito por Lawrence e Lorsch, citado por Sobral (2008), a estrutura organizacional varia de acordo com o ambiente externo. Estudando empresas de diferentes ramos industriais, eles procuraram entender as demandas impostas pelo ambiente e seu impacto sobre duas caractersticas da estrutura organizacional: diferenciao (diviso do trabalho e

especializao) e integrao (colaborao entre departamentos, para alcanar a unidade de esforo necessria para a realizao dos objetivos

organizacionais). Para Lawrence e Lorsch, as organizaes utilizam a diferenciao para lidar eficazmente com o ambiente, que pode ser estvel e uniforme ou complexo e dinmico. A mudana e a adaptao do desenho estrutural s caractersticas ambientais geralmente assumem caractersticas nicas que apenas o olhar apurado e experiente pode captar.

12

Quadro 02 - Organizao Questes


6

Perguntas
O processo de tomada de deciso obedece a um ritual centralizador ou descentralizado?

Justificativas das perguntas


A maneira de como as decises tomada impacta diretamente nos resultados das organizaes. O tamanho da organizao, o ambiente externo onde ela est inseria e sua caracterstica interna pode definir o grau de centralizao ou descentralizao na tomada de deciso. O processo de descentralizao est relacionado delegao, enquanto a centralizao est ligada delegao, que se refere maneira do gerente atribui uma parcela de sua tarefa queles que se reportam a ele. Desenhar as tarefas um componente bsico. Esse processo envolve determinar o melhor nvel de especializao das tarefas a ser executada. Isso inclui quais os procedimentos e operaes devem ser executadas pelo empregado em cada funo. . O modelo orgnico caracterstico de organizaes geis e leves, capazes de responder de forma rpida e criativa aos desafios ambientais. Em vez de uma mquina, essas organizaes procuram imitar um organismo vivo, mais flexvel e dinmico em sua capacidade de resposta e adaptao. Esse tipo de organizao prioriza e incentiva o conhecimento e as competncias de seus funcionrios, dando espao para manifestao de iniciativas e para a criatividade individual. . A definio da amplitude de controle, ou seja, o nmero mximo de subordinados que um gestor pode controlar de modo eficaz e eficientemente, uma importante deciso do processo de organizao. De acordo com o grau de amplitude de controle, as estruturas organizacionais podem assumir as seguintes formas: estrutura vertical (constituda por pequeno nmero de subordinados por gestor e elevado nmero de administradores) e estrutura horizontal (caracterizada por elevado nmero de subordinados por gestor e reduzido nmero de administradores). A departamentalizao permite simplificar o trabalho do administrador, aumentando a eficcia e a eficincia da administrao, pois contribui para um aproveitamento mais racional dos recursos disponveis nas organizaes.

As tarefas designadas aos seus empregados so formalmente elaboradas antes de sua execuo?

A empresa prioriza e incentiva o conhecimento e as competncias de seus funcionrios?

As aes gerenciais so controladas e quais os mtodos utilizados na empresa?

10

Dentro da empresa, as atividades so separadas por departamentos?

13

2.3 - Direo

Segundo Sobral (2008), a direo uma das quatro funes da administrao e est relacionada com todas as atividades organizacionais que envolvem a interao entre administradores e trabalhadores. A direo a funo da administrao responsvel pela articulao da ao dos indivduos no contexto organizacional, e tambm um processo interpessoal que est relacionado com a administrao das relaes entre os membros

organizacionais e a organizao. Esta funo envolve a orientao, a motivao, a comunicao e a liderana dos trabalhadores, e busca compatibilizar os objetivos destes com o desempenho da organizao, sobretudo no que se trata de competitividade no mercado em que esto inseridas. Fayol, citado por Sobral (2008), discutiu em seus escritos a diferenciao entre direo e administrao. A direo constitui-se dos esforos no mais elevado nvel hierrquico, propondo-se a determinar os objetivos e promover sua realizao pelo acionamento de recursos de qualquer tipo, seja humanos, materiais, financeiros, de informaes, dentre outros. Enquanto que administrar prever, organizar, comandar, coordenar e controlar, sendo que estes em conjunto formam o processo administrativo. Segundo Daft (2005), citado por Sobral, existem quatro abordagens sobre motivao: Abordagem Tradicional; Abordagem das Relaes Humanas; Abordagem dos Recursos Humanos; Abordagem Contempornea. Sobral (2008), afirma que as organizaes so grupos de pessoas estruturados em torno de objetivos comuns, sobretudo as empresas modernas, que buscam constantemente novas tcnicas e estratgias competitivas e adaptativas que possam fazer frente ao cenrio mutvel em que se inserem. Cabe ao administrador a tarefa de compatibilizar os objetivos de ambos conhecidos como motivao. A motivao do funcionrio afeta diretamente a produtividade de uma empresa, bem como a capacidade individual de produo de cada colaborador, 14

sendo que parte do trabalho do gerente canalizar a motivao para a realizao de metas organizacionais dentro e fora da organizao. Para Robbins (2002), citado por Sobral, o gestor precisa desenvolver suas habilidades interpessoais ou humanas para que possa ser eficaz em sua atuao. Ou seja, envolver o funcionrio de forma que possa criar um ambiente de trabalho interativo a partir de um comportamento tico. A liderana para Drucker (1999), citado por Sobral um relacionamento de influncia de: pensamentos, crenas e comportamentos; viso, valores, e responsabilidades compartilhados; no um cargo. Robbins (2002), citado por Sobral, argumenta que novas linhas de pesquisa vm sendo realizadas sobre o tema da liderana, voltando suas atenes para identificar e diferenciar lderes transacionais, transformacionais e visionrios. Os lderes transacionais onde a maioria das teorias fundamentada (modelo de Fiedler, a teoria da meta e do caminho), procuram orientar e motivar os liderados em direo s metas propostas negociam a troca de recompensas, apenas intervm quando necessrio, abdicam da tomada de deciso. Enquanto os lderes transformacionais buscam o respeito e a confiana dos liderados, apresentando uma viso e o sentido da misso, promovem a racionalidade e inteligncia, tratando as pessoas individualmente e expressando os objetivos de forma simples. Os lderes visionrios por sua vez buscam uma viso de futuro atraente para a organizao, com o intuito de melhoria. Por meio da autoridade procuram influenciar o pensamento e a atitude das pessoas, tomam decises baseadas em valores e investem em inovaes e no capital humano. Segundo Sobral (2008), o objetivo principal da funo direo articular, integrar e direcionar os esforos dos membros organizacionais em prol dos objetivos da empresa, duas dimenses importantes so a motivao e a liderana, que deve ser vista como duas faces da mesma moeda. A compreenso da motivao um passo necessrio, embora no suficiente para o exerccio da liderana. Um bom administrador deve compreender os motivos que levam uma pessoa a trabalhar para a organizao, mas isso no o torna, necessariamente, um lder. A liderana se 15

faz presente na mudana concreta de comportamentos individuais e, consequentemente, resulta em mudanas organizacionais. O denominador comum desses estudos reside no resultado final: todos reconhecem a capacidade transformacional das pessoas e organizaes que resulta da ao do lder.

16

Quadro 03 - Direo Questes


11

Perguntas
A empresa analisa as atividades dos funcionrios que demonstram satisfao no trabalho?

Justificativas das perguntas


Os gerentes tm interesse em compreender as atitudes dos funcionrios com relao ao trabalho, em particular aquelas que tm um impacto em seu desempenho. Atitude positiva de um funcionrio com relao a seu cargo, a satisfao no trabalho influenciada pelo alinhamento entre as atividades desempenhadas e as necessidades e interesses individuais, pela existncia de bons relacionamentos com colegas, pelo sistema de recompensas, entre outros. As pessoas podem combinar diversos graus dessas dimenses de personalidade. Os testes baseados nesse modelo buscam adequar a personalidade do candidato ao cargo. Muitas organizaes utilizam o modelo para contratar, avaliar e promover seus trabalhadores. A liderana pode ser definida como o processo social de dirigir e influenciar o comportamento dos membros da organizao, levando-os realizao de determinados objetivos. Trs elementos podem ser destacados nessa definio de liderana pessoas, poder e influncia. Os lderes vos alm da autoridade formal, motivando as pessoas a desempenhar tarefas alm daquelas formalmente definidas. A rotatividade de cargo est referida movimentao sistemtica dos funcionrios de uma tarefa para outra, como forma de reduzir os efeitos alienantes da excessiva simplificao do trabalho. As organizaes so grupos de pessoas estruturados em torno de objetivos comuns. No entanto, s vezes, os objetivos individuais so conflitantes com os objetivos organizacionais. Cabe ao administrador a tarefa de compatibilizar os objetivos de ambos. A motivao pode ser definida como a predisposio individual para exercer esforos que busquem o alcance de metas organizacionais, condicionada pela capacidade de esses esforos satisfazerem, simultaneamente, alguma necessidade individual.

12

A empresa no processo de seleo utiliza testes de personalidade?

13

O gerente considerado um lder, uma referncia por parte de seus administrados?

14

Qual o ndice de rotatividade de cargo na empresa?

15

O administrador da empresa motiva seus funcionrios a alcanarem as metas organizacionais?

