UMA APLICAO DA GESTO ESTRATGICA DO CONHECIMENTO AO SETOR DA CONSTRUO CIVIL

Maria Aridenise M. M. Fontenelle1 Maria do Carmo Duarte Freitas2

RESUMO Este trabalho apresenta uma anlise da aplicao dos conceitos de Gesto Estratgica do Conhecimento (GEC) no setor da construo civil. Analisa-se a teoria, focando um projeto de atualizao para empresrios, engenheiros e tcnicos de um grupo de construtoras, sobre tecnologia das construes e suas tendncias, visando a utilizao e disseminao dos conhecimentos existentes no setor, alm do desenvolvimento dos recursos humanos nas instituies participantes. As dificuldades na difuso e administrao do setor favorece nesta experincia a sedimentao do GEC e proporciona ganhos j que despertar nos profissionais uma viso mais ampla dos mtodos e processos de trabalho. Consequentemente, conduzir-los- a conquistar nveis crescentes de melhoria compatveis com as exigncias de mercado de sua rea de atuao. Palavras-chave: conhecimento, gesto do conhecimento, construo civil. SUMMARY 1.INTRODUO 2.GESTO ESTRATGICA DO CONHECIMENTO - GEC 3. APLICAO DA GEC NA CONSTRUO CIIVIL 3.1.Comprometimento da alta direo da empresa 3.2.Balanceamento da estratgia: pessoas versus tecnologia 3.3.Balanceamento do processo: pesquisa versus anlise

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Doutoranda UFSC, Professora, Pesquisadora do NPT - Universidade de Fortaleza, denise@.unifor.br Doutoranda e Pesquisadora do LabSAD - Universidade Federal de Santa Catarina, mfreitas@eps.ufsc.br

3.4. Formao de redes de cooperao: fruns, grupos de apoio e comits 3.5. Tecnologia de suporte ao processo 3.6. Estrutura organizacional adequada 3.7. Orientao estratgica 3.8. Qualidade das fontes de informao 3.9. Indicadores de desempenho 3.10. Conexo com a comunidade de clientes/usurios 3.11. Perfil profissional da equipe 3.12. Segurana de informaes 3.13. Aspectos legais e ticos 4. CONSIDERAES FINAIS ABSTRACT This paper presents an analysis of the application of strategic knowledge management in the construction industry, focused on a project for managers, engineers and technicians of a group of construction companies. The projects objective was to present new technologies and develop the department of human resources. The constant use of strategic knowledge management in the construction industry will increase financial gains, since its professionals will have a larger vision of work, methods and processes. As consequence, the companies will conquer growing levels of excellence, compatible with the demands of the market. Key words: knowledge, knowledge management, construction industry. 1. INTRODUO No Brasil, quanto oferta de emprego e formao profissional, convive-se com duas realidades: uma, de muitas pessoas que se encontram desempregadas e outra de empresas tentando encontrar pessoas capacitadas. Isto, dentre outros problemas, dificulta a adoo do processo de gesto do conhecimento nas organizaes, em virtude do conhecimento ser cumulativo e da segregao oriundos da m qualidade do ensino refletindo negativamente na fase adulta de cada gerao.

