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ITENS DE CONTROLE COMO ELEMENTO CATALISADOR DE ANLISE E OTIMIZAO DE DESEMPENHO: UM ESTUDO DE CASO DA TELPA

CSAR EMANOEL BARBOSA DE LIMA


UFPB/CT CX POSTAL 5045 CIDADE UNIVERSITRIA - JOO PESSOA PB 58051-970 Cesar@producao.ct.ufpb.br

COSMO SEVERIANO FILHO


UFPB/CT CX POSTAL 5045 CIDADE UNIVERSITRIA - JOO PESSOA /PB 58051-970 Cosmosf@producao.ct.ufpb.br

Atividade Econmica: Setor de Telecomunicaes rea Temtica: Qualidade Abstract: This paper shows the important point of view of the Control Items, analising with under the optics of Dimensions Quality evaluation process, accompaniment and possible reform actions of a productive system in a Telecommuncations service company. One used a control item for each dimension, with in a great number of the ones accompanied by the company, in order to turn easy the making and the sistematics, not just of the article in itself, but, and above all, of the logic in that keeps the dimensions - Quality, Cost, Moral, Safety and hand in for the challenge of the organizations in maintaining itself competitive, through the increase of the productivity, in the globalized scenery and highly competitive, in which are currently inserted the intelligent " cognominated " companies. Key-Words: Control items, quality measurement, Statistical Control Process Resumo: Este paper mostra o importante papel dos Itens de Controle, sob a tica das Dimenses da Qualidade, para o processo de avaliao, acompanhamento e possveis aes

corretivas de um sistema produtivo em uma empresa prestadora de servios de telecomunicaes. Lanou-se mo de um Itens de controle para cada dimenso, dentre os inmeros

acompanhados pela empresa, a fim de tornar exeqvel a feitura e a sistematizao, no apenas do artigo em si, mas, e sobretudo, da lgica em que guarda as dimenses - Qualidade, Custo, Moral, Segurana e Entrega, para o desafio das organizaes em manter-se

competitivas, atravs do aumento da produtividade, no cenrio globalizado e altamente competitivo, em que esto inseridas contingencialmente as empresas cognominadas inteligentes

I. INTRODUO
Contemporaneamente as organizaes tm buscado para seus processos de produo a to famosa e imprescindvel excelncia produtiva. Esse buscar dar-se basicamente, pela necessidade de sobrevivncia que o mercado impe e longevidade que se espera como retorno pelo investimento realizado no mbito da gerao da empresa. A partir desses pressupostos, os administradores tm tentado implantar gestes intra-organizacionais que lhes d respostas s inmeras indagaes que surgem no gerenciamento atual. A Gesto da Qualidade e o Controle Estatstico de Processo - CEP, introduzidos na planta operacional das empresas, tm balanceado algumas distores sentidas nos sistemas operacionais que operavam de maneira convencional, ou seja, sem maiores planejamentos de qualidade e produtividade e com um aparato tecnolgico insuficiente para atender a demanda e a plena satisfao do cliente em termos de preo, prazo, entrega, qualidade e segurana. Assim, sem as mnimas condies de tornar a empresa competitiva no mercado nacional e/ou internacional. Falar de competitividade hoje, ter uma linha de pensamento voltada para a satisfao plena dos usurios; ter uma empresa eminentemente bem estruturada do ponto de vista logstico, com programas de qualidade que busquem antecipar a demanda e necessidades dos clientes atuais e potenciais, calcadas em um infra-estrutura tecnolgica que lhes permita medir a

aceitao dos seus bens ou servios, no apenas no ato da realizao dos mesmos mas, e sobretudo, no destino e uso dado ao que se produziu.

