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by Edmilson J. Rosa
Definio de Processos
O que Processos? Um conjunto definido de passos para a realizao de uma tarefa; Um processo definido aquele que descrito suficientemente em detalhes de forma que possa ser consistentemente usado; Processos definidos auxiliam no planejamento e na execuo de um servio.
by Edmilson J. Rosa
Processos Organizacionais
So atividades coordenadas que envolvem: Pessoas; Procedimentos; Recursos; Tecnologia.
Processos de Negcio
Um processo de negcio consiste de cinco elementos: Tem seus clientes; composto de atividades; Estas atividades so voltadas para criar valor para seus clientes; Atividades so operadas por atores que podem ser seres humanos ou mquinas; Freqentemente envolve vrias unidades organizacionais que so responsveis por todo o processo.
(ref. GESTO POR PROCESSOS de Saulo Barbar)
by Edmilson J. Rosa
PROCESSO (Organizao)
Quais os recursos e atividades para gerar os produtos?
PRODUTOS OU SERVIOS
O que a organizao produz para o cliente?
CLIENTES
by Edmilson J. Rosa
Hierarquia dos Processos: O entendimento sobre como os processos podem ser logicamente organizados e fisicamente estruturados (hierarquia) contribui para melhor compreenso, conseqentemente facilitando a gesto da organizao com foco nos processos.
by Edmilson J. Rosa
by Edmilson J. Rosa
Componentes
1- Cabealho: Titulo, data, autor {ou grupo de trabalho). 2- Efeito: Contm o indicador de qualidade e o enunciado do projeto (problema). escrito no lado direito, desenhado no meio da folha. 3- Eixo central: Urna flecha horizontal, desenhada de forma a apontar para o efeito. Usualmente desenhada no meio da folha 4- Categoria: representa os principais grupos de fatores relacionados com efeito. As flechas so desenhadas inclinadas, as pontas convergindo para o eixo central 5- Causa: Causa potencial, dentro de urna categoria que pode contribuir com o efeito As flechas so desenhadas em linhas horizontais, aportando para o ramo de categoria. 6- Subcausa: Causa potencial que pode contribuir com urna causa especfica. So ramificaes de uma causa. O efeito, ou problema fixo no lado direito do desenho e as influncias ou causas maiores so listadas de lado esquerdo.
(ref. GESTO POR PROCESSOS de Saulo Barbar)
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Razes
Para identificar as informaes a respeito das causas do seu problema. Para organizar e documentar as causas potenciais de um efeito ou caracterstica de qualidade. Para indicar o relacionamento de cada causa e subcausa as demais e ao efeito ou caracterstica de qualidade. Reduzir a tendncia de procurar uma causa "Verdadeira", em prejuzo do desconhecido. ou esquecimento de outras causas potenciais.
Benefcios
Ajuda a enfocar o aperfeioamento do processo Registra. visualmente. as causas potenciais que podem ser revistas e atualizadas. Prov urna estrutura para o brainstorming. Envolve todos. Etapas de anlise
Definir o efeito: Algumas vezes. o efeito um problema, como "erros em pedidos". Outras vezes alguma coisa que
necessita ser descrita em termos de qualidade. como "desenvolver o melhor treinamento em motivao gerencial". Gerar idias: "Brainstorming" urna maneira de um grupo gerar muitas idias em um curto espao de tempo. Identificar a principal categoria: Baseado na lista de idias, gerar uma lista de categorias. Reduzir o nmero de categorias, se algumas so comuns a outras. Verificar se as idias se ajustam dentro das categorias estabelecidas. O diagrama de causa e efeito no pode ter mais de 5 a 7 categorias. Avaliar as idias: A avaliao pode conter a explanao de idias, o agrupamento das que esto fortemente relacionadas, ou sua eliminao. A avaliao visa aquele que deu a sugesto, porque a idia agora pertence ao grupo. Projetar a folha para a coleta de dados: Baseado no diagrama de causa e efeito e nas causas potenciais do problema listadas nele, projete urna folha de coleta de dados para obter as informaes para validar a causa real. Os diagramas de causa e efeito identificam apenas causas possveis, somente os dados indicaro as causas reais. Quando o diagrama de causa e efeito utilizado para fins de planejamento, concentre a ateno sobre um resultado desejado. A seta principal aponta para o que desejamos que acontea e as setas menores dos ramos representam vrios meios necessrios espinha-de-peixe-2004.ppt para alcanar o resultado.
(ref. GESTO POR PROCESSOS de Saulo Barbar)
by Edmilson J. Rosa
by Edmilson J. Rosa
Existem vrios modelos para diagramao e modelagem dos processos, como (detalhamento no material):
Organogramas; Script de Processos; UML (Unified Modeling Language) Mapa de Processos: o Diagramas diversos (modelo SIPOC, diagrama de bloco, IDEF0, fluxograma vertical ou linear, fluxograma funcional ou horizontal, planilhas e formulrios); Outros (rede PERT, diagrama de classe, outros) Porm iremos nos ater ao modelo mais utilizado e que considero de maior eficincia para todas as organizaes, uma mescla entre fluxograma vertical e funcional (conhecido como modelo Swimlane, usado para representar os papis desempenhados (funes) pelos diferentes atores que interagem com os processos que esto sendo representados), o resultado desta mescla chamo de modelo Matricial de apresentao de processos.
