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ESTRATGIA

O rpido segundo

colocado

Em entrevista Emerald Now, o especialista em estratgia Constantinos Markides, da London Business School, explica os segredos e as vantagens de ser o fast second, ou rpido segundo colocado, em um mercado radicalmente novo
E xiste mesmo a vantagem em ser o primeiro a se mover? Ou h limitaes? Nos mercados radicalmente novos, no seria melhor movimentar-se como um fast second, um rpido segundo colocado? Nesta entrevista concedida Emerald Now, o especialista em estratgia Constantinos Markides recorre distino entre os dois aspectos da inovao a criao de um produto e a criao de um mercado de massa para reforar a importncia crucial do momento certo para os rpidos segundos colocados agirem. O professor da London Business School frisa que os retornos potenciais para empresas que se posicionam como rpidos segundos colocados so bem maiores do que para os pioneiros de tais inovaes e cita diversos exemplos de rpidos segundos colocados de sucesso, como Procter & Gamble e Microsoft. No livro Fast Second, o sr. mostra por que os pioneiros em mercados radicalmente novos quase nunca so os que crescem e conquistam esses mercados. Por que, ento, costuma-se destacar tanto a chamada vantagem de ser o primeiro? Em certos mercados impulsionados basicamente pela demanda, realmente existem vantagens em ser o primeiro. No entanto, o que discutimos em nosso livro a criao dos novos mercados radicais por exemplo, mercados que so gerados por meio de novas tecnologias ou da combinao de tecnologias existentes para produzir algo inteiramente novo. Nesses casos, no se aplica a vantagem de ser o primeiro. Esse conceito vale para mercados em que existe um produto e outra pessoa o melhora ou lhe adiciona algo, ou seja, acontece uma mudana num mercado existente que cria um novo mercado. As vantagens de ser o primeiro a se mover tambm se aplicam aos poucos mercados com retornos crescentes. Como, por exemplo, o mercado de leiles on-line. Uma vez que uma empresa como a eBay comea a crescer e conquista certo percentual do mercado ganha vantagem substancial sobre todos os outros, por ser a primeira a se mover. Um mito que rodeia a vantagem de ser o primeiro tem sido propagado tambm por empresas que alegam ter desenvolvido produtos ou servios pioneiros, criando um apelo no mercado de massa. Peguemos a fralda descartvel. Qualquer pessoa pensaria que a Procter & Gamble criou esse produto. Na verdade, a primeira fralda descartvel, chamada Chux, foi inventada em 1932 pela pequena Chicopee Mills, que mais tarde foi comprada pela Johnson & Johnson. Por uns 35 anos, esse foi um nicho de mercado, que se tornou de massa apenas na dcada de 1970, quando os esforos de pesquisa e desenvolvimento
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O que as grandes empresas j estabelecidas geralmente tm so qualicaes de consolidao

da Procter & Gamble levaram ao lanamento da Pampers a um preo muito barato e zeram o mercado decolar. A Procter & Gamble pode com certeza armar que criou o mercado de massa para esse produto, mas eles no criaram o produto propriamente dito, no mais do que a IBM pode armar que inventou o microcomputador. A IBM entrou no mercado, simplicou o produto e reduziu o preo a um nvel razovel. Os consumidores tm memria curta, e os inovadores originais esto geralmente mortos ou esquecidos, sem a fama e glria de suas invenes e substitudos por rpidos segundos colocados, que criaram mercados de massa. Quando o sr. comeou a estudar a diferena entre os pioneiros, que chama de colonizadores, e os que vm a seguir, os consolidadores, que estabelecem e fazem crescer o mercado nascente? Nos ltimos cinco ou seis anos. Meu interesse aumentou em parte em resposta a alguns dos trabalhos do professor Clay Christensen, de Harvard: O Dilema do Inovador e A Soluo do Inovador. Embora eu concorde com a maioria das anlises tericas de seus livros, quei chocado com seu conselho de que, para crescer, as empresas precisavam criar novos mercados demolidores e ele orienta como fazer isso. Enquanto lia seus textos, percebi que conheo muitas empresas que cresceram sem criar esses mercados; elas moveram-se em segundo lugar e os consolidaram. Diante da inuncia que os trabalhos do professor Christensen ganharam, achei que esse fenmeno merecia um estudo sistemtico. Vejamos o caso da Microsoft. O que ela criou? A resposta : basicamente nada. O que a Microsoft fez foi pegar as criaes de outros e transform-las em mercados de massa. Existe uma histria similar nos mecanismos de busca da internet. O modelo pioneiro no foi da Microsoft, mas, sim, da Netscape. A Microsoft chegou muitos anos depois da Netscape e ento dominou o mercado. Exemplos como esses e muitos outros nos levaram a escrever o livro. Um ponto importante que, principalmente no mundo ocidental, vemos a inovao como a criao de coisas novas. Acredito que inovao seja no s a criao de uma coisa nova, mas tambm, e com maior importncia, a comercializao, o aumento de escala dessa coisa. O mundo est atulhado de produtos maravilhosos que chegaram ao mercado e depois morreram, pois houve falha na inovao de sua escala. Por que, por exemplo, o telefone com vdeo, que lhe permite ver seu interlocutor, chegou ao mercado s recentemente, quando o primeiro equipamento desse tipo foi introduzido no mercado norte-americano pela AT&T em 1962? A razo que nada aconteceu, ou seja, no se criou escala. Ento, a inovao abrange no apenas a criao de um produto ou idia, mas tambm o aumento de sua escala, para torn-lo vivel e disponvel para todos.

