CENTRO UNIVERSITRIO SENAC

Amanda Soraya Fernandes Andrea Elisabete de Pasquali Felipe Cesar Araujo da Silva Joo Willian Dias Renata de Paula

O uso das boas prticas do Guia PMBOK na gesto de projetos: gerenciamento de uma festa de rveillon em hotel

SO PAULO 2012

AMANDA SORAYA FERNANDES ANDREA ELISABETE DE PASQUALI FELIPE CESAR ARAUJO DA SILVA JOO WILLIAN DIAS RENATA DE PAULA

O uso das boas prticas do Guia PMBOK na gesto de projetos: gerenciamento de uma festa de rveillon em hotel

Trabalho de concluso de curso apresentado ao Centro Universitrio SENAC Campus Nove de Julho, como exigncia parcial para obteno da especializao em Gerenciamento de Projetos Prticas PMI. Orientadora: Prof. Sheila Grave

SO PAULO 2012

U86 O uso das boas prticas do Guia PMBOK na gesto de projetos: gerenciamento de uma festa de rveillon em hotel So Paulo, 2012. 195 f. Orientadora: Prof Sheila Grave Trabalho de Concluso de Curso (Gerenciamento de Projetos Prticas do PMI) Centro Universitrio Senac Campus Nove de Julho, So Paulo, 2012. 1. Prticas PMI. 2. Gerenciamento de Projetos. 3. Projeto de rveillon. I. Araujo, Felipe. II. Pasquali, Andrea. III. Fernandes, Amanda. IV. Dias, Joo. V. de Paula, Renata VI. Grave, Sheila (orient.). VII. Ttulo. CDD 658.404

Aos nossos filhos, pais e parceiros que nos deram suporte nessa jornada.

AGRADECIMENTOS

Aos amigos que levamos deste curso e que fizeram parte dessa jornada, nos influenciando de forma determinante para a concluso deste trabalho.

orientadora, professora Sheila Grave, e aos professores Newman Serrano e Armando Terribili Filho, por dedicarem-se em fornecer orientaes e

ensinamentos esclarecedores.

Em especial aos nossos familiares que, com muita pacincia, nos ajudaram a transpor mais um degrau em nossas vidas e sempre nos incentivam a alcanar nossos objetivos.

No comeo de um projeto podemos fazer tudo, mas no sabemos nada. No final do projeto sabemos tudo, mas no podemos fazer nada. Autor desconhecido.

RESUMO
As organizaes so constantemente foradas a adaptarem-se s mudanas que ocorrem no seu ambiente interno e externo. Essas adaptaes geralmente tm como fruto a criao de novos produtos, servios ou resultados, e so realizadas por meio de projetos. Durante a elaborao deste trabalho foram apresentados os conceitos bsicos da gesto de projetos, na viso de diferentes autores, e a importncia das prticas descritas pelo PMI no Guia PMBOK para a obteno de resultados positivos no gerenciamento de projetos. A partir da fundamentao terica, um estudo de caso fictcio foi analisado a organizao de uma festa de rveillon em um hotel , resultando na criao dos documentos necessrios para o planejamento do projeto proposto. Como se trata de um estudo de caso no real, desde o levantamento de requisitos at o relatrio final do projeto foram realizadas simulaes entre os integrantes do grupo para permitir o desenvolvimento dos documentos que auxiliariam na conduo do gerenciamento do projeto. A simulao realizada permitiu compreender os vnculos entre os processos de gerenciamento de projetos, descritos no Guia PMBOK, e suas interdependncias. Com isso, foi possvel descobrir o motivo que levou o Guia PMBOK a tornar-se uma referncia na gesto de projetos, sendo utilizado por diversas organizaes e servindo de base para certificaes de profissionais da rea. Tambm se notou que a aplicao do Guia PMBOK fornece diretrizes importantes, porm ele aborda as ferramentas e tcnicas sem aprofundamentos, o que torna necessria a realizao de pesquisas em outras fontes de conhecimento. Alm disso, um gerente de projeto deve lembrar-se que todos os conceitos e processos trazidos pelo PMI devem ser adaptados ao tipo e porte do projeto em que esteja atuando, pois cada projeto possui caractersticas distintas que se traduzem em necessidades diferentes. Neste trabalho foi possvel identificar problemas que ocorrem no desenvolvimento de projetos e as ferramentas e tcnicas que o gerente do projeto pode lanar mo para solucionlos, a partir do conhecimento existente no Guia PMBOK. Palavras-chave: projetos; processos de gerenciamento de projetos; planejamento; Guia PMBOK; PMI.

ABSTRACT
The organizations are constantly forced to adapt to the internal and external changing environment. These adaptations usually result in the creation of new products, services or results, and are carried through projects. The preparation of this work presented the basic concepts of project management, in view of different authors, and the importance of the practices described in the PMI PMBOK Guide for obtaining positive results in project management. From the theoretical foundation, a fictitious case study was analyzed the organization of a New Year s Eve party at a Hotel, in which documents were created to support the planning of the proposed project. As this work is a fictitious case study, from the gathering of the requirements to the final project report, simulations were conducted among members of the group to further develop the documents that would assist in conducting project management. Through this simulation it was possible to understand the links between project management processes described in the PMBOK Guide, and their interdependencies. Thus, it was possible to find out what prompted the PMBOK Guide to become a reference in project management and why it is used by several organizations, and additionally why it serves as a basis for certification tests for professionals who work in the area. It was also noticed that the application of the PMBOK Guide provides important guidelines. However, his discussion of the tools and techniques without penetrations means it is necessary to conduct more research using additional sources of knowledge. In addition, a project manager must remember that all concepts and processes brought by the PMI must be tailored to the type and size of the project in question, because each project has unique characteristics that translate into different needs. In this work were identified problems that occur in the development of projects and the tools and techniques that the project manager can employ to solve them, from the existing knowledge in the PMBOK Guide. Keywords: projects; project management process; planning; PMBOK Guide; PMI.

LISTA DE ILUSTRAES
Figura 1 Exemplo de estrutura organizacional funcional. ................................... 28 Figura 2 Exemplo de estrutura organizacional matricial. .................................... 30 Figura 3 Exemplo de estrutura organizacional projetizada. ............................... 31 Figura 4 Nvel tpico de custos e pessoal ao longo do ciclo de vida. ................. 33 Figura 5 Impacto da varivel com base no tempo decorrido do projeto ............. 33 Figura 6 Relacionamentos entre os grupos de processos de gerenciamento de projetos ................................................................................................................. 35 Figura 7 - Processo "Planejar as Aquisies". ...................................................... 40 Figura 8 - Processo "Conduzir as aquisies". ..................................................... 42 Figura 9 - Processo "Administrar as aquisies"................................................... 45 Figura 10 - Processo "Encerrar as aquisies" ..................................................... 46

LISTA DE QUADROS
Quadro 1 - Influncias organizacionais nos projetos............................................. 27 Quadro 2 - Mapeamento dos processos de gerenciamento de projeto................. 37 Quadro 3 - Atividades de planejamento do projeto. .............................................. 52

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

DT EAP IDC IDP PGP PMBOK PMI PMO RFP SMP TAP

Declarao de Trabalho Estrutura Analtica do Projeto ndice de Desempenho Custos ndice de Desempenho de Prazos Plano de Gerenciamento do Projeto Project Management Body of Knowledge Project Management Institute Project Management Office (Escritrio de Projetos) Request for Purpose (Solicitao de Proposta) Solicitao de Mudana no Projeto Termo de Abertura do Projeto

SUMRIO

1.

INTRODUO ............................................................................................. 12 1.1. O Project Management Institute (PMI) ............................................ 14 1.2. O Guia PMBOK ................................................................................. 15

2.

CONCEITOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS ............................... 17 2.1. Projetos ............................................................................................... 17 2.2. Gerenciamento de projetos ............................................................... 19 2.3. Escritrio de projetos (PMO) ............................................................. 21 2.4. Gerente de projetos ........................................................................... 24 2.5. Partes interessadas ........................................................................... 25 2.6. Estruturas Organizacionais ............................................................... 27 2.7. Ciclo de Vida de Projetos .................................................................. 31 2.8. Grupos de Processos de Gerenciamento de Projetos.................... 34 2.9. reas de conhecimento em Gerenciamento de Projetos ............... 35 2.10. Fatores Ambientais e Ativos de Processos Organizacionais ........ 38 2.11. Gerenciamento das aquisies de um projeto ................................ 39 2.11.1. Processo: planejar as aquisies .................................... 40 2.11.2. Processo: conduzir as aquisies ................................... 42 2.11.3. Processo: administrar as aquisies ............................... 44 2.11.4. Processo: encerrar as aquisies .................................... 46

3. 4. 5.

O CASO ....................................................................................................... 48 A NECESSIDADE ........................................................................................ 50 O PROJETO ................................................................................................. 52 5.1. Escopo ................................................................................................ 53 5.2. Tempo ................................................................................................. 56 5.3. Custos ................................................................................................. 58 5.4. Recursos Humanos............................................................................ 59 5.5. Qualidade ............................................................................................ 60 5.6. Aquisies .......................................................................................... 62 5.7. Riscos ................................................................................................. 63 5.8. Comunicaes .................................................................................... 64 5.9. Integrao ........................................................................................... 65

6.

RESULTADOS ............................................................................................. 67 6.1. Desempenho do projeto .................................................................... 67

6.2. Relatrio de encerramento ................................................................ 70 7. CONCLUSES ............................................................................................ 71 REFERNCIAS .................................................................................................... 74 APNDICE A Termo de Abertura do Projeto ................................................. 76 APNDICE B Registro e Estratgia de Gerenciamento das Partes Interessadas ........................................................................................................ 79 APNDICE C Organograma do Hotel ............................................................. 88 APNDICE D Plano de Gerenciamento do Escopo ....................................... 89 APNDICE E Registro da infraestrutura do hotel ......................................... 91 APNDICE F Mapa dos Requisitos do Projeto .............................................. 93 APNDICE G Matriz de Rastreabilidade dos Requisitos .............................. 94 APNDICE H Declarao de Escopo ............................................................ 103 APNDICE I Estrutura Analtica do Projeto (EAP) ...................................... 107 APNDICE J Dicionrio da EAP .................................................................... 108 APNDICE L Plano de Recursos Humanos ................................................. 115 APNDICE M Plano de Gerenciamento da Qualidade ................................ 120 APNDICE N Plano de Gerenciamento das Aquisies ............................. 127 APNDICE O Plano de Gerenciamento de Riscos ...................................... 136 APNDICE P Registro de Riscos .................................................................. 140 APNDICE Q Plano de Gerenciamento das Comunicaes ...................... 143 APNDICE R Cronograma ............................................................................. 153 APNDICE S Calendrio (cronograma) do evento ...................................... 156 APNDICE T Previses do Oramento ........................................................ 158 APNDICE U Plano de Gerenciamento do Projeto ..................................... 160 APNDICE V Relatrios de Status ................................................................ 166 APNDICE X Documentos gerados na execuo do projeto ..................... 181 APNDICE Z Relatrio de Encerramento do Projeto .................................. 188 ANEXO A Orientao Inicial .......................................................................... 195

12

1. INTRODUO
O ambiente das organizaes caracterizado por mudanas constantes. A velocidade com a qual novas informaes so geradas e transitam pela internet provoca extrema competitividade e gera, a todo instante, novas necessidades de produtos e servios como pr-requisito para a sobrevivncia das prprias organizaes (BASTOS, 2012). Em meio a estas mudanas, a rea de gesto estratgica das organizaes deve ter ateno especial, estimulando inovaes e fornecendo foco no planejamento estratgico com vistas lucratividade. A estratgia permite direcionar a organizao para atingir objetivos de mercado, lucro e posicionamento de sua marca por meio do estabelecimento de objetivos e metas a serem alcanados. Para tanto, a organizao deve estabelecer seus planos para o futuro com base em projetos, que, se bem executados, possibilitaro o alcance dos resultados esperados. Assim, so os projetos que operacionalizam as aes necessrias e tornam real a viso de futuro estabelecida no plano estratgico da organizao, resultando em inovao e melhoria dos processos, ou, at mesmo, na criao de novos processos que possam gerar valor aos clientes (DINSMORE, 1997, apud KRONMEYER F; VALANDRO, 2004). Vale lembrar que a aplicao dos conhecimentos na rea de gesto de projetos propicia respostas s mudanas de mercado, produzindo mais com menos recursos e melhorando a tomada de deciso. Alm disso, o foco constante nos benefcios possibilita a reduo de perdas financeiras por meio de monitoramento constante e encerramento daqueles projetos que no mais sejam capazes de atender aos objetivos desejados (VALLE et al, 2010, p. 25). Por outro lado, o conceito de projetos, apesar de ter sido evidenciado h poucos anos, existe h muito tempo. Heldman (2005, p. 20) afirma que os processos usados hoje so os mesmos que os homens da antiguidade utilizaram para produzir grandes realizaes como, por exemplo, as Muralhas da China, as Pirmides do Egito, o Coliseu de Roma e o Parthenon da Grcia. Tinha-se uma ideia, formava-se um plano, realizava-se o trabalho e o projeto se encerrava (HELDMAN, 2005, p. 20).

13

Contudo, o gerenciamento de projetos no se limita apenas a aes de grandes propores. Atualmente, suas reas de aplicao so variadas, passando pela engenharia e informtica e surgindo em reas como publicidade e comunicao social. Por mais distintos que sejam os objetivos dos projetos nas diferentes reas do setor industrial e de servios, eles compartilham caractersticas comuns: so executados por pessoas, possuem recursos limitados e permitem um planejamento, execuo e controle padronizado. Terribili Filho (2011, p. 33) nos ensina que as organizaes buscam cada vez mais atuar na modalidade de projetos, no apenas pelo vasto conhecimento de metodologias, tcnicas e ferramentas atuais, mas, sobretudo, pelas vantagens que esta abordagem trs ao clarificar objetivos e permitir um maior controle de recursos, com vistas ao sucesso da ao. Entretanto, no basta atuar por projetos, a busca por um maior nvel de maturidade na gesto de projetos se faz necessria, pois gerenciar projetos com eficincia, dentro dos prazos e custos previstos, em um ambiente de rpida mutao, torna o desafio ainda mais complexo. Uma maior maturidade tambm necessria se for considerado que o gerenciamento de projetos permeia toda a organizao, aumentando a complexidade do trabalho. Para auxiliar as organizaes a ordenar suas reas de gerenciamento de projetos e, consequentemente, alcanar a maturidade necessria para o sucesso dos projetos, o Project Management Institute (PMI), por meio do Guia PMBOK, passou a promover um vocabulrio comum e evidenciar as boas prticas de gesto de projetos, profissionalizando a funo de gerente de projeto. Contudo, comum notar que h responsveis por projetos que aplicam o Guia PMBOK sem o devido conhecimento das ferramentas e tcnicas que realmente agregam ou no valor ao projeto. Assim, este trabalho visa mostrar, utilizando como exemplo um projeto fictcio relacionado a uma organizao de um evento de rveillon em um hotel, como as boas prticas do PMI podem ser bem utilizadas, na profundidade ideal para que um projeto alcance seus objetivos com sucesso, mas sem perdas de tempo com planejamento alm do necessrio. Convm ressaltar que este trabalho segue as boas prticas descritas na 4 edio do Guia PMBOK.

14

1.1. O Project Management Institute (PMI) O PMI foi fundado em 1969, nos Estados Unidos, por cinco pessoas. De acordo com Carneiro (2011, p. 103), o objetivo da comunidade era agregar e disseminar conhecimentos na rea de gerenciamento de projetos, tendo realizado o primeiro PMI Seminars & Symposium com a presena de 83 pessoas. Atualmente, o instituto conta com mais de meio milho de associados espalhados por 185 pases 1. H associados nas mais diversas reas, como aeroespacial, automobilstica, administrao, construo civil, engenharia, setor financeiro, tecnologia da informao, farmacutica e telecomunicaes

(CARNEIRO, 2011, p. 103). A principal publicao do PMI, o Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK), um padro de mercado que define as diretrizes e as terminologias do gerenciamento de projetos que podem ser usadas em qualquer ramo de atividade. Alm do Guia PMBOK, atualmente o PMI possui as seguintes publicaes 2: Organizational Project Management Maturity Model (OPM3)
(Modelo de Maturidade para Gerenciamento de Projetos para Organizaes)

The Standard for Program Management

(O Padro para Gerenciamento de Programas)

The Standard for Portfolio Management

(O padro para Gerenciamento de Portfolio)

Practice Standard for Project Risk Management

(Padro de projeto para Prtica de Gerenciamento de Riscos de Projetos)

Practice Standard for Earned Value Management

(Padro de projeto para Prtica do Gerenciamento do Valor Agregado)

Practice Standard for Project Configuration

(Gerenciamento de Configurao de Projeto)

Practice Standard for Work Breakdown Structures

(Padro de projeto para Prtica de Estrutura Analtica de Projeto)

PMI. What is PMI? Acesso em: 05/08/2012. http://www.pmi.org/About-Us/About-Us-What-is-PMI.aspx 2 PMI BRASIL. Biblioteca de padres globais do PMI. Acesso em 05/08/2012. http://brasil.pmi.org/brazil/PMBOKGuideAndStandards/LibrarytoPMIGlobalStandards.aspx

15

Practice Standard for Scheduling

(Padro de projeto para Prtica de Gerenciamento de Cronogramas)

Practice Standard for Project Estimating

(Padro para Prtica de Estimativas de Projetos)

Project Manager Competency Development Framework

(Modelo de Desenvolvimento de Competncias para Gerentes de Projetos)

Construction Extension to the PMBOK Guide

(Extenso para Construo do Guia PMBOK )

Government Extension to the PMBOK Guide

(Extenso para Governo do Guia PMBOK )

PMIs Code of Ethics and Professional Conduct

(Cdigo de tica e Conduta Profissional do PMI)

E os seguintes peridicos: PM Network PMI Today Project Management Journal

Vale lembrar que o PMI se subdivide em mais de 256 captulos pelo mundo, sendo 14 deles no Brasil, e atua na realizao de seminrios locais, nacionais e globais 3.

1.2. O Guia PMBOK O PMI definiu normas de gerenciamento de projetos no mundo inteiro, esboando processos e tcnicas em uma publicao prpria, o Guia PMBOK (HELDMAN, 2005). O guia encontra-se na quarta edio, publicada em 2008, e prximo do lanamento da quinta edio, aguardada para o final de 2012. Segundo PMI (2008, p. 4), os principais objetivos do guia so: identificar conhecimentos em gerenciamento de projetos amplamente reconhecidos como boas prticas; fornecer um vocabulrio comum dentro da profisso; e criar uma referncia bsica para programas de desenvolvimento profissional e certificao.

PMI BRASIL. Captulos brasileiros: a melhor parte da associao. Acesso em: 05/08/2012. http://brasil.pmi.org/brazil/PMIChapters/BrasilianChapters.aspx

16

Uma boa prtica definida, por meio de um consenso geral, de que sua aplicao correta aumenta as chances de sucesso dos projetos. No entanto, vale lembrar que o fato de ser considerada uma boa prtica no significa que o conhecimento descrito deva ser uniformemente aplicado em qualquer caso, pois faz parte do papel do gerente do projeto definir o que apropriado para cada projeto especfico (PMI, 2008, p. 4). Um vocabulrio padro essencial para qualquer profisso, no sendo diferente na gesto de projetos. Ele permite discutir, escrever e aplicar conceitos de forma padronizada, minimizando as falhas de comunicao (PMI, 2008, p.4). Serve tambm como uma referncia para a criao de certificaes profissionais, permitindo padronizar o conhecimento bsico exigido pela profisso, bem como orientar aqueles que desejam iniciar na rea de gerenciamento de projetos. As organizaes que pretendem utilizar as prticas descritas no Guia PMBOK devem utiliz-lo como guia de referncia, e no como metodologia, uma vez que ele no abrangente nem completo (PMI, 2008, p.4). No mercado existem diversas ferramentas e metodologias distintas que permitem implementar a estrutura descrita no Guia PMBOK. Alm disso, o guia descreve boas prticas a serem utilizadas na maior parte dos projetos. Porm, outras ferramentas e tcnicas especficas de cada rea podem e devem ser utilizadas como complemento quelas descritas nele. As organizaes e os profissionais devem sempre buscar o atingimento dos objetivos e finalidades do projeto e, consequentemente, seu sucesso, mesmo que necessitem dispor de outras tcnicas distintas em um projeto especfico. Vale ressaltar que grande parte das tcnicas e ferramentas descritas no guia no especfica da rea de gesto de projetos. O PMI nos traz uma coleo delas j amplamente utilizadas em gesto de processos, gesto da qualidade, gesto de recursos humanos, entre outras reas. No entanto, o Guia PMBOK as cita com enfoque voltado ao tema projetos, permitindo s organizaes e profissionais compreenderem as melhores formas de aplic-las em seus projetos.

17

2. CONCEITOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS

2.1. Projetos

Inicialmente importante analisar o que no pode ser considerado um projeto:

Se voc igual maioria de ns, quando vai trabalhar, antes de iniciar a jornada, voc l os e-mails, ouve os recados da secretaria eletrnica e acerta os ponteiros com os outros colegas de sua equipe. Pode ser que o chefe aparea para pedir um relatrio de andamento de um problema em que voc esteja trabalhando, dando-lhe uma sutil cutucada para que volte a tratar do assunto. Todas essas tarefas so trabalho cotidiano. Para que o trabalho seja considerado um projeto, deve atender a certos critrios. (HELDMAN, 2005, p.2)

A definio mais utilizada para projeto aquela que o conceitua como um esforo temporrio empreendido para criar um produto, servio ou resultado exclusivo (PMI, 2008, p.5). Trs termos dessa definio merecem ser destacados:

Esforo significa trabalho, o que requer pessoas envolvidas. Podese dizer que todo projeto planejado e executado por pessoas. Temporrio significa que todo projeto possui um incio e fim definidos. Exclusivo indica sua singularidade. Todo projeto concebido para criar um produto, servio ou resultado novo. Algo que nunca foi feito antes ou que no tenha sido produzido da mesma maneira que ser agora.

Assim, pode-se dizer que os projetos so realizados e executados por pessoas, com estimativas de incio e fim definidas, para gerar um resultado novo ou uma nova maneira de chegar at ele. A temporariedade e a exclusividade so as caractersticas que distinguem um trabalho realizado em um projeto de um processo de trabalho de natureza contnua. Se for utilizado como exemplo o lanamento de um novo automvel,

18

desde a sua criao (concepo do veculo) at o incio da operao da linha de montagem, podem existir diversos projetos sendo executados e criando algo exclusivo (uma linha de montagem de um novo automvel) e em um tempo determinado (em algum momento a produo dos veculos precisa iniciar). Aps a entrega da linha de montagem, os projetos se encerram, a operao assume e passa a fabricar os automveis, por meio de processos contnuos e repetitivos. Estes so caracterizados tanto pela repetio de aes programadas quanto pelo desconhecimento do momento em que a linha de montagem deixar de produzir o veculo anteriormente concebido. Nas organizaes, os projetos geralmente so autorizados como resultado de uma ou mais das seguintes consideraes estratgicas:
Demanda de mercado: por exemplo, uma companhia automobilstica autorizando um projeto para fabricar carros mais econmicos em resposta escassez de gasolina; Oportunidade/necessidade estratgica de negcios: por exemplo, uma empresa de treinamento autorizando um projeto para criar um novo curso a fim de aumentar a sua receita; Solicitao de cliente: por exemplo, uma companhia de energia eltrica autoriza um projeto de construo de uma nova subestao para atender a um novo parque industrial; Avano tecnolgico: por exemplo, uma empresa de produtos eletrnicos autoriza um novo projeto para desenvolver um laptop mais rpido, mais barato e menor aps avanos obtidos em tecnologia para memria e circuitos eletrnicos de computador; e Requisito legal: por exemplo, um fabricante de produtos qumicos autoriza um projeto para estabelecer diretrizes para o manuseio de um novo material txico (PMI, 2008, p. 10).

Outro fator importante que se pode adicionar definio de projetos o fato de sempre serem executados com recursos limitados. Todo projeto envolve um oramento relativo a recursos, tanto humanos quanto de materiais e logsticos (TERRIBILI FILHO, 2011). As organizaes competitivas tm interesse em atuar em contextos que se preocupem com as trs reas: prazo (algo finito), custos (com oramento conhecido) e qualidade (gerao de novos produtos) (TERRIBILI FILHO, 2011). Assim, os projetos so formados por um conjunto de atividades que devem ser planejadas para serem executadas com objetivos determinados, escopo definido, prazos delimitados, recursos especficos e responsabilidades definidas. Para decidir se um determinado projeto est concludo, podem-se comparar suas entregas finais com seus objetivos iniciais e as entregas definidas

19

no plano do projeto (HELDMAN, 2005). Por isso, a grande importncia do planejamento em gerenciamento de projetos. Contudo, executar um projeto estritamente dentro do planejado no garante o seu sucesso. Um dos fatores de maior importncia para definir o sucesso de um projeto a expectativa do cliente, que est associada ao uso que ser dado ao produto final. Desta forma, dois projetos podem criar produtos semelhantes, mas um ser um sucesso e o outro um fracasso. OGC (2011) fornece um exemplo para ilustrar este assunto:
A expectativa de qualidade para uma bomba de gua em uma aldeia remota que ela seja robusta o suficiente para durar uma vida inteira, enquanto que uma bomba de leo em um carro de corrida deve ser o mais leve possvel, para durar somente o tempo de uma corrida. (2011, p. 53)

Se for usada uma bomba robusta e pesada em um carro de corrida, ela pode funcionar perfeitamente bem, mas no atender aos objetivos do projeto: ajudar a ganhar a corrida. Da mesma forma, se a bomba leve e mais frgil for entregue aldeia, poder causar transtornos inevitveis aos aldees. Assim, a equipe do projeto deve estar constantemente preocupada no apenas com o atendimento ao escopo, aos prazos, na obteno de recursos e na qualidade definida, mas, tambm, nos benefcios que o produto gerar ao ser entregue, o que est intrinsicamente ligado expectativa do cliente e, consequentemente, ao sucesso do projeto.

2.2. Gerenciamento de projetos

O gerenciamento de projetos a aplicao de conhecimentos, ferramentas, habilidades e tcnicas para levantar os requisitos, listar as atividades, estimar os custos, planejar a qualidade, as aquisies, as comunicaes, administrar os recursos, controlar os riscos e gerenciar todo o projeto por meio da integrao dessas reas, visando atingir seus objetivos. As tcnicas e ferramentas de gerenciamento de projetos permitem realizar um controle efetivo. Heldman (2005, p. 13) elenca, em uma lista no exaustiva, as vantagens da utilizao slida do gerenciamento de projetos nas organizaes:

20

Aprimora o desempenho geral do projeto; Reduz a durao; Reduz os riscos; Aumenta a qualidade; Aprimora a comunicao; Proporciona metodologia normatizada a toda a organizao; Garante coerncia nos relatrios; Aumenta a preciso dos relatrios.

Assim, pode-se dizer que a aplicao do gerenciamento de projetos tem como finalidade produzir os melhores resultados possveis, ao aplicar habilidades e conhecimentos, alm de ferramentas e tcnicas consagradas (HELDMAN, 2005, p. 12). Para PMI (2008, p. 6), o gerenciamento de projetos realizado por meio da integrao e aplicao de quarenta e dois processos reunidos em cinco grupos (iniciao, planejamento, execuo, monitoramento e controle e encerramento), e em nove reas de conhecimento (integrao, escopo, tempo, custos, qualidade, recursos humanos, comunicao, riscos e aquisies). O trabalho de gerenciamento de um projeto abrange a identificao dos requisitos, a adaptao s necessidades distintas das partes interessadas e a preocupao com o balanceamento das restries conflitantes, que incluem, mas no se limitam a: escopo, qualidade, cronograma, oramento, recursos e riscos (PMI, 2008, p. 6). Heldman (2005, p. 21), por sua vez, inclui a satisfao do cliente, juntamente com tempo, recurso e qualidade, como as restries que trazem maior impacto nos resultados do projeto. Contudo, importante ressaltar que cada projeto possui restries diferentes que causam influncia no trabalho a ser realizado. Alm disso, existem relaes entre essas restries, de forma que se uma delas mudar, pelo menos uma das outras ser afetada (PMI, 2008, p. 7). Por exemplo, se a quantidade de recursos for reduzida no meio do projeto, provvel que ocorra um atraso no cronograma planejado ou afete a qualidade do produto final.

21

Assim, durante o gerenciamento de um projeto, deve-se possuir a capacidade de avaliar as situaes reais e equilibrar as demandas, visando alcanar os objetivos do projeto com o sucesso esperado. Um planejamento de forma apropriada gera economia de tempo em longo prazo (HELDMAN, 2005). No incio pode-se ter a sensao de perda de tempo, visto que parar para planejar as aes do projeto acaba diminuindo o tempo disponvel para a sua execuo. No entanto, um bom planejamento evita erros e acontecimentos no esperados, que poderiam surgir de repente e causar grandes impactos, retrabalho e, consequentemente, atrasos no projeto. Organizaes experientes podem gerenciar suas aes com maior controle e foco, vinculando os projetos ao gerenciamento de programas e de portfolios, permitindo uma priorizao baseada em riscos, financiamentos e no planejamento estratgico da organizao (PMI, 2008, p. 7). Os projetos, em programas ou portflios, so meios de atingir metas e objetivos organizacionais (PMI, 2008, p. 10).

2.3. Escritrio de projetos (PMO)

Para um gerenciamento de projetos efetivo, a organizao necessita entender onde est posicionada em termos de maturidade em gesto de projetos e quais passos deve seguir para crescer (BARCAUI, 2011, p. 9). Maturidade, por sua vez, o quo capaz est uma organizao em gerenciar seus projetos com sucesso (PRADO, 2011, p. 211). BARCAUI (2011, p. 9) nos ensina que uma das formas mais utilizadas para aumentar a maturidade em gerncia de projetos nos tempos atuais tem sido a formalizao da implantao de escritrios de projeto nas organizaes. Da mesma forma, na medida em que um Escritrio de Projetos ou Project Management Office (PMO) incrementa a maturidade da organizao, suas funes tendem a ser refinadas, produzindo uma escalada na cultura de gerenciamento de projetos (BARCAUI, 2011). Prado (2012, p. 205) afirma que o PMO tambm tem o papel de agente de evoluo do gerenciamento de projetos na organizao, contribuindo ativamente para que esta atinja seus objetivos estratgicos. Em um ambiente de

22

negcios competitivo, traar boas estratgias para alavancar o crescimento de suma importncia, e a instituio de um PMO pode ser o melhor caminho a seguir. As funes de um PMO variam em cada organizao, de acordo com sua maturidade e necessidade. Entretanto, Terribili Filho. (2011, p. 44) aponta sete funes principais de um PMO:

Desenvolver e manter metodologias, ferramentas e padres; Definir indicadores de projetos; Fornecer suporte aos gerentes de projeto; Monitorar e controlar as polticas de gerenciamento de projetos; Gerenciar o compartilhamento de recursos entre os projetos; Identificar as melhores prticas internas e externas, divulgando-as; Coordenar a comunicao entre os projetos.

Contudo, segundo PMI (2008, p. 11), as necessidades da organizao ditam a forma, a funo e a estrutura do escritrio de projetos. Kerzner (2006 apud SILVEIRA, 2012, p. 375), considera que os PMOs podem ser estruturados em trs modelos: funcional, grupo de clientes e corporativo. O modelo funcional (ou setorial/departamental) tem suas funes realizadas em uma rea ou setor organizacional especfico, tendo como maior responsabilidade o gerenciamento de um grupo de recursos crticos. O modelo de grupo de clientes tem como caracterstica gerenciar clientes e as suas comunicaes e relacionamentos. O modelo corporativo, por sua vez, fornece servios de gerenciamento de projetos para toda a organizao, porm, com prioridade nas questes estratgicas. (SILVEIRA, 2012, p. 375). A escolha de um modelo ideal de PMO depende das especificidades da organizao, seus objetivos e grau de maturidade em gesto de projetos. Entretanto, o ideal que o processo de implementao comece por um modelo setorial, pois, por ser um ambiente de atuao menor, reduz a complexidade e permite um aprendizado com foco, rapidez e eficincia, facilitando a replicao para outros setores (CARNEIRO, 2012, p. 127).

23

importante ressaltar que os benefcios da implantao de um PMO podem ser divididos em quatro categorias (MENEZES, 2012, p. 159):

Para a organizao: facilita o planejamento de aes que promovam inovaes; permite que as organizaes cresam com maior eficincia; torna os projetos mais previsveis; e melhora o alinhamento dos projetos com a estratgia da organizao.

Para os executivos: melhora o controle do portflio e integrao entre projetos; fornece solidez ao processo de priorizao de projetos; apoia a tomada de decises; e padroniza a apresentao de informaes e indicadores.

Para os gerentes de projeto: aumenta o conhecimento dos reais objetivos dos projetos; permite formar e capacitar equipes de especialistas; cria um ambiente motivador para o desenvolvimento de projetos; e fornece mecanismos de controle.

Para os clientes: torna os projetos mais eficientes; fornece maiores garantias aos clientes; e melhora a comunicao.

Outros benefcios tambm podem ser esperados ao longo do ciclo de vida dos projetos (MENEZES, 2012, p. 170):

Na

concepo:

fornece

objetividade;

cria

uma

base

de

conhecimento.

No planejamento: favorece uma melhor estruturao dos projetos; melhora as estimativas; e fornece foco nos riscos.

Na execuo: garante independncia entre os projetos; aumenta o controle; auxilia no gerenciamento de mudanas e riscos; e facilita a distribuio da informao.

24

No encerramento: avalia o desempenho; e documenta lies aprendidas.

2.4. Gerente de projetos

O gerente de projetos a pessoa designada para alcanar os objetivos do projeto. Seu papel, como relatado adiante, diferente de um gerente funcional ou gerente de operaes, que normalmente esto concentrados somente em proporcionar superviso ou responsveis por apenas um aspecto do negcio (PMI, 2008, p.13). Um gerente de projeto deve relacionar-se com o patrocinador, usurios e fornecedores, liderando equipes compostas por especialistas de diversas reas, utilizando habilidades, competncias, conhecimentos, ferramentas, tcnicas, mtodos e padres estabelecidos na organizao, com o objetivo de realizar as entregas planejadas, com a qualidade esperada, no prazo previsto e dentro do oramento aprovado. (TERRIBILI FILHO, 2011). Para conseguir conciliar todos esses fatores, alm das competncias de administrao exigidas, o gerente de projeto deve possuir trs caractersticas especficas (PMI, 2008, p.13):

Conhecimento: aquilo que ele sabe sobre gerenciamento de projetos; Desempenho: aquilo que ele capaz de realizar ao aplicar seus conhecimentos em gerenciamento de projetos; Pessoal: refere-se ao seu comportamento na execuo das atividades do projeto. Atitudes, caractersticas de personalidade e liderana.

importante ter em mente que a existncia de seu papel, por si s, no garante o sucesso do projeto. Ele deve ter as competncias adequadas desenvolvidas, conhecer e aplicar as boas tcnicas de gerenciamento de projetos, alm de um slido conhecimento de habilidades gerais de gerenciamento. Alm disso, Heldman aborda as preocupaes que o gerente do projeto deve possuir quanto comunicao com o cliente:

25

Se o gerente de projetos aliena o cliente em razo da falta de talento para a comunicao ou de habilidade pessoal, o cliente no ficar satisfeito com o projeto. Pode at adorar o produto, mas no gostar do modo como o processo do projeto foi executado. Se cavar o suficiente, voc ver que podemos atribuir a raiz da insatisfao do cliente (quando esto satisfeitos com o produto) a problemas de comunicao e diferenas em habilidades interpessoais. (2005, p. 22)

Assim, as competncias tcnicas, o conhecimento e a utilizao de boas habilidades de comunicao por parte do gerente de projetos pode evitar inmeros problemas em um projeto (HELDMAN, 2005, p. 22).

2.5. Partes interessadas

Partes interessadas so pessoas ou organizaes que investem ativamente no projeto, tendo interesses positivos (apoiando) ou negativos (agindo contra) afetados por resultados do projeto (PMI, 2008, p. 23). Essas pessoas podem: ganhar ou perder em consequncia de entregas do projeto; perceber o projeto como ameaa ou oportunidade; apoiar ou bloquear o projeto e seu andamento (OGC, 2011, p. 44). Heldman (2005, p. 64) afirma que cada parte interessada tem uma funo diferente no projeto, sendo necessrio identificar e documentar claramente essas funes. Cada uma delas percebe o projeto de forma distinta e causa influncia, exercendo presses diferentes sobre o gerente do projeto, que podem variar desde cutucadas gentis at rgidas imposies de poder (DINSMORE; SILVEIRA NETO, 2005, p. 18). Ao conhecer as partes interessadas, o gerente pode determinar seus requisitos e suas expectativas, administrando sua influncia para garantir um resultado bem sucedido (PMI, 2008, p. 23). Dinsmore (2005, p. 19) aponta algumas partes interessadas: Patrocinador: fornece apoio, estimula contatos de alto nvel e monitora o desempenho do projeto. Se o patrocinador investe grande autoridade na posio do gerente, este pode usar o poder com a rapidez adequada. Entretanto, se a autoridade no est clara, deve ser percebida como mais submissa.

26

Cliente: pessoas/organizaes que usam o produto, servio ou resultado do projeto. O papel do gerente de projetos pode ser percebido de diversas formas pelo cliente. Se o pessoal do cliente for aptico, pode esperar iniciativas e golpes rpidos por parte do gerente do projeto. Um cliente que usa uma abordagem participativa, por sua vez, pode necessitar de uma posio de maior dilogo.

Equipe do projeto: pode ser composta por pessoas de grupos diferentes com conhecimentos de assuntos especficos ou conjunto especfico de habilidades que executam o trabalho do projeto. Um grupo de profissionais objetivos pode estimular o gerente do projeto. Por outro lado, um grupo de baixa qualificao pode drenar as suas energias.

Grupos funcionais: as reas de produo e departamentos de engenharia so exemplos de grupos funcionais. Geralmente, composto por pessoal interessado em crescimento profissional dentro de sua rea durante um longo perodo de tempo. O gerente de projeto deve possuir habilidade de inspirar essas pessoas a empregar seus esforos no projeto, um ambiente transitrio e diferente do que geralmente esto acostumados.

Terceiros:

so

os

consultores,

contratados,

fornecedores

prestadores de servios. O gerente de projetos geralmente no possui ao direta sobre esse grupo, mas deve criar relacionamentos eficazes de modo que o projeto possa atingir os seus objetivos.

Uma comunicao eficaz com as partes interessadas essencial para o sucesso de um projeto (OGC, 2011, p. 44). O gerente de projeto deve contrabalancear as necessidades e as preocupaes das partes interessadas, utilizando uma comunicao adequada para manter todos informados e trabalhando em conjunto, alm de estabelecer um ambiente de descontrao e confiana (HELDMAN, 2005, p. 66).

27

2.6. Estruturas Organizacionais

Cada organizao possui uma estrutura distinta, com suas prprias especificidades, que pode afetar a disponibilidade de recursos humanos e influenciar a conduo dos projetos (PMI, 2008, p. 28). As organizaes e suas culturas so to exclusivas quanto os projetos que realizam (HELDMAN, 2005, p. 6). Conforme ilustrado no Quadro 1, as organizaes podem ser compostas em trs estruturas clssicas: funcionais, matriciais ou projetizadas (PMI, 2008).

Caractersticas do Projeto
Autoridade do Gerente de Projetos

Estrutura da organizao
Funcional Fraca Matriz Balanceada Baixa a moderada Baixa a moderada Misto Tempo integral Tempo integral Forte Moderada a alta Moderada a alta Gerente de Projetos Tempo integral Tempo integral Projetizada Alta a quase total Alta a quase total Gerente de Projetos Tempo integral Tempo integral

Pouca ou Limitada nenhuma Pouca ou Disponibilidade de Recursos Limitada nenhuma Quem controla o oramento Gerente Gerente do projeto Funcional Funcional Tempo Tempo Papel do Gerente de Projetos parcial parcial Equipe administrativa de Tempo Tempo gerenciamento de projetos parcial parcial Quadro 1 - Influncias organizacionais nos projetos Fonte: Adaptado de PMI, 2008.

As organizaes funcionais, as mais comuns, possuem uma estrutura hierrquica piramidal, com nveis de gerenciamento estratificados, tendo as atividades de trabalho divididas por especialidades e disciplinas (DINSMORE; SILVEIRA NETO, 2005, p. 30). Todos os funcionrios possuem um superior hierrquico bem definido na estrutura e cada departamento faz o seu trabalho no projeto de forma independente dos demais departamentos (PMI, 2008, p. 28). Em organizaes funcionais, a cultura empresarial pode possuir regras rigorosas de obedincia cadeia de comando, o que significa que gerentes de projetos devem falar diretamente com os gerentes funcionais, consultando-os quando necessitar de uma resposta ou permisso para ocupar um funcionrio de outro departamento (HELDMAN, 2005, p. 7). As vantagens e desvantagens de uma organizao funcional so (HELDMAN, 2005, p. 7):

28

Vantagens: Clara cadeia de comando: os funcionrios possuem superiores definidos entendem a cadeia hierrquica. Equipe coesa: a equipe se conhece por trabalhar num mesmo departamento, facilitando a atribuio de tarefas. Separao clara de funes: permite que membros da equipe se aprimorem e tornem-se especialistas.