II. FUNDAMENTAO TERICA:


2.1. Gesto da Qualidade
A qualidade deve ser gerada a partir do processo produtivo. Brocka (1994). Esse, sem dvida, um dos primeiros e mais elementares princpios de produo e da produtividade, para o qual convergem os esforos de todos que se empenham em determinar formas adequadas para produzi-la. De fato, a quase totalidade das ferramentas historicamente utilizadas para esse fim, volta-se para o processo produtivo. A percepo de que a qualidade precisava ser gerada em vrios nveis do processo, no foi o ponto de partida do movimento para o CEP. Com efeito, inicialmente buscava-se conferir confiabilidade anlise da qualidade do produto. Julgava-se ser esta a forma pela qual o cliente avaliava a empresa como um todo. Concentraram-se esforos, assim, na qualidade dos servios e dos produtos acabados. Ocorre, porm, que o produto ou servio o resultado do processo. Da o entendimento de que a prioridade a considerar so as aes voltadas para o processo produtivo, isto , para as causas e no para os efeitos. Paladini (1995). Segundo o prprio autor, a gesto da qualidade na produo e nas operaes pode ser definida, de forma sucinta, como o direcionamento de todas as aes do processo produtivo para o pleno atendimento do cliente. A estratgia bsica para tanto consiste, exatamente, na melhor organizao possvel do processo, o que se viabiliza ao longo de trs etapas: A eliminao de perdas, a eliminao das causas e a otimizao do processo. - So atividades caractersticas da primeira etapa: A eliminao dos defeitos, refugos e retrabalho, O emprego de programas de reduo de erros da mo-de-obra, O desenvolvimento de esforos para minimizar custos de produo, A eliminao de esforos inteis.

Observa-se que so aes essencialmente corretivas, destinadas a eliminar falhas do sistema. A prioridade minimizar desvios de produo; dessa forma, no se acrescenta nada ao processo, mas elimina-se os encargos suplementares a ele impostos. Trata-se de aes direcionadas, em geral, para elementos especficos do processo. O alvo a ser atingido limitado, bem definido, buscando-se resultados imediatos. - J a segunda etapa envolve atividades como as seguintes: Estudo detalhado das causas de ocorrncia de defeitos ou de situaes que se mostram favorveis a ela, Controle estatstico dos defeitos, relacionando-se frequncia de deteco, ambiente, poca ou condies de ocorrncia dos defeitos, Definio e desenvolvimento de projetos de experimentos voltados para a relao causaefeito, Estruturao de sistemas de informao destinados ao acompanhamento da produo e avaliao mais imediata de reflexos, no processo, de aes especficas desenvolvidas, Eliminao de estoques gerados para compensar perdas nos produtos ou servios. As atividades listadas so essencialmente preventivas, voltadas para eliminar causas de falhas do sistema. A prioridade evitar situaes, circunstncias ou elementos que possam conduzir a desvios da produo; dessa forma, retiram-se do processo os elementos que podem prejudic-lo de algum modo e geram-se condies mais adequadas para seu funcionamento normal. - A terceira etapa, assim, procura, inicialmente, consolidar resultados das fases anteriores, oferecendo consistncia s alteraes de processos que envolvam a eliminao de quaisquer perdas, seja de produtos ou servios, mas vai alm, direcionando as aes de processo para garantir o ajuste do produto finalidade a que este se destina. Trata-se da otimizao do processo, que inclui atividades como as seguintes: Estudo destinado a aumentar a produtividade e a capacidade operacional da empresa, Determinao da melhor alocao dos recursos humanos na empresa, Definio da melhor utilizao possvel dos recursos da empresa.

Observa-se que so tomadas, neste caso, atividades destinadas a gerar resultados/ benefcios organizao, de forma permanente; por isso, tendem a envolver um horizonte de planejamento de longo prazo. A prioridade definir potencialidades da produo, enfatizando o que o processo tem de melhor hoje e sua capacidade de melhoramento. Conclui-se que esta a nica etapa que agrega valor ao processo e, consequentemente, ao produto ou servio. As aes neste nvel so abrangentes, dirigindo-se para o processo como um todo, atuando tanto em termos de resultados individuais de rea, grupos de pessoas ou setores, como na interface entre eles, enfatizando contribuies para o resultado global do processo.

2.2. Controle Estatstico de Processo CEP


Na viso de Caten & Ribeiro (1997), o CEP pode ser definido como o sistema de inspeo por montagem ao longo do processo, com o objetivo de verificar a presena de causas especiais, ou seja, causas que podem prejudicar a qualidade do produto manufaturado. Uma vez identificadas as causas especiais, pode-se atuar sobre elas, melhorando continuamente a qualidade do produto. Assim, e de acordo com o pensamento do autor, o objetivo do CEP possibilitar o controle on-line, feito pelo prprio operador e desta forma aumentar o seu comprometimento com a qualidade do que est sendo produzido; monitorar as caractersticas de interesse, assegurando que elas iro se manter dentro de limites pr-estabelecidos; indicar quando devem ser usadas aes de correo e melhoria; e, aumentar a capacidade dos processos, reduzindo o refugo e retrabalho, e por conseqncia, o custo de m qualidade.

