Administrao Mercadolgica IV

Jlio Csar Freschi

UNIS@ DIGITAL . Material Didtico

APOSTILAS

IDENTIFICAO Professor: Disciplina: Curso(s): Data (mm/aaaa): Jlio Csar Freschi Administrao Mercadolgica IV Administrao
02/2009

SUMRIO
1 1.1 1.1.1 1.2 1.2.1 1.2.2 1.2.3 1.3 1.3.1 1.4 1.4.1 1.5 1.5.1 2 2.1 2.2 3 3.1 3.2 4

ADMINISTRAO DE VENDAS
Administrao de Vendas e o Aspecto de Marketing Perspectivas de Vendas Atuao do Profissional de Vendas Planejando a Fora de Vendas Montando Estratgias Desenvolvendo a Fora de Vendas Previso de Vendas Planejamento de Vendas Vendas e Distribuio Seleo e Administrao dos Canais de Marketing Negociao e Vendas Estratgias Para a Negociao

1 2 4 5 7 9 12 13 15 18 19 19 22 23 26 27 27 27 28 29 30 32 32 33 34 35 37 38 39

ESTRATGIAS MERCADOLGICAS
Planos Formais Diferentes Nveis de Planos

PLANEJAMENTO EM MARKETING GLOBAL

Fases do Planejamento Decises sobre o Ingresso em Mercados Internacionais

ENDOMARKETING RELACIONAMENTO
Diagnstico Organizacional

MARKETING

DE

4.1 4.2 4.2.1 4.2.2 4.3 4.4 5 5.1 5.2

O Conceito de Endomarketing ou Marketing Interno Anlise do Desempenho da Organizao Anlise dos Pontos Fortes e Fracos Fundamentos do Endomarketing Desenvolvendo o Gerenciamento do Clima Organizacional

RESPONSABILIDADE SOCIAL E TICA EM MARKETING

Origem Filantropia x Responsabilidade Social

5.3 5.4

Responsabilidade Social Corporativa Responsabilidade Social e Ambiental REFERNCIAS

39 40 42

1 ADMINISTRAO DE VENDAS
A adoo do marketing na sociedade brasileira ainda no total, porm, aos poucos ele vai cada vez mais influenciando e inovando nos mais diversos segmentos existentes em nossa sociedade. O marketing no um fenmeno recente e, mesmo assim ainda confundido por muita gente com propaganda ou com venda. O conceito de marketing deve levar em considerao as oportunidades de mercado. Nenhuma empresa estar disposta a investir em marketing, se no visualizar um retorno compensador. Para maximizar as oportunidades de mercado, preciso identificar o pblicoalvo de forma a satisfazer suas necessidades por meio de produtos e servios de valor. O conceito de venda, no passado, visualizava o lucro atravs da venda, e esta utilizava como meio uma integrao entre venda e promoo, e o foco era o produto. Hoje, o foco a necessidade do cliente. O profissional de vendas deve estar sempre avaliando as oportunidades de mercado relativas ao seu pblico-alvo. Alm de avali-las, precisa mensur-las, estimando o potencial do mercado, pois diante de nmeros precisos e claros, a sua tarefa de executar um plano de ao para a conquista de resultados favorveis a sua organizao torna-se muito mais fcil e apurada. No contexto empresarial, a atividade de vendas tem um papel de suma importncia para a sustentabilidade de qualquer empresa. No contexto geral, em qualquer lugar do mundo, as empresas geram custos. Estes custos acontecem antes mesmo do incio das operaes da empresa e torna-se parte do cotidiano da mesma durante toda sua existncia. no mercado, por meio da utilizao de ferramentas mercadolgicas, que a empresa busca no s obter recursos para fazer frente a todas esses custos, como tambm alcanar outros objetivos financeiros. Dessa forma, a atividade de vendas desempenha importante papel. Alm da necessidade de integrao com as demais atividades de comercializao para atingir os objetivos visados, o contato dirio com os clientes da empresa , quase sempre, feito atravs dos vendedores, que ajudam a formar a imagem que a empresa deseja. Soma-se a isto o fato de que as tcnicas utilizadas resultaro em maior ou menor retorno financeiro, que determinante para a continuidade da empresa.

Antes, de seguirmos com nosso contedo, iremos definir, segundo a Associao Americana de Marketing (AMA), que atravs de seu comit de definio estabeleceu que administrao de vendas o planejamento, direo e controle de venda pessoal, incluindo recrutamento, seleo, treinamento, providncia de recursos, delegao, determinao de rotas, superviso, pagamento e motivao, medida que estas tarefas se aplicam fora de vendas. 1.1 ADMINISTRAO DE VENDAS E O ASPECTO DE MARKETING importante ressaltar que a venda no uma atividade isolada, ela depende de uma estratgia de marketing bem elaborada, que inclui produtos, preos, sistemas de distribuio e outras atividades promocionais. Portanto, qualquer estudo de vendas exige compreenso das demais atividades mercadolgicas e de seus relacionamentos. De acordo com Las Casas (1984):
Entender vendas sem ter conhecimentos bsicos de marketing seria o mesmo que entender as condies especiais de algum seguro sem conhecer as suas condies gerais. Um assunto est relacionado com outro e o seu perfeito entendimento somente ser possvel com uma viso global da matria.

Levando-se em considerao a comparao proposta pelo referido autor, percebe-se a importncia da compreenso das atividades mercadolgicas de uma empresa. Essa compreenso nos leva a reconhecer que primeiramente, devemos entender quais so os objetivos do marketing na organizao, para depois considerarmos os objetivos que devem ser direcionados rea de vendas na empresa. Atualmente, vivemos em um ambiente cercado de armadilhas, competitivo e altamente dinmico. A todo o momento, surgem fatos novos e obstculos diferentes. O desenvolvimento de estratgias que permitam identificar novas tendncias torna-se imprescindvel. Largar na frente, agregar valor, promover diferenciais competitivos, inovar continuamente so estratgias de marketing que devem ser colocadas em prtica pela gesto de vendas. o encontro do planejar e pensar com o executar e fazer. O diferencial no o produto nem o preo, mas os valores agregados ao relacionamento. Para que os vendedores, profissionais de vendas e de marketing possam atender o mercado (consumidores e compradores empresariais) da melhor forma possvel, eles devem oferecer e comunicar um produto ou servio, para que, no sentido

oposto, o mercado possa oferecer em troca dinheiro e feedback sobre a empresa e seus produtos. Essas informaes fazem parte de um processo de aprendizado contnuo sobre consumidores e permitem que a empresa ajuste seus produtos e compostos de marketing a eles. O profissional de vendas deve entender o relacionamento entre a rea de vendas e a de marketing e o que acontece com essas reas medida que a empresa vai crescendo. No difcil perceber que o departamento de vendas ocupa posio de destaque nas empresas. um importante instrumento de comunicao com o mercado, com o qual a empresa conta para a gerao de recursos. A funo de vendas sempre foi uma das alavancas bsicas da estratgia de marketing. Entretanto, para que esta funo tenha coerncia com as polticas da empresa, precisa de completa integrao com a atividade de marketing. Ao colocar esta integrao em prtica, alguns mecanismos operacionais que garantem a indispensvel transferncia das polticas do produto para o ponto-de-venda passam a funcionar com eficincia. Alguns dos mecanismos so: a- Sistema de previso de vendas; b- Plano de distribuio; c- Plano de negcio; d- Determinao do mix de produtos; e- Plano promocional; fSistema de informaes da empresa. A funo de vendas, para a organizao, passa a ter um carter muito especial para a obteno de bons resultados no cenrio competitivo. A atividade de vendas recebe influncias do ambiente interno e do ambiente externo. Um dos principais influenciadores do ambiente interno o composto de marketing. O composto de marketing, ou composto mercadolgico ou ainda, mix de marketing, o conjunto de estratgias utilizadas desde a concepo do produto at a sua colocao no mercado. H vrios elementos do composto de marketing que afetam as atividades de um departamento de vendas. Um produto complexo pode exigir que o

departamento de vendas contrate vendedores bem preparados, at mesmo com formao universitria. Uma distribuio de produto de consumo com investimentos elevados em propaganda e promoo pode determinar a contratao de muitos vendedores tiradores de pedido para dar apoio campanha. No ambiente externo o acirramento da concorrncia, pode determinar a necessidade de uma equipe de vendas do mais alto nvel ou uma prestao de servios diferenciada. Alm da anlise das vrias possibilidades de influncias, a administrao de vendas deve voltar-se para o estabelecimento de uma forma de organizao. importante, portanto, determinar como um departamento pode ser organizado, pois da determinao do organograma pode resultar a execuo de um trabalho menor. 1.1.1 Perspectivas de Vendas No Brasil, medida que a economia cresce, a tendncia do marketing desenvolver-se, como ocorre em outros pases. Conseqentemente, com o crescimento do marketing, o departamento de vendas estar ocupando lugar de destaque nas organizaes. Em vista disto, a administrao de vendas deve exigir um maior nvel de profissionalismo dos administradores e funcionrios do futuro. O consumidor est se tornando cada vez mais exigente. Com a tendncia ao maior consumo, ele passa a exigir mais de seus fornecedores. Alm disso, existe maior conscientizao de seu prprio papel de consumidor. Nessa conjuntura, o departamento de vendas desempenha papel essencial na adaptao das empresas nova tendncia, principalmente, quanto ao esclarecimento, orientao, informao aos clientes e no ps-venda. O vendedor passa a ser um assessor e o departamento de vendas um prestador de servios. Como a concorrncia est ficando cada vez mais acirrada, as empresas esforam-se em colocar no mercado melhores servios e melhores produtos. Os vendedores, como vimos, por estabelecerem contato mais ntimo com os clientes, tm melhores condies de informar s empresas a que esto ligados sobre tendncias mercadolgicas. Assim, o departamento de vendas tambm importante vetor do departamento de marketing. No entanto, esta funo dos vendedores e do departamento de vendas vem gradativamente mudando a forma pela qual a atividade conduzida. Por um lado