Desvantagens: Gerentes de projeto costumam ser gerentes funcionais: pode prejudicar o projeto por falta de ateno. Caso no seja gerente funcional, a equipe pode no respeitar sua autoridade. Camadas de burocracia: demora na tomada de decises. Competio por recursos: o departamento pode desgastar-se com diversos projetos e prioridades. Autoridade limitada: os gerentes de projeto normalmente dependem muito de habilidade de negociao para obter recursos, e costumam ter pouca autoridade para delegar poderes a membros da equipe. A Figura 1 ilustra um exemplo de organizao funcional.

Figura 1 Exemplo de estrutura organizacional funcional. Fonte: Adaptado de HELDMAN, 2005.

As organizaes matriciais so estruturas hbridas, podendo otimizar foras e minimizar fraquezas das estruturas funcional e projetizada (DINSMORE;

29

SILVEIRA NETO, 2005, p. 31). Nesse tipo de estrutura, os membros da equipe respondem diretamente ao gerente do projeto, nas atividades inerentes a ele, e podem manter deveres a cumprir em um departamento, respondendo, tambm, a um gerente funcional (HELDMAN, 2005, p. 10). Nesse ambiente, os gerentes de projetos e os gerentes funcionais devem atuar em conjunto na preparao de planos, definio de cronogramas e escolha de funcionrios necessrios para as atividades do projeto (HELDMAN, 2005, p. 10). PMI (2008, p. 29) subdivide as organizaes matriciais em fraca, moderada e forte (conforme ilustrado no Quadro 1). Na matricial fraca, o papel do gerente de projetos est mais voltado a coordenador ou facilitador. A matricial balanceada, apesar de reconhecer a necessidade de um gerente de projetos, no fornece total autoridade a ele. As organizaes matriciais fortes, por sua vez, podem ter gerentes de projeto em tempo integral e com considervel autoridade, alm de pessoal administrativo trabalhando no projeto em tempo integral. As vantagens e desvantagens de uma organizao matricial so (HELDMAN, 2005, p. 11): Vantagens: Foco no trabalho do projeto: os recursos se concentram no projeto. Podem surgir habilidades especializadas: funcionrios

especializados podem utilizar suas funes em toda a organizao e em diversos projetos. Oportunidades de evoluo: os funcionrios passam a conhecer diversos departamentos, passando a entender melhor o funcionamento da organizao e tornando suas perspectivas mais firmes.

Desvantagens: Mais de um superior: a vinculao a mais de um superior pode gerar conflitos ou atrasar atividades em razo de lealdade a um dos gerentes.

30

Confuso de funes: os membros da equipe podem no conhecer as reais prioridades da organizao se os gerentes funcionais e de projetos no trabalharem em conjunto.

Conflitos entre gerentes: a disputa de recursos pode colocar o projeto em risco.

A Figura 2 ilustra um exemplo de estrutural organizacional matricial.

Figura 2 Exemplo de estrutura organizacional matricial. Fonte: Adaptado de HELDMAN, 2005.

Nas organizaes projetizadas os gerentes de projeto possuem grande independncia e autoridade, e os recursos esto envolvidos no trabalho do projeto (PMI, 2008, p. 30). Como os esforos so concentrados nos projetos, o gerente do projeto tem autorizao para formar equipes e concentrar-se no projeto, alm dos membros da equipe responderem diretamente a ele, sem a interferncia de gerentes funcionais (HELDMAN, 2005, p. 8). As vantagens e desvantagens de uma organizao matricial so (HELDMAN, 2005, p. 9):

Vantagens:

31

Autoridade suprema do gerente de projeto: a equipe tem apenas um chefe, mantendo uma hierarquia clara. O gerente de projetos quem toma as decises: facilita a comunicao, a definio de prioridades e resoluo de problemas. O objetivo da organizao so os projetos: as pessoas passam a se concentrar nos projetos, formando lealdade a ele.

Desvantagens: Escalao dos membros da equipe: ao final de um projeto, alguns membros podem no ter outro projeto disponvel para trabalharem. Tempo ocioso: membros com atividades muito especializadas podem ser necessrios apenas em certas ocasies. Concorrncia: os gerentes de projetos costumam disputar entre si os melhores recursos da organizao. A Figura 3 ilustra um exemplo de estrutura organizacional projetizada:

Figura 3 Exemplo de estrutura organizacional projetizada. Fonte: Adaptado de HELDMAN, 2005.

2.7.

Ciclo de Vida de Projetos

Todo e qualquer projeto possui um ciclo de vida, que se inicia com a

concepo da ideia e finaliza com a entrega do produto, servio ou resultado ou, ainda, com o encerramento prematuro do projeto. Esse ciclo se constitui nas

32

fases do projeto, que no possuem um nmero fixo e determinado, pois dependem da necessidade de controle, natureza e rea de aplicao do projeto (PMI, 2008, p. 15). Assim, cada projeto tem a sua prpria diviso por fases e, consequentemente, seu prprio ciclo de vida. Parafraseando Heldman (2005, p. 16), se for utilizado o exemplo da produo deste trabalho, a sua concepo surgiu durante as aulas de um curso (fase inicial). Aps, os autores se reuniram com o orientador, de onde saiu um plano (fase de organizao e preparao). Os captulos e os documentos do estudo de caso foram construdos e revisados (fase de execuo do trabalho). Finalmente, o trabalho ficou pronto, impresso e entregue (fase de encerramento). importante ressaltar que esta diviso nas quatro fases citadas foi sugerida por PMI (2008, p. 16) como uma estrutura genrica, frequentemente referenciada na comunicao com a alta administrao de uma organizao. Um gerente de projetos pode verificar a necessidade de um controle mais profundo sobre as entregas do projeto, realizando uma diviso mais detalhada das fases. No nosso exemplo, a fase de execuo do trabalho tambm pode ser subdividida em duas fases: fase de escrita da parte terica; e fase de escrita do estudo de caso. Dentro de um mesmo projeto, em alguns momentos as fases podem ser executadas de forma sequencial e em outros de forma sobreposta (PMI, 2008, p. 15). So as necessidades do projeto que ditaro qual modo o melhor para se seguir. Heldman (2005, p. 16) tambm afirma que o gerente de projetos deve utilizar o fim de cada fase como ponto de controle para definir se o projeto est indo bem, se precisa de ajustes ou, at mesmo, se o encerramento prematuro do projeto mais vivel que a execuo da prxima fase. PMI (2008, p. 17) ressalta trs caractersticas importantes do ciclo de vida de um projeto. Primeiramente, o fato dos nveis de custos e de pessoal serem baixos no incio do projeto, atingirem um pice no meio da execuo e carem rapidamente durante a finalizao (Figura 4). A segunda caracterstica a influncia das partes interessadas, os riscos e as incertezas serem maiores no incio do projeto e diminurem ao longo do ciclo de vida. Por fim, os custos das mudanas e correes de erros costumam aumentar significativamente conforme o projeto executado e progride para o seu trmino (Figura 5).

33

Figura 4 Nvel tpico de custos e pessoal ao longo do ciclo de vida. Fonte: PMI, 2008, p. 16.

Figura 5 Impacto da varivel com base no tempo decorrido do projeto Fonte: PMI, 2008, p. 17.

Faz-se necessrio, tambm, distinguir o ciclo de vida do projeto do ciclo de vida do produto. Geralmente projetos fazem parte do ciclo de vida de um ou mais produtos (PMI, 2008, 18). No caso do exemplo citado em captulo anterior, a construo de uma linha de montagem de um novo automvel, percebe-se que o ciclo de vida do produto inicia-se em conjunto com o ciclo de vida do primeiro projeto (a concepo do veculo). No entanto, quando a linha de montagem iniciar

34

a operao, o ciclo de vida do ltimo projeto ter encerrado, mas o ciclo de vida do produto se estender at que o veculo deixe de ser produzido.

2.8. Grupos de Processos de Gerenciamento de Projetos

De acordo com PMI (2008), todos os projetos passam por cinco grupos de processos de gerenciamento durante o seu ciclo de vida:

Iniciao; Planejamento; Execuo; Monitoramento e controle; e Encerramento.

O grupo de processos de iniciao de projetos consiste em processos que definem um novo projeto ou fase de projeto, visando obter uma autorizao da organizao ou patrocinador para tal (PMI, 2008, p. 44). Os processos de planejamento determinam todo o esforo a ser executado no projeto e o curso de ao escolhido pela equipe para que os objetivos definidos sejam alcanados (PMI, 2008, p. 46). Os processos de execuo realizam o trabalho previsto no planejamento, de forma a cumprir as especificaes do projeto (PMI, 2008, p. 55). O monitoramento e controle composto por processos que auxiliam o acompanhamento do progresso e desempenho do projeto, alm de possibilitar a sua reviso (PMI, 2008, p. 59). Por fim, durante o encerramento que as atividades do projeto so finalizadas e o projeto ou fase formalmente finalizado (PMI, 2008, p. 64). importante destacar que cada grupo de processo pode ser reanalisado, no todo ou em parte, inmeras vezes ao longo do projeto. Alm disso, h dependncias claras entre si (PMI, 2008, p. 41). Dessa forma, um problema detectado durante o monitoramento e controle de um projeto, por exemplo, pode desencadear uma nova alterao do planejamento que, por sua vez, pode provocar mudanas na execuo do projeto.

35

A Figura 6 exemplifica o relacionamento entre os grupos de processos de gerenciamento de projetos. A iniciao e o encerramento ocorrem apenas uma nica vez no projeto (para aqueles de fase nica) ou fase. Aps a iniciao, o projeto passa a ser planejado e, concomitantemente, monitorado e controlado. Com o planejamento inicial finalizado e os documentos gerados, o projeto inicia sua execuo, com frequentes relatrios sendo gerados para monitoramento e controle. Caso alguma mudana seja necessria e aprovada, os processos do grupo de planejamento so reanalisados e os documentos so modificados, o que gera mudanas na execuo. O projeto segue desta forma at que seu cancelamento seja solicitado ou os seus objetivos sejam alcanados, passando para os processos do grupo de encerramento que visam finalizao controlada do projeto.

Figura 6 Relacionamentos entre os grupos de processos de gerenciamento de projetos Fonte: Autoria prpria.

Vale ressaltar que, a depender do projeto em questo, as relaes entre os grupos de processos podem ser diferenciadas. Por exemplo, em projetos de maior complexidade a execuo pode iniciar antes mesmo de uma finalizao total do planejamento, o que ocorre conforme maiores informaes sobre o projeto so conhecidas. Assim, a figura apresentada representa apenas uma viso geral dos relacionamentos entre os grupos de processos.

2.9. reas de conhecimento em Gerenciamento de Projetos

36

PMI (2008) estruturou o gerenciamento de projetos em nove reas principais de conhecimento, cada uma contendo um conjunto de processos. As reas so:

Escopo: representa os processos necessrios para levantar todo o trabalho necessrio, e somente o necessrio, para ser executado durante o projeto. Ela est diretamente relacionada com a definio e o controle do que est e do que no est incluso no escopo do projeto.

Tempo: esta rea inclui processos que visam alcanar o trmino do projeto no prazo necessrio para atender os objetivos definidos. Custo: inclui processos que visam estimar e controlar os custos do projeto, de modo que este possa ser encerrado dentro do oramento inicialmente determinado.

Qualidade: composta pelos processos que determinam os objetivos e responsabilidades quanto qualidade do projeto e do produto, para satisfazer as necessidades pelas quais foi empreendido.

Recursos Humanos: composta pelos processos que gerenciam a equipe que trabalha no projeto. Comunicaes: seus processos asseguram que as informaes relativas ao projeto sejam geradas, coletadas, distribudas,

armazenadas, recuperadas e organizadas de forma eficaz para o sucesso do projeto. Riscos: inclui os processos que visam aumentar a probabilidade e o impacto dos eventos positivos e diminuir a probabilidade e o impacto dos eventos negativos, planejando, identificando, analisando, definindo respostas e monitorando os riscos do projeto. Aquisies: composta por processos que organizam as

contrataes ou aquisies de produtos, servios ou resultados externos equipe do projeto. Integrao: esta rea coordena todos os processos de gerenciamento de projetos. Incluem caractersticas de unificao, consolidao, articulao e aes que integram todas as reas de conhecimento,

37

alm de permitir gerenciar as expectativas das partes interessadas e o atendimento aos requisitos do projeto.

Quadro

apresenta

mapeamento

dos

42

processos

de

gerenciamento de projetos propostos por PMI (2008), divididos nas reas de conhecimento e grupos de processos.
reas de Conhecimento Processos de Gerenciamento de Projetos por Grupos de Processos Monitoramento Iniciao Planejamento Execuo Encerramento Controle
Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto Coletar requisitos Definir o escopo Criar a EAP Definir atividades Sequenciar atividades Estimar os recursos Estimar as duraes Desenvolver o cronograma Estimar os custos Determinar o oramento Planejar a qualidade Realizar a garantia da qualidade Mobilizar a equipe Desenvolver a equipe Gerenciar a equipe Distribuir as informaes Gerenciar as expectativas das partes interessadas Orientar a execuo do projeto Monitorar e controlar o trabalho Realizar o controle integrado de mudanas Verificar o escopo Controlar o escopo Encerrar o projeto ou fase

Integrao

Escopo

Tempo

Controlar o cronograma

Custo Qualidade

Controlar os custos Realizar o controle da qualidade

Recursos Humanos

Desenvolver o plano de recursos humanos

Comunicaes

Identificar as Partes Interessadas

Planejar as comunicaes

Reportar o desempenho

Riscos

Aquisies

Planejar o gerenciamento de riscos Identificar riscos Realizar anlise qualitativa Realizar anlise quantitativa Planejar respostas aos riscos Planejar as aquisies

Monitorar e controlar os riscos

Conduzir as aquisies

Administrar as aquisies

Encerrar as aquisies

Quadro 2 - Mapeamento dos processos de gerenciamento de projeto. Fonte: Adaptado de PMI, 2008, p. 43.

38

2.10.

Fatores Ambientais e Ativos de Processos Organizacionais

Os fatores ambientais das organizaes influenciam os projetos, aumentando ou restringindo as opes de gerenciamento e influenciando positivamente ou negativamente o sucesso dos projetos (PMI, 2008, p. 14). PMI (2008, p. 14) enumera, de forma no exaustiva, os possveis fatores ambientais que podem influenciar os projetos de uma organizao:

Cultura, estrutura e processos organizacionais; Padres governamentais ou do setor; Infraestrutura existente; Recursos humanos; Diretrizes de administrao de pessoal; Sistemas informacionais; Condies de mercado; Tolerncia a riscos; Clima poltico; Canais de comunicao internos e externos da organizao; Bancos de dados comerciais; Sistemas de gerenciamento de projetos.

Os ativos de processos organizacionais, por sua vez, so ativos relacionados s empresas envolvidas no projeto que podem influenciar o sucesso do projeto. Incluem planos, polticas, procedimentos, diretrizes e bases de conhecimentos histricos de processos de trabalho e de projetos (PMI, 2008, p. 32). Os fatores ambientais e os ativos de processos organizacionais fornecem uma base importante para o gerenciamento de um projeto, auxiliando o alcance dos objetivos propostos. Essa influncia pode ser notada quando se verifica que os fatores ambientais so citados como possveis entradas para 18 processos e os ativos organizacionais para 34 dos 42 processos de gerenciamento de projetos propostos por PMI (2008).

39

2.11.

Gerenciamento das aquisies de um projeto

Em projetos de eventos, a rea de conhecimento de aquisies costuma ser muito requisitada. Isso ocorre porque comum a contratao de diversas empresas para o fornecimento de diferentes tipos de produtos e servios, como, por exemplo, Buffet, equipamentos de som e iluminao, segurana, limpeza, impresses de folders, etc. Contudo, os resultados do Benchmarking em Gerenciamento de Projetos Brasil 2010, elaborado pelo PMI no Brasil, demonstram que 17,7% das 460 organizaes pesquisadas consideram que problemas com fornecedores so causas de insucesso de projetos (TERRIBILI FILHO, 2011, p. 94). Por estes motivos, a rea de aquisies em projetos deve ser objeto de preocupao de gerentes de projetos que envolvam o gerenciamento de grandes eventos. Vale lembrar que todas as demais reas de gerenciamento de projetos interligam-se com o gerenciamento das aquisies, conforme exposto por Xavier et al:
Por exemplo, em um projeto de construo de uma termoeltrica, na estrutura analtica do projeto (escopo) estar representada a necessidade de aquisio das turbinas. Esse processo de aquisio deve ser realizado em um prazo que atenda ao cronograma (tempo) da obra e dentro do oramento (custo) estabelecido. Ser necessrio estabelecer critrios de seleo adequados para diminuir a probabilidade (risco) de que o fornecedor no cumpra as exigncias do contrato. As turbinas devem atender a critrios rgidos de especificao (qualidade), devendo o fornecedor informar periodicamente o andamento da fabricao (comunicao). (2006, p.16)

Projetos geralmente necessitam realizar algum tipo de aquisio ou contratao, quer seja de bens ou de servios. Essas aquisies atingem diretamente o seu oramento e cronograma, e devem seguir parmetros de qualidade pr-definidos, planejados de acordo com o escopo do projeto (TERRIBILI FILHO, 2011, p. 94). Assim, o gerenciamento de aquisies, segundo PMI (2008, p. 313), inclui os processos que visam a aquisio de produtos, servios ou resultados externos equipe do projeto. Esses processos abrangem o gerenciamento das necessidades de compras e a administrao dos contratos, inclusive das obrigaes contratuais atribudas equipe do projeto. A gesto de aquisies

40

inicia-se com o seu planejamento (no grupo de processos de planejamento), continuando com a conduo das compras (execuo), a administrao do contrato (monitoramento e o controle) e, por fim, a concluso dos contratos (encerramento). Desta forma, segundo PMI (2008), o gerenciamento das aquisies de um projeto resume-se aos quatro seguintes processos:

Planejar as aquisies; Conduzir as aquisies; Administrar as aquisies; Encerrar as aquisies.

2.11.1.

Processo: planejar as aquisies

A Figura 7 ilustra o primeiro processo da rea de conhecimento de aquisies.

Figura 7 - Processo "Planejar as Aquisies". Fonte: PMI, 2008, p. 317.

Como podemos notar, durante o processo planejar as aquisies que so tomadas as decises do que ser comprado durante a execuo do projeto e o que pode ser feito pela prpria organizao (deciso de fazer ou comprar). Para cada deciso diversas questes devem ser analisadas.

41

Um fator importante a ser considerado o tempo, pois os requisitos do cronograma do projeto podem influenciar significativamente a estratgia tomada (PMI, 2008, p. 317). Por exemplo, se o projeto possui um cronograma apertado talvez no seja possvel produzir determinado produto pela prpria organizao e o melhor caminho a seguir seja compr-lo. Por outro lado, a principal restrio do projeto pode no ser o tempo, mas sim o oramento. Nesta situao produzir o produto requerido talvez seja mais vivel do que contrat-lo. Alm disso, devem ser considerados os riscos envolvidos em cada deciso de fazer ou comprar (PMI, 2008, p. 317). Por exemplo, todo trabalho executado pela prpria equipe do projeto mais fcil de controlar do que quando executado por um fornecedor. Para cada deciso de compra tomada necessrio especificar exatamente o que ser contratado. PMI (2008) denomina essa especificao de Declarao de Trabalho (DT), que servir para que os possveis fornecedores participantes do processo de seleo compreendam o que se espera que seja entregue, alm de servir de base para formulao das suas propostas. Uma declarao de trabalho bem elaborada minimiza possveis mudanas futuras de escopo que podem aumentar os custos ou atrasar o projeto, alm de reduzir as disputas e reivindicaes sobre um contrato (XAVIER, 2006, p. 36). Uma vez verificadas as necessidades de aquisies e especificadas as declaraes de trabalho, a prxima deciso a ser tomada o tipo de contrato a ser utilizado. O tipo de contrato determina o risco compartilhado entre o comprador e o fornecedor. Embora o contrato de preo fixo garantido costumeiramente seja o mais utilizado, por diminuir os riscos do comprador, h ocasies em que contratos de tempo e material (T&M) ou de custos reembolsveis sejam mais interessantes para o projeto. O tipo de contrato e as clusulas contratuais determinam o grau de risco assumido por cada uma das partes. (PMI, 2008, p. 322). PMI (2008) tambm cita a possibilidade de estabelecer critrios de avaliao das propostas obtidas junto aos proponentes. Um aspecto importante a ser considerado que estes critrios devem ser adequados s necessidades do projeto, evitando-se, assim, uma elevao dos valores finais ou eliminao precoce de um potencial fornecedor (XAVIER et al, 2006, p. 48).

42

H diversos critrios possveis de serem utilizados. A equipe de gerenciamento do projeto deve estabelecer aqueles que so realmente importantes para a escolha do fornecedor, podendo variar desde a simples comparao de preos at a avaliao de tcnicas utilizadas pela empresa interessada. importante frisar que os critrios de seleo, os requisitos e as demais regras das aquisies geralmente so registrados em um documento chamado de solicitao de propostas ou Request For Purpose (RFP) para ser enviado s empresas que participaro da seleo, em conjunto com a declarao de trabalho e a minuta do contrato. Ao final desse processo estaro elaborados o plano de gerenciamento das aquisies, as declaraes de trabalho e os documentos de aquisies.

2.11.2.

Processo: conduzir as aquisies

No grupo de processos de execuo, PMI (2008) relaciona o processo conduzir as aquisies, que pode ser visualizado na Figura 8.

Figura 8 - Processo "Conduzir as aquisies". Fonte: PMI, 2008, p. 329.

Este processo trata da obteno das respostas dos fornecedores quanto ao produto licitado, da seleo do fornecedor e da adjudicao do contrato (PMI, 2008, p. 328).

43

A seleo dos fornecedores pode iniciar-se com a avaliao das propostas com base nos critrios previamente definidos durante a realizao do processo anterior. O passo inicial desse trabalho deve ser a eliminao dos fornecedores que no atendem aos requisitos mnimos obrigatrios. Aps, utilizam-se os critrios facultativos para classificar as melhores propostas (XAVIER et al, 2006, p. 60). A maior vantagem em se utilizar anlises comparativas para seleo dos fornecedores, com base em pontuaes e pesos, proporcionar equipe uma viso mais apurada dos fornecedores. Pode ocorrer de algum deles no obter a maior nota no somatrio geral durante a anlise, porm possuir notas altas em requisitos importantes para o projeto e, por esse motivo, ser o mais indicado para a contratao (XAVIER et al, 2006, p. 61). Realizada a avaliao inicial, possvel negociar condies tcnicas e comerciais, junto aos fornecedores melhores qualificados, visando a adequao da proposta recebida com as necessidades do projeto (XAVIER et al, 2006, p. 63). importante observar que a melhor negociao aquela do tipo ganhaganha, ou seja, realizada com o intuito de que a relao comercial entre o fornecedor e o cliente seja a melhor possvel para ambos os lados. Escolhido o fornecedor, o contrato adjudicado. A depender do tamanho da contratao, a forma do contrato pode ser a de um simples pedido de compra ou um documento complexo. Entretanto, independentemente da complexidade do documento, o contrato um acordo legal que obriga o fornecedor a oferecer o produto, servio ou resultado objeto da proposta e o comprador a remuner-lo (PMI, 2008, p. 333). importante lembrar que contratar entrar em acordo, eliminando as possveis diferenas em busca de um equilbrio de interesses entre as partes que esperam tirar vantagens comerciais e financeiras dessa oportunidade (XAVIER et al, 2006, p. 67). Segundo PMI (2008), existem os seguintes tipos de contratos:

Preo fixo: um preo fixo global definido para o objeto do contrato.

44

Custos reembolsveis: envolve o pagamento por todos os custos reais acrescidos de uma remunerao que corresponde ao lucro do fornecedor.

Tempo e material: tipo hbrido que costuma ser usado para aumento de pessoal, contratao de especialistas ou qualquer suporte externo para os casos em que no seja possvel elaborar uma declarao de trabalho precisa.

Com o contrato assinado, o calendrio dos recursos pode ser fechado, sendo documentadas a quantidade e a disponibilidade de recursos contratados (PMI, 2008, p. 334). Em suma, ao final desse processo os fornecedores estaro selecionados, os contratos assinados e o calendrio dos recursos definidos.

2.11.3.

Processo: administrar as aquisies

A administrao de contratos tem como objetivo principal assegurar que as partes atendam aos requisitos estabelecidos no instrumento contratual (XAVIER et al, 2006, p. 81). Assim, cada parte precisa assegurar que ambas cumpram suas obrigaes e que seus prprios direitos legais sejam protegidos. O processo de administrao das aquisies trata da aplicao apropriada do controle das relaes contratuais, e pode ser visto na Figura 9. De acordo com PMI (2008, p. 335), muitas organizaes tratam a administrao de contratos de forma separada dos trabalhos desenvolvidos no projeto, a depender da sua estrutura organizacional. Embora possa haver um administrador de aquisies na equipe do projeto, esse indivduo em geral se reporta a um supervisor de outro departamento (PMI, 2008, p. 335). O processo administrar as aquisies tambm engloba o monitoramento dos pagamentos aos fornecedores, garantindo que os termos de pagamento constantes no contrato sejam cumpridos, fortalecendo a relao entre os pagamentos feitos e o trabalho realizado (PMI, 2008, p. 337).

45

Figura 9 - Processo "Administrar as aquisies" Fonte: PMI, 2008, p. 335.

Outra funo desse processo exercer um controle de mudanas no contrato. Da mesma forma que os projetos sofrem alteraes constantes, as suas aquisies tambm podem ser modificadas. Assim, Xavier et al (2006, p. 83) enumera uma srie de assuntos importantes a serem abordados em clusulas contratuais:

Estabelecimento de procedimentos formais de alterao; Limitao do nmero de pessoas autorizadas a realizar mudanas; Definio de procedimentos para respostas a mudanas no autorizadas;

Definio de procedimentos de identificao, estimativa e mensurao dos efeitos potenciais e reais de mudanas e seus correspondentes impactos no contrato.

As modificaes solicitadas nas quais o contratado e o contratante no chegam a um acordo sobre a remunerao, so chamadas de reinvindicaes, disputas ou recursos administrativos. Essas devem ser processadas, monitoradas e gerenciadas e, caso qualquer das partes no aceite um acordo para resoluo do conflito, devero ser tratadas conforme os procedimentos descritos no contrato. (PMI, 2008, p. 339).

46

importante ressaltar a importncia de uma anlise do progresso do fornecedor com relao ao escopo entregue e a qualidade do produto ou servio contratado, dentro dos custos e do cronograma, em comparao com aquele definido no contrato. Essa anlise permite identificar os desvios ocorridos e gerar relatrios de tendncias da concluso do trabalho contratado, alm de permitir que o fornecedor corrija eventuais desvios e servir de subsdio no processo de seleo de fornecedores em futuras aquisies do contratante (XAVIER et al, 2006, p. 91).

2.11.4.

Processo: encerrar as aquisies

Encerrar as aquisies um dos processos do grupo de encerramento de projetos. neste processo que as contrataes realizadas so finalizadas, os registros so atualizados para uso futuro em outros projetos e as reinvindicaes so encerradas, caso no sejam levadas para vias judiciais (PMI, 2008, p. 341). A Figura 10 ilustra as entradas, ferramentas e tcnicas e sadas.

Figura 10 - Processo "Encerrar as aquisies" Fonte: PMI, 2008, p. 342.

Ao final desse processo todos os aspectos administrativos relativos aos contratos devem estar concludos, aps confirmao da entrega dos produtos e servios contratados (XAVIER et al, 2006, p. 100). Para tanto, auditorias de aquisies podem ser realizadas, visando avaliar todo o gerenciamento das aquisies do projeto, desde o processo de planejamento at a administrao das aquisies (PMI, 2008, p. 343). O objetivo dessas auditorias identificar os erros e acertos de modo a servir como base em projetos futuros. importante frisar que, para considerar um contrato concludo, o comprador deve enviar ao fornecedor um aviso formal por escrito (PMI, 2008, p.

47

344). Esse aviso pode ser realizado por meio de um termo de aceite ou relatrio de encerramento. Da mesma forma, para resguardo do contratante, poder ser exigido do contratado a emisso de um atestado de inexistncia de reinvindicaes ou relatrio de encerramento do contrato (XAVIER et al, 2006, p.101). Xavier et al (2006, p. 102) tambm afirma que a equipe do projeto deve manter uma pasta com toda a documentao de referncia da aquisio para o caso de revises ou auditorias futuras, contendo:

RFPs; Contrato; Cronograma; Alteraes solicitadas e aprovadas; Documentaes tcnicas; Aditivos de contrato; Ordens de trabalho; Aprovaes dos entregveis do projeto; Correspondncias do contrato; Avaliaes do contratado; Relatrios de desempenho; Cpias das faturas e pagamentos; Resultados de fiscalizaes.

A equipe tambm deve preocupar-se em registrar, de forma estruturada e formal, as lies aprendidas referentes s aquisies. Vale lembrar que estas lies devem ser levantadas durante todo o ciclo de vida do projeto, mas a sua formalizao final ocorre durante o processo de encerramento. Dessa forma, podero ser utilizadas tanto em projetos futuros quanto nas fases posteriores do mesmo projeto (XAVIER et al, 2006, p.103). Em suma, ao final desse processo as aquisies estaro encerradas, as lies aprendidas registradas e os documentos relacionados s aquisies arquivados.

48

3. O CASO
Para a realizao do trabalho em questo foram sugeridos quatro possveis casos de projetos:

Um show de rock; Uma festa de rveillon; A reforma de uma casa; Uma festa de casamento.

Aps anlise das sugestes apresentadas, escolheu-se trabalhar com o estudo de caso da Festa de Rveillon, cujas diretrizes iniciais podem ser visualizadas no ANEXO A, p. 195. Esta escolha se deu por tratar-se de um tema diferenciado da rea de atuao profissional dos membros do grupo. O hotel relatado no projeto recebeu o nome de Castlebar Resort & Spa, e o projeto foi intitulado de Castlebar na Virada, em aluso tanto virada nos resultados financeiros que o hotel pretende conseguir ao final do projeto, aumentando a taxa de ocupao em baixa temporada, quanto ao perodo de virada de ano no qual o evento ocorrer. importante frisar que muitas dificuldades foram percebidas durante os debates iniciais sobre o caso selecionado, principalmente quanto definio dos parmetros para realizao do gerenciamento do projeto, tendo em vista dois fatores principais: 1) nenhum dos membros possua conhecimento, alm do senso comum, em organizao de eventos; 2) poucas informaes foram passadas nas diretrizes iniciais. A maior dificuldade encontrada no incio dos trabalhos foi a ausncia de um patrocinador e de uma infraestrutura real de hotel para que fosse realizada uma anlise apropriada do escopo do projeto. Da mesma forma, alguns prrequisitos apresentados, como a necessidade de providenciar transporte para os convidados, por exemplo, no foram detalhados, deixando muitas dvidas quanto ao escopo que o projeto deveria atender. Por conseguinte, muitas foram as leituras e revises realizadas em cada entregvel deste trabalho (presentes nos apndices). Contudo, aps dezenas de

49

horas de discusses, conseguiu-se chegar a um consenso geral para todas as reas de conhecimento. O resultado deste trabalho encontra-se nos prximos captulos e nos diversos apndices deste trabalho. Vale lembrar que, apesar de um mtodo prprio ter sido elaborado especificamente para este projeto, a construo de todos os documentos foi baseada na 4 edio do Guia PMBOK. Entretanto, os documentos apresentados nos apndices deste trabalho em sua verso final passaram por verses iniciais e intermedirias durante todo o ciclo de vida do projeto antes de chegarem forma aqui exibida. Convm ressaltar que, deste ponto em diante, o projeto ser apresentado sob o ponto de vista do gerente do projeto, o Sr. Maicol Peixe, da empresa fictcia Innovare Consultoria em Projetos Ltda.

50

4. A NECESSIDADE
Em 2010, durante a elaborao do planejamento estratgico 2011-2015 do Castlebar Resort & Spa, um dos objetivos traados foi o de aumentar a taxa de ocupao em baixa temporada, vinculado perspectiva financeira no mapa estratgico da organizao. Com vistas a atingir este objetivo, foi definido que o projeto Castlebar na Virada seria executado no ano de 2011, para que apresentasse resultados a partir de 2012. Com a realizao de uma grande festa de rveillon, aproveitando que os perodos de virada de ano costumam proporcionar um aumento significativo na procura de eventos diferenciados, a direo do hotel acreditava que seria possvel atrair pessoas que ainda no conhecessem os servios do hotel, inclusive de regies distantes, o que acarretaria na divulgao do hotel e, consequentemente, aumento das taxas de ocupao em baixa temporada. A oficializao do projeto ocorreu por meio de contrato entre a Innovare Consultoria em Projetos Ltda e o hotel, com incio do planejamento marcado para 1 de julho de 2011 e data mxima para encerramento o dia 31 de janeiro de 2012. Aps a assinatura do contrato, foi elaborado o Termo de Abertura do Projeto - TAP (APNDICE A, p. 76) baseado nos principais pr-requisitos e restries apresentados pelo hotel na declarao do trabalho do projeto e nos termos do contrato firmado entre as organizaes. O processo de iniciao de projetos da Innovare ocorre com a confeco do TAP sem a participao efetiva do gerente do projeto. Desta forma, o documento foi recebido pelo gerente j aprovado pelo Diretor Executivo da Innovare, Sr. Fernando Pessoa, e pelo patrocinador, o Sr. Pablo Neruda, cabendo-lhe a funo de continuar os trabalhos deste ponto em diante, no tendo a oportunidade de opinar sobre os termos do TAP. Convm ressaltar que as informaes presentes no TAP foram apresentadas sem maior grau de aprofundamento, visto que so poucas as informaes que o Analista de Projetos detinha no incio do projeto. Por este motivo, detalhes como o cronograma de marcos e o oramento, por exemplo, serviram apenas como norteadores do trabalho de planejamento do gerente do projeto. At mesmo o mtodo utilizado para que os objetivos do projeto fossem

51

alcanados somente seria conhecido aps o levantamento de requisitos junto a todas as partes interessadas. Recebido e analisado o TAP, juntamente com as informaes contratuais e a declarao de trabalho do projeto, o primeiro passo foi dar incio elaborao do registro e estratgia de gerenciamento das partes interessadas (APNDICE B, p. 79) com base no organograma do hotel (APNDICE C, p. 88). Para tanto, inicialmente construiu-se um formato de classificao das partes interessadas baseado no seu grau de poder para provocar modificaes e de interesse no projeto. Esta classificao, em conjunto com a expectativa registrada, permitiu que fossem traadas as estratgias a serem adotadas para o gerenciamento de cada uma das partes interessadas. Entretanto, nota-se que em alguns casos especficos nenhuma estratgia foi adotada. Isto ocorreu quanto quelas partes interessadas que atuaram em momentos curtos do projeto, como, por exemplo, as pessoas que somente participaram especificamente do evento, no sendo possvel conhec-las previamente, mas que detinham pouco poder no projeto. Os tpicos seguintes abordam como foi realizado o planejamento, a execuo, o monitoramento e controle e o encerramento do projeto em questo.

52

5. O PROJETO
O trabalho de planejamento deste projeto foi dividido em vinte e cinco atividades e ocorreu em trinta e dois dias teis, tendo iniciado no dia 1 de julho, com o desenvolvimento do Plano de Gerenciamento do Escopo e encerrado no dia 15 de agosto de 2011, com a finalizao do Plano de Gerenciamento do Projeto. Pra ilustrar, uma lista com as atividades de planejamento, as datas e as respectivas reas de conhecimento, pode ser visualizada no Quadro 3.

ATIVIDADES

INCIO

TRMINO 01/07/2011 01/07/2011 04/07/2011 05/07/2011 07/07/2011 08/07/2011 13/07/2011 15/07/2011 18/07/2011 19/07/2011 21/07/2011 22/07/2011 25/07/2011 26/07/2011 29/07/2011 01/08/2011 02/08/2011 03/08/2011 04/08/2011 05/08/2011 09/08/2011 10/08/2011 11/08/2011 12/08/2011 15/08/2011

REA DE CONHECIMENTO

Des. o Plano de Gerenciamento do Escopo 01/07/2011 Elaborar Checklist 01/07/2011 Avaliar Hotel 04/07/2011 Reunir com patrocinador 05/07/2011 Reunir com funcionrios 06/07/2011 Elaborar matriz de rastreabilidade 05/07/2011 Definir escopo, criar EAP e dicionrio 11/07/2011 Definir e sequenciar as atividades 14/07/2011 Estimar os recursos e durao das atividades 18/07/2011 Definir papis e responsabilidades 19/07/2011 Desenvolver o plano de qualidade 20/07/2011 Desenvolver a lista de verificao 22/07/2011 Realizar anlise fazer-ou-comprar 25/07/2011 Desenvolver o plano de aquisies 26/07/2011 Elaborar as Declaraes de Trabalho 27/07/2011 Desenvolver o plano de melhorias 01/08/2011 Desenvolver o plano de recursos humanos 02/08/2011 Desenvolver plano de gerenciamento de riscos 03/08/2011 Identificar riscos e realizar anlise qualitativa 04/08/2011 Definir o oramento de riscos 05/08/2011 Estimar os custos 08/08/2011 Definir o cronograma 10/08/2011 Determinar o oramento 11/08/2011 Desenvolver o plano de comunicaes 12/08/2011 Des. o plano de gerenciamento do projeto 15/08/2011 Quadro 3 - Atividades de planejamento do projeto.

ESCOPO

TEMPO RH QUALIDADE AQUISIES QUALIDADE RH RISCOS CUSTOS TEMPO CUSTOS COMUNICAES INTEGRAO

Convm ressaltar que todas as nove reas de conhecimento em gerenciamento de projetos descritas na 4 edio do Guia PMBOK foram aplicadas no planejamento deste projeto. Porm, devido grande dependncia entre elas, o planejamento de cada rea nem sempre ocorreu em sequncia. Por exemplo, aps a elaborao do plano de qualidade foi necessrio realizar todo o planejamento das aquisies antes de concluir o plano de melhorias no processo,

53

que tambm compe a rea de conhecimento da qualidade (os motivos dessa deciso tomada no planejamento sero descritos em captulo posterior). Esta viso integrativa facilitou sobremaneira o planejamento do projeto. Nos prximos tpicos sero analisadas as demais reas de

conhecimento, com explicaes e demonstraes de como e porque foram tomadas as decises que resultaram nos documentos que representam o planejamento do projeto.

5.1. Escopo

Aps o recebimento do TAP aprovado e a elaborao do registro das partes interessadas, o planejamento do projeto foi iniciado com o

desenvolvimento do plano que definiu a forma como o escopo do projeto seria gerenciado (APNDICE D, p. 89). Neste plano foram definidas as ferramentas e tcnicas que seriam utilizadas, alm dos demais documentos que seriam construdos durante a definio do escopo. So eles:

Registro da infraestrutura do hotel. Matriz de rastreabilidade dos requisitos. Declarao do escopo do projeto. Estrutura Analtica do Projeto (EAP). Dicionrio da EAP.

Alm disso, tambm foram decididas a forma com que os requisitos seriam rastreados e a maneira com que o escopo seria verificado ao final. importante ressaltar que a opo de iniciar os trabalhos de planejamento do escopo com o registro da infraestrutura deu-se devido necessidade de conhecer a realidade do hotel para servir de auxlio no levantamento dos requisitos que ocorreria em seguida. Apesar deste documento no constar no Guia PMBOK, uma prtica especfica de projetos deste tipo, sendo de suma importncia para o seu sucesso.

