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QUALIDADE:
1- Introduo: Existe um limite para maximizar o funcionamento das empresas atravs de n ovos equipamentos, tcnicas e processos. Quando esse limite atingido, s h uma coisa a fazer para melhorar ainda mais: investir no ser humano, a ltima descoberta da tecnologia moderna. (Paulo Gaudncio INMETRO) 2- Histrico Evolutivo da Qualidade: Estgio 1: Enfoque na inspeo (Controle da Qualidade); Enfoque na Inspeo: Civilizao dos 1% Aparelho (mquina) composto de 50 peas, considerado que em cada um dos componentes tenha a probabilidade de 1% de estar com defeito. A probabilidade de ter a mquina funcionando bem : 1 0,01 0,60 . Quarenta dessas mquinas podero ter panes em 100 fabricadas. A nica maneira de sair desta lgica do fracasso objetivar o defeito zero.

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Figura 1 Cultura 1% - Gesto da No Qualidade Estgio 2: Enfoque na Preveno (Garantia da Qualidade); No segundo estgio, a proposta passar do foco da inspeo, para a preveno, em vez de controlar a qualidade, garantir a qualidade. A preveno passa a assumir o lugar da inspeo. A mudana decisiva s poder acontecer quando a administrao da empresa tomar conscincia de sua responsabilidade de relao qualidade, responsabilidade esta que lhe pertence de fato e no pode ser delegado a outro setor por mais especializado que seja. 93

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Deming e Juran, na dcada de 50, aps tentar passar esta mensagem nos EUA, vo para o Japo, onde so acolhidos pelo sindicato japons de cincia e tecnologia. Philip Crosby a qualidade sai de graa. O investimento na preveno , portanto, muito rentvel. Estgio 3: Enfoque intensivo no Cliente. O terceiro estgio da qualidade consolida a responsabilidade de cada um dentro da empresa, em direo realizao do produto ou servio sem defeito, porm acrescentando uma atitude externa no mais defensiva e sim ofensiva. A qualidade torna-se mais do que a simples satisfao do cliente, mas tambm dever seduzir e encantar o cliente. necessrio partir do cliente, aquilo que ele gosta, e transmitir horizontalmente a voz do cliente dentro da empresa. A nova batalha que se apresenta a da flexibilidade, para se ganhar os mercados. Alm da qualidade coerente e preos baixos, existe hoje a necessidade das empresas implantarem mudanas rpidas de concepo para atendimento s exigncias do mercado cada vez mais competitivo. 3- Histria da Qualidade. O controle da qualidade moderno teve seu incio na dcada de 30, nos Estados Unidos, com a aplicao industrial do grfico de controle inventado pelo Dr. Walter A. Shewart, da empresa de telefonia Bell Telephone Laboratories. Em um memorando com data de 16 de maio de 1924, Dr. Shewart props o uso do grfico de controle para a anlise de dados resultantes de inspeo, fazendo com que a importncia dada inspeo, um procedimento baseado na deteco e correo de produtos defeituosos, comeasse a ser substituda por uma nfase no estudo e preveno dos problemas relacionados qualidade, de modo a impedir que os produtos defeituosos fossem produzidos. No entanto a Segunda Guerra Mundial foi o grande catalisador para a ampliao do controle da qualidade em um maior nmero de indstrias americanas. Sua utilizao tornou possvel a produo de suprimentos militares de boa qualidade, em grande quantidade e mais baratos, e tambm permitiu que fossem atendidas as exigncias das condies do perodo da guerra. A produo americana, dos pontos de vista qualitativo, quantitativo e econmico, foi muito satisfatria durante este perodo devido, em grande parte, ao emprego do controle de qualidade e da estatstica moderna. Naquela poca os procedimentos para o controle da qualidade foram publicados sob a forma de normas, conhecidas com American Standards Z1.1 Z1.3. O controle de qualidade tambm foi adotado relativamente cedo na Inglaterra. Em 1935, os trabalhos sobre controle da qualidade do estatstico E. S. Pearson foram 94