surgem novidades nos recursos utilizados para a comercializao, enquanto do outro h mudanas na prpria forma de vender. Com a globalizao, as empresas brasileiras passaram a ter uma concorrncia muito maior e com freqncia de pases mais avanados que o nosso, ao menos no nvel tecnolgico. Evidentemente que o papel da administrao de vendas nesta tarefa de ajustes e melhora de qualidade visando condies de competitividade fundamental, devido aos constantes contatos que os vendedores mantm com o mercado, funcionando como verdadeiros observadores da comercializao. Com esta tendncia os gerentes de vendas so obrigados a analisar no apenas os mercados locais, mas a identificar os concorrentes mundiais que podem afetar o curso dos negcios, da mesma forma globalizados, que conduzem as anlises dos consumidores. Com o avano da tecnologia e da informtica, a atividade de vendas est tendo um novo dimensionamento. Muitos consumidores mudaram de comportamento. Com a tendncia ao enclausuramento de certos grupos, as empresas esto indo ao encontro dos consumidores que querem fazer tudo sem se locomover. 1.2 ATUAO DO PROFISSIONAL DE VENDAS O gerente de vendas o profissional responsvel, no s pelo desempenho da equipe de vendas e pelos resultados por ela alcanados. Ele responsvel tambm, por informaes e previses para compras de matrias-primas, desenvolvimento de novos produtos e o oramento do marketing. Como administrador deve conduzir seus subordinados ao caminho da obteno dos objetivos perseguidos pela empresa. O profissional de vendas deve estar sempre avaliando as oportunidades de mercado relativas ao seu pblico-alvo. Alm de avali-las, precisa quantific-las, estimando o potencial do mercado, para tornar a tarefa de executar um plano de ao mais fcil e apurada. A profisso de um gerente de vendas um verdadeiro desafio para muitos, uma vez que a execuo de seu trabalho exige a participao de outras pessoas com esprito de cooperao e motivao, tarefa esta que no das mais fceis de serem conquistadas. O administrador de vendas deve conhecer suficientemente as tcnicas de vendas e tambm o produto ou servio que ser comercializado, para que possa

gerenciar com respeito e liderana. A equipe de vendas gosta de saber que seus administradores conhecem no as dificuldades de comercializao, como tambm, os problemas e as necessidades para se realizar a venda. Segundo Las Casas (1999), a importncia da gerncia de vendas pode ser considerada em nvel interno da empresa e em nvel externo do mercado. Uma companhia geralmente avaliada, internamente, pela sua capacidade de vendas e lucros e, externamente, pelo impacto, que de modo geral causa na economia e na sociedade. Equipes de vendas so encontradas tanto em organizaes lucrativas como nas sem fins lucrativos. Em uma organizao, as pessoas que trabalham com vendas abrangem uma ampla faixa de cargos, desde o menos at o mais criativo tipo de venda: a- Entregador: vendedor cuja principal tarefa entregar um produto; b- Tomador de pedidos: vendedor que atua como um tomador de pedidos interno (dentro da loja, atrs de um balco) ou externo (visita os clientes em seus estabelecimentos); c- Missionrio: vendedor do qual no se espera ou mesmo no se permite tomada de pedidos e que tem como principal tarefa construir uma boa imagem ou instruir o usurio atual ou potencial; d- Tcnico: vendedor com alto nvel de conhecimento tcnico e que pode ser tambm um consultor para as empresas-cliente; e- Gerador de demanda: vendedor que se baseia em mtodos criativos para vender produtos tangveis (geladeiras, livros) ou intangveis (seguros, convnios); fVendedor de solues: vendedor cuja especialidade resolver um problema do cliente, muitas vezes relacionados a um sistema de produtos ou servios da empresa. inquestionvel a necessidade e importncia da fora de vendas para a empresa, dentro do mix de marketing. No entanto, elas esto sujeitas ao alto custo que algumas vendas representam, pois em muitas situaes so necessrias diversas visitas at o fechamento da venda. Esse um dos motivos que tem levado muitas empresas a investirem em outros canais de vendas, como, por exemplo, vendas por

catlogos, correio, telefone e Internet. As empresas procuram tambm aumentar a produtividade de vendas por meio de melhores processos de seleo, treinamento, superviso, motivao e remunerao. Os profissionais de vendas, independente, do tamanho da organizao precisam ser orientados para que possam desempenhar de forma plena o seu trabalho. Quando uma organizao atinge um determinado crescimento, ela deve estabelecer diretrizes para que se possam atingir resultados satisfatrios. Essas diretrizes se referem determinao da misso da empresa, nas polticas, nos objetivos, nas estratgias e nas tticas. Alm dessas linhas de conduta bsicas, importante que o executivo de vendas receba orientao quanto as suas principais funes e reas de atuao na empresa, at onde ele pode tomar decises e que tipos de comportamento devem ser evitados. Tudo isto para que o seu trabalho ocorra em harmonia com a empresa. Mas, existe tambm a necessidade de que o administrador de vendas seja um bom lder. 1.2.1 Planejando a Fora de Vendas Os vendedores servem de ligao entre a empresa e o cliente. O profissional de vendas a empresa para muitos clientes, pois acabam criando vnculos. o vendedor que traz as informaes necessrias sobre o cliente. Por isso a empresa precisa considerar cuidadosamente alguns pontos na configurao da fora de vendas. Muitos profissionais de vendas preferem manter certo distanciamento quando o assunto planejamento. A principal alegao de que isto no passa de burocracia da empresa e que na prtica as situaes so diferentes. No entanto, atravs do planejamento possvel precaver-se contra as eventualidades futuras, adequando a empresa ao nvel de atividades necessrias. Alm disso, contribui para a reduo de custos, pois as operaes passam a ser estabelecidas dentro dos padres de racionalidade e de eficincia, para melhor aproveitamento dos recursos disponveis. A funo de planejar deve ser exercida com base em previses e fatos concretos, devendo o administrador compilar dados, analis-los, informar-se a respeito de vrios setores.

O gerente de vendas o responsvel pelo planejamento de seu departamento, envolvendo principalmente as atividades diretamente relacionadas a vendas. As empresas devem definir os objetivos especficos que elas esperam que sejam alcanados por sua fora de vendas. Entre os principais objetivos de um profissional de vendas, que devem ser planejados antecipadamente, esto aqueles relacionados a: a- Prospeco de mercado: busca de clientes potenciais; b- Definio do alvo: dimensionar as aes entre os clientes atuais e os potenciais; c- Comunicao com o mercado: buscar as informaes certas e necessrias sobre o produto e a empresa; d- Venda: desenvolver as tcnicas de abordagem, apresentao,

argumentao, respostas, fechamento da venda e ps-venda; e- Coleta de informaes: conduo da pesquisa de mercado.; fServio: independente da realizao da venda ou no;

g- Fidelizao: deciso de quais clientes ficaro mais prximos entre a rea de vendas e suas necessidades. As empresas precisam definir os objetivos especficos que suas foras de vendas precisam atingir. Se no forem estabelecidas normas, os vendedores podem gastar a maior parte do tempo vendendo produtos j existentes para contas existentes, negligenciando os novos produtos e os novos clientes. A tarefa dos vendedores varia conforme a conjuntura econmica. Durante uma escassez de produtos, os profissionais de vendas no tm dificuldades para vender, durante perodos de grande oferta de produtos, os profissionais de vendas lutam para conquistar a preferncia do cliente. O prazo deve ser considerado para o planejamento de vendas. H empresas que planejam para um, dois ou quatro anos, e assim por diante. Quanto mais longo for o perodo, maior a dificuldade de planejar. Da a necessidade de maior aprofundamento na anlise dos dados coletados para a previso. Em economias instveis como a brasileira, a dificuldade existe at mesmo para prazos menores.

1.2.2 Montando Estratgias Outro ponto muito importante que deve ser desenvolvido pelo administrador de vendas a estratgia da fora de vendas. por meio de uma abordagem bem realizada que a empresa e sua equipe de vendas ir se posicionar de forma clara no mercado. O cliente pode ser abordado de diversas formas, o mercado pode ser dividido, tambm, de diversas formas e a empresa deve escolher qual delas se encaixa melhor dentro do seu objetivo. As empresas precisam revisar sua estrutura de fora de vendas medida que as condies econmicas e de mercado mudam. Uma vez que a empresa decida por uma abordagem, pode usar uma fora de vendas direta ou contratada. Uma fora de vendas direta formada por funcionrios da prpria empresa, e uma fora de vendas contratada formada por representantes comerciais, vendedores autnomos ou corretores. Ao planejar a estrutura de vendas, o foco do gerente de vendas deve ser as caractersticas do mercado ou do produto com que a empresa trabalha. A preocupao aqui comparar informaes da anlise ambiental com os recursos da empresa a fim de verificar as oportunidades existentes para obteno do crescimento e melhoria da eficincia. Para o trabalho de vendas alcanar os objetivos estabelecidos, devem-se buscar respostas as seguintes perguntas: a- a quem vender? b- o que vender? c- qual o mtodo de vendas mais apropriado? A resposta a estas perguntas favorece a seleo da fora de vendas. O tipo de cliente visado pode determinar o tipo de vendedor. Esta dimenso orienta a atuao de vendas indicando a direo para a qual devem ser dirigidos os esforos e o gerenciamento das aes tticas. Portanto orientam a fora de vendas. Considerando os vrios tipos de estratgias comerciais, nesta dimenso que elas so transformadas em resultados de negcio. Podemos demonstrar algumas orientaes importantes:

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Estratgias de marketing e de produtos: devem ser informadas para a fora de vendas de maneira clara e adequada, atravs de sistemas de comunicaes de vendas que permitam manter funes de vendas informadas e comprometidas. Os gestores de vendas tm de estar atentos s novidades e s mudanas de estratgias de marketing e de produtos para preparar o pessoal para as mudanas. Estratgias de criao de valor: as ofertas possuem valores agregados que precisam ser comunicados aos compradores com o objetivo de que sejam valorizados. O sucesso de vendas depende da efetividade desta comunicao, pois as funes de vendas precisam conhecer os valores que devem comunicar e reforar aos clientes. Estratgias competitivas: os mercados esto cada vez mais competitivos, com muitas alternativas de ofertas e fornecedores, presso por baixar custo, pouca ou nenhuma diferena significativa e um nvel cada vez mais alto de exigncia dos compradores. Por isso necessrio conhecer os pontos fortes e fracos dos concorrentes e estabelecer estratgias competitivas para combat-los. Estratgias polticas: cada vez mais as organizaes de vendas esto convencidas de que o relacionamento com os clientes uma poderosa vantagem competitiva, e esto investindo muito para conseguir isso. No basta ter ofertas interessantes; preciso ter os clientes usando sua influncia e poder na organizao para escolh-lo como fornecedor. Para se obter os resultados esperados das estratgias propostas, ser necessrio contar com sistemas efetivos de treinamento e desenvolvimento. Para a criao e implementao de estratgias vencedoras, preciso ter informaes sobre os clientes e concorrentes. Isso tudo ser possvel com uso da tecnologia da informao. A informao d suporte administrao de vendas. Sem informaes disponveis, pertinentes e atualizadas, as outras dimenses perdem a eficcia. A tecnologia da informao cada vez mais ganha importncia no mundo dos negcios. Hoje, muitas empresas tratam esta tecnologia como rea funcional. Com muitos recursos, profissionais especializados nas diretorias e gerncias de tecnologia da informao ajudam a desenvolver e melhorar os processos de negcios internos e externos de suas empresas.

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Para a administrao de vendas a tecnologia da informao desempenha um papel fundamental. Cada vez mais, vendas depende dela para conseguir resultados. As informaes necessrias sobre o ambiente comercial podem ser divididas em grupos: Informaes de mercado so as relacionadas ao segmento que atuamos, como tendncias, tecnologias utilizadas e novas, liderana e concorrncia. Muitas empresas, s vezes, especializam suas foras de vendas de acordo com um setor ou grupo de clientes. A vantagem da especializao de mercado que cada fora de vendas pode conhecer as necessidades especficas dos clientes. A desvantagem que os clientes esto espalhados por todo o pas, exigindo muitas viagens para atend-los. As informaes de mercado devem estar sempre disponveis e atualizadas, para termos uma viso do ambiente competitivo que nos aguarda. Informaes dos clientes precisamos conhecer cada vez mais nossos clientes. No s a sua localizao, mas as suas particularidades, seu perfil pessoal ou corporativo, o seu processo de tomada de deciso de compra, os critrios principais de compra, enfim todos os aspectos relacionados com a sua deciso de compra. O conhecimento do cliente uma importante vantagem competitiva. O desafio para os administradores de vendas identificar quais as informaes que permitiro este conhecimento. Informaes sobre os produtos umas das competncias mais bsicas e essenciais de vendas o conhecimento do produto que se vende. Com a velocidade das mudanas, algumas vezes a fora de vendas no tem capacidade de assimilar as informaes sobre novos produtos ou modificaes em produtos comercializados, o que acarreta um impacto negativo muito grande nas vendas. A importncia de os

vendedores conhecerem seus produtos, somada ao desenvolvimento de divises de desenvolvimento e gerncia de produtos, levou muitas empresas a estruturar suas foras de vendas de acordo com suas linhas de produto. A especializao nos produtos justifica-se particularmente quando estes so tecnicamente complexos, poucos relacionados entre si ou muito numerosos. O conhecimento profundo da oferta para enriquecer e tornar a comunicao de vendas eficaz algo decisivo no ambiente competitivo de vendas. As tecnologias permitem o acesso fcil e rpido s informaes.

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Portanto, encontrar solues nessa rea questo de criatividade e disponibilidade de oramento. Informaes sobre concorrentes necessrio reunir e analisar informaes sobre a atuao comercial de fornecedores que oferecem algo similar ou igual ao que oferecemos. So dados como estrutura, organizao, detalhes sobre produtos ou servios ofertados. As informaes devem ser disponibilizadas para a fora de vendas, que ajudar a escolher e implementar as estratgias competitivas. O grande desafio para os administradores de vendas identificar as informaes adequadas, mais relevantes e teis, e os processos que devem ser utilizadas para disponibiliz-las. As empresas precisam revisar sua estrutura de fora de vendas medida que as condies econmicas e de mercado mudam. Os gestores precisam conhecer bem todas as dimenses e particularidades da administrao de vendas, para que possam aproveitar totalmente a sua potencialidade. O resultado da eficcia gerencial depende muito deste fator. 1.2.3 Desenvolvendo a Fora de Vendas Depois de planejar estratgias para a fora de vendas, outra tarefa importante desenvolver a gerncia da fora de vendas de uma organizao. Essa tarefa executada por meio de decises, atitudes e posturas tomadas no dia-a-dia do profissional que lidera uma equipe. Quando analisamos o comportamento de um administrador, devemos considerar o que ele realmente faz e no o que ele . Infelizmente, muitas vezes isso no possvel, pois essa condio exige certo tempo para experincias e anlises. A boa escolha dos participantes de um grupo um papel de suma importncia para a formao de um time coeso e que busca objetivos estabelecidos. O entrosamento entre os membros ir refletir unio da equipe nos seus resultados. As turbulncias do mercado, so muitas vezes desnorteadoras do foco e resultado a ser atingido pela equipe de vendas. Dentro destes imprevistos que surgem na operao comercial, cabe ao gerente ter uma linha de trabalho voltada aos objetivos e metas definidos.

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O direcionamento para que os objetivos sejam palpveis exige que, alm de ser altamente motivado, o lder da equipe de vendas tambm atue como agente motivador. Este papel de canalizador dos nimos da equipe deve sempre estar atrelado a fatores positivos, levando, assim, a um melhor desempenho do grupo. O gerente o profissional mais adequado para perceber os pontos favorveis e desfavorveis de sua equipe, identificar as causas e desenvolver um trabalho no sentido de correo ou aperfeioamento dos fatos relatados nesta avaliao. Ser transparente um atributo importante e eficaz na aplicao desta ferramenta gerencial. Devido ao tamanho das empresas, os administradores de vendas no Brasil acabam adquirindo viso conceitual que envolve outras atividades relacionadas ou no com suas funes principais. So comuns empresas que no tem departamento de marketing. No obstante isso, as funes mercadolgicas so de responsabilidade do executivo de vendas. O trabalho de um executivo muito complexo, dada a diversificao de atividades que o envolvem. 1.3 PREVISO DE VENDAS No passado, quando as empresas estabeleciam as metas de vendas, consideravam o que tinham vendido no perodo anterior e, indagando os clientes quais seriam suas compras futuras, estabeleciam quais seriam as quantidades produzidas. Outra opo era utilizar a taxa de crescimento das vendas do ano anterior. Posteriormente, passaram a utilizar mtodos estatsticos, construdos a partir dos histricos de vendas. No entanto, para que esse processo funcione preciso que as condies de mercado se mantenham inalteradas, o que nem sempre acontece. A correlao, tanto simples como mltipla, tambm foi largamente utilizada. Este mtodo consiste em considerar duas variveis que esto interligadas de forma que, ao se alterar uma delas, a outra variar numa proporo determinada. Todos esses mtodos no so totalmente confiveis, pois, existem situaes que podem no ter acontecido no passado e, portanto, no podem ser consideradas numa anlise que tenha por base o perodo anterior. Os estudiosos resolveram, ento, buscar novas maneiras de determinar com certa preciso como seria o mercado de amanh. Notaram que, se o histrico

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econmico de um pas ou de um mercado fosse acompanhado continuamente, por meio do estudo de uma srie de variveis que o representem, poderia ser possvel detectar uma mudana com antecedncia necessria para a empresa se preparar para enfrentar a situao anmala, seja ela uma oportunidade ou uma ameaa mercadolgica. Uma vez que o administrador de vendas j tenha um quadro geral do seu mercado de atuao, ele dever fazer uma previso do que poder ocorrer no perodo a ser planejado. O perodo que o planejamento compreende poder ser mensal, anual ou qualquer outro, dependendo da administrao e da situao ambiental. necessrio que a previso de vendas seja feita com cautela, pois o impacto nos demais departamentos bastante expressivo e influencia os setores de produo, recursos humanos, finanas e a maioria dos outros departamentos da empresa. Os mtodos de previso utilizados podem ser divididos em cientficos e no cientficos. Muitas empresas de pequeno e mdio porte utilizam os mtodos no cientficos em funo de seu baixo custo. A previso pode levar em considerao o produto, a regio, os mercados ou os clientes. Dentre os principais mtodos no cientficos de previso de vendas, pode-se destacar: a- Inteno de compra: questionamento aos clientes a respeito de suas compras futuras; b- Opinio da fora de vendas: os vendedores, em funo do conhecimento adquirido, podem determinar quanto iro vender; c- Zona piloto: so utilizadas por organizaes que se utilizam de mercados concentrados ou de pequeno porte para lanarem ou reposicionarem seus produtos; d- Vendas passadas: projeo feita tomando-se por base uma mdia das vendas, em perodos passados; e- Julgamento dos executivos: tendo por base a experincia e intuio, os executivos determinam as vendas da empresa no prximo perodo.