Durante sua pesquisa, o sr. encontrou alguma exceo que deva ser mencionada por exemplo, empresas que conseguiram combinar os papis tanto de colonizadora como os de consolidadora no mesmo mercado? No podemos dizer que no existem criadores, ou colonizadores, como os chamaConstantinos Markides professor de administrao estratgica e internacional mos no livro, que no sejam consolidadores da London Business School, sediada em Londres, no Reino Unido. Tambm deu ou vice-versa. O que podemos armar que cursos em programas internos para diversas companhias, incluindo Unilever, isso muito difcil de acontecer. No entanto, British Aerospace, Pirelli, Honeywell, Wellcome, Polygram, Mercury Asset Manasempre existem excees, e provavelmente a gement, Nestl, ABF e LVMH. Suas reas de pesquisa atuais so administrao mais relevante seja a 3M, que criou e comerde empresas com negcios diversicados e uso de inovao e criatividade para cializou o Post-It. Poderamos tambm citar obter avanos estratgicos. a Sony com seu walkman e a HP com suas Markides tem escrito sobre inovao estratgica, reestruturao corporativa, impressoras a laser e a jato de tinta. mudana de foco e aquisies internacionais. Seu mais recente livro, escrito com O que tambm interessante sobre essas Paul Geroski, Fast Second: How Smart Companies Bypass Radical Innovation histrias atpicas de sucesso que as grandes to Enter and Dominate New Markets (ed. Jossey-Bass). empresas que geralmente so consolidado-

Saiba mais sobre Markides

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Dois indicadores do design-padro so a queda da velocidade de inovao e a emergncia dos bens complementares

