Tecnicas para se trabalhar em equipe Noes gerais

Naturalmente algumas pessoas apresentam uma maior aptido para se relacionar do que outras. Do ponto de vista funcional produtivo, haver sempre quem prefira uma metodologia de trabalho isolada, sem interferncias, da mesma forma que haver quem apresente melhores resultados quando em contato com outros profissionais.

No se deve tentar mudar completamente um indivduo, mas sim tentar identificar suas qualidades e extrair o mximo de eficincia dentro do que for possvel. Caber sim ao indivduo reconhecer a necessidade de aprimorar suas habilidades de interao, sobretudo porque o mercado tem exigido cada vez mais este atributo.

Pode parecer fcil se entrosar em meio a outras pessoas para desenvolver um projeto ou trabalho, mas no o . Reunir pessoas diferentes para convergirem esforos pode gerar uma elevao de desempenho a partir da sinergia de competncias, ou seja, um ganho de eficincia que extrapole os ganhos individualmente considerados. Todavia, uma equipe desprovida das caractersticas certas poder desacelerar o ritmo e gerar insatisfao entre todos.

Cada um possui um jeito prprio de ser e agir, tanto sozinho como em grupo. o reflexo daquilo que a pessoa se tornou a partir das experincias que teve. A viso e atitude mudam constantemente, uma vez que o passar do tempo sempre aprimora as perspectivas. Aprende-se em todas as situaes do dia-a-dia. Inclusive do ponto de vista de trabalhar em equipe...

Importante frisar novamente que a mera designao de uma atividade conjunta no significa que a unio dos esforos trar benefcios. Um grupo com tarefas bem definidas ir apresentar resultados mais positivos do que uma equipe desprovida de objetivos e forma de trabalhos comuns. interessante ficar atento postura e motivao geral para que todos se sintam engajados e comprometidos com a causa. Do contrrio, a diviso de tarefas pura e simples poder ser uma sada mais eficaz.

O principal ponto que diferencia o grupo de uma equipe consiste na confluncia de objetivos, ou seja, a assimilao por parte de todos os integrantes de que existe efetivamente um esprito comprometido com um resultado comum, seja ele positivo ou negativo, que a todos ir abranger indistintamente. Na equipe h cooperao mtua e compartilhamento dos resultados e objetivos, enquanto que no grupo o foco est nas performances individuais.

O termo colaborador reflete mais o tipo de funcionrio que se busca na atualidade. O ideal que seja possvel conciliar as pretenses individuais com as da organizao, mas de certo que a primeira no pode se sobressair sobre a segunda. Tem se tornado regra entrevistadores perguntarem as metas de curto, mdio e longo prazo aos candidatos justamente para tentar antever possveis desgastes imediatos ou futuros.

O excesso de competitividade tambm prejudica o clima organizacional e de uma equipe. A ansiedade interfere diretamente no planejamento, que etapa fundamental no desempenho de uma equipe ou projeto. Logo, a demora por atingir um consenso pode incomodar aqueles mais voltados para resultados prticos e asceno profissional.

Do ponto de vista tico convm ainda fazer um paralelo: o individualismo pode se manifestar ainda na postura adotada com relao s metas da pessoa. A dedicao no trabalho deve buscar primeiramente o xito corporativo, e depois o individual. Alguns optam por selecionar as tarefas as quais iro se dedicar e esta postura se reflete nos atos. E no difcil discernir quem est preocupado com o trabalho que desempenha e quem est interessado apenas no prprio nariz. Isto afeta no s a viso dos colegas, mas tambm cria um bice a mais para se trabalhar em grupo.

O trabalhador tico e bem intencionado assim reconhecido pelos demais, e sua asceno ser marcada por nada alm de merecimento, com menores probabilidades de criar inveja e disputas internas.

Um ponto importante a se observar que a equipe absorve as individualidades de seus integrantes e tambm cria uma identidade prpria. H as contribuies dos integrantes pela forma com que executam as atividades, bem como os sentimentos e posturas assumidas uns em relao aos outros. Com base nisso, se incorpora uma maneira de comunicar, desenvolver o trabalho, se reunir, etc. Da o prejuzo de se fazer trocas constantes, tanto para a equipe como para a empresa (turnover). Equipe no sinnimo de amizade. Isso no significa que os indivduos no possam compartilhar dos mesmos interesses e constituir vnculos de ordem pessoal. Porm, equipe um conceito tcnico que visa integrar os esforos com vista a uma meta comum, que justamente atingir uma performance diferenciada.