17

2.4 - Controle

Sobral (2008) afirma que a funo administrativa de controle est relacionada com a maneira pela qual os objetivos devem ser alcanados atravs da atividade das pessoas que compem a organizao. O planejamento serve para definir os objetivos, traar as estratgias para alcan-los e estabelecer os planos de ao. A organizao serve para estruturar as pessoas e recursos de maneira a se trabalhar de forma organizada e racional. A direo mostra os rumos e dinamiza as pessoas para que utilizem os recursos da melhor maneira possvel. Por fim, o controle serve para que tudo funcione da maneira certa e no tempo certo. O controle verifica se a execuo est de acordo com o que foi planejado: quanto mais completos, definidos e coordenados forem os planos, tanto mais fcil ser o controle. Quanto mais complexo o planejamento e quanto maior for o seu horizonte de tempo, tanto mais complexo ser o controle. Quase todos os sistemas de planejamento trazem em seu bojo o seu prprio sistema de controle. Atravs da funo de controle, o administrador assegura que a organizao e seus planos estejam na sua trilha certa. ROBINS; DECENZO (2004), citados por Sobral, afirmam:
o processo de monitoramento das atividades para garantir que sejam executadas de acordo com o planejado e corrigir quaisquer desvios significativos. Um sistema de controle eficaz assegura que as atividades sejam concludas de tal maneira que acarrete a realizao das metas da organizao.

Sobral (2008), explica que controlar comparar o resultado das aes, com padres previamente estabelecidos, com a finalidade de corrigi-las se necessrio. Segundo Stoner e Freeman, o desempenho de uma organizao e das pessoas que a compem depende da maneira como cada indivduo e cada unidade organizacional desempenham seu papel e se movem para alcanar os objetivos e metas comuns. O controle o processo pelo qual so fornecidas as informaes e retroao para manter as funes dentro de suas respectivas trilhas. a atividade integrada e monitorada que aumenta a probabilidade de que os resultados planejados sejam atingidos da melhor maneira.

18

Assim como o planejamento, a organizao e a direo, o controle uma funo que se distribui entre todos os nveis organizacionais: existe o controle estratgico, o ttico e o operacional. O controle funciona como um processo cclico e repetitivo, composto de quatro etapas. A primeira etapa o estabelecimento de padres ou objetivos que funcionam como nvel de realizao que se pretende tomar como marco ou referncia. Os padres podem ser de quantidade, qualidade, tempo e custo. A segunda etapa a avaliao do desempenho para verificar se os resultados esto sendo conseguidos e quais as correes necessrias a serem feitas. A terceira etapa a comparao do desempenho ou do resultado com padro. Aqui existem trs categorias do controle: o pr-controle, o controle simultneo e o controle por retroao. A comparao procura detectar trs possibilidades: conformidade com o padro e aceitao, regio de aceitao que permite certa tolerncia de desvio em relao ao padro e rejeio e no aceitao quando o resultado ou desempenho se afasta em relao ao padro estabelecido. A quarta etapa a ao corretiva para manter as operaes dentro dos padres a fim de que os objetivos sejam alcanados. Nesse sentido, o controle visa alcanar duas finalidades: corrigir as falhas ou erros existentes e prevenir a ocorrncia de novas falhas ou erros no futuro. Para ser eficiente e eficaz, o controle precisa possuir as seguintes caractersticas: orientao estratgica para resultados, compreenso,

orientao para as excees, flexibilidade, autocontrole, natureza positiva e incentivadora e clareza e objetividade. Existem vrios tipos de controle: os controles estratgicos, tticos e operacionais, com uma incrvel variedade de coberturas e de abrangncias. Segundo a obra original de Fayol, citado por Sobral (2008), no Controle que se resulta a Funo Administrativa, conhecida pela sigla "POCCC", onde identificado no primeiro "C(da sigla)", parte da resultante, desenvolvida a partir do terceiro "C(da sigla)". Onde sempre o administrador, partindo do necessrio Planejamento e Organizao estabelecidos, tem a possibilidade de ento, identificar, analisar, avaliar e (como consequncia), CONTROLAR a Resultante de sua obra (Planejada/Organizada).

19

Em contabilidade, o controle uma das funes bsicas de um sistema contbil. Difere do controle administrativo, que tende a aplicar preceitos subjetivos (controle interno e externo) ou ento de contedo ciberntico, vinculado a Comunicao e a Automao. O controle contbil (de uma administrao contbil e/ou de uma contabilidade, apareceu dessa forma como uma Cincia derivada). Da mesma forma tem seu Planejamento - Organizao Sistmica, segundo entendimento de Fayol, citado por Sobral (2008). E da mesma forma, deriva das caractersticas do mtodo de escriturao conhecido como mtodo das partidas dobradas, para seu Controle. Seu princpio a oposio conta contra conta: o controle do custo dado pela receita, o do capital de terceiros pelo ativo circulante, e assim por diante.

20

Quadro 04 - Controle Questes


16

Perguntas
A empresa realiza o controle do desempenho organizacional e quais os mtodos utilizados?

Justificativas das perguntas


Os administradores usam diferentes instrumentos e mtodos de controle para lidar com as diversas atividades e elementos da organizao. Existem alguns instrumentos e ferramentas gerenciais utilizados no controle do desempenho organizacional, destacando-se os tradicionais instrumentos de controle financeiro, os sistemas de informao gerencial, a auditoria, o balanced scorecard e o benchmarking. O termo auditoria diz respeito ao exame pericial, sistemtico e independente que tem como objetivo avaliar a eficincia e a eficcia dos vrios sistemas de uma organizao. Para o senso comum, o termo est associado investigao de fraudes contbeis nos demonstrativos e nos balanos financeiros das empresas, o que demonstra uma viso reducionista do processo de controle. Contudo, a atividade de auditoria no se limita apenas a evitar fraudes e manipulaes contbeis. Ela uma ferramenta que pode ser utilizada para controlar e avaliar qualquer atividade ou processo organizacional, fornecendo uma base crtica para a tomada de decises estratgicas e operacionais. necessrio compreender os fatores contingenciais que influenciam os sistemas de controle. Entre as principais contingncias podem ser destacados fatores como a dimenso da organizao, o nvel hierrquico, a estrutura organizacional, a cultura organizacional, o estilo de liderana e a importncia da atividade controlada. O controle do desempenho de uma atividade ou processo organizacional pode ser efetuado em diferentes momentos: antes que a atividade comece, enquanto a atividade decorre ou depois que a atividade estiver terminada. Os trs tipos respectivos de controle baseados no sincronismo temporal so: o controle preventivo (que antecipa os problemas e tem foco nos insumos), o controle simultneo (que corrige problemas medida que ocorrem e tem foco nos processos) e o controle posterior (que corrige problemas depois que ocorrem e tem foco nos resultados). Nas organizaes contemporneas, que operam em mercados altamente competitivos, os gestores no podem gastar seu tempo acompanhando permanentemente o que os subordinados esto fazendo. Os dirigentes devem encorajar os funcionrios a ter a iniciativa de melhorar os processos e a buscar novas formas de satisfazer as necessidades dos clientes.

17

A empresa realiza auditorias para controlar e avaliar o processo organizacional?

18

19

O administrador compreende os mtodos para melhorar a adequao dos sistemas de controle s necessidades da organizao? A empresa controla o desempenho das atividades da empresa e a partir de quais mtodos: preventivo, simultneo ou posterior?

20

A flexibilidade (iniciativa de funcionrios) um requisito adotado pela empresa?

21

2.5 Administrao de Operaes

De acordo com Sobral (2008) a administrao de operaes pode ser definida como a rea ou campo da administrao responsvel pelo planejamento, operao e controle do processo de transformao que converte insumos e recursos em produtos. Em outras palavras, a administrao de operaes aborda a maneira como as organizaes produzem bens e servios. Segundo Stoner e Freeman (1999), citado por Sobral, em seus termos mais simples, as operaes significam o modo como uma organizao transforma seus insumos em produtos. Claro que a prtica real das operaes mais complexa do que isso, j que envolve todas as atividades essenciais do dia-a-dia atravs das quais os membros de uma organizao lutam para alcanar os objetivos dela, Como tal, as operaes so um processo que abarca tudo, que molda a qualidade de vida no trabalho, bem como a eficincia e a eficcia da organizao. A importncia da administrao de operaes para as organizaes e para os administradores deve-se a vrios motivos. Primeiro, como todas as organizaes produzem algo, a administrao de operaes necessria para gerenciar as atividades de seu processo de transformao. Em segundo lugar, o carter transversal da administrao de operaes faz com que ela assuma um papel central no desenvolvimento de todas as atividades organizacionais. Em terceiro lugar, ela assume papel estratgico no desempenho competitivo da organizao. Por ltimo, a melhoria da produtividade e da eficincia organizacional influencia positivamente no apenas a organizao, mas tambm a competitividade de um dado pas, como foi notado por Frederick Taylor. De acordo com Stoner e Freeman (1999), citado por Sobral, o processo de transformao de insumo em produto varia de organizao para organizao, A transformao fsica de matria-prima em produtos terminados ocorre principalmente em organizaes de produo, embora as organizaes de prestao de servios tambm transformem materiais em produtos terminados. O transporte implica em transformaes de lugar, e o comrcio varejista implica em transformaes de troca. Na operao de armazenagem, a