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utilizados como base para elaborao dos Padres Normativos Britnicos (British Standard BS 600). Outros padres relacionados ao contr ole da qualidade tambm foram formulados e utilizados na Inglaterra durante o perodo da guerra. Antes da Segunda Guerra Mundial o Japo j conhecia os Padres Normativos Britnicos BS 600 e alguns especialistas japoneses j haviam comeado a estudar as tcnicas estatsticas modernas. No entanto, os resultados deste trabalho foram expressos sobre forma matemtica complexa, o que dificultou sua adoo. Alm disso, o Japo tambm enfrentava dificuldades com os mtodos administrativos e o controle da qualidade praticado no pas era totalmente dependente da inspeo, na qual no era satisfatria, j que nem todos os produtos eram suficientemente inspecionados. Naquela poca os produtos japoneses competiam em preo no mercado internacional, mas no em qualidade. Aps a derrota do Japo na Segunda Guerra Mundial, as foras americanas de ocupao chegaram ao pas e descobriram que o sistema telefnico japons apresentava um grande nmero de falhas, o que era um empecilho para o exerccio da administrao militar. A baixa confiabilidade do telefone japons no era uma conseqncia apenas da guerra o problema era resultado de baixa qualidade do equipamento. Diante desse quadro, os americanos determinaram, em maio de 1946, que a indstria de telecomunicaes japonesa implantasse um programa eficiente de controle da qualidade, com o objetivo de eliminar os defeitos e a falta de uniformidade na qualidade dos equipamentos produzidos. As foras de ocupao comearam ento a educar as i ndstrias do Japo diretamente a partir do mtodo americano, o qual no foi modificado para se adaptar melhor cultura japonesa. Este fato gerou algumas dificuldades, mas como foram obtidos resultados muito bons, o mtodo americano passou a ser utilizado por empresas de outros setores da economia. Ainda em 1946 foi criada a JUSE (Union of Japanese Scientists and Engineers) uma organizao constituda por engenheiros e pesquisadores. Em 1949 a JUSE formou o grupo de pesquisa do Controle de Qualidade, cujos membros trabalhavam em universidades, indstrias e rgos governamentais. Este grupo tinha como objetivos pesquisar e disseminar os conhecimentos sobre o controle da qualidade, para que as indstrias japonesas pudessem melhorar a qualidade de seus produtos e aumentar os nveis de exportao. Em 1950 a JUSE convidou o estatstico Wiliam Edwards Deming, dos Estados Unidos, para proferir um seminrio sobre controle de qualidade para administradores e engenheiros. Neste seminrio foram abordados os seguintes tpicos: Utilizao do Ciclo PDCA para a melhoria da qualidade. A importncia do entendimento da variabilidade presente em todos os processos de produo de bens e servios. Utilizao de grficos de controle para o gerenciamento de processos.