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Alm desses, outros modelos esto disponveis para o planejamento, como modelos matemticos, regresso mltipla e mtodos estatsticos. Contudo, esta metodologia no pode ser aplicada de forma indiscriminada para todos os setores. No mtodo das mdias mveis, a organizao utiliza-se dos dados do passado recente para realizar projees futuras, baseando-se na diviso simples destes dados. O mtodo da mdia ponderada possibilita as organizaes agregarem representatividade a cada item analisado. Assim, a primeira coisa a se fazer neste mtodo definir, com base em dados anteriores, o quanto um perodo mais importante do que o outro. Esse mtodo determina com maior preciso os resultados de uma previso de vendas, uma vez que avalia os fluxos reais de um produto e os servios no decorrer de um perodo. A regresso linear, normalmente utilizada na definio da funo de demanda, pode ser calculada por meio de um simples fator ou de vrios fatores. Atualmente, as organizaes j contam com diversas ferramentas e softwares, que podem ser utilizados de forma rpida e dinmica para se calcular as previses de vendas futuras com base no histrico da organizao. As organizaes utilizam-se da simulao para realizar suas projees com base em uma srie histrica. Esse mtodo, geralmente, utilizam-se de indicadores da economia, de concorrentes e dados do mercado. Algumas organizaes desenvolvem formas mais dinmicas, tambm, chamadas de opes ou cenrios, normalmente, classificados em pessimistas, realistas e otimistas. Cada organizao em funo de suas necessidades e possibilidades de recursos opta por criar diversas verses de cenrios. 1.3.1 Planejamento de Vendas A funo de planejar deve ser exercida com base em previses e fatos concretos, devendo o administrador compilar dados, analis-los, informar-se a respeito de vrios setores. O processo de planejamento de vendas de uma organizao deve possuir algumas etapas bsicas. Entretanto, nem todas as organizaes conseguem

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efetivamente planejar suas vendas, muitas vezes, devido cultura organizacional, falta de profissionalizao da administrao ou a um ritmo de crescimento intenso e desorganizado. A complexidade do planejamento ir depender do tamanho da organizao, podendo, conforme a necessidade, aumentar o processo ou dar mais destaque a algumas dessas etapas para conseguir maior eficcia nos resultados. O gerente de vendas o responsvel pelo planejamento de seu departamento, envolvendo as atividades diretamente relacionadas a vendas. O planejamento comea com uma anlise da situao ambiental, e para isto necessrio que os dados sejam compilados e armazenados de forma que proporcionem fcil acesso aos planejadores. Na segunda etapa do planejamento, a preocupao comparar as informaes da anlise ambiental com os recursos da empresa a fim de verificar as reais oportunidades existentes para obteno do crescimento e melhoria da eficincia. Os administradores devem trabalhar com suposies, evidentemente, baseadas em dados que possam fundament-las, diferenciando-as da simples adivinhao. A partir de opinies, julgamentos, dados estatsticos, projees de empresas especializadas, a empresa poder fazer sua previso de vendas e, em conseqncia disto, o oramento. luz das informaes e anlises do que poder ocorrer no futuro empresa pode estabelecer objetivos e metas, ou o que espera alcanar em determinado perodo. Os objetivos formam a base do planejamento. A determinao das atividades que precisam ser exercidas para alcanar os objetivos favorece a seleo da fora de vendas. O tipo de cliente visado pode determinar o tipo de vendedor. Na etapa final do planejamento, devem-se determinar os aspectos mais operacionais e quantificveis para a execuo do programa de vendas. Podem-se estabelecer quotas de vendas, freqncia de visitas e objetivos de cada visita aos diferentes clientes.

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O processo comercial amplo e dinmico, sendo composto de diversas fases interligadas e dependentes de um bom fluxo operacional para que se atinja o sucesso das vendas. As tarefas que compem um fluxo operacional adequado a cada realidade de organizao so estruturadas na fase de planejamento das vendas. Aps a realizao do planejamento das atividades operacionais, que estaro oferecendo suporte para a empresa desenvolver o trabalho de vendas, cabe aos profissionais envolvidos a estruturao dos mecanismos que serviro para acompanhar a evoluo e a plena implementao do planejamento: os relatrios comerciais ou de vendas. Como o processo de vendas no se encerra com o fechamento da venda e no envolve apenas a rea de vendas, os relatrios comerciais so teis para diversas reas. A evoluo da tecnologia e a introduo da informtica como ferramenta facilitadora destes controles possibilita maior velocidade na gerao de informaes que serviro de base para as decises do corpo diretivo e gerencial das organizaes. As organizaes esto passando atualmente por um ritmo muito intenso de aperfeioamento em suas tcnicas de vendas. Um dos fatores-chave para sustentar esta evoluo ocorre por meio da utilizao, em propores cada vez maiores, de sistemas automatizados e informatizados para consulta, concretizao e controle das transaes comerciais. Todavia, talvez o maior desafio no uso dos sistemas informatizados da fora de vendas, no est relacionado a sua tecnologia, mas ao entendimento e compreenso dos benefcios que ela apresenta. Existem dois pontos que so indiscutveis quando se automatiza a fora de vendas. Primeiro, a mudana da forma como a organizao opera. Subestimar a mudana de como o processo de vendas ocorre hoje para como ser depois de informatizado colocar em risco o sucesso deste esforo. Segundo, a informatizao da fora de vendas mexe com a forma como a rea de vendas se comunica com os outros departamentos dentro da organizao. Portanto, fundamental incluir no processo todas as reas, como marketing, propaganda, suporte a vendas, gerncia de produtos, servio ao cliente e qualquer outro grupo que se relacione com o cliente e o consumidor.

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1.4 VENDAS E DISTRIBUIO FSICA Na sua essncia, o departamento de vendas distribui produtos, pois estabelece um elo entre o produtor e consumidor ou usurio. Por isso, necessria uma deciso entre as vrias possibilidades de distribuio. O objetivo geral da distribuio fsica, como meta ideal, o de levar os produtos certos, para os lugares certos, no momento certo e com o nvel de servio desejado, pelo menor custo possvel. A distribuio fsica cobre os segmentos que vo desde a sada do produto na fbrica, at a sua entrega final ao consumidor. Em muitas atividades varejistas o produto entregue diretamente ao consumidor na loja, no ato da compra. Mas h muitos casos em que o produto entregue posteriormente ao comprador em seu domiclio, seja porque volumoso ou pesado, seja porque o varejista oferece esse servio ao cliente, nos casos em que a aquisio feita via fax, Internet, ou outra forma de compra. Mas como garantir um nvel de servio elevado, ao mesmo tempo em que se pretende reduzir custos? Isso porque as possveis melhorias no sistema, de uma forma geral implicam custos maiores de transporte, de armazenagem e de estoque. A distribuio fsica formada por um ou mais canais de distribuio, isto , o meio atravs do qual um sistema de livre mercado realiza a transferncia de propriedade de produtos e servios. Como um dos principais objetivos do canal minimizar os custos totais de distribuio para um determinado nvel de cobertura do mercado, preciso analisar os custos da distribuio fsica. A distribuio fsica voltada para o valor procura encontrar meios de aumentar a velocidade e a confiabilidade da distribuio e, ao mesmo tempo, manter os custos baixos. A tomada de decises interfuncional pode ajudar a organizao a obter maior equilbrio entre custo e servio ao cliente. Essa abordagem busca assegurar que o sistema de distribuio fsica d suporte a estratgia geral da organizao. A tendncia na distribuio fsica buscar maior eficincia, e planejar um sistema de distribuio completo, em vez de uma srie de funes isoladas.

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A distribuio fsica cobre os segmentos que vo desde a sada do produto da fbrica, at sua entrega final ao consumidor. 1.4.1 Seleo e Administrao dos Canais de Marketing A maioria dos fabricantes no vende seus produtos diretamente aos usurios finais. Entre os fabricantes e os usurios finais h um canal de marketing, um conjunto de intermedirios que desempenha vrias funes e recebe vrios nomes. Canais de marketing so conjuntos de organizaes interdependentes envolvidos no processo de tornar um produto ou servio disponvel para uso ou consumo. As decises do canal de marketing esto entre as mais criticas que a administrao enfrenta. Os canais escolhidos afetam todas as outras decises de marketing. Normalmente, leva anos para ser construdo e no mudado facilmente. A administrao deve escolher os canais visualizando o provvel ambiente de venda de hoje e amanh. Muitos produtores necessitam de recursos financeiros para vender ao mercado consumidor diretamente: a- em alguns casos a venda direta, no seria vivel; b- os produtores que estabelecem seu prprio canal, obtm maior retorno em seu negcio principal; c- o uso de intermedirios aumenta a eficincia da distribuio de bens por torn-los amplamente disponveis e acessveis aos mercados-alvos. O processo de globalizao est obrigando as empresas, independente de seu tamanho ou faturamento, a se reorganizarem e a se reposicionarem no mercado como forma de viabilizar a continuidade de seu negcio futuro. O reposicionamento conseqncia da queda que vem ocorrendo nas reservas de mercado, permitindo s empresas que visualizam um mundo sem fronteiras para a colocao dos seus produtos e servios. 1.5 NEGOCIAO Uma das funes de vendas a negociao. Teixeira (2004) define negociao como o processo de alcanar objetivos por meio de um acordo nas situaes em que existam interesses comuns, complementares e opostos.