A indstria da construo civil conhecida como um setor que investe pouco em melhorias nos trabalhos coletivos e individuais; entretanto, por ter atividades multifacetadas, oferece possibilidade de experimentao tecnolgica de produtos e processos, com potencialidade para integrar negcios numa economia globalizada, constituindo campo propcio prtica de polticas tecnolgicas de acumulao e gesto de conhecimento. As pesquisas realizadas nas universidades no Brasil demonstram que a busca contnua por produtividade e competitividade induz o setor trocar informao e a integrar-se ao avano da tecnologia de informao e comunicao, embora ainda esteja carente de registros e padronizao de processos e passando por profundas mudanas. Este aspecto informal existente no setor vivenciado desde a transmisso de ordens da produo at o treinamento dos operrios. Este artigo apresenta uma experincia de um grupo de empresrios da indstria da construo civil do Cear, que ser referenciado no artigo como projeto XCC, que por iniciativa prpria procuram ajuda nos ncleos de pesquisas das universidades e fizeram uma parceria interinstitucional em nvel estadual e nacional. Assim, possibilitou a atualizao dos participantes (empresrios, engenheiros e tcnicos do setor) em temas relacionados a tecnologia das construes e suas tendncias, e a aplicao direta dos conhecimentos gerados favoreceu o desenvolvimento dos recursos humanos das instituies e empresas participantes. No Brasil, existem relatos de inmeras experincias de busca por atualizao e aperfeioamento dos profissionais do setor e muitas delas sem sucesso, aes que vo desde as consultorias individualizadas at a formao de parcerias com outras empresas do setor. Da a proposta deste trabalho, que apresenta uma anlise dos conceitos de Gesto Estratgica do Conhecimento (GEC) em um projeto aplicado no setor da construo civil. 2. GESTO ESTRATGICA DO CONHECIMENTO Gesto do conhecimento o conjunto de prticas que melhoram a capacidade dos recursos humanos e aumentam a habilidade dos empregados para compartilhar o que sabem, devendo estar orientado para a melhoria da performance (desempenho) da empresa (Burlon e Mello, 3

1999). Os autores citam uma definio da American Productivity and Quality Center - APQC que diz que GEC so aes sistemticas para localizar, entender e usar conhecimentos para criar valor. Ajudar informaes e conhecimentos a fluir para as pessoas certas, nos momentos certos, de forma a que se possa agir da maneira mais eficiente e eficaz. O processo clssico para a soluo de problemas nas empresas passa pela organizao das informaes que dependendo do grau de importncia dever coletar dados, diagnosticar, selecionar e priorizar objetivos, criar e analisar alternativas, gerar opes de tomada de deciso, iniciar o planejamento das etapas de ao, implementao do projeto e anlise do resultados em comparao a metas desejadas. Orientando quem dever agir, o que precisar ser feito, quando dever acontecer, onde o trabalho ser executado, qual a prioridade, entre outras decises operacionais. Sveiby (1998) diz que na Era da Informao, as empresas movem-se por seu capital de conhecimento e no pelos recursos financeiros e que o conhecimento considerado como bem intangvel, que est sendo valorizados cada vez mais. Dessa forma, torna-se necessrio explicar porque visualizamos o tratamento da informao como uma nova riqueza. Cabe explorar, ento o significado e diferenciar os termos: dados, informao, conhecimento e saber. Sintetiza-se a explicao na Figura 1 por Mello e Burlton (1999) na busca de reunir as idias de forma mais objetiva e direta para o leitor. Os autores fazem uma correlao entre dado e informao e entre conhecimento e saber. A primeira apresenta o que ser processado e a segunda como agregar valor ao mesmo.

D ado: F a to s e s t r u t u r a d o s , v a lo r e s d e p a r m e tr o s e m e d id a s , g e r a lm e n t e s e m u m c o n t e x to .

In f o rm a o : D a d o s e c o n te x t o d e r e f e r n c ia q u e e s t a b e le c e m s ig ific a d o o u v a lo r p a r a o n e g c io o u a lg u m r e la c io n a d o a e le . D a d o e In f o r m a o rep res en tam o q u e P ro c es s a d o.

C o n h e c im e n t o : O q u e o r ie n t a a s p e s s o a s no uso de dados e in fo rm a e s p a r a f a z e r ju lg a m e n to , to m a r d e c is e s o u r e a liz a r T r a b a lh o . S a b e d o r ia : C o n f ia n a c o m p r o v a d a n o c o n h e c im e n to o u t o m a d a d e d e c is o d e a lg u m , g e r a lm e n t e o b tid a p o r m eio d a e x p e r i n c ia o u , em a lg u n s c a s o s , p o r m eio d a d o r . C o n h e c im e n t o e S a b e d o r ia e s t e b e le c e m c o m o s e d a r o P ro c es s am en to.