O sistema de controle do processo se caracteriza por quatro elementos fundamentais:


01. O processo em si:

' ' ' '

Pessoas, procedimentos, mquinas e materiais trabalhando em conjunto; O desempenho depende da maneira como o processo foi projetado e como ele operado; O restante do sistema til apenas se contribuir para melhorar o desempenho do processo.

02. Informaes sobre o processo: Informaes sobre o desempenho de um processo, so obtidas a partir do estudo cruzado da: qualidade do resultado final, qualidade do resultado intermedirio e ajuste dos parmetros do projeto;

' ' '

As informaes sobre o processo so teis na medida em que alavancam aes de melhoria; Se no se pretende agir, coletar informaes intil.

03. Aes sobre o processo: So orientadas para o futuro: controle sobre as matrias-primas, ajustes nos parmetros de processo, manuteno peridica e treinamento de operadores.

04. Aes no final da linha de produo:

'

So orientadas para o passado: o controle do processo no deve se basear em aes no final da linha de produo. Entretanto, esse tipo de ao impede que o produto defeituoso chegue ao cliente.

05. Vantagens do CEP

' ' ' ' ' '

Permitir que o monitoramento do processo seja executado pelos prprios operadores; Fornece uma distino clara entre causas comuns e causas especiais. Assim, serve de guia para aes locais ou gerenciais; Auxilia o processo a atingir: Alta qualidade, baixo custo unitrio, consistncia e previsibilidade; Fornece uma linguagem comum para discutir o desempenho do processo, possibilitando a alocao tima dos investimentos em melhoria da qualidade; Em um ambiente competitivo, s h espao para as empresas que adotam uma tica de melhoria contnua; e, Assim, periodicamente, preciso rever as especificaes, reavaliar a capacidade do processo e agir sobre o sistema quando necessrio.

2.3. Controle de Processo atravs de itens de controle


De acordo com Paladini (1990), processo qualquer conjunto de condies, ou causas que, agindo juntas, gerem um dado resultado. J no Controle de Processos o conjunto de atividades planejadas e desenvolvidas com a finalidade de conhecer o processo em estudo. O Controle de Processos envolve tcnicas que avaliam as alteraes no processo produtivo, de modo a determinar sua natureza e freqncia com que ocorrem. A anlise destas alteraes feita por mensuraes no controle por variveis. J o controle por atributos, a medida da variao envolve nmero de defeitos por peas, grupos de peas ou, ainda, o nmero de peas defeituosas na amostra, expressos em termos absolutos ou relativos.

Assim, para Dellaretti Filho (1994), identificar as caractersticas da qualidade do produto para entender o funcionamento do processo no suficiente para assegurar a satisfao dos clientes; preciso ter indicadores que mostrem se elas esto, efetivamente, sendo atendidas. A definio de itens de controle como medidas de atendimento aos desejos dos clientes de fundamental importncia para a anlise do desempenho da empresa, j que todo gerenciamento s possvel a partir desse entendimento. Alm da garantia da satisfao do cliente, a definio dos itens de controle deixa muito claro, para cada um dos participantes do sistema produtivo, quais so suas responsabilidades dentro da organizao, isto , qual o seu papel na instituio a que pertencem. Para Campos (1992), um mtodo para definio de itens de controle de qualquer nvel consiste , essencialmente, em responder ao questionrio da figura abaixo:

MTODO PARA DEFINIO DE ITENS DE CONTROLE DA ROTINA


1. Reuna o Staff e os subordinados 2. Pergunte: Quais so os nossos produtos ? 3. Quem so os nossos cliente ? (para cada produto) e quais so as necessidades deles ? 4. ITENS DE CONTROLE DE QUALIDADE: Como podemos medir a qualidade (atendimento das necessidades de nossos clientes) de cada um de nossos produtos ? 5. ITENS DE CONTROLE DE CUSTO: Qual a planilha de custo de cada produto? Qual o custo unitrio do produto ? 6. ITENS DE CONTROLE DE ENTREGA: Qual a percentagem de entrega fora do prazo de cada produto ? qual a percentagem de entrega em local errado ? qual a percentagem de entrega em quantidade errada ? 7. ITENS DE CONTROLE DE MORAL: Qual o turn-ouver de nossa equipe ? qual o ndice de absenteismo ? qual o nmero de causas trabalhistas ? qual o nmero de atendimento no posto mdico ? qual o nmero de sugestes ? Etc. 8. ITENS DE CONTROLE DE SEGURANA: Qual o nmero de acidentes em nossa equipe ? qual o grau de gravidade ? qual o nmero de acidentes com nossos clientes pelo uso de nossos produtos ? 9. Deve-se montar a Tabela de itens de Controle.
Figura 01: matriz de ndices de controle. Fonte: Dellaretti Filho, 1994.

Para garantir a exeqibilidade de investigao, implantao, acompanhamento e mensurao de um gerenciamento atravs de itens de controle, se faz necessrio o entendimento do que se pretende analisar e, consequentemente, o entendimento de cada dimenso da qualidade, diferenciando os potenciais problemas a serem erradicados atravs da tradicional classificao: qualidade, custo, segurana, entrega e moral.

Para garantir a quantidade do produto, preciso controlar o processo. Muitos processos possuem causas que so potencialmente tendenciosos a problemas, e devem ser acompanhados cuidadosamente; pelos chamados ITENS DE VERIFICAO. A grande caracterstica dos itens de verificao que so temporrios, ou seja, s existem enquanto o problema existir. Assim sendo, e de acordo com Dellaretti Filho (1994), os itens de controle e de verificao esto ligados por relao de causa-efeito,. Por exemplo, se um cliente est tendo um problema devido matria-prima, alguns itens de controle do fornecedor podero se tornar itens de verificao para ele. Isto posto, pode-se retirar duas concluses bsicas: a primeira delas que, toda empresa constituda de inmeros processos unitrios e, portanto, o controle da qualidade deve ser feito atuando em cada um dos processos unitrios de forma integrada, para assegurar a satisfao do cliente; e a segunda, que existe uma cadeia de ligaes entre itens de verificao e itens de controle cobrindo toda empresa, e a sobrevivncia dela s pode ser almejada, se esta cadeia tambm for gerenciada de forma integrada, de modo a assegurar satisfao de todas as pessoas que, direta ou indiretamente, so influenciadas por ela: clientes, acionistas, empregados, governos, etc.

III. ESTUDO DE CASO NA EMPRESA


Paladini (1995) considera que o controle de processo busca determinar a capabilidade de um processo. Aqui, o termo capabilidade pode ser entendido como o comportamento normal de um processo, quando operando em estado de controle estatstico. A analise da capabilidade produz um diagnstico do processo em termos de uniformidade, consistncia, atendimento a determinados padres. Logo, a anlise est sempre baseada na natureza e freqncia das variaes reflexos de causas que esto atuando sobre o processo. Essa metodologia fornece as tolerncias naturais de cada processo especificadamente, que so os valores por ele assumidos em um estado de controle estatstico. As caractersticas da qualidade dos produtos esto sujeitas a variaes resultantes de fenmenos afetados por causas aleatrias. Um sistema estvel de causas aleatrias inerente a qualquer esquema de produo. H uma faixa dentro da qual so inevitveis as variaes nas caractersticas da qualidade do produto; fora delas, entretanto, tais variaes se devem a

causas assinalveis e passveis de correo. Torna-se, assim,

fundamental

desenvolver

um mecanismo que possa classificar as causas aleatrias das causas assinalveis que afetam o processo. Se a variabilidade do processo deve-se apenas s causas aleatrias, diz-se que o processo est sob controle. Entende-se que est fora do controle se sua variabilidade for anormal, sendo inaceitvel as alteraes nas caractersticas da qualidade. Um modelo geral de grfico de controle mostrado a seguir, associando-se nos eixos grficos as medidas definidas para o caraterstico sob avaliao (eixo das ordenadas) e as amostras retiradas do processo, em ordem seqencial (eixo das abcissas). A curva mostrar a tendncia central do processo e a variabilidade em torno da mdia.