22

transformao implica no depsito, geralmente a certa temperatura e a certo grau de umidade. Ainda de acordo com Stoner e Freeman (1999), as organizaes de produo preocupam-se principalmente em fabricar bens materiais que podem ser produzidos em massa e armazenados para consumo futuro, As organizaes de prestao de servios, ao contrrio, produzem bens intangveis que exigem a participao do cliente e no podem ser armazenados. Para Robbins (2000), citado por Sobral, o sucesso de uma organizao depende em grande parte de sua capacidade de produzir bens e servios com eficincia e eficcia. Segundo Sobral (2008), definidas as prioridades competitivas da administrao de operaes, necessrio planejar as operaes da organizao de forma a concretizar os objetivos estratgicos. Isso inclui um conjunto de decises de natureza estratgica, que consistem em projetar o sistema de operaes da organizao e incluem decises relativas ao planejamento do produto, da capacidade, da localizao, do processo e do layout. O desafio de administrar as operaes de uma organizao envolve decises para prazos mais curtos de forma a operar e controlar o sistema de produo. Essas decises incluem o planejamento e o controle da produo e a administrao dos estoques, da logstica e da distribuio. Segundo Stoner e Freeman (1999), citado por Sobral, o termo estoque refere-se ao suprimento de matria-prima, de produtos em fabricao e de produtos acabados que uma organizao mantm a mo para atender s suas necessidades operacionais. Como ele representa uma despesa, os gerentes de operaes tentam manter os nveis de estoque em nveis timos, O controle de qualidade questo competitiva de hoje, e um dos melhores modos de adicionar valor aos produtos. A mudana no enfoque e na orientao da administrao de operaes ao longo dos anos torna-se evidente quando so analisadas as diversas abordagens a respeito da qualidade uma das principais prioridades competitivas das operaes. De acordo com Robbins (2000), citado por Sobral, os avanos tecnolgicos das ltimas dcadas reinventaram totalmente o modo como os

23

produtos so fabricados. Primeiro, houve a robtica e os sistemas Just -intime. Atualmente, entramos na fase da produo em massa personalizada, chamada de sistemas flexveis de manufatura. Ainda de acordo com Robbins (2000), em uma economia globalizada, tm vantagem competitiva as organizaes capazes de responder rapidamente s mudanas. Elas podem, por exemplo, atender melhor as diversas necessidades dos clientes e entregar produtos mais depressa que suas concorrentes. Para Sobral (2008), o ponto comum das abordagens contemporneas da administrao de operaes reside no reconhecimento da interdependncia interna e externa da organizao. Abordagens como a gesto da cadeia de valor, os sistemas Just-in-time ou o surgimento de sistemas flexveis de manufatura e distribuio da rede tm em comum o foco que na gesto desde de os

interdependncias

interorganizacional

rene

fornecedores de matrias-primas at o cliente final da organizao.

24

Quadro 05 - Administrao de Operaes Questes


21

Perguntas
O planejamento do layout est identificado com os objetivos da empresa?

Justificativas das perguntas


O planejamento do layout envolve decises sobre como organizar. Arranjos fsicos mais seguros, atraentes e acessveis para funcionrios, permitem que estes trabalhadores operem de maneira eficiente e eficaz. De todas as prioridades competitivas da administrao, a qualidade que tem assumido maior destaque no seu ambiente atual dos negcios, por que permite agregar valor aos seus servios e produtos oferecidos e tendem a reconhecer a importncia estratgica da qualidade e a tomar medidas para sua melhoria contnua. A localizao corresponde posio geogrfica da empresa com relao aos recursos dos quais depende (como disponibilidade e custo de mo-deobra local, custo de construo, custo com impostos, com energia ou de logstica), proximidade de mercados (fornecedor, consumidor ou concorrente), infraestrutura da regio, entre outras que varia de acordo com a natureza da organizao e suas operaes. Tanto a padronizao quanto a customizao podem ser usadas para trazer vantagens competitivas para a organizao, desde que o conjunto de decises relativas ao sistema de operaes seja avaliado de forma integrada. Geralmente, a padronizao permite uma vantagem em custos, enquanto a variedade permite vantagens em qualidade e flexibilidade. Em termos prticos, as prioridades estratgicas da administrao de operaes podem ser mensuradas pelo alcance de cinco objetivos de desempenho: custo, qualidade, rapidez, confiabilidade e flexibilidade. Essas prioridades estratgicas constituem, na verdade, critrios por meio dos quais os produtos e servios de uma organizao sero avaliados. Esses critrios permitem organizao desenvolver vantagens competitivas capazes de diferenciar a empresa de seus concorrentes e, assim, oferecer mais valor aos clientes.

22

Como identificado e visto o ambiente competitivo da empresa?

23

O que levou a empresa a se instalar na regio?

24

A empresa padroniza os processos e quais os mtodos utilizados?

25

Como so definidas as prioridades da cadeia produtiva dentro da administrao de operaes?

25

2.6 Administrao de Marketing

Uma das definies de marketing mais aceitas : o processo de planejar e executar o desenvolvimento, o preo, a promoo e a distribuio de ideias, bens e servios para criar trocas que satisfaam objetivos de indivduos e organizaes (SOBRAL 2008). De acordo com Drucker (1954), citado por Sobral, o marketing to bsico que no pode ser considerado uma funo separada na organizao, ele todo o negcio visto do ponto de vista de seu resultado final, ou seja, do ponto de vista do consumidor. Kotler (2000), citado por Sobral, define marketing como um processo social, por meio do qual pessoas e grupos de pessoas obtm aquilo de que necessitam e que desejam por meio da criao, oferta e troca de produtos e servios. Sobral (2008), afirma que o marketing uma atividade que permeia todos os domnios de uma organizao, e no apenas uma funo que pode ser delegada a especialistas, independentemente do tipo e da dimenso da organizao, qualquer um que esteja envolvido com a definio e a execuo da estratgia necessita de competncias e conhecimentos de marketing. No marketing o conceito de valor envolve todos os benefcios gerados para o cliente em razo do sacrifcio feito por ele na aquisio de um produto ou servio. Oferecer ou agregar valor um conceito diretamente relacionado com a satisfao do cliente, um dos principais objetivos do marketing. De acordo com Kotler (2003), citado por Sobral: 1 - O marketing procura o equilbrio entre a oferta e a demanda. 2 - Marketing no a arte de descobrir maneiras inteligentes de descartar-se do que foi produzido. Marketing a arte de criar valor genuno para os clientes. a arte de ajudar os clientes a tornarem-se ainda melhores. 3 - Marketing a funo empresarial que identifica necessidades e desejos insatisfeitos, define e mede sua magnitude e seu potencial de rentabilidade, especifica que mercados-alvo sero mais bem atendidos pela empresa, decide sobre produtos, servios e programas adequados para servir a esses mercados selecionados e convoca a todos na organizao para pensar no cliente e atender ao cliente. 26

A definio de marketing tem sido enunciada de variadas formas, porm todas tm um denominador comum. Para todos os autores, marketing refere-se ao conjunto de atividades desenvolvidas por uma organizao para criar e trocar valor com os clientes, e com isso, atingir os objetivos organizacionais (SOBRAL 2008). O marketing envolve todas as atividades relacionadas ao processo de planejamento e execuo de atividades como a concepo dos produtos e servios, a quantificao de demanda, a determinao de preo e de curva de demanda, a anlise de concorrentes, a promoo e a distribuio de produtos e servios , sempre com a finalidade de obter trocas que satisfaam as necessidades das pessoas e das organizaes.

27

Quadro 06 - Administrao de Marketing Questes


26

Perguntas
A empresa realiza pesquisa de mercado e quais os mtodos utilizados?

Justificativas das perguntas


A pesquisa de marketing ou pesquisa de mercado uma parte essencial da administrao de marketing e visa coletar dados pertinentes e transform-los em informaes que venham a ajudar os executivos da rea na soluo de problemas que surgem durante o processo de marketing. A pesquisa inclui a coleta de informaes sobre clientes, canais de distribuio, concorrentes, parceiros e o contexto para compreender o impacto desses elementos e prever seu comportamento futuro. Consiste no processo de identificar, estabelecer e manter relaes duradouras e lucrativas com os clientes. A empresa deve identificar os consumidores com os quais ser vantajoso desenvolver uma relao de longo prazo, a fim de estender o volume de transaes com esse cliente, e desse modo, aumentar a rentabilidade da organizao. O marketing digital uma tendncia do mundo contemporneo, vive-se em um mundo cada vez mais interconectado, j que o ambiente de marketing deve considerar cada vez mais a importncia do espao digital. As iniciativas de marketing digital incluem o desenvolvimento de sites, campanhas publicitrias em formato digital, entre muitas outras. A segmentao de mercado consiste na diviso do mercado em grupos de potenciais consumidores com caractersticas, comportamentos e necessidades distintas. O objetivo reunir os clientes em grupos que se distingam claramente uns dos outros, mas que mantenham alguma homogeneidade interna. Dessa forma, a organizao pode desenvolver uma oferta mais adequada a cada um dos segmentos, em vez de tratar o mercado em seu todo heterogneo. A definio da poltica de preo de um produto muito relevante para o sucesso de uma empresa. Apesar disso, muitas empresas vem o preo como algo que estabelecido pelo mercado e sobre o qual no tm muito controle. Para definir com eficcia o preo de um produto, devem-se considerar diversas influncias, tais como o valor percebido pelo cliente, o preo praticado pela concorrncia, os objetivos da organizao, a estrutura de custos de produo, entre outros. Quando se trata do lanamento de um produto, decidis seu preo torna-se ainda mais complexo.