A despeito da confiana existente entre pessoas que se do bem no campo pessoal, nem sempre recomendvel constituir equipes baseadas em elos de amizade. Isso

porque os laos afetivos influenciam a dinmica de trabalho, uma vez que as crticas e discusses construtivas ocorrem com menor freqncia. Outros sentimentos (como cime) podem prejudicar o desempenho, alm da possibilidade de os indivduos confundirem aspectos pessoais com profissionais. O ganho em matria de performance advm da sinergia de esforos, ou seja, da cooperao entre as competncias individuais voltadas para uma meta comum, da qual extrai-se um desempenho "extra". Este acrscimo justamente o resultado que se obtm da unio entre os integrantes da equipe, que atingem um patamar superior ao que seria possvel atravs da mera soma de seus trabalhos, se individualmente considerados.

Ainda sim, vale a pena ressaltar que a harmonia do grupo est acima de qualquer assunto pessoal ou caprichos individuais. Uma discusso deve sempre visar melhoria do projeto que se est desenvolvendo, e no uma oportunidade para exibicionismo e projeo profissional prprios.

Vantagens e desvantagens
Tentar convergir esforos no uma tarefa simples. Requer-se um longo perodo de adaptao e implantao da filosofia aos colaboradores at que os resultados comecem a aparecer. possvel esperar muito desgaste para padronizar a comunicao e o sistema de trabalho

O trabalho em equipe requer compromisso mtuo, caractersticas que no coexistem com a individualidade latente do nosso tempo. Assumir a falha alheia como sendo nossa afronta o orgulho e prejudica a viso e julgamento que fazem de nossa capacidade. O maior desafio de quem pretende montar uma equipe bem sucedida consiste em afastar esta tendncia e implantar um senso de responsabilidade entre os membros. Em resumo, fomentar o auxlio mtuo. A resistncia natural de alguns indivduos que preferem o trabalho individual, ainda que no o assumam publicamente, dificulta ainda mais o processo. Outros tero dificuldade de conciliar sua demanda operacional de rotina com as tarefas do grupo. Os conflitos sero constantes, e nem sempre se limitaro esfera profissional. A disputa interna e com outras equipes tambm pode afetar substancialmente as metas traadas. Alm disso, a administrao das diferenas constitui obstculo igualmente complicado. Nem sempre ser possvel conciliar interesses e idias, gerando insatisfao e sentimentos de perseguio. Alguns membros podem se sentir desestimulados ou no acreditar no xito da empreitada. Pode haver diferentes nveis de participao, diminuindo o esprito de agregao que deve prevalecer sempre.

