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DE RECURSOS INDUSTRIAIS

GESTO DE PESSOAS:
O SER HUMANO EM FOCO



Mnica Csar Mozzer
Orientador: Fernando Alves












Universidade Candido Mendes
Instituto a Vez do Mestre
Rio de Janeiro
Abril de 2010
2
MNICA CSAR MOZZER









DE RECURSOS INDUSTRIAIS
GESTO DE PESSOAS:
O SER HUMANO EM FOCO



Monografia apresentada ao Departamento
de Ps-Graduao em Gesto Pblica pelo Instituto
a Vez do Mestre na Universidade Candido Mendes
como pr-requisito parcial para obteno do ttulo.












Universidade Candido Mendes
Instituto a Vez do Mestre
Abril de 2010
3

AGRADECIMENTOS


minha famlia pelo apoio constante;

minha amiga Clia Mara Mansur Branco que me ajudou tanto nesta jornada;

Aos meus mestres de pela dedicao ao ensinar;

Ao Instituto a Vez do Mestre e Universidade Candido Mendes por tornarem
o conhecimento acessvel.
4
DEDICATRIA


A todos que enxergam no trabalho de Gesto de Pessoas uma forma
de crescimento e aprendizado constante que nos tornam pessoas melhores a
cada segundo de convvio.
5
1. No pense desonestamente.
2. O caminho est no treinamento
3. Familiarize-se com todas as artes.
4. Conhea o Caminho de todas as
profisses.
5. Nos assuntos materiais, aprenda a
distinguir ganho de perda.
6. Desenvolva o julgamento intuitivo e a
compreenso de tudo.
7. Perceba as coisas que no podem ser
vistas.
8. D ateno at as coisas triviais.
9. No faa nada que no sirva para
nada.
(Musashi, 2008)
6
RESUMO

A atual concepo Gesto de Pessoas (GP) tem sua ori gem
na Revol uo Industri al quando esta ai nda era denomi nada
Departamento de Recursos Indust ri ai s (DRI ). O rel aci onamento
entre pessoas e organi zaes f oi se transf ormando ao l ongo dos
anos de acordo com o momento soci oeconmi co-cul tural . Neste
processo evol ut i vo houve a val ori zao da f i gura humana que de
mera mo-de-obra passou a ser consi derada capi tal i ntel ectual ou
humano. O present e estudo busca apresentar a correl ao entre os
momentos hi stri cos e a GP enf ati zando os di versos papi s do ser
humano nas organi zaes ao l ongo desta traj etri a.


PALAVRAS-CHAVES: Gesto de Pessoas, capi t al humano,
Revol uo Indust ri al , gl obal i zao.

7
METODOLOGIA

Do ponto de vista dos procedimentos tcnicos a metodologia utilizada foi
a Pesquisa Bibliogrfica. Isto , o estudo foi desenvolvido a partir de material
publicado, em sua maior parte de livros e em menor parte de artigos de
peridicos e material disponibilizado na Internet.
No que concerne a forma de abordagem, este estudo adotou
metodologia semi-qualitativa. Apresentando alguns dados quantitativos e
seguindo uma diretriz qualitativa, isto , descritiva.
Em relao natureza da pesquisa a metodologia adotada foi a
Pesquisa Bsica. Isto , o presente estudo tem por objetivo gerar
conhecimentos teis sem aplicao prtica prevista envolvendo interesses
universais e especficos.
No que tange ao objetivo metodolgico foi adotada a Pesquisa
Explicativa. Isto , buscou-se identificar os fatores que contriburam para o
surgimento da Gesto de Pessoas (GP) e foi desenvolvido um aprofundamento
do conhecimento desta prtica no intuito de explicar a realidade atual da GP e
o papel do ser humano nas organizaes atravs dos tempos.


8
SUMRIO

INTRODUO 09
CAPTULO I GESTO DE PESSOAS: REVISO HISTRICA 12
CAPTULO II - GESTO DE PESSOAS 23
CAPTULO III - CONTEXTO ATUAL E REALIDADE NACIONAL 36
CONSIDERAES FINAIS 48
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS 51
NDICE 53



9
INTRODUO

O presente estudo buscar apresentar uma compreenso
ampl a do atual concei to de Gesto de Pessoas atravs da revi so
hi stri ca dos processos de Recursos Humanos e seus respecti vos
momentos soci oeconmi cos cul turai s. Pretende-se demonstrar
como cada etapa da Gesto de Pessoas esteve e est i nti mamente
vi ncul ada ao momento hi stri co desde a Revol uo Industri al
Gl obal i zao e a i mportnci a do ser humano para as organi zaes.
A parti r da Revol uo Industri al o scul o XX f oi
subseqentemente atravessado por t rs model os de admi ni st rao
organi zaci onal : Era Industri al Cl ssi ca, Era Indust ri al Neocl ssi ca
e Era da Inf ormao. Cada uma apresentou um model o de
rel aci onamento entre as organi zaes e as pessoas que nel as
trabal ham. As teori as e prt i cas de Recursos Humanos encontram-
se i nterl i gadas a estes momentos soci oeconmi cos. No pri mei ro
momento o Departamento de Recursos Humanos f oi responsvel
pel as denomi nadas Rel aes Indust ri ai s, na segunda Era tratou
das Rel aes Humanas e nesta tercei ra f ase cui da da Gesto de
Pessoas. Cada uma destas f unes se rel aci ona ao perodo
econmi co at ravessado mundi al mente, ao model o de rel aes
soci ai s vi gente em cada poca e demanda das organi zaes em
determi nado cenri o soci oeconmi co.
Os Departamentos de Pessoal (DPs) tm sua ori gem na Era
Industri al i zao Cl ssi ca e t i nham por f uno dar conta do
cumpri mento dos pressupostos exi stentes na l egi sl ao trabal hi sta
e apl i cao de puni o por descumpri mento de contrato. Mai s
adi ante, nesta mesma Era, f oi cri ado o Departamento de Rel aes
Industri ai s (DRI ) que desempenhava as taref as anteri ores do DP e
ai nda era responsvel pel as negoci aes entre a admi ni st rao e
os si ndi catos.
10
O DRI ser i nst i nto na Era Industri al Neocl ssi ca e
substi tudo pel o Departamento de Recursos Humanos (DRH). O
DRH absorve as f unes do anti go DRI e assume para si as
responsabi l i dades t ti cas, tai s como recrutamento e sel eo.
Com a passagem da Era Indust ri al Neocl ssi ca para a Era da
Inf ormao os DRHs so descentral i zados. As ati vi dades
desenvol vi das pel o RH so di reci onadas aos gerentes, assi m, el es
se transf ormam tambm em gestores de pessoas. Ati vi dades
burocrti cas l egai s so di vi das por outros setores. O RH passa
aqui a dest i nar-se somente s rel aes i nternas f ornecendo
ori entao gl obal que possi bi l i tar i novao e mudanas na
empresa. Neste contexto surge o concei to de Gesto de Pessoas
(GP).
A ps-moderni dade nos f az deparar com di versas
transf ormaes sci o-cul turai s e econmi cas reconf i gurando a
cada i nstante o cenri o em que vi vemos. Desta f orma, somos
constantemente i mpul si onados nos atual i zar nesse mundo
acel erado e ef mero. Um exempl o f orte que af eta a grande mai ori a
das empresas exi gi ndo adaptao dos si stemas de gesto a
tecnol ogi a que d sal tos gal opantes di ari amente. A GP moderna
vi sa ser uma f orma de gesto mal evel e f aci l mente adaptvel s
transf ormaes constantes do mundo ps-moderno.
Atravs da pesqui sa bi bl i ogrf i ca sero anal i sados mai s
detal hadamente adi ante o papel e os desaf i os da GP na
contemporanei dade. Para tal , ser apresentado no pri mei ro
captul o i nti tul ado De Recursos Humanos Gesto de Pessoas:
Revi so Hi stri ca as transf ormaes do rel aci onamento entre
pessoas e organi zaes ao l ongo do tempo dest acando a
transf ormao de um rel aci onamento antagni co em uma parceri a.
11
Mai s adi ante ser tambm abordada a Revol uo Industri al
enquanto marco do surgi mento do RH e o perodo subseqente at
a Era da Informao enquanto marco do surgi mento da GP. Por f i m
ser apresentado um estudo comparati vo das rel aes
organi zaci onai s at ravs dos tempos.
O segundo captul o i nt i tul ado Gesto de Pessoas buscar
def i ni r o concei to de GP abordando suas pri nci pai s f unes:
Provi so de Pessoas (recrutamento e sel eo); Apl i cao de
Pessoas (i ntegrao, desenho e anl i se dos cargos);
Desenvol vi mento (desenvol vi mento de pessoas, t rei namento e
desenvol vi mento organi zaci onal ); Manuteno de Pessoas e
Moni torao de Pessoas (si stemas de i nf ormaes de pessoas).
No tercei ro e l ti mo captul o i nti tul ado Gesto de Pessoas:
contexto atual e real i dade naci onal sero abordados os desaf i os
da Gesto de Pessoas na contemporanei dade apresentando a
concepo de que o ser humano consti tui hoj e o mai or capi tal
organi zaci onal . Mai s adi ante, adentraremos o hi stri co do RH
brasi l ei ro apresent ando o contexto atual da GP naci onal e os
desaf i os brasi l ei ro no desenvol vi ment o da tecnol ogi a gerenci al .