54

Assim, visando elaborao do registro da infraestrutura, a Assistente de Projetos, Gabriela Novaes, observou as dependncias do salo, jardins, etc., e documentou a infraestrutura e servios existentes no hotel (APNDICE E, p. 91). Alm disso, obteve a planta baixa das dependncias do salo de festas junto ao Encarregado da Zeladoria, Sr. Heitor dos Santos. Aps a observao da infraestrutura, iniciaram-se as entrevistas e reunies com o patrocinador e os responsveis por cada rea do hotel, tanto administrativas quanto operacionais, visando ao levantamento das necessidades para o desenvolvimento do evento. Como resultado deste trabalho, um mapa mental foi elaborado (APNDICE F, p. 93), o que possibilitou unificar todos os requisitos em uma nica folha, facilitando o entendimento do escopo do projeto, alm de ser utilizado como base na construo da matriz de rastreabilidade dos requisitos (APNDICE G, p. 94). Esta matriz garantiu que os requisitos fossem formalmente aprovados e rastreados durante todo o ciclo de vida do projeto, e auxiliou no controle do escopo e nas tomadas de decises quando mudanas eram necessrias. Os requisitos foram classificados quanto sua prioridade, sendo que aqueles de alta prioridade somente poderiam ter mudanas autorizadas pelo patrocinador, os de mdia prioridade com mudanas autorizadas pelo solicitante ou o patrocinador e nos demais casos podendo ser autorizadas pelo Gerente do Projeto. Isso possibilitou que os clientes acompanhassem todas as decises importantes referentes aos requisitos. Vale lembrar que, para garantir a rastreabilidade e o controle desses requisitos, um histrico com o progresso de cada item foi registrado, em conjunto com seu versionamento e o responsvel pela validao das situaes em que o requisito se encontrava (proposto, aprovado, implementado, verificado, entregue, eliminado ou rejeitado), o que permitiu um monitoramento apurado dos requisitos durante todo o projeto. Da mesma forma, o solicitante de cada requisito tambm foi registrado, o que permitiu rastrear como os requisitos surgiram no projeto e auxiliar na tomada de decises quando ajustes ou excluses eram necessrios. Quanto aos critrios de aceitao, foram definidos especificamente com base nas necessidades dos solicitantes, sendo validados na reunio de aprovao do escopo do projeto, realizada no dia 13/07/2011. Vale lembrar que,

55

nesta reunio, cinco requisitos foram rejeitados pelo patrocinador, tendo constado em seus histricos o motivo da rejeio. Convm ressaltar que o item 42 da lista (Gerador de Energia Eltrica) foi includo em uma verso posterior do documento, aps ter sido identificado o risco de falta de energia eltrica e durante o processo de respostas aos riscos, que ser descrito adiante. Elaborada a matriz de rastreabilidade dos requisitos, iniciou-se a construo da declarao do escopo (APNDICE H, p. 103), na qual foram representadas as entregas do projeto e o trabalho necessrio para cri-las. Uma descrio completa do escopo do projeto e do produto foi elaborada para detalhar cada etapa do projeto com informaes aprofundadas, facilitando o seu entendimento pelas partes interessadas. Alm das entregas do projeto, outra informao importante que constou na declarao do escopo foram as excluses do projeto, o que possibilitou um melhor gerenciamento das expectativas das partes interessadas e garantiu que estas compreendessem o que o projeto no entregaria. Algumas das excluses foram explicitadas por serem requisitos rejeitados na matriz de rastreabilidade, garantindo que os seus solicitantes tomassem conhecimento desta deciso. Em seguida, as principais restries do projeto foram identificadas e listadas. As fontes dessas restries foram: declarao do trabalho do projeto produzida pelo hotel, o contrato e o termo de abertura do projeto. As premissas do projeto, por sua vez, foram identificadas a partir das necessidades levantadas pelas partes interessadas, permitindo nivelar, junto ao cliente, o que a equipe de gerenciamento considerou como verdade absoluta para que as opes de planejamento escolhidas pudessem ocasionar o sucesso do projeto. Assim, o hotel tambm ratificou as premissas adotadas ao aprovar a declarao de escopo. Em sua maioria, gerentes de projeto costumam explicitar as premissas e restries diretamente no termo de abertura do projeto, mesmo no sendo essa prtica recomendada no Guia PMBOK. Entretanto, a empresa Innovare no utiliza essa prtica por entender que para se analisar as premissas e restries de um projeto, o seu planejamento j deve ter sido iniciado, o que no a finalidade de um TAP.

56

Outro documento importante para a compreenso do escopo e o alinhamento das expectativas das partes interessadas com o planejado a Estrutura Analtica do Projeto (EAP) (APNDICE I, p. 107). Como se pode notar, essa EAP foi construda por fases em seu primeiro nvel de decomposio, com produtos ou entregas inseridos do segundo nvel em diante. Essa opo de construo foi escolhida devido s caractersticas do projeto, que possua etapas bem definidas (contrataes e lista de convidados, pr-evento e evento), e era primordialmente baseado em contrataes de fornecedores (contrataes), o alinhamento das necessidades do cliente com as restries dos fornecedores (pr-evento) e o posterior controle das entregas adquiridas (evento). A EAP descomposta por fases tambm facilitou a construo do cronograma (explicitado mais adiante) e o controle do escopo. importante ressaltar que tambm houve uma tentativa de decomposio por produtos, porm os pacotes de trabalho ficaram muito semelhantes, o que no agregaria o valor esperado para uma EAP. Por fim, o dicionrio da estrutura analtica do projeto (APNDICE J, p. 108) foi elaborado baseado nos pacotes de trabalho definidos na EAP. Este documento serviu de base para que cada integrante da equipe do projeto entendesse exatamente o que se esperava dele ao trabalhar no projeto.

5.2. Tempo

Realizado o levantamento de todo o escopo do projeto e o modo como ser gerenciado, iniciou-se a definio das atividades do projeto, seu sequenciamento, e a estimativa dos recursos e duraes de cada uma. Primeiramente, vale lembrar que o plano de gerenciamento do tempo do projeto integrou o plano de gerenciamento do projeto (PGP), no qual foi registrado o modo com que o tempo seria planejado e gerenciado durante o projeto. A tcnica utilizada na definio das atividades foi a decomposio a partir dos pacotes de trabalho da EAP. Ao final, uma lista completa das atividades foi definida, podendo ser visualizada junto ao cronograma do projeto (APNDICE R, p. 153), tendo em vista que este documento resume todo o trabalho desenvolvido para o planejamento do tempo do projeto.

57

Com a lista de atividades pronta, passou-se a determinar a sequncia com que as atividades seriam realizadas. Convm ressaltar que a definio das dependncias em conjunto com a determinao das duraes das atividades foi de grande importncia na definio posterior das datas e construo do cronograma. A definio das atividades, o sequenciamento e a determinao das duraes foram realizados em conjunto com funcionrios do hotel, tanto do setor de compras quanto pela assessoria de publicidade. Esta opinio especializada foi necessria tendo em vista que a maioria das atividades envolveria os prprios funcionrios do hotel, o que possibilitou o aperfeioamento do planejamento realizado. Aps isso, o planejamento do projeto continuou permeando outras reas de conhecimento, permitindo que outras informaes necessrias fossem adquiridas, tendo sido retomada a construo do cronograma aps definies de recursos humanos, qualidade, aquisies, riscos e a estimativa de custos. Assim, informaes imprescindveis j estavam disponveis para a equipe de gerenciamento ao iniciar o desenvolvimento do cronograma do projeto. Para tanto, diversas tcnicas foram aplicadas e possibilitaram a construo de um cronograma factvel para o projeto em questo. importante frisar que, durante a construo do cronograma, diversos problemas tiveram que ser transpostos. Por exemplo, a simples disposio das atividades definidas em sequncia, com as respectivas duraes, ocasionou uma data de trmino das contrataes de fornecedores para aps a data estipulada para o evento final. Para resolver esse problema foi necessrio realizar paralelismo no cronograma. Assim, ao invs de todas as contrataes serem realizadas em sequncia, suas atividades foram intercaladas de modo a otimizar o tempo de cada um dos auxiliares de compras envolvidos. Isto possibilitou que o trmino das contrataes fosse estimado para o dia 06 de dezembro, dentro do prazo estipulado no cronograma de marcos presente no TAP. Convm ressaltar que os clculos de duraes das atividades de contratao foram realizados por meio de estimativas anlogas, utilizando como parmetro o prprio processo de compras institudo no hotel. Igualmente, a reserva de contingncia de tempo foi disposta no cronograma, para considerar as

58

incertezas do projeto, sendo calculada por um nmero fixo de dias entre o final da etapa de contrataes e o incio do pr-evento. Ao final, a data estipulada no TAP para incio do projeto no foi mantida. Isso ocorreu devido ao fato do planejamento do projeto no ter ocorrido dentro da estimativa inicial de tempo, isto , a execuo do projeto iniciou mais tarde do que o previsto anteriormente. Contudo, o marco de trmino das contrataes de fornecedores foi mantido. Destaca-se, tambm, que o calendrio do evento foi separado do cronograma do restante do projeto (APNDICE S, pg. 156). Essa opo foi utilizada porque as atividades que seriam realizadas no evento tinham carter diferenciado em relao s demais, ocorrendo durante as vinte e quatro horas do dia e baseando-se no acompanhamento dos servios prestados pelos fornecedores. Deste modo, a disposio das atividades em formato de calendrio possibilitou dividir as atividades realizadas em dois turnos de trabalho (vespertino e noturno), alm de ter facilitado a visualizao pelas partes interessadas.

5.3. Custos O planejamento dos custos foi iniciado aps a definio dos produtos e servios a serem contratados, o desenvolvimento dos planos de gerenciamento de recursos humanos, qualidade, aquisies e riscos e a elaborao do cronograma do projeto. Com todos esses documentos definidos, foi possvel estimar os custos e definir o oramento. Com base nos recursos estimados para a execuo das atividades do cronograma foram calculados os custos de mo-de-obra do projeto. As necessidades de aquisies, por sua vez, foram consideradas para estimar os custos dos produtos e servios que seriam adquiridos. Da mesma forma, as decises referentes aos riscos foram utilizadas para calcular a reserva de contingncia para riscos. Por fim, somaram-se todos esses valores com o custo de gerenciamento do projeto, acordado por contrato entre o hotel e a Innovare, para formar o oramento do projeto (APNDICE T, pg.158). Junto ao oramento foram elaborados os clculos do fluxo de sada de caixa necessrio para a concretizao do projeto, considerando os pagamentos

59

realizados Innovare, referentes ao gerenciamento do projeto, e as despesas com os pagamentos dos fornecedores contratados. Vale salientar que os custos de mo-de-obra, apesar de calculados no oramento para possibilitar conhecer o custo total do projeto, no foram considerados no fluxo de sada de caixa, pois as pessoas envolvidas na execuo do projeto ou foram pagas pela prpria Innovare ou j eram funcionrios contratados do hotel.

5.4. Recursos Humanos

O primeiro passo na definio dos recursos humanos foi a identificao dos papis e suas responsabilidades necessrios para o projeto, definidos aps a determinao das atividades que seriam realizadas. Estas informaes foram registradas no plano de recursos humanos (APNDICE L, p. 115), que seria complementado posteriormente. Uma das ferramentas utilizadas foi o grfico organizacional hierrquico, que possibilitou demonstrar, de forma ilustrativa, as pessoas participantes da equipe do projeto e a relao hierrquica entre elas. Entretanto, devido especificidade do projeto, o organograma foi dividido entre as pessoas que trabalhariam somente durante o evento e as demais, tornando mais claro em que momento cada papel desenvolveria trabalhos no projeto. Note-se que, em seguida, todos os papis, responsabilidades e competncias necessrias foram descritos no plano. Esta prtica facilitou a busca por pessoas possuidoras das competncias necessrias ou, caso no estivessem disponveis, trein-las antes de iniciarem suas atividades no projeto. Um quadro tambm foi exposto com o perodo em que cada papel cumpriria atividades no projeto. Esta prtica permitiu que tanto os gerentes funcionais quanto os prprios funcionrios soubessem exatamente quando os recursos do projeto seriam mobilizados e quando seriam liberados. Por fim, uma matriz de responsabilidades foi elaborada para ilustrar os responsveis pelas atividades executadas durante as contrataes de

fornecedores. A deciso de incluso dessa matriz foi tomada tendo em vista que a etapa de contrataes envolveria diferentes pessoas que realizariam atividades

60

diversas dentro de um mesmo pacote de trabalho, podendo gerar falta de clareza das responsabilidades definidas. importante ressaltar que todos os recursos humanos do projeto eram funcionrios do hotel ou da Innovare, o que foi detalhado no mesmo quadro no plano de recursos humanos. Assim, no primeiro momento, no foi necessrio planejar contrataes de pessoal.

5.5. Qualidade

O planejamento do projeto envolveu o gerenciamento da qualidade tanto do processo de trabalho quanto dos produtos que foram entregues, o que pode ser visualizado no plano de gerenciamento da qualidade (APNDICE M, p. 120). Devido ao fato de grande parte do trabalho envolvido referir-se contratao de fornecedores, processo j institudo no hotel, o gerenciamento da qualidade envolvida nesse processo baseou-se em utilizar, no projeto, a poltica de qualidade implantada na organizao. Deste modo, a definio dos critrios de qualidade, apesar de ser influenciada por alguns requisitos apontados durante o levantamento do escopo, tambm foi elaborada com base no processo de compras do hotel. Convm ressaltar que, alm dos critrios de qualidade do processo, um plano de melhorias foi elaborado aps as definies das contrataes. Este plano permitiu controlar todo o processo de contrataes por meio de trs indicadores:

1) Nmero de fornecedores participantes da licitao. 2) Prazo para elaborao de minuta de contrato. 3) Propostas com valores prximos estimativa de custos.

O primeiro indicador foi definido para impor um nmero mnimo de licitantes por contratao, o que garantiu maior concorrncia e,

consequentemente, diminuio dos custos. O segundo indicador surgiu de um dos requisitos da Assessoria Jurdica do hotel. Para garantir que as minutas de contratos fossem elaboradas com a anlise necessria e a qualidade desejada, o assessor necessitava de, no

61

mnimo, dois dias teis, a partir do pedido da minuta at a entrega da minuta pronta. O terceiro indicador garantiu que as declaraes de trabalho e as solicitaes de propostas realmente estavam claras e que os fornecedores em potencial entenderam corretamente o que seria contratado. Vale lembrar que a medio dos indicadores tambm teve a finalidade de subsidiar anlises do gerente do projeto para detectar quando e onde falhas no processo ocorreram e propor mudanas para mitig-las ou elimin-las. Neste ltimo indicador, por exemplo, caso muitas propostas estivessem fora do limite de valor estipulado para a contrao, o problema poderia ser falha tanto no preenchimento da declarao de trabalho quanto na prpria estimativa de custo. Quanto qualidade dos produtos, foram definidos critrios de qualidade com base nos requisitos solicitados pelas partes interessadas. Para controlar esses requisitos, duas listas de verificao foram elaboradas. A primeira lista abrangeu inspees a serem realizadas aps as instalaes dos equipamentos (para garantir seu funcionamento) e entregas dos materiais contratados (para garantir o atendimento declarao de trabalho), sendo uma lista nica a ser preenchida conforme as datas nela estipuladas. A segunda lista incluiu inspees que foram realizadas durante as noites de festas, tendo sido preenchida uma para cada noite do evento. Estas listas garantiram que os servios contratados (segurana, limpeza, servio mdico, entre outros) foram entregues conforme a descrio das declaraes de trabalho. Vale salientar que, caso algum dos itens da lista no fosse atendido, os auxiliares de servio foram instrudos a reportar o ocorrido ao gerente do projeto, para que este tomasse a medida que entendesse cabvel, entre elas: Entrar em contato com o fornecedor; Multar o fornecedor; Fazer aditivo no contrato; Substituir o fornecedor.

Ao final do plano de gerenciamento da qualidade foram descritos os papis e responsabilidades dos envolvidos com a qualidade do projeto, o que facilitou o entendimento do que se esperava deles no projeto.

62

5.6. Aquisies

Grande parte do trabalho desenvolvido neste projeto baseou-se na contratao de nove empresas que forneceram servios, materiais e

equipamentos para a realizao do evento. Assim, o gerenciamento das aquisies do projeto pautou-se na conduo e administrao dessas contrataes. importante salientar que o plano de gerenciamento das aquisies (APNDICE N, p. 127) foi iniciado com uma lista das contrataes a serem realizadas em conjunto com uma estimativa de custos e a definio dos tipos de contratos que seriam utilizados em cada caso, o que facilitou o controle da conduo das aquisies por parte dos auxiliares de compra. Note-se que a nica contratao cujo tipo de contrato escolhido no foi o de preo fixo garantido foi a de veculos de transportes, o qual foi definido como sendo contrato de custo mais a remunerao fixa. Essa escolha deveu-se ao fato de no ser possvel definir previamente quanto seria gasto com combustveis utilizados pelos veculos. Assim, o fornecedor contratado foi reembolsado por todos os custos do trabalho, alm de receber uma remunerao fixa pelo servio prestado. Em seguida, foram apresentados os modelos de documentos de aquisio utilizados no projeto e o formato das declaraes de trabalho (DTs), elaboradas ainda na fase de planejamento (conforme relatado adiante). Convm ressaltar que as solicitaes de propostas (Request For Purpose RFP) foram elaboradas somente durante a execuo do projeto, sendo baseadas no modelo disponvel no plano de gerenciamento das aquisies. Isso facilitou a atribuio padronizada de critrios de avaliao das propostas. Aps a elaborao do referido plano, todas as declaraes de trabalho foram construdas para explicitar o que, quando e como os fornecedores deveriam entregar o produto ou servio que seria contratado.

63

5.7. Riscos

Com a maior parte do planejamento realizado, foi possvel planejar o gerenciamento dos riscos do projeto, identifica-los, analisa-los e planejar respostas. O primeiro passo ocorreu com a elaborao do plano de gerenciamento de riscos (APNDICE O, p. 136). Este plano definiu a metodologia que seria aplicada para tratar os riscos do projeto, abordando as tcnicas e ferramentas que seriam utilizadas, os documentos que seriam fontes de dados, o modo como o oramento dos riscos seria calculado, a frequncia da anlise de riscos e a maneira como seriam analisados. Quanto anlise, optou-se em realiz-la em dois aspectos:

a. Prioridade dos riscos. b. Urgncia dos riscos.

Em relao prioridade, foram considerados a probabilidade de cada risco ocorrer e o seu impacto em quatro reas (escopo, qualidade, tempo, e custo). Alm disso, para cada rea foi definido um peso. A escolha do maior peso (4) para o tempo deveu-se ao fato da restrio de prazo do projeto ser prioridade principal, tendo em vista que uma festa de virada de ano no pode atrasar. Em seguida, para a qualidade foi atribudo o peso 3, pois como o retorno dos convidados era o objetivo principal do projeto, uma festa com baixa qualidade surtiria efeito contrrio. O custo e o escopo, por sua vez, tiveram os menores pesos, 2 e 1 respectivamente, pois possuam restries menos rgidas do que as demais neste projeto. O outro aspecto, a urgncia, foi utilizado como auxlio no planejamento das respostas aos riscos. Assim, riscos de menor urgncia (cujo impacto ocorreria em longo prazo) poderiam ser tratados posteriormente, enquanto riscos de maior urgncia, mesmo que de menor prioridade, poderiam ser tratados o quanto antes. Cabe salientar que no foi planejada a realizao de anlises quantitativas, pois a maior parte do projeto baseou-se em um nico processo (contratao de fornecedores). Portanto, a quantidade de riscos envolvidos era

64

baixa, no justificando o consumo de tempo e custos na preparao de anlises quantitativas aprofundadas. Elaborado o plano de gerenciamento dos riscos, estes passaram a ser identificados e anotados no registro de riscos (APNDICE P, p. 140), no qual foram descritos, marcadas as suas prioridades e urgncias (de acordo com o definido no plano de gerenciamento), planejadas as respostas junto com os responsveis por implement-las e registrado o status do risco. A resposta para cada risco foi elaborada com base na sua prioridade e urgncia, alm das opes disponveis para mitig-lo, elimin-lo, transferi-lo ou, at mesmo, aceit-lo. Assim, riscos de maior prioridade e urgncia tiveram preferncia na aplicao de uma resposta. Convm ressaltar que houve casos em que a resposta aplicada foi aceitar o risco. Isso ocorreu devido s dificuldades encontradas em relao a custos e tempo para aplicar respostas. Deste modo, esses riscos foram somente monitorados para verificar eventual necessidade de mudana da resposta aplicada, para o caso de a prioridade do risco alterar-se de forma a ser necessrio repensar a resposta. Vale lembrar que foram planejadas reunies semanais com a equipe do projeto para identificar novos riscos e monitorar aqueles previamente registrados.

5.8. Comunicaes O plano de gerenciamento das comunicaes (APNDICE Q, p. 143) foi propositadamente o ltimo plano auxiliar a ser elaborado. Isso porque as necessidades de informaes das partes interessadas no projeto so conhecidas somente neste momento, possibilitando saber quem precisaria de quais informaes, quando seriam necessrias, como seriam fornecidas e por quem. Primeiramente, todas as comunicaes importantes do projeto foram registradas na matriz de comunicao, de modo que no fossem esquecidas e, tambm, para tornar claro s partes interessadas quando receberiam as informaes das quais necessitavam. Outro tpico importante do plano foi o escalonamento de problemas. Todos os possveis problemas levantados, sobretudo aqueles que pudessem

65

ocorrer durante o evento, foram registrados e os respectivos responsveis por trat-los foram relacionados em conjunto com aqueles que seriam escalados caso o problema viesse a ocorrer. Vale lembrar que, devido ao tamanho do projeto e s poucas partes interessadas, optou-se em no realizar levantamento aprofundado das

comunicaes do projeto, mantendo-o em um nvel de fcil gerenciamento, mas completo para as necessidades do projeto.

5.9. Integrao

Aps a elaborao de toda a documentao definida durante o planejamento, um Plano de Gerenciamento do Projeto (PGP) foi elaborado para integrar todos os demais documentos do projeto (APNDICE U, p. 160). Neste documento foi definido o ciclo de vida do projeto, divido em trs fases:

a. Contrataes e convidados. b. Pr-evento. c. Evento.

Essa

diviso

foi

estabelecida

devido

aos

diferentes

trabalhos

desenvolvidos em cada fase e pela dependncia existente entre elas. Assim, no possvel iniciar a fase de pr-evento sem antes terminar de contratar os fornecedores. Da mesma forma, para iniciar o evento preciso ter realizado todo o pr-evento antes. Vale lembrar, tambm, que a separao de fases possibilitou melhor controle da execuo do trabalho do projeto. Sabia-se, por exemplo, que problemas referentes fase de contrataes e convidados deveriam ser tratados de modo que a data definida para incio do pr-evento no fosse modificada. Convm destacar o formato de gerenciamento de mudanas estabelecido no PGP, em que todas as alteraes de escopo, tempo, custo, qualidade, recursos e aquisies deveriam ser analisadas pelo gerente do projeto e decididas pelo patrocinador. Esta definio foi importante para o efetivo controle

66

do trabalho executado no projeto. Para tanto, um fluxo foi definido e informado a todas as partes interessadas, de modo que os impactos das mudanas solicitadas fossem devidamente analisados antes que qualquer alterao fosse definida. Por fim, importante ressaltar que, devido baixa complexidade e mdia durao do projeto, nem todas as reas de conhecimento possuram planos de gerenciamento estabelecidos. Contudo, todos os detalhes necessrios para o gerenciamento foram estabelecidos no prprio PGP ou em algum dos documentos auxiliares.

67

6. RESULTADOS
Durante a execuo do trabalho do projeto foram previstos cinco relatrios de desempenho a serem elaborados periodicamente e apresentados conforme as datas descritas no Quadro 4. Relatrio Primeiro Segundo Terceiro Quarto Quinto Perodo de referncia 17/ago/2011 a 31/ago/2011 01/set/2011 a 30/set/2011 01/out/2011 a 31/out/2011 01/nov/2011 a 30/nov/2011 01/dez/2011 a 16/dez/2011 Data de apresentao 01/set/2011 03/out/2011 01/nov/2011 01/dez/2011 19/dez/2011

Quadro 4 - Relatrios de desempenho do projeto.

Vale lembrar que os relatrios de progresso (APNDICE V, p. 166) foram produzidos conforme a forma de medio de desempenho dos prazos e dos custos prevista no plano de gerenciamento do projeto. Para a medio do ndice de desempenho de custos (IDC 4 5) do projeto foram considerados tanto os custos com mo-de-obra para a execuo do trabalho quanto os custos de contratao de fornecedores. Entretanto, para o clculo do ndice de desempenho de prazos (IDP 6) foram considerados apenas os custos com a mo-de-obra. Essa escolha deveu-se ao fato dos custos com fornecedores corresponderem maior parte dos valores do projeto, podendo influenciar sobremaneira o resultado do clculo do IDP no refletindo de maneira apropriada os eventuais atrasos ou adiantamentos de prazos na execuo do projeto.

6.1. Desempenho do projeto

Todas as atividades do projeto foram executadas. Porm, devido a atrasos na execuo de algumas delas, houve a necessidade de replanejamento de datas. No primeiro relatrio (referente a agosto/2011) constatou-se que a execuo de algumas atividades demoraram mais do que o planejado. Isto
O ndice de Desempenho de Custos (IDC CPI em ingls) e o ndice de Desempenho de Prazos (IDP SPI em ingls) fazem parte da anlise do Gerenciamento do Valor Agregado (GVA EVM em ingls), que usada para medir desempenho e progresso de projetos (PMI, 2008, p. 181). 5 IDC mede o valor do trabalho executado comparado ao custo real (IDC = VA/CR). 6 IDP mede o progresso alcanado em comparao ao progresso planejado (IDP = VA/VP).
4

68

causou aumento de custos e, consequentemente, diminuio do IDC. Contudo, na reunio de apresentao do status do projeto decidiu-se no realizar mudanas, pois se esperava que os auxiliares de compra retomassem o ritmo inicialmente planejado. No relatrio de setembro/2011, por sua vez, foi verificado que a execuo das atividades de identificao de fornecedores e elaborao de RFPs dos demais pacotes de trabalho tambm demorou mais do que o planejado. Com isso, alm dos custos continuarem a aumentar, as atividades subsequentes atrasaram, gerando um IDP de 0,85 e ameaando o atendimento aos marcos do projeto. O risco das duraes das atividades de contratao terem sido estimadas erradas no havia sido analisado, porm houve o registro do eventual risco de necessidade de substituio de um auxiliar de compras. Como resposta a esse risco, o departamento de recursos humanos do hotel foi avisado para que mantivesse alguns currculos em prontido. Isto facilitou a contratao de um terceiro auxiliar de compras com vistas a retomar os prazos inicialmente planejados. Diante disso, durante a reunio para demonstrao do relatrio de desempenho de setembro, foi decidida a contrao de um novo auxiliar de compras para executar o pacote de trabalho equipe mdica e ambulncia, a partir do dia 10/10/2011. Assim, com a chegada do novo colaborador, aplicou-se a tcnica de paralelismo no cronograma, com a execuo simultnea de at trs pacotes de trabalho de contratao de fornecedores, um a mais do que o planejado no cronograma inicial, o que possibilitou a recuperao dos prazos do projeto. Aps o incio da atuao do terceiro auxiliar, no relatrio seguinte (referente a outubro/2011) o IDP do projeto havia retornado prximo ao ideal, atingindo a marca de 0,97. Em seguida, no relatrio referente ao ms de novembro, o IDP encontrava-se normalizado, conforme a linha de base inicialmente traada (1,00). Convm ressaltar que, devido necessidade de mais dias alm do planejado para a execuo de algumas tarefas, no ms de setembro o IDC atingiu a marca de 0,84, a menor durante todo o ciclo de vida do projeto. Entretanto, mesmo com a contratao de outro auxiliar de compras, de outubro em diante o

69

ndice de desempenho de custos subiu, refletindo maior proximidade dos custos reais com os valores planejados. Isso ocorreu por dois motivos: A contratao de um novo colaborador no gerou novos custos, pois o trabalho que estava planejado para o auxiliar de compras I foi totalmente repassado ao novo auxiliar, mantendo os custos planejados inicialmente para a execuo do pacote de trabalho. Os custos de pagamentos de fornecedores corresponderam maior parte do oramento do projeto, assim, o impacto com o aumento dos custos com mo-de-obra, proporcionalmente pequeno em relao ao custo total do projeto, restou minimizado.

Vale salientar que houve uma diminuio de R$ 2.250,00 de sada de caixa em relao ao inicialmente planejado para o ms de novembro no fluxo de sada de caixa devido s antecipaes e prorrogaes efetuadas aps a aplicao do paralelismo no cronograma. importante destacar que o risco de aumento da quantidade de convidados, documentado no registro de riscos, realmente ocorreu. Assim, o nmero de 1.000 convidados inicialmente estimados para o evento, aps aprovao de solicitao de mudana realizada pelo setor financeiro do hotel, foi elevado em 10%, totalizando 1.100 pessoas com reserva confirmada. Com isso, foi necessrio utilizar as clusulas contratuais que previam aditivos, sendo alterados os seguintes contratos: Buffet: acrscimo de 10% do valor contratado. Decorao e apetrechos de festa: acrscimo de 3%. Segurana: acrscimo de 10%.

Da mesma forma, aps a negociao com os fornecedores, algumas contrataes tiveram valores diferentes daqueles inicialmente planejados, conforme segue:

70

Msicos, luzes e equipamentos de som: decrscimo de 5,33%. Show pirotcnico: acrscimo de 10%.

Somando-se estes valores aos aditivos de contrato citados anteriormente, houve um aumento de custos com fornecedores de R$13.500,00 em relao ao estimado, o que correspondeu a 11,1% da reserva de contingncia de riscos.

6.2. Relatrio de encerramento

Aps a realizao da festa, um relatrio de encerramento foi produzido (APNDICE Z, p. 188), no qual foram apresentadas consideraes sobre o atendimento aos objetivos do projeto e aos requisitos de escopo, de tempo, de custo e de qualidade. Todos os requisitos do projeto foram atendidos, o que restou documentado na ltima verso da matriz de rastreabilidade de requisitos, o projeto permaneceu dentro das restries de tempo e custo determinadas no TAP e a qualidade foi verificada por meio das listas de verificao. Convm ressaltar que algumas lies aprendidas foram registradas e entregues tanto ao hotel quanto Innovare, pois podero servir de base de conhecimento para ambas as empresas em projetos futuros. O termo de aceite do projeto foi assinado na reunio final, quando tambm foi entregue um plano de medio de benefcios, para possibilitar ao hotel medir se os benefcios esperados com a execuo do projeto realmente foram atingidos.

71

7. CONCLUSES
Inicialmente, destaca-se que alguns dos documentos gerados durante o projeto foram includos neste trabalho (APNDICE X, p. 181), para ilustrar os resultados obtidos. Nestes documentos encontram-se algumas decises tomadas no curso do projeto, como uma das solicitaes de mudana aprovadas e informaes sobre contrataes de fornecedores, por exemplo, com o propsito de demonstrar a utilizao das boas prticas do PMI. Vale lembrar que o Guia PMBOK fornece diretrizes importantes, provendo um norte a se seguir. No entanto, por ser um guia de boas prticas e no uma metodologia completa, as ferramentas e tcnicas so referenciadas sem aprofundamentos. Assim, os gerentes de projetos devem buscar suprir-se de maiores conhecimentos em outras fontes, tanto literrias quanto em cursos ou na prpria vida profissional. Por exemplo, o guia cita o brainstorming como uma ferramenta de coleta de informaes na identificao de riscos e fornece uma ideia global sobre o funcionamento da tcnica (PMI, 2008, p. 286). Porm, no trs uma explicao terica completa e nem cita as regras e materiais necessrios para aplic-la. Um iniciante provavelmente teria que realizar um curso na rea, participar de uma sesso de brainstorming ou buscar outras fontes de conhecimento para compreender o seu funcionamento. Sendo uma das exigncias deste trabalho verificar a necessidade de uso de cada uma das ferramentas e tcnicas dispostas no Guia PMBOK considerando o projeto em questo, foi possvel realizar estudos de diversos aspectos do gerenciamento de projetos, por meio da leitura de outros autores, engrandecendo ainda mais a experincia vivida. Convm ressaltar que nem sempre os assuntos foram abordados de forma aprofundada. Podemos citar como exemplo o plano de medio de benefcios proposto ao final do projeto. Isto ocorreu porque o foco do trabalho foi demonstrar como as ferramentas e tcnicas de gesto de projetos podem ser utilizadas para auxiliar no sucesso do projeto. No exemplo citado, um plano como aquele se faz necessrio para demonstrar ao cliente que o projeto focou-se nos benefcios e resultados esperados, e, tambm, possibilitar medir o sucesso do

72

projeto. Assim, caso o leitor esteja buscando informaes de como gerenciar projetos, atente-se ao fato de que nem todos os documentos gerados podem ser aplicados em projetos reais sem uma adequao prvia. So muitos os obstculos ao se produzir um estudo de caso como este a partir de algumas poucas orientaes iniciais, sem um cliente real para realizar a coleta de informaes ou uma infraestrutura para ser avaliada. O

desconhecimento total de quais seriam as partes interessadas possveis e, at mesmo, se o gerenciamento do projeto seria realizado por um PMO interno do hotel ou uma empresa contratada, dificultou sobremaneira a realizao deste trabalho. As orientaes iniciais existiam, mas eram vagas. Relatavam, por exemplo, que faria parte do trabalho do projeto cuidar do transporte dos convidados, mas no se tinha conhecimento se todos os convidados teriam direito ou se somente alguns, se envolveria o transporte areo ou somente o terrestre. No se sabia nem mesmo se os participantes do evento seriam realmente convidados ou se comprariam um pacote de estadia para estarem no hotel. Todas essas questes citadas e muitas outras precisaram ser resolvidas pelos autores, num trabalho de conservao do equilbrio entre tornar o trabalho desafiador, mas, ao mesmo tempo, factvel. Para tentar resolver essas lacunas realizou-se, logo no incio dos trabalhos, uma reunio na qual o grupo foi dividido. Enquanto uma parte fazia papel de clientes do projeto, a outra realizava o papel de gerente do projeto no levantamento de requisitos. Isso fez com que o projeto comeasse a tomar forma e seguir um rumo. Porm, acabaram-se alando voos muito altos e a livre imaginao ocasionou um projeto no apenas difcil de gerenciar, mas que tambm tomaria tempo em demasia dos planejadores, afastando-se dos objetivos deste trabalho. Se no bastasse o pouco conhecimento das necessidades do projeto, e as dificuldades que isso acarretou, tratava-se de um trabalho em grupo. Algumas preocupaes surgiram, por exemplo, de como administrar os conflitos internos, ou como manter o grupo unido e trabalhando em conjunto at o final. Por fim, descobriu-se que foi justamente o fato do trabalho ser realizado em grupo que possibilitou um maior aprendizado por meio de debates.

73

Assim, para encarar todos esses problemas, ao trmino das aulas, resolveu-se realizar um esforo conjunto entre todos os integrantes do grupo, com discusses intensas durante trs meses, com duas reunies por semana, em conjunto com o trabalho complementar realizado no lar. Desta forma foi possvel revisar todo o texto terico e os entregveis que seguem nos apndices deste texto, desde o termo de abertura do projeto at o relatrio final. Um trabalho descomunal, mas muito esclarecedor, sendo consenso que este esforo trouxe mais conhecimento ao grupo do que aquele adquirido nas prprias aulas do curso.

74

REFERNCIAS
BARCAUI, Andr. Project management office: um conceito dinmico. In.: BARCAUI, Andr (Org.). PMO: escritrio de projetos, programas e portflio na prtica. Rio de Janeiro: Brasport: 2012. p. 3-32. BASTOS, Laudelino C. Engenharia de software: gerncia de projetos. Disponvel em: < http://laudelinobastos.sites.uol.com.br/APS2Aula11.pdf>. Acesso em: 05 ago. 2012. CARNEIRO, Margareth. Gesto pblica: o papel do planejamento estratgico, gerenciamento de portflio, programas e projetos e dos escritrios de projetos na modernizao da gesto pblica. Rio de Janeiro: Brasport, 2010. __________. PMO no setor pblico. In.: BARCAUI, Andr (Org.). PMO: escritrio de projetos, programas e portflio na prtica. Rio de Janeiro: Brasport: 2012. p. 104-134. DINSMORE, Paul Campbell; SILVEIRA NETO, Fernando Henrique da. Gerenciamento de projetos e o fator humano: conquistando resultados atravs de pessoas. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2005. GATES, Bill. A estrada do futuro. So Paulo: Companhia das Letras, 1995. HELDMAN, Kim. Gerncia de projetos: fundamentos. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005. KRONMEYER F, Oscar Rudy; VALANDRO, Ademir Antnio. Transformando estratgias empresariais em resultados com balanced scored card e gerncia por projetos. XXIV Encontro Nacional de Engenharia de Produo. Florianpolis: 2004. MANSUR, Ricardo. Escritrio avanado de projetos: na prtica. Rio de Janeiro: Brasport, 2009. MENEZES, Lus. Benefcios do PMO. In.: BARCAUI, Andr (Org.). PMO: escritrio de projetos, programas e portflio na prtica. Rio de Janeiro: Brasport: 2012. p. 158-179. OGC, Office of Governent Commerce. Gerenciando projetos de sucesso com PRINCE2TM. Reino Unido: TSO, 2011. PMI, Project Management Institute. Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos (guia PMBOK). 4 ed. Pensilvnia: Project Management Institute, 2008. __________. What is PMI. Disponvel em: <http://www.pmi.org/About-Us/AboutUs-What-is-PMI.aspx>. Acesso em: 05 ago. 2012.

75

PRADO, Darci. O PMO e a maturidade em gerncia de projetos. In.: BARCAUI, Andr (Org.). PMO: escritrio de projetos, programas e portflio na prtica. Rio de Janeiro: Brasport: 2012. p. 205-230. SILVEIRA, Gutenberg. Mapa de funes do PMO. In.: BARCAUI, Andr (Org.). PMO: escritrio de projetos, programas e portflio na prtica. Rio de Janeiro: Brasport: 2012. p. 371-394. TERRIBILI FILHO, Armando. Gerenciamento de projetos em 7 passos: uma abordagem prtica. So Paulo: M. Books, 2011. VALLE, Andr Bittencourt do; SOARES, Carlos Alberto Pereira; FINOCCHIO Jr., Jos; SILVA, Lincoln de Souza Firmino da. Fundamentos do gerenciamento de projetos. 2 ed. Rio de Janeiro: FGV, 2010. XAVIER, Carlos Magno da Silva et al. Gerenciamento de aquisies em projetos. Rio de Janeiro: FGV, 2006.

76

APNDICE A Termo de Abertura do Projeto

CASTLEBAR NA VIRADA
TERMO DE ABERTURA DO PROJETO
Data de Criao: Preparado por: Aprovado por: 01/07/2011 Jessica Piura Fernando Pessoa Verso: Papel: Papel: 1.0 Analista de Projetos Diretor Executivo

1.

JUSTIFICATIVA

A direo do Castlebar Resort & Spa acredita que a realizao de um evento de grande porte sirva de divulgao do hotel, aumentando, no futuro, a taxa de ocupao em perodos de baixa temporada. Com este propsito, e aproveitando que os perodos de virada de ano costumam proporcionar um aumento significativo na procura por eventos diferenciados, a Innovare Consultoria em Projetos foi contratada para realizar o gerenciamento deste projeto, considerado estratgico para o hotel. Deste modo, fica autorizado o incio do projeto intitulado Castlebar na Virada, a ser planejado e executado respeitando as definies apresentadas neste Termo de Abertura.

2.

OBJETIVO

Organizar e fazer acontecer um perodo de festas entre os dias 29/dez/2011 e 02/jan/2012, utilizando a infraestrutura do Castlebar Resort & Spa, para um pblico estimado de 1000 pessoas.

3.

REQUISITOS DE ALTO NVEL

Cada noite deve ter um baile com banda ao vivo. O evento deve ser planejado para um pblico estimado de 1000 pessoas. Deve ser disponibilizado traslado entre aeroporto/hotel/aeroporto para os convidados. A infraestrutura do hotel deve ser avaliada.

4.

DESCRIO DO PROJETO

Por tratar-se de projeto de mdia durao e complexidade, ser realizado em fase nica, iniciando com uma avaliao da infraestrutura realizada concomitantemente elaborao do Plano de Gerenciamento do Projeto (PGP). O planejamento dever prever as seguintes etapas a serem realizadas (em alto nvel): Aquisies e contrataes previstas.

77

Definio de agncias de viagens para venda de pacotes. Definio do calendrio do evento e rotas de transporte. Evento. Entregas finais e encerramento do projeto.

5.

RESUMO DO CRONOGRAMA DE MARCOS

Data 01/07/2011 05/08/2011 09/12/2011 16/12/2011 02/01/2012 13/01/2012 Marco Projeto iniciado Plano de Gerenciamento aprovado Compras e contrataes realizadas Calendrio do evento definido Evento realizado Projeto encerrado

6.

ORAMENTO

Est autorizada a disponibilizao oramentria de R$1.000.000,00 para os gastos a serem realizados em todo o projeto, considerando os custos com a consultoria de gerenciamento de projetos, as aquisies e contrataes e demais gastos necessrios para a realizao do evento dentro dos requisitos a serem estabelecidos no Plano de Gerenciamento do Projeto. Contudo, durante a elaborao do Plano Geral do Projeto dever ser elaborada uma linha de base de custos a ser aprovada pelo Patrocinador antes do incio da execuo do projeto.

7.