Figura 1 - Dado, Informao, Conhecimento e Sabedoria. Fonte: Mello e Burlton, 1999. Conhecida esta diferenciao, acrescentam-se consideraes destacadas por Sveiby

(1998), que afirma ser o conhecimento sobretudo tcito, orientado para ao, baseado em regras e est em constante mutao. De acordo com o autor referenciado acima conhecimento tcito um dos cinco elementos da competncia humana e consiste nas habilidades adquiridas atravs do treinamento e da prtica, baseados em regras que no mudam com facilidade e capazes de proporcionar ao. Um fato muito importante quando o conhecimento tcito explicitado e se torna informao. Empresas como Xerox, Brahma, Natura entre outras j despertaram para esta questo e montaram programas de desenvolvimento pessoal, investindo em aquisio de conhecimento tcnico juntos aos seus empregados, no sentido de apropria-se do saber individual para o organizacional. No entanto, esta transformao no e nem pode ser de responsabilidade somente da empresa. Os indivduos precisam perceber que eles precisam ter as suas metas bem definidas, precisam criar seus planos de carreiras e traar estrategicamente as aes. Ento, o conhecimento passa a ser uma coleo de peas de informao que foram filtradas, destiladas e analisadas e o que os empresrios precisam para tomar decises. Desse modo, a Gesto Estratgica do Conhecimento no uma funo organizacional, e sim com um

processo ou atividade com inmeros objetivos individuais e organizacionais como apresentados na Tabela 1. Tabela 1 - Objetivos do GEC Organizacional 1. Compartilhamento de melhores prticas; 2. reutilizao eficiente do conhecimento original; 3. organizao existente; 4. melhoria das vendas e servios; 5. aumento da eficincia de projeto; 6. melhoria de processos de desenvolvimento; 7. aumento do nmero de clientes; 8. reduo de custos; 9. alavancagem do conhecimento. do conhecimento Individual 1. explorao do conhecimento; 2. captao de lies apreendidas no dia; das melhores decises,

corporativo 3. aplicao

transformando em especializao; 4. melhoria de processos aprendizagem; 5. especializao; 6. mapa do conhecimento; 7. fonte de eficincia especializada; 8. evitar erros repetidos.

No entanto, existem alguns desafios para a sua implantao, tais como: estabelecer que tipos de melhorias nos processos se deseja, identificar o conhecimento da organizao, captar o conhecimento individual para transform-lo em conhecimento organizacional e

consequentemente, como realizar sua disseminao (Santos, 1999). Ressalte-se que somente depois de analisar o projeto percebeu-se que j se faz GEC no setor. De forma rudimentar e informalmente, por exemplo, at bem pouco tempo no existia no mercado curso de formao para mestre do obra e o conhecimento era transmitido de pai para filho ou entre amigos informalmente. O processo de documentao e formulao de cursos para esta funo GEC. A gesto, entretanto, de maneira sistemtica, voltada para a melhoria da desempenho e o estabelecimento de um ambiente de compartilhamento de conhecimento, s mais recentemente comea a ser difundida e implementada. 6

3. APLICAO DA GESTO ESTRATGICA DO CONHECIMENTO NA CONSTRUO CIVIL Os casos de implantao de GEC em organizaes empresariais esto aumentando em nmero e complexidade. A experincia j comprova que a melhor forma de transferncia de conhecimento d-se atravs da tradio e da prtica. Este fato bem conhecido na construo civil, onde os operrios e artesos possuem um conhecimento tcito cuja transferncia ocorre pela tradio. At bem pouco tempo, o fator chave da gerncia da informao estava na mudana de paradigmas dos fatores humanos e tcnicos, que relutavam em acompanhar as perspectivas tecnolgicas. Sem isso, as organizaes no podiam evoluir e competir em tecnologia, custo, lucro e aumento das vendas, evitando turbulncias e caos no trabalho. A proposta de trabalho levantar um grande nmero de questionamentos sobre o assunto, Gesto Estratgica do Conhecimento, aplicando-a na Indstria da Construo Civil. Para tanto,, escolheu-se o mtodo de implantao de GEC desenvolvido e testado por Teixeira Filho (2000). O referido mtodo utiliza um check list roteiro de itens verificar fez-se uma analise num projeto cooperativo (universidade/empresa), examinando que princpios so caractersticos de

implantao de Gesto do Conhecimento, nas empresas participantes que pertencem ao setor da construo civil. Os princpios considerados neste projeto foram: 3.1. Comprometimento da alta direo da empresa