12
CAPTULO I
GESTO DE PESSOAS: REVISO HISTRICA

1.1 Organizaes e pessoas: do relacionamento
antagnico dependncia mtua

Organi zaes ou empresas sero termi nol ogi as adotadas no
presente estudo para desi gnar a enorme vari edade de i nsti tui es
que abrange col gi os, uni versi dades, i ndst ri as, comrci o, l oj as,
bancos, hospi tai s, prestadoras de servi os etc. Desta f orma,
podem vari ar quanto especi f i ci dade, tamanho ou produti vi dade,
sendo pbl i ca ou pri vada.
Na soci edade ps-moderna as organi zaes e i nsti tui es
f azem parte da vi da dos seres humanos desde sempre. Na mai or
parte das vezes, antes mesmo de nascer j se trat ado, aval i ado
ou observado em hospi tai s. Aps o nasci mento as organi zaes
passam a f azer parte dos processos de desenvol vi ment o e ri tuai s
de passagem. Assi m, a educao, sade, trabal ho e al i mentao
advm de empresas ou organi zaes.
Estas rel aes de vi das atravessadas ou mesmo f ormadas
por organi zaes se do h mai s de um scul o. Contudo, h at
duas dcadas ai nda se acredi tava que o rel aci onamento entre
empresas e pessoas era antagni co no que concerne aos obj eti vos
e conf l i tuoso na medi da em que se acredi tava ser de di f ci l
conci l i ao. De acordo com o que nos aponta o grande
pesqui sador do tema e autor de l i vros ref erenci ai s em gesto
moderna de pessoas Idal berto Chi avenato (2010, p. 05):

13
At pouco t empo at rs, o rel aci onament o ent re
pessoas e organi zaes era consi derado ant agni co
e conf l i t i vo. Acredi t ava-se que os obj et i vos das
organi zaes como l ucro, produt i vi dade, ef i cci a,
maxi mi zao da apl i cao de recursos mat eri ai s e
f i nancei ros, reduo de cust os er am i ncompat vei s
com os obj et i vos i ndi vi duai s das pessoas -, como
mel hor es sal r i os e benef ci os, conf ort o no t rabal ho,
l azer, segurana no t rabal ho e no emprego,
desenvol vi ment o e progresso pessoal .

Desta f orma, o autor nos aponta que a f orma adotada para
l i dar com estes supostos conf l i tos era bi nri a:

A sol uo usada er a do t i po ganhar-perder: se uma
part e l eva t udo a out ra f i ca sem nada. Em si t uao de
recursos l i mi t ados e escassos, se uma part e ganhava
mai s, el a o f azi a s cust as da out ra. (. . . ) Veri f i cou-se
que, se a organi zao busca al canar os seus
obj et i vos da mel hor manei r a possvel , el a preci sa
saber canal i zar os esf oros das pessoa para que
t ambm el as at i nj am os seus obj et i vos i ndi vi duai s e
que ambas sai am ganhando. (I dem)

Somente na dcada de 50 quando o fordi smo d l ugar ao
toyoti smo que se descobre a i mportnci a das pessoas para as
organi zaes e no somente das organi zaes para as pessoas. A
parti r de ento, h um aumento da preocupao com os out ros
agentes envol vi dos nas ati vi dades organi zaci onai s, como
f ornecedores e a fora de trabal ho, que passaram a ser chamados,
mui tas vezes, de cl i entes i nternos.(CAPELLE & BRITO: 2006, p.8)
Tm i nci o ento i di a de gesto de recursos humanos e
val ori zao das pessoas como bem pri mordi al para empresa. As
mudanas se i ni ci am pel a transf ormao do si stema ganhar-perder
em si stema ganhar-ganhar. Essa t ransf ormao demanda mui tas
negoci aes e parti ci pao de uma gama mui to mai or de setores
do que anteri ormente. A verti cal i dade das deci ses d l ugar
parti ci pao.
14
Observa-se nesta transi o, tambm, mudanas nas
nomencl aturas adotadas pel as empresas. Um exempl o a
mudana das denomi naes chef e ou superi or que em mui tas
empresas deram l ugar a de gerente.
A nomencl atura de desi gnaes adota por uma empresa di z
mui to sobre a pol ti ca at ravs da qual trata as pessoas que nel a
trabal ham. Assi m, uma pessoa executando a mesma funo pode
ser i nti tul ada de mo-de-obra, operri o, t rabal hador, mensal i sta,
hori sta, empregado, f unci onri o, recurso humano, col aborador,
parcei ro, tal ento humano ou capi tal humano de acordo com a
organi zao em que trabal ha.

Trat ar as pessoas como recursos organi zaci onai s
um desperdci o de t al ent os e de massa encef l i ca
produt i va. Assi m, hoj e se f al a em Gest o de Pessoas
e no mai s em recursos humanos, exat ament e para
proporci onar essa nova vi so das pessoas - no mai s
como meros f unci onri os remunerados em f uno do
t empo di sponi bi l i zado para a organi zao - mas como
parcei ros e col abor adores do negci o da empresa.
(CHI AVENATO: 2010, p. 34)


Os concei tos rel ati vos i mportnci a das nomencl aturas s se
tornaram possvei s a parti r do momento em que os Departamentos
de Recursos Humanos ampl i aram o cunho l egal e burocrti co
i ni ci al mente adotado para uma vi so mai s humana da Gesto de
Pessoas. Conf orme apontam Cappel l e & Bri to (2006), essa vi so
de Gesto de Pessoas nas organi zaes produto da dcada de
80 e i nci o de 90.
15
1.2 O Sculo XX: da Revoluo Industrial Era da
Informao

O trabal ho exi ste nas soci edades desde o surgi mento da
humani dade. Ao l ongo dos scul os mui tas guerras se sucederam
em funo do poder e do trabal ho. Ci vi l i zaes f oram
escravi zadas, i sto , col ocadas para trabal har f orosamente.
Mui tas di scusses se sucederam e esto ai nda em pauta sobre a
ti ca das rel aes de poder e trabal ho.
Embora a hi stri a do trabal ho tenha se i ni ci ado com a
humani dade, somente no scul o XX que adqui ri u conf i guraes
semel hantes a que se conhece nas soci edades contemporneas. O
marco desta mudana f oi a Revol uo Industri al , que al terou
prof undamente o model o de produo af etando as rel aes de
trabal ho desde o f ormato de admi ni strao aos model os de
comportamento adequados para se adotar nas empresas.
Embora tenha chegado ao auge no scul o XX s
transf ormaes que cul mi naram na grande Revol uo t em i nci o
ai nda no scul o XVII na Gr-Bretanha quando Thomas Newcomen
i nstal ou o pri mei ro motor a vapor com o obj et i vo de esgotar gua
de uma mi na de carvo. At o scul o XX o grosso da produo era
manual e artesanal , i sto , o si stema de produo era a
manuf atura.
A Revol uo I ndustri al abrange as transf ormaes
tecnol gi cas que i mpactaram prof undamente o processo produti vo,
tanto economi camente quanto soci al mente. Teve i nci o na
Ingl aterra no scul o XVII I e j no scul o segui nte expandi u-se para
outros pases. As mudanas soci ai s deram-se pri nci pal mente no
ponto em que mqui nas comeam a ef etuar trabal hos
anteri ormente manuai s, h uma supl antao do trabal ho humano.
16
Assi m, o papel soci al do trabal ho se al tera dando l ugar a
uma nova rel ao de trabal ho e capi tal . neste ponto que as
mudanas econmi cas se do e ganham mundo na medi da em que
a produo em massa i nterf ere nas rel aes ent re naes. Neste
momento o capi tal i smo ganha status mundi al e prti cas como
acumul ao monetri a se di f undem.
A Revol uo Industri al t rouxe consi go as f bri cas e
burocraci as. Sem dvi da al guma, as mudanas e transf ormaes
que nel e [scul o XX] aconteceram marcaram i ndel evel mente a
manei ra de admi ni strar as pessoas. (CHIAVENATO: 2010, p. 34)
Di sti nguem-se ao l ongo do scul o XX t rs momentos
si gni f i cat i vos. So el es Era Indust ri al Cl ssi ca, Era Industri al
Neocl ssi ca e Era da Inf ormao. A pri mei ra, respecti vamente,
corresponde ao momento subseqente Revol uo Industri al e
prol ongou-se at aproxi madamente 1950. Destaca-se pel a
i ntensi f i cao e expanso mundi al da i ndustri al i zao.
Economi camente, marca a di vi so entre pases desenvol vi dos ou
i ndust ri al i zados e subdesenvol vi dos. Assi m, a Era I ndustri al
Cl ssi ca f oi marcada por prosperi dade e cri se.
No que concerne s rel aes de trabal ho esta Era marcou a
i nstaurao da burocraci a nas empresas at ravs da estrutura
organi zaci onal com carter cent ral i zador e f ormato pi rami dal .
Surge a di vi so f unci onal em departamentos obedecendo no geral
ao poder central que toma as deci ses, del ega f unes e regras de
comportamento di sci pl i nar vi sando padroni zar a produo.
Cappel l e & Bri to (2006: p. 23), associ ando aspectos da teori a
f oucaul ti ana, nos apresentam que estas tcni cas di sci pl i nares
buscam ampl i ar ao mxi mo o pot enci al produt i vo do corpo,
si mul taneamente represso de seu potenci al pol t i co.
17
Neste pri mei ro momento s preocupaes vol tavam-se
i ntegral mente para produo e admi ni st rao de recursos i nternos
(mqui nas e pessoas). O panorama mundi al era estvel , passava
por mudanas l ent as e passvei s de cl cul o.