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De acordo com a definio apresentada, pode-se perceber que uma negociao envolve duas ou mais partes interessadas em firmar um relacionamento. No h negociao sem relacionamento, principalmente em vendas. O objetivo a troca de propriedade de um bem ou servio entre duas empresas, ou entre empresa e consumidor. O objetivo a troca de propriedade de um bem ou servio. Para alcanar este objetivo, a base o conhecimento entre as partes. O maior ou menor conhecimento entre as partes conseguido pelo grau de relacionamento. E por meio deste relacionamento que sero criadas as condies para a troca de confiana que termina com o fechamento da venda. Grande parte dos negcios entre empresas envolve habilidades de negociao. Embora o preo seja o elemento negociado com maior freqncia, h outras questes importantes, como a data de trmino do contrato; a qualidade dos bens e servios oferecidos; o volume de compra; a responsabilidade pelo financiamento, pelo risco e pela promoo, e a segurana do produto. As habilidades necessrias ao profissional de vendas, podem ser divididas em trs categorias principais: habilidades interpessoais, tcnicas e de negociao. As habilidades interpessoais so essenciais ao vendedor, pois esto relacionados ao contato com as pessoas. J as habilidades tcnicas dizem respeito ao conhecimento tcnico e das caractersticas dos produtos comercializados. As habilidades de negociao envolvem uma viso muito ampla que deve ser desenvolvida de acordo com o perfil do cliente e a experincia do profissional de vendas. Ela envolve quatro etapas principais: preparao, discusso, proposta e barganha. A primeira etapa a preparao, onde o profissional de vendas ir reunir todas as informaes necessrias para montar sua estratgia de apresentao para o cliente. Aps a preparao da apresentao, a negociao entra na fase da discusso. Nesta fase, discute-se e acertam-se os detalhes tcnicos, prazo de entrega, pagamento e outros. A terceira etapa formao da proposta, onde se procura fechar e acertar os pontos concordantes e discordantes do negcio. Entra em cena, ento a barganha, onde realmente as discusses da negociao acontecem. Nessa etapa, os clientes

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disputam com os profissionais de vendas benefcios e vantagens para se concluir a negociao. O ideal nesta situao que as concesses ocorram de ambas as partes e que as duas conquistem vitrias, e no somente uma parte tenha vantagem sobre a outra. A participao mais forte ou no da negociao em vendas se d pelo tipo de produto ou servio negociado, assim como a estratgia de vendas definida pela empresa. Uma boa negociao depende de um bom planejamento. Quanto maior for o tempo investido na preparao da negociao, menor ser o tempo de negociao, dada a objetividade da abordagem. O resultado deste procedimento tender sempre a ser maior. O trabalho do profissional de vendas norteado por alguns princpios de negociao, entre eles destacam-se: a- realizar ofertas realistas; b- estar preparado para ceder em algumas situaes; c- s conceder benefcios se houver contrapartidas; d- realizar concesses com itens de menor importncia, para manter os principais na ntegra. Em uma negociao, quanto maior for a sua intensidade, maior dever ser o esforo de relacionamento. A busca do equilbrio entre as partes e a conseqente conquista do objetivo de cada uma delas acabam por definir o fechamento da venda. Quanto maior for o equilbrio conquistado, maior consistncia ter a relao. Segundo Fisher (1992), fundador do Harvard Negotiation Project, existem sete pontos chaves para conduzir as negociaes: a- comunicao: representa o entendimento das mensagens transmitidas pelas duas partes envolvidas; b- relacionamento entre as partes: engloba o trabalho em conjunto entre as partes, na busca por melhores solues; c- interesse: atender aos interesses do cliente, mas tambm, sem prejuzo aos interesses da organizao;

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d- opes: os profissionais de vendas precisam compreender qual o verdadeiro interesse do seu cliente, para que ele possa sugerir as melhores opes; e- formas de convencimento: apresentar de maneira justa as opes para que o cliente saiba o que est sendo oferecido a ele; fopes caso o negcio no ocorra: as partes precisam ter conscincia de suas opes, caso o negcio no saia; g- compromisso: formalizar promessas prticas e realistas de ambas as partes. 1.5.1 Estratgias Para a Negociao Segundo Kotler (2000), uma estratgia de negociao um

comprometimento com uma abordagem geral que tem boa chance de alcanar os objetivos do negociador. Existem diversas estratgias que devem ser adaptadas as necessidades e tipos de clientes que se busca alcanar em um processo de negociao. Na verdade, vendas um processo que gira em torno dos diversos relacionamentos com o cliente. A construo desses relacionamentos , ento, a tarefa mais importante dos gestores de vendas, nos dias de hoje. Uma boa orientao para vendas vem da definio de marketing, no qual vendas deve estabelecer, manter e ressaltar as relaes com os clientes de forma que os objetivos das partes envolvidas sejam atendidos. Ao se preparar para uma negociao cabe ao vendedor, considerar alguns elementos de responsabilidade, principalmente, porque o comprador muitas vezes no tem tempo para pensar em todos os aspectos. A importncia que os profissionais de vendas, mas no somente eles, sobre os conceitos ticos e o respeito s leis internas ou externas, dependo do tipo de venda, muito importante para que o processo de negociao se torne ainda mais transparente. O respeito e a observao destes aspectos, alm de ser uma obrigao, pode representar um grande diferencial para futuras negociaes, facilitando novos contatos com os clientes e, tambm, aumentando a possibilidade de novas compras e, ainda mais, fazendo com que o cliente faa indicaes da empresa, do produto e do prprio profissional de vendas, para outros clientes.

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2. ESTRATGIAS MERCADOLGICAS
O Planejamento um processo de tomada antecipada de deciso, algo que fazemos antes de agir. um processo de decidir o que e como fazer, antes que se requeira uma ao. Segundo Ackoff (1984), Planejamento o processo de tomada antecipada de deciso , que define o que e como fazer, antes que se requeira uma ao. Qualquer empresa, seja de que porte for, precisa definir uma filosofia para orientar as aes para seus colaboradores. As empresas bem-sucedidas preocupam-se no s em descrever sua filosofia, misso ou poltica de qualidade como em divulg-las. A misso o propsito ou razo de existir de uma empresa. Ela indica a direo por onde a empresa deve seguir, os princpios a serem utilizados nas tomadas de decises, orientando todas as atividades da organizao. A viso corresponde capacidade de idealizar condies diferentes e melhores formas de as alcanar. Baseada nas aspiraes e valores fundamentais para uma organizao, ela procura visualizar o que ser e como estar a empresa no futuro, orientando seus colaboradores na tomada de deciso. A razo de ser de uma empresa identifica o motivo pelo qual a empresa existe, quais necessidades e desejos dos clientes ela procura atender. As crenas e valores so um conjunto de leis que norteiam o dia-a-dia da empresa, aquilo em que a empresa acredita. Toda empresa deve ter muito bem definido em que negcio atua, para no ser surpreendida por mudanas tecnolgicas ou de atitude dos consumidores. A dificuldade de avaliar um negcio independe do tamanho das empresas no negcio. Tanto faz avaliar a qualidade da indstria montadora de automveis ou o pequeno negcio de produo local de alimentos congelados. O que pode dificultar so as peculiaridades tecnolgicas do produto, que s o pessoal do ramo conhece. Zaccarelli (2003), prope um modelo de cinco determinantes da avaliao do negcio em si: a- Barreira de entrada, isto , a barreira contra o surgimento de uma nova empresa concorrente;

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b- Barreira de sada, isto , a dificuldade para o fechamento das atividades de uma empresa que vem operando no mercado; c- Rivalidade entre as empresas refere-se intensidade da competio entre as empresas existentes no mercado; d- Produtos/servios substitutos referem-se avaliao dos substitutos existentes, que trazem outro tipo de empresa para a competio no mercado, reduzindo a qualidade do negcio; e- Poder de negociao avalia-se que tm maior ou menor poder de negociao na relao fornecedor-comprador. A avaliao dos cinco determinantes de qualidade do negcio em si, podem parecer superficiais. Porm, a experincia mostra que essa preciso suficiente para efeitos prticos. Evidentemente o negcio ideal aquele que tem condio tima nas barreiras de entrada e de sada, na rivalidade e nos substitutos e no poder de negociao, mas muito pouco provvel que isto ocorra. O procedimento mais recomendado comparar a importncia relativa dos cinco determinantes da qualidade. Sendo esta etapa essencialmente subjetiva, as concluses dependem da opinio e da experincia da pessoa que est fazendo a anlise. Uma pessoa que se depara pela primeira vez com a avaliao da qualidade do negcio em si poder ficar com a impresso de que sua maior utilidade para os empreendedores decidirem sair de negcios ruins e entrar em negcios bons. Mas, se todos pensassem assim, qual seria o resultado? Todos sairiam dos maus negcios (que, por isso, passariam a ser bons) e iriam para os bons negcios (que, dessa forma, passariam a ser negcios ruins). O resultado seria uma grande confuso na economia. Entretanto, o maior propsito da avaliao da qualidade do negcio no orientar empreendedores para que mudem de negcio, pois, um mau negcio bem administrado pode dar lucros maiores do que um bom negcio mal administrado. Um empreendedor no deve deixar de considerar a possibilidade de entrar em negcio apenas porque sua avaliao indica que ele ruim. Se aceitar o desafio, ter de rebater

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a baixa qualidade do negcio com alta qualidade da administrao. Por isso, muito bom saber em que terreno estamos pisando. As variveis que influenciam e determinam por que um cliente ou uma empresa compra determinados produtos de um fornecedor ou de outro so conhecidos como fatores crticos de sucesso. Esses elementos devem sempre ser pesquisados junto aos clientes e no justificados pela prpria empresa, que normalmente acredita saber por que isso acontece. Preo, servio, qualidade, mix de produto, imagem do produto e da empresa e reao rpida s necessidades de mercado so alguns dos fatores crticos de sucesso e devem ser levados em considerao na determinao dos objetivos e das estratgias de uma empresa. Uma empresa um sistema aberto, isto , recebe influncias do ambiente ao mesmo tempo em que o influencia. Desta forma para que a empresa possa sobreviver e se desenvolver preciso que monitore o ambiente constantemente e se antecipe aos acontecimentos utilizando um processo de previso do futuro. Esse processo pode ser uma anlise do ambiente interno e externo, ou seja, avaliar internamente os pontos fortes e fracos e, externamente as ameaas e oportunidades. A avaliao global das foras, fraquezas, oportunidades e ameaas denominada anlise SWOT (dos termos em ingls strenghts, weaknesses,

opportunities, threats). Anlise do ambiente externo (anlise de oportunidades e ameaas) Em geral, uma unidade de negcios tem que monitorar importantes foras macroambientais (econmico-demogrficas, polticas-legais, tecnolgicas e socioculturais) e significativos agentes microambientais (clientes, concorrentes, distribuidores e fornecedores) que afetam sua capacidade de obter lucros. A unidade de negcios deve estabelecer um sistema de inteligncia de marketing para acompanhar tendncias e mudanas importantes. A administrao precisa identificar as oportunidades e ameaas associadas a cada tendncia ou desenvolvimento. Um objetivo importante da avaliao ambiental o reconhecimento de novas oportunidades de marketing.