A caraterstica do setor de profissionais resistentes a novidades j que no recebem apoio da maioria dos empresrios do setor. Esse fato dar um caracter inovador ao projeto, alm diisso a iniciativa de aprimoramento em grupo, todos atuantes no setor logo concorrentes no mercado da Construo Civil. A deciso e o comprometimento foi sentido e solicitado pela alta direo das empresas construtoras. Logo, isso aumentava consideravelmente a possibilidade de acerto, uma vez que foi um projeto concebido em funo das necessidades dos clientes. Os participantes procuraram a universidade para montar o projeto em carter cooperativo, pois cooperar significa atingir um estgio de desenvolvimento no qual a comunidade acadmica 7

e os profissionais das empresas colaboram para: estabelecer uma viso compartilhada a respeito de objetivos de interesse comum, delinear processos para atingir estes objetivos, criando interdependncia e uma gesto com competncia, que transforma as idias individuais ou coletivas em atividades prticas (Prado, 1999). 3.2. Balanceamento da estratgia: pessoas versus tecnologia

A atualizao dos engenheiros e empresrios e a implementao de boas prticas nas reas selecionadas para estudo era uma das propostas do projeto. E, entre outros objetivos, tinhase a idia de questionar a tecnologia de construo civil utilizada atualmente pelas empresas e conhecer novas tecnologias atravs dos consultores, implementando as novas tecnologias em obras voluntrias e documentando a experincia. Salienta-se que buscava-se o equilbrio entre a valorizao do conhecimento das pessoas (tcito e explcito) e o uso da tecnologia em gerao, armazenamento, processamento e comunicao de informaes. 3.3. Balanceamento do processo: pesquisa versus anlise

Foram selecionadas seis reas de interesse que seriam estudadas e implementadas uma a cada ms. Estas foram resultantes de discusses entre empresrios da Construo Civil (reas problemticas) e professores universitrios (parceiros no projeto). Na realidade, para cada tema estabeleceu-se um balanceamento com nfase na coleta de informaes pelos consultores/especialistas, aprofundamento e pesquisa baseados nos principais problemas e nas necessidades prticas de melhoria das empresas participantes. Por exemplo, aplicou-se uma tcnica para hierarquizar em que aspectos tcnicos as empresas precisavam implantar melhorias, se o tema for produtividade e este j havia sido estudado e implantado por uma determinada empresa, esta apresentava encarregava-se de disseminar o conhecimento para as demais empresas. Quando no, o tema era contextualizado na forma de treinamento por um profissional com domnio do assunto e transmitido para o grupo de profissionais envolvidos. A ltima fase constava de anlise da tarefa realizada, verificando se o problema proposto trouxe solues prticas. Com esta definio, estabeleceu-se a durao de cada tema relativo primeira fase do projeto. 8

3.4.

Formao de redes de cooperao: fruns, grupos de apoio e comits

A formao de redes de cooperao, em geral, exigem que os profissionais adquiram, compartilhem, atualizem, processem, apliquem, reutilizem e criem o conhecimento interno e externo a empresa. Consultores e estudiosos como Teixeira Filho(2000) explica que: Tanto para a orientao estratgica, quanto para coleta e anlise de informaes fundamental o estabelecimento de uma rede de colaboradores com conhecimento significativo dos temas e das reas para as quais o processo de Gesto do Conhecimento estar direcionado. atravs dessa rede que se ir agregar inteligncia ao processo. Essa rede pode ser interna e/ou externa empresa, envolvendo as diferentes equipes, bem como parceiros, clientes e fornecedores. Para a construo da rede com esta viso, participaram do programa onze empresas de Construo Civil, duas universidades, trs instituies, consultores nacionais e locais. Buscou-se a formao de uma rede de cooperao e, para esta anlise, considera-se que a equipe de gesto do projeto, com as funes bem definidas, nada mais que a equipe de GEC, como poder ser visto no quadro que apresenta a operacionalizao do projeto e como ficou organizado (Figura 2). Participante Conselho Diretor Funo Avaliar o programa permanentemente, receber prestao de contas da coordenao geral, indicar e selecionar os consultores nacionais e locais, convocar reunies ordinrias e extraordinrias. Coordenao Geral Gerenciar as atividades da Equipe Tcnica Permanente, providenciar instalaes para as atividades, divulgar o cronograma das atividades (datas dos eventos), manter o grupo informado, realizar movimentao financeira (cobrana pagamentos, prestao de contas ), contatar e prestar apoio aos consultores, redigir contratos. Consultor Nacional Ministrar palestra sobre o tema, enviar material didtico antes do evento, estar disponvel para eventuais consultas (fax, fone, e-mail) durante o perodo de implementao da tecnologia, revisar o documento final e dar parecer sobre o mesmo.