RISCOS EM ALTO NVEL

Durante o projeto os seguintes riscos devem ser considerados (os riscos podem ser analisados junto a outros a serem futuramente identificados ou tratados no planejamento do projeto): Ausncia de alguma banda no evento, implicando em falta de msicas ao vivo atingindo um dos requisitos bsicos do projeto. Quantidade de recursos insuficientes para atender a todos os presentes, gerando desconforto e impactando na imagem do hotel com possvel no retorno, dos convidados, em outras datas. Ausncia de empresas de servio disponveis no mercado para o perodo do evento, impossibilitando contratao de fornecedores.

8.

REQUISITOS DE SUCESSO DO PROJETO

78

O sucesso do projeto ser considerado com a entrega das quatro noites de festa (especificamente os dias 29, 30, 31/12/11 e 01/01/12), com msica ao vivo e recursos (materiais e pessoal) necessrios para atender a quantidade de convidados presentes. A porcentagem de convidados presentes no evento que no conheciam previamente os servios do hotel deve ser de, no mnimo, 70%. O resultado deve constar no relatrio final do projeto.

9.

RESPONSABILIDADE E AUTORIDADE DO GERENTE DO PROJETO

A Innovare Consultoria incumbiu o Sr. Maicol Peixe como gerente deste projeto, respondendo diretamente ao gerente e proprietrio do hotel, Sr. Pablo Neruda, tendo a responsabilidade e autoridade para planejar e acompanhar a execuo do projeto, considerando os requisitos que sero levantados, podendo solicitar a contratao de servios e aquisies dentro do oramento planejado.

Verso 1.0

Data 01/07/11

Responsvel Jessica Piura

REGISTRO DE ALTERAES

Descrio Elaborao do documento

Nome

APROVAES

Data

Assinatura

Fernando Pessoa (Diretor Executivo da Innovare) Pablo Neruda (Gerente do Castlebar Resort & Spa e Patrocinador)

01/07/2011 01/07/2011

79

APNDICE B Registro e Estratgia de Gerenciamento das Partes Interessadas

CASTLEBAR NA VIRADA
Registro das Partes Interessadas
Data da verso: Preparado por: 20/12/2011 Gabriela Novaes Verso: Papel: 3.1 Assistente de Projeto

1.

PROPSITO DO DOCUMENTO

Registrar as principais partes interessadas do projeto alm de suas expectativas e interesses que possam impactar no projeto criando uma estratgia de comunicao para cada uma delas. O meio de comunicao tambm ser descrito nesse documento.

2.

FORMATO DE CLASSIFICAO

Para este projeto, as partes interessadas sero classificadas por grau de poder/interesse, agrupando-as com base no seu nvel de autoridade (poder) e seu nvel de preocupao (interesse) em relao aos resultados do projeto. Os graus sero avaliados em baixo e alto, formando a seguinte grade:

Alto

Manter satisfeito

Gerenciar com ateno

PODER
Baixo

Apenas monitorar

Manter informado

Baixo

INTERESSE

Alto

3.

ESTRATGIA PARA GERENCIAMENTO

Para todas as partes interessadas deve haver uma estratgia de gerenciamento, sempre considerando o resultado na matriz acima. Essa estratgia deve ser informada junto ao registro.

80

As partes interessadas devem ser registradas desde o incio do projeto, e devem ser alteradas (assim como sua estratgia) na medida em que o projeto evolui, de acordo com a necessidade. Entrevistas sero realizadas com os funcionrios do hotel (alta chefia e alguns subordinados) para coletar informaes e identificar o grau de interesse em relao ao projeto j que eles sero peas fundamentas no andamento das atividades do projeto.

4.

ATUALIZAES

Sempre que as partes interessadas mudarem no projeto (incluses, excluses e alteraes), este registro deve ser atualizado. As relaes de poder/interesse tambm devem ser revisadas semanalmente, formulando novas estratgias, se necessrio.

5.
ID

REGISTROS
Nome Empresa Cargo/Papel Contatos
Poder

Classificao

Interesse

Expectativa

Estratgia para gerenciamento

O foco deve ser na qualidade do produto entregue. Durante o planejamento ser feita uma avaliao para verificar as necessidades de informaes (periodicidade e profundidade) para ser registrado no Plano de Comunicaes. Receber todos os relatrios de status informados ao patrocinador via e-mail. Deve ser convidado quando forem realizadas reunies com o patrocinador para repassar boas notcias. Por trabalhar diretamente com o GP, j participar das decises. Porm, devido inexperincia, demanda maior orientao na execuo das atividades de gerenciamento do projeto. Manter informada sobre o que ser contratado e as principais datas de execuo, alm do cronograma do projeto.

01

Pablo Neruda

Hotel

Gerente do Hotel / Patrocinador

(11) 2202-2201 pablo@castlebar.com

ALTO

ALTO

Divulgao do hotel. A festa deve passar uma boa imagem do hotel aos convidados.

02

Fernando Pessoa

Innovare

Diretor Executivo

(11) 7324-1266 fernando@innovare.com

ALTO

ALTO

Espera que a consultoria seja contratada para novos projetos. Deseja manter boa aparncia perante o dono do hotel. o primeiro projeto em que atua na empresa, sendo a primeira experincia com eventos. Espera desenvolver conhecimento durante a execuo do projeto. Espera que o hotel passe boa imagem aos convidados. Ficar responsvel pelo contato com as agncias de turismo para divulgao do evento.

03

Gabriela Novaes

Innovare

Assistente de Projeto

(11) 2202-1244 gabriela@innovare.com.br

BAIXO

ALTO

04

Mariana Cury

Hotel

Assessora de Publicidade

(11) 2202-2208 m.cury@castlebar.com

BAIXO

ALTO

81

ID

Nome

Empresa

Cargo/Papel

Contatos

Poder

Classificao

Interesse

Expectativa
No quer que a festa gere problemas jurdicos para o hotel. No tem interesse na festa. Apenas presta assessoria quando necessrio, mas recebe salrio fixo por ms. Entende a importncia do evento para o hotel, mas est preocupada com a reao dos funcionrios que tero que trabalhar na virada do ano. Mostra-se disposta a ajudar com tudo o que for possvel. Cr que a festa no servir para aumentar a taxa de ocupao. Acha que seus funcionrios j tm muito trabalho e que o projeto ir apenas atrapalhar. Aceita conceder parte do tempo de seus funcionrios para o projeto, mas com restries. Gosta de eventos diferentes no hotel. Mas est preocupado com o aumento de servio que o seu superior disse que haveria por conta do projeto.

Estratgia para gerenciamento

Monitorar por meio de conversas espordicas para verificar se necessita de nova estratgia. Deixar informada sobre as datas em que as aquisies sero entregues e quando seus funcionrios sero necessrios no projeto. Fazer visitas semanais para levantar informaes sobre a reao dos funcionrios. Acompanhar de perto, mas com poucas visitas para no incomodar. Procurar manter maior contato com seus subordinados. Convidar apenas para reunies em que sua presena seja essencial. Alguns subordinados trabalharo para o projeto. Enviar-lhe as informaes que forem levantadas sobre necessidades de compras e prazos. Visitar semanalmente.

05

Jorge Melado

Hotel

Assessor Jurdico

(11) 2202-2256 j.melado@castlebar.com

BAIXO

BAIXO

06

Gloria Maria

Hotel

Gerente de Operaes

(11) 2202-2229 g.maria@castlebar.com

ALTO

ALTO

07

Milton Pinto

Hotel

Gerente Administrativo

(11) 2202-2219 milton@castlebar.com

ALTO

BAIXO

08

Jayme Pereira

Hotel

Coordenador de Compras e Almoxarifado

(11) 2202-2284 j.pereira@castlebar.com

BAIXO

ALTO

82

ID

Nome

Empresa

Cargo/Papel

Contatos

Poder

Classificao

Interesse

Expectativa
Conhece os problemas de baixa ocupao e tem esperana que o hotel recupere a taxa de ocupao antiga. Est disposta a trabalhar rpido para liberao de dinheiro quando necessrio. Apesar de ser coordenadora de gesto de pessoas, no est preocupada com o projeto e nem com o impacto sobre os funcionrios. Separou-se recentemente e est passando por problemas familiares graves que devem se manter at aps o evento. O projeto no o impactar diretamente. Ter que garantir que a rede wi-fi do hotel suportar o acesso dos convidados internet. Acha que no ser um problema. a primeira vez que um evento do tipo ocorre desde quando assumiu o cargo. Est muito preocupado com a segurana.

Estratgia para gerenciamento

Enviar-lhe as informaes que forem levantadas sobre necessidades de compras e prazos com maior brevidade possvel.

09

Claudia Gomes

Hotel

Coordenador de Finanas

(11) 2202-2280 claudia@castlebar.com

BAIXO

ALTO

10

Amanda Mascaro

Hotel

Coordenador de Gesto de Pessoas

(11) 2202-2290 a.mascaro@castlebar.com

BAIXO

BAIXO

Monitorar por meio de conversas espordicas para verificar se necessita de nova estratgia.

11

Daniel Siark

Hotel

Coordenador de Informtica

(11) 2202-2200 siark@castlebar.com

BAIXO

BAIXO

Monitorar por meio de conversas espordicas para verificar se necessita de nova estratgia. Visitar semanalmente para repassar informaes sobre o andamento do projeto informalmente.

12

Carlos Zapater

Hotel

Chefe da Segurana

(11) 2202-2260 zapater@castlebar.com

BAIXO

ALTO

83

ID
13

Nome
Nina Gonalves

Empresa
Hotel

Cargo/Papel
Encarregado da Governana

Contatos
(11) 2202-2270 nina@castlebar.com

Poder

Classificao

Interesse

Expectativa
J est acostumada com o trabalho e no vislumbra problemas durante o evento. No v problemas no evento. Seus subordinados esto acostumados com o aumento ocasional de servio. Espera ter a oportunidade de mostrar seu trabalho aos convidados do evento em um jantar. Espera ser consultado quanto definio do cardpio das festas. No vislumbra maiores problemas quanto ao evento. funcionrio antigo do hotel e demonstrou pouco entusiasmo com o projeto. Recm-admitido pelo hotel, tem muita experincia na rea em outras empresas. Espera demonstrar um bom desempenho.

Estratgia para gerenciamento

Monitorar por meio de conversas espordicas para verificar se necessita de nova estratgia. Monitorar por meio de conversas espordicas para verificar se necessita de nova estratgia. Enviar informaes sobre datas e horrios estipulados no que se refere contratao e entrega de Buffet. Monitorar conversas verificar se estratgia. Monitorar conversas verificar se estratgia. por meio de espordicas para necessita de nova por meio de espordicas para necessita de nova

BAIXO

BAIXO

14

Shirley Melao

Hotel

Encarregado da Recepo

(11) 2202-2250 shi.melaco@castlebar.com

BAIXO

BAIXO

15

Juan Gonzales

Hotel

Chefe da Cozinha

(11) 2202-2420 j.gonzales@castlebar.com

BAIXO

ALTO

16

Heitor dos Santos Carlos Lombardi

Hotel

Encarregado da Zeladoria

(11) 2202-2210 santos@castlebar.com

BAIXO

BAIXO

17

Hotel

Auxiliar de Compras

(11) 2202-2285 c.lombardi@castlebar.com

BAIXO

BAIXO

18

Gustavo Silva

Hotel

Auxiliar de Compras

(11) 2202-2285 g.silva@castlebar.com

BAIXO

ALTO

Escal-lo para as contrataes mais complexas.

84

ID

Nome

Empresa

Cargo/Papel

Contatos

Poder

Classificao

Interesse

Expectativa
Est acostumada em participar de eventos. Possui pouco interesse nesse projeto, pois est em fase de finalizao de curso de Engenharia Qumica. Manter bom relacionamento com o hotel para possveis parcerias no futuro. Manter bom relacionamento com o hotel para possveis parcerias no futuro. Manter bom relacionamento com o hotel para possveis parcerias no futuro. Manter bom relacionamento com o hotel para possveis parcerias no futuro e com os convidados para divulgao dos servios. Manter bom relacionamento com o hotel para possveis parcerias no futuro. Manter bom relacionamento com o hotel para possveis parcerias no futuro.

Estratgia para gerenciamento

Monitorar por meio de conversas espordicas para verificar se necessita de nova estratgia. Manter informado sobre as datas importantes do evento. Manter informado sobre as datas importantes do evento. Manter informado sobre as datas importantes do evento.

19

Regina Mello

Innovare

Auxiliar Administrativo Gerente Comercial / Fornecedor de Msicas, luzes e equipamento de som Gerente Comercial / Fornecedor Decorao Diretor Executivo / Fornecedor de Fogos de Artifcio Gerente Comercial / Fornecedor (Buffet) Gerente Comercial / Fornecedor (Transporte) Gerente Comercial / Fornecedor (Ambulncia)

(11) 2202-1244 reg.mello@innovare.com.br

BAIXO

BAIXO

20

Ricardo Almeida Rodrigues Ronaldo Carlucci

Os astronautas Banco de Eventos

(11) 3544-5623 rickro@astronautas.com.br

BAIXO

ALTO

21

(11) 3474-8111 evento@bancoeventos.com

BAIXO

ALTO

22

Roberto Akio

Grupo Magic

(11) 5012-4415 suafesta@terra.com.br

BAIXO

ALTO

23

Claudia Fonseca

Buffet Serra dos Cristais

(11) 5564-6778 clau_fon@serracristal.com

BAIXO

ALTO

Manter informado sobre as datas importantes do evento.

24

Ricardo Moura Cludio Gonzaga

Max Tourist Transportes Starexus Emergncias Mdicas

(11) 5899-1588 r.moura@maxtour.com

BAIXO

ALTO

Manter informado sobre as datas importantes do evento. Manter informado sobre as datas importantes do evento.

25

(11) 2361-8295 contato@starexus.com

BAIXO

ALTO

85

ID

Nome
Roberto Miranda

Empresa
Grupo Padronizado

Cargo/Papel
Gerente Comercial / Fornecedor (Segurana e Limpeza) Gerente Comercial / Fornecedor (Gerador de Energia) Diretor Executivo / Fornecedor (Fotografia e Filmagem) Msico Msico Msico Msico Tc. Pirotcnico Auxiliar de Servios Auxiliar de Servios Eletricista

Contatos
(11) 4411-3453 robanda@padronizado.com

Poder

Classificao

Interesse

Expectativa
No espera que o projeto gere novas parcerias pois o hotel dificilmente necessitar de seus servios no futuro. Manter bom relacionamento com o hotel para possveis parcerias no futuro. Manter bom relacionamento com o hotel para possveis parcerias no futuro. No houve contato prvio. No houve contato prvio. No houve contato prvio. No houve contato prvio. No houve contato prvio. No houve contato prvio. No houve contato prvio. No houve contato prvio.

Estratgia para gerenciamento

Manter informado sobre as datas importantes do evento.

26

BAIXO

ALTO

27

Renata Lopes

Fique na Luz

(11) 3542-7428 re_lopes@luz.com.br

BAIXO

ALTO

Manter informado sobre as datas importantes do evento. Manter informado sobre as datas importantes do evento.

28 29 30 31 32 33 34 35 36

Fado Nunes Paulo C. Farias Rosana Veiga Carlos Alvarenga Gabriel Chimba Fajro Fuoco Claudia Lima Jonas Bosco Pedro Silvano

Seu Visual na Net Banda Flutuante Banda Alma Nakis Banda Na Lua Vou Banda Ximarrada Grupo Magic Innovare Innovare Hotel

(11) 2699-9990 fadinho@visualnanet.com

BAIXO

ALTO

(21) 8945-3251 (31) 2321-2354 (51) 6534-3777 (19) 8899-9988 (11) 7677-8789 (11) 7324-1256 clau_li@innovare.com.br (11) 7324-1266 jo_bosco@innovare.com.br (11) 8987-5632

86

ID

Nome

Empresa

Cargo/Papel

Contatos

Poder

Classificao

Interesse

Expectativa
Foi escalado para trabalhar na noite de Rveillon. Ser a primeira vez que passar a virada do ano longe da famlia por isso est resistente quanto ao projeto. No houve contato prvio.

Estratgia para gerenciamento

Manter contato com o Coordenador de Informtica solicitando ajuda na motivao do funcionrio.

37

Rosemiro Siqueira

Hotel

Assistente de Informtica

(11) 2202-2201 ros_siq@castlebar.com.br

BAIXO

ALTO

38 39 40

Roberta Pinha

Innovare

Recepcionista

(11) 7676-7878

87

APNDICE C Organograma do Hotel

88

89

APNDICE D Plano de Gerenciamento do Escopo

CASTLEBAR NA VIRADA
Plano de Gerenciamento do Escopo
Data de Criao: Preparado por: Aprovado por: 01/07/2011 Gabriela Novaes Maicol Peixe Verso: Papel: Papel: 1.0 Assistente de Projetos Gerente do Projeto

1.

PRPOSITO DESTE DOCUMENTO

Este plano fornece diretrizes sobre como o escopo do projeto ser definido, documentado, controlado e verificado.

2.

FORMATO DE DEFINIO DO ESCOPO

O escopo do projeto ser definido por meio do levantamento dos requisitos junto aos funcionrios do hotel, utilizando as seguintes ferramentas e tcnicas: Entrevistas e reunies com representantes do hotel. Elaborao de mapas mentais. Observaes no hotel. Pesquisas na internet e outros meios.

Como resultado do levantamento do escopo, os seguintes documentos sero elaborados: Levantamento da infraestrutura do hotel. Matriz de rastreabilidade dos requisitos. Declarao do escopo do projeto. Estrutura Analtica do Projeto (EAP). Dicionrio da EAP.

Primeiramente sero realizadas entrevistas com os responsveis por cada rea do hotel (gerncia, segurana, cozinha, zeladoria, administrao, etc.), visando ao levantamento dos requisitos inerentes respectiva rea. Como resultado, um mapa mental de cada rea ser elaborado. Concomitantemente a este trabalho, a infraestrutura do hotel ser avaliada para averiguar as necessidades de aquisies e os locais onde as festas sero realizadas. Aps, uma matriz de rastreabilidade ser organizada, para garantir que os requisitos sejam rastreveis e identificveis, alm de auxiliar na tomada de deciso, caso alguma mudana no escopo necessite ser avaliada. Com base nos requisitos levantados, a declarao de escopo ser produzida, em conjunto com a EAP e seu dicionrio.

90

3.

RASTREABILIDADE DOS REQUISITOS

Todos os requisitos levantados junto s partes interessadas sero organizados na matriz de rastreabilidade dos requisitos. Nesta matriz, alm dos requisitos e seus critrios de aceitao, sero dispostos os histricos de validao. Assim, cada requisito do projeto ser controlado por este documento, o que permitir conhecer como e em qual momento o requisito foi atendido e por quem foi validado.

4.

CONTROLE DO ESCOPO

O escopo ser controlado por meio do Sistema de Gerenciamento do Projeto (cuja utilizao est prevista no PGP). A cada atividade marcada como finalizada pela equipe, o gerente do projeto verificar se todo o trabalho previsto foi executado em conformidade com o dicionrio da EAP. O controle tambm ser realizado por meio da matriz de rastreabilidade, que possuir critrios de aceitao dos requisitos e um histrico de validao a ser mantido pelo Gerente do Projeto.

5.

VERIFICAO DO ESCOPO

Um termo de aceite dever ser assinado pelo patrocinador ao final do projeto, reconhecendo a entrega do produto. Verso 1.0 Data 01/07/11 Responsvel Gabriela Novaes

REGISTRO DE ALTERAES

Descrio Elaborao do documento

Nome Maicol Peixe (Gerente do Projeto) Pablo Neruda (Gerente do Castlebar Resort & Spa)

APROVAES
Data 05/07/2011 05/07/2011

Assinatura

91

APNDICE E Registro da infraestrutura do hotel

CASTLEBAR NA VIRADA
Registro da infraestrutura do hotel
Data de Criao: Preparado por: Aprovado por: 04/07/2011 Gabriela Novaes Maicol Peixe Verso: Papel: Papel: 1.0 Assistente de Projetos Gerente do Projeto

1.

PRPOSITO DESTE DOCUMENTO

Este registro documentar a infraestrutura existente atualmente no hotel e servir de base para a definio do escopo do projeto.

2.

LISTA DE VERIFICAO
DESCRIO EXISTENTE? SIM NO X QTD. OBSERVAES Capacidade para 1500 pessoas. No ltimo andar do prdio. Piso de cermica. Duas entradas (uma principal e outra de servio). P direito com 5m. Piso de madeira. Com coxia contendo duas salas grandes e banheiro. Masculino e feminino. Com 10 boxes cada um. A pintura das paredes est ruim. Bem conservadas. 1,50m de dimetro. Bem conservadas. Com uma pia e uma geladeira. Mas h espao e tomadas. Mas h espao e tomadas. Por toda a lateral esquerda do salo. H duas portas de acesso a partir do salo. Vista para o jardim e a cidade. 6 elevadores sociais de 1,5m x 1,5m e 1 elevador de servio de 1,5m x 2,0m. No jardim do hotel, afastado cerca de 50m do prdio.

1. Salo de festas

3.700 m2

1.1 Palco 1.2 Banheiros 1.3 Decorao 1.4 Cadeiras de plstico 1.5 Mesas redondas de plstico 1.6 Copa 1.7 Freezer 1.8 Rechaud (Buffet) 1.9 Equipamentos de som 1.10 Sacada 1.11 Elevadores de acesso 2. Espao para fogos de artifcio 3. nibus ou vans

X X X X X X X X X

150 m2 4 200 UN 20 UN

X X X X

900m2 7 UN -

92

DESCRIO 4. Circuito fechado de TV 5. Salo de jantar/caf da manh 5.1 Cozinha 6. Rede wifi de acesso internet

EXISTENTE? SIM NO X X X X

QTD. 250m2 -

OBSERVAES J h um sistema de gravao de vdeo com cmeras por todo o hotel. No 1 andar do prdio. Possui infraestrutura para atender a todos os hspedes. Possui infraestrutura para realizar os jantares. Funciona em toda a rea do hotel.

3.

PLANTA BAIXA DO SALO DE FESTAS

93

APNDICE F Mapa dos Requisitos do Projeto

94

APNDICE G Matriz de Rastreabilidade dos Requisitos

CASTLEBAR NA VIRADA
Matriz de Rastreabilidade dos Requisitos
Data da verso: 03/01/2012 Verso: 5.7

1.

PROPSITO DO DOCUMENTO

Registrar a documentao dos requisitos. Os registros ligam os requisitos s suas origens.

2.

CLASSIFICAO E MUDANAS NOS REQUISITOS

Os requisitos sero classificados conforme sua prioridade. A prioridade indicar a autoridade para autorizao de mudana no requisito, conforme abaixo: Baixa: mudanas que envolvam os requisitos com essa classificao podem ser autorizadas pelo gerente do projeto. Mdia: mudanas devem ser autorizadas pelo solicitante ou patrocinador. Alta: mudanas devem ser autorizadas pelo patrocinador.

3.

PRODUTOS PRINCIPAIS DO PROJETO

Os requisitos esto vinculados aos principais produtos do projeto, sendo: Msica; Equipe mdica; Decorao; Telo; Buffet; Festa da virada; Limpeza; Convidados; Transporte; Processo de contratao; Fotografia; Autorizaes; e Segurana; Internet.

4.

SITUAES POSSVEIS

Os requisitos sero marcados sempre em uma das seguintes situaes: Proposto: a necessidade do requisito foi apenas levantada. Aprovado: o requisito j foi aprovado para ser atendido pelo projeto. Implementado: as aes para atendimento ao requisito j foram executadas. Verificado: os critrios de aceitao j foram verificados. Entregue: o requisito foi cumprido e entregue. Eliminado: o requisito que antes havia sido aprovado, no ser mais atendido. Rejeitado: o requisito no foi aprovado.

5.

MATRIZ DE RASTREABILIDADE DOS REQUISITOS

Prioridade Validaes Critrio de aceitao # Verso Data Histrico
Aprovado. Previsto na DT. Contratado. Verificado. Entregue Aprovado. Previsto no cronograma. Entregue. Aprovado. Previsto na DT. Contratado. Verificado. Entregue Aprovado. Previsto na DT. Contratado. Verificado. Entregue Aprovado. Previsto na DT. Contratado. Verificado. Entregue

ID

Descrio

Produto(s) vinculado(s)

Solicitante

Validador

03 /0 1/ 12

01

Uma banda ao vivo a cada noite de festa que toquem estilos musicais diferentes. As bandas a serem contratadas para o evento devem passar pelo crivo do patrocinador.

MSICA

Pablo Neruda Patrocinador

Havia uma banda por noite, tocando msicas de diversos estilos musicais. Todas as bandas contratadas foram aprovadas pelo patrocinador Um DJ assumiu a festa em todas as pausas das bandas. Durante as festas havia iluminao robotizada, globos espelhados e mquina de fumaa, tudo em pleno funcionamento. A cada noite de festa o salo estava decorado com um tema diferente (anos 60, havaiano, rveillon e brega).

Maicol Peixe G. do Projeto

21 /1 0/ 11

02

MSICA

Pablo Neruda Patrocinador

Pablo Neruda Patrocinador

03 /0 1/ 12

03

DJ todas as noites de festa.

MSICA

Pablo Neruda Patrocinador

Maicol Peixe G. do Projeto

03 /0 1/ 12

04

O salo dever ser preparado com luzes de show.

MSICA

Pablo Neruda Patrocinador

Maicol Peixe G. do Projeto

03 /0 1/ 12

05

Decorao do salo de festas diferente a cada noite.

DECORAO

Pablo Neruda Patrocinador

Maicol Peixe G. do Projeto

95

Entregue

ALTA

Entregue

ALTA

Entregue

ALTA

Entregue

ALTA

Entregue

ALTA

Situao

Prioridade

Validaes Critrio de aceitao # Verso Data Histrico

Aprovado. Previsto na DT. Contratado. Verificado. Entregue Aprovado. Previsto no cronograma. Entregue. Aprovado. Previsto na DT. Contratado. Verificado. Entregue Aprovado. Previsto na DT. Contratado. Verificado. Entregue Aprovado. Previsto na DT. Contratado. Verificado. Entregue. Aprovado. Previsto na DT. Contratado. Verificado. Entregue.

ID

Descrio

Produto(s) vinculado(s)

Solicitante

Validador

06

Partes especficas do salo devem ser decoradas para as festas.

DECORAO

Pablo Neruda Patrocinador

Estava decorado, durante as festas, um arco na entrada do salo, as paredes, as mesas e as cadeiras. Toda a decorao utilizada nas noites de festa foi aprovada pelo patrocinador. Foram distribudos aos convidados apetrechos de festas em todas as noites do evento. Havia cadeiras e mesas para, no mnimo, 80% dos convidados do evento, todas num mesmo padro. Foram servidos massas, canaps e salgados durante todas as noites de festa. Foram servidos: gua, refrigerante, coquetel de fruta e cerveja, gelados e temperatura ambiente, durante todas as noites de festa.

03 /0 1/ 12

Maicol Peixe G. do Projeto

11 /1 1/ 11

07

A decorao utilizada deve passar pelo crivo do patrocinador.

DECORAO

Pablo Neruda Patrocinador

Pablo Neruda Patrocinador

03 /0 1/ 12

08

Apetrechos de festa (mscaras, apitos, etc.) devem ser distribudos, seguindo o tema da noite.

DECORAO

Pablo Neruda Patrocinador

Maicol Peixe G. do Projeto

03 /0 1/ 12

09

Cadeiras e mesas suficientes para os convidados durante as festas.

BUFFET

Pablo Neruda Patrocinador

Maicol Peixe G. do Projeto

03 /0 1/ 12

10

Disponibilizao de massas, canaps e salgados durante as festas.

BUFFET

Pablo Neruda Patrocinador

Maicol Peixe G. do Projeto

03 /0 1/ 12

11

Disponibilizao de bebidas durante as festas.

BUFFET

Pablo Neruda Patrocinador

Maicol Peixe G. do Projeto

96

Entregue

ALTA

Entregue

ALTA

Entregue

ALTA

Entregue

ALTA

Entregue

ALTA

Entregue

ALTA

Situao

Prioridade

Validaes Critrio de aceitao # Verso Data Histrico Validador Situao

ID

Descrio

Produto(s) vinculado(s)

Solicitante

21 /1 0/ 11

12

O servio do fornecedor de comidas escolhido deve passar pelo crivo do Chefe de Cozinha. Disponibilizao de champanhe para convidados na noite de Rveillon.

BUFFET

Pablo Neruda Patrocinador

O fornecedor de comidas contratado foi aprovado pelo Chefe de Cozinha. Na noite de Rveillon foram distribudos champanhe e taas de plstico. Exatamente meia-noite iniciou-se uma queima de fogos de artifcio de, no mnimo, 8 minutos. Havia um relgio no salo de festas contando os minutos e segundos faltantes para a virada do ano. Uma pessoa animou a festa da virada, fazendo a contagem regressiva junto com os convidados. Faxineiros fizeram a limpeza dos banheiros e ambientes do salo durante as festas e nas manhs ps-festas.

Aprovado. Previsto no cronograma. Entregue. Aprovado. Previsto na DT. Contratado. Verificado. Entregue. Aprovado. Previsto na DT. Contratado. Verificado. Entregue. Aprovado. Previsto no cronograma. Verificado. Entregue. Aprovado. Previsto na DT. Contratado. Verificado. Entregue. Aprovado. Previsto na DT. Contratado. Verificado. Entregue.

Juan Gonzales Chefe de Coz.

03 /0 1/ 12

13

BUFFET

Pablo Neruda Patrocinador

Maicol Peixe G. do Projeto

03 /0 1/ 12

14

Show pirotcnico na virada de ano.

FESTA DA VIRADA

Pablo Neruda Patrocinador

Maicol Peixe G. do Projeto

03 /0 1/ 12

15

Relgio com contagem regressiva para a virada do ano.

FESTA DA VIRADA

Pablo Neruda Patrocinador

Maicol Peixe G. do Projeto

03 /0 1/ 12

16

Animador para a virada do ano.

FESTA DA VIRADA

Pablo Neruda Patrocinador

Maicol Peixe G. do Projeto

03 /0 1/ 12

17

Faxineiros para a limpeza durante e aps as festas.

LIMPEZA

Pablo Neruda Patrocinador

Maicol Peixe G. do Projeto

97

Entregue

ALTA

Entregue

ALTA

Entregue

MDIA

Entregue

ALTA

Entregue

ALTA

Entregue

ALTA

Prioridade

Validaes Critrio de aceitao # Verso Data Histrico Validador Situao

ID

Descrio

Produto(s) vinculado(s)

Solicitante

18

Disponibilizao de transporte para os convidados: aeroportos / hotel / aeroportos Os convidados devem ser, preferencialmente, pessoas que no conheciam o hotel.

TRANSPORTE

Pablo Neruda Patrocinador

Todos os convidados que necessitaram de traslado entre aeroportos e hotel, nos dias 29/12 e 02/01, foram atendidos. 70% dos convidados nunca se hospedado no hotel. Foram entregues mdias com fotos e vdeos do evento (montagem do salo e as festas) com, no mnimo, 100 fotos por noite de festa. As imagens foram realizadas por profissionais, com cmeras DSLR, vdeo em formato FullHD e fotos de 12Mpixel x 300dpi. Em todas as manhs aps as festas os convidados puderam comprar fotos suas (com o logotipo do hotel), tiradas durante as festas.

Aprovado. Previsto na DT. Contratado. Verificado. Entregue. Aprovado. Previsto no cronograma. Verificado. Entregue. Aprovado. Previsto na DT. Contratado. Verificado. Entregue. Aprovado. Previsto na DT. Contratado. Verificado. Entregue. Rejeitado: pode gerar imagem ruim para os convidados.

03 /0 1/ 12

Maicol Peixe G. do Projeto

03 /0 1/ 12

19

CONVIDADOS

Pablo Neruda Patrocinador

Maicol Peixe G. do Projeto

03 /0 1/ 12

20

Registro em fotos e vdeos de todo o evento.

FOTOGRAFIA

Mariana Cury Assessora de Publicidade Mariana Cury Assessora de Publicidade

Mariana Cury Ass. Publicidade

03 /0 1/ 12

21

As imagens do evento devem servir para campanhas publicitrias

FOTOGRAFIA

Mariana Cury Ass. Publicidade

13 /0 7/ 11

22

Disponibilizao das fotos dos convidados para compra nas manhs seguintes s festas.

FOTOGRAFIA

Mariana Cury Assessora de Publicidade

Pablo Neruda Patrocinador

98

Rejeitado

BAIXA

Entregue

MDIA

Entregue

MDIA

Entregue

ALTA

Entregue

ALTA

Prioridade

Validaes Critrio de aceitao # Verso Data Histrico

Aprovado. Previsto no cronograma. Verificado. Entregue. Rejeitado: o requisito ser tratado pela Coordenadoria de Informtica. Aprovado. Previsto no cronograma. Verificado. Entregue. Aprovado. Previsto na DT. Contratado. Verificado. Entregue. Rejeitado: a prpria assessoria jurdica se encarregar disso. Aprovado. Previsto no cronograma. Verificado. Entregue.

ID

Descrio

Produto(s) vinculado(s)

Solicitante

Validador

23

Os pacotes para convidados devem ser oferecidos somente em agncias de viagens.

CONVIDADOS

Mariana Cury Assessora de Publicidade Mariana Cury Assessora de Publicidade Mariana Cury Assessora de Publicidade

Todos os pacotes foram vendidos em agncias de viagens ou diretamente no hotel. A rede wifi estava disponvel 100% do tempo durante o evento. Foram transmitidos fotos e vdeos do hotel e da regio em um telo durante todas as noites de festa. Nas noites de festa havia controle para que nenhuma bebida fosse entregue aos menores de idade. A Polcia Militar foi avisada do evento com antecedncia. As minutas de contrato foram solicitadas Assessoria Jurdica com, no mnimo, dois dias de antecedncia.

03 /0 1/ 12

Mariana Cury Ass. Publicidade

13 /0 7/ 11

24

Rede wifi disponibilizada para os convidados.

INTERNET

Pablo Neruda Patrocinador

03 /0 1/ 12

25

Telo passando fotos e vdeos do hotel e da regio durante as noites de festa.

TELO

Maicol Peixe G. do Projeto

03 /0 1/ 12

26

As bebidas no podem ser entregues aos menores de idade.

BUFFET

Jorge Melado Assessor Jurdico

Maicol Peixe G. do Projeto

13 /0 7/ 11

27

Aviso sobre o evento Polcia Militar.

AUTORIZAES

Jorge Melado Assessor Jurdico

Pablo Neruda Patrocinador

07 /1 2/ 11

28

Tempo para elaborao das minutas de contratos para contratao de terceiros.

PROCESSO DE CONTRATAO

Jorge Melado Assessor Jurdico

Jorge Melado Ass. Jurdico

99

Entregue

MDIA

Rejeitado

MDIA

Entregue

MDIA

Entregue

MDIA

Rejeitado

MDIA

Entregue

MDIA

Situao

Prioridade

Validaes Critrio de aceitao # Verso Data Histrico

Aprovado. Previsto no cronograma. Verificado. Entregue. Aprovado. Previsto na DT. Contratado. Verificado. Entregue. Aprovado. Previsto na DT. Contratado. Verificado. Entregue. Aprovado. Previsto na DT. Contratado. Verificado. Entregue. Aprovado. Previsto no cronograma. Verificado. Entregue. Aprovado. Previsto na DT. Contratado. Verificado. Entregue.

ID

Descrio

Produto(s) vinculado(s)

Solicitante

Validador

29

Quantidade mnima de licitantes por processo de compra realizado.

PROCESSO DE CONTRATAO

Milton Pinto Gerente Administrativo

Havia, no mnimo, trs licitantes por processo de contratao ou justificativa para nmeros menores. Havia um segurana desarmado e trajado de preto para cada 50 convidados. Uma ambulncia com UTI, mdico, enfermeiro e motorista permaneceu de planto durante todas as noites de festas. Os fogos de artifcio foram montados e manuseados por profissionais durante o show da virada de ano. A relao de prestadores de servios que trabalharo no evento foi entregue ao chefe da segurana com 24h de antecedncia. Havia disponveis dez auxiliares de limpeza uniformizados, sendo cinco para cada turno de trabalho.

07 /1 2/ 11

Maicol Peixe G. do Projeto

03 /0 1/ 12

30

Segurana para as noites de festa.

SEGURANA

Carlos Zapater Chefe da Segurana

Maicol Peixe G. do Projeto

03 /0 1/ 12

31

Ambulncia e equipe mdica de planto durante as festas

EQUIPE MDICA

Carlos Zapater Chefe da Segurana

Maicol Peixe G. do Projeto

03 /0 1/ 12

32

Fogos de artifcio manuseados por profissionais

FESTA DA VIRADA

Carlos Zapater Chefe da Segurana

Maicol Peixe G. do Projeto

03 /0 1/ 12

33

Relao de prestadores de servio para controle da segurana.

PR-EVENTO

Carlos Zapater Chefe da Segurana

Carlos Zapater Chefe da Seg.

03 /0 1/ 12

34

Contratao de auxiliares de limpeza para o evento.

LIMPEZA

Nina Gonalves Encarregada da Governana

Maicol Peixe G. do Projeto

100

Entregue

MDIA

Entregue

MDIA

Entregue

MDIA

Entregue

MDIA

Entregue

MDIA

Entregue

MDIA

Situao

Prioridade

Validaes Critrio de aceitao # Verso Data Histrico

Aprovado. Previsto na DT. Contratado. Verificado. Entregue. Rejeitado: a recepo grande o suficiente para suportar. Aprovado. Previsto nas DTs e cronograma. Verificado. Entregue. Aprovado. Previsto na DT. Contratado. Verificado. Entregue. Rejeitado: o prprio hotel colocar um aviso na recepo. Aprovado. Previsto no cronograma. Verificado. Entregue.

ID

Descrio

Produto(s) vinculado(s)

Solicitante

Validador

35

Aquisio de produtos de limpeza para suprir o evento.

LIMPEZA

Nina Gonalves Encarregada da Governana Shirley Melao Encarregado da Recepo Shirley Melao Encarregado da Recepo

No faltaram produtos de limpeza durante o evento para limpar o salo e os banheiros. Os veculos com convidados chegaram com diferenas de, no mnimo, 20 minutos entre eles. As entregas e retiradas no ocorreram entre 11h e 13h, nos dias 28, 29/12 e 02/01, e utilizaram elevadores de servio. O rchaud manteve temperatura das comidas quentes entre 65C e 70C. Um folder com o cardpio dos jantares e do Buffet das festas foi entregue aos convidados assim que chegaram. As datas das provas dos produtos do Buffet foram marcadas com, no mnimo, dois dias de antecedncia.

03 /0 1/ 12

Maicol Peixe G. do Projeto

13 /0 7/ 11

36

Diferena de tempo entre os nibus que chegam ao hotel com os convidados. Horrios das entregas e retiradas dos produtos dos fornecedores contratados.

TRANSPORTE

Pablo Neruda Patrocinador

03 /0 1/ 12

37

EVENTO

Maicol Peixe G. do Projeto

03 /0 1/ 12

38

Temperatura do rchaud utilizado pelo Buffet.

BUFFET

Juan Gonzales Chefe de Cozinha

Maicol Peixe G. do Projeto

13 /0 7/ 11

39

Entrega de cardpio dos jantares assim que os convidados chegarem ao hotel.

EVENTO

Juan Gonzales Chefe de Cozinha

Pablo Neruda Patrocinador

28 /1 0/ 11

40

Datas das provas das comidas do buffet.

BUFFET

Juan Gonzales Chefe de Cozinha

Juan Gonzales Chefe de Coz.

101

Entregue

MDIA

Rejeitado

MDIA

Entregue

MDIA

Entregue

MDIA

Rejeitado

BAIXA

Entregue

MDIA

Situao

Prioridade

Validaes Critrio de aceitao # Verso Data Histrico Validador Situao

ID

Descrio

Produto(s) vinculado(s)

Solicitante

03 /0 1/ 12

41

Emisso de nota fiscal dos fornecedores.

CONTRATAES

Claudio Gomes Coordenador de Finanas Heitor dos Santos Encarregado da Zeladoria

Todas as empresas contratadas possuam CNPJ e emitiram Nota Fiscal. Um gerador com potncia de 450kva foi instalado por empresa contratada.

Aprovado. Previsto na DT. Verificado. Entregue. Aprovado. Previsto na DT. Contratado. Verificado. Entregue.

Claudio Gomes Coord. Finanas

03 /0 1/ 12

42

Gerador de energia eltrica (includo aps gerenciamento de riscos)

GERADOR DE ENERGIA

Heitor Santos Encar. Zeladoria

102

Entregue

MDIA

Entregue

ALTA

103

APNDICE H Declarao de Escopo

CASTLEBAR NA VIRADA
Declarao do Escopo
Data de Criao: Preparado por: Aprovado por: 13/07/2011 Maicol Peixe Pablo Neruda Verso: Papel: Papel: 1.1 Gerente do Projeto Patrocinador

1.

PRPOSITO DESTE DOCUMENTO

Este documento descreve as entregas do projeto e o trabalho necessrio para criar as mesmas. Fornece, tambm, um entendimento comum do escopo do projeto entre as partes interessadas.