_ X
F alta d e co ntro le

L SC
rea de norm a lidade rea de norm a lidade

LM L IC

F alta d e co ntro le

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Figura 02: Modelo geral de Grfico de Controle. Fonte: Paladini 1995.

Para esse estudo, analisou-se alguns Itens de Controle - IC utilizados pela empresa de Telecomunicaes da Paraba SA, para controlar o desempenho do processo dos servios ligados ao Setor de atendimento, ou seja: Interurbanos Cobrar -101; Auxlio Lista -102 ; Solicitao de Conserto 103; Solicitao de Servio 104; Interurbano Cobrar -107; e Tarifas Interurbanas 108. Tomando como base as Dimenses da Qualidade, pesquisou-se dentre as inmeros variveis, um IC para cada uma das dimenses, relacionando-as ao gerenciamento normal da empresa, e que representasse de forma expressiva o desempenho do setor para cada perodo.

I - A primeira dimenso escolhida foi a Qualidade Intrnseca : - Produto: Satisfao com o tratamento recebido da atendente. - Incio do Processo: Entrevista com o Cliente - Trmino do processo: Consolidao dos dados da pesquisa - Quando medir: Semestralmente atravs do relatrio da DCM-1 Diviso Comercial e Mercadolgica - Como atuar: Quando o desvio atingir 5% em relao a meta - Meta: 95% - Tolerncia: 5% - Medida: IC = Total de Clientes Satisfeitos / Total de clientes Entrevistados x 100

350 340 N de Clientes 330 320 310 300


Meta Amostra Limite Inferior jul 333 326 315 agos 333 318 315 set 333 330 315 aot 333 319 315 nov 333 329 315 dez 333 320 315

Me se s Meta Amostra Limite Inferior

Grfico 01: Indicador de Satisfao: Fonte: TELPA/Setor de atendimentos - 1999.

De acordo com os dados do grfico 01, a amostra considerada para anlise dessa dimenso Qualidade Intrnseca, foi de 350 usurios mensal, nos ltimos meses de 1998. A partir desses dados, e de posse do grau de tolerncia mxima permitida pela empresa, ou seja, 95% dos clientes devem estar satisfeitos com o atendimento recebido pelos funcionrios do setor responsvel pelos servios. Assim, pode-se comparar aos perodos anteriores, e sobretudo,

denegar ou afirmar, como o caso, a excelente satisfao dos usurios em relao aos servios prestados no setor de servio da empresa.

II - A segunda dimenso escolhida foi a Segurana : - Produto: Acidente de Trabalho. - Incio do Processo: Com a notificao da ocorrncia da CAT Comunicao de Acidente de Trabalho - Trmino do processo: Encaminhamento do Acidentado - Quando medir: Mensalmente atravs do relatrio da DRH - Como atuar: Em casos de desvios - Meta: O% - Tolerncia: 5% - Medida: IC = Total de acidente / Unidade x 1

3,5 3 N de Acidemtes 2,5 2 1,5 1 0,5 0


M eta A mo stra jul 0 0 ago s 0 1 set 0 0 o ut 0 3 no v 0 1 dez 0 0

Me se s Meta Amost ra

Grfico 02: ndice de Acidente de Trabalho. Fonte: TELPA/Setor de atendimentos - 1999.

De acordo com o levantamento realizado junto ao Departamento de Recursos Humanos da empresa pesquisada (ver grfico 02), verificou-se a incidncia mnima ou quase nula, porm fora da meta pr-estabelecida, de acidentes ocorridos no ltimo semestre de 1998, diante do seu universo funcional. Dados que, conforme as prprias expectativas do setor responsvel pelo acompanhamento e anlise de Acidentes de Trabalho na TELPA, vm apenas ratificar o empenho desenvolvido para erradicar definitivamente esse tipo de problema inerente a qualquer organizao, especialmente quando a mesma intensiva em mo-de-obra, como o caso das Telecomunicaes da Paraba S/A. Usando o princpio da irreversibilidade como critrio de avaliao do nvel da gravidade do acidente, chegou-se a concluso de que, em uma escala que vai de Fatal, Grave, Leve com afastamento e Leve sem afastamento, e de posse dos laudos da CIPA em consenso com