O ambi ent e no of ereci a desaf i os devi do ao rel at i vo
grau de cert eza quant o s mudanas ext ernas, o
que permi t i a que as organi zaes se i nt r overt essem
e se preocupassem com os seus probl emas i nt ernos
de produo. A ef i ci nci a era a preocupao bsi ca
e para al can- l a eram necessri as medi das de
padroni zao e si mpl i f i cao, bem como
especi al i zao da mo-de-obra para permi t i r
escal as de produo mai ores e a cust os menores.
(CHI AVENATO: 2010, p. 35)

Assi m, a admi ni st rao cl ssi ca e burocrti ca represent ava a
j usta medi da para o cresci mento. Pessoas representavam recursos
de produo e deveri am ser uti l i zadas, regul adas e admi ni st radas
tai s como os demai s recursos (capi tal , mqui nas, et c.). Os
recursos de produo eram o centro das preocupaes das
empresas, o mercado estava ati vo e seguro, o sucesso dependi a
da capaci dade de produzi r de modo ef i ci ente.
Na dcada de 1950 o panorama mundi al no era mai s t o
estvel , pri nci pal mente em decorrnci a do f i m da Segunda Guerra
Mundi al em 1945.
A parti r deste marco as mudanas nas rel aes comerci ai s
que antes ocorri am de modo previ svel e l ento se tornaram
acel eradas e i ntensi f i cadas. As transaes comerci ai s passaram
da ampl i tude l ocal para regi onal , e de regi onal para i nternaci onal ,
tornando-se cada vez mai s i ntensas e menos previ svei s,
acentuando a competi o entre as empresas. (CHIAVENATO:
2010, p. 36)
18
Desta f orma, o model o cl ssi co e burocrti co no d mai s
conta de atender s necessi dades das empresas e substi tudo
pel o model o neocl ssi co e estrutural i sta. Tem i nci o a Era da
Industri al i zao Neocl ssi ca.
O mercado passou a ser competi ti vo e as empresas no
poderi am di sputar neste mercado com estruturas rgi das e
central i zadoras. I mpl ementa-se, ent o, o model o neocl ssi co de
admi ni st rao caracteri zado pel o f ortal eci mento do exercci o
admi ni st rati vo. Isto , nesta Era enf ati zou-se a prti ca
admi ni st rati va enquanto uma prti ca soci al bsi ca e no somente
tcni ca. Assi m, cabi a ao admi ni strador o conheci mento tcni co de
seu trabal ho e, tambm, o conheci mento da f uno e trabal ho das
outras pessoas na empresa.
Contudo, a teori a neocl ssi ca ai nda reaf i rma postul ados da
Era Cl ssi ca e f unci onal , tai s como destaque na produo e
resul tados. Desta f orma, embora tenha of ereci do mel hori as ao
model o admi ni strat i vo organi zaci onal no f oi o bast ante para se
manter uma vez que ai nda trazi a consi go a ri gi dez do model o que
l he servi u de base. O model o neocl ssi co estava marcado
burocrti ca sobre a qual se assentava. No i nci o dos anos 1990 a
Era Indust ri al Neocl ssi ca deu l ugar Era da Inf ormao.
Atual mente vi vemos na Era da Inf ormao. Este perodo
caracteri za-se pel as mudanas constantes e rpi das. O tempo
corre e o que era novo ou moderno hoj e ser vel ho ou anti quado
amanh ou depoi s. A estabi l i dade def i ni t i vamente no mai s uma
caractersti ca mundi al . A i nf ormao gl obal i zada atravs de
novos recursos tecnol gi cos que brot am di ari amente.
19
O concei to de economi a i nternaci onal est cai ndo em
desuso, poi s, na medi da em que a i nf ormao torna-se gl obal os
negci os tambm so mundi ai s e a economi a hoj e basi camente
gl obal ou mundi al . Assi m, tudo o que permei a o mercado, como a
competi ti vi dade ganha propores gi gantescas e so cada vez
mai s i ntensi f i cadas.
A nf ase no est mai s na produo, mas na capaci dade das
empresas em i novar. So mai s bem-sucedi das as organi zaes
capazes de tomar a i nf ormao e transf orm-l a rapi damente em
uma oportuni dade de novo produto ou servi o, antes que outras o
f aam. (CHIAVENATO: 2010, p. 38)
Neste panorama, o capi tal dei xa de ser o di f erenci al para o
sucesso de um negci o e substi t udo pel o conheci mento. As
pessoas no mai s representam recursos materi ai s humanos, mas
capi tal humano e i ntel ectual capaz de produzi r o mai or bem para a
empresa da Era da Inf ormao: conheci mento.


1.3 RH atravs dos tempos: estudo comparativo das
relaes organizacionais

Na Era Indust ri al Cl ssi ca as pessoas eram consi deradas
mo-de-obra. Nest e perodo o setor responsvel por l i dar com as
rel aes entre a organi zao e pessoas era nomeado de
Departamento Rel aes Industri ai s (DRI ). A f uno do DRI
consi sti a em i ntermedi ar e conci l i ar as rel ao das pessoas com a
organi zao, aj ust ando possvei s ou eventuai s conf l i tos. Tem-se
aqui uma separao entre organi zao e pessoas e a suposta
i ncompati bi l i dade de obj eti vos que veremos ao l ongo do presente
trabal ho.
20
A organi zao obj eti vava a produo e o homem deveri a ser
aj ustado ao seu cargo ou f uno sem nenhum papel cri ati vo. A
mqui na produt i va estava a todo vapor e as pessoas f azi am parte
del a tanto quanto qual quer out ra mqui na. No i ntui t o de manter o
f unci onamento da mqui na sob rgi do control e exi st i am mui tos
cargos em di f erentes nvei s hi errqui cos, assi m um control ari a o
outro, mas no topo do poder somente uma coordenao
central i zadora. Est e o exempl o cl ssi co da estrut ura de poder do
panpti co anal i sado por Foucaul t (1979).
O autor nos apresenta que vi gi ar e puni r so f ormas usuai s,
especi al mente nesta Era, de adest rar as pessoas para que se
comportem de acordo com as l ei s e normas estabel eci das pel o
poder vi gente. Contudo, vi gi ar mai s rentvel para economi a do
poder do que puni r. Vi gi ar um ato prevent i vo com al to ndi ce de
ef i cci a e que no provoca tanta revol ta quanto puni o susci ta.

O panpt i co de Jeremy Bent ham uma composi o
arqui t et ni ca de cunho coerci t i vo e di sci pl i nat r i o:
possui o f ormat o de um anel onde f i ca a const ruo
per i f eri a, di vi di da em cel as t endo ao cent ro uma
t orre com duas vast as j anel as que se abrem ao seu
i nt er i or e out ra ni ca para o ext er i or per mi t i ndo que
a l uz at ravesse a cel a de l ado. (FOUCAULT: 1979,
p. 48)

A teori a do panpti co tem ori gem em um model o
arqui tetni co onde todos vi gi am e so vi gi ados, exi st em mui tas
hi erarqui as e uma coordenao cent ral que vi gi a a t odos. Foucaul t
ampl i ou a f uno arqui tetni ca do model o para anal i sar a f uno
soci al e ressal tou como este model o f oi e ai nda apl i cado na
soci edade. Na Era Industri al o uso do model o do panpti co est
ni ti damente ressal t ado.
21
Outras prti cas t ambm caractersti cas da estrutura do
panpti co podem ser observadas neste perodo. Destacam-se
dentre el as os padres de comuni cao rgi dos e del i mi tados pel os
cargos que so restri tos e bem def i ni dos. O trabal ho era i ndi vi dual
e repet i ti vo di f i cul t ando a comuni cao e uma vi so mai s ampl a da
prpri a f uno de cada cargo.
Neste model o a roti na, o mtodo e a ef i ci nci a da produo
eram i tens al tamente val ori zados. Tudo i sso se materi al i zava na
l i mi tao do processamento de i nf ormaes e, em conseqnci a,
f al ta de i novao e capaci dade de mudana que l evaram ao f i m
desta Era.
Na Era Industri al Neocl ssi ca as pessoas so consi deradas
recursos humanos e o setor responsvel por admi ni st rar as
rel aes entre as pessoas e a organi zao denomi nado
Departamento de Recursos Humanos (DRH). Para o DRH as
pessoas represent am potenci al ati vo e no mai s um apndi ce da
mqui na produti va.
Neste perodo com as mudanas constantes e rpi das que o
mundo passava o RH tornou-se o mai s i mportante recurso
organi zaci onal e f ator determi nante do sucesso empresari al .
(CHIAVENATO: 2010, p. 48) O model o Neocl ssi co traz sua
estrutura i nterl i gada estrutura produti va, os cargos so
descentral i zados, mas somente na rel ao de produto e servi o.
Isto , h doi s t i pos de autori dade, a f unci onal rel at i va ao cargo
e a de proj eto rel ati va ao produto ou servi o. Com i sso os
cargos passam a ser menos estt i cos e mai s abertos s i novaes.
Em conseqnci a destes f atores a capaci dade de
processamento de i nf ormao ampl i ada para permi t i rem mai s
l i berdade de comuni cao. Tem, assi m, al guma capaci dade de
i novao e mudana.
22
Contudo, o mundo encontrava-se cada vez mai s acel erado
demandava mai s e mai s i novao e este model o sede o l ugar ao
model o da Inf ormao que permanece at esse momento em que
escrevo.
Na Era da Inf ormao as pessoas so consi deradas
parcei ras da organi zao e o setor responsvel por admi ni strar as
rel aes entre as pessoas da organi zao denomi nado Gesto
de Pessoas (GP).
Neste ponto, as pessoas no so mai s mo-de-obra ou
recursos humanos so abordadas como seres i ntel i gnci a,
personal i dade, conheci mento, habi l i dades, competnci as,
aspi raes e percepes si ngul ares. So os novos parcei ros da
organi zao (CHI AVENATO: 2010, p. 39)
O autor nos aponta ai nda que a cul tura organi zaci onal
recebe f orte i mpacto do mundo ext eri or e passa a pri vi l egi ar a
mudana e a i novao com f oco no f uturo e no desti no da
organi zao. (Idem)
Neste model o os departamentos do l ugar s equi pes
autnomas com grande i nterdependnci a entre si . Os cargos so
auto-def i ni dos, mal evei s e aj ustados para cada f uno
possi bi l i tando agi l i dade, mutabi l i dade e f l ui dez nas empresas.
Tudo i sto, se bem empenhado, poder ser reverti do em grande
capaci dade no processamento de i nf ormaes, i novao e
cri ati vi dade. Permanecer como model o vi gente at enquanto der
conta da demanda soci oeconmi ca.

23

CAPTULO II
GESTO DE PESSOAS

possvel conceber uma empresa como um ser vi vo. Desta
f orma, quando bem cui dada tende sobrevi vnci a e ao
cresci mento. E, como qual quer ser vi vo, na medi da em que se
desenvol ve e cresce demanda mai s compl exi dade, mai s espao e
mai s recursos.
No caso deste ser organi zaci onal h pri nci pal mente uma
necessi dade de aumentar o corpo prof i ssi onal que at ua na
manuteno da empresa capaci tando-a para atuar
competi ti vamente no mercado.