A falta de suporte necessria pela organizao em face destes riscos e a insegurana do resultado final minam a confiana do grupo, que pode no s fracassar como enfraquecer a eficincia dos seus colaboradores futuramente. O desgaste com reunies infrutferas, conflitos com outros funcionrios e a decepo com o resultado obtido podem at mesmo prejudicar a viso do funcionrio para com o restante da organizao. Alison Hardingham, em sua obra "Trabalho em equipe", aborda uma questo delicada no cotidiano das equipes j consolidadas. O chamado "pensamento de grupo" consiste em uma espcie de acomodao natural que surge paulatinamente, medida que o grupo vai se fechando. Alguns dos traos que marcam o pensamento de grupo so: uma certeza absoluta de que a equipe est certa; _ pouco ou nenhum debate sobre os assuntos; _ muita "parabenizao" interna; _ posio defensiva em relao a crticas ou desafios; _ um sentimento de "ns contra o mundo"; _ interesses sobre fatos ou opinies que no os da equipe em declnio. Uma boa forma de se tentar evitar os efeitos do pensamento de grupo buscar comentrios de pessoas que no fazem parte da equipe. A imparcialidade acaba sendo um fator de grande contribuio nesses casos, uma vez que os prprios integrantes acabam tendo uma grande dificuldade de observar a ocorrncia destes fatos em meio ao trabalho que desempenham. Uma sada bem comum procurar consultorias especializadas. A concluso que se pode ter que o trabalho demandar tempo e no ter garantia de dar certo ao final. Agora que j vislumbramos os fatores de desestmulo unio de foras, passemos anlise dos motivos que justificam reunir pessoas diferentes para trabalharem como equipe. A troca de experincias viabiliza um maior volume de solues criativas para um mesmo problema, abrindo um leque de novas perspectivas a partir de idias novas e reformas construtivas a idias previamente feitas. A finalidade de gerar resultado otimizada, uma vez que ir se buscar a melhor alternativa formulada por vrios indivduos que se ajudam mutuamente. At mesmo o prprio processo de identificar o problema pode ser melhor desenvolvido coletivamente. Tendo em vista que a interpretao de um quadro pode variar bastante, permite-se assim uma economia de tempo e convergncia do foco de atuao dos colaboradores rumo a um sentido nico. Outro benefcio consiste no auxlio mtuo garante uma maior segurana no planejamento e execuo das tarefas. Pessoas inseguras podem contar com o suporte dos colegas e contribuir ativamente estimulados pelo fato de que podero ser eventualmente corrigidos caso algum erro passe desapercebido no processo de criao.

Efeito natural advindo deste aumento na segurana a potencializao da produtividade individual, medida que aumenta a satisfao e disposio dos integrantes de uma equipe eficiente. Os bons resultados aumentam a auto-estima e confiana geral, alm de um clima agradvel para exercer as atividades do dia-adia. Reflexo desta melhora na qualidade de vida a satisfao de integrar um projeto, fazendo parte de algo produtivo com que a pessoa possa se identificar e se orgulhar. As perspectivas e projees futuras servem de estmulo permanente, sobretudo pela expectativa de continuidade de um projeto que esteja apresentando resultados. Uma prerrogativa do trabalho em equipe o constante aprimoramento, seja pelo convvio com pessoas de pontos de vista diferentes, como pelos constantesfeedbacks que so feitos no desenrolar de uma atividade interativa. muito difcil na prtica reconhecer a utilidade da formao de uma equipe no caso concreto. Podemos destacar dois fatores que iro influenciar bastante na deciso: o problema a ser resolvido e os recursos disponveis para resolv-lo. Se dessa relao for possvel vislumbrar uma soluo criada e executada por indivduos isolados ou mediante simples diviso de tarefas, ento provavelmente no ser preciso unificar os esforos. A grande dificuldade para estruturar uma equipe eficiente apenas pode ser justificada com base em um desafio que requeira um resultado estrategicamente essencial aos fins da organizao. Ou um investimento a mdio prazo, como forma de otimizar o trabalho desempenhado pelo corpo de colaboradores desta mesma organizao.

Modelo e planejamento estratgico

Convm frisar que um grupo composto por excelentes profissionais no ir funcionar bem como equipe se no houver um processo slido e condies para agregarem seus conhecimentos rumo a um objetivo comum. O bom entrosamento e a celebrao dos resultados so alguns dos pilares de uma equipe coesa. A evoluo gradativa, sendo que no comeo em que os colaboradores esto se conhecendo h baixa produtividade, justamente em funo da ausncia de confiana e entrosamento. Aos poucos as diferenas ganham forma e as discusses se tornam freqentes. Ocorrem muitas acusaes e h insatisfao generalizada. Se a equipe conseguir superar esta etapa comear a ganhar forma e acertar o padro de trabalho, de modo a aprimor-lo. O clima melhora e as idias comeam a circular de forma mais participativa e unificada. A tendncia de que com o tempo os esforos fiquem cada vez mais alinhados, com o dilogo prevalecendo e as regras de convivncia bem definidas. Na obra "Equipes de alta performance", os autores Jon Katzembach e Douglas Smith apresentam o conceito de disciplina do lder nico e da verdadeira equipe. O termo disciplina no utilizado por acaso. O foco no resultado final move as aes