27

Como so desenvolvidas as aes de marketing de relacionamento e sua importncia?

28

Quais as ferramentas tecnolgicas utilizadas para as aes de marketing?

29

Como so definidos e operacionalizados os segmentos potenciais de consumidores?

30

Como definida a precificao dos produtos e servios da empresa?

28

2.7 Administrao de Recursos Humanos

Segundo Sobral (2008), o processo de administrao de Recursos Humanos consiste em um conjunto de nove atividades bsicas que tem como objetivo atrair pessoas competentes, desenvolver seu potencial e mant-las comprometidas com a organizao durante muito tempo. Para conseguir isso a empresa tem de planejar, recrutar, selecionar, orientar, treinar, avaliar, remunerar, promover e, sempre que necessrio, desligar ou demitir os que no esto comprometidos ou no so qualificados para o cargo. Para Chiavenato (1997), citado por Sobral, os processos bsicos na gesto de pessoas so cinco, a saber: prover, aplicar, manter, desenvolver e monitorar as pessoas. O objetivo dos Recursos Humanos o relacionamento entre a organizao e seus funcionrios. O desenvolvimento representa um conjunto de atividades que objetiva explorar o potencial de aprendizagem e a capacidade produtiva das pessoas, visando mudanas de comportamentos e atitudes bem como a aquisio de novas habilidades e conhecimentos. Desenvolver pessoas no apenas desenvolver novas habilidades e sim o desenvolvimento da capacidade e da vontade de se adaptar. Em razo disto, as organizaes que ativamente procuram o desenvolvimento de seu pessoal sobrevivem e prosperam. Robbins (2001), citado por Sobral, ressalta que mesmo existindo ferramentas como anlise de cargo, recrutamento e tcnicas de seleo apropriadas, no possvel garantir que os resultados proporcionados por tais ferramentas sejam satisfatrios. Funcionrios extremamente dinmicos no se fazem apenas com o bom uso dessas ferramentas, mas principalmente da capacidade que os gestores e a organizao em si tm de dinamizar esse processo atravs do desenvolvimento de seus colaboradores. O desenvolvimento do colaborador est atrelado disposio deste para se qualificar e s oportunidades oferecidas pela organizao. As grandes empresas tratam deste assunto com grande importncia, investindo uma parcela de seu oramento em capacitaes de pessoal. Podemos afirmar que treinamento uma ao de Recursos Humanos e que desenvolvimento uma ao mais voltada para o futuro do trabalhador e da organizao. 29

Robbins e Decenzo (2001), citado por Sobral, colocam que a administrao o processo de alcanar com eficincia os objetivos da organizao, com e atravs das pessoas que dela fazem parte. Para que se possam alcanar os mesmos objetivos necessrio que a administrao exija a coordenao de vrios componentes vitais, os quais podem ser chamados de funes. Sabe-se que as principais funes da administrao, de acordo com Robbins e Decenzo (2001), citados por Sobral (2008) so: o planejamento, a organizao, a direo e o controle. Quando essas funes operam juntas de uma maneira coordenada, caminha-se para o rumo certo da concretizao dos objetivos propostos. O treinamento comea como uma resposta a uma necessidade ou a uma oportunidade. Estabelecer o valor faz com que o crculo completo do processo seja cumprido, pois enfoca as necessidades, os problemas e as oportunidades que ele originalmente visava atender, tem como objetivo a preparao das pessoas para a execuo imediata das diversas tarefas peculiares a organizao; dando oportunidades para o contnuo

desenvolvimento pessoal, no apenas no cargo atualmente ocupado, mas tambm em outros que o indivduo possa vir a exercer; mudana nas atitudes das pessoas, a fim de criar entre elas um clima mais satisfatrio, aumentandolhes a motivao e tornando-as mais receptivas s tcnicas de superviso e gesto. O diagnstico das necessidades pode ser feito a partir da anlise organizacional, das operaes e tarefas e, por ltimo, da anlise individual e coletiva. Quanto execuo de um treinamento, este deve levar em considerao os vrios tipos de treinamento: primeiro o de integrao que tem como objetivo adaptar as pessoas organizao; depois o tcnico-operacional, que busca capacitar o indivduo para o desempenho das tarefas especficas s quais realizam; o treinamento gerencial, que tem o intuito de desenvolver a competncia tcnica, administrativa e comportamental. Valendo-se da veracidade esta rea estratgica. Pois lida com o alcance dos objetivos, treina os trabalhadores da organizao nos requisitos bsicos necessrios a fim de sobreviver no mercado altamente competitivo,

30

desenvolve competncias, dissemina a cultura, os valores, a misso, a viso, os objetivos, as metas da organizao. Assim, no limite, a rea de Treinamento e Desenvolvimento a responsvel pelo processo pelo qual a pessoa preparada para desempenhar de maneira excelente as tarefas especficas do cargo que deve ocupar. Como se pode ver a rea de treinamento e desenvolvimento de suma importncia para as empresas, sobretudo porque estas esto inseridas na Era do Conhecimento, em um universo composto de dados e onde esses dados, agrupados por classes ou famlias, transformam-se em informao. No mundo dos negcios, conhecimento poder.

31

Quadro 07 - Administrao de Recursos Humanos Questes 31 Perguntas


Quais as ferramentas utilizadas para a descrio e especificao de cargos?

Justificativas das perguntas


A descrio e especificao de cargos daro suporte ao processo de recrutamento e seleo. A descrio do cargo contm a descrio das tarefas, deveres e responsabilidades essenciais que esto envolvidas no desempenho da funo. O foco, nesse caso, o contedo do cargo, o ambiente e as condies de trabalho. A especificao do cargo contm as competncias, os conhecimentos, as habilidades, os equipamentos e outras caractersticas necessrias ao desempenho do cargo. Nesse caso, o foco recai sobre o comportamento do empregado. O processo de administrao de recursos humanos consiste em um conjunto de nove atividades bsicas que tm como objetivo atrair pessoas competentes, desenvolver seu potencial e mant-las comprometidas com a organizao durante muito tempo. Para conseguir isso, a empresa tem de planejar, recrutar, selecionar, orientar, treinar, avaliar, remunerar, promover e, sempre que necessrio, desligar ou demitir os que no esto comprometidos ou no so capazes. Na prtica, a seleo um exerccio de previso do desempenho futuro dos candidatos no cargo, sendo escolhido aquele que aparentar ter melhor desempenho. Nessa fase, so analisadas as competncias, os conhecimentos e o potencial de cada candidato. Avaliam-se, portanto, a preparao para as exigncias do cargo, valorizando dimenses da personalidade e do percurso de vida do candidato. A avaliao de desempenho o processo sistemtico de avaliao dos resultados obtidos por um membro organizacional. Em geral, trata-se de um conjunto de procedimentos que visam coletar e analisar informaes que possibilitem estimar a qualidade da contribuio prestada pelo empregado organizao. uma das tarefas mais importantes e difceis da administrao de recursos humanos. Com o intuito de encorajar os funcionrios e motivlos a serem mais produtivos, os sistemas de incentivo representam uma parcela significativa da remunerao total, podendo superar, inclusive, o salrio-base, como j acontece na maioria das grandes organizaes no Brasil e no mundo. Os planos de incentivos podem ser individuais, quando esto vinculados ao desempenho do funcionrio ou coletivos, nos quais a remunerao se baseia no desempenho do grupo.

32

Como a empresa identifica os processos da administrao de recursos humanos?

33

Quais os mtodos utilizados para a seleo de candidatos a empregados?

34

A empresa realiza avaliao de desempenho e a partir de quais critrios?

35

Quais as polticas de recompensa a empresa utiliza para encorajar os funcionrios a serem mais produtivos?

32

2.8 - Administrao Financeira

Sobral (2008), afirma que a administrao financeira uma ferramenta ou tcnica utilizada para controlar da forma mais eficaz possvel, no que diz respeito concesso de crdito para clientes, planejamento, anlise de investimentos e, de meios viveis para a obteno de recursos para financiar operaes e atividades da empresa, visando sempre o desenvolvimento, evitando gastos desnecessrios, desperdcios, observando os melhores caminhos para a conduo financeira da empresa. Tal rea administrativa pode ser considerada a gasolina da empresa que possibilita o funcionamento de forma correta, sistmica e sinrgica, passando o oxignio ou vida para os outros setores, sendo preciso circular

constantemente, possibilitando a realizao das atividades necessrias, objetivando o lucro, maximizao dos investimentos, mas acima de tudo, o controle eficaz da entrada e sada de recursos financeiros, podendo ser em forma de investimentos, emprstimos entre outros, mas sempre visionando a viabilidade dos negcios, que proporcionem no somente o crescimento mais o desenvolvimento e estabilizao. Como afirma Lawrence J. Gitman (2006), citado por Sobral:
A funo de administrao financeira pode ser descrita, em termos amplos, considerando-se seu papel dentro da organizao, sua relao coma teoria econmica e com a contabilidade e as atividades bsicas do administrador financeiro.