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Uma oportunidade de marketing existe quando uma empresa pode lucrar ao atender s necessidades dos consumidores de um determinado segmento. Alguns acontecimentos no ambiente externo representam ameaas. Uma ameaa um desafio imposto por uma tendncia ou desenvolvimento desfavorvel que levaria, na ausncia de uma ao de marketing defensiva, deteriorao das vendas ou dos lucros. Anlise do ambiente interno (anlise das foras e fraquezas) Uma coisa perceber oportunidades atraentes e outra ter competncia para ser bem-sucedido nessas oportunidades. Cada negcio precisa avaliar periodicamente suas foras e fraquezas internas. Isso pode ser feito utilizando um formulrio onde a gerncia analisa as competncias de marketing, financeiras, de fabricao e organizacionais e classifica cada fator como uma grande fora, uma fora, uma caracterstica neutra, uma fraqueza ou uma grande fraqueza. O negcio no precisa corrigir todos os seus pontos fracos, nem deve se vangloriar de todos os seus pontos fortes. A grande pergunta se o negcio deve se limitar s oportunidades para as quais tem os recursos necessrios ou se deve examinar melhor as oportunidades, para as quais pode precisar adquirir ou desenvolver maiores foras. Depois de ter realizado uma anlise SWOT, a empresa pode desenvolver metas especficas para o perodo de planejamento. Essa etapa do processo denominada formulao de metas. Os gerentes utilizam o temo metas para descrever objetivos em termo de magnitude e prazo. A transformao de objetivos em metas mensurveis facilita o planejamento, a implementao e o controle. Poucos negcios perseguem apenas um objetivo. A maioria das unidades procura um conjunto de objetivos que inclui lucratividade, crescimento de vendas, aumento da participao de mercado, conteno de riscos, inovao e reputao. 2.1 PLANOS FORMAIS Muitas empresas no possuem planos formais e argumentam que, mesmo assim, conseguem ter sucesso sem um planejamento, pois, para elas, isso no to importante. Argumentam que as mudanas no mercado so to rpidas que o plano formal no conseguiria acompanh-las.

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Um planejamento formal tem como objetivos: a- Melhorar as interaes entre os executivos da empresa; b- Treinar seus colaboradores a pensar sistematicamente sobre o futuro; c- Definir melhor onde se est e aonde se quer chegar; d- Ajudar a empresa a antecipar as mudanas ambientais, respondendo a elas com velocidade; preparar-se melhor para alteraes sbitas. 2.2 DIFERENTES NVEIS DE PLANOS O marketing o principal sistema para monitorar e adaptar a empresa s mudanas do mercado. Nas grandes corporaes, podem existir planos em quatro nveis; Corporativo: Responsvel por definir viso, misso, polticas estratgicas, metas corporativas, alm de definir as divises e unidades estratgicas de negcios. Divisional: Define alocao de investimentos nas unidades estratgicas de negcios. Unidades estratgicas de negcios: Define sua misso dentro da misso mais ampla da empresa, analisa ambientes, formula metas, estratgias e programas. De produto ou linha de produtos. Define o plano de marketing, que normalmente contm: anlise da situao atual e das oportunidades, objetivos, estratgias e programas de ao, demonstrao de resultados e controles.

3. PLANEJAMENTO EM MARKETING GLOBAL

O processo de planejamento de marketing internacional segue as mesmas regras do marketing em geral, sempre numa tica em que o marketing a primeira linha de combate da direo estratgica da empresa. O plano de marketing global constitui, assim, o pilar da poltica de marketing internacional da empresa. Por ser nele baseado, por seu intermdio que se elabora uma srie de etapas, sendo a partir da acionado um programa com objetivos especficos de internacionalizao definidos pela empresa. 3.1 FASES DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO As fases que compem o planejamento estratgico de marketing internacional, so: a- Anlise da situao (externa e interna);

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b- Determinao dos objetivos; c- Investigao de mercados exteriores; d- Avaliao de oportunidades (Seleo de mercados internacionais); e- Plano estratgico internacional (Estratgia de crescimento; carteira de produtos); fEstratgias de entrada;

g- Marketing Mix internacional; h- Avaliao e Controle. O plano de marketing internacional pode seguir o esquema proposto em oito etapas: as seis primeiras representam um planejamento estratgico no nvel corporativo (combinao da escolha de produtos e pases), enquanto as duas ltimas referem-se a um produto e a um pas concreto (planejamento de marketing local). 3.2 DECISES SOBRE O INGRESSO EM MERCADOS INTERNACIONAIS A maioria das empresas preferiria permanecer no mercado interno, se ele fosse grande o suficiente. Os gerentes no precisariam aprender outras lnguas e leis, a lidar com moedas flutuantes e a enfrentar incertezas polticas e legais, nem alterar o design de seus produtos para adapt-los s diferentes necessidades e expectativas de consumidores. Seria muito mais fcil e seguro fazer negcios. Segundo Kotler (2000), muitos fatores, porm, esto levando mais e mais empresas ao mercado internacional: a- empresas globais que ofeream melhores produtos ou preos mais baixos podem atacar o mercado nacional da empresa. A empresa pode desejar contra-atacar essas concorrentes em seus mercados internos; b- a empresa descobre que alguns mercados internacionais apresentam oportunidades de lucro maiores do que as do mercado interno. c- a empresa precisa de uma base de clientes maior para atingir economias de escala. d- ao empresa que ser menos dependente de um nico mercado. e- os clientes da empresa esto viajando para fora do pas e exigem atendimento internacional.

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Antes de tomar a deciso de ingressar no mercado internacional, a empresa precisa ponderar vrios riscos: a- a empresa pode no compreender as preferncias do cliente estrangeiro e no conseguir oferecer um produto competitivamente atraente; b- a empresa pode no compreender a cultura empresarial do pas em questo ou no saber como lidar com seus habitantes; c- a empresa pode subestimar as normas estrangeiras e incorrer em custos inesperados; d- a empresa pode se dar conta de que no possui gerentes com experincia internacional; e- a pas pode mudar suas leis comerciais, desvalorizar sua moeda ou passar por uma revoluo poltica e desapropriar bens estrangeiros. As vantagens e os riscos competitivos fazem com que as empresas no geralmente no tomem nenhuma atitude at que algum fato as empurre para o mercado internacional.

4 ENDOMARKETING
O termo endomarketing, foi elaborado como um conceito para abranger uma variedade de atividades internas, que no so novas entre si prprias, mas que enfocadas desta maneira, oferecem uma nova abordagem ao desenvolvimento de uma orientao para servios gerando um interesse por clientes e por marketing entre funcionrios da empresa. O endomarketing comea com a noo de que os empregados constituem o primeiro mercado interno para as organizaes. Se os bens, os servios e as campanhas de comunicao externas no conseguirem ser vendidos ao grupo-alvo interno, o marketing tampouco poder ser bem sucedido junto aos clientes finais externos. O conceito de marketing interno ou endomarketing emergiu primeiro na literatura de marketing de servios e, depois, na literatura de gerncia de servios. Um nmero cada vez maior de empresas tem reconhecido a necessidade dos processos internos de endomarketing, primeiramente no setor de tradicional de servios, e depois seguidos pelos fabricantes de bens industriais um pouco mais tarde. Atualmente, o

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endomarketing considerado um pr- requisito para um desempenho externo de marketing bem sucedido. O endomarketing uma estratgia de gerenciamento. O foco sobre como desenvolver nos empregados uma conscincia do cliente. Tanto bens quanto servios e campanhas especficas de marketing externo tm que ser vendidos aos empregados antes de serem colocados externamente no mercado. Toda empresa ou qualquer organizao tem um mercado interno de empregados que deve receber a primeira ateno. A no ser que isso seja feito adequadamente, o sucesso das operaes da empresa em seus mercados externos finais ser colocado em risco. Um exemplo da necessidade do endomarketing est relacionado idia de garantias de servio. Um meio de atrair clientes assegurar aos clientes potenciais que o servio funcionar ou que ento aes corretivas sero tomadas. Em teoria esse conceito bom, entretanto, na prtica ele perigoso a no ser que o endomarketing seja cuidadosamente realizado. Se no houver uma compreenso ou uma predisposio entre os empregados de cumprir de forma adequada o prometido aos clientes na garantia do servio, este meio de competio, se tornar um veculo para o desastre. O endomarketing funciona como um processo gerencial para integrar mltiplas funes da empresa de duas maneiras. Primeiro, assegura que os empregados em todos os nveis da empresa, incluindo as gerncias, compreendam e vivenciem o negcio e suas vrias atividades e campanhas no contexto ambiental que suporte uma conscincia relativa aos clientes. Segundo, assegura que todos os empregados estejam preparados e motivados para agirem de forma orientada para servios. A premissa do endomarketing de que uma troca interna entre a organizao e as equipes de empregados devem funcionar eficazmente antes que a empresa possa ter xito no alcance de suas metas relativas aos mercados externos. 4.1 O CONCEITO DE ENDOMARKETING OU MARKETING INTERNO A definio de endomarketing ou marketing interno : Aes gerenciadas de Marketing dirigidas ao pblico interno - funcionrios - das organizaes e empresas focadas no lucro, organizaes no-lucrativas e governamentais, e as do terceiro setor ONGs, observando condutas de responsabilidade comunitria e ambiental.