ras, ou seja, impulsionadoras da escala do mercado, em vez de criadoras, normalmente zeram suas descobertas em unidades separadas. Elas reconheceram que muito difcil as qualicaes e a postura mental do colonizador coexistirem com as qualicaes e a postura mental do consolidador e viram que uma soluo era mant-las separadas. O sr. escreveu que as qualicaes, postura mental e estruturas necessrias para a descoberta e colonizao no so apenas fundamentalmente diferentes das necessrias para a consolidao e comercializao, mas, na verdade, entram em conito com elas. O sr. pode dar alguns exemplos? Um exemplo clssico desse conito a histria do Lotus 1-2-3 nos anos 80. Antes de a Lotus ser comprada pela IBM, ela era uma empresa independente que criou o software de planilhas Lotus 1-2-3 enorme sucesso no mercado que proporcionou a essa empresa, at ento pouco conhecida, um perl e lucro considerveis. No entanto, cinco anos depois, a alta direo comeou a se preocupar com o fato de o sucesso e o crescimento da empresa estarem levando a uma perda de esprito empreendedor. Para testar essa preocupao, eles pegaram os currculos das primeiras 50 pessoas contratadas pela Lotus no incio dos anos 80, mudaram seus nomes e os colocaram na lista de candidatos. Nenhum foi convidado para entrevistas. Isso mostra que esses empreendedores, pioneiros, at mesmo revolucionrios, no se encaixavam mais na nova cultura. O sr. arma que grandes empresas j estabelecidas dicilmente criaro mercados radicalmente novos e que, na verdade, no deveriam ter esse objetivo. Por qu? Em primeiro lugar, as evidncias mostram que, mesmo se elas criarem um mercado radicalmente novo, provvel que outra venha a tomar esse mercado delas. A segunda razo que elas geralmente no tm as qualicaes para criar mercados radicalmente novos; o que elas tm so qualicaes de consolidao. A terceira, e mais importante, razo que a maioria do dinheiro a ser ganho vir da consolidao, e no da criao, porque so os consolidadores que criam o mercado de massa. Ento, meu conselho para as grandes empresas j estabelecidas deixar que outros com as qualicaes adequadas faam a criao e ento entrar na hora certa, tirar o mercado deles, aumentar a escala e ganhar muito mais dinheiro. uma questo simples, se houver a competncia para tal. O que envolve uma estratgia do rpido segundo colocado, ou consolidador, e como diferenci-la da de algum que apenas chega depois? Existe um evento-chave na evoluo de um mercado radicalmente novo que determina a diferena entre o rpido segundo colocado e o segundo a se mover. Esse evento-chave o surgimento do design-padro ou dominante. Nos primeiros 10 ou 15 anos dos carros, por exemplo, ningum sabia realmente como isso acabaria sendo. Como resultado, diversas pessoas criaram diferentes tipos de carros esperando que o seu design dominasse. No nal, surgiu um design-padro. O mesmo acontece com outros produtos e servios. Esse surgimento de um padro um evento-chave na evoluo do setor. Qualquer um que entrar no mercado antes do surgimento do padro chamado de primeiro a se mover. Qualquer um que entrar depois chamado de segundo a se mover. Qualquer um que entrar no exato momento em que o design dominante ou padro estiver emergindo, e ativamente ajudar na criao desse design dominante, chamado de rpido segundo colocado. O momento correto de entrar no mercado realmente crucial. Mas como algum sabe quando o padro dominante est para emergir? Essa, com certeza, a pergunta que vale US$ 1 milho (ou talvez US$ 10 milhes). extremamente difcil saber. To difcil que, na maioria das vezes, as pessoas atribuem o timing certo sorte. No entanto, esboamos alguns indicadores que podem ser monitorados para ajudar a determinar o momento certo para se mover.
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Sugiro que as grandes empresas deixem a criao de novas tecnologias e produtos para jovens empreendedores e empresas novas

