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A frmula de Ferguson

Escrito por:

Anita Elberse

tera-feira, 15 outubro, 2013 - 13:18 Comentrios (1) Antes de se aposentar, em maio de 2013, sir Alex Ferguson passou 26 temporadas como treinador do Manchester United, o time de futebol ingls que est entre as franquias mais bem-sucedidas e valiosas no esporte. Durante esse perodo, o clube conquistou 13 ttulos no campeonato ingls, juntamente com outros 25 trofus nacionais e internacionais quase o dobro em comparao com o segundo tcnico mais bemsucedido. E Ferguson foi muito mais do que um treinador. Desempenhou um papel central na organizao do United, gerindo no apenas a equipe titular, mas todo o clube. Steve Jobs foi a Apple, sir Alex Ferguson o Manchester United, diz o ex-CEO do clube David Gill. Em 2012, a professora Anita Elberse, da Harvard Business School, teve uma oportunidade nica para examinar a gesto de Ferguson e desenvolveu um estudo de caso HBS em torno dele. Agora, ela e Ferguson colaboraram em uma anlise de seus mtodos de enorme sucesso.

Anita Elberse: O sucesso e a capacidade de se manter no poder de sir Alex Ferguson demandam estudos no apenas por parte dos fs do futebol. Como ele fez? possvel identificar hbitos que o levaram ao sucesso e seus princpios norteadores? Durante o que acabou sendo sua ltima temporada no comando, meu ex-aluno Tom Dye e eu fizemos uma srie de entrevistas aprofundadas com Ferguson sobre seus mtodos de liderana e o vimos em ao no campo de treinamentos do United e em seu famoso estdio, o Old Trafford, onde uma esttua de bronze de trs metros do ex-treinador agora paira na entrada. Conversamos com muitas das pessoas com quem Ferguson trabalhou, de David Gill aos treinadores assistentes do clube e jogadores. Observamos Ferguson durante vrias reunies curtas e em conversas com jogadores e funcionrios nos corredores, no refeitrio, no campo de treinamento, e onde quer que tenha surgido uma oportunidade. Mais tarde, Ferguson veio HBS para ver o resultado do estudo de caso, deu suas opinies, respondeu a perguntas dos alunos em minha sala de aula, numa troca muito cativante. Ferguson e eu discutimos as oito lies de liderana que englobaram os elementos cruciais de sua abordagem. Embora no fosse este o enfoque, certamente muitos podem ser aplicados mais amplamente, de negcios vida. No artigo que segue, descrevo cada lio como eu a observei e ento passo a palavra a Ferguson.

Comece pela base

Assim que chegou ao Manchester, em 1986, Ferguson criou uma estrutura para o longo prazo, atravs da modernizao do programa do United para jovens. Estabeleceu dois centros de excelncia para jogadores promissores, a partir dos nove anos, e recrutou um nmero de olheiros, para que levassem a ele os mais talentosos. A mais conhecida de suas primeiras contrataes foi David Beckham. O mais importante foi, provavelmente, Ryan Giggs, a quem Ferguson considerou, em 1986, um magrelo de 13 anos, que se tornou o jogador de futebol britnico mais condecorado de todos os tempos. Aos 39 anos, Giggs ainda est nos quadros do United. Os veteranos Paul Scholes e Gary Neville tambm estavam entre os primeiros investimentos do programa jovens de Ferguson. Juntamente com Giggs e Beckham, eles integraram o ncleo das grandes equipes do United da dcada de 1990 e incio de 2000, a quem Ferguson credita serem responsveis pela formao da moderna identidade do clube. Foi uma grande aposta em jovens talentos, numa poca em que a sabedoria corrente, como colocou um respeitado comentarista de televiso, era Voc no pode ganhar nada com crianas. Ferguson abordou o processo sistematicamente. Ele fala da diferena entre montar uma equipe, na qual se concentra a maioria dos tcnicos, e construir um clube.