de ambas as modalidades, sendo que ao final os colaboradores iro compartilhar o resultado, seja ele satisfatrio ou no. A idia integrar esforos e habilidades complementares, atingindo patamares de sucesso alm do que seria possvel com a mera soma de trabalhos isolados. A disciplina do lder nico pressupe uma centralizao na figura do lder, de modo que ele tenha a prerrogativa de poder tomar as principais decises, definir metas e alterar a forma de trabalho a ser desenvolvido pela equipe. Embora possa parecer menos eficiente, em certas situaes ser a disciplina mais adequada tendo em vista a complexidade do desafio (conforme puder ou no ser atingido pela mera soma das contribuies individuais). Geralmente, trabalhos padronizados que demandam prazos curtos sero melhor executados dentro do conceito de disciplina por lder nico. A disciplina da verdadeira equipe prega a diviso da liderana, de modo que os integrantes iro contribuir efetivamente para formatar o modelo de trabalho a ser desenvolvido, desde as formas de comunicao at a determinao das atividades a serem executadas por cada membro e por todos coletivamente. As decises partem da pessoa com maior conhecimento tcnico da rea, de modo que o senso de compromisso mais intenso, medida que todos se sentem responsveis pelos resultados alcanados. A combinao integrada do know-how de cada um permite resultados mais expressivos do que a mera soma dos talentos individuais. De fato, alguns projetos apenas podem ser executados em equipe, sob pena de se tornarem inviveis. o que ocorre com projetos que requerem grandes planejamentos e anlises, acarretando impactos relevantes para a empresa. Trata-se de um passo importantssimo para evitar discusses futuras. Padronizar a forma de trabalho a primeira etapa do planejamento que existe em qualquer projeto. Aqui os membros iro esclarecer suas dvidas e buscar prevenir diferenas em termos de importncia e volume nos trabalhos a serem desempenhados pelos membros. Este primeiro contato direto fornece as primeiras impresses e um conhecimento ainda que precrio acerca das caractersticas individuais. Um levantamento de habilidades e experincias anteriores poder representar em grandes ganhos de produtividade, especialmente se conciliado com o estabelecimento de regras claras. Afinal, exemplos positivos servem como referncia tanto em matria do que aquele colaborador domina, como problemas pelos quais j passou em outras equipes e como os resolveu. Dentre as decises a serem tomadas nesta etapa destacam-se, a ttulo de exemplo: a relao de comportamentos proibidos, a metodologia de tomada de decises, as ferramentas para solues de conflitos, matrizes de tarefas, definir os meios de comunicao, freqncia de encontros, diviso de tarefas e funes, etc. O planejamento deve sempre ter em vista os valores e objetivos pretendidos pela organizao mantenedora da equipe. A conjuntura de quem patrocina e solicita a formao do vnculo entre os integrantes deve nortear os objetivos traados pelos mesmos. O resultado a ser perseguido dentro do prazo previamente convencionado

dever assumir a condio de meta comum dos participantes, que iro gozar dos benefcios de sua conquista, ou os efeitos de seu fracasso. O foco no resultado pilar estrutural do trabalho em equipe, de modo que toda sistemtica de como se desenvolvero as atividades precisar de constante monitoramento, amparado por uma comunicao clara entre os membros. O resultado final a ser alcanado deve proporcionar um desafio atingvel, provocando a capacidade de cada membro da equipe, desafiando-a. A primeira medida a fazer subdividir o objetivo em metas menores, passveis de conquistas paulatinas e que iro manter o foco de todos no desenrolar da atividade. A definio em conjunto do objetivo possibilitar uma ampla discusso de idias e compreenso clara dos termos ao final desta etapa. Isto ser importante para coordenar os esforos na mesma linha de raciocnio e propiciar sadas alternativas e criativas para os problemas. A idia central que deve nortear essas primeiras conversas que o objetivo deve refletir "o que foi pedido", e no "o que deveriam pedir". Uma vez assimilado o contexto e importncia do objetivo, ser bem mais fcil assegurar o comprometimento mtuo.