As pessoas passam a si gni f i car o di f erenci al
compet i t i vo que mant m e promove o sucesso
organi zaci onal : el as passam a const i t ui r a
compet nci a bsi ca da organi zao, a sua pri nci pal
vant agem compet i t i va em um mundo gl obal i zado,
i nst vel , mut vel e f ort ement e concorrenci al .
(CHI AVENATO: 2010, p. 4)

Ao l ongo das suas l ti mas dcadas ocorreram mui tas
mudana no model o admi ni st rati vo das empresas. O RH sof reu
transf ormaes concei tuai s e prt i cas na Gesto de Pessoas. ,
poi s, neste panorama que o i nvest i mento nos prof i ssi onai s, ou
sej a, no capi tal humano mostrou-se mai s si gni f i cat i vo para o
cresci mento organi zaci onal do que o i nvesti mento di ret o e ni co
em servi os e/ou produtos.
24
Surgem, ento, as estratgi as de Gesto de Pessoas. Estas
consti tuem a abordagem adotada pel a empresa obj eti vando que os
prof i ssi onai s sej am capazes de ati ngi r as metas da i nst i tui o de
acordo com os val ores e mi sso da mesma.
No que concerne di al ti ca desta rel ao destaca-se o f ato
de que a mai ori a das pessoas despende em mdi a entre um tero
e a metade de seu tempo trabal hando, ou sej a, dentro de
empresas. Dentre os mui tos f atores que as l evam a f az-l o
ressal tam-se a necessi dade de subsi stnci a, reconheci mento e
sucesso pessoal . No pl o organi zaci onal destacam-se a
necessi dade de pessoas para produzi r, prestar servi os e operar o
f unci onamento da empresa. Tem-se, assi m, uma rel ao di al ti ca
de dependnci a em que as pessoas obtm sati sf aes pessoai s
atravs das organi zaes e/ou do t rabal ho e as organi zaes
obtm vi da atravs das pessoas.
Desta f orma, o concei to de Gesto de Pessoas s se torna
possvel se h pessoas e organi zao. A Gesto de Pessoas t rata
si mul taneamente das pessoas no que concerne empregabi l i dade
habi l i dade do i ndi vduo para obter e manter seu emprego e das
organi zaes no que concerne empresabi l i dade habi l i dade das
empresas para reconhecer, capt ar, ampl i ar e apl i car as
capaci dades i ntel ectuai s e prti cas i ndi vi duai s das pessoas.
Contudo, a Gesto de Pessoas encontra-se suscet vel l i nha
pol ti ca e i deol gi ca de cada empresa.

El a ext remament e cont i ngenci al e si t uaci onal , poi s
depende de vri os aspect os, como a cul t ura que
exi st e em cada organi zao, da est rut ur a
organi zaci onal adot ada, das caract er st i cas do
cont ext o ambi ent al , do negci o da organi zao, da
t ecnol ogi a ut i l i zada, dos processos i nt ernos, do
est i l o de gest o ut i l i zado e de uma i nf i ni dade de
out ras var i vei s i mport ant es. (I dem, p. 08)

25
A despei to da susceti bi l i dade da prti ca de Gest o de
Pessoas exi stem def i ni es comuns a esta f uno. Estas
compreendem que a Gesto de Pessoas corresponde s f unes
admi ni st rati vas e gerenci ai s rel at i vas aos recursos humanos de
uma determi nada organi zao.

2.1 Gesto de Pessoas: definio

Por Gesto de Pessoas compreende-se o conj unto i ntegrado
de deci ses e ati vi dades que i nterf erem di reta ou i ndi retamente no
sucesso das pessoas e da empresa. De acordo com a def i ni o de
Fi sher & Fl eury (1998, p. 18) o conj unto i ntegrado de pol ti cas e
prti cas def i ni das de uma organi zao para ori entar o
comportamento humano e as rel aes i nterpessoai s no ambi ente
de trabal ho.
A Gesto de pessoas desti na-se tanto s f unes
operaci onai s quanto s estrat gi cas abrangendo assi m
recrutamento, sel eo, t rei namento, apl i cao de programas de
recompensas, aval i ao de desempenho, etc. Cui da do capi tal
humano obj eti vando competi ti vi dade e competnci a dos
f unci onri os e da organi zao.
De acordo com Ul ri ch (1998) os quatro pri nci pai s papi s
Gesto de Pessoas so:
1. Admi ni st rao de estratgi as de recursos humanos:
di agnsti co organi zaci onal . Isto , a parti r da aval i ao das f oras
e f raquezas da empresa so real i zados aj ustes obj et i vando
i mpul si onar e propi ci ar a execuo sati sf atri a da estratgi a. A
i magem vi sual ou metf ora caractersti ca deste papel denomi nada
Parcei ro Estratgi co;
26
2. Admi ni st rao da i nf ra-estrutura da empresa: servi os
comuns para mel hori a cont nua. Isto , engenhari a dos processos
organi zaci onai s ou base de servi os obj eti vando a construo de
uma i nf ra-est rutura ef i ci ente. A i magem vi sual ou metf ora
caractersti ca dest e papel denomi nada Especi al i sta Admi ni strat i vo;
3. Admi ni st rao da contri bui o dos f unci onri os:
provi mento de recursos aos f unci onri os. Isto , ouvi r e responder
aos f unci onri os de modo a propi ci ar o envol vi mento e
comprometi mento do prof i ssi onal . Desta f orma, f unci onri os
tornam-se parcei ros, agentes empreendedores ou f ornecedores da
empresa. A i magem vi sual ou metf ora caracterst i ca deste papel
denomi nada Def ensor dos f unci onri os;
4. Admi ni st rao da transf ormao e da mudana:
provi mento de capaci dade de mudana. Isto , gere as mudanas e
transf ormaes assegurando que a organi zao possa permanecer
cri ati va, i novadora e renovadora. A i magem vi sual ou metf ora
caractersti ca dest e papel denomi nada Agente de mudana.
O trabal ho executado pel a Gesto de Pessoas se di vi de em
ci nco ei xos. So el es: Provi so de Pessoas (recrutamento e
sel eo); Apl i cao de Pessoas (i ntegrao, desenho e anl i se de
cargos); Desenvol vi mento de Pessoas (t rei namento e
desenvol vi mento organi zaci onal ); Manuteno de Pessoas
(benef ci os soci ai s e rel aes t rabal hi stas) e Moni torao de
Pessoas (si stemas de i nf ormaes de Gesto de Pessoas).
27
2.2 - Proviso de Pessoas: recrutamento e seleo

atravs do recrutamento que as empresas atraem
candi datos para parti ci parem de seu processo sel et i vo ampl i ando
suas possi bi l i dades de escol her prof i ssi onai s que mel hor se
aj ustem mi sso, obj eti vo e val ores da empresa. Abrange em sua
prti ca o processo de comuni cao na medi da em que a empresa
comuni ca, atravs de di vul gao, que est di spondo de
oportuni dades de t rabal ho.

O recrut ament o t al como ocorre no processo de
comuni cao - um processo de duas mos: el e
comuni ca e di vul ga oport uni dades de emprego, ao
mesmo t empo em que at rai candi dat os para o
processo sel et i vo. Se o recrut ament o apenas
comuni ca e di vul ga, el e no at i nge seus obj et i vos
bsi cos. O f undament al que at rai a e t raga
candi dat os para serem sel eci onados.
(CHI AVENATO: 2010, p. 114)

O recrutamento corresponde, port anto, ao conj unt o de
procedi mentos e tcni cas que obj eti vam atrai r candi datos
qual i f i cados para di sputar um cargo. O recrutamento pode ser
i nterno ou externo, i sto , pode recrutar pessoas de dentro da
prpri a empresa para concorrer a ocupao de outros cargos ou
pode recrutar pessoas de f ora da empresa i ncl ui ndo novos
conheci mentos. Uma vez encerrado o recrutamento, t em i nci o o
processo sel eti vo.
A sel eo corresponde ao processo atravs do qual a
empresa escol her o candi dato recrutado que mel hor atende s
necessi dades do cargo e/ou da empresa.
28
As exi gnci as do processo sel et i vo podem vari ar tant o em
rel ao qual i f i cao para o cargo quanto em rel ao
qual i f i cao para empresa. Por exempl o, uma pessoa pode no ser
a mel hor qual i f i cada para ocupar um determi nado cargo, mas
possui r outras caractersti cas prof i ssi onai s e/ou pessoai s que a
empresa est buscando.

2.3 - Aplicao de Pessoas

O segundo ei xo ref ere-se apl i cao de Recursos Humanos
ou Pessoas. Conf orme di to anteri ormente as pessoas passam em
mdi a um tero de seu di a na empresa em que trabal ha. Embora
i sso represente uma boa f ati a, se consi derarmos que geral mente
passam outro tero dormi ndo, as pessoas esto apenas
parci al mente i ncl udas na organi zao em que trabal ham. Nas
outras partes esto i ncl udas em outras organi zaes - soci ai s,
f ami l i ares, educaci onai s, etc. A organi zao no uti l i za
i ntegral mente a pessoa, nem ocupa total mente as suas
potenci al i dades, mas apenas al guns de seus comportamentos mai s
rel evantes para o desempenho de um papel . (CHI AVENATO:
2010, p. 168) O papel corresponde aos comportamentos e
ati vi dades esperados de cada i ndi vduo dentro da empresa.

2.3.1 Integrao
Aps a sel eo a pessoa i ngressa na empresa ou no cargo e
preci sa ser ori ent ada para que possa desempenhar seu papel
adequadamente. Assi m, a ori entao representa a del i neao do
papel de cada pessoa dent ro da empresa, os obj et i vos que a
organi zao espera que el a al cance e a apresentao das di versas
ati vi dades desenvol vi das pel a organi zao.
29
A ori entao no se l i mi ta aos novos f unci onri os, devendo
ser exerci da tambm com anti gos funci onri os quando ocorrem
mudanas. Na ori entao a mi sso, val ores e cul tura
organi zaci onal so apresentados.
Cul tura organi zaci onal ou corporat i va equi val e ao conj unto
de crenas e hbi tos compart i l hados pel as pessoas que f azem
parte da empresa.