2.

DESCRIO DO ESCOPO

Trata-se da organizao e realizao de um evento no Castlebar Resort & Spa, que ocorrer entre os dias 29/12/2011 e 02/01/2012, para cerca de 1000 pessoas. A primeira macro entrega do projeto ser as contrataes dos servios necessrios para a realizao do evento. Esto previstos os fechamentos de contratos com fornecedores com base nas Declaraes de Trabalho (DT) que sero formuladas durante o planejamento do projeto. A escolha dos fornecedores ser baseada em critrios a serem elaborados durante a definio do Plano de Aquisies. Em paralelo s contrataes, ser realizado um estudo para identificar potenciais de turismo na regio do hotel nas pocas de baixa temporada, possibilitando a elaborao de folders e o resgate de fotos e vdeos mostrando o que a regio tem a oferecer, em conjunto com informaes do prprio hotel que a Assessoria de Publicidade j possui. Os folders sero disponibilizados aos convidados no momento do check in. Os pacotes para o evento sero vendidos em agncias de viagens espalhadas pelo pas. Para escolha das agncias, um estudo prvio ser realizado para identificar as melhores localidades para divulgao do hotel, considerando os visitantes registrados nos ltimos anos (dados que o hotel possui em registros) e o potencial do hotel em atender aos interesses dos visitantes das diversas regies. Vale lembrar que o projeto visa ao aumento da taxa de ocupao em baixa temporada. Por este motivo, os convidados devem ser potenciais clientes do hotel nessas pocas do ano. Com as contrataes finalizadas e os pacotes comercializados, todos os fornecedores e funcionrios do hotel participaro do fechamento do calendrio do evento, para que conheam exatamente os dias e horrios que as aes devem ser realizadas.

104

Para a chegada dos convidados, ser disponibilizado traslado entre os aeroportos de Cumbica (Guarulhos), Congonhas (So Paulo) e Viracopos (Campinas) e ao hotel, nos dias 29/12 (chegada) e 02/01 (sada), em horrios e rotas a serem definidos no pr-evento. Durante o checkin, os convidados devero informar se a primeira vez que utilizam os servios do hotel, informao que servir de base para clculos no relatrio final. Os convidados adultos recebero uma pulseira para ser utilizada durante as festas, o que dar permisso para consumo de bebidas alcolicas. O evento possura quatro noites de festas (29, 30 e 31/12/2011 e 01/01/2012), sendo cada noite com uma decorao temtica diferente. As festas devero iniciar s 22h e acabar s 5h. Durante as festas sero servidos salgados, canaps e bebidas. O salo de festas ser decorado de acordo com a temtica escolhida para a respectiva noite. Alm das cadeiras e mesas, tambm sero decorados um arco com bales na entrada do salo, o teto e as paredes. O tema do dia 31/12 ser o prprio rveillon, sendo a decorao baseada na cor branca. Um relgio projetado em um telo marcar o tempo que resta para a virada do ano desde a primeira noite de evento. Fotos, vdeos e informaes dos servios do hotel e da regio sero passados no mesmo telo durante as festas. Em cada noite uma banda diferente se apresentar, e haver um DJ para fazer a animao durante os horrios de descanso das bandas. Na virada do ano, um animador animar a festa, em conjunto com a banda, entre meia-hora antes e meia-hora depois da meia-noite. Nas noites de festa sero entregues apetrechos para todos os convidados, conforme a temtica da noite. Na virada do ano, quinze minutos antes da meia-noite, duzentas garrafas de champanhe sero distribudas aos convidados para que possam comemorar a virada do ano e os adultos recebero taas de plstico para champanhe. Exatamente meia-noite, uma queima de fogos de oito minutos ocorrer do lado externo do hotel, de modo que os convidados que desejarem consigam visualiz-la. Nas manhs seguintes s festas, uma equipe de limpeza realizar uma faxina no salo, deixando pronto para a equipe de decorao, que iniciar os trabalhos de preparao para a festa seguinte aps a limpeza. Desde a montagem dos equipamentos e preparao do salo at a sada dos convidados do hotel e desmontagem dos equipamentos, uma equipe de fotografia e filmagem dever registrar os acontecimentos. A segurana ser reforada para o evento e nas noites de festa haver ambulncia com mdico, enfermeiro e motorista de prontido. Um gerador de energia ficar disponvel durante o evento e ser automaticamente ligado em caso de queda de energia eltrica. Ao final, junto com o relatrio de encerramento, ser entregue um plano de medio dos benefcios, para que o hotel possa acompanhar se o projeto influenciou no aumento da taxa de ocupao em baixa temporada.

105

3.

ENTREGAS DO PROJETO
Contrataes: a. Quatro bandas (uma por noite) b. Um DJ (para todas as noites) c. Um animador para a virada do ano d. Luzes e equipamentos de som com tcnicos e. Decorao (arco de entrada, flores nas mesas, mesas e cadeiras) f. Apetrechos de festa para os convidados g. Seguranas para as festas h. Auxiliares de limpeza i. Buffet com comidas, bebidas e equipamentos necessrios j. Champanhe e taas de plstico k. Mesas e cadeiras l. Fotografia e filmagem da montagem do evento, evento e desmontagem m. Show pirotcnico n. nibus ou vans para transporte dos convidados (aeroporto/hotel/aeroporto) o. Ambulncia com enfermeiro para as noites de festa p. Gerador de energia eltrica instalado Lista de convidados e estudo da regio: a. Estudo para identificar as agncias de viagens que oferecero pacotes b. Contato com as agncias de viagens c. Folder informativo sobre o hotel e a regio d. Preparao de fotos e vdeos para exibio nas festas Pr-evento: a. Fechamento do calendrio do evento (montagem/evento/desmontagem) b. Rotas e horrios de transporte dos convidados Evento: a. Montagem das luzes e equipamentos de som b. Montagem do gerador de energia eltrica c. Disponibilizao das mesas e cadeiras d. Montagem da decorao e. Limpeza do salo nas manhs ps-festa f. Limpeza dos banheiros durante as noites de festa g. Entrega dos apetrechos de festa h. Shows musicais i. Show pirotcnico na virada do ano j. Relgio com contagem regressiva para a virada do ano k. Projeo de fotos, vdeos e informaes sobre o hotel e regio l. Remoo das decoraes fixas, mesas e cadeiras m. Desmontagem das luzes de palco e equipamentos de som n. Desmontagem do gerador de energia eltrica Encerramento: a. Mdia com fotos e vdeos b. Plano de medio de benefcios c. Relatrio final

106

4.

EXCLUSES DO PROJETO

O projeto no entregar: A manuteno de servios normalmente disponibilizados pelo hotel, como: caf-damanh, recreao, arrumao de quarto, recepo de hspedes, etc. Jantar para os convidados. Avisos e permisses de autoridades (prefeitura, polcia militar e bombeiros). Gesto dos valores envolvidos na comercializao dos pacotes. Gerenciamento da rede wifi do hotel. O desenvolvimento do sistema de contagem regressiva para o rveillon e de passagem de fotos e vdeos no telo.

5.

RESTRIES DO PROJETO
O limite de oramento estipulado de R$1.000.000,00. O evento deve, obrigatoriamente, ocorrer entre os dias 29/12/2011 e 02/01/2012.

6.

PREMISSAS DO PROJETO
O salo de festas tem capacidade para suportar todos os convidados e estar disponvel exclusivamente para o evento desde o dia 20/12/2012. Funcionrios do hotel estaro disposio para auxiliar os trabalhos de preparao e realizao do evento, conforme as necessidades descritas no Plano de Recursos Humanos. Como o hotel encontra-se em rea isolada, no haver problemas quanto ao som alto em relao aos vizinhos. O hotel disponibilizar um notebook, projetor e telo durante o perodo do evento. O hotel possui informaes dos hspedes que se hospedaram nos ltimos anos que sero utilizadas para estudos que possibilitaro a escolha das agncias e convidados. Data 13/07/11 05/08/11 Responsvel Maicol Peixe Maicol Peixe

Verso 1.0 1.1

REGISTRO DE ALTERAES

Descrio Elaborao do documento Incluso do gerador de energia eltrica

Nome Maicol Peixe (Gerente do Projeto) Pablo Neruda (Gerente do Castlebar Resort & Spa)

APROVAES
Data 08/08/2011

Assinatura

08/08/2011

107

APNDICE I Estrutura Analtica do Projeto (EAP)

108

APNDICE J Dicionrio da EAP

CASTLEBAR NA VIRADA
DICIONRIO DA EAP
Data de Criao: Preparado por: Aprovado por: 13/07/2011 Gabriela Novaes Pablo Neruda Verso: Papel: Papel: 1.1 Assistente de Projeto Patrocinador

1.

PRPOSITO DESTE DOCUMENTO

Este documento fornece descries detalhadas dos componentes da EAP. CDIGO: 2.1 NOME: Msicos, luzes e equipamentos de som DESCRIO DO TRABALHO Contratao de empresa para o fornecimento de quatro bandas, um DJ e um animador de festas, em conjunto com os equipamentos de luzes e som necessrios para os shows. - Pesquisa de fornecedores - Elaborao da minuta de contrato. - A elaborao e envio de RFPs aos fornecedores. - Anlise e negociao das propostas - Adjudicao do contrato. REQUISITOS DE QUALIDADE - Trs propostas devem ser avaliadas antes da seleo do fornecedor ou justificava para a falta. - O contrato e a RFP devem seguir os modelos do hotel. CRITRIOS DE ACEITAO Contrato assinado com um fornecedor, seguindo as especificaes da DT. RESPONSVEL PELA EXECUO Auxiliar de Compras CDIGO: 2.2 NOME: Show Pirotcnico DESCRIO DO TRABALHO Contratao de empresa para fornecimento de show pirotcnico, logo aps a virada do ano, de no mnimo 8 minutos, realizando a montagem do show e a execuo com pessoal capacitado. - Pesquisa de fornecedores - Elaborao da minuta de contrato. - A elaborao e envio de RFPs aos fornecedores. - Anlise e negociao das propostas - Adjudicao do contrato. REQUISITOS DE QUALIDADE - Trs propostas devem ser avaliadas antes da seleo do fornecedor ou justificava para a falta. - O contrato e a RFP devem seguir os modelos do hotel. CRITRIOS DE ACEITAO Contrato assinado com um fornecedor, seguindo as especificaes da DT. RESPONSVEL PELA EXECUO Auxiliar de Compras

109

CDIGO: 2.3 NOME: Decorao e apetrechos de festa DESCRIO DO TRABALHO Contratao de empresa para o fornecimento da decorao da festa, inclusive a instalao e remoo, fornecimento de apetrechos de festa e taas plsticas de champanhe. - Pesquisa de fornecedores - Elaborao da minuta de contrato. - A elaborao e envio de RFPs aos fornecedores. - Anlise e negociao das propostas - Adjudicao do contrato. REQUISITOS DE QUALIDADE - Trs propostas devem ser avaliadas antes da seleo do fornecedor ou justificava para a falta. - O contrato e a RFP devem seguir os modelos do hotel. CRITRIOS DE ACEITAO Contrato assinado com um fornecedor, seguindo as especificaes da DT. RESPONSVEL PELA EXECUO Auxiliar de Compras CDIGO: 2.4 NOME: Buffet, equipamentos, mesas e cadeiras DESCRIO DO TRABALHO Contratao de empresa para fornecimento de buffet, garom, equipamentos, mesas e cadeiras a serem disponibilizado durante as noites de festas. - Pesquisa de fornecedores - Elaborao da minuta de contrato. - A elaborao e envio de RFPs aos fornecedores. - Anlise e negociao das propostas - Adjudicao do contrato. REQUISITOS DE QUALIDADE - Trs propostas devem ser avaliadas antes da seleo do fornecedor ou justificava para a falta. - O contrato e a RFP devem seguir os modelos do hotel. CRITRIOS DE ACEITAO Contrato assinado com um fornecedor, seguindo as especificaes da DT. RESPONSVEL PELA EXECUO Auxiliar de Compras CDIGO: 2.5 NOME: Gerador de energia eltrica DESCRIO DO TRABALHO Contratao de empresa para fornecimento de gerador de energia eltrica. - Pesquisa de fornecedores - Elaborao da minuta de contrato. - A elaborao e envio de RFPs aos fornecedores. - Anlise e negociao das propostas - Adjudicao do contrato. REQUISITOS DE QUALIDADE - Trs propostas devem ser avaliadas antes da seleo do fornecedor ou justificava para a falta. - O contrato e a RFP devem seguir os modelos do hotel. CRITRIOS DE ACEITAO Contrato assinado com um fornecedor, seguindo as especificaes da DT. RESPONSVEL PELA EXECUO Auxiliar de Compras

110

CDIGO: 2.6 NOME: Segurana e limpeza DESCRIO DO TRABALHO Contratao de empresa para fornecimento de seguranas para as noites de festa e equipe de limpeza, com materiais, para higienizao das reas do salo e banheiros. - Pesquisa de fornecedores - Elaborao da minuta de contrato. - A elaborao e envio de RFPs aos fornecedores. - Anlise e negociao das propostas - Adjudicao do contrato. REQUISITOS DE QUALIDADE - Trs propostas devem ser avaliadas antes da seleo do fornecedor ou justificava para a falta. - O contrato e a RFP devem seguir os modelos do hotel. CRITRIOS DE ACEITAO Contrato assinado com um fornecedor, seguindo as especificaes da DT. RESPONSVEL PELA EXECUO Auxiliar de Compras CDIGO: 2.7 NOME: Fotgrafo e cinegrafista DESCRIO DO TRABALHO Contratao de empresa para realizao de fotos e vdeos do perodo de festas, desde a montagem do salo, passando por todas as noites de festa, at a desmontagem dos equipamentos. - Pesquisa de fornecedores - Elaborao da minuta de contrato. - A elaborao e envio de RFPs aos fornecedores. - Anlise e negociao das propostas - Adjudicao do contrato. REQUISITOS DE QUALIDADE - Trs propostas devem ser avaliadas antes da seleo do fornecedor ou justificava para a falta. - O contrato e a RFP devem seguir os modelos do hotel. CRITRIOS DE ACEITAO Contrato assinado com um fornecedor, seguindo as especificaes da DT. RESPONSVEL PELA EXECUO Auxiliar de Compras CDIGO: 2.8 NOME: Veculos para transporte DESCRIO DO TRABALHO Contratao de empresa para fornecimento de nibus e vans com motoristas, para traslado dos convidados entre aeroportos/hotel, no dia 29/12, e hotel/aeroportos, no dia 02/01. - Pesquisa de fornecedores - Elaborao da minuta de contrato. - A elaborao e envio de RFPs aos fornecedores. - Anlise e negociao das propostas - Adjudicao do contrato. REQUISITOS DE QUALIDADE - Trs propostas devem ser avaliadas antes da seleo do fornecedor ou justificava para a falta. - O contrato e a RFP devem seguir os modelos do hotel. CRITRIOS DE ACEITAO Contrato assinado com um fornecedor, seguindo as especificaes da DT. RESPONSVEL PELA EXECUO Auxilar de Compras I

111

CDIGO: 2.9 NOME: Equipe mdica e ambulncia DESCRIO DO TRABALHO Contratao de empresa para fornecimento de ambulncia, com equipe mdica, para todas as noites de festa. - Pesquisa de fornecedores - Elaborao da minuta de contrato. - A elaborao e envio de RFPs aos fornecedores. - Anlise e negociao das propostas - Adjudicao do contrato. REQUISITOS DE QUALIDADE - Trs propostas devem ser avaliadas antes da seleo do fornecedor ou justificava para a falta. - O contrato e a RFP devem seguir os modelos do hotel. CRITRIOS DE ACEITAO Contrato assinado com um fornecedor, seguindo as especificaes da DT. RESPONSVEL PELA EXECUO Auxiliar de Compras CDIGO: 3.1 NOME: Estudo do potencial da regio DESCRIO DO TRABALHO Estudar a regio para levantar pontos tursticos e festas regionais que possam atrair hspedes para o hotel no perodo de baixa temporada (maro a junho / agosto a novembro). Os locais de pesquisa podem ser: internet, prefeituras, agncias de viagens e postos de turismo. Deve-se obter o mximo de informaes possveis sobre os pontos tursticos, como: - Quantidade de visitantes; - Mapas de acesso; - Fotos; - Condies climticas nos diferentes meses do ano; - Infraestrutura do local; CRITRIOS DE ACEITAO Entrega da lista com os pontos tursticos num raio de 30km. RESPONSVEL PELA EXECUO Assessor de Publicidade CDIGO: 3.2 NOME: Estudo das agncias de viagens DESCRIO DO TRABALHO Mapear a origem dos hspedes registrados no histrico do hotel para assim traar um perfil desejado de hspedes. Relacionar agncias de viagens de acordo com perfil traado. O critrio de escolha das agncias ser a regio onde ela est localizada. CRITRIOS DE ACEITAO - Entrega do relatrio com as agncias selecionadas e perfil desejado para os hspedes. RESPONSVEL PELA EXECUO Assessor de Publicidade

112

CDIGO: 3.3 NOME: Seleo de agncias de viagens DESCRIO DO TRABALHO Elaborar proposta de pacote de Reveillon, juntamente com hotel, detalhando os custos e eventos a serem realizados entre os dias 29/12/11 e 02/01/12; Contatar agncias pr-selecionadas e encaminhar relao ao hotel. CRITRIOS DE ACEITAO - Relao de agncias credenciadas RESPONSVEL PELA EXECUO Assessor de Publicidade CDIGO: 3.4 NOME: Fotos e vdeos sobre o hotel e regio DESCRIO DO TRABALHO Pesquisa e seleo de fotos e vdeos da regio do hotel, para criao de mdia a ser reproduzida nas noites de festas. REQUISITOS DE QUALIDADE - Vdeo com resoluo de 720x480 CRITRIOS DE ACEITAO Entrega de vdeo com durao de cinco horas RESPONSVEL PELA EXECUO Assessor de Publicidade CDIGO: 3.5 NOME: Folder informativo DESCRIO DO TRABALHO Criao e impresso de folder contendo informaes do hotel e de pontos tursticos da regio. REQUISITOS DE QUALIDADE - Impresso colorida - Papel A4 90g/m2 CRITRIOS DE ACEITAO Disponibilizao de 1.000 folders RESPONSVEL PELA EXECUO Assessor de Publicidade CDIGO: 4.1 NOME: Lista de convidados DESCRIO DO TRABALHO Obteno da lista de hspedes junto ao hotel para verificar se a quantidade de hspedes est de acordo com os servios contratados. Caso haja necessidade de adequao sero realizados aditivos aos contratos. CRITRIOS DE ACEITAO Quantidade de servios contratados adequados quantidade de hspedes do evento. RESPONSVEL PELA EXECUO Gerente do Projeto

113

CDIGO: 4.2 NOME: Definies de transporte DESCRIO DO TRABALHO - Filtragem da relao de hspedes que necessitaro de transporte. - Construo das rotas e horrios dos veculos. - Elaborao de checklist para controle dos passageiros. CRITRIOS DE ACEITAO Rotas e horrios definidos e checklist elaborado. RESPONSVEL PELA EXECUO Gerente do Projeto CDIGO: 4.3 NOME: Calendrio do evento DESCRIO DO TRABALHO Fechamento do calendrio do evento, realizando o acerto de datas e horrios junto aos fornecedores e aos responsveis pelas reas do hotel. Produo do calendrio do evento e distribuio a todos os fornecedores e funcionrios responsveis do hotel. CRITRIOS DE ACEITAO Calendrio elaborado e distribudo. RESPONSVEL PELA EXECUO Gerente do Projeto CDIGO: 5.1 NOME: Montagem DESCRIO DO TRABALHO Acompanhamento da montagem e/ou instalao da decorao, som, iluminao, gerador de energia e show pirotcnico. CRITRIOS DE ACEITAO - Instalaes e montagens verificadas - Preenchimento da checklist RESPONSVEL PELA EXECUO Auxiliar de Servios I e Eletricista CDIGO: 5.2 NOME: Montagem do projetor com relgio DESCRIO DO TRABALHO Montagem e desmontagem do equipamento de projeo todos os dias do evento e manuseio durante as noites de festas. CRITRIOS DE ACEITAO Equipamentos de projeo funcionando RESPONSVEL PELA EXECUO Assistente de Informtica CDIGO: 5.3 NOME: Transporte dos convidados DESCRIO DO TRABALHO Conferncia dos horrios dos veculos nas chegadas e sadas dos hspedes para traslado aeroporto/hotel/aeroporto. CRITRIOS DE ACEITAO Horrios conferidos RESPONSVEL PELA EXECUO Auxiliar de Servios I, Auxiliar de Servios II

114

CDIGO: 5.4 NOME: Entrega dos apetrechos de festa DESCRIO DO TRABALHO Disponibilizao dos apetrechos na porta do salo todas as noites de festa e entrega aos convidados que desejarem. CRITRIOS DE ACEITAO Apetrechos disponibilizados todas as noites RESPONSVEL PELA EXECUO Recepcionista CDIGO: 5.5 NOME: Acompanhamento dos servios contratados DESCRIO DO TRABALHO Conferncia dos servios de buffet, segurana, limpeza, ambulncia, equipe mdica e os msicos contratados CRITRIOS DE ACEITAO - Preenchimento da checklist RESPONSVEL PELA EXECUO Auxiliar de Servios II CDIGO: 5.6 NOME: Desmontagens ps-evento DESCRIO DO TRABALHO Acompanhamento da desmontagem do Buffet, decorao, sistema de som e luz e gerador de energia eltrica. CRITRIOS DE ACEITAO Desmontagem verificada RESPONSVEL PELA EXECUO Auxiliar de Servios I

Verso 1.0

Data 13/07/11

Responsvel Maicol Peixe

REGISTRO DE ALTERAES

Descrio Elaborao do documento

Nome Maicol Peixe (Gerente do Projeto) Pablo Neruda (Gerente do Castlebar Resort & Spa)

APROVAES
Data 13/07/2011 13/07/2011

Assinatura

115

APNDICE L Plano de Recursos Humanos

CASTLEBAR NA VIRADA
Plano de Recursos Humanos
Data de Criao: Preparado por: Aprovado por: 02/08/2011 Gabriela Novaes Maicol Peixe Verso: Papel: Papel: 1.0 Assistente de Projeto Gerente do Projeto

1.

PRPOSITO DESTE DOCUMENTO

Este plano documenta papis, responsabilidades, habilidades necessrias e relaes hierrquicas do projeto. Conforme maiores informaes sobre o projeto forem conhecidas, novas verses detalhadas deste plano sero elaboradas.

2.

ORGANOGRAMA DO PROJETO

116

3.

PAPIS E RESPONSABILIDADES

Patrocinador: Responsvel em ltima instncia pelo projeto, garantindo o contato entre os funcionrios do hotel e a equipe de gerenciamento do projeto. Tambm responsvel por definir os critrios de aceitao do projeto, fornecer os requisitos principais do produto final e aprovar as solicitaes de mudana que impactem em tempo, custo, qualidade ou escopo. Gerente do Projeto: Tem autoridade para gerenciar o projeto no dia-a-dia em nome do Patrocinador, em conformidade com as restries definidas no Plano do Projeto. Sua responsabilidade primria garantir que o projeto produza os produtos necessrios, em conformidade com as tolerncias de tempo, custo, qualidade e escopo definidos no Plano do Projeto. Responsvel por estabelecer e manter os arquivos do projeto, controlar as verses dos documentos, atualizar os planos, manter anotaes de controle (escopo, tempo, custos e qualidade) e ajudar na compilao de relatrios Competncias necessrias: planejamento, gerenciamento do tempo e custos, gerenciamento de pessoas, soluo de problemas, ateno aos detalhes, comunicao, negociao, gerenciamento de conflitos e conhecimento do Guia PMBOK. Assistente de Projeto: Tem a responsabilidade de auxiliar o gerente de projeto na elaborao dos planos de gerenciamento e no relatrio de encerramento do projeto Competncias necessrias: administrao, organizao e conhecimento de ferramentas e tcnicas especializadas de gerenciamento de projetos e do Guia PMBOK. Auxiliar Administrativo: Responsvel por auxiliar o gerente de projeto em tarefas administrativas. Competncias necessrias: organizao, habilidade em relacionamento interpessoal e conhecimento de ferramentas de escritrio. Auxiliar de Compras I e II: Responsvel por parte do processo de aquisies do projeto (identificao de fornecedores, elaborao de RFPs e negociao) de acordo com as polticas e procedimentos da empresa. Competncias necessrias: organizao, descrio de RFP, anlise de propostas segundo os critrios de seleo dos fornecedores, negociao e habilidade em relacionamento interpesssoal. Assessor de Publicidade: Responsvel pelo estudo do potencial turstico da regio, contato com agncias de viagens, elaborao de folder e preparao de mdia com foto e vdeo. Competncias necessrias: criatividade, negociao, conhecimento de ferramentas de imagem e vdeo, saber dirigir veculo, conhecimentos bsicos de estatstica, habilidade em relacionamento interpessoal e facilidades em pesquisas via web. Assessor Jurdico: Responsvel por elaborar minuta de contrato e adjudic-los. Competncias necessrias: conhecimento em elaborao de contratos. Auxiliar de Servios I e II: Responsvel pela definio da rota de transportes e pelo acompanhamento das entregas dos servios. Competncias necessrias: organizao e pro atividade. Assistente de Informtica: Responsvel pela instalao e manuseio de projetor, telo e notebook. Competncias necessrias: conhecimentos de informtica.

117

Eletricista: Responsvel pelo acompanhamento na instalao do gerador de energia e montagem do sistema de iluminao e som. Competncias necessrias: conhecimentos tcnicos em eletricidade e do esquema eltrico do hotel. Recepcionista: Responsvel pela entrega dos kits de rveillon. Competncias necessrias: boa aparncia e simpatia. CARGO Auxiliar de Compras I (Hotel) Auxiliar de Compras II (Hotel) Assessor Jurdico (Hotel) Assessor de Publicidade (Hotel) Auxiliar de Servios I (Innovare) Auxiliar de Servios II (Innovare) Assistente de Informtica (Hotel) Eletricista (Hotel) Recepcionista (Innovare) MOMENTO EM QUE ATUA NO PROJETO Contratao Convidados Pr-evento Evento 17/08 a 29/11/11 17/08 a 15/11/11 Por evento 17/08 a 07/10/11 13/12 a 16/12/11 28/12/11 a 02/01/12 29/12/11 a 01/01/12 29/12/11 a 01/01/12 28/12/11 e 02/01/12 29/12/11 a 01/01/12

4.

MATRIZ DE RESPONSABILIDADES

Tendo em vista que a etapa de contrataes envolve diferentes pessoas, foi construda a matriz abaixo indicando o responsvel e o aprovador da execuo de cada atividade desta etapa.
Gerente do Projeto Auxiliar de Compras I Auxiliar de Compras II Auxiliar Administrativo Assessor Jurdico Chefe de Cozinha Patrocinador

Pacote de Trabalho / Atividade 2.1 Msicos, luzes e equipamentos de som

Identificar fornecedores Elaborar minuta de contrato Elaborar RFPs Remeter RFPs Analisar propostas recebidas Negociar com fornecedores pr qualificados Definir fornecedor, junto com patrocinador Reunir com fornecedor qualificado Adjudicar o contrato

A A A

A A A A A A R R

R R R R R R

R A A A R R R

2.2 Show Pirotcnico

Identificar fornecedores Elaborar minuta de contrato Elaborar RFPs

118

Pacote de Trabalho / Atividade

Remeter RFPs Analisar propostas recebidas Negociar com fornecedores pr qualificados Definir fornecedor Reunir com fornecedor qualificado Adjudicar o contrato

A A A

2.3 Decorao e Apetrechos de Festa

Identificar fornecedores Elaborar minuta de contrato Elaborar RFPs Remeter RFPs Analisar propostas recebidas Visitar instalaes dos fornecedor Negociar com fornecedores pr qualificados Definir fornecedor, junto com patrocinador Reunir com fornecedor qualificado Visitar evento realizado pelo fornecedor Adjudicar o contrato 2.4 Buffet, equipamentos, mesas e cadeiras Identificar fornecedores Elaborar minuta de contrato Elaborar RFPs Remeter RFPs Analisar propostas recebidas Realizar degustao do cardpio Negociar com fornecedores pr qualificados Definir fornecedor, com chefe de cozinha Reunir com fornecedor qualificado Visitar evento realizado pelo fornecedor Adjudicar o contrato A A A A A A A R R R R R R R R R R

A A A A

A A A A

2.5 Gerador de energia eltrica

Identificar fornecedores Elaborar minuta de contrato Elaborar RFPs Remeter RFPs Analisar propostas recebidas Negociar com fornecedores pr qualificados Definir fornecedor Reunir com fornecedor qualificado Adjudicar o contrato Identificar fornecedores Elaborar minuta de contrato Elaborar RFPs Remeter RFPs Analisar propostas recebidas Negociar com fornecedores pr qualificados Definir fornecedor Reunir com fornecedor qualificado Adjudicar o contrato A A A A A A R R R R R R R R

2.6 Segurana e Limpeza

A A A

A A A

2.7 Fotgrafo e cinegrafista

Identificar fornecedores Elaborar minuta de contrato Elaborar RFPs Remeter RFPs A A A A R R R R

Gerente do Projeto Auxiliar de Compras I Auxiliar de Compras II Auxiliar Administrativo Assessor Jurdico Chefe de Cozinha

Patrocinador

A A A R R

R R R

R A A A A A A A R R R R R R R R R R

R A A A A A A R R R R R R R R

119

Pacote de Trabalho / Atividade

Analisar propostas recebidas e portflio Negociar com fornecedores pr qualificados Definir fornecedor Reunir com fornecedor qualificado Adjudicar o contrato

A A A

2.8 Veculos para transporte

Identificar fornecedores Elaborar minuta de contrato Elaborar RFPs Remeter RFPs Analisar propostas recebidas Visitar instalaes e veculos Negociar com fornecedores pr qualificados Definir fornecedor Reunir com fornecedor qualificado Adjudicar o contrato A A A A A A A R R R R R R R R R

A A A

2.9 Equipe mdica e ambulncia

Identificar fornecedores Elaborar minuta de contrato Elaborar RFPs Remeter RFPs Analisar propostas recebidas Negociar com fornecedores pr qualificados Definir fornecedor Reunir com fornecedor qualificado Adjudicar o contrato A A A A A A R R R R R R R R

A A A

Verso 1.0 1.1

Data 02/08/11 11/08/11

Responsvel Gabriela Novaes Maicol Peixe

REGISTRO DE ALTERAES

Descrio Elaborao do documento Incluso da matriz de responsabilidades

Nome Maicol Peixe (Gerente do Projeto) Pablo Neruda (Gerente do Castlebar Resort & Spa)

APROVAES
Data 11/08/2011 11/08/2011

Gerente do Projeto Auxiliar de Compras I Auxiliar de Compras II Auxiliar Administrativo Assessor Jurdico Chefe de Cozinha

Patrocinador

A A R R

R R

Assinatura

120

APNDICE M Plano de Gerenciamento da Qualidade

CASTLEBAR NA VIRADA
Plano de Gerenciamento da Qualidade
Data de Criao: Preparado por: 21/07/2011 Maicol Peixe Verso: 2.0 Papel: Gerente do Projeto

1.

PRPOSITO DESTE DOCUMENTO

O objetivo deste plano identificar quais critrios de qualidade so relevantes para o projeto e a forma de verific-los e satisfaz-los. Tambm estabelece as responsabilidades e procedimentos que sero usados para assegurar um adequado nvel de qualidade aos processos e produtos/servios do projeto.

2.

CRITRIOS DE QUALIDADE

Os critrios de qualidade estabelecidos neste plano foram divididos em: 1. Critrios de qualidade de processos. 2. Critrios de qualidade de produtos. Devido natureza deste projeto, o nico processo a ser desenvolvido o controle e a melhoria da qualidade o de Contrataes. Vale lembrar que este processo j se encontra institudo e amplamente utilizado pelo hotel. Assim, foram indicados abaixo trs critrios j utilizados no processo de contrataes pr-existente. No prximo tpico este processo ser demonstrado em conjunto com seus indicadores e formas de medir. PROCESSO Processo Critrios de qualidade As contrataes tiveram um mnimo de 3 (trs) licitantes ou justificativa. As minutas de contrato foram solicitadas com prazo mnimo de 2 (dois) dias para elaborao. Os valores apresentados pelos trs fornecedores melhores qualificados estavam dentro da variao de 20% do valor estimado. Verificaes Por evento, durante as anlises das propostas. Por evento.

Contrataes

Por evento.

Quanto aos produtos, devido caracterstica peculiar do projeto, em que quase a totalidade ser entregue por fornecedores sem possibilidade de acompanhamento de sua produo, foram indicados critrios requeridos pelas partes interessadas e que tero o controle realizado por meio

121

de listas de verificao, que possibilitaro o acompanhamento das entregas durante a execuo do evento e eventual ao necessria para corrigir problemas detectados. PRODUTO Produto/Servio Msica Iluminao e equipamentos de som Gerado de energia eltrica Decorao Apetrechos Segurana Critrios de qualidade Os msicos (bandas, DJ e animador) obedeceram os horrios estipulados na Declarao de Trabalho. A iluminao robotizada, globo espelhado, a mquina de fumaa e os equipamentos de som estavam funcionando. Em caso de falta de energia o gerador entrou em operao corretamente. O ambiente foi decorado dentro do horrio estipulado e conforme a Declarao de Trabalho. Os apetrechos estavam disponveis durante o evento. A quantidade de seguranas disponveis estava de acordo com o especificado. Haviam auxiliares de limpeza trabalhando nos banheiros. Haviam auxiliares de limpeza disponveis para limpeza do salo. Nos dias ps-festas foi realizada limpeza em todo o ambiente das festas. Verificaes Inspeo durante as noites de festa. Inspeo aps a instalao. Inspeo durante as noites de festa. Inspeo aps a instalao. Por evento, caso ocorra. Inspeo antes das festas. Inspeo durante as noites de festa. Inspeo durante as noites de festa. Inspeo durante as noites de festa. Inspeo durante as noites de festa. Inspeo antes das festas.

Limpeza

Buffet (equipamento) Buffet (bebidas) Buffet (Comidas) Mesas e cadeiras Show Pirotcnico Show pirotcnico Equipe mdica e ambulncia Projeo de relgio e mdias

Inspeo aps a instalao. O rchaud apresentou a temperatura ideal. Inspeo durante as noites de festa. A quantidade de bebidas consumida estava Inspeo antes das festas dentro da previso de consumo. (exceto primeiro dia). A quantidade de comida consumida estava Inspeo durante as noites de dentro da previso de consumo. festa. Havia mesas e cadeiras disponveis para, Inspeo antes das festas. no mnimo, 80% dos convidados. Inspeo durante as festas O show pirotcnico iniciou exatamente (somente na noite do meia-noite. rveillon). Inspeo durante as festas O show pirotcnico teve durao mnima (somente na noite do de 8 minutos. rveillon). A ambulncia e a equipe mdica (mdico, Inspeo durante as noites de enfermeiro e motorista) estavam festa. disponveis durante toda a festa. Inspeo durante as noites de O projetor foi instalado em todas as festas. festa.

122

3.

CONTROLE DA QUALIDADE DO PROCESSO DE CONTRATAO E PLANO DE MELHORIA

Um plano de melhorias detalha as etapas de anlise de processos para identificar as atividades que aumentam o seu valor, possibilitando gerenci-las de forma eficiente e eficaz ao aplicar a tcnica de anlise de processos durante a execuo do projeto. Limites do processo de Contrataes A partir das necessidades de aquisies do projeto, realizar as atividades necessrias at a assinatura de contrato com um fornecedor. Inicia com a elaborao da RFP, baseada na Declarao de Trabalho e no Plano de Gerenciamento das Aquisies. Encerra aps assinatura do contrato com o fornecedor. - Plano Geral do Projeto. - Plano de Gerenciamentos das Aquisies. - Linha de Base do Escopo. Contrato assinado.

Finalidade Incio Fim Entradas Sadas

123

a. Indicadores
Indicador Justificativa Frmula Medida 1 Periodicidade Polaridade Responsvel Metas Indicador Justificativa Frmula Medida 2 Periodicidade Polaridade Responsvel Metas Indicador Por processo de compra Quanto maior, melhor Auxiliar de Compras Mnimo de 3 (trs) licitantes por processo de compra Nmero de fornecedores participantes da licitao. Quanto maior o nmero de licitantes, maior a concorrncia e, consequentemente, os custos tendem a diminuir. NLicitantes = nmero de licitantes Unidade

Prazo para elaborao de minuta de contrato.

Requisito determinado pela Assessoria Jurdica. Ndias = dias teis disponveis para elaborao das minutas Unidade Por processo de compra Quanto maior, melhor Assessor Jurdico Mnimo de 2 dias teis disponveis Propostas com valores prximos estimativa de custo As estimativas de custo servem como parmetro de verificao das propostas dos fornecedores. Diferenas significativas podem ser uma indicao de que a declarao de trabalho da aquisio foi deficiente e/ou que os fornecedores em potencial no entenderam corretamente ou no responderam totalmente a declarao do trabalho da aquisio em suas propostas. A estimativa tambm pode ter sido realizada de forma incorreta. NPropostas = propostas com valores at 20% da estimativa Unidade Por processo de compra Quanto maior, melhor Auxiliar de Compras Mnimo de 3 (trs) propostas por processo de compra

Justificativa

Frmula Medida Periodicidade Polaridade Responsvel Metas

124

Baseado nas medies a serem efetuadas durante a execuo do processo de contrataes, melhorias podero sero propostas e realizadas no processo. Para tanto, podero ser utilizadas ferramentas de qualidade, como: diagrama de causa e efeito, grficos de controle, fluxogramas, histogramas, diagrama de Pareto, etc. A anlise dos resultados obtidos e proposio de melhorias ficar sob a responsabilidade do Gerente do Projeto.

4.

CONTROLE DA QUALIDADE DOS PRODUTOS ENTREGUES

Seguem anexas a este plano duas listas de verificao (checklist) que devem ser utilizadas nas inspees a serem realizadas durante o evento (28/12/2011 a 02/01/2012). A primeira lista englobar as inspees aps as instalaes de equipamentos e antes das festas, sendo uma lista nica a ser preenchida conforme as datas nela estipuladas. A segunda lista inclui as inspees que sero realizadas durante as noites de festas, havendo a necessidade de preencher uma lista para cada noite do evento. No caso de no atendimento de algum dos itens das listas de verificao, o responsvel pela inspeo dever reportar ao gerente do projeto para que as medidas cabveis sejam tomadas. As medidas possveis so: Entrar em contato com o fornecedor para solicitar soluo. Multar o fornecedor. Fazer aditivo no contrato. Substituir o fornecedor.

5.

RESPONSABILIDADES DE QUALIDADE DA EQUIPE DO PROJETO

Responsabilidades Responsvel por analisar as causas de eventuais desvios que influenciam na qualidade e aplicar medidas de correo. Responsveis por verificar se os critrios de qualidade do processo de contratao esto sendo atendidos e, em caso negativo, comunicar o gerente do projeto. Responsvel por verificar se os critrios de qualidade dos produtos esto sendo atendidos, por meio das listas de verificao, e, em caso negativo, comunicar o gerente do projeto.

Membro da Equipe Gerente do Projeto Auxiliares de Compras Auxiliares de Servios

Verso 1.0 2.0

Data 21/07/11 01/08/11

Responsvel Maicol Peixe Maicol Peixe

REGISTRO DE ALTERAES

Descrio Elaborao do documento Incluso do Plano de Melhorias

Nome Pablo Neruda (Patrocinador e Gerente do Hotel)

APROVAES
Data 15/08/2011

Assinatura

LISTA DE VERIFICAO DURANTE O DIA

Responsvel:_______________________________________________________________________________ Assinatura: __________________________

Produto/Servio
Iluminao e equipamento de som Gerador de energia eltrica Transporte

Item a ser verificado

A iluminao robotizada, globo espelhado, mquina de fumaa e os equipamentos de som foram testados aps a instalao? O gerador de energia eltrica foi testado aps a instalao?

Horrio de verificao
Aps instalao Aps instalao 07h00min

Data
28/12/11 28/12/11 29/12/11

Atendeu?

Observao

Modelo dos veculos o mesmo contratado e encontra-se limpo?

02/01/12 Buffet (equipamento) Os equipamento de buffet foram testados aps a instalao? Aps instalao 15h00min 29/12/11 29/12/11 30/12/11 31/12/11 01/01/12 29/12/11 30/12/11 31/12/11 01/01/12 02/01/12 29/12/11 30/12/11 31/12/11 01/01/12

Decorao

O ambiente foi decorado conforme relao de itens em anexo?

Limpeza

O salo, os banheiros, a copa e o hall de entrada foram limpos?

12h00min

Mesas e cadeiras

Havia 800 cadeiras e 100 mesas disponveis?