Sir Alex Ferguson: Desde o momento em que cheguei ao Manchester United, pensei em uma nica coisa: montar um time de futebol. Eu queria fazer certo, desde a base. Era preciso criar fluncia e continuidade na reserva da equipe principal. Com essa abordagem, todos os jogadores cresceram juntos, criando um lao que, por sua vez, criava um esprito. Quando cheguei, apenas um jogador da equipe principal tinha menos de 24 anos. Voc consegue imaginar essa situao, em uma equipe como a do Manchester United? Eu sabia que o foco nos jovens seria um marco na histria do clube e minha experincia anterior como tcnico me dizia que ganhar com jovens jogadores era possvel e que eu trabalhava bem com eles. Assim, tive a confiana e a convico de que, se o United viesse a ser alguma coisa novamente, reconstruir a estrutura jovem era essencial. Voc pode dizer que foi corajoso, mas a sorte favorece os corajosos. O

primeiro pensamento de 99% dos novos tcnicos garantir a vitria para sobreviver. Assim, trazem jogadores experientes para a equipe. Isso apenas porque estamos em um mercado que cobra resultados. Em alguns clubes, basta perder trs jogos seguidos e voc est despedido. Esse o mundo do futebol, com uma nova gerao de diretores e proprietrios. No acho que algum clube tenha a pacincia de esperar quatro anos para um tcnico montar uma equipe. Ganhar um jogo apenas um ganho de curto prazo voc pode perder o prximo. Construir um clube traz estabilidade e consistncia. Voc no quer tirar seus olhos da equipe principal, mas nosso esforo em relao nossa juventude acabou nos levando aos nossos muitos sucessos nos anos 1990 e incio dos anos 2000. Os jovens jogadores tornaram-se, de fato, o esprito do clube. Tenho sempre muito orgulho em ver o desenvolvimento de uma equipe de jovens jogadores. O trabalho de um tcnico, como o de um professor, inspirar as pessoas a serem melhores. D-lhes ferramentas tcnicas, faa-os vencedores, torne-os pessoas melhores e eles iro onde quiserem na vida. Quando voc d oportunidade aos jovens, no est criando apenas uma vida longa para a equipe, est criando tambm lealdade. Eles sempre se lembraro de que foi voc o tcnico que lhes deu a primeira oportunidade. Uma vez que saibam que voc est batalhando por eles, aceitaro seu comando. Voc estar criando um sentido de famlia. Se voc der ateno aos jovens e oportunidade de serem bem-sucedidos, impressionante o quanto iro surpreend-lo.

Ouse reconstruir sua equipe Mesmo em momentos de grande sucesso, Ferguson trabalhou para reconstruir sua equipe. dele o crdito por ter reunido cinco ligas vencedoras durante o tempo que permaneceu no clube, ganhando trofus continuamente. Era perspicaz para perceber os ciclos de reconstruo da equipe e em que momento de vida estavam seus jogadores que valor estavam acrescentando equipe em qualquer momento. Gerenciar o processo de desenvolvimento de talentos inevitavelmente envolvia corte de jogadores, incluindo veteranos fiis, a quem Ferguson tinha um apego pessoal. Ele nunca realmente v esse momento. Ele est sempre olhando para o futuro, nos disse Ryan Giggs. Ele tem o dom de saber quem precisa de reforo e quem precisa de uma folga. Nossa anlise de uma dcada de dados de transferncia de jogadores revelou que Ferguson era um gerente de portflio excepcionalmente eficaz do talento.