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Este seminrio foi de grande importncia, j que contribuiu para que os administradores percebessem a importncia do controle da qualidade para suas empresas. O controle de qualidade foi ento amplamente empregado no Japo na dcada de cinqenta, com o uso intensivo das tcnicas estatsticas, tais como inspeo por amostragem e grficos de controle. No entanto, naquele perodo o controle de qualidade japons passou a enfrentar alguns problemas. O primeiro deles foi a nfase excessiva dada s tcnicas estatsticas, o que criou nas pessoas a impresso incorreta de que o controle de qualidade era algo muito difcil. Outra dificuldade foi o pouco interesse demonstrado pelos presidentes e diretores de empresas pelo controle de qualidade, que permanecia como um movimento de engenheiros e operrios. Com o objetivo de resolver parte desses problemas, a JUSE convidou, em 1945 o engenheiro americano J. M. Juran para proferir seminrios para a alta administrao de vrias empresas japonesas. Nesses seminrios foi explicado o papel que esses administradores deveria desempenhar para a implantao e o desenvolvimento das atividades do controle da qualidade. A partir da visita do Dr. Juran o controle de qualidade passou a ser entendido e utilizado como uma ferramenta administrativa, o que representou o incio da transio do controle estatstico da qualidade para o controle da qualidade total como praticado atualmente, envolvendo a participao de todos os setores e de todos os empregados da empresa. Durante a promoo das atividades de controle da qualidade, os pesquisadores e usurios japoneses comearam a perceber que, em alguns ramos do conhecimento so universais e igualmente aplicveis em todos os pases do mundo, o controle da qualidade dependia muito de fatores humanos e culturais, devendo ento apresentar diferenas de um pas para outro. A partir desta percepo, foi desenvolvido, com base nos sistemas americanos e ingls, um mtodo japons para o controle da qualidade, que leva em conta as diferenas existentes entre o Japo e os pases ocidentais. Este mtodo foi evoluindo ao longo dos anos, tendo dado origem ao Controle de Qualidade Total no estilo japons, que segundo Ishikava, K. (1989, 1993), apresenta as seguintes caractersticas bsicas: 1 Participao de todos os setores e de todos os empregados da empresa na prtica do controle da qualidade. 2 Educao e treinamento em controle da qualidade. 3 Atividades dos crculos de controle da qualidade 1. 4 Auditorias do controle de qualidade: para obteno do Prmio Deming e pelo pres idente da empresa. 5 Utilizao de tcnicas estatsticas: disseminao das Sete Ferramentas da Qualidade e emprego de outras tcnicas mais avanadas. 6 Campanhas nacionais de promoo do controle de qualidade.

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Essas caractersticas do TQC japons em muito contriburam para que o Japo passasse a fabricar produtos da mais alta qualidade, os quais so exportados para todo o mundo. Recentemente vrios outros pases perceberam as vantagens do Controle de Qualidade Total e um grande nmero de empresas espalhadas em todo o mundo vem utilizando os mtodos do TQC japons, aps realizarem as adaptaes necessrias s suas situaes especficas.
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Os crculos de controle da qualidade so pequenos grupos formados por pessoas que trabalham em um mesmo setor de uma empresa, as quais praticam voluntariamente atividades de controle da qualidade. Estes grupos realizam o autodesenvolvimento e o desenvolvimento mtuo como partes integrantes das atividades do TQC e utilizam as ferramentas do controle de qualidade para melhorar continuamente seus setores de trabalho, sempre com a participao de todos os membros do grupo.

4 Controle de Qualidade Total Neste captulo ser apresentada uma viso geral sobre os princpios bsicos do Controle da Qualidade Total no estilo japons O Controle da Qualidade Total TQC (Total Quality Control) um sistema gerencial baseado na participao de todos os setores e de todos os empregados de uma empresa, no estudo e na conduo do Controle da Qualidade. Seu ncleo , portanto, o controle da Qualidade, o qual definido, segundo a norma japonesa JIS Z 8101, como um sistema de tcnicas que permitem a produo econmica de bens e servios que satisfaam s necessidades do consumidor. O controle de qualidade moderno utiliza tcnicas estatsticas e por este motivo freqentemente denominado controle estatstico da qualidade. Segundo a definio de Ishikawa, K. (1989, 1993), praticar um bom controle da qualidade desenvolver, projetar, produzir e comercializar um produto de qualidade que seja mais econmico, mais til e sempre satisfatrio para o consumidor. Para atingir este objetivo, todos na empresa (diretores, gerente, tcnicos e operadores) precisam trabalhar juntos. Para que o Controle da Qualidade Total possa ser praticado, necessrio ter bem claro o que realmente significa o termo qualidade. De acordo com a definio de Campos, V. F. (1992), Um produto ou servio de qualidade aquele que atende perfe itamente, de forma confivel, de forma segura e no tempo certo s necessidades do cliente. 4.1 Componentes ou Dimenses para a Qualidade: So definidas cinco componentes ou dimenses para a qualidade, os quais geram o conceito de Qualidade Total, conforme apresentado na figura 2