Cul t ura organi zaci onal a manei ra cost umei ra ou
t radi ci onal de pensar e f azer as coi sas, que so
compart i l hadas por t odos os membros da
organi zao e que os novos membr os devem
aprender e acei t ar para serem acei t os no ser vi o da
organi zao. (SCHEI N: 1992, p. 2)

A soci al i zao organi zaci onal di z respei to f orma como a
empresa recebe novos membros, corresponde apresentao da
cul tura organi zaci onal e i ntegrao da pessoa ao contexto da
empresa.
A i ntegrao consti tui uma das etapas mai s del i cadas e,
geral mente, com mai or ndi ce de rotati vi dade de pessoal . Neste
perodo necessri o um aj uste recproco, poi s de um l ado a
organi zao tenta encai xar a pessoa ao seu model o (soci al i zao)
e de outro a pessoa tenta trazer seus prpri os model os
(personi f i cao). uma aprendi zagem recproca em que ambas
as partes procuram reduzi r a i ncerteza a respei to da outra.
(CHIAVENATO: 2010, p. 182)
atravs da soci al i zao que as empresas buscam i nt egrar
os novos col aboradores ao ambi ent e de trabal ho propi ci ando o
bom uso desta nova f ora.


30
O programa de i nt egrao procura f azer com que o
novo part i ci pant e assi mi l e de manei ra i nt ensi va e
rpi da, em uma si t uao r eal ou de l aborat r i o, a
cul t ura da organi zao e se comport e da para a
f rent e como um membro que vest e def i ni t i vament e a
cami sa da organi zao. (I dem, p. 186)

O programa de i nt egrao of erece f ormal e i ntensi vamente
trei namento aos novos membros para estes possam se fami l i ari zar
com aquel a l i nguagem organi zaci onal e sua cul tura, bem como
com a est rutura, obj eti vo e mi sso da empresa. Dest a f orma,
promove a i ncorporao das normas, val ores e padres de
comportamento adotados pel a organi zao.

2.3.2 - Desenho e Anlise dos Cargos
A f uno exerci da pel as pessoas dentro de uma empresa
bem como a f orma atravs da qual el as exercem suas f unes so
previ amente estrut uradas de acordo com o model o organi zaci onal
da empresa que di st ri bui as f unes na mai or parte das vezes
atravs dos cargos. A est ruturao dos cargos dada pel o
desenho organi zaci onal que i r di stri bu-l os e conf i gurar sua
respect i va f uno determi nando o nvel de especi al i zao
necessri o para cada cargo.

O desenho organi zaci onal represent a a arqui t et ura
da organi zao: como os seus rgos e cargos
est o est rut urados e di st ri budos, quai s as rel aes
de comuni cao ent re el es, como o poder est
def i ni do e como as coi sas devero f unci onar. Se a
est rut ura organi zaci onal r gi da e i mut vel , os
cargos t ambm sero f i xos, permanent es e
def i ni dos, f echados, i ndi vi dual i zados e del i mi t ados.
Se a est rut ura f l exvel e adapt vel , os cargos
t ambm sero mal evei s, aj ust vei s e abert os, com
el evado ndi ce de i nt erao com o ambi ent e que o
ci rcunda. (I dem, p. 198)

31
Desta f orma, a mal eabi l i dade do desenho organi zaci onal i r
vari ar de acordo com a f l exi bi l i dade da estrutura da organi zao.
Quanto mai s f l exvel a est rutura da organi zao mai or a
probabi l i dade da empresa ter equi pes mul ti di sci pl i nares e gesto
autnoma o que atende mel hor s exi gnci as de mercado atuai s.
Do mesmo modo que as organi zaes preci saram se reestruturar
ao l ongo dos tempos os cargos ti veram que se adequar para
acompanhar este novo contexto organi zaci onal .
O desenho de cargos corresponde forma de estruturao e
di menso de cada cargo abrangendo especi f i caes de contedo e
mtodo de trabal ho, bem como as rel aes ent re os cargos. Assi m,
apresenta quat ro pi l ares bsi cos:
1. Contedo do cargo: atri bui es ou taref as a serem
desenvol vi das pel a pessoa que ocupa o cargo;
2. Mtodos de t rabal ho: como as at ri bui es ou taref as sero
desempenhadas, i sto , a f orma atravs da qual o cont edo ser
desenvol vi do;
3. Superi or i medi ato: a quem a pessoa que ocupa o cargo
deve se reportar e prestar conta;
4. Subordi nados: quai s so as pessoas a quem o ocupante
do cargo deve supervi si onar.
Exi stem t rs model os de desenhos de cargos: Cl ssi co,
Humansti co e Conti nental . O model o cl ssi co f oi desenvol vi do por
engenhei ros de Admi ni st rao Ci ent f i ca e segue pri ncpi os de
raci onal i zao do trabal ho. Assi m, proj eta cargos atravs da
padroni zao de mtodos, trei namento para aumentar a ef i ci nci a
do trabal ho e boni f i caes sal ari ai s. um model o que apresenta
pouca f l exi bi l i dade e espao cri ati vo e com todas as mudanas no
contexto soci oeconmi co passou a no atender mai s.
32
Desta cri se emergi u o model o humansti co, que -
desenvol vi do por ci enti stas soci ai s - busca substi t ui r a f ormal i dade
organi zaci onal por uma certa i nf ormal i dade, por exempl o, a chef i a
da l ugar a l i derana. Com o tempo o model o humani st a se
desdobrou no model o conti nental ampl i ando o f ormato ori gi nri o a
parti r da consi derao de trs vari vei s si mul tneas: pessoas,
taref a e estrutura organi zaci onal .
Assi m, o desenho do cargo torna-se di nmi co e baseado na
mudana cont nua da Era da Inf ormao. Os cargos so revi stos
constantemente e cabe ao gerente e sua equi pe estarem sempre
atentos ao desenvol vi mento da pessoa um determi nado que ocupa
o cargo e da tecnol ogi a rel at i va f uno para usuf rui r de ambas
as oportuni dades. O model o conti nental mai s compl exo, mas
mai s adequado atual i dade.
Emerge, ento, a necessi dade de descrever e anal i sar os
cargos j exi stentes. A descri o de cargo corresponde ao rel ato
preci so e breve da f uno desempenhada pel a pessoa que ocupa o
cargo, i sto , rel at ar desde o que a pessoa que ocupa o cargo f az,
como f az, em que condi es o f az e os moti vos pel os quai s el a o
f az. A part i r da descri o do cargo pode-se f azer a anl i se do
cargo.
A anl i se de cargo equi val e ao detal hamento das exi gnci as
necessri as ao ocupante, i sto , conheci mentos, capaci dades e
habi l i dades necessri as para que uma pessoa possa desempenhar
o cargo. Descri o e anl i se de cargo so i nter-rel aci onadas e
di f erem-se apenas pel o f oco. A descri o f oca mai s no contedo
do cargo e a anl i se nos requi si tos f si cos e mentai s necessri os
para que uma pessoa possa ocupar determi nado cargo.


33
2.4 Desenvolvimento organizacional e de pessoas e
treinamento

Destacam-se nos processos de desenvol vi mento trs
segui mentos: desenvol vi mento de pessoas, trei nament o e
desenvol vi mento organi zaci onal . De acordo Chi avenat o (2010) o
estrato mai or est no desenvol vi ment o organi zaci onal que abrange
o desenvol vi mento de pessoas e este, por sua vez, abrange o
trei namento. O desenvol vi mento organi zaci onal rel aci ona-se com a
f orma atravs da qual as organi zaes aprendem e se
desenvol vem a parti r das i novaes e mudanas di versas. Os
demai s estratos rel aci onam-se a como as pessoas aprendem e se
desenvol vem, i sto , a aprendi zagem i ndi vi dual .
Desenvol vi mento de pessoas e trei namento se assemel ham
na medi da em que ambos consti tuem processos de aprendi zagem
e di f erem na perspecti va de tempo. Ao passo que o t rei namento
obj eti va promover mel hori as no momento presente, apri morar o
desempenho i medi ato no cargo atual , o desenvol vi mento de
pessoas obj et i va desenvol ver cargos que sero ocupados
f uturamente def i ni ndo as competnci as e habi l i dades que sero
necessri as para ocupar o cargo.
No momento em que se descobre a ri queza que as pessoas
representam para as organi zaes cresce o i nteresse em i nvest i r
neste patri mni o. I nveste-se pri nci pal mente na habi l i dade i nerente
ao ser humano para aprender e desenvol ver. Desta f orma, os
programas de desenvol vi ment o de pessoas marcaram
i ntensamente essa mudana na admi ni strao organi zaci onal . O
desenvol vi mento de pessoas deve t er por obj et i vo propi ci ar s
pessoas a oportuni dade de desempenhar suas habi l i dades.