Consultor Local

Acompanhar a palestra do consultor nacional, prestar apoio equipe tcnica permanente durante o desenvolvimento das atividades pertinentes ao tema, revisar o documento final e dar parecer sobre o mesmo.

Equipe Tcnica Permanente

Acompanhar a palestra do consultor, participar juntamente com as empresas na implementao da tecnologia, redigir documento final (manual da tecnologia implantada), visitar obras e fazer inspeo da tecnologia implantada e repassar conhecimento para o setor da construo e para os meios acadmicos.

Empresas Construtoras

Facilitar o trabalho de implementao pela equipe permanente; pagar compromissos em dia, definir juntamente com a equipe tcnica permanente um programa de implementao da tecnologia junto empresa voluntria e fazer com que a empresa voluntria permita, de acordo com o definido no programa, o acesso das empresas participantes durante a implementao do trabalho. Figura 2 Equipe de GEC Projeto XCC. Fonte: Maia, 1999.

3.5.

Tecnologia de suporte ao processo

importante a definio e uso adequados da tecnologia disponvel, seja pelo volume de informaes ou multiplicidade das fontes e pesquisadores envolvidos. A inexistncia de recursos e ferramentas, bem como sua aplicao inadequada, pode comprometer e at inviabilizar o resultado final do projeto. Os fatores mais importantes para a eficcia da GEC so: desenvolver novos produtos e servios, defender o mercado de aes, aumentar as receitas e reduzir custos, sem esquecer de avaliar que benefcios deseja, focando bem no problema que deseja solucionar. Entre outros, temos a melhoria no processo de tomada de deciso, a reduo do tempo de resposta, maior produtividade, criao de novas oportunidades, compartilhamento das melhores prticas, reduo de custos, aumento na lucratividade, crescimento no mercado de aes, maior atratividade e reteno de empregados.

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Na construo civil, a deciso empresarial de se apropriar das informaes como patrimnio de sua histria bem recente. O conhecimento histrico passa aos poucos a ser propriedade da construtora. Este fato d mais segurana, pois os registros ganham valor ao permitir que se conhea o prazo real e os custos das suas construes. O conhecimento est associado a uma ao e sua gesto no faz sentido se no estiver voltada para a melhoria de desempenho da empresa. Como se pode perceber, nenhum projeto amplo de implantao de Gesto do Conhecimento numa empresa tem sucesso se no so controlados fatores como que informaes armazenar e em qual momento utilizar. Dado que o retorno do investimento aplicado na implantao da GEC a longo prazo. A anlise da organizao deve agrupar informaes em todos os nveis da empresa (Figura 3), os autores dividem as organizaes em trs grande grupos: 1) Management (Gerenciamento); 2) Performance (Desempenho) e 3) competitividade e produtividade. Pelo carter de informalidade presente nas empresas construtoras, os estudiosos sugerem que os administradores aos poucos, aprendam e incorporem conceitos da administrao de empresa. Santos (1998), por exemplo, estudou como implantar o Gerenciamento da Performance para o crescimento da Indstria da Construo Civil. Objetivando melhorar continuamente os mtodos e processos de trabalho de forma a conquistar, nveis crescentes de qualidade e eficcia com inovao tecnolgica, eliminao de desperdcio e de retrabalho.