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Figura 2 Componentes da Qualidade Total, segundo Campus, V.F. (1992). Os componentes da Qualidade Total tm o seguinte significado: A. Qualidade Tambm conhecida como qualidade intrnseca, esta dimenso da Qualidade Total se refere s caractersticas especficas dos produtos (bens e servios) finais ou intermedirios da empresa, as quais definem a capacidade destes bens ou servios de promoverem a satisfao do cliente. A qualidade intrnseca inclui a qualidade do bem ou do servio (ausncia de defeito e presena de caracterstica que agradem o consumidor), qualidade do pessoal, qualidade da informao, qualidade do treinamento, entre outros aspectos. B. Custo Este componente diz respeito ao custo operacional para fabricao do bem ou fornecimento do servio e envolve, por exemplo, os custos de compras, de venda, de produo, de recrutamento e de treinamento. O custo resulta do projeto, fabricao e desempenho do produto. O preo estabelecido pelo mercado em funo de fatores tais como valor agregado, disponibilidade, imagem do produto, entre outros. Portanto, custo e preo resultam de fatores diferentes.

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C. Entrega Este componente est relacionado entrega dos produtos finais e intermedirios de uma empresa. A entrega deve acontecer na quantidade, na data e no local certos. D. Moral Este o componente que mede o nvel mdio de satisfao das pessoas que trabalham na empresa. Como os produtos (bens ou servios) que sero fornecidos aos clientes sero produzidos pela equipe de pessoas, claro que dever haver um bom ambiente de trabalho para que os bens ou servios sejam de boa qualidade, capazes de atingir o atendimento das necessidades do cliente. O nvel mdio de satisfao das pessoas que trabalham na empresa pode ser medido por ndices de absentesmo, de demisses, de reclamaes trabalhistas, de sugestes, entre outros. E. Segurana Esta dimenso da Qualidade Total se refere segurana das pessoas que trabalham na empresa e dos usurios do produto. Os produtos no devem provocar acidentes aos seus usurios e no devem ocorrer acidentes de trabalho na empresa. A partir das definies dos componentes da Qualidade Total, fica claro que a qualidade no apenas ausncia de defeitos. De nada adiantar, por exemplo, fabricar um produto totalmente sem defeitos, mas cujo preo e to elevado que ningum estar disposto a compra-lo. Por outro lado, o cliente no comprar um produto que no cumpra adequadamente a funo para o qual foi projetado, ou que no seja seguro, por mais baixo que seja o preo. 4.2 Processo Um processo pode ser definido, de forma sucinta, como um conjunto de causas que tem por objetivo produzir um determinado efeito, o qual denominado produto do processo. Um processo pode ser dividido em uma famlia de causas: insumos, equipamentos, informaes do processo ou medidas, condies ambientais, pessoas e mtodos ou procedimentos. Essa caracterizao do processo est representada na figura 3. O diagrama que aparece nessa figura conhecido como diagrama de causa e efeito ou diagrama de espinha de peixe ou diagrama de Ishikawa.

Um processo uma combinao dos elementos equipamentos, insumos, mtodos ou procedimentos, condies ambientais, pessoas e informaes do processo ou medicas, tendo como objetivo a fabricao de um bem ou o fornecimento de um servio.

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importante destacar que podemos visualizar uma empresa como um processo, existindo dentro dela vrios outros processos menores, os quais compem o fluxo de produo dos bens e ou de fornecimento.dos servios. Para esclarecer o significado dessa informao, vamos considerar uma lavanderia como exemplo. Esta empresa (lavanderia) um processo que tem uma srie de causas que provocam o efeito principal, que o servio fornecido pela empresa: roupa lavada, seca e passada. As causas so os insumos, os equipamentos, os mtodos de trabalho, as pessoas, os instrumentos de medio, entre outros. A figura 4 mostra uma representao de uma lavanderia por meio de um diagrama de causa e efeito.