Fatores e condies
O prazo para executar tarefas afeta diretamente a qualidade do servio prestado. Mas a realidade do mercado tem exigido cada vez mais superao. Nessa linha de raciocnio deve-se sempre evitar a descrena ou desconfiana no xito do trabalho. Claro que a tarefa deve ser tecnicamente realizvel, mas um grande desafio proporciona oportunidades de demonstrar talento e competncia, aproveitando ao mximo as qualidades dos integrantes. Logo, busque evitar de qualquer forma as precipitaes, mas otimize o uso do tempo de maneira produtiva e sem desperdcios. O ideal aproveitar o mximo de cada individualidade, o que restar prejudicado em grandes grupos, uma vez que se perde um pouco do controle e interatividade entre os membros. O comprometimento deve ser total, de modo que conciliar pontos de vistas e contribuies volumosas pode apresentar grandes dificuldades logsticas, haja vista o desencontro de informaes e conflitos de vrios tipos que iro surgir. Outro ponto a se considerar o espao fsico. Reunies em que no seja possvel todos enxergarem uns aos outros dificulta a troca de idias e prejudica a assimilao das idias em razo de conversas paralelas. Logo, a equipe deve dispor de recursos mnimos para executar seus projetos, o que inclui espao e ferramentas compatveis com a envergadura da equipe e seu objetivo. Nem sempre o perfil de um indivduo ir se adequar aos princpios do ambiente em que o mesmo est. Uma organizao possui valores e padres prprios, de modo que um ambiente propcio apenas ser possvel com uma seleo compatvel com os interesses tanto do colaborador como da empresa. Projetos complexos podem

exigir profissionais com mais experincia, funes de maior sutileza podem ser melhor desempenhados por mulheres, trabalhos fsicos por homens, etc. O critrio de escolha sempre varivel conforme os objetivos almejados, mas deve sempre haver uma escolha criteriosa. Entrevistas e testes devem apontar as competncias e o perfil de cada candidato, de modo que a escolha deva sempre procurar preencher o mximo de requisitos tcnicos para o desempenho da atividade. Isso no significa que as funes na equipe devam obedecer cargos ou formao acadmica. A troca de experincias e a possibilidade de aprendizado so grandes ferramentas para estimular os membros da equipe a estar sempre se aprimorando e demonstrando seu potencial Componentes de diferentes reas iro acrescentar conhecimentos e experincias complementares, mas tambm iro trazer consigo uma metodologia de trabalho prpria, e um forte conceito de hierarquia originalmente. O primeiro passo tentar igualar os riscos em relao ao resultado desejado, de modo que se busque uma participao plena de todos. A possibilidade de aprendizados e recompensas poder ser o alicerce para a cordialidade e sociabilidade entre os integrantes, com paulatina reduo das diferenas e aumento do entrosamento entre eles. J alertamos para a necessidade de haver interao e assertividade entre os membros, mas de nada adiantar se faltarem habilidades essenciais meta proposta. A insatisfao natural dessa frustrao aumenta a presso sobre todos, que somada s presses externas por resultado inviabilizam a continuidade do projeto. A insistncia em certas situaes poder desgastar um indivduo, minar-lhe a auto-estima e comprometer o andamento das demais atividades. preciso haver bom senso na designao de tarefas, bem como um planejamento capaz de identificar as competncias imprescindveis realizao do objetivo.

Constantes alteraes no corpo da equipe podem gerar uma certa confuso de identidade em meio aos membros, sem falar na perda de entrosamento e conhecimentos alinhados. s vezes uma medida necessria, mas a substituio no pode assumir a feio de regra, sob pena de gerar tambm insegurana nos remanescentes acerca de sua prpria continuidade. Ao permitir que alguns membros assumam compromissos paralelos, a equipe passar a contar com desconcentrao, quebra de prioridades constantes e desestmulo. O comprometimento, que j foi enaltecido vrias vezes, deve ser absoluto e equivalente entre todos. Se houver disparidade entre a dedicao de um e outro, haver cime no compartilhamento de informaes e resultados. Se no for possvel impor a dedicao exclusiva, que se estabeleam tarefas e funes que exijam a participao efetiva de todos. Interrupes constantes e diviso da ateno dos integrantes com as demais obrigaes de rotina individual iro prejudicar seriamente o resultado final, uma vez

que acumular cobranas externas e internas constitui um agravante para o quadro de desinteresse e descaso em relao equipe e seu projeto. A equipe deve contar com membros dedicados, o que pressupe um reconhecimento do valor do projeto a ser desenvolvido atravs da designao exclusiva dos integrantes em relao ao escopo. Ou seja, como em qualquer esporte coletivo, deve haver concentrao e empenho de todos, ainda que possa haver pequenas ingerncias externas desde que motivadas por uma inteno de colaborar para o sucesso do projeto.