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Gerncia de Competitividade Influncias externas e internas) e Produtividade ajuda a melhorar a Performance

MANAGEMENT

PERFORMANCE

Propriedade Administrao Autonomia Incentivos Estrutura organizacional Estratgia

Produtividade da fora de trabalho Vendas/Participao de mercado Exportaes LAJIR/total dos ativos Performance propicia ao Management o feed-back LAJIR/vendas Margem lquida para melhorar Lucratividade Vendas/total dos ativos Lucro/Custos Lucro por ao e Valor adicionado
Meios para melhorar Performance Faz a Performance sustentvel

Recursos a serem gerenciados

A tomada de deciso do Management ajuda a melhorar a Competitividade/Produtividade

COMPETITIVIDADE E PRODUTIVIDADE
Influncias sobre a competitividade (principalmente internas) Fora de trabalho P&D Capacidades tecnolgicas Capacidade de produo Finanas/Investimento Influncias sobre a produtividade (externas e internas) Produtos Preo/Desregulao Estratgia de mercado Relacionamento com os clientes

Figura 3 - Estrutura para Anlise de Empresa. Fonte: Barbosa (1997) adaptado de Buckley, Pass e Prescott (1988).

Com baixa capacidade tecnolgica as empresas do setor partilham entre si os poucos recursos que dispem, tais como: microcomputadores, nvel a laaser e laboratrios de anlises. 3.6. Estrutura organizacional adequada

Os participantes eram os prprios empresrios e engenheiros do primeiro escalo das empresas. Isso facilitou sobremaneira o acesso aos documentos, dados e informaes e sobretudo a tomada de deciso na implementao das melhorias sugeridas na busca de produtividade e competitividade nas empresas que pertenciam. A maioria dos projetos que envolvem mais de uma empresa enfrentam problemas, dado que a disseminao de conhecimento e a troca de experincia no um hbito na cultura brasileira.

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3.7.

Orientao estratgica

Neste item, destaca-se a formalizao da parceria entre as Empresas e as Universidades locais. Sendo esta determinante na maioria das decises para o sucesso na implementao do projeto e, consequentemente, na implantao das melhorias em cada empresa participante. Os empresrios selecionaram os temas preocupados unicamente em encontrar solues referentes a rea tecnolgica. No entanto, a experincia dos professores universitrios proporcionou a sugesto de temas da rea administrativa. 3.8. Qualidade das fontes de informao

Para o sucesso de um sistema de GEC fundamental a qualidade e confiabilidade dos resultados, bem como a escolha adequada de fontes de informao e seu acompanhamento sistemtico. O consultores nacionais e locais foram cuidadosamente pesquisados e avaliados pela equipe tcnica permanente composta por professores e tcnicos especialistas do setor. Divididos em mdulos, os temas selecionados e de interesse do setor foram: a) Planejamento de curto prazo Este foi o nico mdulo previsto para implementao semestral. Os demais foram mensais. Depois do seminrio do consultor nacional, foi realizada reunio com o consultor local e equipe tcnica permanente, para definir o plano de ao do mdulo. Ficou definido que seria realizado um diagnstico em todas as empresas participantes do projeto, usando o DFD (Diagrama de Fluxo de Dados) como ferramenta, a fim de identificar as necessidades de melhorias na rea de planejamento. Os resultados dos diagnsticos foram enviados s empresas e algumas fizeram modificaes. Posteriormente foi implementado o planejamento mensal e semanal nas construtoras que tinham obra em andamento. Esses eram realizados pela equipe da obra e acompanhados por um membro da equipe tcnica. 13