SESMT, conclui-se que, basicamente, todos os acidentes ocorridos no mbito do Setor de Atendimento da empresa podem ser considerados Leves sem afastamento. III - A terceira dimenso escolhida foi a Entrega : - Produto: Atendimento por telefone do Servio CD - Comunicao de defeitos. - Incio do Processo: Atendimento da chamada - Trmino do processo: Encerramento dirio das chamadas - Quando medir: Diariamente atravs do Sistema Integrado de Telefonia - Como atuar: Quando o desvio atingir 5% em relao a meta - Meta: 95% em 60 - Tolerncia: 5% - Medida: IC = Tempo mdio operacional realizado / Unidade x 1
Mdia Mensal em Segundos 65 60 55 50 45

jul 60 58 63

ago s 60 61 63

set 60 55 63

o ut 60 59 63

no v 60 55 63

dez 60 62 63

Meta Amo stra Limite superio r

Me se s Meta Amostra Limite superior

Grfico 03: Perfil de atendimento do servio CD: Fonte: TELPA/Setor de atendimentos - 1999.

O tempo mdio de atendimento para esse tipo de servio varia de acordo o volume de solicitao diria. Entretanto, de posse do nmero real de chamadas, e de levantamento histrico realizado anteriormente, calculado o tempo mdio de atendimento; tendo como meta atender as solicitaes telefnicas no mximo em 60 (sessenta segundo), aceitando um desvio mximo de at 5%. Nessa dimenso, como em outras analisadas nesse estudo, observa-se o efetivo compromisso da empresa na busca da sua excelncia empresarial, visto que, se ao invs de proceder a anlise atravs da mdia mensal, verificasse a mdia semestral, utilizando os mesmos

valores, obter-se-ia uma mdia de atendimento de 58 (cinqenta e oito segundos) para os ltimos seis meses de 1998. (ver grfico 03). IV - A quarta dimenso escolhida foi a Moral : - Produto: Absentesmo. - Incio do Processo: Primeiro dia til de cada ms - Trmino do processo: ltimo dia do ms - Quando medir: Mensalmente atravs de relatrio do DRH - Como atuar: Quando o desvio atingir -5% em relao a meta - Meta: 1,3% - Tolerncia: 5% - Medida: IC = Total de horas perdidas / Total de horas programadas x 100%
3,5 3 % horas perdidas 2,5 2 1,5 1 0,5 0
Meta Amostra Limite Superior jul 1,33 1 1,45 agos 1,33 1,76 1,45 set 1,33 2,91 1,45 out 1,33 2,22 1,45 nov 1,33 1,35 1,45 dez 1,33 1,94 1,45

Meses Meta Amostra Limite Superior

Grfico 04: Nvel de Absentesmo: Fonte: TELPA/DRH - 1999.

Aps o tratamento dos dados coletados e levantamento j realizado pela Diviso competente, a nica Dimenso da Qualidade que mostrou-se fora dos padres desejados pela empresa, foi exatamente MORAL. O desvio mximo de horas perdidas com faltas, atrasos e sadas fora do trmino do expediente, aqui considerado como absentesmo, que em ltimo caso seria permitido pela empresa, era de 1,3% das horas planejadas. Todavia, em determinados meses do ltimo semestre de 1998, verificou-se uma acentuada desarmonia entre as horas planejadas e realizadas, em funo da ausncia em postos de trabalho por motivos diversos e licenas mdicas. (ver grfico 04).

Neste caso, o setor competente - Diviso de Recursos Humanos, convoca reunio extraordinria, aps o levantamento dos motivos alegados pelos colaboradores, faz-se o comunicado do problema existente, e quais sero as medidas corretivas tomadas para sanar definitivamente as causas condicionantes das disfunes no ambiente de trabalho. V - A quinta e ltima dimenso escolhida foi o Custo: - Produto: Oramento de custeio. - Incio do Processo: Primeiro dia til do ms - Trmino do processo: ltimo dia til - Quando medir: Mensalmente - Como atuar: Quando o desvio atingir 3% em relao a meta - Meta: 100% - Tolerncia: 3% - Medida: IC = Realizado / Unidade x 1
4800 Oramento de Custeior ( Em R$ x 1000) 4750 4700 4650 4600 4550 4500

jul 4615 4620 4753,45

ag o s 4615 4610 4753,45

set 4615 4590 4753,45

o ut 4615 4670 4753,45

no v 4615 4615 4753,45

de z 4615 4620 4753,45

M e ta A mo s tra Limite S upe rio r

Mese s M et a A m o st r a L im it e Sup er io r

Grfico 05: Planejamento de Gastos: Fonte: Telpa/Setor Financeiro - 1999.