Figura 3 Caracterizao de um processo por meio do diagrama de causa e efeito. Por sua vez, o processo lavanderia divisvel em outros processos menores, que constituem o fluxo de fornecimento do servio. Alguns destes processos so, por exemplo, processo de recebimento da roupa suja, processo de lavagem, processo de secagem, processo de passagem e processo de entrega da roupa lavada, seca e passada. Mesmo estes processos podem ser subdivididos em outros processos ainda menores, com o objetivo de facilitar as atividades de gerenciamento. No caso da lavanderia, por exemplo, o processo de lavagem pode ser subdividido nos processos de carregamento da lavadora com a roupa a ser lavada, entrada de guia, adio de sabo, molho da roupa, agitao, enxge, centrifugao, descarregamento da lavadora e limpeza do filtro. 100

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Um processo pode ser dividido em processos menores.

Esta divisibilidade de um processo importante por permitir que cada processo menor seja controlado separadamente, facilitando a localizao de possveis problemas e a atuao nas causas destes problemas, o que resulta na conduo de um controle mais eficiente de todo o processo. 4.3 Itens de Controle e Itens de Verificao Para que seja possvel controlar um processo, a primeira tarefa consiste na identificao de seus clientes, os quais devero ter suas necessidades satisfeitas. Em muitos casos estes clientes sero internos empresa, fato que no toma menos importante o cuidado com a sua satisfao, j que ser impossvel satisfazer o cliente externo se cada pessoa no se empenhar para atender plenamente as necessidades de seu cliente interno. Aps a definio dos clientes, o prximo passo ser a identificao dos produtos que lhes sero entregues. Logo aps ter sido identificado o produto, devero ser estabelecidas as caractersticas da qualidade deste produto que so necessrias ao cliente. Para a garantia da satisfao do cliente ser preciso transformar estas caractersticas em grandezas mensurveis, as quais so denominadas itens de controle. Em outras palavras, os itens de controle medem a qualidade intrnseca, o custo, a entrega e a segurana do produto que ser fornecido ao cliente e o moral das pessoas que trabalham no processo que o fabrica. Um processo ento gerenciado por meio de seus itens de controle, os quais so acompanhados periodicamente para que seja possvel detectar eventuais resultados indesejveis do processo,

Os itens de controle so caractersticas mensurveis por meio das quais um processo gerenciado.

No processo lavanderia, alguns exemplos de itens de controle so o nmero de roupas danificadas, o custo da roupa lavada, o nmero de entregas atrasadas, o nmero de acidentes e o nmero de sugestes dadas pelas pessoas que trabalham na empresa. Os itens de controle de um processo so afetados por vrias causas. As principais causas que afetam os itens de controle do processo, e que podem ser medidas e controladas, so denominadas itens de verificao. Alguns exemplos de itens de verificao associados ao processo lavanderia so o consumo de sabo por quilograma de roupa lavada, o tempo mdio de lavagem e a temperatura de secagem. 102

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Os itens de verificao so as principais causas que afetam um determinado item de controle de um processo e que podem ser medidas controladas.
A Figura 4 mostra o relacionamento entre os itens de verificao e os itens de controle de um processo. O leitor deve observar que os itens de controle so estabelecidos sobre o resultado do processo e portanto definem responsabilidade. J os itens de verificao so determinados sobre as causas do processo e ento definem autoridade. Os bons resultados de um item de controle so garantidos pelo acompanhamento dos itens de verificao. importante destacar que um item de verificao de um processo pode ser um item de controle de um processo anterior. No exemplo lavanderia, o peso de roupa lavada pode ser um item de controle processo de lavagem e, ao mesmo tempo, pode ser um fiem verificao do processo de secagem. Note que no fluxo fornecimento de servio de uma lavanderia, o processo anterior ao de secagem o de lavagem da roupa.