Conflitos e feedback
Aceitar o risco trazido pelo esforo alheio pode repercutir na postura e atitudes que adotamos para ns. Quando algum se entrega proposta, mas no sente a reciprocidade, cria um embarao e hostilidade, ainda que contidos e esperando momento posterior para aflorar. E o acmulo leva ao desgaste. O momento de ecloso da carga negativa apenas a cereja do bolo: a falta de dilogo e a atitude incorreta inviabilizam qualquer tentativa de trabalho conjunto. Todavia, a ausncia de conflito tambm prejudica. Quando no se questionam as idias, muito pouco se evolui. A inrcia leva ao descaso. Discusses construtivas visam aprimorar o trabalho. Da a importncia de membros participativos e prativos: tomar a iniciativa abre portas, da mesma forma que as criticas iro delinear o melhor caminho a se seguir.

A melhor maneira de se preparar para as desavenas em mbito profissional adequar nossa reao ao estmulo que o desencadeou. Existe um campo do que considerado "razovel" em matria de postura e atitude, que garante a defesa de nossos interesses e no ataca a outra parte. Sempre que possvel recomendvel evitar assumir qualquer posio acerca de um comentrio que acaba de ser feito ou chegar ao nosso conhecimento. Isso porque sempre precisamos de um tempo para refletir e tentar descobrir a real inteno de ser do comentrio. Uma boa forma de nos disciplinarmos pedir explicaes pessoa responsvel pelo comentrio, sempre que for possvel. Isso porque previne fofocas e interpretaes errneas, alm de permitir umfeedback construtivo. E se a afirmao da pessoa tiver realmente a inteno de ofender sem motivo aparente uma boa forma de sair por cima da situao. Afinal, de nada adianta prejudicar seu trabalho e se preocupar em funo de crticas destrutivas. O conflito positivo visa melhoria do processo ou soluo de um problema. a resoluo de diferenas que visem acertar a forma de trabalho e de postura entre os colaboradores. Portanto, percebe-se que a inteno deve sempre ser pautada na inteno de aprimorar algum aspecto e abranger apenas o mbito profissional. E a repousa a linha que separa os dois tipos de conflito. Um problema ocorre quando no h qualquer benefcio para o grupo daquele impasse, seja por atingir apenas as pessoas envolvidas ou no ser proveitoso para os propsitos da equipe. Discusses repetitivas, tons agressivos, assuntos