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Conceitua-se endomarketing como um processo cujo foco alinhar, sintonizar e sincronizar, para implementar e operacionalizar, a estrutura organizacional de marketing da empresa ou organizao, que visa e depende da ao para o mercado. Apoiado em comunicao interna pessoal, impressa, telefnica, eletrnica, ou digital. Seu objetivo facilitar e realizar trocas, construindo lealdade nos relacionamentos com o pblico interno, compartilhando os objetivos empresariais da organizao, cativando e cultivando para harmonizar e fortalecer estas relaes, melhorando assim o valor de mercado. Sua funo integrar a noo de cliente - aplicando-se recursos de B2E (business to employees) e ERM (employe relationship Management) - nos processos internos da estrutura organizacional propiciando melhoria na qualidade de produtos e servios com produtividade pessoal e de processos. A necessidade crescente do endomarketing se deve ao renascimento do ser humano nos negcios dentro do clima competitivo atual. Existe um movimento constante da era industrial at a nova competio da economia por servios, na qual a lgica do fabricante tem de ser substituda por uma nova lgica chamada de know-how de servios. A importncia emergente dos servios em quase todos os negcios ressaltou a noo de que um empregado bem treinado, desenvolvido e orientado para servios, ao invs de orientado para matrias-primas, tecnologia de produo ou os prprios produtos, constitui o recurso mais crtico e escasso hoje em dia. Esses empregados sero ainda mais crticos no futuro em um crescente nmero de setores industriais. O papel dos empregados de vital importncia. Alm disso, os especialistas de marketing do departamento de marketing no os nicos recursos humanos em marketing; com freqncia no constituem nem mesmo os recursos mais importantes. Durante os contatos com os clientes esses especialistas em marketing so normalmente superados em nmero por uma variedade de empregados cujas responsabilidades principais so produo, entregas, assistncia tcnica, administrao de reclamaes e outras tarefas tradicionalmente consideradas alheias ao marketing. Entretanto, as habilidades, as orientaes para o cliente e a conscincia dos servios

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dessas pessoas so fatores crticos na percepo que o cliente tem da empresa e na preferncia que poder dar a essa empresa no futuro. A necessidade do endomarketing certamente no totalmente nova. Certos aspectos dos programas de marketing interno e atividades do endomarketing foram utilizados por muitas empresas durante longo tempo. O que novo no conceito de endomarketing, a introduo de um conceito unificador para um gerenciamento mais eficaz de uma variedade de atividades interfuncionais e normalmente bem estabelecidas, como parte de um programa geral voltado para um objetivo comum. 4.2 DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL No diagnstico organizacional ou anlise interna da organizao, os administradores olham para dentro da prpria organizao procura de pontos fortes e fracos. Para a anlise interna da organizao, preciso fazer levantamentos de dados sobre diversos aspectos da organizao e de suas operaes. H duas formas ou focos principais de diagnstico organizacional: anlise do desempenho e anlise de pontos fortes e fracos. 4.2.1 Anlise do Desempenho da Organizao A anlise do desempenho da organizao focaliza os seguintes aspectos: clientes e mercados, produtos e servios, vantagens competitivas e participao no mercado. Clientes e mercados A organizao estuda seus clientes e mercados especficos e a evoluo de seus negcios. Clientes e mercados podem ser estudados, em primeiro lugar, quantitativamente. Para isso, preciso compilar informaes sobre quais e quantos so os clientes, que tipos e volume de negcios eles tm com a organizao, e em que mercados se situam. A organizao precisa estar informada sobre os volumes de negcios que tem com cada um dos clientes de cada um de seus mercados. As tendncias e flutuaes desses nmeros podem indicar ameaas ou oportunidades no ambiente, bem como debilidades e potencialidades da organizao. Produtos e servios. A organizao deve produzir e manter informaes numricas sobre os produtos que vende e servios que presta para seus clientes. Para uma empresa, isso significa saber qual a participao dos produtos e servios nas vendas. O estudo da participao dos produtos e servios nas vendas, ao longo de

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determinado perodo, tambm permite identificar ameaas, oportunidades, tendncias e a necessidade de decises. Vantagens competitivas. Aplicam-se principalmente a situaes de concorrncia: so fatores que contribuem para que um produto, servio ou empresa tenha sucesso em relao aos concorrentes. As vantagens competitivas tambm podem ser entendidas como as razes pelas quais o cliente prefere uma empresa, produto ou servio. No entanto, vantagens (e desvantagens) competitivas podem estar associadas s condies internas da empresa e no as preferncias de seus clientes e mercados. Normalmente, as empresas procuram diferenciar-se com base em mais de uma vantagem competitiva. Participao no mercado. A organizao compara-se com seus

concorrentes, a fim de informar-se sobre sua parcela de negcios em relao aos demais. Essa informao a participao no mercado, um item predileto de anlise na grande maioria das organizaes. Do estudo da participao no mercado, ao longo de certo perodo, surgem informaes sobre o crescimento ou declnio dos diversos concorrentes e as preferncias do consumidor. A anlise dessas informaes, luz do exame de outras variveis, como a utilizao de vantagens competitivas ou tendncias do ambiente, pode produzir decises valiosas. 4.2.2 Anlise dos Pontos Fortes e Fracos A identificao dos pontos fortes e fracos dentro da organizao parte importante de qualquer processo de formulao de estratgia. H vrias maneiras de identificar pontos fortes e fracos: a- possvel identificar pontos fortes e fracos com base no estudo das informaes do diagnstico organizacional; b- a sensibilidade e a experincia dos executivos, complementadas pela colaborao dos funcionrios, so teis para que a organizao saiba onde deve aprimorar-se; c- consulta aos clientes, por meio de pesquisas eventuais ou peridicas, consultas informais ou questionrios preenchidos por clientes; d- a empresa pode fazer comparaes metdicas com a concorrncia, atravs da utilizao da tcnica de benchmarking.

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4.3 FUNDAMENTOS DO ENDOMARKETING Todas as organizaes, por questes estratgicas, necessitam privilegiar na mesma proporo seu pblico externo e interno. Os fundamentos do Endomarketing, formam a base para facilitar a compreenso, e principalmente, a adoo do instrumental do Endomarketing. A prtica exige principalmente atuao integrada, sinrgica, entre Marketing, Operaes, e obrigatoriamente Recursos Humanos Com o advento da "knowledge economy" ou a economia do conhecimento, superando cada vez mais a importncia de possuir capital ou ativos, o grande diferencial recai nas pessoas. Manter atentamente um alto grau no s de informao mas de comunicao com o pblico interno, o que determina que toda a empresa caminhe uniforme numa mesma direo estratgica. A conectividade com novas

tecnologias de telecomunicao deve ser usada para a disseminao interna de informaes e conhecimento. A intranet, ou B2E - business to employees, a mdia ideal do Endomarketing, construindo um relacionamento estruturado com este publico atravs do uso do ERM - Employee Relationship Management. To ou mais importante que a comunicao dentro de uma mesma rea entre o superior e seus subordinados diretos a comunicao entre pares - isto , entre os diretores, os gerentes entre si, os supervisores entre si, que possam assim, otimizar informaes e resultados. Isso assegura que a empresa fale sempre um mesmo idioma. No demais ressaltar que comunicao e informao so elementos fundamentais nesse processo, j que favorecem a formao de imagem no ambiente interno como um todo. Se olharmos atentamente para os fundamentos do Endomarketing,

identificaremos neles as diretrizes para um eficaz e objetivo plano de ao de Endomarketing. Podero ser definidos prioridades e objetivos a atingir. Isso significa dizer que se marketing visa construir relacionamentos com os pblicos externos da organizao, seus stakeholders, ento o Endomarketing visa estabelecer um processo de trocas que construa lealdade no relacionamento com o pblico interno. E o ponto de partida rumo a essa lealdade que os funcionrios conheam to bem quanto possvel os objetivos da organizao, com o detalhe adicional - mas no menos importante - que

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esses objetivos estejam harmonizados com os objetivos individuais destas pessoas. Assim, possvel fortalecer o vnculo da empresa com o funcionrio, de tal maneira que o resultado final corresponda melhora do valor de mercado desta organizao. A expanso externa de uma organizao s ocorre se houver uma abertura interna das mentes. O relacionamento produtivo entre a empresa e sua comunidade que determina a ampliao de suas fronteiras externas. Um decorre do outro. Fica claro que a empresa precisa conhecer muito bem seu pblico interno para adequadamente comunic-lo de seus objetivos. Pode-se ento evoluir para identificar empresas conscientes para o efeito do Endomarketing. 4.4 DESENVOLVENDO O GERENCIAMENTO DO CLIMA ORGANIZACIONAL No basta as empresas olharem com ateno seus empregados, pois com eles convivem hoje diferentes tipos de trabalhadores. Alm dos empregados das tradicionais prestadoras de servio, esto debaixo do mesmo teto autnomos, terceirizados, consultores e temporrios. Isso para no falar de ex-empregados regidos por diferentes modalidades de contratos. Esses falsos estranhos se inserem na vida da empresa, participando de decises, integrando grupos de trabalho, exercendo influncia. Muitos deles ocupam funes relacionadas com a gesto de recursos humanos, e o resultado de seu desempenho pode provocar a felicidade ou a revolta dos empregados. Os gestores se vem diante de um dilema: como direcionar seus esforos e que recursos usar para atender a tamanha salada cultural? Quase sempre impossvel dispor de uma abordagem nica para garantir a satisfao de todos os empregados lotados nos diferentes setores da organizao. Antes de gerenciar o clima, preciso compreender o que se passa no interior das empresas. Compreender o que as pessoas querem: esse o primeiro passo para entender o gerenciamento do clima organizacional. Esse entendimento envolve o reconhecimento das diferenas individuais e das necessidades dos grupos. A expectativa enquadrar o maior nmero de pessoas dentro das necessidades da