Segundo Gitman (1987), citado por Sobral, para se entender o papel da Administrao Financeira, devem-se entender as funes principais do administrador financeiro. O papel mais importante do administrador financeiro atingir os objetivos dos proprietrios da empresa, ou seja, maximizar a satisfao e a riqueza dos acionistas. Deve-se considerar tambm, que a extenso e a importncia da funo financeira dependem, em grande parte, do tamanho da empresa. Com isso, percebemos que, no caso da pequena empresa, o prprio proprietrio desempenha este papel e utiliza a administrao financeira para o crescimento da empresa e maximizao do lucro.

33

A gesto financeira em uma pequena empresa voltada, na maior parte do tempo, para a soluo de problemas de capital de giro, entre eles o financiamento de estoques, gerenciamento da inadimplncia de clientes e administrao das insuficincias de caixa. Esses problemas podem ser evitados por meio de uma administrao de capital de giro que valorize a preveno de sua ocorrncia. Administrar o Capital de Giro administrar o recurso financeiro ao longo do tempo. Como essa administrao comea com o planejamento de caixa, torna-se essencial a estimativa da evoluo dos saldos de caixa da empresa. Em sua obra, Assaf Neto e Silva (2002), citado por Sobral, descrevem que [...] a atividade financeira requer acompanhamento permanente de seus resultados, de maneira a avaliar seu desempenho, bem como proceder aos ajustes e correes necessrias. Para acompanhar a evoluo do saldo de caixa deve-se utilizar o instrumento fluxo de caixa. Este um mecanismo gerencial que mostra a situao financeira de uma empresa para um determinado perodo de tempo. Ele examina o total de recebimentos e pagamentos da empresa, nesse perodo de tempo, mantendo sob controle o seu caixa, avisando-lhe das sobras de dinheiro sua disposio ou da sua falta. Na obra de Gitman (2002), citado por Sobral, est claro o porqu da importncia do planejamento do caixa: O planejamento de caixa a espinha dorsal da empresa. Sem ele no se tem certeza de quando haver caixa suficiente para sustentar as suas obrigaes, ou dar-lhes crdito quando se necessitar de financiamentos. Em momentos de falta de caixa a empresa poder ter dificuldades em encontrar bancos que os financie ou ento as taxas sero muito onerosas que a empresa ter dificuldades de pag-los. Utilizar o fluxo de caixa como ferramenta de gesto importante, devendo-se sempre levar em conta as suas variaes dirias. Como o saldo do caixa na empresa no coincide com o saldo do banco, a realizao da conciliao bancria diariamente vai evidenciar melhor o intervalo de tempo entre o recebimento/emisso do cheque e a respectiva operao bancria, mantendo um rigoroso controle das operaes financeiras. Atravs desse instrumento possvel conhecer perfeitamente a liquidez da empresa num determinado perodo de tempo. Alm da finalidade de

34

informar a capacidade que a empresa tem para liquidar seus compromissos financeiros a curto e longo prazo. Com a previso dos recebimentos e dos gastos acrescidos do saldo inicial, encontrado o saldo final de caixa. A administrao financeira de uma empresa pode ser realizada por pessoas ou grupos de pessoas que podem ser denominadas como: vicepresidente de finanas (conhecido como Chief Financial Officer CFO) diretor financeiro, controller e gerente financeiro, sendo tambm denominado simplesmente como administrador financeiro. Sendo que, independentemente da classificao, tem-se os mesmos objetivos e caractersticas, obedecendo aos nveis hierrquicos. Na condio de administrador da rea de finanas, deve-se levar em conta os objetivos dos scios (os donos da empresa), mas deve considerar tambm os interesses dos demais stakeholders.

35

Quadro 08 - Administrao Financeira Questes


36

Perguntas

Justificativas das perguntas

Como a empresa identifica Uma das decises mais importantes de um as oportunidades de administrador diz respeito ao investimento de investimento? capital. Por ser uma das alavancas fundamentais do crescimento das empresas, as decises de investimento devem ser consideradas no mbito da estratgia global da empresa. A ao de investir consiste em um dispndio de recursos financeiros na aquisio de ativos permanentes, tendo em vista a obteno de benefcios econmicos futuros. A empresa avalia a solidez da estrutura financeira e a partir de quais indicadores? Com referncia ao equilbrio financeiro de longo prazo, a anlise centra-se na estrutura de capital, indicando a forma como a empresa est sendo financiada. O objetivo principal avaliar a solidez da estrutura financeira, analisando quais as principais fontes de recursos de carter permanente utilizadas pela empresa (capital prprio e o passivo permanente). Os principais indicadores utilizados nessa anlise so: nvel de endividamento, autonomia financeira e cobertura do imobilizado. O fluxo de caixa refere-se aos recursos financeiros (caixa) gerador pela atividade da empresa, ou seja, a diferena entre receitas recebidas e despesas pagas. A demonstrao do fluxo de caixa (DFC) tem como objetivo resumir os movimentos de entrada e sada de caixa em determinado perodo. Apesar de no obrigatria no Brasil, a DFC a declarao financeira mais relevante do ponto de vista da administrao financeira, pois permite avaliar a capacidade da empresa de gerar recursos financeiros e, consequentemente, programar suas decises de investimento e financiamento.

37

38

Como a empresa utiliza o fluxo de caixa como mtodo da gesto financeira?

39

Como a empresa define A seleo das fontes de financiamento mais suas fontes de adequadas para uma empresa uma tarefa financiamento? complexa que influenciada por uma diversidade de fatores, tais como as condies da economia, a disponibilidade de fundos, a capacidade de endividamento da empresa, o risco financeiro da empresa, o custo do financiamento, entre muitas coisas. Quais as ferramentas utilizadas para medir o retorno sobre investimento? A anlise do desempenho empresarial deve considerar outras informaes, de carter qualitativo e quantitativo, que no se encontram nas demonstraes financeiras. O diagnstico do desempenho de uma empresa no pode ser reduzido ao clculo de uma srie de indicadores. Assim, o diagnstico do desempenho deve incluir a anlise dos produtos, mercados, concorrentes, participao de mercado, clientes, fornecedores, trabalhadores, conjuntura econmica, entre outros.

40

36

METODOLOGIA

metodologia

utilizada

foi

do

tipo

exploratria,

baseada

em

levantamento bibliogrfico e entrevista. A modalidade o estudo de caso com desdobramento naturalstico, pois prioriza a abordagem qualitativa da pesquisa sendo fundamental a interpretao dos dados feita no contexto; a busca constante de novas respostas e indagaes; a retratao completa e profunda da realidade; o uso de uma variedade de fontes de informao; a possibilidade de generalizaes naturalsticas e a revelao dos diferentes pontos de vista sobre o objeto de estudo. O Mtodo do Estudo de Caso enquadra-se como uma abordagem qualitativa e frequentemente utilizado para coleta de dados na rea de estudos organizacionais. Segundo Yin (2001, p.32-33), o mtodo uma investigao cientfica que investiga um fenmeno contemporneo dentro de seu contexto da vida real, especialmente quando os limites entre o fenmeno e o contexto no esto claramente definidos; enfrenta uma situao

tecnicamente nica em que haver muito mais variveis de interesse do que pontos de dados e, como resultado, baseia-se em vrias fontes de evidncia (...) e beneficia-se do desenvolvimento prvio de proposies tericas para conduzir a coleta e anlise dos dados. Houve inicialmente uma reviso bibliogrfica e documental, onde foram levantados dados relacionados ao perfil da empresa (histria, localizao, pessoas, organograma) e gesto de suas operaes. Na coleta de dados optou-se pelo mtodo da entrevista no diretiva, maneira pela qual os dados so coletados a partir do discurso livre do entrevistado e, aplicao de questionrio sob o mtodo de pontuao de Likert (1975), sob a qual foram avaliadas hipteses relacionadas ao objeto da pesquisa.

37

ANLISE DOS RESULTADOS

TABELA 01 - Descrio da anlise de Planejamento e Estratgia


DI D N C CP Os instrumentos de planejamento utilizados 3 1. pela empresa contribuem para definir seus 1 2 4 5 principais objetivos. Ao analisar o cenrio de negcios, a 4 2. empresa nomeia o que mais importante 1 2 3 5 para a sua realidade. O modelo de gerncia estratgica indica a 3 3. 1 2 4 5 utilizao de um mtodo para implantao. A empresa utiliza mtodos para anlise do 4 4. 1 2 3 5 ambiente interno e externo. A empresa analisa as possveis mudanas 4 5. no ambiente do seu negcio e toma medidas 1 2 3 5 para enfrentar as conseqncias. Legenda: DI Discordo Inteiramente C Concordo D Discordo CP Concordo Plenamente N No concordo nem discordo Fonte: Resultado da aplicao do questionrio na empresa RODOPAX N

O Planejamento Organizacional busca melhorar o desempenho da empresa, direcionando-a para o alcance de seus objetivos. O mais importante no planejamento o conhecimento da realidade, o conhecimento dos recursos e instrumentos disponveis para o alcance de tais objetivos. De acordo com os resultados da pesquisa, aps a aplicao do questionrio, verificou-se que quando perguntado ao gestor sobre os instrumentos de planejamento e a contribuio para o alcance dos objetivos organizacionais, o mesmo mostrou-se indeciso sobre a aplicao em de tal fundamento. Contudo, observou-se que a empresa no utiliza instrumentos padres de planejamento para definir seus objetivos, e que estes esto na cabea do dono, sendo compartilhados com a organizao na medida em que as decises precisam ser tomadas, ou que os objetivos precisam ser compartilhados para a execuo das atividades. Quando perguntado ao gestor sobre o cenrio de negcios e a importncia para sua realidade, a resposta foi que tal afirmao se aplica em sua maioria na empresa. Tal afirmao validada pela constante anlise de