A Dimenso Custo, analisada pelo produto Oramento de Custeio, mostra a coeso que h entre o Setor Oramentrio, Planejamento e Administrao, visto que os desvios ocorridos esto claramente dentro dos padres tolerados para o perodo analisado. O grande desafio que as empresas enfrentam contingencialmente exatamente o conflito que, por vezes, existe dentro das organizaes, causando-lhes perdas irreparveis. A Telpa, diante

desse desafio de intercmbio departamental, tem mostrado um expressivo crescimento, pois, cultura da empresa a viso de que o sistema empresa, nada mais que o somatrio dos seus sub-sistemas ativos e a otimizao dos recursos de produo.

V. CONCLUSO
O gerenciamento atravs de Itens de Controle, como foi mostrado no estudo de caso do Setor de Servios da TELPA, empresa de Telecomunicaes do Estado da Paraba, via Dimenses da Qualidade, tem como objetivo condicionar as variveis mais importantes do processo operacional, sob de um patamar de qualidade e controle que permita uma avaliao e melhoria peridica, evitando disperses excessivas da meta estipulada para cada indicador de desempenho. Os vetores de crescimento organizacionais, como custo, qualidade dos produtos, prazos de entrega e, plena satisfao dos clientes, devem ser avaliados constantemente, pois cada novo evento ocorrido no processo operacional da empresa, pode ser um fato gerador para uma ou mais disfunes nos mtodos e procedimentos estabelecidos como timo, no perodo imediatamente anterior anlise. Assim sendo, os itens de controle, nesse caso, tm se mostrado uma ferramenta gerencial eficaz na tentativa de acompanhar periodicamente o desempenho e os mecanismos de operao nas plantas operacionais das organizaes e, quando necessrio, dar subsdio para ajustes em cima de pressupostos fidedignos, previamente analisados, atravs dos inmeros relatrios desenvolvidos a partir do gerenciamento dos indicadores escolhidos. No caso da TELPA, particularmente, percebe-se a eficcia funcional de tais indicadores como ferramenta catalisadora de desenvolvimento e crescimento organizacional, pois a partir da anlise criteriosa dos valores estabelecidos como meta e das disperses sobre os itens de controle considerados estratgicos para o aumento do desempenho do processo e da produtividade, que so tomadas as decises que gerenciam as aes, acompanham o crescimento, corrigem falhas, direcionam a viso da empresa para o futuro e apresentam diretrizes timas para torn-la competitiva, atingindo o objetivo da empresa que a sobrevivncia e a satisfao dos clientes.

VI. BIBLIOGRAFIA:
BROCKA, Bruce & BROCKA, M. Suzenne. Gerenciamento da Qualidade: implementando tqm, passo a passo, atravs dos processos e ferramentas recomendadas por Juran, Deming, Crosby e outros mestres. So Paulo: Makrobooks, 1994. 427 p. CAMPOS, Vicente Falconi. Qualidade total: padronizao de empresas. 3 ed. Belo Horizonte: QFCO, 1992. 124 p. CAMPOS, Vicente Falconi. TQC - controle de qualidade total: no estilo japons. 4 ed. Belo Horizonte: QFCO, 1992. 229 p. CATEN, STEN CARLOS, RIBEIRO J L DUARTE. Implementao e Operacionalizao do Controle Estatstico do processo. Porto Alegre / RS. Editora Universitria. 1997. 73 p. (apostilado) DELLARETTI FILHO, Osmrio. Itens de Controle e Avaliao de Processos. Belo Horizonte. Fundao Chistiano Ottoni, 1994. 159 p. PALADINI, Edson Pacheco. Controle de Qualidade: Uma abordagem abrangente. So Paulo: Atlas. 1990 159 p. PALADINI, Edson Pacheco. Gesto da Qualidade no processo: a qualidade na produo de bens e servios. So Paulo: Atlas, 1995. 286 p. TELPA Relatrios Internos da Administrao