b) Canteiro de Obras Neste mdulo foram estabelecidas quatro empresas voluntrias. O critrio utilizado foi que as mesmas tivessem obras para iniciar e portanto projeto de canteiro para elaborar. O consultor local juntamente com a equipe tcnica permanente, as construtoras voluntrias e as demais empresas participantes desenvolveram os projetos de canteiro utilizando uma metodologia para elaborao de leiaute de canteiro que foi desenvolvida tomando como base o leiaute da indstria manufatureira. Os conhecimentos adquiridos nesta fase foram documentados em manuais de leiaute de canteiros de obras verticais, para que os profissionais das empresas possam utilizar as informaes quando da elaborao de outros projetos dessa natureza. As construtoras que no tinham obra para iniciar tiveram seus canteiros visitados pelo consultor local e um membro da equipe tcnica permanente para avaliao e sugestes de melhoria do canteiro. c) Fundaes Neste mdulo foram apresentados os ensaios de reconhecimento do solo, alm do seminrio do consultor local e nacional, que trataram de assuntos pertinentes ao tema em questo. O consultor local com um membro da equipe tcnica permanente desenvolveram um manual abordando sobretudo a realidade local. d) Estrutura A partir dos conhecimentos discutidos no seminrio com o consultor nacional, foi elaborado um manual pelos consultores locais e equipe tcnica permanente, para auxiliar as empresas nas atividades de contratao de projeto de estruturas, execuo de estruturas de concreto armado e controle tecnolgico do concreto. e) Alvenaria Com base no seminrio apresentado pelo consultor nacional, foi selecionada uma construtora voluntria para elaborao do projeto racionalizado de alvenaria, que abrangeu 14

os seguintes itens: a distribuio dos blocos na laje por fase de execuo, a implementao de pallets (produtos empacotados) no canteiro e a aquisio de equipamentos para melhorar a produtividade dentre outros. Da elaborao deste projeto, foi redigido um manual pelo consultor nacional e equipe tcnica permanente, para facilitar a elaborao deste tipo de trabalho pelas demais participantes. f) Revestimento Aps o seminrio nacional, os consultores locais juntamente com a equipe tcnica aplicaram check list para fazer um diagnstico nas obras das empresas participantes que se encontravam na fase de revestimento. Foram coletadas amostras de materiais como cermica, areia, cal, argamassa colante e realizados ensaios de expanso e aderncia. A partir do diagnstico e dos resultados dos ensaios realizados, foi redigido um manual de revestimentos para auxiliar as construtoras na aquisio dos materiais, recebimento em obra e execuo desta etapa. Enfim, somente nos mdulos fundaes e estruturas no foram realizadas implementaes nas empresas participantes. 3.9. Indicadores de desempenho

Conforme mencionado anteriormente, as aes na rea de GEC ocorriam de maneira informal, muito mais pela vontade de mudar a sua condio do que pelo planejamento e sistematizao das mesmas. Por isso, no foram estabelecidos indicadores de desempenho, que seriam importantes para avaliar o resultado dos esforos despendidos no Projeto. Cabe salientar que foram realizadas avaliaes qualitativas, nas quais foi detectada a necessidade de estabelecimento de indicadores para serem medidos na segunda fase do projeto. A literatura de GEC orienta que se deve buscar eficincia e eficcia que sero geridas e monitoradas por indicadores de desempenho. Esses indicadores devero orientar

estrategicamente o processo e sua medio dever ser peridica, talvez trimestral, dentro de um contexto de avaliao, para a gestores das empresas sugesto de melhoria para a Segunda

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fase do projeto. Ento, na anlise do projeto foram realizadas avaliaes com os participantes sintetizadas do Figura 4. Aspectos positivos Integrao entre universidade, empresa, centro de pesquisa e instituies afins. Isso permite uma convivncia dos professores com a realidade local e gera o interesse nas empresas por pesquisa aplicada. Documentao do aprendizado em manuais, permitindo assim o uso das metodologias por pessoas que no participaram do processo, bem como a manuteno do domnio tecnolgico por parte da empresa. Reciclagem dos profissionais envolvidos. Aspectos Negativos Tempo para durao das atividades diferente do executado. Falta de definio do consultor local e nacional, bem como dos contedos a serem abordados, comprometendo assim o alcance das metas que tambm no foram claramente estabelecidas. Ausncia de complementao efetiva de melhorias em alguns mdulos tais como: estrutura e fundaes.