A utilizao de fluxogramas no mapeamento dos processos facilita a organizao do raciocnio, das atividades e tarefas, possibilitando:
Identificar pendncias, relacionamentos, pontos de estrangulamento, atividades que no agregam valor; Localizar elos e elementos desconexos ou perdidos; Controlar o processo; Pontos de verificao, deciso, reviso, registro, arquivamento, medio da qualidade e todos outros indicadores que a organizao desejar avaliar.
by Edmilson J. Rosa
Processo 1
Anlise de solo
Processo 2
Processo 3
Processo 4
Processo 5
Processo 6
Unidade A
Unidade B
OK
Unidade C
Controle de pragas
Unidade D
Unidade E
Adubagem
Unidade F
Colheita
by Edmilson J. Rosa
Anlise e melhorias de processos Os projetos de redesenho, em geral, aps a fase de levantamento dos processos entram numa fase de estudo e melhoria dos processos. Nesta fase sero utilizadas tcnicas com a 5W1H (Do Ingls: Who, When, What, Where, Why e How, com o objetivo de simplificar; eliminar; reunir e padronizar os processos.) para aperfeioar a forma que o trabalho realizado nas organizaes. Este aperfeioamento pode ser acompanhado de estudos tanto de tempos para a identificao de gargalos e quanto de redundncias de trabalho. Outros importantes estudos dos processos so as anlises de paralelismo, simultaneidade, seqnciamento e alocao de recursos s atividades, inclusive pessoas. A representao dos processos possibilita a discusso em torno da ordem do fluxo das etapas, da alocao de recursos a estas e das interfaces entre processos. Quando a representao realizada em um software modelador que realiza anlises, possvel, associando tempos s etapas dos processos, por exemplo, a identificao de gargalos e, ainda, a realizao de simulaes. O resultado destas anlises pode ser a alterao no fluxo do processo (processos cortando ou no mais de uma rea) ou modificaes na alocao de recursos, sejam eles mquinas ou pessoas.
(ref. GESTO POR PROCESSOS de Saulo Barbar)
by Edmilson J. Rosa
Reviso de Processos
Normalmente os processos esto espalhados por diversas reas da empresa...
Exemplo Ilustrativo
Presidncia Vendas Campo Marketing Ger Produto Compras Compradores Produto Novos Produtos Logstica Armazenagem Financeiro Crdito RH
Adm. Vendas
Pesquisa
Portfolio
Transportes
Cobrana
Previso Vendas
Gesto
Controladoria
Precificao
Contabilidade
Custos
Venda ao Pagamento
by Edmilson J. Rosa
Reviso de Processos
Essa realidade acaba causando dificuldades no dia-a-dia. Fatos como estes foram observados...
No h um nico dono para cada processo A viso departamental prevalece sobre a viso de processos A comunicao passa a ser dificultada, impactando prioridades e alinhamento entre as reas A prpria rea requisitante no tem conscincia do impacto negativo de um mau pedido ao seu fornecedor interno - efeito bumerangue Os Indicadores de Desempenho ou so medidos isoladamente dentro do departamento, ou simplesmente no so medidos Os custos da ineficincia destes processos normalmente no so medidos - tangveis e intangveis
Muito retrabalho Stress/Desgaste com as outras reas Outras reas no entendem da minha necessidade Idas e vindas... as coisas no saem do lugar Todos trabalham muito
by Edmilson J. Rosa
Reviso de Processos
Princpios de Reviso de Processos
Compresso do Tempo
Tecnologia Apropriada
Simplificar Automatizar
Qualidade na Fonte
Reviso de Processos
A idia com uma reviso de processos atacar a doena e no o sintoma.
Exemplo Ilustrativo AUMENTAR NVEL DE ESTOQUE
FALTA DE PRODUTOS
SISTEMTICA DE GESTO DE FORNECEDORES PROCESSO DINMICO DE ATUALIZAO DE PARMETROS ITENS A SEMANAL ITENS B QUINZENAL ITENS C E D -MENSAL
by Edmilson J. Rosa
Gesto da Mudana
Com tudo isto, a Gesto da Mudana em um projeto de redesenho fundamental.
Os impactos de Gesto de Mudana normalmente so muito mais sentidos durante uma implementao Porm, esta viso deve entrar j durante o redesenho para minimizar conflitos. J a partir deste momento fatos comeam a acontecer, principalmente a viso de que reviso de processos sinnimo de corte de pessoas. A reviso de processos algo que uma empresa busca para aumentar sua eficincia (fazer melhor as coisas) e eficcia (fazer as coisas certas) algo inevitvel!!! Em uma situao inevitvel, como o ser humano pode reagir?? Dois extremos: 1. Vou boicotar e impedir que isto acontea (enxerga o RISCO) 2. Vou mostrar que concordo que isso inevitvel e vou mostrar que estou preparado para o futuro (enxerga a OPORTUNIDADE) A reao das pessoas individual e uma varivel no controlvel... mas identificvel!
Desde o incio do projeto devemos ter um Plano de Comunicao claro e envolver a organizao.
(ref. GESTO POR PROCESSOS de Saulo Barbar)
by Edmilson J. Rosa
Gesto da Mudana
Como entender Gesto da Mudana em um projeto de redesenho??
Passo 1 ENTENDER O GRANDE QUADRO Os funcionrios tm que entender que o projeto surgiu por um determinado objetivo, que existe todo um contexto ao redor muito maior! Passo 2 ELIMINAR O MEDO COM CLAREZA NA COMUNICAO CLAREZA AUMENTA A CONFIANA NA GESTO DA EMPRESA Tudo o que pode acontecer deve ser colocado. O papel da Gerncia de Processos deve estar claro. Trata-se de ISENO e CONHECIMENTO TCNICO Passo 3 CONVIDAR OS ENVOLVIDOS PARA PARTICIPAR DAR A CHANCE!! Estamos todos no mesmo barco... temos sempre duas opes: enxergar o risco ou enxergar a oportunidade. Uma nova empresa vai se abrir e voc pode conquistar um novo espao.
PLANO DE COMUNICAO
by Edmilson J. Rosa