Figura 4 Itens de verificao e itens de controle de um processo. 4.4 Problema Finalmente, importante definir o que representa um problema segundo os conceitos do Controle da Qualidade Total. Um problema o resultado indesejvel de um 103

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processo, ou seja, um item de controle que no atinge o nvel desejado (veja a Figura 5).

Figura 5: Conceito de Problema Neste texto, sero apresentadas vrias tcnicas estatsticas que podem ser utilizadas corno ferramentas para a soluo de problemas, a qual deve ser conduzida com base em fatos e dados, conforme ser discutido na literatura do PDCA. 4.5 Controle de Processo Referindo-se aos conceitos apresentados anteriormente, Campos, V. F. (1992) estabelece que o controle de processo compreende trs aes principais: 1 Estabelecimento da Diretriz de Controle (Planejamento da Qualidade): A diretriz de controle consta da meta, que a faixa de valores desejada para o item de controle (nvel de controle), e do mtodo, que so os procedimentos necessrios para o alcance da meta. 2 Manuteno do Nvel de Controle (Manuteno de Padres): Consiste em garantir que a meta estabelecida no item 1 seja atingida. Caso isto no ocorra, ser necessrio atuar nas causas que provocaram o desvio e recolocar o processo no estado de funcionamento adequado. 3 Alterao da Diretriz de Controle (Melhorias): Consiste em mudar o nvel de controle atual e alterar os procedimentos padro de tal forma que o novo nvel de controle seja atingido. Estas alteraes tm o objetivo de melhorar o nvel de qualidade planejado inicialmente. O controle de processos exercido por meio do Ciclo PDCA de controle de processos. 5 . O Ciclo PDCA de Controle de Processos

O Ciclo PDCA um mtodo gerencial de tomada de decises para gerenciar o alcance das metas necessrias sobrevivncia de uma organizao

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O controle de processos, como definido no item anterior, exercido por meio do Ciclo PDCA de controle e processos, o qual apresentado na Figura 6. Segundo Ishikawa, K. (1989) e Campos, V. E. (1992, 1994), o Ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Action) composto das seguintes etapas:

Figura 6 Ciclo PDCA de controle de processos, segundo Campus, V. F. (1994) 5.1 Planejamento (P) Esta etapa consiste em: Estabelecer metas. Estabelecer o mtodo para alcanar as metas propostas.

5.2 Execuo (D) Executar as tarefas exatamente como foi previsto na etapa de planejamento e coletar dados que sero utilizados na prxima etapa de verificao do processo. Na etapa de execuo so essenciais a educao e o treinamento no trabalho. 105

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5.3 Verificao (C) A partir dos dados coletados na execuo, comparar o resultado alcanado com a meta planejada. 5.4 Atuao Corretiva (A) Esta etapa consiste em atuar no processo em funo dos resultados obtidos, Existem duas formas de atuao possveis: 5.5 Adotar corno padro o plano proposto, caso a meta tenha sido alcanada. 5.6 Agir sobre as causas do no atingimento da meta, caso o plano no tenha sido efetivo.

Figura 7 Relacionamento entre metas, clientes, produtos e processos de uma empresa. Os ciclos do PDCA servem para manter e para melhorar as metas e resultados e para faze-las acontecer consistem em uma seqncia de procedimentos lgicos, baseados em fatos e dados. No giro do PDCA devemos coletar dados, medir resultados, compara-los com a meta considerada e adotar a ao apropriada. Portanto no giro deste Ciclo, ser necessrio empregar as ferramentas apropriadas para a coleta, o processamento e a disposio de dados, o que permitir a tomada de decises confiveis. S se utilizam as ferramentas do controle de qualidade quando se domina bem o mtodo PDCA de gerenciamento. O MTODO sem dvida mais importante do que a FERRAMENTA. impossvel resolver um problema sem um mtodo; ainda que se conheam todas as ferramentas do mundo.

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