Um a taxa de inovao em termos de caractersticas de novos produtos, observando quando a velocidade diminui e as inovaes de novos produtos no sinalizam mudanas signicantes em relao aos produtos anteriores. Outro indicador a emergncia e o crescimento de bens complementares. Por exemplo, se voc produz um carro, um bem complementar o posto de gasolina voc no pode ter carros sem postos de gasolina e no pode haver postos de gasolina sem carros. Por m, as empresas deveriam tambm monitorar se o produto est sendo visto como autntico na avaliao da imprensa e se reconhecido como tal pelos consumidores. Portanto, uma estratgia para ser um rpido segundo colocado envolve, em primeiro lugar, esperar o momento certo, mover-se no momento exato e vencer o design dominante; em segundo, agir para se distanciar da nfase no desempenho do produto e concentrar-se no preo, o que signica que os pioneiros investem pesado em tecnologia e caractersticas de produto, visando a perfeio, enquanto o que o mercado de massa quer no um produto perfeito, mas, sim, um produto que seja barato e bom o bastante em termos de desempenho; em terceiro lugar, criar conana no produto com a consolidao da marca e reputao; quarto, construir a capacidade de distribuio necessria para o mercado de massa, pois ele pode existir; e, quinto, desenvolver produtos complementares. O sr. pode nos dar alguns exemplos de rpidos segundos colocados de notvel sucesso? No mercado dos assistentes pessoais digitais, os PDAs, um dos primeiros produtos a aparecer foi o Apple Newton, uma maquininha que apresentava um software de reconhecimento de escrita mo. Isso foi no incio da dcada de 1990. Mais tarde, a Palm introduziu o Palm Zoomer. A Palm, como a Apple, estava tentando competir em termos de caractersticas do produto, por isso inclua software de reconhecimento de escrita mo, software de processamento de texto, planilhas de Excel e assim por diante. O Zoomer era vendido por US$ 1,2 mil e praticamente ningum o comprou. O Newton, por outro lado, era vendido na casa dos US$ 1 mil. Mas a o designer do Palm Zoomer percebeu que a maioria dos consumidores no precisava de todas essas funcionalidades, mas, sim, queriam apenas um organizador digital bsico, sincronizado com seus computadores. Ento ele pegou seu produto e removeu a maioria de suas funes, deixando apenas suas caractersticas organizadoras. O produto simplicado, o Palm Pilot, foi vendido a US$ 299 e deslanchou. A lista desses sucessos de rpidos segundos colocados no tem m. Por exemplo, existe uma percepo ampla de que a Canon criou a cmera de 35 mm, mas no assim. O criador original foi a empresa alem Leica. A Canon mais tarde conquistou o mercado. Similarmente, no mercado de videocassetes, a JVC roubou o mercado da Sony. No mercado de fraldas descartveis, como j mencionado, a P&G roubou o mercado da pioneira Chicopee Mills. E quantos consumidores sabem que o pioneiro da cola diet foi uma empresa chamada Kirsch, em 1952? A Pepsi e a Coca-Cola somente entraram no mercado nos anos 60, como o fez a Royal Crown no Canad. A secretria eletrnica, planilhas, vendas de livros on-line, software de processamento de texto, todos so mercados que acabaram sendo capturados pelos segundos que se moveram. O sr. diz que os lderes de um mercado existente muitas vezes se trancam nesse mercado, o que torna difcil que mudem para algo radicalmente novo. O que fazer para combater isso? Eles podem tomar quatro caminhos, que representam inuncias no comportamento humano. O primeiro se relaciona com a cultura da organizao; o segundo, com a estrutura; o terceiro, com incentivos; e o quarto, com liderana e pessoas. Em primeiro lugar a cultura: as empresas precisam criar um clima de urgncia na organizao. Consegue-se isso fornecendo s pessoas metas que realmente as forcem, tanto pessoal como organizacionalmente, e lhes vendendo essas metas para assegurar que acreditam nelas e com elas esto comprometidas. Culturalmente, as empresas tambm precisam deixar que as pessoas experimentem, sabendo muito bem que algumas dessas experincias falharo. No existem inovaes sem falhas e nenhuma sem experincias. No que diz respeito s pessoas e s posturas mentais, as empresas tambm necessitam
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Existe uma percepo ampla de que a Canon criou a cmera de 35 mm, mas o criador original foi a empresa alem Leica. A Canon mais tarde conquistou o mercado