17h00min

125

LISTA DE VERIFICAO DURANTE AS NOITES DE FESTAS

Responsvel:___________________________________________________________ Data: ____/____/____ Assinatura: ___________________________

Produto/Servio
Segurana Equipe mdica Projeo de relgio e mdias Havia 22 seguranas disponveis?

Item a ser verificado

Horrio de verificao
21h00min 06h00min 21h00min 06h00min 21h30min 23h00min 01h00min 03h00min 21h30min 23h00min 01h00min 03h00min 23h00min 01h00min 03h00min 22h00min 22h00min 01h00min 04h00min 23h00min 02h00min 23h30min 22h30min A partir das 22h00min 00h00min 00h08min

Atendeu?

Observao

Havia uma ambulncia com equipe mdica com mdico, enfermeiro e motorista disponvel

O projetor foi instalado e est funcionando?

Buffet (equipamento)

O termmetro do rchaud marcava temperatura entre 65C e 70C

Buffet (comidas) Apetrecho

Faltou comida/bebidas ou os produtos servidos so diferentes ou em quantidade menor do que o contratado (conforme lista em anexo)? Os apetrechos estavam disponveis? O DJ iniciou a apresentao musical?

Msica A banda iniciou a apresentao musical? Limpeza Iluminao e equipamento de som Show Pirotcnico O animador iniciou a apresentao? Havia um auxiliar de limpeza disponvel em cada banheiro e trs auxiliares no salo? No foram constatados problemas com a iluminao robotizada, globo espelhado, mquina de fumaa e equipamentos de som? O show pirotcnico iniciou exatamente s 00h00? O show pirotcnico durou no mnimo 8 minutos?

126

127

APNDICE N Plano de Gerenciamento das Aquisies

CASTLEBAR NA VIRADA
Data de Criao: Preparado por:

Plano de Gerenciamento das Aquisies

26/07/2011 Maicol Peixe

Verso: Papel:

1.0 Gerente do Projeto

1.

PRPOSITO DESTE DOCUMENTO

O plano de gerenciamento das aquisies descreve como o processo de aquisio ser gerenciado desde o desenvolvimento dos documentos de aquisies at o fechamento do contrato.

2.

CONTRATAES DO PROJETO

Aps anlise dos requisitos do projeto foram identificadas as seguintes necessidades de aquisies de produtos e servios:
CDIGO DE AQUISIO AQ-01 AQ-02 AQ-03 AQ-04 AQ-05 AQ-06 AQ-07 AQ-08 AQ-09 EAP 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 2.7 2.8 2.9 PRODUTO/SERVIO Msicos, luzes e equipamentos de som Show Pirotcnico Decorao e apetrechos de festas Buffet, equipamentos, mesas e cadeiras Gerador de energia eltrica Segurana e Limpeza Fotgrafo e cinegrafista Veculos para transporte Equipe mdica e ambulncia ESTIMATIVA DE CUSTO R$ 225.000,00 R$ 50.000,00 R$ 17.000,00 R$ 150.000,00 R$ 3.500,00 R$ 50.000,00 R$ 12.000,00 R$ 35.000,00 R$ 10.000,00 TIPO DE CONTRATO Preo Fixo Garantido (PFG) Preo Fixo Garantido (PFG) Preo Fixo Garantido (PFG) Preo Fixo Garantido (PFG) Preo Fixo Garantido (PFG) Preo Fixo Garantido (PFG) Preo Fixo Garantido (PFG) Custo mais Remunerao Fixa (CMRF) Preo Fixo Garantido (PFG)

Contratos de Preo Fixo Garantido (PFG): envolve um valor total fixo para o produto, sendo fechado antes da assinatura do contrato. Contrato de Custo mais Remunerao Fixa (CMRF): O fornecedor reembolsado por todos os custos permitidos para a realizao do trabalho e recebe, tambm, o pagamento de uma remunerao fixa.

128

3.

MODELOS PADRONIZADOS DE AQUISIES

Para as aquisies devero ser utilizadas RFPs (Request for Proposal) conforme modelo padronizado que segue anexo a este plano. As Declaraes de Trabalho (DT) de cada aquisio devem ser utilizadas como base para adaptao do modelo de RFPs, principalmente quanto aos pr-requisitos dos fornecedores.

4.

FORMATO DAS DECLARAES DE TRABALHO (DT)

As Declaraes de Trabalho abordam os seguintes tpicos: Descritivo do projeto Escopo do trabalho Requisitos Tecnologia e padres de mercados aplicveis

5.

PREMISSAS E RESTRIES
a. Premissas

O salo de festas tem capacidade para suportar todos os convidados e estar disponvel exclusivamente para o evento desde o dia 20/12/2012. (conforme declarao de escopo)

b. Restries
O evento deve, obrigatoriamente, ocorrer entre os dias 29/12/2011 e 02/01/2012. (conforme declarao de escopo) As empresas contratadas devem emitir Notas Fiscais; Para cada compra, devem ser solicitadas no mnimo 03 (trs) propostas de fornecedores ou justificativa para o no atendimento.

6.

FORNECEDORES PR QUALIFICADOS
FORNECEDOR Banco de Eventos Grupo Padro CONTATO (11) 3225-4545 (11) 4411-3453 MOTIVO Indicado pelo chef de cozinha do hotel Prestador de Servios em eventos do hotel

CDIGO DE AQUISIO AQ-04 AQ-06

7.

CRITRIOS DE AVALIAO DAS PROPOSTAS

Os critrios de avaliao das propostas devero seguir o modelo contido na RFP, que segue anexo a este plano.

129

8.

ADMINISTRAO DOS CONTRATOS

Os contratos sero administrados por meio das listas de verificao de qualidade previstas no plano de gerenciamento da qualidade (para os contratos AQ-01, AQ-02, AQ-03, AQ-04, AQ-05, AQ-06 e AQ-09) e das listas de verificao de transporte previstas no plano de gerenciamento das comunicaes (para o contrato AQ-08). Quanto ao contrato AQ-07, referente aos servios prestados pelos fotgrafos e cinegrafistas, a verificao do cumprimento do contrato ser realizada na entrega e avaliao das mdias com fotos e vdeos aps o evento.

9.

RESPONSABILIDADES DAS AQUISIES

RESPONSABILIDADES Responsvel por parte do processo de aquisies do projeto (identificao de fornecedores, elaborao de RFPs e negociao) de acordo com as polticas e procedimentos da empresa. Tem autoridade para gerenciar o projeto no dia-a-dia em nome do Patrocinador, em conformidade com as restries definidas no Plano do Projeto. Sua responsabilidade primria garantir que o projeto produza os produtos necessrios, em conformidade com as tolerncias de tempo, custo, qualidade e escopo definidos no Plano do Projeto. Responsvel por estabelecer e manter os arquivos do projeto, controlar as verses dos documentos, atualizar os planos, manter anotaes de controle (escopo, tempo, custos e qualidade) e ajudar na compilao de relatrios Responsvel por elaborar minuta de contrato e adjudic-los.

MEMBRO DA EQUIPE Assistente de Compras

Gerente de Compras

Assessor Jurdico

Verso 1.0

Data 26/07/11

Responsvel Maicol Peixe

REGISTRO DE ALTERAES

Descrio Elaborao do documento

Nome Maicol Peixe (Gerente do Projeto) Pablo Neruda (Patrocinador e Gerente do Hotel)

APROVAES
Data 15/08/2011

Assinatura

15/08/2011

130

CASTLEBAR NA VIRADA
RFP MODELO
Data: Preparado por: Verso: Papel:

1.

PROPSITO DESTE DOCUMENTO

O Castlebar Resort & Spa convida, por meio deste documento, empresas de __________________________________________________________ para participar de licitao para fornecimento de _______________________________________ parte do projeto de realizao de um evento de rveillon no Castlebar Resort & Spa. As especificaes do produto encontram-se na Declarao de Trabalho anexa a esta RFP.

2.

CRONOGRAMA DA LICITAO
ITEM Recebimento das propostas Anlise das propostas Definio de fornecedor Reunio com fornecedor qualificado Adjudicao do contrato DATA FINAL PREVISTA ___ / ___ / ______ ___ / ___ / ______ ___ / ___ / ______ ___ / ___ / ______ ___ / ___ / ______

3.

INFORMAES SOBRE O CONTRATANTE

O Castlebar Resort & Spa foi inaugurado em 1998, com o conceito de hotel ideal tanto para famlias quanto para eventos de empresas. Localizado a 59 km de So Paulo e a 45 km de Campinas. RAZO SOCIAL: Castlebar Hotis Ltda NOME FANTASIA: Castlebar Resort & Spa CNPJ: 01.001.001/0001-01 ENDEREO: Estrada Jos do Rego, km 25. MUNICPIO: Atibaia/SP TELEFONE DE CONTATO: (11) 2202-2200 E-MAIL: projetovirada@castlebar.com

4.

FORMATAO DA RESPOSTA

A proposta deve ser apresentada com o seguinte contedo mnimo: Sobre o fornecedor: breve descrio descrevendo tempo de atuao no mercado e dados da empresa.

131

Experincia: eventos semelhantes que a empresa participou fornecendo produto/servio semelhante ao objeto desta licitao nos ltimos 12 (doze) meses. Atestados de capacidade tcnica: emitidos por outras organizaes nos ltimos 12 (doze) meses. Infraestrutura sugerida: a infraestrutura que a empresa sugere para desenvolver o produto da licitao. Metodologia de Trabalho: viso em alto nvel da metodologia proposta e equipes de trabalho a serem utilizadas. Informaes do escopo: todas as informaes que julgar relevantes sobre escopo contemplado e no contemplado, principalmente as premissas e restries adotadas. Cronograma: com as principais atividades e datas de incio e fim propostas. Oramento: valor da proposta e formas de pagamento.

5.

PR-REQUISITOS

{Descrever eventuais requisitos que a empresa deve atender especficos do objeto de aquisio}

6.

CRITRIOS DE SELEO

Os critrios de seleo das propostas e suas respectivas pontuaes so:

CRITRIO Data de entrega da proposta. Valor da proposta comparado com a estimativa prvia. Quantidade de eventos realizados nos ltimos doze meses. PONTUAO Proposta entregue no prazo: 5 pontos. Proposta entregue fora do prazo: 0 pontos. Valor menor do que o estimado: 5 pontos. Valor at 20% acima do estimado: 3 pontos. Valor acima de 20% do estimado: 0 pontos. Cada evento corresponde a um ponto, at o mximo de 5 pontos. PESO 5 10 PONTUAO MXIMA 25 (5 pontos x 5) 50 (5 pontos x 10) 25 (5 pontos x 5) 50 (5 pontos x 10) 50 (5 pontos x 10)

Quantidade de atestados de Cada atestado corresponde a um ponto, at capacidade tcnica emitidos nos o mximo de 5 pontos. ltimos doze meses. Tempo de mercado da empresa Mais de 10 anos: 5 pontos. Mais de 5 e menos 10 anos: 3 pontos. Menos de 5 anos: 1 ponto.

10

10

A pontuao final do proponente corresponder somatria dos pontos obtidos. Para ser considerado apto, o fornecedor dever obter, no mnimo, 125 pontos. Dentre as propostas aptas, ser considerada vencedora aquela de menor valor. IMPORTANTE: Propostas apresentadas sem o contedo mnimo solicitado sero desclassificadas.

132

CASTLEBAR NA VIRADA
Declarao de Trabalho
Data de Criao: Preparado por: Aprovado por: 29/07/2011 Gabriela Novaes Maicol Peixe Verso: Papel: Papel: 1.1 Assistente de Projetos Gerente de Projetos

MSICOS, LUZES E EQUIPAMENTOS DE SOM (AQ-01)

1. DESCRITIVO DO PROJETO

O Castlebar Resort & Spa acredita que a realizao de um evento de grande porte sirva de divulgao do hotel, aumentando, no futuro, a taxa de ocupao em perodos de baixa temporada. Com este propsito, e aproveitando que os perodos de virada de ano costumam proporcionar um aumento significativo na procura por eventos diferenciados, a Innovare Consultoria em Projetos foi contratada para auxiliar no gerenciamento desse projeto, considerado estratgico para o hotel.

2.

ESCOPO DO TRABALHO

Esta Declarao de Trabalho visa a contratao de uma empresa que fornea 04 bandas musicais, 01 DJ, 01 animador para noite de Revillon, equipamentos de som e iluminao para realizao dos bailes que acontecero no salo principal do Castlebar Resort & Spa, nos dias 29/12, 30/12, 31/12 e 01/01/2012, no horrio das 22:00 s 5:00 hrs, para um pblico estimado de 1000 pessoas. As quatro bandas musicais realizaro shows durante as quatro noites de baile no salo principal, uma banda diferente por noite. As bandas devero possuir um repertrio musical diversificado para todas as noites. O DJ animar o incio do baile e os intervalos das bandas, conforme tabela abaixo: Horrio Das 22h00min s 23h00min Das 23h00min s 01h00min Das 01h00min s 02h00min Das 02h00min s 04h00min Das 04h00min s 05h00min Msicos DJ Banda Musical DJ Banda Musical DJ

O animador participar somente da festa que inicia no dia 31/12, no horrio compreendido entre 23h30min e 0h30min, em conjunto com a banda musical. O sistema de iluminao e som dever abranger toda a extenso do salo, inclusive palco e pista de dana, devendo possuir um sistema de iluminao mnima composta por iluminao

133

robotizada, globos espelhados e mquinas de fumaa. A montagem de todos os equipamentos dever ser iniciada no dia 28/12/2011 e sua desmontagem prevista para o dia 02/01/2012. Um tcnico da contratada dever ser responsvel pela instalao e operao de todos os equipamentos durante as noites de festas. Na data de 14/12/2011 est prevista uma reunio de definio do calendrio do evento, de presena obrigatria do fornecedor, onde as datas e horrios de montagem e desmontagem sero fechados.

3.

TECNOLOGIA E PADRES DE MERCADO APLICVEIS

Os padres a serem seguidos esto descritos na tabela abaixo. PADRO / NORMA NBR 10.151 e NBR 10.152 NBR 5.410 e NBR 13.570 DESCRIO Norma Tcnica de Controle de Rudo Norma Tcnica de Instalao Eltrica APROVAES Data 29/07/2011 29/07/2011

Nome Maicol Peixe (Gerente do Projeto) Pablo Neruda (Patrocinador)

Assinatura

134

CASTLEBAR NA VIRADA
Declarao de Trabalho
Data de Criao: Preparado por: Aprovado por: 29/07/2011 Gabriela Novaes Maicol Peixe Verso: Papel: Papel: 1.1 Assistente de Projetos Gerente de Projetos

SEGURANA E LIMPEZA (AQ-06)

4. DESCRITIVO DO PROJETO

O Castlebar Resort & Spa acredita que a realizao de um evento de grande porte sirva de divulgao do hotel, aumentando, no futuro, a taxa de ocupao em perodos de baixa temporada. Com este propsito, e aproveitando que os perodos de virada de ano costumam proporcionar um aumento significativo na procura por eventos diferenciados, a Innovare Consultoria em Projetos foi contratada para auxiliar no gerenciamento desse projeto, considerado estratgico para o hotel.

5.

ESCOPO DO TRABALHO

Esta Declarao de Trabalho visa a contratao de uma empresa terceirizada que fornea a prestao de servios de segurana no armada e de limpeza, na realizao dos bailes que acontecero no Castlebar Resort & Spa, nos dias 29/12, 30/12, 31/12 e 01/01/2012 no horrio das 22:00 s 5:00 hrs, para um pblico estimado de 1000 pessoas. Para a prestao de servio na rea de segurana a empresa dever fornecer funcionrios desarmados, de terno preto, devidamente capacitados. A rea compreendida para a segurana dever ser na entrada e sada salo, bem como em todo seu interior, considerando a planta constante em anexo (parte do Registro da Infraestrutura do Hotel). A proporo de funcionrios ser de 01 segurana para cada 50 convidados, totalizando 20 seguranas, conforme tabela abaixo: Perodo 29/12/11 a 01/01/12 Horrio 21hrs as 6hrs Quantidade de funcionrios 20 (vinte)

Dever estar incluso tambm um supervisor de segurana que coordenar as atividades dos seguranas. Para a prestao dos servios de limpeza, a empresa dever fornecer funcionrios, conforme tabela abaixo:

135

Turno Diurno Noturno

Perodo 29/12/11 a 02/01/12 29/12/11 a 01/01/12

Horrio 8hrs as 18hrs 21hrs as 6hrs

Quantidade de funcionrios 5 (cinco) 5 (cinco)

A empresa dever fornecer todos os produtos de limpeza e utenslios necessrios para a execuo das atividades. A rea compreendida para a limpeza ser os banheiros, copa e o salo do hotel. A empresa dever encaminhar para todos os dias dos bailes, um encarregado para o acompanhamento dos empregados da limpeza. Na data de 14/12/2011 est prevista uma reunio de definio do calendrio do evento, de presena obrigatria do fornecedor.

6.

TECNOLOGIA E PADRES DE MERCADO APLICVEIS

Os padres a serem seguidos esto descritos na tabela abaixo. PADRO / NORMA Decreto 89.056 de 24/11/83 DESCRIO Regulamenta a Lei n 7.102, de 20 de junho de 1983, que dispe sobre segurana para estabelecimentos financeiros, estabelece normas para constituio e funcionamento das empresas particulares que exploram servios de vigilncia e de transporte de valores e d outras providncias. REGISTRO DE ALTERAES Responsvel Descrio Gabriela Novaes Elaborao da Declarao de Trabalho APROVAES Data 29/07/2011 29/07/2011 Assinatura

Verso 1.0

Data 27/07/11 Nome

Maicol Peixe (Gerente do Projeto) Pablo Neruda (Patrocinador)

136

APNDICE O Plano de Gerenciamento de Riscos

CASTLEBAR NA VIRADA
Plano de Gerenciamento de Riscos
Data de Criao: Preparado por: Aprovado por: 03/08/2011 Gabriela Novaes Maicol Peixe Verso: Papel: Papel: 1.0 Analista de Projetos Gerente de Projetos

1.

PROPSITO DO DOCUMENTO

Este plano tem como objetivo descrever como o gerenciamento dos riscos ser estruturado e executado no projeto.

2.

METODOLOGIA

Os riscos sero identificados e registrados no Registro de Riscos. As respostas aos riscos sero definidas no mesmo documento aps a elaborao da anlise qualitativa dos riscos. Para a identificao de riscos sero utilizadas as seguintes tcnicas/ferramentas e fontes de dados: Tcnicas e ferramentas: a. Entrevistas com as Partes Interessadas. b. Brainstorming. c. Anlise de premissas do projeto. Fontes de dados: a. Registro das Partes Interessadas. b. Registro de Issues (questes). c. Plano de Gerenciamento da Qualidade. d. Plano de Gerenciamento de RH. e. Plano de Gerenciamento das Aquisies. f. Linhas de base do Escopo, do Tempo e dos Custos. g. Plano de Gerenciamento das Comunicaes. h. Plano de Gerenciamento do Projeto.

Para a anlise dos riscos sero utilizadas as seguintes tcnicas/ferramentas: Matriz de probabilidade e impacto. Classificao de urgncia dos riscos.

137

3.

ORAMENTOS

No sero realizadas anlises quantitativas dos riscos. Assim, o oramento de riscos ser calculado apenas em alto nvel, sendo reservados 20% do oramento total do projeto.

4.

FREQUNCIA DE ANLISE DOS RISCOS

As reunies de anlise de riscos sero realizadas todas as sextas-feiras. Participaro das reunies os membros da equipe e outras pessoas convocadas pelo Gerente do Projeto, a fim de identificar e monitorar os riscos do projeto.

5.

ANLISE DOS RISCOS a. Priorizao dos riscos

Para a anlise dos riscos ser considerada a probabilidade de cada risco ocorrer e o seu impacto no projeto, caso ocorra. A probabilidade ser dividida em trs nveis (alto, moderado e baixo) e definido conforme tabela abaixo: NVEL 3 Alto 2 Moderado 1 Baixo PROBABILIDADE Muito provvel Provvel Pouco provvel

O impacto tambm ser dividido em trs nveis (alto, moderado e baixo) e em quatro reas de impacto (escopo, qualidade, tempo e custo), e ser definido conforme a tabela abaixo: NVEL
3 Alto 2 Moderado 1 Baixo

ESCOPO
Alterao muito significativa no escopo Alterao significativa no escopo Alterao pouco significativa no escopo

QUALIDADE

IMPACTO

TEMPO

CUSTO
Alterao acima de 5% Alterao at 5% do custo Aumento insignificante do custo

Produto do projeto intil e reduo da qualidade inaceitvel para o patrocinador Reduo da qualidade exige a aprovao do patrocinador Degradao pouco notvel na qualidade

Alterao na data do evento Alterao nos marcos do projeto, mas que no altere a data do evento Alterao que mantenha os marcos do projeto

Foram estabelecidos pesos para cada uma das quatro reas de impacto, de acordo com as prioridades deste projeto especfico, conforme a tabela seguinte:

138

REA DE IMPACTO Escopo Custo Qualidade Tempo

PESO 1 2 3 4

Aps a classificao da probabilidade e do impacto, ser utilizada a matriz seguinte para definir a pontuao do risco em cada rea de impacto: 3 Alta PROBABILIDADE

5 Pontos

8 Pontos

10 Pontos

2 Moderada

3 Pontos

5 Pontos

8 Pontos

1 Baixa

0 Pontos 1 Baixo

3 Pontos 2 Moderado IMPACTO

5 Pontos 3 Alto

A pontuao definida ser multiplicada pelo peso da rea de impacto respectivo. Por fim, os pontos das quatro reas sero somados, encontrando-se o ndice de priorizao do risco, o que auxiliar no planejamento da resposta. Assim, a anlise seguir as seguintes etapas: Etapa 01: analisar a probabilidade de o risco ocorrer. Etapa 02: analisar o impacto em cada uma das reas de impacto. Etapa 03: relacionar a probabilidade com o impacto em cada uma das reas de impacto na matriz de probabilidade e impacto, visando obter a pontuao correspondente (0, 3, 5, 8 ou 10); Etapa 04: multiplicar a pontuao pelo peso correspondente rea de impacto; Etapa 05: efetuar a soma dos quatro resultados, resultando no ndice de priorizao do risco.

O resultado ser utilizado no registro de riscos para possibilitar a priorizao dos riscos do projeto.

139

b. Urgncia dos riscos

Para auxiliar no planejamento das respostas aos riscos, a urgncia de cada risco ser classificada de acordo com o prazo que a equipe ter para dar uma resposta a partir da data em que o risco foi registrado, conforme a tabela abaixo: URGNCIA Urgentssima Urgente Pouco Urgente NVEL (+++) (++) (+) IMPACTO OCORRER EM De zero a uma semana da data de registro De uma semana a um ms da data de registro Aps um ms da data de registro

6.

RESPOSTAS AOS RISCOS

A equipe do projeto decidir as respostas apropriadas aos riscos registrados e classificados no Registro de Riscos, podendo ser: Aceitar: nada ser feito para evitar que o risco ocorra. Mitigar: uma resposta ser dada, mas sem a garantia de que o risco no ocorra. Transferir: a responsabilidade pelo risco ser transferida para um terceiro. Eliminar: uma resposta ser dada para eliminar a possibilidade de o risco ocorrer.

7.

PAPIS E RESPONSABILIDADES
RESPONSABILIDADES Identificao, anlise e planejamento de respostas. Identificao e respostas aos riscos.

MEMBRO DA EQUIPE Gerente de Projeto Auxiliar de compras Auxiliar de Servios Assessor Jurdico Assessor de Publicidade

Verso 1.0

Data 03/08/11

Responsvel Maicol Peixe

REGISTRO DE ALTERAES

Descrio Elaborao do documento

Nome Maicol Peixe (Gerente de Projeto) Pablo Neruda (Gerente do Castlebar Resort & Spa)

APROVAES
Data 05/08/2011 05/08/2011

Assinatura

APNDICE P Registro de Riscos

CASTLEBAR NA VIRADA
Registro de Riscos
Data da Verso: 16/12/2011 Verso: 2.2

ID

Descrio Falta de controle da maioridade dos hspedes poder ocasionar distribuio de bebidas alcoolicas aos menores infringindo a lei e podendo ser multado. Dessincronizao entre o relgio do responsvel pelo fogos de artifcio e o relgio da contagem regressiva no salo ocasionaria atraso no show pirotcnico impactando na qualidade do evento. Afastamento de algum dos auxiliares de compra designados para trabalhar no projeto, causaria falta de recursos e consequentemente atraso no cronograma

ndice de Urgncia Priorizao

Resposta ao risco Previso de compra de pulseiras em conjunto com os apetrechos de festa, sendo entregue aos maiores no ato do checkin para uso durante as festas. (MITIGAR) Prever no calendrio do evento a sincronizao do relgio do tcnico com o relgio de contagem regressiva do salo. (ELIMINAR) Contato formal com o Coordenador de Gesto de Pessoas informando que, na ausncia de algum auxiliar de compras, ser necessrio imediata substituio do mesmo. (MITIGAR)

Responsvel

Status

Observao

56

(++)

Gerente do Projeto

Resposta implementada

50

(+)

Gerente do Projeto

Resposta implementada

48

(+++)

Gerente do Projeto

Resposta implementada

140

ID

Descrio Falta de energia eltrica durante uma noite de festa, impactaria na prestao dos servios contratados ocasionando descontentamento dos convidados Inexperincia dos responsveis ao realizar a estimativa de custo das contrataes, podem gerar estimativas muito baixas em relao s propostas recebidas aumentando o custo do projeto Nmero de convidados maior do que o previamente planejado (1000 pessoas) impactaria na qualidade de alguns dos servios contratados, causando m impresso dos convidados perante o hotel Comunicao ineficaz entre o contratado e os msicos em relao aos horrios estipulados para as apresentaes ocasionaria atraso nas mesmas causando no atendimento ao critrio de qualidade estipulado Estimativa de quantidade de comida inadequada ocasionaria falta durante a festa causando impacto na qualidade do evento

ndice de Urgncia Priorizao

Resposta ao risco Previso de contratao da locao de gerador de energia eltrica no projeto. (ELIMINAR) Monitorar as primeiras contrataes para verificar a existncia de desvios significativos. (ACEITAR) Prever clusulas nos contratos que possibilitem aditivos em relao quantidade contratada. (ACEITAR)

Responsvel

Status

Observao

45

(+++)

Gerente do Projeto

Resposta implementada

40

(+)

Gerente do Projeto

30

(++)

Assessor Jurdico

Resposta implementada

30

(+)

Contatar os msicos para avisar, com antecedncia, os horrios estipulados. (MITIGAR)

Gerente do Projeto

Resposta implementada

30

(+)

No h estratgia de resposta. (ACEITAR)

141

ID

Descrio

ndice de Urgncia Priorizao

Resposta ao risco

Responsvel

Status

Observao

Problemas mecnicos em algum veiculo para transporte de 9 convidados podem causar atrasos no traslado gerando m impresso do servio do hotel Indisponibilidade de algum dos equipamentos de projeo (notebook, projetor, telo), 10 impossibilitaria a projeo de fotos e vdeos do hotel e regio diminuindo a sua divulgao Falta de equipe ou material para decorao em algum dos dias do 11 evento ocasionaria a no decorao do ambiente do salo de festas impactando na qualidade do produto

15

(++)

Prever multa contratual para caso de falha. (TRANSFERIR) Contato formal com o Coordenador de Informtica, em meados de dezembro, para reserva e teste dos equipamentos. (MITIGAR) Prever na DT a entrega de todo o material de decorao com antecedncia de um dia do incio do evento, e multa contratual caso no ocorra. Alm de prever no calendrio do evento a verificao da montagem. (MITIGAR) Prever no calendrio do evento verificao do funcionamento do equipamento e multa contratual em caso de problema. (TRANSFERNCIA)

Assessor Jurdico

Resposta implementada

(+)

Gerente do Projeto

Resposta implementada

Gerente do Projeto e Assessor Jurdico Resposta implementada

(+)

Mau funcionamento do rchaud 12 ocasionaria aquecimento inadequado deixando a comida fria

(+)

Gerente do Projeto

Resposta implementada

142

APNDICE Q Plano de Gerenciamento das Comunicaes

CASTLEBAR NA VIRADA
Plano de Gerenciamento das Comunicaes
Data da Verso: 16/12/2011 Verso: 2.2

1.

PRPOSITO DESTE DOCUMENTO

Apresentar s Partes Interessadas as comunicaes do projeto durante a sua execuo.

2.

MATRIZ DE COMUNICAO
Mensagem Contedo da Mensagem Apresentao do planejamento do projeto para as partes interessadas Aquisies previstas e datas necessrias para disponibilidade dos Auxiliares de Compra Datas e horrios estipulados no que se refere contratao do Buffet Comunicador Gerente do Projeto Pblico Alvo Todas as Partes Interessadas Frequncia Uma vez, aps trmino do planejamento Canal (meio) Reunio Presencial Documento de apoio* Ata de reunio

Apresentao do projeto (kickoff meeting) Aquisies do projeto e datas do cronograma Cronograma de degustao dos servios de Buffet durante a contratao

Gerente do Projeto

Coordenador de Compras Uma vez, aps e Almoxarifado, reunio de kick-off Coordenador de finanas

E-mail

Auxiliar de Compras

Chefe de Cozinha

Uma vez, aps reunio de kick-off

E-mail

143

Mensagem

Contedo da Mensagem Progresso do projeto (previsto x realizado), englobando custos, prazos. Prximos pacotes de trabalho previstos. Riscos e mudanas do projeto. Progresso do projeto (previsto x realizado), englobando custos, prazos. Prximos pacotes de trabalho previstos. Riscos e mudanas do projeto. Solicitao de mudana no projeto aprovada Aceite do evento finalizado Solicitao da lista de convidados que adquiriram o Pacote de Rveillon, contendo nomes, idades e necessidades de transporte Rotas e horrios dos veculos e checklist dos passageiros

Comunicador

Pblico Alvo

Frequncia 01/09/2011 03/10/2011 01/11/2011 01/12/2011 19/12/2011 01/09/2011 03/10/2011 01/11/2011 01/12/2011 19/12/2011 Por evento, a cada mudana aprovada Aps a realizao do evento Uma vez, 12/12/2011

Canal (meio)

Documento de apoio*

Relatrio de status do projeto

Gerente do Projeto

Patrocinador

Reunio Presencial

Ata de reunio Status Report

Relatrio de status do projeto

Gerente do Projeto

Diretor Executivo da Innovare

E-mail

Status Report

Mudanas no projeto Termo de Aceite Relao de convidados para transporte

Gerente do Projeto

Diretor Executivo da Innovare Gerente de Projeto

E-mail

Solicitao de Mudana no Projeto (SMP) Ata de reunio Termo de aceite

Patrocinador

Reunio

Gerente do Projeto

Gerente Administrativo do Hotel

E-mail

Informaes de transporte de hspedes

Gerente do Projeto

Fornecedor de transporte

Uma vez, 16/12/2011

Reunio

Ata de Reunio Checklist de transporte Checklist de voos

144

Mensagem Relao dos prestadores de servio

Contedo da Mensagem Lista com relao dos prestadores de servios, com nome e RG.

Comunicador Gerente do Projeto

Pblico Alvo Chefe da Segurana do Hotel Patrocinador, Gerente de Operaes, Gerente Administrativo, Chefe da Segurana, Chefe de Cozinha, Encarregado da Governana, Encarregado da Recepo, Encarregado da Zeladoria, Coordenador de Informtica e todos os fornecedores.

Frequncia Uma vez, 27/12/2011

Canal (meio) E-mail

Documento de apoio* -

Informe do Calendrio do evento calendrio do evento

Gerente do Projeto

Uma vez, 16/12/2011

E-mail

Relatrio final do projeto

Relatrio com lies aprendidas e informaes histricas do projeto e as mdias com fotos e vdeos do evento.

Gerente do Projeto

Patrocinador e Diretor Executivo da Innovare

Uma vez, 17/01/2012

Reunio

Ata de reunio Lies aprendidas Relatrio de Encerramento -

Horrios estipulados para chegada da banda no hotel, Horrios das bandas passagem de som, incio do show e pausas de descanso. Reserva de equipamentos de projeo Solicitao de reserva e teste dos equipamentos de projeo (notebook, projetor e telo).

Gerente do Projeto

Msicos das bandas que se apresentaro nas noites do evento Coordenador de Informtica

Uma vez, 27/12/2011

Telefone

Gerente do Projeto

Uma vez, 16/12/2011

Telefone E-mail

145

Mensagem

Contedo da Mensagem

Comunicador

Pblico Alvo

Frequncia Por evento, a cada anlise de propostas no processo de contratao Por evento, a cada pedido de minuta de contrato no processo de contratao Por evento, a cada anlise de propostas no processo de contratao

Canal (meio)

Documento de apoio*

Indicador 1 do Plano Nmero de fornecedores de Qualidade participantes da licitao

Auxiliar de Compras I e II

Gerente de Projetos

E-mail

Quantidade de dias teis Indicador 2 do Plano disponveis para elaborao de Qualidade de minuta de contrato

Assessor Jurdico

Gerente de Projetos

E-mail

Quantidade de propostas com Indicador 3 do Plano valores prximos estimativa de Qualidade de custo

Auxiliar de Compras I e II

Gerente de Projetos

E-mail

*Modelos dos documentos de apoio encontram-se anexos a este plano.

3.

ESCALONAMENTO DE PROBLEMAS
Nome Cargo Gerente do Projeto Papel Gerente do Projeto Situao em que escalado Caso algum dos itens do checklist de qualidade do evento no seja atendido ao realizar as inspees ou algum horrio do calendrio do evento no foi cumprido. Quem aciona Telefone

Maicol Peixe

Auxiliar de (11) 7748-1924 Servios I ou II

146

Nome Ricardo Almeida Rodrigues Pedro Cabral Gusmo dos Magalhanes Claudia Fonseca Gisele Bacardi Ligia Capaste Martins Conrado Pepeu Gonalves Juan Durano Vilma Ceticil

Cargo Gerente Comercial Coordenador de Produo Tcnico Pirotcnico Gerente Comercial Supervisora de Distribuio Coordenador Mdico Chefe de Equipe Tcnico de Manuteno Fotgrafo-Chefe Gerente de Trafego

Papel Fornecedor - Msica (Os Astronautas) Fornecedor - Decorao (Banco de Eventos) Fornecedor - Fogos de artifcio (Grupo Magic) Fornecedor - Buffet (Serra dos Cristais) Fornecedor - Buffet (Serra dos Cristais) Fornecedor - Ambulncia (Starexus)

Situao em que escalado Atraso/ausncia de banda nos dias do evento ou operador de som e iluminao O ambiente no foi decorado no horrio previsto no calendrio ou checklist Fogos de artifcio no comearam a ser instalados no horrio estipulado Comidas no foram entregues no horrio estipulado no calendrio Comidas ou bebidas no atendem as especificaes do contrato Ausncia de ambulncia com equipe mdica nos horrios estipulados no checklist

Quem aciona Gerente do Projeto Gerente do Projeto Gerente do Projeto Gerente do Projeto Gerente do Projeto Gerente do Projeto Gerente do Projeto Gerente do Projeto Gerente do Projeto Gerente do Projeto

Telefone (11) 9524-9613 (11) 3544-5623 (11) 8401-3903 (11) 7691-9812 (11) 9090-1243 (11) 5564-6778 (11) 8080-2323 (11) 7120-8456 (11) 9812-1212 (11) 8709-0909 (11) 8787-0901 (11) 9101-1121

Fornecedor - Segurana e Limpeza Equipe de segurana e/ou de limpeza (Grupo Padronizado) incompleta Fornecedor - Gerador de Energia Falta de energia eltrica durante uma das (Fique na Luz) noites de festa (gerador no funcionou) Fornecedor - Fotografia e filmagem Ausncia de fotgrafo ou de cinegrafista (Seu visual na Net) durante as noites de festa Fornecedor - Transporte (Max Tourist) Veculo no compareceu no horrio e/ou no o modelo contratado e/ou no est limpo

147

148

CASTLEBAR NA VIRADA
ATA DE REUNIO MODELO
Assunto: Local: Data: Responsvel pela Elaborao: Incio: Relator: Trmino:

PRESENA PARTICIPANTES DEPARTAMENTO RUBRICA

ITEM

OBJETIVOS PAUTA

PENDNCIAS ITEM DESCRIO PRAZO RESPONSVEL

149

RELATRIO DA REUNIO:

150

CASTLEBAR NA VIRADA
Checklist Transporte MODELO
AEROPORTO

ROTA

KM Incio _______km

KM Fim _______km

{Guarulhos So Paulo Campinas}

LISTA DE PASSAGEIROS
Horrio no aeroporto Nome do passageiro responsvel RG do passageiro responsvel Nmero de acompanhantes OK

Chegada: ___h ___min Sada: ___h ___min ________ km

Chegada: ___h ___min Sada: ___h ___min ________ km

Chegada: ___h ___min Sada: ___h ___min ________ km

Nome e assinatura do responsvel: __________________________________________

151

CASTLEBAR NA VIRADA
CHECKLIST DE VOOS - MODELO
AEROPORTO {Guarulhos So Paulo Campinas}

ROTA

LISTA DE PASSAGEIROS
N do Voo Horrio Chegada Cidade de procedncia Nome do passageiro responsvel RG do responsvel N de Pessoas OK

152

CASTLEBAR NA VIRADA
SOLICITAO DE MUDANA NO PROJETO - MODELO
Solicitante Data
_____/_____/________

Descrio da mudana solicitada

Justificativa para a mudana

Impactos no projeto (analisados pelo Gerente do Projeto)

Parecer do Gerente do Projeto

Deciso do Aprovador
( ) Mudana aprovada ( ) Mudana reprovada

Motivao

Aprovador

Assinatura

Data
_____/_____/________

153

APNDICE R Cronograma
Nr. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 ID EAP - Pacote de Trabalho / Atividade 1. Gerenciamento do Projeto 1.1 Planos do Projeto 1.1.1 Plano de Gerenciamento do Projeto Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto 1.1.2 Escopo 1.1.2.1 Infraestrutura do Hotel Desenvolver o plano de gerenciamento de escopo Elaborar Checklist Avaliar Hotel 1.1.2.2 Linha de base do escopo Reunir com patrocinador Reunir com funcionrios Elaborar matriz de rastreabilidade Definir escopo, criar EAP e dicionrio 1.1.3 Cronograma Definir e sequenciar as atividades Estimar os recursos e durao das atividades Definir o cronograma 1.1.4 Oramento Estimar os custos Determinar o oramento 1.1.5 Plano de Qualidade Desenvolver o plano de qualidade Desenvolver a lista de verificao Desenvolver o plano de melhorias 1.1.6 Plano de Aquisies Realizar anlise fazer-ou-comprar Desenvolver o plano de aquisies Elaborar as Declaraes de Trabalho 1.1.7 Plano de Recursos Humanos Definir papeis e responsabilidades Desenvolver o plano de recursos humanos 1.1.8 Planos de Riscos Desenvolver o plano de gerenciamento de riscos Identificar os riscos iniciais e realizar anlise qualitativa Definir o oramento de riscos 1.1.9 Plano de Comunicao Desenvolver o plano de comunicaes 1.2 Reunio de Kick-off Preparar e realizar reunio de apresentao 1.3 Monitoramento e Controle 1.3.1 Acompanhamento do Projeto Acompanhar o projeto 1.3.2 Relatrios de acompanhamento Elaborar relatrio - Status de Agosto Elaborar relatrio - Status de Setembro Elaborar relatrio - Status de Outubro Elaborar relatrio - Status de Novembro Elaborar relatrio - Status Pr-evento 1.3.3 Reunies de Status Preparar reunio - Status de Agosto Realizar reunio - Status de Agosto Preparar reunio - Status de Setembro Realizar reunio - Status de Setembro Preparar reunio - Status de Outubro Realizar reunio - Status de Outubro Preparar reunio - Status de Novembro Realizar reunio - Status de Novembro Preparar reunio - Status Pr-evento Realizar reunio - Status Pr-evento 1.4 Encerramento 1.4.1 Encerramento dos contratos com fornecedores Validar aceite das entregas Auditar as aquisies Durao 145 dias 32 dias 1 dia 1 dia 9 dias 2 dias 1 dia 1 dia 1 dia 7 dias 1 dia 2 dias 4 dias 3 dias 20 dias 2 dias 1 dia 1 dia 4 dias 2 dias 1 dia 9 dias 2 dias 1 dia 1 dia 5 dias 1 dia 1 dia 3 dias 11 dias 1 dia 1 dia 3 dias 1 dia 1 dia 1 dia 1 dia 1 dia 1 dia 1 dia 101 dias 101 dias 101 dias 79 dias 2 dias 2 dias 2 dias 2 dias 2 dias 80 dias 0,5 dias 0,25 dias 0,5 dias 0,25 dias 0,5 dias 0,25 dias 0,5 dias 0,25 dias 0,5 dias 0,25 dias 9 dias 4 dias 2 dias 2 dias Incio Sex 01/07/11 Sex 01/07/11 Seg 15/08/11 Seg 15/08/11 Sex 01/07/11 Sex 01/07/11 Sex 01/07/11 Sex 01/07/11 Seg 04/07/11 Ter 05/07/11 Ter 05/07/11 Qua 06/07/11 Ter 05/07/11 Seg 11/07/11 Qui 14/07/11 Qui 14/07/11 Seg 18/07/11 Qua 10/08/11 Seg 08/08/11 Seg 08/08/11 Qui 11/08/11 Qua 20/07/11 Qua 20/07/11 Sex 22/07/11 Seg 01/08/11 Seg 25/07/11 Seg 25/07/11 Ter 26/07/11 Qua 27/07/11 Ter 19/07/11 Ter 19/07/11 Ter 02/08/11 Qua 03/08/11 Qua 03/08/11 Qui 04/08/11 Sex 05/08/11 Sex 12/08/11 Sex 12/08/11 Ter 16/08/11 Ter 16/08/11 Qua 17/08/11 Qua 17/08/11 Qua 17/08/11 Ter 30/08/11 Ter 30/08/11 Qui 29/09/11 Sex 28/10/11 Ter 29/11/11 Qui 15/12/11 Ter 30/08/11 Ter 30/08/11 Qui 01/09/11 Qui 29/09/11 Seg 03/10/11 Sex 28/10/11 Ter 01/11/11 Ter 29/11/11 Qui 01/12/11 Qui 15/12/11 Seg 19/12/11 Qui 05/01/12 Qui 05/01/12 Qui 05/01/12 Seg 09/01/12 Fim Ter 17/01/12 Seg 15/08/11 Seg 15/08/11 Seg 15/08/11 Qua 13/07/11 Seg 04/07/11 Sex 01/07/11 Sex 01/07/11 Seg 04/07/11 Qua 13/07/11 Ter 05/07/11 Qui 07/07/11 Sex 08/07/11 Qua 13/07/11 Qua 10/08/11 Sex 15/07/11 Seg 18/07/11 Qua 10/08/11 Qui 11/08/11 Ter 09/08/11 Qui 11/08/11 Seg 01/08/11 Qui 21/07/11 Sex 22/07/11 Seg 01/08/11 Sex 29/07/11 Seg 25/07/11 Ter 26/07/11 Sex 29/07/11 Ter 02/08/11 Ter 19/07/11 Ter 02/08/11 Sex 05/08/11 Qua 03/08/11 Qui 04/08/11 Sex 05/08/11 Sex 12/08/11 Sex 12/08/11 Ter 16/08/11 Ter 16/08/11 Seg 02/01/12 Seg 02/01/12 Seg 02/01/12 Sex 16/12/11 Qua 31/08/11 Sex 30/09/11 Seg 31/10/11 Qua 30/11/11 Sex 16/12/11 Seg 19/12/11 Ter 30/08/11 Qui 01/09/11 Qui 29/09/11 Seg 03/10/11 Sex 28/10/11 Ter 01/11/11 Ter 29/11/11 Qui 01/12/11 Qui 15/12/11 Seg 19/12/11 Ter 17/01/12 Ter 10/01/12 Sex 06/01/12 Ter 10/01/12 Precedncia