Figura 4 Aspectos positivos e negativos do projeto 3.10. Conexo com a comunidade de clientes/usurios

O projeto reuniu onze empresas. Ao final de cada mdulo, ocorreu uma avaliao para monitorar se os empresrios e engenheiros participantes do processo estavam satisfeitos com os resultados alcanados. Essas avaliaes foram realizadas de forma sistemtica e individual, por consultor ou por tema, para retroalimentar o processo. Entretanto, essas avaliaes que eram qualitativa no foram realizadas na freqncia prevista e resultados indesejveis se repetiam no projeto. Esse papel era desempenhado pela equipe de GEC que estava em permanente contato com os participantes,

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retornando com os resultados da aplicao, orientando na retroalimentao e na melhoria dos processos. 3.11. Perfil profissional da equipe

Na equipe participante do projeto, apresentada anteriormente, os consultores locais e nacionais foram selecionados e terceirizados com base no tema selecionado, por indicao da equipe tcnica permanente e do conselho diretor. 3.12. Segurana de informaes

Havia preocupao e cuidado com as questes de segurana de informaes, evitando perdas e violaes, intencionais ou no, o que era fundamental para o funcionamento adequado do processo de GEC nas empresas participantes, perseverando as polticas e procedimentos especficos de cada empresa. No projeto em questo, pelo fato de ser cooperado e do grupo ser constitudo por empresas concorrentes, parte das informaes era disponibilizada para todos (quando no comprometia a construtora) e parte sigilosa (quando dizia respeito empresa individualmente). Entretanto,

percebeu-se durante o processo uma troca saudvel de conhecimento entre os participantes, o que fora do ambiente do projeto no seria possvel. 3.13. Aspectos legais e ticos

Em seu mtodo, Teixeira (2000) alerta que importante: (...) traar as diretrizes de carter tico quanto coleta e divulgao de informaes, devendo seus procedimentos estarem amplamente amparados pela organizao nos seus aspectos jurdicos, de acordo com a legislao em vigor e as normas aplicveis. A falta de definio clara dessas diretrizes de carter tico provocou problemas, entre as instituies participantes, quando aos direitos autorais da publicao de artigos cientficos em congressos.

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Os itens supramencionados tm a ver com o GEC na construo civil, mas a sua concepo num ambiente instvel e em ritmo de mudanas um fator dificultador diante do fato de que as realizaes so em sua maioria contigenciais e no situacionais e rotineiras. O entendimento da GEC pelo setor dever ser percebido, aprendido e aplicado, no s pelos indivduos, mas por toda a empresa, para que apliquem com eficincia todos os conceitos, qualificando a todos na empresa e motivando para a criatividade no ambiente empresarial. 4. CONSIDERAES FINAIS O projeto teve o mrito de ser elaborado por uma equipe de empresrios da Construo Civil e professores universitrios em parceria, uma vez que possuam uma certa experincia em projetos similares. Na opinio dos participantes a cooperao entre empresas concorrentes na busca por conhecimento tende a torn-las mais competitivas, e isto merece destaque neste projeto. A

parceria entre construtoras e as universidades, centros de pesquisas e instituies no uma prtica usual neste setor, mas bastante salutar para ambas as partes. Na reunio de avaliao, a motivao e entusiasmo testemunhado pelos empresrios nos autoriza a falar que o projeto alcanou suas metas e o estimulou o grupo de participantes a prosseguir com uma segunda fase. Assim, poder contemplar a definio de novos temas e contedos contratando consultores locais e nacionais. Projeta-se que a sedimentao do GEC proporcione ganhos para o setor, j que despertar nos profissionais uma viso mais ampla dos mtodos e processos de trabalho e, consequentemente, conduzindo-os conquistar nveis crescentes de excelncia compatveis com as exigncias de mercado de sua rea de atuao. Sobre a avaliao do projeto em relao gesto estratgica do conhecimento, o que se percebe que, analisando o mtodo proposto por Teixeira Filho (2000) e comparando-o com as atividades desenvolvidas no projeto, observou-se que nas empresas construtoras a GEC poder ser implantada partindo de aes direcionadas com este intuito, e que segunda fase poder

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apresentar um resultado superior, em vistas que uma das autoras deste trabalho faz parte da equipe do projeto. 5. REFERNCIAS BIBLIOGRAFICAS BARBOSA, F. V. Competitividade e performance de empresas: uma anlise das conseqncias da reestruturao e privatizao a que foram submetidas duas empresas. Anais: ENAPAD 97.

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