38

mercado e os principais indicadores que possam afetar a organizao, especialmente as relacionadas ao turismo. Sobre o modelo de gerncia na implantao da estratgia, o gestor mostrou-se novamente indeciso em relao aplicao de tal fundamento, haja vista que no h um planejamento formal a ser implantado. Pde-se observar que o planejamento estratgico no est claramente definido pelo gestor o que inviabiliza a implantao, embora o modelo de gerncia busque a congruncia entre todos os sistemas da organizao. Em relao aos mtodos para anlise do ambiente interno e externo, o gestor considerou tal afirmao aplicvel em sua maioria dentro da organizao. De fato, observou-se que h relatrios de produo mensal relacionados a principal atividade da empresa que o fretamento, alm dos relatrios financeiros. Apesar das poucas opes utilizadas pela empresa para anlise ambiental, tal afirmao confirmada. Quando perguntado ao gestor sobre a anlise das possveis mudanas de cenrio e as aes reativas, a resposta foi que a empresa, na maioria das situaes busca tomar medidas preventivas para reagir frente s incertezas. Constatou-se que a empresa utiliza o controle de qualidade dos servios de fretamento, e tambm a partir das necessidades notificadas pelos clientes busca a melhoria de seus processos, alm de medidas preventivas para determinadas operaes. De acordo com os resultados obtidos aps a aplicao do questionrio, verificou-se que as dimenses constitudas a partir das perguntas sobre Planejamento e Estratgia foram respondidas e validadas.

39

TABELA 02 Descrio da anlise de Organizao


DI D N C CP O processo de tomada de deciso obedece a 4 1. 1 2 3 5 um ritual descentralizador. As tarefas designadas aos empregados so 4 2. formalmente elaboradas antes de sua 1 2 3 5 execuo. A empresa prioriza e incentiva o 4 3. conhecimento e as competncias de seus 1 2 3 5 funcionrios. As aes gerenciais so controladas por uma 4 4. 1 2 3 5 amplitude de controle. As atividades dentro da empresa so 4 5. 1 2 3 5 separadas por departamentos. Legenda: DI Discordo Inteiramente C Concordo D Discordo CP Concordo Plenamente N No concordo nem discordo Fonte: Resultado da aplicao do questionrio na empresa RODOPAX N

A Gesto Organizacional corresponde, entre outros, a forma como acontece a tomada de deciso, a elaborao de tarefas, o incentivo a aquisio de conhecimentos e competncias por parte de funcionrios, a amplitude de controle e aos departamentos. De acordo com os resultados apresentados, aps a aplicao de questionrio, verificou-se que quando perguntado ao gestor sobre o processo de tomada de deciso, o mesmo respondeu que um ritual descentralizado aplicado em maioria na empresa. O que se pde constatar que as opinies dos funcionrios so escutadas e discutidas, mas a deciso final cabe ao gestor. Quanto formalizao das tarefas antes de sua execuo, o gestor considerou que tal fundamento aplicado em sua maioria pela empresa. Contudo, observou-se que a informao no procede. As informaes no so descritas, apenas repassadas aos funcionrios pela experincia do gestor na execuo das mesmas, que de fato alcanam o resultado esperado, mas no so necessariamente realizadas de maneira eficiente. Sobre o incentivo ao conhecimento a aquisio de novas competncias, o gestor declarou que tal questo se aplica em sua maioria pela empresa. De fato, tal informao confirmada pelo fato de o conhecimento no ser s

40

incentivado pela empresa, como a mesma tambm disponibiliza cursos voltados s operaes organizacionais. Quando perguntado sobre a departamentalizao, o mesmo considerou que tal quesito tambm se aplica em sua maioria pela empresa. Mas o que se observa que, embora ocorra a diviso de tarefas, algumas por reas funcionais, os departamentos no so formalmente identificados e nem claramente constitudos. De acordo com os resultados obtidos aps a aplicao do questionrio, verificou-se que as dimenses constitudas a partir das perguntas sobre Organizao foram respondidas e validadas.

41

TABELA 03 Descrio da anlise de Direo


DI D N C CP A empresa analisa as atividades dos 4 1. funcionrios que demonstram satisfao no 1 2 3 5 trabalho. A empresa, no processo de seleo, utiliza 2. 1 2 3 4 5 testes de personalidade. O gerente considerado um lder, uma 3. 1 2 3 4 5 referncia por seus subordinados. H ndice de rotatividade de cargo (rodzio 4. 1 2 3 4 5 nas funes) na empresa. O administrador da empresa motiva seus 5. funcionrios a alcanarem as metas 1 2 3 4 5 organizacionais. Legenda: DI Discordo Inteiramente C Concordo D Discordo CP Concordo Plenamente N No concordo nem discordo Fonte: Resultado da aplicao do questionrio na empresa RODOPAX N

A Direo Organizacional engloba atividades como anlise da satisfao dos funcionrios, decises no processo de seleo, liderana, ndice de rotatividade de cargo, motivao, entre outros. Aps a aplicao de questionrio e de acordo aos resultados da pesquisa observou-se que, quando perguntado ao gestor sobre as atividades que geram satisfao no trabalho, o mesmo respondeu que a empresa analisa tais atividades em sua maioria. O que se pode constatar que a empresa espera que seus funcionrios sejam automotivados e procurem se adequar as atividades, de modo que, no confere tal afirmao. Em relao ao uso de testes de personalidade para o processo de seleo, o gestor mostrou-se indeciso sobre a aplicao de tal fundamento. Contudo, constatou-se que a empresa no utiliza testes de personalidade e, para o processo de seleo considera apenas a anlise de currculo e entrevista individual. Sobre o fato de o gestor ser considerado lder por seus subordinados, o gestor respondeu que tal afirmao aplicada em sua maioria pela organizao. Tal informao foi identificada pelo bom relacionamento entre o lder e seus subordinados que afirmaram t-lo por referncia. Quando perguntado sobre o ndice de rotatividade de cargo rodzio nas funes a resposta obtida foi que a empresa no aplica o fundamento

42

descrito em sua maioria. Tal fundamento procede, pois observou-se que no h rodzio de funes, mas a interao de todos no desempenho de suas funes. Sobre a motivao e o alcance de metas, o gestor considerou que tal quesito se aplica em sua maioria. Verificou-se que tal afirmao confirmada pelos incentivos dados aos funcionrios no bom desempenho de suas funes, como a utilizao de comisses de acordo ao relatrio de vendas. De acordo com os resultados obtidos aps a aplicao do questionrio, verificou-se que as dimenses constitudas a partir das perguntas sobre Direo foram respondidas e validadas.

43

TABELA 04 Descrio da anlise de Controle


DI D N C CP A empresa realiza o controle do desempenho 4 1. 1 2 3 5 organizacional. A empresa realiza auditorias para controlar e 2. 1 2 3 4 5 avaliar o processo organizacional. O administrador compreende os mtodos 4 3. para melhorar a adequao dos sistemas de 1 2 3 5 controle s necessidades da organizao. A empresa controla o desempenho das 4 4. atividades da empresa a partir de mtodos 1 2 3 5 preventivos. A iniciativa de funcionrios um requisito 5. 1 2 3 4 5 adotado pela empresa. Legenda: DI Discordo Inteiramente C Concordo D Discordo CP Concordo Plenamente N No concordo nem discordo Fonte: Resultado da aplicao do questionrio na empresa RODOPAX N

O Controle Organizacional est relacionado s diferentes formas e instrumentos utilizados para lidar com as diversas atividades e elementos da organizao. Todas as aes gerenciais partem de determinado controle, que pode estar voltado para o desempenho organizacional, para a eficincia dos sistemas ou para os processos. Mas todos os sistemas de controle sofrem influncias de fatores contingenciais, como por exemplo: a estrutura organizacional, a cultura organizacional e o estilo de liderana. Dado os resultados, aps a aplicao de questionrio, observou-se que, quando perguntado ao gestor sobre a realizao do controle do desempenho organizacional, ele respondeu que isso se aplica em maioria na empresa. Verificou-se que tal informao procede na medida em que foram analisados instrumentos gerenciais como relatrio financeiro e de produo, o controle de qualidade para os motoristas e o acompanhamento de perto, por parte do gestor do negcio. Quando perguntado sobre a realizao de auditorias, o gestor mostrouse indeciso a respeito a aplicao do fundamento. O esclarecimento sobre tal, refere-se ao fato de que na empresa no h auditoria externa e que a auditoria interna realizada apenas pelo gestor por meio da anlise de relatrios, balanos contbeis e demonstrativos, evidenciando uma viso reducionista do processo de controle, contudo, a resposta vlida por seus elementos.