38

7 8 9 11 11SS 13 14 16 20 36 18 31 23 29 24 27 28 17 25 32 34 35 21 5

45SS 45 46SS 46 47SS 47 48SS 48 49SS 49

63

154

Nr. 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131

ID EAP - Pacote de Trabalho / Atividade 1.4.2 Relatrio final e plano de medio dos benefcios Desenvolver plano de medio Reunir com envolvidos para coleta de lies aprendidas Elaborar relatrio final 1.4.3 Reunio de encerramento Preparar apresentao da reunio Realizar a reunio 2. Contrataes 2.1 Msicos, luzes e equipamentos de som Identificar fornecedores Elaborar minuta de contrato Elaborar RFPs Remeter RFPs Analisar propostas recebidas Negociar com fornecedores pr qualificados Definir fornecedor, junto com patrocinador Reunir com fornecedor qualificado Adjudicar o contrato 2.2 Show Pirotcnico Identificar fornecedores Elaborar minuta de contrato Elaborar RFPs Remeter RFPs Analisar propostas recebidas Negociar com fornecedores pr qualificados Definir fornecedor Reunir com fornecedor qualificado Adjudicar o contrato 2.3 Decorao e Apetrechos de Festa Identificar fornecedores Elaborar minuta de contrato Elaborar RFPs Remeter RFPs Analisar propostas recebidas Visitar instalaes dos fornecedor Negociar com fornecedores pr qualificados Definir fornecedor, junto com patrocinador Reunir com fornecedor qualificado Visitar evento realizado pelo fornecedor Adjudicar o contrato 2.4 Buffet, equipamentos, mesas e cadeiras Identificar fornecedores Elaborar minuta de contrato Elaborar RFPs Remeter RFPs Analisar propostas recebidas Realizar degustao do cardpio Negociar com fornecedores pr qualificados Definir fornecedor, com chefe de cozinha Reunir com fornecedor qualificado Visitar evento realizado pelo fornecedor Adjudicar o contrato 2.5 Gerador de energia eltrica Identificar fornecedores Elaborar minuta de contrato Elaborar RFPs Remeter RFPs Analisar propostas recebidas Negociar com fornecedores pr qualificados Definir fornecedor Reunir com fornecedor qualificado Adjudicar o contrato 2.6 Segurana e Limpeza Identificar fornecedores Elaborar minuta de contrato Elaborar RFPs Remeter RFPs

Durao 4 dias 1 dia 1 dia 3 dias 2 dias 1 dia 1 dia 80 dias 77 dias 4 dias 3 dias 4 dias 1 dia 3 dias 1 dia 1 dia 1 dia 1 dia 68 dias 4 dias 3 dias 4 dias 1 dia 3 dias 1 dia 1 dia 1 dia 1 dia 70 dias 4 dias 3 dias 4 dias 1 dia 3 dias 3 dias 1 dia 1 dia 1 dia 1 dia 1 dia 61 dias 4 dias 3 dias 4 dias 1 dia 3 dias 3 dias 1 dia 1 dia 1 dia 1 dia 1 dia 63 dias 4 dias 3 dias 2 dias 1 dia 3 dias 1 dia 1 dia 1 dia 1 dia 54 dias 4 dias 3 dias 2 dias 1 dia

Incio Ter 10/01/12 Ter 10/01/12 Qua 11/01/12 Qua 11/01/12 Seg 16/01/12 Seg 16/01/12 Ter 17/01/12 Qua 17/08/11 Qua 17/08/11 Qua 17/08/11 Ter 23/08/11 Ter 23/08/11 Seg 29/08/11 Seg 10/10/11 Sex 14/10/11 Ter 18/10/11 Qua 23/11/11 Qui 01/12/11 Qua 17/08/11 Qua 17/08/11 Ter 23/08/11 Ter 23/08/11 Seg 29/08/11 Seg 03/10/11 Sex 07/10/11 Ter 11/10/11 Qui 10/11/11 Sex 18/11/11 Seg 29/08/11 Seg 29/08/11 Sex 02/09/11 Sex 02/09/11 Qui 08/09/11 Seg 17/10/11 Qui 27/10/11 Qua 02/11/11 Sex 04/11/11 Qui 24/11/11 Seg 07/11/11 Sex 02/12/11 Seg 29/08/11 Seg 29/08/11 Sex 02/09/11 Sex 02/09/11 Qui 08/09/11 Seg 10/10/11 Qui 20/10/11 Qua 26/10/11 Sex 28/10/11 Sex 11/11/11 Seg 10/10/11 Seg 21/11/11 Qui 08/09/11 Qui 08/09/11 Qua 14/09/11 Qua 14/09/11 Sex 16/09/11 Qui 03/11/11 Qua 09/11/11 Sex 11/11/11 Sex 25/11/11 Seg 05/12/11 Qui 08/09/11 Qui 08/09/11 Qua 14/09/11 Qua 14/09/11 Sex 16/09/11

Fim Sex 13/01/12 Ter 10/01/12 Qua 11/01/12 Sex 13/01/12 Ter 17/01/12 Seg 16/01/12 Ter 17/01/12 Ter 06/12/11 Qui 01/12/11 Seg 22/08/11 Qui 25/08/11 Sex 26/08/11 Seg 29/08/11 Qua 12/10/11 Sex 14/10/11 Ter 18/10/11 Qua 23/11/11 Qui 01/12/11 Sex 18/11/11 Seg 22/08/11 Qui 25/08/11 Sex 26/08/11 Seg 29/08/11 Qua 05/10/11 Sex 07/10/11 Ter 11/10/11 Qui 10/11/11 Sex 18/11/11 Sex 02/12/11 Qui 01/09/11 Ter 06/09/11 Qua 07/09/11 Qui 08/09/11 Qua 19/10/11 Seg 31/10/11 Qua 02/11/11 Sex 04/11/11 Qui 24/11/11 Seg 07/11/11 Sex 02/12/11 Seg 21/11/11 Qui 01/09/11 Ter 06/09/11 Qua 07/09/11 Qui 08/09/11 Qua 12/10/11 Seg 24/10/11 Qua 26/10/11 Sex 28/10/11 Sex 11/11/11 Seg 10/10/11 Seg 21/11/11 Seg 05/12/11 Ter 13/09/11 Sex 16/09/11 Qui 15/09/11 Sex 16/09/11 Seg 07/11/11 Qua 09/11/11 Sex 11/11/11 Sex 25/11/11 Seg 05/12/11 Ter 22/11/11 Ter 13/09/11 Sex 16/09/11 Qui 15/09/11 Sex 16/09/11

Precedncia

64 64 68 70

40 74 74 76 161 78FS+1 dia 79FS+1 dia 164 81FS+5 dias 40 84 84 86 150 88FS+1 dia 89FS+1 dia 154 91FS+5 dias 76 94 94 96 79 98FS+5 dias 99FS+1 dia 100FS+1 dia 81 101 102FS+5 dia 86 106 106 108 89 110FS+5 dia 111FS+1 dia 112FS+1 dia 91 110SS;113FF 114FS+5 dia 96 118 118 120 100 122FS+1 dia 123FS+1 dia 102 125FS+5 dia 108 128 128 130

155

Nr. 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176 177 178 179 180 181 182 183 184 185 186 187 188 189 190 191 192 193 194 195 196

ID EAP - Pacote de Trabalho / Atividade Analisar propostas recebidas Negociar com fornecedores pr qualificados Definir fornecedor Reunir com fornecedor qualificado Adjudicar o contrato 2.7 Fotgrafo e cinegrafista Identificar fornecedores Elaborar minuta de contrato Elaborar RFPs Remeter RFPs Analisar propostas recebidas e portflio Negociar com fornecedores pr qualificados Definir fornecedor Reunir com fornecedor qualificado Adjudicar o contrato 2.8 Veculos para transporte Identificar fornecedores Elaborar minuta de contrato Elaborar RFPs Remeter RFPs Analisar propostas recebidas Visitar instalaes e veculos Negociar com fornecedores pr qualificados Definir fornecedor Reunir com fornecedor qualificado Adjudicar o contrato 2.9 Equipe mdica e ambulncia Identificar fornecedores Elaborar minuta de contrato Elaborar RFPs Remeter RFPs Analisar propostas recebidas Negociar com fornecedores pr qualificados Definir fornecedor Reunir com fornecedor qualificado Adjudicar o contrato 3. Convidados 3.1 Estudo do potencial da regio Pesquisar opes tursticas na internet Realizar pesquisas junto s prefeituras Realizar visitas in loco 3.2 Estudo das agncias de viagens Analisar histrico de registro dos hospedes do hotel Consolidar estudos das regies e perfil de hospedes Relacionar agncias de viagens dentro do perfil escolhido 3.3 Seleo de agncias de viagens Elaborar proposta para pacote de rveillon Contatar agncias pr selecionadas 3.4 Fotos e vdeos sobre o hotel e regio Pesquisar e selecionar fotos e vdeos disponveis Criar mdia com fotos e vdeos 3.5 Folder informativo Criar a arte do folder Imprimir o folder 4. Pr-evento 4.1 Lista de convidados Consolidar lista dos hospedes confirmados Verificar adequao de recursos 4.2 Definies de transporte Filtrar relao de hspedes que necessitaro de transporte Traar rota e horrios dos veculos Elaborar checklist dos passageiros 4.3 Calendrio do evento Reunir com fornecedor para elaborar calendrio do evento Fechar calendrio do evento

Durao 3 dias 1 dia 1 dia 1 dia 1 dia 58 dias 4 dias 3 dias 4 dias 1 dia 3 dias 1 dia 1 dia 1 dia 1 dia 48 dias 4 dias 3 dias 4 dias 1 dia 3 dias 3 dias 1 dia 1 dia 1 dia 1 dia 50 dias 4 dias 3 dias 4 dias 1 dia 3 dias 1 dia 1 dia 1 dia 1 dia 37 dias 12 dias 3 dias 5 dias 4 dias 10 dias 3 dias 2 dias 5 dias 3 dias 1 dia 2 dias 9 dias 7 dias 2 dias 3 dias 2 dias 1 dia 5 dias 2 dias 1 dia 1 dia 3 dias 1 dia 1 dia 1 dia 3 dias 2 dias 1 dia

Incio Qui 27/10/11 Qua 02/11/11 Sex 04/11/11 Seg 14/11/11 Ter 22/11/11 Sex 16/09/11 Sex 16/09/11 Qui 22/09/11 Qui 22/09/11 Qua 28/09/11 Qui 10/11/11 Qua 16/11/11 Sex 18/11/11 Seg 28/11/11 Ter 06/12/11 Sex 16/09/11 Sex 16/09/11 Qui 22/09/11 Ter 27/09/11 Seg 03/10/11 Qui 03/11/11 Ter 08/11/11 Qua 09/11/11 Qui 10/11/11 Ter 15/11/11 Ter 22/11/11 Qua 28/09/11 Qua 28/09/11 Ter 04/10/11 Ter 04/10/11 Seg 10/10/11 Qui 17/11/11 Ter 22/11/11 Qua 23/11/11 Ter 29/11/11 Ter 06/12/11 Qua 17/08/11 Qua 17/08/11 Qua 17/08/11 Seg 22/08/11 Seg 29/08/11 Sex 02/09/11 Sex 02/09/11 Qua 07/09/11 Sex 09/09/11 Sex 16/09/11 Sex 16/09/11 Seg 19/09/11 Qua 21/09/11 Qua 21/09/11 Sex 30/09/11 Ter 04/10/11 Ter 04/10/11 Qui 06/10/11 Seg 12/12/11 Seg 12/12/11 Seg 12/12/11 Ter 13/12/11 Ter 13/12/11 Ter 13/12/11 Qua 14/12/11 Qui 15/12/11 Qua 14/12/11 Qua 14/12/11 Sex 16/12/11

Fim Seg 31/10/11 Qua 02/11/11 Sex 04/11/11 Seg 14/11/11 Ter 22/11/11 Ter 06/12/11 Qua 21/09/11 Seg 26/09/11 Ter 27/09/11 Qua 28/09/11 Seg 14/11/11 Qua 16/11/11 Sex 18/11/11 Seg 28/11/11 Ter 06/12/11 Ter 22/11/11 Qua 21/09/11 Seg 26/09/11 Sex 30/09/11 Seg 03/10/11 Seg 07/11/11 Qui 10/11/11 Qua 09/11/11 Qui 10/11/11 Ter 15/11/11 Ter 22/11/11 Ter 06/12/11 Seg 03/10/11 Qui 06/10/11 Sex 07/10/11 Seg 10/10/11 Seg 21/11/11 Ter 22/11/11 Qua 23/11/11 Ter 29/11/11 Ter 06/12/11 Qui 06/10/11 Qui 01/09/11 Sex 19/08/11 Sex 26/08/11 Qui 01/09/11 Qui 15/09/11 Ter 06/09/11 Qui 08/09/11 Qui 15/09/11 Ter 20/09/11 Sex 16/09/11 Ter 20/09/11 Seg 03/10/11 Qui 29/09/11 Seg 03/10/11 Qui 06/10/11 Qua 05/10/11 Qui 06/10/11 Sex 16/12/11 Ter 13/12/11 Seg 12/12/11 Ter 13/12/11 Qui 15/12/11 Ter 13/12/11 Qua 14/12/11 Qui 15/12/11 Sex 16/12/11 Qui 15/12/11 Sex 16/12/11

Precedncia 112 132FS+1 dia 133FS+1 dia 114 135FS+5 dia 120 138 138 140 123 142FS+1 dia 143FS+1 dia 125 145FS+5 dia 130 148 149 150 133 152 153SS+1 dia 154SS+1 dia 135 156SS+5 dia 140 159 159 161 143 163 164SS+1 dia 145 166SS+5 dia

40 170 171 172 174 175 176 178 179 181 182 184

188 188 191 192 189 195

APNDICE S Calendrio (cronograma) do evento

Horrios 07:00 08:00 09:00 10:00 11:00 12:00 13:00 14:00 15:00 16:00 17:00 18:00 19:00 20:00 Montagem do sistema de projeo Entrega de comidas e passagem de som Montagem do sistema de projeo Entrega de comidas e passagem de som Entrega de mesas e cadeiras. Entrega de materiais da decorao Traslado de convidados: Aeroportos / Hotel Montagem do buffet e entrega de bebidas (no podem ocorrer entregas e retiradas nesse perodo) Limpeza geral do salo ps-festa Limpeza geral do salo ps-festa Limpeza geral do salo ps-festa Limpeza geral do salo ps-festa Limpeza geral do salo ps-festa DATAS 28/dez 29/dez 30/dez Desmontagem do sistema de projeo 31/dez Desmontagem do sistema de projeo 01/jan Desmontagem do sistema de projeo 02/jan Desmontagem do sistema de projeo

(no podem ocorrer entregas e retiradas nesse perodo) Montagem da decorao Montagem da decorao Montagem da decorao Montagem da decorao Retirada decorao, desinstalao do gerador de energia e desmontagem dos equipamentos de som e luzes Retirada de mesas e cadeiras e Equipamentos de Buffet

Instalao do gerador de energia eltrica

Montagem de equipamentos de som e luzes

Limpeza do salo psdecorao

Limpeza do salo psdecorao

Limpeza do salo psdecorao

Limpeza do salo psdecorao

Montagem do Show Pirotcnico e sincronizao de relgios Montagem do sistema de projeo Entrega de comidas e passagem de som

Montagem do sistema de projeo Entrega de comidas e passagem de som

156

Traslado de convidados: Hotel / Aeroportos

21:00 22:00 23:00 00:00 01:00 02:00 03:00 04:00 05:00 06:00 FESTA: Acompanhamento da limpeza de banheiros, segurana, equipe mdica e buffet. Manuseio dos equipamentos de projeo. FESTA: Acompanhamento da limpeza de banheiros, segurana, equipe mdica e buffet. Manuseio dos equipamentos de projeo. FESTA: Acompanhamento da limpeza de banheiros, segurana, equipe mdica e buffet. Manuseio dos equipamentos de projeo. FESTA: Acompanhamento da limpeza de banheiros, segurana, equipe mdica e buffet. Manuseio dos equipamentos de projeo.

157

158

APNDICE T Previses do Oramento ITEM

1 EXECUO DO PROJETO

DESCRIO

R$ 608.524,00
R$ 589.196,00 R$ 228.944,00 R$ 53.944,00 R$ 21.664,00 R$ 154.664,00 R$ 6.964,00 R$ 53.464,00 R$ 15.944,00 R$ 39.664,00 R$ 13.944,00 R$ 12.160,00 R$ 3.840,00 R$ 3.200,00 R$ 1.280,00 R$ 2.880,00 R$ 960,00 R$ 552,00 R$ 0,00* R$ 552,00 R$ 0,00* R$ 6.616,00 R$ 6.616,00

CUSTO

CONTRATAES Msicos, luzes e equipamentos de som Show pirotcnico Decorao e apetrechos de festa Buffet, equipamentos, mesas e cadeiras Gerador de energia eltrica Segurana e limpeza Fotgrafo e cinegrafista Veculos de transporte Equipe mdica e ambulncia CONVIDADOS Estudo do potencial da regio Estudo das agncias de viagens Seleo de agncias de viagens Fotos e vdeos sobre o hotel e regio Folder informativo PR-EVENTO Lista de convidados Definies de transporte Calendrio do evento EVENTO Acompanhamento

RESERVAS DE CONTIGNCIA
Para tratamento de riscos (20% do valor do projeto)

R$ 121.704,80
R$ 121.704,80

CONTRATO INNOVARE
Gerenciamento do projeto

R$ 155.000,00
R$ 155.000,00

CUSTO TOTAL R$ 885.228,80

* Os custos das atividades realizadas pela equipe de gerenciamento de projetos da Innovare esto contidos no item 3 (Contrato Innovare).

159

FLUXO DE SADA DE CAIXA PLANEJADO

R$ 300.000,00 R$ 250.000,00 R$ 200.000,00 R$ 150.000,00 R$ 100.000,00 R$ 50.000,00 R$ 0,00 R$ 31.000,00 R$ 31.000,00 R$ 31.000,00 R$ 176.000,00 R$ 158.000,00 R$ 280.500,00

MS Ago/2011 Set/2011 Out/2011 Nov/2011 Dez/2011 Jan/2012

FLUXO DE SADA DE CAIXA PLANEJADO INNOVARE CONTRATAES TOTAL MENSAL R$ 31.000,00 R$ 31.000,00 R$ 31.000,00 R$ 31.000,00 R$ 31.000,00 R$ 31.000,00 R$ 31.000,00 R$ 145.000,00 R$ 176.000,00 R$ 31.000,00 R$ 127.000,00 R$ 158.000,00 R$ 280.500,00 R$ 280.500,00

160

APNDICE U Plano de Gerenciamento do Projeto (PGP)

CASTLEBAR NA VIRADA
Plano de Gerenciamento do Projeto
Data de Criao: Preparado por: 15/08/2011 Maicol Peixe Verso: Papel: 1.0 Gerente do Projeto

1.

PRPOSITO DESTE DOCUMENTO

O Plano de Gerenciamento do Projeto documenta as aes necessrias para definir, preparar, integrar e coordenar todos os planos auxiliares, definindo como o projeto ser executado, monitorado, controlado e encerrado.

2.

DOCUMENTOS DE REFERNCIA

Este plano foi desenvolvido considerando os seguintes documentos: Business Case do projeto, desenvolvido pelo cliente (Hotel). Contrato que estabelece o escopo de servios e demais requisitos contratuais. Termo de Abertura do Projeto, formulado pela Innovare e aprovado pelo Hotel como base para autorizao de incio dos trabalhos de planejamento.

3.

O PROJETO

O projeto pretende organizar e fazer acontecer um perodo de festas entre os dias 29/dez/2011 e 02/jan/2012, utilizando a infraestrutura do Castlebar Resort & Spa. Uma descrio aprofundada do projeto est contida na Declarao de Escopo do Projeto.

4.

CICLO DE VIDA DO PROJETO

Como base para planejamento do projeto, foi proposto o seguinte ciclo de vida: Planejamento inicial (j finalizado com a entrega e aprovao deste PGP). 1 Fase: o Contrataes: etapa em que os fornecedores sero selecionados e os contratos sero fechados. o Convidados: etapa em que estudos sobre o potencial da regio sero realizados e as agncias de viagens que vendero pacotes sero selecionadas e contatadas. 2 Fase: o Pr-evento. Quando ocorrer um alinhamento final entre os fornecedores e a equipe do hotel, visando formular um calendrio para o evento, contendo as

161

atividades, datas e horrios que cada fornecedor e o hotel se comprometero a atender. 3 Fase: o Evento. Baseia-se no monitoramento e controle das entregas e do evento. Esta fase se encerrar com a entrega do relatrio final do projeto.

5.

DOCUMENTAO DO PLANEJAMENTO DO PROJETO

O planejamento deste projeto pautou-se nas boas prticas descritas no Guia PMBOK 4 Edio. Alm deste plano, que contempla a integrao entre todos os planos auxiliares, para cada rea de conhecimento foram desenvolvidos planos e/ou documentos de registro, conforme demonstrado a seguir e anexos a este plano. 5.1 Escopo Aps reunies com as partes interessadas, os requisitos coletados foram analisados e exemplificados nos seguintes documentos: 5.2 Tempo As atividades foram definidas, sequenciadas e as duraes estimadas, resultando no: 5.3 Custos O oramento do projeto foi dividido em trs partes: custos da execuo do projeto; a reserva de contingncia de riscos; e o valor do contrato com a Innovare Consultoria. Estes valores podem ser visualizados nas previses de oramento. Um fluxo de sada de caixa tambm foi definido para que o setor de compras do hotel possa programar o desembolso das despesas do projeto. Documentao elaborada: Previses de oramento e fluxo de sada de caixa. Cronograma (Diagrama de Gantt), contendo todas as atividades com suas datas de incio e fim planejadas e seus responsveis. Levantamento da infraestrutura do hotel. Declarao do Escopo. Estrutura Analtica do Projeto (EAP). Dicionrio da EAP.

5.4 Recursos Humanos A equipe do projeto, sob a coordenao do Gerente do Projeto, ser composta por agentes do hotel e da consultoria, conforme a Estrutura Analtica Organizacional (EAO) presente no Plano de Recursos Humanos. O plano tambm descreve quando cada componente da equipe ser necessrio no projeto e quais as suas responsabilidades.

162

Plano de Gerenciamento dos Recursos Humanos.

5.5 Comunicao As comunicaes do projeto ocorrero de acordo com o plano elaborado: Registro e Estratgia de Gerenciamento das Partes Interessadas. Plano de Gerenciamento das Comunicaes.

5.6 Qualidade Os membros da equipe so responsveis por executar o trabalho dentro dos requisitos de qualidade especificados. O Plano de Qualidade traa os requisitos de qualidade a serem seguidos durante a execuo do projeto e as formas de controle e garantia da qualidade. Documentao elaborada: Plano de Gerenciamento da Qualidade.

5.7 Aquisies O Plano de Aquisies deste projeto baseia-se nas contrataes de fornecedores que propiciem o mximo valor para os recursos gastos, levando em considerao o atendimento aos requisitos tcnicos, de qualidade, valor, prazo e leis aplicveis. Documentao elaborada: 5.8 Riscos Os riscos sero registrados e gerenciados de acordo com a documentao elaborada: Plano de Gerenciamento dos Riscos. Registro dos Riscos. Plano de Gerenciamento das Aquisies. Declaraes de Trabalho (DTs) das aquisies.

6.

COMO O TRABALHO SER EXECUTADO

O Plano de Gerenciamento de Recursos Humanos elenca os papis e responsabilidades da equipe que executar o projeto, descrevendo quais so as habilidades e competncias necessrias para cada atividade. Essas tarefas sero executadas conforme especificado no cronograma do projeto, observando a qualidade definida no Plano de Gerenciamento da Qualidade, principalmente quanto ao processo de contratao de fornecedores, baseado na Poltica de Qualidade do Hotel. As informaes sero comunicadas conforme o Plano de Gerenciamento das Comunicaes, que contm os canais, os formatos, as frequncias, as fontes e os destinos das informaes necessrias para o andamento do projeto, baseados na estratgia adotada para cada parte interessada.

163

A fim de ampliar as certezas sobre os resultados do projeto, alguns riscos j identificados e outros que venham a ser levantados sero apontados no Registro dos Riscos e analisados de forma qualitativa, conforme o Plano de Gerenciamento dos Riscos, para elaborao da resposta aos riscos.

7.

GERENCIAMENTO DE MUDANAS

Com a aprovao deste Plano Geral do Projeto, quaisquer alteraes necessrias no escopo, tempo, custos, qualidade, recursos, aquisies ou nos Planos de Gerenciamento de cada rea de conhecimento, devero ser formuladas por meio de Solicitao de Mudana no Projeto (SMP), aprovadas pelo patrocinador e sua tramitao e aprovao ocorrer conforme o fluxo descrito abaixo.

8.

GERENCIAMENTO DA CONFIGURAO

Todos os documentos do projeto encontram-se armazenados na pasta virtual do Sistema de Gerenciamento de Projetos, que poder ser acessado, utilizando login e senha, diretamente na pgina da intranet do Hotel. O sistema tambm controlar o versionamento da documentao. A cada nova verso de um documento, todas as verses anteriores permanecem disponveis para consulta com uma marca dgua com os dizeres Verso Antiga, e, no rodap do documento, conter uma nota especificando a data em que o documento foi alterado para uma nova verso. Aconselha-se evitar a impresso dos documentos, acessando-os diretamente no sistema quando alguma consulta for necessria.

164

9.

MEDIO DE DESEMPENHO DA EXECUO DO PROJETO

O Sistema de Gerenciamento de Projetos servir de auxlio para medio de desempenho do projeto. A cada nova atividade do projeto iniciada, o responsvel dever acessar o sistema e marc-la como iniciada. Aps o encerramento da atividade tambm dever retornar e marcar como atividade finalizada. Para efeitos de medio de desempenho e clculo de indicadores (IDC e IDP), o sistema considerar a seguinte tabela: STATUS Atividades no iniciadas Atividades j iniciadas em andamento Atividades finalizadas PORCENTAGEM CONCLUDA 0% 50% 100%

Os custos do projeto, para fins de medio de desempenho, sero divididos em: Custos da mo-de-obra para execuo do projeto. Custos das contrataes.

Os custos de mo-de-obra possibilitaro saber se a execuo do projeto ocorre no tempo planejado (por meio do ndice de desempenho de prazos IDP) e se os custos esto dentro do oramento previsto (de acordo com o ndice de desempenho de custos IDC). Ser calculado o IDC da execuo do trabalho do projeto (mo-de-obra), das contrataes de fornecedores e do projeto (que englobar os dois anteriores). O IDP, por sua vez, ser calculado somente para a mo-de-obra, sendo o mesmo valor considerado para o projeto. Relatrios mensais sero elaborados e apresentados em reunio no incio do ms subsequente, contendo os ndices de desempenho, os problemas a considerar e as pendncias concludas.

10.

TRATAMENTO DE ISSUES EM ABERTO

Assim que descobertas, as issues devem ser registradas no Registro de Issues do Sistema de Gerenciamento do Projeto. O tratamento de cada registro ser iniciado pelo Gerente do Projeto e ocorrer conforme a seguinte relao: Issues que afetem os marcos do projeto: Devem ser levadas ao conhecimento do patrocinador para escolha de melhor soluo. Issues que requeiram mudanas no projeto:

165

Tratadas como Solicitao de Mudana do Projeto (SMP). Issues que no afetem os marcos do projeto e no requeiram mudanas no projeto: Tratadas a critrio do Gerente do Projeto.

Verso 1.0

Data 15/08/11

Responsvel Maicol Peixe

REGISTRO DE ALTERAES

Descrio Elaborao do documento

Nome Maicol Peixe (Gerente do Projeto) Pablo Neruda (Patrocinador e Gerente do Hotel)

APROVAES
Data 15/08/2011

Assinatura

15/08/2011

APNDICE V Relatrios de Status

PIMEIRO RELATRIO DE STATUS REFERENTE A AGOSTO/2011

PACOTE DE TRABALHO/CONTRATAO CUSTOS DE MO-DE-OBRA Contrataes
Msicos, luzes e equipamentos... Show Pirotcnico Decorao e apetrechos de festa Buffet, equipamentos, mesas... Gerador de energia eltrica Segurana e Limpeza Fotgrafo e cinegrafistas Veculos para transporte Equipe mdica e ambulncia

LINHA DE BASE R$ 55.704,00 R$ 36.696,00

R$ 3.944,00 R$ 3.944,00 R$ 4.664,00 R$ 4.664,00 R$ 3.464,00 R$ 3.464,00 R$ 3.944,00 R$ 4.664,00 R$ 3.944,00

VALOR AGREGADO R$ 9.328,00 R$ 6.128,00

R$ 2.584,00 R$ 2.584,00 R$ 480,00 R$ 480,00

VALOR PLANEJADO R$ 9.328,00 R$ 6.128,00

R$ 2.584,00 R$ 2.584,00 R$ 480,00 R$ 480,00

CUSTO REAL

IDC

IDP 1,00 1,00

1,00 1,00 1,00 1,00

% % completa planejada 17% 17%

66% 66% 10% 10% 0% 0% 0% 0% 0%

EPT R$ 54.728,45 R$ 36.553,90

R$ 1.612,63 R$ 1.612,63 R$ 5.230,00 R$ 5.230,00

ENT R$ 65.736,45 R$ 43.881,90

R$ 4.676,63 R$ 4.676,63 R$ 5.830,00 R$ 5.830,00

R$ 11.008,00 0,85 R$ 7.328,00 0,84

R$ 3.064,00 R$ 3.064,00 R$ 600,00 R$ 600,00 0,84 0,84 0,80 0,80

17% 17%
66% 66% 10% 10% 0% 0% 0% 0% 0%

Convidados
Estudo de potencial da regio Estudo das agncias de viagem Seleo de agncias de viagens Fotos e vdeos do hotel e regio Folder informativo

R$ 11.840,00
R$ 3.840,00 R$ 3.200,00 R$ 960,00 R$ 2.880,00 R$ 960,00

R$ 3.200,00
R$ 3.200,00

R$ 3.200,00
R$ 3.200,00

R$ 3.680,00 0,87
R$ 3.680,00

1,00

27%
83% 0% 0% 0% 0%

27%
83% 0% 0% 0% 0%

Pr-evento
Lista de Convidados Definies sobre transporte Calendrio dos fornecedores

R$ 552,00
R$ 0,00 R$ 552,00 R$ 0,00

R$ 0,00
-

R$ 0,00
-

R$ 0,00
-

0%
0% -

0%
0% -

Evento
Acompanhamento

R$ 6.616,00
R$ 6.616,00

R$ 0,00

R$ 0,00

R$ 0,00

0%
0%

0%
0%

166

PACOTE DE TRABALHO/CONTRATAO CUSTOS DE CONTRATAES Msicos, luzes e equipamentos... Show Pirotcnico Decorao e apetrechos de festa Buffet, equipamentos, mesas... Gerador de energia eltrica Segurana e Limpeza Fotgrafo e cinegrafistas Veculos para transporte Equipe mdica e ambulncia TOTAL DO PROJETO

LINHA DE BASE R$ 552.500,00 R$ 225.000,00 R$ 50.000,00 R$ 17.000,00 R$ 150.000,00 R$ 3.500,00 R$ 50.000,00 R$ 12.000,00 R$ 35.000,00 R$ 10.000,00 R$ 608.204,00

VALOR AGREGADO R$0,00

VALOR PLANEJADO -

CUSTO REAL

IDC

IDP -

% % completa planejada 0% -

EPT

ENT

R$ 0,00 1,00

R$ 552.500,00 R$ 552.500,00

R$ 9.328,00

R$ 9.328,00

R$ 11.008,00 0,85

1,00

17%

17%

R$ 706.735,31

R$ 717.743,31

Obs.: Os custos referentes contratao da Innovare Consultoria (R$155.000,00) no esto computados nesses valores.

Desempenho do trabalho do projeto (referente mo-de-obra)

Desempenho global do projeto (mo-de-obra e contrataes)

IDP: ndice de Desempenho de Prazo | IDC: ndice de Desempenho de Custos

167

PENDNCIAS CONCLUDAS

OUTRAS INFORMAES

PROBLEMAS A CONSIDERAR Ocorreram atrasos em algumas atividades de contratao. Consequncias: pequeno aumento de custos. Soluo proposta: aguardar, pois espera-se que os auxiliares retomem o ritmo inicialmente planejado.

168

SEGUNDO RELATRIO DE STATUS REFERENTE A SETEMBRO/2011

PACOTE DE TRABALHO / CONTRATAO CUSTOS DE MO-DE-OBRA Contrataes
Msicos, luzes e equipamentos... Show Pirotcnico Decorao e apetrechos de festa Buffet, equipamentos, mesas... Gerador de energia eltrica Segurana e Limpeza Fotgrafo e cinegrafistas Veculos para transporte Equipe mdica e ambulncia

LINHA DE BASE R$ 55.704,00 R$ 36.696,00

R$ 3.944,00 R$ 3.944,00 R$ 4.664,00 R$ 4.664,00 R$ 3.464,00 R$ 3.464,00 R$ 3.944,00 R$ 4.664,00 R$ 3.944,00

VALOR AGREGADO R$ 26.064,00 R$ 15.504,00

R$ 2.584,00 R$ 2.584,00 R$ 2.584,00 R$ 2.584,00 R$ 2.104,00 R$ 2.104,00 R$ 480,00 R$ 480,00 R$ 0,00

VALOR PLANEJADO R$ 30.568,00 R$ 20.008,00

R$ 2.584,00 R$ 2.584,00 R$ 2.584,00 R$ 2.584,00 R$ 2.104,00 R$ 2.104,00 R$ 2.584,00 R$ 2.400,00 R$ 480,00

CUSTO REAL

IDC

IDP 0,85 0,77

1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 0,19 0,20 0,00

% % completa planejada 47% 42%

66% 66% 55% 55% 61% 61% 12% 10% 0%

EPT R$ 35.371,49 R$ 26.768,84

R$ 1.612,63 R$ 1.612,63 R$ 2.466,38 R$ 2.466,38 R$ 1.980,53 R$ 1.980,53 R$ 4.330,00 R$ 5.230,00 R$ 3.944,00

ENT R$ 66.475,49 R$ 46.352,84

R$ 4.676,63 R$ 4.676,63 R$ 5.530,38 R$ 5.530,38 R$ 5.044,53 R$ 5.044,53 R$ 4.930,00 R$ 5.830,00 R$ 3.944,00

R$ 31.104,00 0,84 R$ 19.584,00 0,79

R$ 3.064,00 R$ 3.064,00 R$ 3.064,00 R$ 3.064,00 R$ 3.064,00 R$ 3.064,00 R$ 600,00 R$ 600,00 R$ 0,00 R$ 4.800,00 R$ 3.200,00 R$ 960,00 R$ 2.560,00 0,84 0,84 0,84 0,84 0,69 0,69 0,80 0,80 1,00 0,80 1,00 1,00 1,00

55% 55%
66% 66% 55% 55% 61% 61% 66% 51% 12%

Convidados
Estudo de potencial da regio Estudo das agncias de viagem Seleo de agncias de viagens Fotos e vdeos do hotel e regio Folder informativo

R$ 11.840,00
R$ 3.840,00 R$ 3.200,00 R$ 960,00 R$ 2.880,00 R$ 960,00

R$ 10.560,00
R$ 3.840,00 R$ 3.200,00 R$ 960,00 R$ 2.560,00

R$ 10.560,00
R$ 3.840,00 R$ 3.200,00 R$ 960,00 R$ 2.560,00

R$ 11.520,00 0,92

1,00
1,00 1,00 1,00 1,00

89%
100% 100% 100% 89% 0%

100%
100% 100% 100% 89% 0%

R$ 1.396,36
R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 320,00

R$ 12.916,36
R$ 4.800,00 R$ 3.200,00 R$ 960,00 R$ 2.880,00

Pr-evento
Lista de Convidados Definies sobre transporte Calendrio dos fornecedores

R$ 552,00
R$ 0,00 R$ 552,00 R$ 0,00

R$ 0,00
-

R$ 0,00
-

R$ 0,00
-

0%
0% -

0%
0% -

Evento
Acompanhamento

R$ 6.616,00
R$ 6.616,00

R$ 0,00

R$ 0,00

R$ 0,00

0%
0%

0%
0%

169

PACOTE DE TRABALHO / CONTRATAO CUSTOS DE CONTRATAES Msicos, luzes e equipamentos... Show Pirotcnico Decorao e apetrechos de festa Buffet, equipamentos, mesas... Gerador de energia eltrica Segurana e Limpeza Fotgrafo e cinegrafistas Veculos para transporte Equipe mdica e ambulncia TOTAL DO PROJETO

LINHA DE BASE R$ 552.500,00 R$ 225.000,00 R$ 50.000,00 R$ 17.000,00 R$ 150.000,00 R$ 3.500,00 R$ 50.000,00 R$ 12.000,00 R$ 35.000,00 R$ 10.000,00 R$ 608.204,00

VALOR AGREGADO R$ 0,00

VALOR PLANEJADO -

CUSTO REAL

IDC

IDP -

% % completa planejada 0% -

EPT

ENT

R$ 0,00 1,00

R$ 26.064,00

R$ 30.568,00

R$ 31.104,00 0,84

0,85

47%

55%

R$694.708,50

R$ 725.812,50

Obs.: Os custos referentes contratao da Innovare Consultoria (R$155.000,00) no esto computados nesses valores.