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organizao. As ferramentas utilizadas nesse procedimento vo desde a conversa informal, at as reunies de trabalho com o presidente. Absorver os sentimentos dos colaboradores: o clima organizacional , em sua maior parte, a expresso dos sentimentos das pessoas a respeito da forma como a empresa, por meio de seus dirigentes, as trata. Os chefes de todos os nveis devem ser estimulados a manter os olhos atentos sobre o comportamento de seus subordinados. Uma palavra ou um gesto podem apontar importantes indcios de insatisfao ou desmotivao. Alm disso, devem dedicar mais tempo a ouvir os empregados, do que se aterem somente a distante avaliao anual de resultados. Coerncia dos dirigentes: outro ponto importante da gesto do clima a manuteno da coerncia de valores, das polticas e das prticas da empresa com as aes administrativas, as decises e o comportamento dos gerentes. Prometer e no cumprir, ditar regras e depois desobedecer a elas e agir de modo diferente do que se recomenda soa pecados graves de conduta gerencial. A empresa deve medir o que pode fazer pelos empregados e s prometer aquilo que tem condies de atender. No feio dar pouco, mas inaceitvel fingir que se pode alm da conta. Deve haver cuidado com o que dizem os chefes de todos os nveis, afinal so eles que representam a empresa. Encarar a nova realidade: a globalizao imps uma nova realidade econmica e trabalhista, porm no quer dizer que nunca mudar, mas mesmo assim elas jamais voltaro aos modelos antigos. Logo, os caminhos crticos passam ao largo das bem-sucedidas iniciativas do passado e nos impem o dever de pr a cabea para funcionar procura de novidades. Entender as mudanas culturais: as mudanas se aceleraram ao longo da dcada de 1990, alterando a cada instante o cenrio empresarial. No necessrio relacionar todas as mudanas, mas algumas delas tm exigido dos trabalhadores uma enorme capacidade de adaptao. A garantia do emprego foi trocada pela empregabilidade; a mudana organizacional, onde o presidente resolve mudar tudo antes que os acionistas tomem a iniciativa de buscar outro executivo; o benchmarking, que faz com que o clima organizacional fique extremamente estremecido. A convivncia forada com uma

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cultura indesejada ou com prticas estranhas desconfortvel para os trabalhadores e muito ruim para a empresa. Equilbrio nas relaes entre chefes e subordinados: se as pessoas

esto trabalhando em um ambiente hostil, lidando com um mercado exigente, e sendo atropeladas a cada instante pelas novidades administrativas locais ou da matriz, necessrio manter, pelo menos, o equilbrio da relao entre chefes e subordinados. Nas empresas cujas culturas foram menos afetadas pelas mudanas, existe um processo natural de soluo de conflitos, uma adaptao mais fcil ao cotidiano da organizao e, alm disso, os chefes no precisam consultar o manual o tempo inteiro para saber se esto agindo de forma correta. Nelas, os processos formais e informais de integrao so um forte mecanismo de consolidao cultural e um instrumento auxiliar para dar o primeiro passo no alcance da satisfao dos novos empregados.

5 RESPONSABILIDADE SOCIAL E TICA EM MARKETING

Quando falamos em Responsabilidade Social, nos deparamos com um assunto amplo e que vem evoluindo rapidamente, ele est presente nos mais diversos meios de comunicao. Os empresrios cansados de ver a excluso social deixaram de se contentar apenas com a filantropia casual e , inspiraram-se no liberalismo ingls, chamando para si a responsabilidade de proporcionar dias melhores para os menos favorecidos. Hoje, grandes empresas tm atuado de maneira efetiva na promoo do bem estar na comunidade em que atua, fazendo questo de mostrar ao mercado e aos stakeholders suas aes nesse sentido, fazendo tambm uso dessas aes para obterem mais competitividade atravs da agregao de valor social aos seus negcios. Alm disso, buscam preservar o meio ambiente, assumindo tambm a responsabilidade ambiental. A Responsabilidade Social uma conduta que vai da tica nos negcios s aes desenvolvidas na comunidade, passando pelo tratamento dos funcionrios e relaes com acionistas, fornecedores e clientes. No obstante, a responsabilidade social tem-se tornado to importante que se criaram normas e certificaes para as empresas que atuam de maneira responsvel. Tambm h empresas, como o Instituto Ethos, criadas excepcionalmente

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com a misso de mobilizar, sensibilizar e ajudar as empresas a gerir seus negcios de forma socialmente responsvel, tornando-as parceiras na construo de uma sociedade sustentvel e justa. sabido que os programas de responsabilidade social consomem tempo e dinheiro dos empresrios, envolvimento de seus funcionrios, trazendo a comunidade para dentro da empresa e a empresa para dentro da comunidade. Se as empresas utilizam parte de seus recursos financeiros, instalaes, tempo de seus executivos e funcionrios, por que esse tema est to em evidncia e parece crescer cada vez mais? 5.1 ORIGEM A origem da responsabilidade social das empresas coincide com a diminuio progressiva das funes do Estado e com a sua promoo a um papel de mera regulao. Diante da necessidade de maior assistncia social, a empresa passa a ser exigida no sentido de retribuir, em forma de bem estar social, a utilizao que faz dos recursos da sociedade e diante dos impactos ambientais que a sua atividade produz na comunidade. A primeira dimenso da responsabilidade social baseia-se em uma concepo filantrpica e assistencialista, que logo passa a ser objeto de crtica dos estudiosos, seja por no garantir nenhuma continuidade no processo, seja por no trazer retornos em termos de negcio. O desenvolvimento de parcerias entre empresas ou entre empresa e organizaes no-governamentais ou o governo enfraqueciam as crticas feitas ao modelo assistencialista medida que torna os projetos sustentveis, mais duradouros e capazes de se converter em investimento de mdio ou longo prazo. At meados dos anos 30, a idia de responsabilidade social e acesso informao de cunho empresarial era desconhecida por grandes corporaes. A percepo comum era que a performance da empresa deveria ser de acesso restrito para se proteger os dividendos dos scios. Tal situao permaneceria virtualmente inalterada at a segunda metade da dcada de 60, quando preocupaes ambientais comeam a ser levantadas internacionalmente. No Brasil, de certo o processo foi mais lento que na Europa e Estados Unidos. No entanto, com o fim do regime militar e da represso poltica, o Brasil verifica uma exploso de organizaes civis. O exerccio da cidadania, at ento reprimido,

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ganha novo impulso atravs da sociedade civil organizada, a qual naquele momento passa a atuar ativamente na promoo de polticas de cunho social. No Brasil, o movimento de apoio responsabilidade social, ganha impulso a partir dos anos 90 e conseqncia do surgimento de um sem-nmero de organizaes no governamentais, assim como do crescimento no igualitrio dos anos do milagre econmico. Diante da deficincia do Estado em suprir nossas severas demandas sociais, empresas atuam cada vez mais de forma pr-ativa e incorporam um discurso social mais justo. So pelas razes acima que, em face de uma crescente cobrana por transparncia, no basta hoje atuar de forma responsvel, mas preciso mostrar resultados. Por isso, empresas demonstram sua performance social em relatrios corporativos das mais diversas formas e modelos. 5.2 FILANTROPIA X RESPONSABILIDADE SOCIAL Muitos imaginam que filantropia e responsabilidade social so sinnimas, porm veremos que as aes filantrpicas apenas deram incio a Responsabilidade Social. A filantropia apenas um tipo de ao que se insere no contexto mais amplo da Responsabilidade Social, muitos especialistas no a consideram ao de Responsabilidade Social, mas um estgio de pr-responsabilidade, j que ela se desenvolve atravs de atitudes e aes individuais. A Responsabilidade Social no individual, ela reflete a ao de uma empresa em favor da comunidade, tem a ver com conscincia social e dever cvico, enquanto a filantropia tem sua base no dever moral. A filantropia pode ser uma simples doao, uma assistncia aos desfavorecidos, aos mais pobres. J a Responsabilidade Social vai alm do investimento social, pois engloba tambm o legtimo interesse da empresa em desenvolver as melhores prticas com todos os pblicos com que se relaciona. A Responsabilidade Social expressa compromissos muito mais amplos que os da filantropia, manifesta-se, sobretudo, atravs da disseminao de valores, condutas e procedimentos positivos dos pontos de vista tico, social e ambiental, e tambm na realizao de investimentos no campo social, despertando a cidadania coletiva, envolvendo todos seus pblicos. 5.3 RESPONSABILIDADE SOCIAL EMPRESARIAL

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A responsabilidade social faz parte dos trs pilares da Sustentabilidade Empresarial, portanto, ao participar de aes sociais em benefcio da comunidade e dos colaboradores, a empresa atua na dimenso social do desenvolvimento sustentvel e exerce sua responsabilidade social que o foco deste trabalho. Portanto, Responsabilidade Social Empresarial o comprometimento dos empresrios em adotar um comportamento tico e contribuir para o desenvolvimento econmico, melhorando a qualidade de vida de seus colaboradores e de suas famlias, da comunidade local e da sociedade como um todo. Os principais pontos da responsabilidade social na empresa so: a- apoio no desenvolvimento da comunidade onde atua; b- investimento no bem estar dos funcionrios e seus dependentes e num ambiente de trabalho agradvel; c- comunicaes transparentes; d- retorno aos acionistas; e- sinergia com os parceiros; fsatisfao dos clientes e consumidores. Os itens acima direcionam o processo empresarial para o fortalecimento da dimenso social da empresa, e atuando nesta dimenso, a empresa socialmente responsvel coloca a servio da comunidade recursos financeiros, produtos e servios da empresas e de seus funcionrios. A empresa delimita suas aes sociais em princpios e valores ticos e reforam as suas relaes com seus colaboradores, fornecedores, acionistas, governo, sociedade e comunidade. 5.4 RESPONSABILIDADE SOCIAL E AMBIENTAL A gesto ambiental fator indispensvel para um desenvolvimento que seja sustentvel econmica, social e ecologicamente. O desenvolvimento econmico e o meio ambiente esto intimamente ligados. S inteligente o uso de recursos naturais para o desenvolvimento caso haja parcimnia e responsabilidade no uso dos referidos recursos. Do contrrio, a degradao e o caos sero inevitveis. A ordem busca do desenvolvimento sustentvel, que em trs critrios fundamentais devem ser obedecidos simultaneamente: equidade social, prudncia ecolgica e eficincia econmica.

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A gesto ambiental vem ganhando um espao crescente no meio empresarial. O desenvolvimento da conscincia ecolgica em diferentes camadas e setores da sociedade mundial acaba por envolver tambm o setor empresarial. Naturalmente, no se pode afirmar que todos os setores empresariais j se encontram conscientizados da importncia da gesto responsvel dos recursos naturais. A empresa que no buscar adequar suas atividades ao conceito de desenvolvimento sustentvel est fadada a perder competitividade em curto ou mdio prazo.

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REFERNCIAS

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