34
Desenvol ver pessoas no apenas dar-l hes
i nf ormao para que el as apr endam novos
conheci ment os, habi l i dades e dest rezas e se t ornem
mai s ef i ci ent es naqui l o que f azem. , sobret udo,
dar-l hes a f ormao bsi ca para que aprendam
novas at i t udes, sol ues, i di as, concei t os e que
modi f i quem seus hbi t os e comport ament os e se
t ornem mai s ef i cazes naqui l o que f azem. Formar
mui t o mai s do que si mpl esment e i nf ormar, poi s
represent a um enr i queci ment o da personal i dade
humana. (I dem, p. 362)

Na Era da Inf ormao o conheci mento tornou-se um dos bens
mai s preci osos. Desta f orma, a produo de conheci mento passou
a ser essenci al para o sucesso organi zaci onal . Cont udo, para tal , o
conheci mento preci sa ser produt i vo, i sto , preci sa ser apl i cado de
modo a se tornar um di f erenci al . Ist o ocorre na medi da em que
mel hora processos e produz resul tados agregando val or e gerando
ri quezas para a empresa.
Com a i nf ormao gl obal i zada todos podem acess-l a, porm
sobressaem as pessoas capazes de acess-l a, i nterpret-l a e
transf orm-l a rapi damente - e antes dos outros - em um novo
produto, servi o, apl i cao, i novao ou oportuni dade. (Idem, p.
364)
O trei namento se i nsere neste contexto como f aci l i t ador da
construo de competnci as, como o mei o de apri morar o
desempenho das pessoas em seus cargos. Apresent a-se como
uma f orma de agregar val or s pessoas, aos cl i entes e empresa
enri quecendo o capi tal i ntel ectual . Karl Svei by nos apont a que:
Trei nament o a experi nci a aprendi da que produz
uma mudana rel at i vament e permanent e em um
i ndi vduo e que mel hor a sua capaci dade de
desempenhar um cargo. O t rei nament o pode
envol ver uma mudana de habi l i dades,
conheci ment o, at i t udes ou comport ament o. I sso
si gni f i ca mudar aqui l o que os empregados
conhecem, como el es t rabal ham, suas at i t udes
perant e o seu t rabal ho ou suas i nt eraes com os
col egas ou super vi sor. (SVEI BY: 1998, p. 56)
35
O trei namento pode ter tanto a f i nal i dade de t ransmi ti r
i nf ormao quanto de desenvol ver novos hbi tos de
rel aci onamento com o trabal ho e cl i entes ou mesmo de
desenvol ver concei tos de modo a el evar o nvel de abstrao
i ndi vi dual permi ti ndo que as pessoas atuem e deci dam de modo
mai s ampl o e di nmi co. Transmi ti r i nf ormaes ai nda o obj eti vo
da mai or parte dos trei namentos ef etuados nas organi zaes.
O processo de trei namento di vi de-se em quatro et apas:
di agnsti co, desenho, i mpl ementao e aval i ao. A pri mei ra
envol ve l evantamento e anl i se das necessi dades de t rei namento a
serem real i zados pel a organi zao.
A segunda trata da el aborao de um programa para atender
as necessi dades l evantadas anteri ormente. A tercei ra trata da
execuo do programa de trei namento. A quarta e l t i ma etapa
aval i a os resul tados obti dos a part i r do trei nament o.
a part i r do t rei namento que a organi zao ampl i a seu
capi tal i ntel ectual , mas, conf orme di to anteri ormente, o mundo hoj e
sof re mudanas rpi das demandando tambm f l exi bi l i dade das
organi zaes. Funci onri os capaci tados no tm mui t o como
exercer suas habi l i dades num espao rgi do e i mutvel .
O desenvol vi mento organi zaci onal ref ere-se assi m a
capaci dade da organi zao em f ormar equi pes, ter rgos f l exvei s
e model o di nmi co para que possa usuf rui r do capi tal humano e
col her os f rutos do i nvesti mento f ei to em desenvol vi mento de
pessoas e t rei namentos.
36
2.5 - Manuteno de Pessoas

Aps recrutar, sel eci onar, apl i car, i ntegrar e desenvol ver
pessoas a organi zao preci sa mant er as pessoas. Para que a
empresa possa usuf rui r qual i tat i vamente de todo o i nvesti mento
f ei to as pessoas preci sam estar sat i sf ei tas e moti vadas.
Para manter pessoas so necessri os di versos f atores,
destacando-se esti l os de gernci a, rel aci onamento com os
empregados, os programas de segurana e hi gi ene do trabal ho.
Todos esses processos vi sam proporci onar um ambi ente f si co,
psi col gi co e soci al de trabal ho agradvel e seguro, bem como
assegurar rel aes si ndi cai s ami gvei s e cooperati vas.
(CHIAVENATO: 2010, p. 436)
A abordagem moderna de admi ni st rao ref ora convi ces
posi ti vas em rel ao s pessoas que f azem parte da organi zao
propi ci ando uma postura democrt i ca e consul t i va dos gerentes.
H, assi m, um respei to mtuo entre os membros da empresa e
destes com os cl i entes. As rel aes so mai s humanas e pessoai s
e o reconheci mento f unci ona como mai or est mul o ao t rabal ho.

2.6 - Monitorao de Pessoas: sistemas de informaes
de pessoas

Uti l i zar o termo moni toramento a esta al tura do t rabal ho pode
parecer um cont ra-senso na medi da em que o trabal ho todo traz
uma vi so geral de conf i ana, respei to, espontanei dade,
cri ati vi dade, auto-control e e autonomi a. O termo moni toramento
est rel aci onado ao acompanhamento do comport amento de
pessoas para que estej am dentro de del i mi taes desej adas.
37
Contudo, as empresas operam com base em pl anos, met as e
obj eti vos a cumpri r. O comportamento organi zaci onal no pode
ser casual ou errti co, mas del i berado e raci onal . Por i sso, as
organi zaes requerem consi dervel esf oro de moni t orao em
suas vri as operaes e ati vi dades. (Idem, p. 498)
Neste contexto moni torar representa acompanhar as
ati vi dades e operaes cert i f i cando-se de que a execuo do
pl anej amento sej a f ei ta para que os obj eti vos possam ser
cumpri dos. Os processos de moni torao esto rel aci onados com
a manei ra pel a qual os obj et i vos devem ser al canados atravs da
ati vi dade das pessoas que compem a organi zao. (Idem, p.
499)
A abordagem moderna de admi ni st rao f avorece o si stema
de autocontrol e e f l exi bi l i dade adotando uma postura de autonomi a
e l i berdade of erecendo di sci pl i na atravs do consenso. Atravs da
autori dade e responsabi l i dade i nterna cada pessoa poder agi r
tanto nas gernci as quanto na l i nha de trabal ho deste si stema
descentral i zado.
O moni toramento se d atravs da comuni cao, ou sej a, da
i nf ormao. As organi zaes preci sam de si stemas de i nf ormao
que possi bi l i te a transf ormao de seus col aboradores em
parcei ros at i vos nas i novaes e t ransf ormaes. Assi m, uma
comuni cao consi stente com os col aboradores deve ser uma das
pri nci pai s est ratgi as da Gesto de Pessoas.
A transparnci a f undamental ao si stema de i nf ormao,
poi s atravs del a gerentes e col aboradores podero acompanhar o
resul tado de seu trabal ho, as mudanas de metas e se atual i zar a
respei to do que preci sam f azer.
38
CAPTULO III

GESTO DE PESSOAS:
CONTEXTO ATUAL E REALIDADE NACIONAL


3.1 Os desafios da Gesto de Pessoas na
contemporaneidade

Durante mui to tempo se acredi tou que o f undamental para
cri ao e o cresci mento de uma empresa era o capi tal . Isto , que
o sucesso de uma empresa seri a proporci onal ao capi tal nel a
i nvest i do. Contudo, a experi nci a nos aponta atual mente que esta
crena demasi adamente abrangente, superf i ci al e f al ha. Um bom
proj eto de t rabal ho que possua em seu corpo tcni co uma equi pe
prof i ssi onal de qual i dade adequada proposta pl enamente capaz
de obter capi tal para se desenvol ver e de ser bem sucedi da em
sua proposta.
Temos conheci das empresas de grande porte atual ment e que
comearam com capi tal desprezvel , pode-se observar mui tos
destes exempl os em empresas que admi ni stram websi tes. Em
contraparti da, observam-se empresas cuj o capi tal era bastante ou,
mesmo, superi or ao necessri o para i mpl ementao de proj etos de
expanso que poderi am se reverter em cresci mento e aumento de
l ucro, mas que f adaram ao f racasso por f al ta de prof i ssi onai s
competentes e envol vi dos com o proj eto da empresa. Assi m, pode-
se di zer que est as empresas f al haram por f al ta de capi tal
i ntel ectual .
39
Conf orme el uci da Chi avenato (2010, p. 11) hoj e se percebe
que a i nabi l i dade de uma empresa em recrutar e mant er uma boa
f ora de trabal ho que consti tui o pri nci pal gargal o para as
operaes de negci o. (... ) O panorama do f uturo est rel aci onado
com tal ento, competnci a e capi tal i nt el ectual .
Na medi da em que se descobre que as pessoas representam
a base f undamental para o cresci mento, sustentabi l i dade e
sucesso das organi zaes a f uno do Departamento de Gesto de
Pessoas (DGP) adqui re suma i mportnci a dent ro das empresas.
f uno DGP apresentar empresa as questes ref erentes
s pessoas, ampl i ando o conheci mento a ateno que a
organi zao dest i na a seus f unci onri os.
As organi zaes bem-sucedi das est o percebendo
que apenas podem crescer, prosperar e mant er sua
cont i nui dade se f orem capazes de ot i mi zar o ret orno
sobre os i nvest i ment os de t odos os parcei r os.
Pri nci pal ment e, o dos empregados. E quando uma
organi zao est vol t ada para as pessoas, a sua
f i l osof i a gl obal e sua cul t ura organi zaci onal passam
a ref l et i r essa crena. A GP a f uno que permi t e
a col aborao ef i caz das pessoas (. . . ) para al canar
os obj et i vos organi zaci onai s e i ndi vi duai s. (I dem, p.
23)

Cumpre GP saber admi ni strar os recursos tcni cos
di sponvei s para que os obj et i vos sej am cumpri dos. Por este
moti vo este estudo pri vi l egi ou o f oco no capi tal humano.

3.2 - Administrao e Gesto de Pessoas no Brasil

Conf orme descri to ao l ongo do presente estudo, a rea de
Gesto de Pessoas sof reu e vem sof rendo severas
transf ormaes.
40
No Brasi l , o mai or desaf i o encontrado para acompanhar estas
mudanas saber admi ni strar uma organi zao no contexto de
uma economi a gl obal i zada regi da pel a tecnol ogi a da i nf ormao.
Na busca por se manter atual i zada mundi al mente a Gesto de
Pessoas no Brasi l sof reu bruscas modi f i caes.
Os Departamentos de Recursos Humanos que at
recentemente desenvol vi am roti nei ras ati vi dades burocrti cas e de
control e de pessoas passaram a ser o di f erenci al organi zaci onal .
Isto , o departamento responsvel pel o bom i nvest i mento do
capi tal humano. Assi m, a Gesto de Pessoas assumi u a i mportante
responsabi l i dade de recrutar, sel eci onar, desenvol ver e
pri nci pal mente manter as pessoas sati sf ei tas e vest i ndo a cami sa
da empresa.
Contudo, h ai nda nas empresas naci onai s um f orte cunho
operaci onal burocrti co nos Departamentos de RH. O que di f i cul t a
a real i zao do grande e recente desaf i o i mposto pel o mercado, a
cri ao e i novao. Este f ato pode ser mel hor compreendi do
atravs da anl i se hi stri ca dos Departamentos de RH no Brasi l .