irrelevantes e ofensas genricas geralmente sugerem so sinais de conflito destrutivo, devendo haver uma interveno para solucion-lo ou evit-lo. Comentrios pessimistas e irnicos tambm devem ser evitados a qualquer custo. Ainda que no haja a clara inteno de prejudicar o andamento dos trabalhos, a forma como uma frase soa pode desestimular o esprito da equipe e gerar discusses mais calorosas. O ideal que no se chame ateno de forma pejorativa ou irnica para comentrios dos outros, ou sugestes dadas pelos mesmos. Quando alguma postura desta natureza for identificada deve ser desde logo rechaada veementemente, para que no volte a ocorrer. O dilogo entre duas pessoas tender sempre a um choque de valores, uma vez que todos nascemos e crescemos diferentes. O conflito surgido poder servir para o aprendizado mtuo, ou servir como desculpa para travar uma forte discusso, visando-se a imposio das prprias idias como correspondendo quela mais sbia. Quando se percebe que a discusso pode levar a um mal-estar, algumas medidas podem ser tomadas: Imposio: o lder da equipe ou superior hierrquico intervm, encerrando a discusso ao determinar unilateralmente os efeitos. Ou seja, uma pessoa de fora ir determinar a forma de resoluo daquele conflito, podendo haver inclusive alguma punio. Adiamento: evita-se o assunto ou fato que motivou a discusso. uma forma bastante precria que visa apenas resguardar o grupo em curto prazo, em razo de uma medida urgente que esteja pendente. Logo, o grupo ir apenas fingir que nada aconteceu e solicitar que aquilo no se repita, pois existem questes de maior importncia a serem resolvidas. Conciliao: sendo possvel, as partes entraro em acordo, ainda que forado. Cada um ceder em parte seu propsito e o assunto se encerra. No necessrio que os dois estejam juntos no momento, mas que aceitem o que for melhor para o grupo, ainda que isso no os satisfaa completamente. Intermediao: um terceiro senta-se com as partes envolvidas e busca uma soluo que agrade a ambos. sem dvida a forma mais adequada de se resolver a questo sem causar seqelas ou insatisfao contida de uma das partes. uma busca pelo ponto de discrdia e propositura de solues, que pode levar algum tempo, mas que visa resguardar o bom clima geral no grupo por meio da transparncia. O termo utilizado para expressar todo tipo de informao captada por um interlocutor, no sentido de chamar sua ateno para uma caracterstica positiva ou que deva ser aprimorada. So estmulos que enaltecem e valorizam a conduta de um indivduo, podendo assumir ainda a condio de crtica construtiva visando uma mudana de comportamento Deve existir sob a plataforma de via de mo dupla, permitindo ao receptor fazer crticas em momento oportuno, ou na mesma ocasio, desde que no pretenda apenas se defender. A finalidade deve sempre ser de aprimoramento do

desempenho da pessoa ou do grupo como um todo, resguardada a hiptese de configurar apenas um elogio. A chave de um feedback est na abrangncia do comentrio: uma crtica construtiva geralmente se refere a um fato especfico, geralmente sendo dado em particular e num tom ameno. A crtica destrutiva geralmente focada na prpria pessoa de forma genrica, que pode inclusive ensejar uma postura defensiva por parte do receptor da mensagem O momento e utilidade dos comentrios tambm contam bastante. Nem todos recebem bem as crticas, por melhor que seja a inteno. Desde que a inteno seja realmente a melhoria de algum aspecto na conduta do receptor, o interlocutor deve ser incentivado a auxiliar os demais colaboradores, com todo tipo de comentrio pertinente e elaborado na ocasio certa. Outra dica muito til se refere tambm ao formato do feedback. interessante evitar ao mximo a subjetividade ou impresses, para no descaracterizar o propsito que de ajudar. Quanto menos a pessoa mencionar motivos ou suposies, mais crdito seu comentrio ter em relao ao receptor.

Feedbacks positivos e bem dosados num ambiente pblico podem ser a chave para desenvolver a confiana e contagiar o restante da equipe, embora essa ferramenta deva ser usada com cautela para no gerar cimes. Elogios utilizados em demasia perdem seu efeito estimulante, devendo ser usado principalmente em situaes em que se perceba uma entrega destacvel, com uma contribuio efetiva e de grande repercusso para os objetivos do grupo.

Papis e reunies
O verdadeiro trabalho de equipe agrega os valores e atributos dos colaboradores, amparado pelo princpio de que todos so diferentes. Sendo assim, poder haver pessoas mais ou menos participativas, organizadas, metdicas, apaziguadoras, ou at mesmo dominadoras e desinteressadas. Algumas das funes que usualmente figuram nas equipes so: * identificar critrios de desempenho e traa estratgias de ao; * fazer uso da viso sistmica para entrelaar recursos; * criticar construtivamente o processo e as idias, comentando os passos dados; * auxiliar na assimilao de alguns contedos necessrios para a execuo das tarefas; * promover o dilogo entre os integrantes, intermediando conflitos e fomentando a confiana recproca; * incentivar os demais membros, elogiando avanos e contribuies;