Ele estratgico, racional e sistemtico. Na dcada passada, na qual o Manchester United venceu a liga inglesa cinco vezes, o clube gastou menos com transferncias de fora do que seus rivais Chelsea, Manchester City e Liverpool. Uma razo foi a continuidade do compromisso com os jovens jogadores: os que tm menos de 25 anos constituem uma parcela muito maior das transferncias do United do que a de seus adversrios. E porque o United estava disposto a vender jogadores que ainda tinham pela frente muitos anos, fez mais dinheiro com a transferncia de jogadores do que a maioria de seus rivais assim, a aposta em jovens jogadores podia continuar. Muitas dessas apostas eram feitas em cima de jogadores muito jovens, beira do estrelato. Ferguson ocasionalmente desembolsava dinheiro comprando superestrelas como o atacante holands Robin van Persie, comprado por US$ 35 milhes, no incio da temporada 2012-2013, quando estava com 29 anos. Aos jovens eram dados tempo e condies para serem bem-sucedidos. Os jogadores mais velhos foram vendidos a outras equipes enquanto tinham valor, e alguns poucos veteranos eram mantidos para dar continuidade e levar adiante a cultura do clube. Ferguson: Identificamos trs nveis de jogadores os que tm 30 anos ou mais, aqueles que tm entre 23 e 30 anos e os mais jovens, que estavam entrando. A ideia era que os jogadores mais jovens se desenvolvessem e chegassem aos padres estabelecidos pelos mais velhos. Embora eu esteja sempre tentando refutar isso, acho que o ciclo de um time de sucesso dura por volta de quatro anos, e ento algumas mudanas so necessrias. Assim, tentamos visualizar a equipe trs ou quarto anos frente. Porque fiquei no United por tanto tempo, pude me dar o luxo de planejar o futuro ningum esperava que eu fosse a lugar algum. Tive muita sorte com isso. A meta era evoluir gradativamente, deslocando jogadores mais velhos para fora e trazendo os mais novos. Trabalhvamos de olho em dois aspectos: primeiro, quem tnhamos trazido e como os vamos em trs anos. Segundo, ficvamos atentos aos sinais de envelhecimento dos jogadores. Alguns podem jogar por muito tempo, como o Ryan Giggs, o Paul Scholes, e Rio Ferdinand, mas a idade influi. A coisa mais dura deixar ir embora um jogador que tenha sido um timo sujeito mas a prova est no campo. Se

voc v a mudana, a deteriorao, tem que se perguntar como as coisas vo ficar ao final de dois anos.

Estabelea padres elevados e mantenha todos comprometidos Ferguson fala apaixonadamente sobre querer incutir valores em seus jogadores. Mais do que dar-lhes condies tcnicas, ele queria inspir-los a tentar melhorar sempre e a nunca desistir em outras palavras, faz-los vencedores. Seu intenso desejo de vencer resultou, em parte, de suas prprias experincias como jogador. Aps o sucesso em vrios pequenos clubes escoceses, ele assinou com um clube importante, o Rangers, a equipe para a qual torceu quando menino mas logo caiu em desgraa. Ele deixou o Rangers trs anos depois com apenas uma medalha de vice-campeo da Copa da Esccia (Scottish Cup). A adversidade me deu um senso de determinao que moldou minha vida, nos disse. Decidi que jamais desistiria. Ferguson buscava essa mesma atitude em seus jogadores. Ele escalou o que chamava de maus perdedores e exigiu que trabalhassem muito duro. Ao longo dos anos, essa atitude tornou-se contagiante os jogadores no aceitavam que seus colegas de equipe no dessem seu melhor. As grandes estrelas no eram exceo.

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Ferguson: Tudo o que fazamos era para manter o padro que tnhamos estabelecido como um time de futebol isso se aplica montagem do time e sua preparao, palestras motivadoras e tticas. Por exemplo, nunca admitimos um mau treinamento. O que voc v no treino se manifesta tambm no campo. Assim, cada treino demandava qualidade. No admitamos falta de foco. Queramos intensidade, concentrao, velocidade um alto nvel de desempenho. Espervamos que nossos atletas melhorassem a cada sesso. Eu tinha que levantar as expectativas dos jogadores. Eles jamais poderiam desistir. De vez em quando eu dizia a eles: Se vocs desistirem uma vez, vocs desistiro uma segunda. E havia tambm a tica e energia que eu tinha espalhado pelo clube. Eu era o primeiro a chegar pela manh. Nos ltimos anos, quando eu chegava s 7 horas da manh, muitos dos membros de minha equipe j estavam por aqui.