Desempenho do trabalho do projeto (referente mo-de-obra)

Desempenho global do projeto (mo-de-obra e contrataes)

IDP: ndice de Desempenho de Prazo | IDC: ndice de Desempenho de Custos

170

PENDNCIAS CONCLUDAS

OUTRAS INFORMAES

PROBLEMAS A CONSIDERAR Os atrasos nas atividades de definio de fornecedores e elaborao das RFPs continuaram a ocorrer em todas as contrataes. Alm de atrasar o projeto, este fato est gerando um aumento de custos, percebido pela queda do ndice de desempenho de custos (IDC). Consequncias: Possvel extrapolao dos marcos do projeto. Soluo proposta: contratar mais um auxiliar de compras para assumir a contratao de equipe mdica (AQ-09), realizando paralelismo no cronograma e retomando as datas inicialmente planejadas. Houve atraso na realizao de uma atividade referente lista de convidados. Contudo, no h necessidade de aes corretivas. Consequncias: atraso controlado em algumas atividades, gerando um pequeno aumento de custos para o projeto. Soluo proposta: aguardar, pois a previso de encerramento das atividades sem extrapolao de marcos ou maiores problemas.

171

TERCEIRO RELATRIO DE STATUS REFERENTE A OUTUBRO/2011

PACOTE DE TRABALHO / CONTRATAO CUSTOS DE MO-DE-OBRA Contrataes
Msicos, luzes e equipamentos... Show Pirotcnico Decorao e apetrechos de festa Buffet, equipamentos, mesas... Gerador de energia eltrica Segurana e Limpeza Fotgrafo e cinegrafistas Veculos para transporte Equipe mdica e ambulncia

LINHA DE BASE R$ 55.704,00 R$ 36.696,00

R$ 3.944,00 R$ 3.944,00 R$ 4.664,00 R$ 4.664,00 R$ 3.464,00 R$ 3.464,00 R$ 3.944,00 R$ 4.664,00 R$ 3.944,00

VALOR AGREGADO R$ 38.816,00 R$ 26.976,00

R$ 3.544,00 R$ 3.544,00 R$ 3.664,00 R$ 3.304,00 R$ 2.104,00 R$ 2.104,00 R$ 2.584,00 R$ 2.584,00 R$ 3.544,00

VALOR PLANEJADO R$ 39.896,00 R$ 28.056,00

R$ 3.544,00 R$ 3.544,00 R$ 4.024,00 R$ 4.264,00 R$ 2.104,00 R$ 2.824,00 R$ 2.584,00 R$ 2.584,00 R$ 2.584,00

CUSTO REAL

IDC

IDP 0,97 0,96

1,00 1,00 0,91 0,77 1,00 0,75 1,00 1,00 1,37

% % completa planejada 70% 74%

90% 90% 79% 71% 61% 61% 66% 55% 90%

EPT R$ 19.811,73 R$ 11.795,44

R$ 454,18 R$ 454,18 R$ 1.131,00 R$ 1.557,58 R$ 1.980,53 R$ 1.980,53 R$ 1.612,63 R$ 2.466,38 R$ 508,35 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 -

ENT R$ 65.347,73 R$ 44.531,44

R$ 4.478,18 R$ 4.478,18 R$ 5.275,00 R$ 5.341,58 R$ 5.044,53 R$ 5.044,53 R$ 4.676,63 R$ 5.530,38 R$ 5.012,35 R$ 4.800,00 R$ 3.200,00 R$ 960,00 R$ 2.880,00 R$ 960,00 -

R$ 45.536,00 0,85 R$ 32.736,00 0,82

R$ 4.024,00 R$ 4.024,00 R$ 4.144,00 R$ 3.784,00 R$ 3.064,00 R$ 3.064,00 R$ 3.064,00 R$ 3.064,00 R$ 4.504,00 R$ 4.800,00 R$ 3.200,00 R$ 960,00 R$ 2.880,00 R$ 960,00 0,88 0,88 0,88 0,87 0,69 0,69 0,84 0,84 0,79 0,80 1,00 1,00 1,00 1,00 -

72% 76%
90% 90% 86% 91% 61% 82% 66% 55% 66%

Convidados
Estudo de potencial da regio Estudo das agncias de viagem Seleo de agncias de viagens Fotos e vdeos do hotel e regio Folder informativo

R$ 11.840,00
R$ 3.840,00 R$ 3.200,00 R$ 960,00 R$ 2.880,00 R$ 960,00

R$ 11.840,00
R$ 3.840,00 R$ 3.200,00 R$ 960,00 R$ 2.880,00 R$ 960,00

R$ 11.840,00
R$ 3.840,00 R$ 3.200,00 R$ 960,00 R$ 2.880,00 R$ 960,00

R$ 12.800,00 0,93

1,00
1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 -

100%
100% 100% 100% 100% 100%

100%
100% 100% 100% 100% 100%

Pr-evento
Lista de Convidados Definies sobre transporte Calendrio dos fornecedores

R$ 552,00
R$ 0,00 R$ 552,00 R$ 0,00

R$ 0,00
-

R$ 0,00
-

R$ 0,00
-

0%
0% -

0%
0% -

Evento
Acompanhamento

R$ 6.616,00
R$ 6.616,00

R$ 0,00

R$ 0,00

R$ 0,00

0%
0%

0%
0%

172

PACOTE DE TRABALHO / CONTRATAO CUSTOS DE CONTRATAES Msicos, luzes e equipamentos... Show Pirotcnico Decorao e apetrechos de festa Buffet, equipamentos, mesas... Gerador de energia eltrica Segurana e Limpeza Fotgrafo e cinegrafistas Veculos para transporte Equipe mdica e ambulncia TOTAL DO PROJETO

LINHA DE BASE R$ 552.500,00 R$ 225.000,00 R$ 50.000,00 R$ 17.000,00 R$ 150.000,00 R$ 3.500,00 R$ 50.000,00 R$ 12.000,00 R$ 35.000,00 R$ 10.000,00 R$ 608.204,00

VALOR AGREGADO R$ 0,00

VALOR PLANEJADO -

CUSTO REAL

IDC

IDP -

% % completa planejada 0% -

EPT

ENT

R$ 0,00 1,00

R$ 38.816,00

R$ 39.896,00

R$ 45.536,00 0,85

0,97

70%

72%

R$ 667.963,00

R$ 713.499,00

Obs.: Os custos referentes contratao da Innovare Consultoria (R$155.000,00) no esto computados nesses valores.

Desempenho do trabalho do projeto (referente mo-de-obra)

Desempenho global do projeto (mo-de-obra e contrataes)

IDP: ndice de Desempenho de Prazo | IDC: ndice de Desempenho de Custos

173

PENDNCIAS CONCLUDAS PROBLEMAS A CONSIDERAR A contratao de mais um auxiliar de compras foi realizada, tendo Sem novos problemas ou pendncias em aberto. iniciado os trabalhos no projeto no dia 10/10/2011. Este auxiliar Consequncias: Soluo proposta: assumiu a contratao da equipe mdica, tendo adiantado os trabalhos. Com isso, o ndice de desempenho de prazo subiu de 0,85 para 0,97. Esta soluo ocasionou remanejamento das datas do cronograma, adiantando algumas e postergando outras. Contudo, os marcos inicialmente planejados sero atendidos. Houve um pequeno aumento nos custos e consequente queda do ndice de desempenho de custos (IDC) devido ao maior tempo envolvido em cada contratao.

OUTRAS INFORMAES

174

QUARTO RELATRIO DE STATUS REFERENTE A NOVEMBRO/2011

PACOTE DE TRABALHO / CONTRATAO CUSTOS DE MO-DE-OBRA Contrataes
Msicos, luzes e equipamentos... Show Pirotcnico Decorao e apetrechos de festa Buffet, equipamentos, mesas... Gerador de energia eltrica Segurana e Limpeza Fotgrafo e cinegrafistas Veculos para transporte Equipe mdica e ambulncia

LINHA DE BASE R$ 55.704,00 R$ 36.696,00

R$ 3.944,00 R$ 3.944,00 R$ 4.664,00 R$ 4.664,00 R$ 3.464,00 R$ 3.464,00 R$ 3.944,00 R$ 4.664,00 R$ 3.944,00

VALOR AGREGADO R$ 47.576,00 R$ 35.736,00

R$ 3.944,00 R$ 3.784,00 R$ 4.664,00 R$ 4.504,00 R$ 3.304,00 R$ 3.304,00 R$ 3.784,00 R$ 4.504,00 R$ 3.944,00

VALOR PLANEJADO R$ 47.736,00 R$ 35.896,00

R$ 3.784,00 R$ 3.944,00 R$ 4.504,00 R$ 4.664,00 R$ 3.304,00 R$ 3.464,00 R$ 3.784,00 R$ 4.664,00 R$ 3.784,00

CUSTO REAL

IDC

IDP

% % completa planejada 85% 97%

100% 96% 100% 97% 95% 95% 96% 97% 100%

EPT R$ 9.276,06 R$ 1.114,73

R$ 0,00 R$ 180,30 R$ 0,00 R$ 177,05 R$ 206,49 R$ 206,49 R$ 180,30 R$ 177,05 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 -

ENT R$ 63.572,06 R$ 42.610,73

R$ 4.424,00 R$ 4.444,30 R$ 5.144,00 R$ 5.161,05 R$ 4.470,49 R$ 4.470,49 R$ 4.444,30 R$ 5.161,05 R$ 4.904,00 R$ 4.800,00 R$ 3.200,00 R$ 960,00 R$ 2.880,00 R$ 960,00 -

R$ 54.296,00 0,88 1,00 R$ 41.496,00 0,86 1,00

R$ 4.424,00 R$ 4.264,00 R$ 5.144,00 R$ 4.984,00 R$ 4.264,00 R$ 4.264,00 R$ 4.264,00 R$ 4.984,00 R$ 4.904,00 R$ 4.800,00 R$ 3.200,00 R$ 960,00 R$ 2.880,00 R$ 960,00 0,89 0,89 0,91 0,90 0,77 0,77 0,89 0,90 0,80 0,80 1,00 1,00 1,00 1,00 1,04 0,96 1,04 0,97 1,00 0,95 1,00 0,97 1,04 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 -

86% 98%
96% 100% 97% 100% 95% 100% 96% 100% 96%

Convidados
Estudo de potencial da regio Estudo das agncias de viagem Seleo de agncias de viagens Fotos e vdeos do hotel e regio Folder informativo

R$ 11.840,00
R$ 3.840,00 R$ 3.200,00 R$ 960,00 R$ 2.880,00 R$ 960,00

R$ 11.840,00
R$ 3.840,00 R$ 3.200,00 R$ 960,00 R$ 2.880,00 R$ 960,00

R$ 11.840,00
R$ 3.840,00 R$ 3.200,00 R$ 960,00 R$ 2.880,00 R$ 960,00

R$ 12.800,00 0,93 1,00

100%
100% 100% 100% 100% 100%

100%
100% 100% 100% 100% 100%

Pr-evento
Lista de Convidados Definies sobre transporte Calendrio dos fornecedores

R$ 552,00
R$ 0,00 R$ 552,00 R$ 0,00

R$ 0,00
-

R$ 0,00
-

R$ 0,00
-

0%
0% -

0%
0% -

Evento
Acompanhamento

R$ 6.616,00
R$ 6.616,00

R$ 0,00

R$ 0,00

R$ 0,00

0%
0%

0%
0%

175

PACOTE DE TRABALHO / CONTRATAO CUSTOS DE CONTRATAES Msicos, luzes e equipamentos... Show Pirotcnico Decorao e apetrechos de festa Buffet, equipamentos, mesas... Gerador de energia eltrica Segurana e Limpeza Fotgrafo e cinegrafistas Veculos para transporte Equipe mdica e ambulncia TOTAL DO PROJETO

LINHA DE BASE R$ 552.500,00 R$ 225.000,00 R$ 50.000,00 R$ 17.000,00 R$ 150.000,00 R$ 3.500,00 R$ 50.000,00 R$ 12.000,00 R$ 35.000,00 R$ 10.000,00 R$ 608.204,00

VALOR AGREGADO R$ 151.000,00 R$ 112.500,00 R$ 25.000,00 R$ 8.500,00

VALOR PLANEJADO -

CUSTO REAL

IDC

IDP -

% % completa planejada 27% -

EPT R$ 379.563,74

ENT R$ 522.313,74

R$ 142.750,00 1,06 R$ 106.500,00 R$ 27.500,00 R$ 8.750,00

R$ 5.000,00 R$ 198.576,00 R$ 197.046,00 1,01 1,00 85% 86% R$ 406.471,87 R$ 603.517,87

Obs.: Os custos referentes contratao da Innovare Consultoria (R$155.000,00) no esto computados nesses valores.

Desempenho do trabalho do projeto (referente mo-de-obra)

Desempenho global do projeto (mo-de-obra e contrataes)

IDP: ndice de Desempenho de Prazo | IDC: ndice de Desempenho de Custos

176

PENDNCIAS CONCLUDAS

OUTRAS INFORMAES

PROBLEMAS A CONSIDERAR Foram detectadas algumas variaes em relao aos custos de contratao de fornecedores. Porm houve variaes positivas e outras negativas, porm no geral obteve-se um resultado positivo, elevando o CPI do projeto para 1,01. Consequncias: Soluo proposta: Devido grande procura para compra de pacotes, resolveu-se aumentar o limite de convidados em 10%, subindo para 1.100 convidados. Vale salientar que o risco desse fato ocorrer j estava sendo controlado. Consequncias: H a possibilidade das contrataes realizadas no serem suficientes para atender a todos os convidados. Soluo proposta: Realizar aditivos nos contratos de segurana e limpeza, buffet e decorao.

177

QUINTO RELATRIO DE STATUS REFERENTE A DEZEMBRO/2011

PACOTE DE TRABALHO / CONTRATAO CUSTOS DE MO-DE-OBRA Contrataes
Msicos, luzes e equipamentos... Show Pirotcnico Decorao e apetrechos de festa Buffet, equipamentos, mesas... Gerador de energia eltrica Segurana e Limpeza Fotgrafo e cinegrafistas Veculos para transporte Equipe mdica e ambulncia

LINHA DE BASE R$ 55.704,00 R$ 36.696,00

R$ 3.944,00 R$ 3.944,00 R$ 4.664,00 R$ 4.664,00 R$ 3.464,00 R$ 3.464,00 R$ 3.944,00 R$ 4.664,00 R$ 3.944,00

VALOR AGREGADO R$ 49.088,00 R$ 36.696,00

R$ 3.944,00 R$ 3.944,00 R$ 4.664,00 R$ 4.664,00 R$ 3.464,00 R$ 3.464,00 R$ 3.944,00 R$ 4.664,00 R$ 3.944,00

VALOR PLANEJADO R$ 49.088,00 R$ 36.696,00

R$ 3.944,00 R$ 3.944,00 R$ 4.664,00 R$ 4.664,00 R$ 3.464,00 R$ 3.464,00 R$ 3.944,00 R$ 4.664,00 R$ 3.944,00

CUSTO REAL

IDC

IDP

% % completa planejada 88% 100%

100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%

EPT R$ 7.521,71 R$ 0,00

R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00

ENT R$ 63.329,71 R$ 42.456,00

R$ 4.424,00 R$ 4.424,00 R$ 5.144,00 R$ 5.144,00 R$ 4.424,00 R$ 4.424,00 R$ 4.424,00 R$ 5.144,00 R$ 4.904,00 R$ 4.800,00 R$ 3.200,00 R$ 960,00 R$ 2.880,00 R$ 960,00

R$ 55.808,00 0,88 1,00 R$ 42.456,00 0,86 1,00

R$ 4.424,00 R$ 4.424,00 R$ 5.144,00 R$ 5.144,00 R$ 4.424,00 R$ 4.424,00 R$ 4.424,00 R$ 5.144,00 R$ 4.904,00 R$ 4.800,00 R$ 3.200,00 R$ 960,00 R$ 2.880,00 R$ 960,00 0,89 0,89 0,91 0,91 0,78 0,78 0,89 0,91 0,80 0,80 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 -

88% 100%
100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%

Convidados
Estudo de potencial da regio Estudo das agncias de viagem Seleo de agncias de viagens Fotos e vdeos do hotel e regio Folder informativo

R$ 11.840,00
R$ 3.840,00 R$ 3.200,00 R$ 960,00 R$ 2.880,00 R$ 960,00

R$ 11.840,00
R$ 3.840,00 R$ 3.200,00 R$ 960,00 R$ 2.880,00 R$ 960,00

R$ 11.840,00
R$ 3.840,00 R$ 3.200,00 R$ 960,00 R$ 2.880,00 R$ 960,00

R$ 12.800,00 0,93 1,00

100%
100% 100% 100% 100% 100%

100%
100% 100% 100% 100% 100%

Pr-evento
Lista de Convidados Definies sobre transporte Calendrio dos fornecedores

R$ 552,00
R$ 0,00 R$ 552,00 R$ 0,00

R$ 552,00
R$ 552,00 -

R$ 552,00
R$ 552,00 -

R$ 552,00 1,00 1,00

R$ 552,00 1,00 -

100%
100% -

100%
100% -

R$ 0,00
R$ 0,00 -

R$ 552,00
R$ 552,00 -

Evento
Acompanhamento

R$ 6.616,00
R$ 6.616,00

R$ 0,00

R$ 0,00

R$ 0,00

0%
0%

0%
0%

178

PACOTE DE TRABALHO / CONTRATAO CUSTOS DE CONTRATAES Msicos, luzes e equipamentos... Show Pirotcnico Decorao e apetrechos de festa Buffet, equipamentos, mesas... Gerador de energia eltrica Segurana e Limpeza Fotgrafo e cinegrafistas Veculos para transporte Equipe mdica e ambulncia TOTAL DO PROJETO

LINHA DE BASE R$ 552.500,00 R$ 225.000,00 R$ 50.000,00 R$ 17.000,00 R$ 150.000,00 R$ 3.500,00 R$ 50.000,00 R$ 12.000,00 R$ 35.000,00 R$ 10.000,00 R$ 608.204,00

VALOR AGREGADO R$ 272.000,00 R$ 112.500,00 R$ 25.000,00 R$ 8.500,00 R$ 75.000,00 R$ 25.000,00 R$ 6.000,00 R$ 15.000,00 R$ 5.000,00 R$ 321.088,00

VALOR PLANEJADO -

CUSTO REAL

IDC

IDP -

% % completa planejada 49% -

EPT R$ 293.648,44

ENT R$ 578.398,44

R$ 284.750,00 0,96 R$ 106.500,00 R$ 27.500,00 R$ 8.750,00 R$ 82.500,00 R$ 27.500,00 R$ 6.000,00 R$ 17.500,00 R$ 5.000,00

R$ 49.088,00

R$ 337.058,00 0,94 1,00

88%

88%

R$ 304.526,02

R$ 645.084,02

Obs.: Os custos referentes contratao da Innovare Consultoria (R$155.000,00) no esto computados nesses valores.

Desempenho do trabalho do projeto (referente mo-de-obra)

Desempenho global do projeto (mo-de-obra e contrataes)

IDP: ndice de Desempenho de Prazo | IDC: ndice de Desempenho de Custos

179

PENDNCIAS CONCLUDAS PROBLEMAS A CONSIDERAR A queda no ndice de desempenho de custo (IDC) ocorreu devido Sem novos problemas ou pendncias em aberto. aos custos com contrataes terem sido maiores do que aqueles Consequncias: Soluo proposta: previamente planejados. Contudo, os custos permaneceram dentro da reserva de contingncia para riscos. Foram realizados aditivos nos contratos de segurana e limpeza, decorao e buffet para possibilitar atendimento apropriado aos 1.100 convidados (10% a mais que o previamente planejado).

OUTRAS INFORMAES

180

181

APNDICE X Documentos gerados na execuo do projeto

CASTLEBAR NA VIRADA
ATA DE REUNIO Kick Off
Assunto: Kick-off Local: Castlebar Resort & Spa Sala de Reunio Principal Data: 16/08/2011 Responsvel pela Elaborao: Maicol Peixe Incio: 14:00 Relator: Maicol Peixe Trmino: 15:30

PARTICIPANTES

PRESENA DEPARTAMENTO

RUBRICA

Pablo Neruda Fernando Pessoa Maicol Peixe Gabriela Novaes Mariana Cury Gloria Maria Jayme Pereira Milton Pinto Jorge Melado Claudia Gomes Amanda Mascaro Daniel Siark Carlos Zapater Juan Gonzales Heitor dos Santos Carlos Lombardi Gustavo Silva

Gerente do Hotel Hotel Diretor Innovare Innovare Gerente do Projeto Innovare Assistente do projeto Innovare Assesssora de Publicidade Hotel Gerente de Operaes Hotel Coordenador de Compras Hotel Gerente Administrativo Hotel Assessor Jurdico Hotel Coordenadora de Finanas Hotel Coordenadora de RH Hotel Coordenador de Informtica Hotel Chefe da Segurana Hotel Chefe da Cozinha Hotel Encarregado da Zeladoria Hotel Auxiliar de Compras Hotel Auxiliar de Compras Hotel

ITEM 01 02 03 04

OBJETIVOS PAUTA Apresentao do Projeto Castlebar na Virada e planos de gerenciamento Cronograma Custos Responsabilidades dos participantes no projeto

ITEM

DESCRIO

PENDNCIAS

PRAZO

RESPONSVEL

Pgina 1 de 2.

182

RELATRIO DA REUNIO: - O gerente do projeto apresentou o projeto CASTLEBAR NA VIRADA, desde o termo de abertura at o plano de gerenciamento do projeto e seus planos auxiliares. - Aps demonstrou o cronograma, destacando as datas de marcos. - Em seguida os custos foram apresentados. - Por fim, os papis e responsabilidades de todos os envolvidos foram destacados.

Pgina 2 de 2

183

CASTLEBAR NA VIRADA
RFP 06 SEGURANA E LIMPEZA (AQ-06)
Data de Criao: Preparado por: Aprovado por: 14/09/2011 Gustavo Silva Maicol Peixe Verso: Papel: Papel: 1.0 Auxiliar de Compras Gerente de Projetos

1.

PROPSITO DESTE DOCUMENTO

O Castlebar Resort & Spa convida, por meio deste documento, empresas de prestao de servios segurana e limpeza com experincia comprovada na realizao de eventos para participar de licitao para fornecimento de segurana e limpeza parte do projeto de realizao de um evento de rveillon no Castlebar Resort & Spa. As especificaes do produto encontram-se na Declarao de Trabalho anexa a esta RFP.

2.

CRONOGRAMA DA LICITAO
ITEM Recebimento das propostas Definio de fornecedor Reunio com fornecedor qualificado Adjudicao do contrato DATA FINAL 09/11/2011 18/11/2011 28/11/2011 06/12/2011

3.

INFORMAES SOBRE O CONTRATANTE

O Castlebar Resort & Spa foi inaugurado em 1998, com o conceito de hotel ideal tanto para famlias quanto para eventos de empresas. Localizado a 59 km de So Paulo e a 45 km de Campinas. RAZO SOCIAL: Castlebar Hotis Ltda NOME FANTASIA: Castlebar Resort & Spa CNPJ: 01.001.001/0001-01 ENDEREO: Estrada Jos do Rego, km 25. MUNICPIO: Atibaia/SP TELEFONE DE CONTATO: (11) 2202-2200 E-MAIL: projetovirada@castlebar.com

4.

FORMATAO DA RESPOSTA

A proposta deve ser apresentada com o seguinte contedo mnimo: Sobre o fornecedor: breve descrio descrevendo tempo de atuao no mercado e dados da empresa. Experincia: eventos semelhantes que a empresa participou fornecendo produto/servio semelhante ao objeto desta licitao nos ltimos 12 (doze) meses.

184

Atestados de capacidade tcnica: emitidos por outras organizaes nos ltimos 12 (doze) meses. Infraestrutura sugerida: a infraestrutura que a empresa sugere para desenvolver o produto da licitao. Metodologia de Trabalho: viso em alto nvel da metodologia proposta e equipes de trabalho a serem utilizadas. Informaes do escopo: todas as informaes que julgar relevantes sobre escopo contemplado e no contemplado, principalmente as premissas e restries adotadas. Cronograma: com as principais atividades e datas de incio e fim propostas. Oramento: valor da proposta e formas de pagamento.

5.

PR-REQUISITOS

A empresa dever atender aos seguintes requisitos: Registro na Polcia Federal, conforme Leis Federais n. 7.102/83 e n. 8.863/94, e a Portaria n. 91/1992 do Ministrio da Justia e Portaria n. 387/2006 da SSP/SP. Possuir selo CRS.

6.

CRITRIOS DE SELEO

Os critrios de seleo das propostas e suas respectivas pontuaes so:

CRITRIO Data de entrega da proposta. Valor da proposta comparado com a estimativa prvia. Quantidade de eventos realizados nos ltimos doze meses. PONTUAO Proposta entregue no prazo: 5 pontos. Proposta entregue fora do prazo: 0 pontos. Valor menor do que o estimado: 5 pontos. Valor at 20% acima do estimado: 3 pontos. Valor acima de 20% do estimado: 0 pontos. Cada evento corresponde a um ponto, at o mximo de 5 pontos. PESO 5 10 PONTUAO MXIMA 25 (5 pontos x 5) 50 (5 pontos x 10) 25 (5 pontos x 5) 50 (5 pontos x 10) 50 (5 pontos x 10)

Quantidade de atestados de Cada atestado corresponde a um ponto, at capacidade tcnica emitidos nos o mximo de 5 pontos. ltimos doze meses. Tempo de mercado da empresa Mais de 10 anos: 5 pontos. Mais de 5 e menos 10 anos: 3 pontos. Menos de 5 anos: 1 ponto.

10

10

A pontuao final do proponente corresponder somatria dos pontos obtidos. Para ser considerado apto, o fornecedor dever obter, no mnimo, 125 pontos. Dentre as propostas aptas, ser considerada vencedora aquela de menor valor. IMPORTANTE: Propostas apresentadas sem o contedo mnimo solicitado sero desclassificadas.

185

CASTLEBAR NA VIRADA
SOLICITAO DE MUDANA NO PROJETO
Solicitante Claudia Gomes (Coordenadora de Finanas) Descrio da mudana solicitada Data 16/11/2011

- Acrscimo no nmero de convidados previstos para o evento, passando de 1.000 para 1.100 pessoas.

- Devido grande procura para compra de pacotes do evento e considerando que o hotel possui infraestrutura para acomodar os 1.100 hspedes, solicito o atendimento a esta pedido.

Justificativa para a mudana

Impactos no projeto (analisados pelo Gerente do Projeto)

- Aumento nos custos dos contratos com fornecedores: .... Buffet: 10% (R$ 15.000,00) .... Decorao e apetrechos: 3% (R$ 300,00) .... Segurana: 10% (R$ 5.000,00) .... TOTAL DE ACRSCIMO: R$ 20.300,00

Parecer do Gerente do Projeto

- H previso para aditivos nos contratos impactados (Buffet, decorao e segurana). - Como a possibilidade de aumento no nmero de convidados foi considerado um dos riscos do projeto, h a possibilidade de uso da reserva de contingncia de riscos. - No se vislumbra maiores problemas para realizar a mudana solicitada.

Deciso do Aprovador
(X) Mudana aprovada ( ) Mudana reprovada

Motivao

Aprovador
Pablo Neruda (Patrocinador)

Assinatura

Data
18/11/2011

186

CASTLEBAR NA VIRADA
Checklist Transporte
AEROPORTO

ROTA

KM Incio _____ km

KM Fim _____ km

Aeroporto Internacional Governador Andr Franco Montoro Rodovia Hlio Smidt, s/n Cumbica Guarulhos/SP

LISTA DE PASSAGEIROS
Horrio no aeroporto Nome do passageiro responsvel Cintia Andrade de Souza Rogrio Gomes Edson Arantes do Nascimento Ana Martins Joo Victor de Moraes Victoria Souza e Silva Neymar Junior Walter Casagrande Jos Silvrio da Silva Galvo Bueno Raimundo Nonato Grazy Massafera Jose Wilker Carlos Gomes de Souza Francisco Cuoco Gloria Perez RG do passageiro responsvel 19.111.777 11.153.444 6.888.666 3.333.111 29.759.777 6.597.759 22.111.444 5.748.159 2.635.157 6.851.222 4.714.114 21.657.758 5.888.777 11.988.779 7.465.888 3.542.124 Nmero de acompanhantes 3 1 2 1 3 1 1 3 4 2 1 2 1 2 6 9 OK

Chegada: 08:00 hs Sada: 09:00 hs

Chegada: 11:00 hs Sada: 12:00 hs

Chegada: 14:00 hs Sada: 15:00 hs

Tande da Silva Jaqueline de Souza Daiane dos Santos Daniel Silva Joo de Souza Marcos Assuno Barcos Gomes Deola da Silva

14.101.113 10.147.953 11.212.333 12.447.774 13.465.881 15.414.888 13.654.987 21.100.001

4 2 1 5 3 3 7 1

Nome e assinatura do responsvel: __________________________________________

187

CASTLEBAR NA VIRADA
CHECKLIST DE VOOS
AEROPORTO Aeroporto Internacional Governador Andr Franco Montoro Rodovia Hlio Smidt, s/n Cumbica Guarulhos/SP

ROTA

LISTA DE PASSAGEIROS
N do Voo JJ3155 JJ8108 JJ3375 6681 1569 JJ5511 5772 1793 3593 JJ8083 2313 1795 1795 1844 5582 1665 0754 1873 1474 1903 6259 3505 5479 JJ3397 Horrio Chegada 07:05 07:21 07:35 07:50 08:01 08:13 08:19 08:35 08:45 09:01 09:40 10:40 10:40 11:10 11:20 11:32 12:35 12:54 12:59 13:34 13:56 14:03 14:21 14:36 Cidade de procedncia Salvador Belo Horizonte Vitria Goinia Porto Alegre Vitoria Rio de Janeiro Joo Pessoa Braslia Nova York Cuiab Rio de Janeiro Rio de Janeiro Macei P. Prudente Florianpolis Santiago Belm Goinia Curitiba Manaus Recife Campo Grande Ribeiro Preto Nome do passageiro responsvel 1 Traslado Cintia Andrade de Souza Rogrio Gomes Edson Arantes do Ana Martins Joo Victor de Moraes Victoria Souza e Silva Neymar Junior Walter Casagrande Jos Silvrio da Silva 2 Traslado Galvo Bueno Raimundo Nonato Grazy Massafera Jose Wilker Carlos Gomes de Souza Francisco Cuoco Gloria Perez 3 Traslado Tande da Silva Jaqueline de Souza Daiane dos Santos Daniel Silva Joo de Souza Marcos Assuno Barcos Gomes Deola da Silva 4 Traslado Antonio Assuno Sheila Gomes Manoel Pereira RG do responsvel 19.111.777 11.153.444 6.888.666 3.333.111 29.759.777 6.597.759 22.111.444 5.748.159 2.635.157 6.851.222 4.714.114 21.657.758 5.888.777 11.988.779 7.465.888 3.542.124 14.101.113 10.147.953 11.212.333 12.447.774 13.465.881 15.414.888 13.654.987 21.100.001 MG1.222.111 34.122.145 89.043.211 N de Pessoas 3 1 2 1 3 1 1 3 4 2 1 2 1 2 6 9 4 2 1 5 3 3 7 1 4 10 2 OK

3321 15:35 So Luis 5335 15:59 Juiz de Fora 3879 16:21 Fortaleza ... (continua na pgina seguinte)

188

APNDICE Z Relatrio de Encerramento do Projeto

CASTLEBAR NA VIRADA
RELATRIO FINAL DO PROJETO
Data de Criao: Preparado por: 14/01/2012 Maicol Peixe Verso: Papel: 1.0 Gerente do Projeto

1.

CONSIDERAES INICIAIS

O projeto Castlebar na Virada, iniciado em 1 de julho de 2011 e gerenciado pela INNOVARE Consultoria e Projetos, encerra-se nesta data aps o pleno atendimento de seu objetivo, que foi delimitado no Termo de Abertura do Projeto (TAP) da seguinte forma:

Organizar e fazer acontecer um perodo de festas entre os dias 29/dez/2011 e 02/jan/2012, utilizando a infraestrutura do Castlebar Resort & Spa, para um pblico estimado de 1000 pessoas.

Este objetivo foi plenamente atendido, necessitando apenas ressaltar que o pblico final do projeto foi de 1.100 pessoas, 10% a mais do que o inicialmente estimado. Analisaremos a seguir as quatro principais reas do projeto (escopo, tempo, custo e qualidade), os respectivos resultados e as lies aprendidas.

2.

ESCOPO

Todos os requisitos do projeto foram atendidos, conforme a verso final da Matriz de Rastreabilidade dos Requisitos. Este projeto entregou os seguintes produtos: a. Folder informativo sobre a regio e o hotel b. Escolha das agncias de viagens 58 agncias em 18 Estados c. Quatro bandas (uma por noite) Banda Flutuante Banda Alma Nakis Banda Na Lua Vou Banda Ximarrada d. Um DJ (todas as noites) DJ Macuco

189

e. Um animador para a virada do ano Silvio Mantos f. Luzes e equipamentos de som com tcnicos Empresa Os Astronautas g. Decorao Empresa Banco de Eventos Arco na entrada Flores nas mesas Mesas e cadeiras h. Apetrechos de festa para os convidados Empresa Banco de Eventos i. Seguranas para as festas Empresa Grupo Padronizado Um segurana para cada 50 convidados Auxiliares de limpeza Empresa Grupo Padronizado Dez auxiliares (cinco em cada perodo) Salo e banheiros

j.

k. Buffet com comidas, bebidas e equipamentos necessrios Empresa Buffet Serra dos Cristais Rchaud Salgados Bebidas l. Champanhe e taas de plstico Empresa Buffet Serra dos Cristais (champanhe) Empresa Banco de Eventos (taas de plstico)

m. Mesas e cadeiras Empresa Banco de Eventos n. Fotografia e filmagem da montagem do evento, evento e desmontagem Empresa Seu Visual Na Net o. Show pirotcnico Empresa Grupo Magic 8 minutos de queima de fogos p. nibus ou vans para transporte dos convidados (aeroporto/hotel/aeroporto) Empresa Max Tourist Transportes Aeroportos de Guarulhos, So Paulo e Campinas q. Ambulncia com enfermeiro para as noites de festa Empresa Starexus Emergncias Mdicas

190

Uma ambulncia com mdico, enfermeiro e motorista r. Gerador de energia eltrica instalado Empresa Fique na Luz s. Relgio em telo com a contagem regressiva para a virada do ano t. Mdia com fotos e vdeos 850 fotos 150 horas de gravao de vdeo u. Plano de medio de benefcios

3.

TEMPO

Os marcos delimitados no cronograma inicialmente planejado foram atingidos e o perodo de festas ocorreu conforme solicitado pelo cliente. Durante a execuo do projeto alguns problemas foram detectados, ocorrendo a necessidade de contratao de outro auxiliar de compras. Contudo, realizada a contratao, as datas dos marcos foram plenamente atendidas.

4.

CUSTOS

Na tabela seguinte pode-se visualizar uma comparao dos custos planejados com os custos reais.

CUSTOS Custos de mo-de-obra Custos de contrataes Contrato Innovare TOTAL DO PROJETO

VALOR PLANEJADO R$ 55.704,00 R$ 552.500,00 R$ 155.000,00 R$ 763.204,00

CUSTO REAL R$ 62.424,00 R$ 566.000,00 R$ 155.000,00 R$ 783.424,00

Note-se que houve acrscimos nos custos de mo-de-obra e de contrataes. Porm, dentro da reserva de contingncia inicialmente estipulada para tratamento dos riscos do projeto. Vale lembrar que o oramento inicialmente disponibilizado para o projeto foi de R$1.000.000,00.

5.

QUALIDADE

A qualidade requerida para os produtos do projeto foi plenamente atendida, tendo sido medida por meio de listas de verificao da qualidade, cujas cpias seguem anexas a este relatrio.

191

6.

LIES APRENDIDAS
Fase de impacto
Evento (Montagem)

rea de conhecimento
Tempo

Ocorrncia
Apesar dos prazos acordados no pr-evento, o fornecedor de Buffet atrasou sua entrega, adentrando o horrio de proibio de entregas estipulado pelo Encarregado da Recepo. Durante a instalao do gerador de energia eltrica, parte do circuito eltrico do hotel teve que ser desligado por tempo determinado. Contudo, isso no era previsto, no tendo sido avisado o hotel.

Lio aprendida
Deve-se deixar uma folga de tempo entre o previsto no calendrio e qualquer restrio de tempo. Sugere-se no mnimo meia-hora de reserva de tempo.

Comunicao

Evento (Montagem)

Sempre verificar junto ao fornecedor os impactos do servio a ser prestado, para alinhamento das necessidades.

Aquisies

Evento (Montagem)

Ausncia de pontos de energia no salo suficientes para instalao de todos os equipamentos de som e iluminao.

Durante a avaliao da infraestrutura deve-se verificar a quantidade de pontos de energia e especific-la na contratao para que o fornecedor possa verificar a presena dos pontos necessrios.

Escopo

Evento (Festas)

A presena de muitas crianas durante as noites de festas ocasionava preocupao nos pais. A constatao de que um dos papis que atuaria na fase de contrataes estaria com o tempo totalmente ocupado gerou um registro de risco com resposta de contatar o setor de RH do hotel para deixar um banco de currculos de reserva para contratao emergencial, caso necessrio.

Em festas onde hajam crianas aconselhvel a contratao de monitores infantis e equipamentos de recreao.

Riscos

Contrataes

Para projetos em que papis possuam atividades contnuas e essenciais aconselhvel que seja mantido um banco de currculos para o caso de contrataes emergenciais serem necessrias.

192

CASTLEBAR NA VIRADA
TERMO DE ACEITE DO PROJETO

TERMO DE ACEITE E ENCERRAMENTO DO PROJETO

Conforme contrato firmado entre as partes, de um lado o Castlebar Resort & Spa e do outro Innovare Consultoria e Projetos Ltda, na data de 1 de Julho de 2011 e demais solicitaes de mudanas aprovadas formalmente, as partes concordam que o projeto denominado CASTLEBAR NA VIRADA foi concludo, com a execuo de todas as fases e tarefas definidas no planejamento do projeto, aprovadas na reunio realizadas no dia 16 de agosto 2011 (Kick-off). Por estarem assim ajustadas, as partes assinam o presente termo dando por encerradas todas as responsabilidades e atividades da Innovare Consultoria e Projetos Ltda. referentes a este projeto.

So Paulo, 17 de Janeiro de 2012.

___________________________ Fernando Pessoa Diretor Executivo Innovare Consultoria e Projetos Ltda

___________________________ Pablo Neruda Proprietrio e Gerente Castlebar Resort & Spa

___________________________ Maicol Peixe Gerente do Projeto Castlebar na Virada

193

CASTLEBAR NA VIRADA
PLANO DE MEDIO DE BENEFCIOS
1. PRPOSITO DESTE DOCUMENTO

Um plano de medio de benefcios permite definir quando e como a obteno dos benefcios do projeto poder ser medida.

2.

SITUAO ATUAL E BENEFCIOS ESPERADOS

O projeto Castlebar na Virada foi iniciado com o propsito principal de aumentar a taxa de ocupao dos quartos do hotel em baixa temporada. Por baixa temporada entende-se que corresponde aos meses de maro a junho e agosto a novembro (oito meses). Em levantamento recente realizado pela equipe de gerenciamento do projeto Castlebar na Virada constatou-se os seguintes nmeros nos ltimos trs anos:

Convm ressaltar que a mdia anual da taxa de ocupao em baixa temporada vem decrescendo desde 2009, quando foi de 34%, at 2011, quando atingiu 32% das vagas disponveis.

194

3.

RESPONSABILIDADE DA MEDIO

Sugere-se como responsvel para a medio dos benefcios o Coordenador de Finanas do hotel, que detm todas as informaes necessrias.

4.

COMO E QUANDO MEDIR OS BENEFCIOS

Os benefcios devem ser medidos a partir de maro de 2012 at novembro de 2013, realizando comparaes com os nmeros aqui apresentados. Aps a realizao do projeto, espera-se um aumento da mdia anual da taxa de ocupao, em 2012, para 35% e, em 2013, para 40%.

195

ANEXO A Orientao Inicial

Festa de Rveillon
O proprietrio e gerente do Hotel X contratou voc como gerente de projetos para organizar e fazer acontecer uma Festa de Rveillon para convidados especiais do hotel. Ele acredita que o Rveillon serviria de divulgao do hotel aumentando no futuro a ocupao em perodos de baixa temporada. Hoje 1 de julho de 2009.

O projeto dever realizar as seguintes atividades: Avaliar a infraestrutura do hotel; Detalhar todos os custos envolvidos; Definir equipe e responsabilidades para cada atividade; Providenciar pessoas que iro trabalhar no evento; Providenciar transporte para os convidados; Organizar o evento.

Considerar que: Trata-se do rveillon 2009 / 2010; O evento incluir os seguintes dias: 29/dez (chegada), 30/dez, 31/dez, 1/jan, 2/jan (partida); Para cada uma das noites deve ser previsto um baile com banda ao vivo; O pblico estimado do evento de 1.000 pessoas; Este evento est sendo solicitado 6 meses antes da data prevista para o evento; O oramento disponvel de R$ 1.000.000,00; O proprietrio e gerente do hotel pode ser consultado a qualquer momento para resolver dvidas, validar premissas e detalhar ou estabelecer requisitos e restries.