44

Sobre os mtodos de adequao dos sistemas de controle, a resposta foi que empresa considera tal questo aplicvel em sua maioria. De fato, o gestor busca analisar as variveis contingenciais que influenciam os sistemas de controle para adequ-las rotina da organizao, em especial as relacionadas cultura organizacional e pela importncia das atividades controladas. Em relao ao controle do desempenho por mtodos preventivos, o gestor considerou que tal questo se aplica em maioria pela empresa. A informao validada na medida em que a organizao se antecipa em relao a alguns problemas e tem foco no insumo. Ocorre em determinada situao o controle simultneo, onde a correo dos problemas feita na medida em que ocorrem, mas isto no invalida a afirmao anterior, pois a empresa valoriza o mtodo de ateno atividade e a preparao dos servios, para que tal controle seja anterior aos processos. Informao verificada por visita tcnica ao local. Quando perguntado sobre a iniciativa dos funcionrios em melhorar os processos, o gestor afirmou que a empresa aplica totalmente tal fundamento. De fato, o gestor no gasta muito tempo acompanhando permanentemente o trabalho de seus subordinados e preza pela iniciativa dos prprios funcionrios em realizar suas atividades de maneira mais efetiva, onde o gestor atua de maneira chamada acompanhamento participativo, considerando vlida tal afirmao pela congruncia da resposta do gestor e de seus subordinados. De acordo com os resultados obtidos aps a aplicao do questionrio, verificou-se que as dimenses constitudas a partir das perguntas sobre Controle foram respondidas e validadas.

45

TABELA 05 Descrio da anlise de Operaes


DI D N C CP O planejamento do layout est identificado 4 1. 1 2 3 5 com os objetivos da empresa. A empresa identifica e analisa as prioridades 5 2. 1 2 3 4 do ambiente competitivo no qual se insere. A localizao da empresa na regio est de 5 3. acordo com a natureza da organizao e 1 2 3 4 suas operaes. A empresa padroniza os processos a partir 3 4. 1 2 4 5 de determinado mtodo. A empresa define as prioridades da cadeia 4 5. produtiva dentro da administrao de 1 2 3 5 operaes Legenda: DI Discordo Inteiramente C Concordo D Discordo CP Concordo Plenamente N No concordo nem discordo Fonte: Resultado da aplicao do questionrio na empresa RODOPAX N

A Gesto das Operaes deve responder s demandas de planejamento de layout, de anlise do ambiente competitivo, da localizao e da padronizao da empresa, bem como do perfil da organizao em uma cadeia de produo. De acordo com os resultados da pesquisa, aps a aplicao de questionrio, observou-se que, quando perguntado ao gestor da empresa sobre o planejamento do layout e a identificao com os objetivos, o mesmo considerou que tal fundamento descrito, aplicado na sua maioria pela empresa. O esclarecimento apresentado refere-se ao fato do layout fluxo livre, no h diviso de salas corresponder ao objetivo empresarial de interagir a todos sobre as questes organizacionais, sendo confirmada tal afirmao por meio de visita ao local. Quando perguntado ao gestor se a empresa analisa as prioridades do ambiente competitivo, o mesmo considerou que a empresa aplica totalmente tal questo, informando tambm que o foco o cliente externo. Pde-se verificar na empresa uma preocupao em relao fidelizao de seus clientes, sendo considerados todos os feedbacks disponveis, procedendo tal afirmao. Sobre a localizao da empresa e a natureza da organizao, a resposta foi de que a localizao est totalmente de acordo natureza das operaes. Outra informao repassada foi de que o negcio j fez sua praa, sendo de

46

fcil acesso aos seus clientes. De fato, o negcio permanece a tempos no mesmo local e, no apenas por questes financeiras, mas percebe-se um bom fluxo de clientes, at mesmo por se tratar de rea comercial, sendo confirmada a afirmao do gestor. Em relao padronizao dos processos, o gestor considerou estar indeciso sobre a aplicao em sua maioria ou minoria, pois no h procedimentos formalizados. Verificou-se que tal fundamento no se aplica a empresa, pois de fato, para responder o gestor considerou apenas o fato de que os procedimentos seguem determinada rotina para sua execuo. Quando perguntado sobre as prioridades da cadeia produtiva, o gestor afirmou que dentro da administrao de operaes, as prioridades so definidas em sua maioria. Observou-se que a empresa busca atender seus clientes com maior agilidade e presteza, procurando responder cada solicitao no menor tempo possvel, validando a resposta do gestor. De acordo com os resultados obtidos aps a aplicao do questionrio, verificou-se que as dimenses constitudas a partir das perguntas sobre Operaes foram respondidas e validadas.

47

TABELA 06 Descrio da anlise de Marketing


DI D N C CP A empresa realiza pesquisa de mercado e 4 1. 1 2 3 5 gerencia essas informaes. A empresa desenvolve aes de marketing 4 2. 1 2 3 5 de relacionamento. A empresa utiliza ferramentas tecnolgicas 3 3. 1 2 4 5 para suas aes de marketing. A empresa define e operacionaliza os 4 4. 1 2 3 5 segmentos potenciais de consumidores. A empresa define a precificao dos seus 4 5. 1 2 3 5 produtos e servios sob pouco controle. Legenda: DI Discordo Inteiramente C Concordo D Discordo CP Concordo Plenamente N No concordo nem discordo Fonte: Resultado da aplicao do questionrio na empresa RODOPAX N

A rea de Marketing responsvel por identificar, estabelecer e manter relaes duradouras e lucrativas com os clientes. Esta rea engloba aes como pesquisa de mercado, segmentao, aes de relacionamento e utilizao de ferramentas tecnolgicas, precificao, entre outras. De acordo com dados da pesquisa, a partir de questionrio aplicado, verificou-se que, quando perguntado ao gestor sobre a realizao de pesquisa de mercado, o mesmo considerou que tal afirmao se aplica em sua maioria na empresa. Percebeu-se que tal afirmativa vlida, que a empresa, em relao a seus fornecedores e operadoras, realiza sempre mais de uma cotao e, que em relao a suas prprias operaes, a empresa tem uma demanda sazonal, apesar das atividades o ano inteiro, h picos de demanda, especialmente nos meses correspondentes s frias escolares. Em relao s aes de marketing de relacionamento, a resposta foi que a empresa aplica tais aes em sua maioria. Tal afirmao percebida pela relao mantida com seus clientes e pela utilizao de mapas, folders e guia de turismo para divulgao. Sobre as ferramentas tecnolgicas utilizadas pela empresa, o gestor mostrou-se indeciso sobre a maioria ou minoria da aplicao. Constatou-se a utilizao de site e da rede social facebook, embora este ltimo no seja o foco de contato com seus clientes. Seus principais contatos com o cliente pelo meio presencial e por telefone.

48

Quando perguntado pelos segmentos potenciais, o gestor considerou que a segmentao se aplica em maioria na empresa. Observou-se que tal afirmao no se confirma, pois h empresas fidelizadas, mas no h setores especficos de atuao. Por meio do promotor de vendas, a empresa busca atingir a maior quantidade de setores possveis, incluindo escolas, igrejas, excurses para melhor idade e etc. Sobre o controle da precificao, a resposta foi que sob a maioria das situaes a empresa no tem muito controle sobre a precificao de seus servios. Tal questo pode ser constatada pelo fato de que a empresa no trabalha sozinha no setor, h uma parceria com agncias, companhias areas e hotis interferindo na precificao dos produtos. Quanto ao fretamento h um valor estipulado por kilmetro rodado, mais o valor da diria que considera valores diferenciados para o nibus que permanecer parado ou a disposio. De acordo com os resultados obtidos aps a aplicao do questionrio, verificou-se que as dimenses constitudas a partir das perguntas sobre Marketing foram respondidas e validadas.

49

TABELA 07 Descrio da anlise de Recursos Humanos


DI D N C CP A empresa utiliza ferramentas para a 2 1. 1 3 4 5 descrio e especificao de cargos. A empresa compreende os processos da 4 2. administrao de recursos humanos em suas 1 2 3 5 nove atividades bsicas. A empresa utiliza mtodos para a seleo de 4 3. 1 2 3 5 candidatos a empregados. A empresa realiza a avaliao de 3 4. 1 2 4 5 desempenho de seus membros. A empresa utiliza polticas de recompensa 4 5. para encorajar os funcionrios a serem mais 1 2 3 5 produtivos. Legenda: DI Discordo Inteiramente C Concordo D Discordo CP Concordo Plenamente N No concordo nem discordo Fonte: Resultado da aplicao do questionrio na empresa RODOPAX N

A Administrao de Recursos Humanos consiste em um conjunto de atividades bsicas, dentre as quais se podem citar: recrutar, selecionar, treinar, avaliar, remunerar e, quando necessrio, desligar ou demitir. Dos resultados obtidos aps a aplicao de questionrio, considerou-se que, quando perguntado ao gestor sobre a descrio e especificao de cargos, o mesmo respondeu que tal fundamento no se aplica em maioria na empresa. De fato, os cargos so considerados de acordo com os estabelecidos pelos sindicatos do setor rodovirio e do turismo, como tambm, cargos comuns s diversas instituies. As atividades desempenhadas no so descritas e esto relacionadas rotina e a natureza das operaes organizacionais. Quando perguntado sobre o entendimento a respeito dos processos de RH, o gestor considerou aplicvel em sua maioria. Constatou-se que, embora o gestor compreenda tais funes, o mesmo no as realiza, haja vista que uma empresa contbil realiza quase todos os procedimentos de RH, ficando a cargo da empresa apenas a deciso de contratao, o controle da folha de pagamento e a deciso de demisso. Sobre os mtodos de seleo, o gestor tambm considerou que so aplicados em sua maioria pela empresa. Contudo, observou-se que dentre os diversos mtodos de seleo a empresa utiliza apenas a anlise de currculo e

50

a entrevista individual, quanto ao processo de recrutamento, este ocorre em sua maioria por indicao de pessoas conhecidas. Ou seja, a empresa pouco utiliza dos processos de seleo, embora seja necessrio considerar que o ndice de turnover da empresa baixo. O gestor mostrou-se indeciso quando questionado sobre a avaliao de desempenho. Mas, observou-se que no h avaliao de desempenho na empresa em relao a seus funcionrios. Os resultados dos membros no so avaliados, mas somente a conformidade dos processos. Em relao s polticas de recompensa para encorajar a produtividade, o resposta foi que tal afirmao aplicada em sua maioria. Tal fundamento validado pela identificao de nus em detrimento da produtividade, assim como: gratificaes, comisses e viagens. De acordo com os resultados obtidos aps a aplicao do questionrio, verificou-se que as dimenses constitudas a partir das perguntas sobre Recursos Humanos foram respondidas e validadas.