3.2.1 Os Departamentos de RH no Brasil: reviso
histrica
Em 1930 com o surgi mento da l egi sl ao trabal hi sta
emegi ram os movi mentos si ndi cai s e as pol ti cas de proteo aos
trabal hadores. Houve uma transf ormao drst i ca nas rel aes de
trabal ho que l evaram a pol ti ca de proteo soci al dos trabal hares.
neste perodo que se i ni ci am ai nda de modo i nsi pi ente os
Departamentos de RH.
Nas dcadas de 40 e 50 ocorre uma i ntensi f i cao das
i ntervenes governamentai s nas rel aes trabal hi st as ampl i ando
as f unes dos Departamentos de RH.
41
A promul gao da Consol i dao das Lei s de Trabal ho (CLT)
em 1943 o grande marco nas rel aes trabal hi stas. A parti r del a
f oram regul ament ados os horri os de trabal ho, as f ri as
remuneradas, as condi es de t rabal ho para menores de dezoi to
anos, f oi cri ada a Cartei ra Prof i ssi onal e i nsti tudas as Comi sses
Mi stas nas Juntas de Conci l i ao. E esse processo f oi se
expandi ndo com o passar dos anos de modo que nas dcadas de
60 e 70 f oram promul gadas as l ei s de Sade Ocupaci onal , penses
e Segurana no Trabal ho.
Essa expl oso de l ei s regul adoras do Estado demandou das
organi zaes que del egassem um departamento para i mpl ementar
e admi ni st rar estas l ei s. Desta f orma, os Departament os de RH
ti veram seu papel ampl i ado nas empresas e preci saram ser
i nf ormati zados.

Quando obser vamos as at i vi dades que so
desenvol vi das pel o Depart ament o de RH, sej a para
dar respost a s quest es de f ormul ao de pol t i cas
de gest o ou para real i zar a i nt egrao de
processos, si st emas e pessoas ao negci o da
empresa ou ai nda para real i zar as at i vi dades de
cunho l egal e burocrt i co, ver i f i ca-se a necessi dade
prement e do uso i nt ensi vo de t ecnol ogi a. (TEGON:
2009, p. 02)

A tecnol ogi a part e i mportante na Gesto de Pessoas desde
os Departamentos de RH, ai nda que nesta poca para geri r
ati vi dades burocrti cas e de cunho l egal os si stemas de
i nf ormti ca necessri os eram maj ori tari amente departamentai s.
42
Atual mente, na Gesto de Pessoas ai nda restam resquci os
destes si stemas. Contudo, a Gesto de Pessoas moderna exi ge
si stemas coorporati vos si ncroni zados, i sto , preci sa di spor de
i nf ormao ampl a e em tempo real . Esse vem sendo um grande
desaf i o para as empresas brasi l ei ras, substi tui r os vi ci ados
si stemas departamentai s por si stemas corporati vos.

3.3 Os desafios da Gesto de Pessoas no Brasil

Na medi da em que a gl obal i zao se conf i gurou enquanto
real i dade mundi al tendo a tecnol ogi a como pri nci pal f erramenta
deste f enmeno as di scusses a respei to da produo de
conheci mentos tecnol gi cos passaram a ocupar grande espao no
Brasi l .
Tornou-se necessri o que se produza tecnol ogi a para que as
organi zaes brasi l ei ras part i ci pem da reestruturao da economi a
i nternaci onal . A pesqui sadora Mari a Teresa Fl eury nos aponta que:

Em pases desenvol vi dos, os di spndi os com
Pesqui sa e Desenvol vi ment o (P&D) represent am
mai s de 2% do Produt o I nt erno Produt o (PI B)(2, 7%
no Japo; 2, 4% nos Est ados Uni dos e na
Al emanha), segundo dados da Nat i onal Sci ence
Foundat i on para 1996. No Brasi l , essa porcent agem
t em cresci do nos l t i mos anos, chegando em 1997 a
1, 2% do PI B. Nos Est ados Uni dos, 61% dos
recursos para P&D so or i gi nr i os da i ndst r i a
e34% do governo f ederal . Ent re os rgos
execut or es, a prpr i a i ndst r i a responsvel por
73% dos pr oj et os execut ados e a uni versi dade por
15%. (Fl eur y, 1998: p. 90-91)


43
Adentrando a real i dade brasi l ei ra a autora af i rma que ao
l ongo dos l t i mos anos o Consel ho Naci onal de Desenvol vi mento
Ci ent f i co e Tecnol gi co (CNPq) tem se esf orado para cadastrar a
produo ci ent f i ca e tecnol gi ca naci onal nas uni versi dades. E
desenvol ve, ai nda, cadastros dos grupos de pesqui sadores.
De acordo com as i nf ormaes col etadas pel o CNPq h uma
predomi nnci a de produo de conheci mento na regi o Sudeste do
pas (69% dos grupos de pesqui sa). Estes esto concentrados nas
reas de sade, ci nci as ambi entai s, bi otecnol ogi a, educao,
cul tura, novos materi ai s, i nf ormti ca, produo vegetal ,
desenvol vi mento rural e energi a. (Idem, p. 91)
Na rea de admi ni st rao os nmeros so pouco
expressi vos. Tal f ato l eva a constatao de que se de um l ado h
procura por conheci mentos tecnol gi cos para atender aos desaf i os
do mundo atual por parte das organi zaes de out ro h uma
carnci a de grupos que produzam esses conheci mentos. Assi m, h
no Brasi l uma demanda que exi ge of erta, que necessi ta
urgentemente de conheci mentos produzi dos por grupos de
pesqui sa i dneos.
Com o obj et i vo de atender esta demanda cri ou-se no
Departamento de Admi ni st rao da Facul dade de Economi a,
Admi ni st rao e Contabi l i dade da Uni versi dade de So Paul o
(FEA/ USP) o Programa de Estudos em Gesto de Pessoas
(PROGEP). Fundado por um grupo de pesqui sadores e prof essores
deste departament o o PROGEP tem por obj eti vo cont ri bui r para o
apri moramento de empresas e de i nst i tui es pbl i cas e pri vadas,
cri ando di f erenci ai s competi ti vos sustentvei s por mei o de
pol ti cas, processos e prti cas de gesto das rel aes humanas.
(Idem, p. 92)
44
O PROGEP trabal ha nos campos educao cont i nuada,
trei namento, capaci tao, pesqui sa e desenvol vi ment o de
prof i ssi onai s especi al i zados e consul tori a. I sto , cont ri bui para
que as pessoas dei xem de ser meros recursos humanos (como
quai squer out ro recurso materi al ou tecnol gi co) e passem a ser
vi stas como capi tal humano.

Todas as at i vi dades, t ant o aquel as r ef erent es s
caract er st i cas pedaggi cas vol t adas para o ensi no
como as i ni ci at i vas de i nvest i gao ci ent f i ca,
pesqui sa apl i cada e apoi o consul t i vo, t ero como
component e obr i gat ri o a exi gnci a de gerar
conheci ment os t eri cos e prt i cos e/ ou aperf ei oar
os conheci ment os exi st ent es. Esses conheci ment os
sero di vul gados nos mbi t os acadmi co e
empresar i al , nos da admi ni st rao pbl i ca e da
gest o das organi zaes da soci edade ci vi l . (I dem,
p. 93)

O PROGEP vi sa aci ma de tudo t ransf ormar em prti ca as
concei tuaes bsi cas da Gesto de Pessoas especi al mente no
que se ref ere mudana de ol har das organi zaes para as
pessoas. Assi m, representa o espao de i ntegrao do
conheci mento acadmi co com a ati vi dade organi zaci onal
transf ormando a ref l exo e o debate em tecnol ogi a gerenci al .

3.4 Desenvolvimento da tecnologia gerencial no
Brasil

O uso da tecnol ogi a est presente nas mai s di versas
ati vi dades organi zaci onai s. Com a gl obal i zao exi stem
atual mente empresas pequeno, mdi o e grande porte espal hadas
por em prat i camente todas as naes real i zando ml t i pl as
operaes.
45
O acesso a t ecnol ogi a necessri o para manter
comuni cao i nt ra e extra-organi zaci onal . Para supri r essa
necessi dade f oram desenvol vi dos bancos de dados, pl ani l has de
cl cul o, sof t wares di versos, correi o el etrni co e si stemas de work-
fl ow. Cezar Antoni o Tegon nos apont a que:

A t endnci a que f i quem cada vez mai s compl exos
e i nt egrados, cada vez mai s ami gvei s e f l exvei s.
a poca dos si st emas em ambi ent e cl i ent e-ser vi dor
f l exvei s, i nt egrvei s e nt egros; das i nt ranet s; da
i nt egrao e i nt erl i gao dos mai s di versos
si st emas (ERPs
1
e Best -i nbreeds), em f i m, da
comuni cao apr oxi mando ext remos. (TEGON,
2010: p. 02)

Neste contexto, os SIRH (Si stemas de Inf ormao de
Recursos Humanos) assumem papel f undamental no processo de
gl obal i zao. Estes consti tuem bancos de i nf ormaes que servem
de al i cerce da Gest o de Pessoas contempornea.
Com a descentral i zao do poder organi zaci onal , a gesto
dos negci os empresari ai s ocorre a parti r da comuni cao entre
si stemas e processos i ntegrados. Esta se d atravs da Intranet -
rede de comuni cao pri vada, que permi te a t rami tao vel oz de
dados entre os di versos si stemas organi zaci onai s - e atravs de
work-f l ows ou f l uxo de trabal ho onde Gestores e Col aboradores
so agentes pr-at i vos de cri ao e mudana e ai nda, atravs da
consol i dao de banco de dados naci onai s em um ni co e
def i ni ti vo banco de dados mundi al . (I dem, p. 03)

1
O ERP (Enterprise Resource Planning) foi denominado no Brasil de SIGE (Sistemas Integrados de
Gesto Empresarial) e corresponde ao sistema de informao que integra num sistema nico o conjunto
de dados e processos de uma empresa. De modo geral, os ERPs representam uma plataforma de software
criada para integrar conectar os departamentos de uma organizao.
46
Desta f orma, tem-se ao mesmo tempo uma gesto
i ndi vi dual i zada e parti ci pat i va com conheci mento, economi a e
agi l i dade na tomada de deci ses.
Na medi da em que o mercado brasi l ei ro passou a ocupar
espao no mercado gl obal , representantes mundi ai s do mercado
de si stemas de i nf ormao passaram a desti nar mai s ateno s
necessi dades dest a economi a em expanso.
Desta f orma, ocorreu no Brasi l uma crescente of erta de
produtos desenvol vi dos especi f i camente para se aj ustarem a
real i dade econmi ca naci onal . Em contraparti da, est e materi al
produzi do sob medi da mostrou-se mai s l i mi tado em sua
abrangnci a. Essa experi nci a aponta que no pode haver produt o
adequado a uma determi nada economi a naci onal quando a
economi a hoj e gl obal .