introduzir pessoas de fora para trazer sangue novo o pessoal snior no pode car para sempre, e as pessoas de fora do negcio podem rejuvenescer o modo como se pensa e o que se faz. No entanto, existe um equilbrio a ser atingido para que se evite a perda da ecincia, da experincia e do conhecimento do pessoal snior. Em segundo, quanto estrutura, para que novos negcios em empresas maduras possam sobreviver e crescer, preciso que sejam cuidados sem os impedimentos comuns burocracia das grandes empresas. Como mencionei antes, grandes empresas como 3M, Sony e HP conseguiram combinar os papis de colonizadores e consolidadores, porque criaram unidades separadas. O mesmo processo foi adotado pelo HSBC Midland quando criou o First Direct; o Banco Real da Esccia quando lanou a Direct Line; e a IBM quando criou seu negcio de microcomputadores na Flrida, o mais longe possvel da matriz. Estruturalmente, o que as grandes empresas precisam fazer, se realmente querem evitar se trancar no mercado existente, criar continuamente unidades bebs separadas, na periferia de seus negcios, dando-lhes a proteo necessria e os recursos para experimentarem. O terceiro caminho, dos incentivos, compreende a necessidade de deixar que as pessoas experimentem e cometam erros. Voc precisa recompens-las por novas idias em vez de recompens-las por ganhar dinheiro no m do ano e lhes dar tempo para trazer novos produtos para o mercado. No bom exigir, vamos dizer, que o perodo de retorno de seu investimento seja de trs anos. Para novos mercados em crescimento, pode-se levar dez anos antes que um novo produto realmente comece a ter bom desempenho. Se for simplesmente imposta uma regra de trs anos, voc impedir que novos produtos sejam desenvolvidos. Em quarto vem a liderana, sem a qual no se consegue conquistar nada. Quero dizer com isso que os lderes no topo devem ter a coragem de tentar fazer algumas dessas coisas algo mais fcil de falar que de fazer. Separar os esforos de inovao e os de conquista de mercados de massa a soluo recomendada para o conito colonizao/consolidao? O problema que discutimos no livro, ou seja, a diculdade de os colonizadores coexistirem com os consolidadores, no novidade. J em 1961, dois estudantes, T. Burns e G.M. Stalker, escreveram A Administrao da Inovao, apenas sobre esse problema, embora voltado especicamente para a indstria txtil escocesa. Os autores j falavam sobre a corporao orgnica versus a corporao burocrtica, destacando o problema que discutimos. E isso estimula a seguinte questo: se esse problema reconhecido h mais de 40 anos, que solues foram propostas? Nesse perodo, foram apresentadas, de fato, inmeras solues. A primeira, proposta por Michael Porter, conclui que no possvel ter os dois papis ao mesmo tempo e recomenda que se decida qual exercer e se concentrar nele. Eu reconheo a lgica por trs disso, mas no considero que seja uma soluo vivel dizer s empresas para se concentrarem em um negcio que pode estar morrendo. Uma segunda soluo, a de coexistncia, proposta pelo professor Christensen, reconhece o problema e advoga a criao de unidades separadas. Isso o que proponho. A terceira soluo, indicada por Michael L. Tushman e Charles OReilly III em Ambidextrous Organizations: Managing Evolutionary and Revolutionary Change [Organizaes Ambidestras: Como Administrar a Mudana Evolucionria e Revolucionria], sustenta que sua organizao precisa de culturas que sejam ambidestras e lderes que tenham posturas mentais ambidestras e, se as desenvolver, sua organizao pode tanto colonizar como consolidar. Minha resposta a isso : mostre-me tal organizao! At aceito que possam existir algumas, mas acredito que sejam mais exceo do que a regra. to difcil ser ambidestro que a maioria que tentar falhar. Eu gostaria de propor ainda uma quarta soluo. No livro, falamos sobre setores criativos, que denimos como os que vivem e morrem pelo fato de que tm de criar novos produtos o tempo todo. Tais setores incluem a indstria de entretenimento (lme, teatro, arte e msica) e a publicao de livros. Na indstria cinematogrca, mesmo que voc crie
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um lme maravilhoso este ano e ganhe muito dinheiro, no continuar com o mesmo lme no prximo ano ou no outro ano voc precisar criar um novo produto para o ano seguinte e assim por diante. O mesmo vale para todos os setores criativos em que existe uma separao clara entre o criador do produto e o distribuidor. Os editores de livros subcontratam a criao no mercado, com autores que tm as qualicaes necessrias para a tarefa. Os autores, enquanto isso, se concentram na escrita e no tentam promover e vender seus livros. Eles no tm os recursos, portanto deixam isso para as editoras. A estrutura desse tipo de negcio separa os criadores do produto daqueles que do escala a ele. exatamente isso o que estou propondo com a inovao radical. Eu sugiro que as grandes empresas deixem a criao de novas tecnologias e novos produtos para jovens empreendedores e empresas novas. No entanto, permitir que outros criem no signica que o mercado seja deles. Grandes empresas tm os recursos para negociar com essas empresas para subcontratar a comercializao, distribuio e marketing com elas, pois possuem a experincia, base de custos, reputao e poder para assumir esses papis. Existe uma clara separao entre os dois papis o de colonizador e o de consolidador e minha soluo reconhece isso. No entanto, no estou insistindo em que essa seja a soluo nica. As outras propostas tambm so vlidas. Cabe a cada empresa avaliar qual delas a melhor de acordo com suas especicidades. Emerald Now
A entrevista de Sarah Powell, editora da Emerald Now.

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