51

TABELA 08 Descrio da anlise de Finanas


DI D N C CP A empresa identifica as oportunidades de 4 1. 1 2 3 5 investimento com base na demanda. A empresa avalia a solidez da estrutura 2. 1 2 3 4 5 financeira a partir de indicadores contbeis. A empresa utiliza o fluxo de caixa como 3. 1 2 3 4 5 principal mtodo da gesto financeira. A empresa define suas fontes de 4 4. financiamento com base na disponibilidade 1 2 3 5 de fundos. As ferramentas utilizadas para medir o 4 5. retorno sobre o investimento tem carter 1 2 3 5 qualitativo e quantitativo. Legenda: DI Discordo Inteiramente C Concordo D Discordo CP Concordo Plenamente N No concordo nem discordo Fonte: Resultado da aplicao do questionrio na empresa RODOPAX N

Administrao

Financeira

deve

responder

demandas

de

oportunidade de investimento, ao equilbrio financeiro organizacional, a autonomia financeira da empresa, ao controle de seus recursos financeiros, a seleo de fontes de financiamento, ao desempenho empresarial e principalmente a anlise de mercado e da conjuntura econmica. Aps a aplicao da pesquisa, dos resultados obtidos observou-se que, quando perguntado ao gestor sobre a identificao das oportunidades de investimento, o mesmo considerou que tal afirmao procede em sua maioria. Verificou-se que tal informao procede, na medida em que a projeo da demanda que, isenta de fatores contingenciais, determina a necessidade de oferta e investimento. A base o mercado de nibus, principal produto da empresa na realizao de suas operaes. Quando questionado sobre a avaliao da solidez financeira, o gestor respondeu que tal afirmao se aplica em maioria pela empresa. De fato, observou-se que h avaliaes constantes sobre as fontes de recursos, o nvel de endividamento e a autonomia financeira da empresa, isto com base nos relatrios de receitas e despesas, nos balanos e nos balancetes, entre outros documentos financeiros. Sobre a utilizao do fluxo de caixa como mtodo de gesto, a resposta foi que tal fundamento tambm se aplica em sua maioria. Tal informao foi

52

confirmada, pois h um controle permanente do gestor sobre a atividade do fluxo de caixa, sendo considerado pelo mesmo instrumento para a tomada de deciso. Em relao s fontes de financiamento, o gestor considerou que em sua maioria se aplica pela disponibilidade de fundos. Observou-se que, a seleo das fontes de financiamento no s se aplica pela disponibilidade de fundos, como tambm, pela anlise das taxas Finame, levando em considerao os prazos de financiamento considerado pela empresa, onde constatou-se que o curto prazo corresponde a 12 meses, o mdio a 24 meses e, o longo prazo a 60 meses. Quando perguntado sobre as ferramentas utilizadas para medir o retorno sobre o investimento, o gestor respondeu que em sua maioria tem carter qualitativo e quantitativo. Verificou-se que a medio do retorno tem um carter muito mais quantitativo do que qualitativo, sendo poucos os fatores qualitativos considerados e que, tal retorno calculado com base no TIR, no lucro real e em clculos preestabelecidos pela ABRATI (Agncia Brasileira das Empresas de Transporte Terrestre de Passageiros) que disponibiliza manuais atualizados com ndices e coeficientes tarifveis. De acordo com os resultados obtidos aps a aplicao do questionrio, verificou-se que as dimenses constitudas a partir das perguntas sobre Finanas foram respondidas e validadas.

53

CONCLUSO

O ambiente empresarial caracterizado por constantes mudanas e incertezas. Em um cenrio altamente competitivo, as empresas precisam desenvolver habilidades para se sobressair ao mercado. As macroestratgias devem ser desdobradas a todos os nveis, de modo que, o ambiente participativo e dinmico seja estimulado, contribuindo para a construo de alternativas que garantam o sucesso empresarial. Percebe-se que a falta do planejamento formal tem sido uma das causas da no-conformidade dos sistemas da organizao, que esto interligados e fogem da constncia de objetivos, pois esto presentes apenas na cabea do dono do negcio. Por se tratar de empresa familiar, nota-se que as decises esto sujeitas no s a indicadores, mas tambm a outras relaes como: vnculo parentesco e/ou proximidades afetivas, o que pode ser considerado um risco para o resultado, em especial ao que se refere a realizao das atividades operacionais, haja vista que no h descrio e especificao de cargos e salrios e, por vezes, as atividades e as decises perdem a unidade de comando e gera retrabalho. Sugere-se que as grandes reas administrativas, embora j identificadas pela empresa, sejam reavaliadas e compreendidas, o que pode resultar na alavancagem do negcio, especialmente pela reduo de custos e do refazer as atividades, que pde ser identificado especialmente pela no padronizao das operaes e pela reduo das ferramentas de controle. Embora tenha sido identificado na empresa que as atividades no so normatizadas e que no h manual de conduta, percebe-se o aprendizado prtico cultivado pela boa experincia e, sugere-se agregar o conhecimento tcnico e a reviso terica tomada de deciso. Para tanto, ressalva-se a importncia de uma gesto do conhecimento na empresa a fim de organizar de forma estratgica os conhecimentos dos colaboradores e os conhecimentos externos que, monitorados, so fundamentais para o desenvolvimento da inteligncia competitiva nos negcios empresariais. Sugere-se tambm, que sob acompanhamento, sejam incorporados rotina administrativa outros modelos de gesto como: gesto de competncias,

54

gesto do capital intelectual, gesto da informao a fim de facilitar a tomada de deciso e melhorar a produtividade e a competitividade por fim, mas no menos importante, a aprendizagem organizacional aprendizado contnuo que, quando aplicado aos processos e produtos de uma empresa, agrega valor ao negcio. Este trabalho permitiu a visualizao prtica de conceitos que agregados s funes do administrador so essenciais construo das melhores prticas, melhoria de processos e indicadores, capacitao de mo de obra, criao e formalizao de diretrizes administrativas e, principalmente, construo ao desenvolvimento de lderes que, a partir da viso sistmica, so capazes de transformar simples alternativas em resultados de excelncia.

55

APNDICE

Tabela Modelo para anlise tipo Likert


N Planejamento e Estratgia DI D N C CP Os instrumentos de planejamento utilizados 1. pela empresa contribuem para definir seus 1 2 3 4 5 principais objetivos. Ao analisar o cenrio de negcios, a 2. empresa nomeia o que mais importante 1 2 3 4 5 para a sua realidade. O modelo de gerncia estratgica indica a 3. 1 2 3 4 5 utilizao de um mtodo para implantao. A empresa utiliza mtodos para anlise do 4. 1 2 3 4 5 ambiente interno e externo. A empresa analisa as possveis mudanas 5. no ambiente do seu negcio e toma medidas 1 2 3 4 5 para enfrentar as conseqncias. Legenda: DI Discordo Inteiramente C Concordo D Discordo CP Concordo Plenamente N No concordo nem discordo

56

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

CHANDLER, A. D. Strategy and Structure: Chapters in the history of the American Industrial Enterprise. Cambridge, MA: MIT Press, 1962. DRUCKER, Peter. The partisse of management. Nova York: Harper-Collins Publishers, 1954. J. STONER e R. FREEMAN, Administrao, 5 Ed. Rio de Janeiro: Prentice Hall, 1999. KOTLER, Philip. Administrao de marketing . So Paulo: Prentice Hall, 2000. KOTLER, Philip. Marketing de A a Z. Rio de Janeiro: Campus, 2003. L. G. GITMAN, Princpios de Administrao Financeira, 10 ed. So Paulo, Pearson Addison Wesley, 2004. MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Introduo Administrao. 7. Edio. So Paulo: Atlas, 2008. PORTER, Michael; MONTGOMEY, Cynthia, Estratgia: a busca da

vantagem competitiva. Rio de Janeiro: Campus, 1998. R. DAFT, Administrao. So Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2005. ROBBINS, Stephen P. Administrao: mudanas e perspectivas. So Paulo. Saraiva, 2000. ROBBINS, Stephen P. DECENZO, David A., Fundamentos de

Administrao. 4 edio. So Paulo: Prentice Hall, 2004. SOBRAL, Filipe e PECI, Alketa, Administrao: Teoria e Prtica no Contexto Brasileiro, Editora PEARSON So Paulo SP, 2008.

57