Conf i rma-se, port ant o, que o gerenci ament o
i nf ormat i zado e i nt egrado dos Negci os no t em
naci onal i dade e que as pessoas que compem as
empresas podem est ar espal hadas por t odos os
cont i nent es, assi m como podem t er as mai s
di versas or i gens. (I dem, p. 04)


Mai s adi ante o aut or af i rma ai nda que:

O Brasi l est i nseri do dent ro do mesmo cont ext o
mundi al . Nossas empresas so mul t i naci onai s de
ori gem al em, nort e-ameri cana, f rancesa, i ngl esa,
espanhol a, di namarquesa, brasi l ei ra, ent re out ras. E
ai nda, cont amos com a cr i ao de um mercado
comum no Cone Sul o Mercosul , al m de est armos
vi vendo uma f ase de est abi l i zao econmi ca sem
precedent es nos l t i mos 20 anos. (I dem)

47
As empresas brasi l ei ras vm se consci enti zando que tanto a
Gesto de Pessoas quanto a Gesto Organi zaci onal demandam,
hoj e, i nf ormao e comuni cao entre os si stemas
organi zaci onai s. Assi m, mui tas del as j adotam SIRH na Gesto de
Pessoas e ut i l i zam o work-f l ow f aci l i tando a i ntegrao e
di st ri bui o das i nf ormaes i ntra e ext ra-organi zaci onal .
Tegon (2010) af i rma que f uturamente as di f erenas ent re os
SIRHs no Brasi l e nos mai s di versos pases sero quase que
excl usi vamente l egai s, poi s h uma tendnci a para f ormao de
i nf ormaes e conheci mento gl obal e, automati cament e, de
prof i ssi onai s e ci dados gl obai s ou mundi ai s. Cumpre ressal tar
que no se trata da ext i no das especi f i ci dades cul turai s de cada
nao, mas da gl obal i zao da economi a.
48
CONSIDERAES FINAIS

A parti r deste est udo concl ui -se que o que atual mente se
denomi na Gesto de Pessoas possui uma hi stri a rel ati vamente
recente. Teve seu i nci o no scul o XX com Revol uo Industri al
que provocou consi dervel i mpacto nas rel aes entre
organi zaes e trabal hadores. Em decorrnci a deste pri mei ro
i mpacto o mercado i ndustri al atravessou at o momento trs
perodos representati vos. So el es Era Indust ri al Cl ssi ca, Era
Industri al Neocl ssi ca e Era da Inf ormao.
A Era Industri al Cl ssi ca deu ori gem ao Departament o de
Rel aes Industri ai s (DRI) que obj et i vava i ntermedi ar as rel aes
entre empregado e empregador (nomencl atura ut i l i zada nesta
poca). Essa rel ao era consi derada antagni ca e cumpri a ao DRI
conci l i ar as di vergnci as. Este model o atendi a bem economi a da
poca que era estvel e o sucesso dependi a da capaci dade
produti va. As pessoas eram consi deradas e denomi nadas mo-de-
obra e deveri am se aj ustar ao cargo e cumpri r a f uno sem
nenhuma i nterf ernci a pessoal , como mqui nas.
A Era Industri al Cl ssi ca entrou em cri se com o f i m da
Segunda Guerra Mundi al . O mercado tornou-se mai s competi ti vo e
i nstvel e essa estrutura rgi da central i zadora no dava mai s
conta. Assi m por vol ta de 1950 a Era Industri al Cl ssi ca deu l ugar
a Era Indust ri al Neocl ssi ca.
Na Era Industri al Neocl ssi ca a prti ca admi ni st rat i va
assume tambm um papel de soci al i zao dei xando de ser uma
ati vi dade meramente tcni ca. As pessoas dei xam de ser mo-de-
obra e tornam-se recursos humanos. O DRI subst i tudo pel o
Departamento de Recursos Humanos (DRH).
49
As pessoas tm papel mai s ati vo e so val ori zadas pel o seu
potenci al cri ati vo para atender ao mercado competi t i vo. O sucesso
no est mai s na capaci dade de produzi r e si m na habi l i dade em
cri ar. Os Recursos Humanos represent am o di f erenci al da empresa
e o DRH assume i mportnci a f undamental nas organi zaes. Neste
movi mento ccl i co produz-se em mai or quanti dade e com mai s
i novao. Emerge no mercado a necessi dade de um model o ai nda
mai s f l exvel e abrangente. Tem i nci o, ento, a Era da Inf ormao.
Nesta a i nf ormao gl obal i zada e a economi a mui to mai s
mundi al do regi onal .
A comuni cao, f aci l i tada pel a tecnol ogi a, acel era ai nda mai s
o mercado. A i novao a chave do sucesso e as pessoas passam
a ser consi deradas parcei ras representando o capi tal i nt el ectual . O
RH d l ugar Gesto de Pessoas (GP) e os departamentos do
l ugar s equi pes autnomas que se comuni cam, mas mantm
grande i nterdependnci a ent re si .
Embora no exi sti sse um reconheci mento expl ci to da
i mportnci a f undamental do Homem nas eras Industri al Cl ssi ca e
Industri al Neocl ssi ca pode-se concl ui r que el a categri ca desde
as pri mei ras teori as admi ni strati vas. Com a Era da I nf ormao
esse papel tornou-se expl i ci tamente destacado e as pessoas
passaram a ser o capi tal mai s val i oso de uma empresa. As
mudanas decorri das na GP marcaram esse processo.
Atual mente a GP agrega conheci mentos de mui tas reas do
saber (tai s como, admi ni st rao, economi a, arqui tet ura, soci ol ogi a,
marketi ng, medi ci na, f i si oterapi a, psi qui at ri a, psi col ogi a,
pedagogi a, et c. ) para dar conta do capi tal humano.
No Brasi l ai nda h mui ta resi stnci a das empresas em
abandonar o model o de admi ni strao neocl ssi co. A burocraci a
ai nda est mui to entranhada na cul tura naci onal . O desaf i o mai or
produzi r e i mpl ementar tecnol ogi a de gesto de pessoas.
50
Todavi a, h um movi mento f undado na Uni versi dade de So
Paul o (USP) pel o Programa de Estudos em Gesto de Pessoas
(PROGEP) desenvol vendo conheci mento acadmi co e f aci l i tando
sua apl i cao.
Aos poucos as empresas brasi l ei ras esto se
consci ent i zando da necessi dade desta mudana e do f oco no
capi tal humano com espao potenci al mente cri at i vo para poderem
competi r no mercado gl obal . Com base na anl i se dos dados
apresentados ao l ongo deste estudo concl ui -se que num f uturo
prxi mo a grande mai ori a das empresas brasi l ei ras consegui r se
desvenci l har da ri gi dez burocrti ca e adotar uma prti ca mai s
f l exvel . Poi s, este movi mento conj ectural e a tendnci a
econmi ca naci onal crescer.
Por f i m, concl ui -se que o anti go RH, atual GP sof reu e
sof rer mui tas mudanas em sua teori a e prti ca para poder dar
conta do contexto soci oeconmi co-cul tural . Mas este sempre f oi e
conti nua sendo i mpresci ndvel s organi zaes na medi da em que
as organi zaes dependeram e dependem das pessoas para
exi st i rem. So as pessoas que cri am, mantm, crescem e
al i mentam as empresas. Sej a t rabal hando nel as ou usuf rui ndo do
produto/servi o del as.
51
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

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52
empresas: a contribuio das universidades. Vol. II. 2 ed. p 313-352. So
Paulo: Instituto Ethos, 2003.
53
DICE

Introduo 09
Captulo I GESTO DE PESSOAS: REVISO HISTRICA 12
1.1 Organizaes e pessoas: do relacionamento antagnico dependncia mtua 12
1.2 O Sculo XX: da Revoluo Industrial Era da Informao 15
1.3 RH atravs dos tempos: estudo comparativo das relaes organizacionais 19
CAPTULO II - GESTO DE PESSOAS 23
2.1 Gesto de Pessoas: definio 25
2. 2 - Proviso de Pessoas: recrut ament o e sel eo 27
2. 3 - Apli cao de Pessoas 28
2. 3. 1 Int egrao 28
2. 3. 2 - Desenho e Anlise dos Cargos 30
2. 4 Desenvol vimento organizacional e de pessoas e t reinamento 33
2. 5 - Manut eno de Pessoas 36
2.6 - Monitorao de Pessoas: sistemas de informaes de pessoas 36
CAPTULO III - CONTEXTO ATUAL E REALIDADE NACIONAL 38
3. 1 Os desafios da Gesto de Pessoas na cont emporaneidade 38
3.2 Administrao e Gesto de Pessoas no Brasil 39
3. 2. 1 Os Depart ament os de RH no Brasi l: revi so hi stri ca 40
3. 3 Os desafios da Gesto de Pessoas no Brasi l 42
3.4 Desenvolvimento da tecnologia gerencial no Brasil 44
CONSIDERAES FINAIS 48
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS 51
NDICE 53