* dar suporte s discusses ouvindo atentamente as idias e ponderando sua viabilidade; Mas h tambm algumas funes negativas que podem aparecer, tais como: * impor autoridade e forar aceitao das prprias idias; * contestar os passos dados, por puro descrdito ou por se sentir contrariado; * desqualificar idias e opinies, zombando dos colegas para parecer engraado; * falar bastante como forma de enaltecer os prprios feitos e se vangloriar deles; O preceito bsico da tcnica do brainstorm de que o grupo deva estar focado em criar o maior nmero de idias o mais rapidamente possvel. No apenas idias tradicionalmente aceitas ou sequer atingveis num primeiro instante devem ser sugeridos como toda e qualquer idia que tenha relao com o problema. Logo, toda idia deve ser considerada e nenhuma pode ser censurada. E no apenas do ponto de vista da propositura de idias o procedimento vlido. O clima de descontrao e o estmulo participao fortalecem os laos entre os colaboradores de tal forma que o trabalho se torna prazeroso e interessante. O contato fsico direto importante para consolidar o esprito coletivo e o senso de responsabilidade mtuo. O incentivo participao efetiva um incentivo integrao de todos e uma grande oportunidade de celebrar resultados e elogiar posturas publicamente. Nessas ocasies possvel reforar e exercer a manuteno dos compromissos assumidos, fiscalizando posturas e criando um espao de comunicao direta entre os membros. Esses encontros podem servir apenas para atualizar os membros quanto aos avanos conquistados, problemas surgidos e decises tomadas. Nestes casos haver pautas fixas e um carter precipuamente administrativo em relao aos progressos e informaes. Contudo, pode ser tambm uma oportunidade para solucionar algum empecilho... Nessas reunies aconselhvel que a pauta seja divulgada com antecedncia para que os membros se preparem adequadamente. Deve haver parmetros definidos sobre o que deve ser decidido e as dificuldades que devero ser superadas. Cada circunstncia ensejar uma postura apropriada, com definio de papis antes, durante e depois do encontro. Ser importante uma participao ativa do lder para no deixar a discusso perder a produtividade. Alguns fatos observados nessas situaes podem sugerir sinais de desgaste ou ineficincia da equipe. o caso de atrasos e faltas dos colaboradores, falta de avano na discusso dos tpicos, sensao de tdio e improdutividade, discusses irrelevantes, pessoas que querem resolver de qualquer forma. Tudo isso so indcios de que as reunies no esto sendo bem conduzidas, ou que a equipe no est em sintonia.

Outro ponto crucial o referente contribuio democrtica dos integrantes da equipe. O fato de haver vrias pessoas pode servir de justificativa para que uns se omitam, chancelados pelo fato de que o restante ir dar conta do recado. Acontece que esta postura desestimula os demais e gera um prejuzo significativo. A chave acaba sendo fomentar a confiana motivacional de todos, celebrando resultados e cobrando a participao efetiva e igualitria de todos. Numa equipe eficaz o conflito de certo modo estimulado at que se atinja um certo nvel de maturidade e discusso, disso ns j sabemos. No se deve pretender alcanar unanimidades, pois isso pode significar uma ausncia de crticas e melhorias s idias originais. O ideal que se busque o consenso. Todos devem respeitar e escutar atentamente o ponto de vista do outro, devendo ser capaz de, ao final da exposio, explicar a essncia da idia apresentada. Uma vez que todas as propostas sejam ouvidas, tentar-se- extrair o melhor de todas elas. Uma vez que todas as idias sejam efetivamente compreendidas, fica mais fcil aceitar a escolha do grupo pela que parecer mais sensata. A dificuldade, portanto, no est expressar-se de modo a convencer ningum, e sim estar aberto s escolhas que integrem o melhor das opinies manifestadas.

Alison Ardingham, na obra "Trabalho em equipe", traz o modelo de avaliao PERFORM, como mecanismo de monitoramento da eficincia da equipe. So algumas questes que sintetizam bem o objetivo de analisar o andamento das tarefas.

Produtividade: A equipe est realizando trabalho suficiente? Empatia: Os membros da equipe sentem-se vontade uns com os outros? Regras & objetivos: Eles sabem o que devem fazer? Flexibilidade: Esto abertos para influncias e contribuies externas? Objetividade: Eles dizem o que pensam? Reconhecimento: Elogiam-se uns aos outros e divulgam seus resultados? Moral: As pessoas querem fazer parte dessa equipe?