Acho que eles entenderam por que eu chegava cedo sabiam que havia trabalho a ser feito. Havia um sentimento de que se ele pode fazer isso, ento eu tambm posso. Eu dizia minha equipe, constantemente, que trabalhar a vida toda duramente um presente. Mas eu esperava mais das estrelas do time. Esperava que trabalhassem mais duro ainda. Superestrelas com egos no so o problema que todos imaginam. Eles precisam vencer, porque isso massageia seus egos, de modo que faro tudo que for possvel para vencer. Eu costumava ver (Cristiano) Ronaldo (um dos principais atacantes do mundo, que agora joga no Real Madrid), Beckham, Giggs, Scholes e outros por a, treinando por horas. Eu tinha que correr atrs deles. Teria de bater na janela, dizendo: Temos um jogo no sbado. Mas eles queriam ter tempo para treinar. Perceberam que ser um jogador do Manchester United no uma tarefa fcil.

Nunca jamais perca o controle Voc no pode perder o controle jamais no quando voc est lidando com 30 profissionais de primeira linha, todos milionrios, nos contou Ferguson. E se algum dos jogadores quiser me enfrentar, desafiar minha autoridade e controle, eu dou um jeito nele. Uma parte importante de manter padres elevados em toda a linha foi a disposio de Ferguson para responder com fora quando os jogadores violaram essas normas. Se eles se metessem em encrencas, eram multados. E se sassem da linha de uma forma que pudesse prejudicar o desempenho da equipe, Ferguson os dispensava. Em 2005, quando o antigo capito Roy Keane criticou publicamente seus companheiros, seu contrato foi rescindido. No ano seguinte, quando o artilheiro do Manchester United na poca, Ruud van Nistelrooy, visivelmente se irritou por ter ficado vrias partidas no banco, foi imediatamente vendido para o Real Madrid. Responder fora apenas uma parte desta histria. Responder rapidamente, antes que as situaes escapem das mos, pode ser igualmente importante para manter o controle. Ferguson: Se chegar o dia em que o treinador do Manchester United for controlado pelos jogadores, em outras palavras, se os jogadores decidirem como o treinamento deve ser, o dia que devem ter folga, como a disciplina deve ser e quais as tticas a serem adotadas, ento o Manchester United no seria o Manchester United que conhecemos. Antes de vir para o United, eu disse a mim mesmo que no ia permitir que ningum fosse mais forte do que eu. Sua personalidade tem que ser maior do que a deles. Isto vital. H ocasies em que voc tem que se perguntar se certos jogadores esto afetando a atmosfera do vestirio, o desempenho da equipe, seu controle sobre os jogadores e sobre os funcionrios. Se eles estiverem, voc tem que cortar o cordo umbilical. No h nenhuma outra maneira. No importa se o melhor jogador do mundo. A viso de longo prazo do clube mais importante do que qualquer indivduo, e o tcnico tem que ser o mais importante no clube. Alguns clubes ingleses mudaram os gerentes muitas vezes, dando poder aos jogadores no vestirio. Isso muito perigoso. Se o treinador no tem controle, ele no vai durar. Voc tem que alcanar uma posio de controle abrangente. Os jogadores tm de reconhecer que, como tcnico, voc tem o status de controlar os acontecimentos. Voc pode complicar a sua vida de muitas maneiras, perguntando, por exemplo: Oh, ser que os jogadores gostam de mim?. Se fizer bem o meu trabalho, os jogadores iro me respeitar, e isso tudo que voc precisa. Eu tendia a agir rapidamente quando via um jogador se tornar uma influncia negativa. Alguns

poderiam dizer que agi impulsivamente, mas eu acho que foi crtico que eu tenha me decidido to rapidamente. Por que eu deveria ter ido para a cama com dvidas? Teria acordado no dia seguinte e dado os passos necessrios para manter a disciplina. importante ter confiana em si mesmo para tomar uma deciso e, uma vez tomada, seguir adiante. No o caso de procurar a adversidade ou oportunidades de provar seu poder. sobre ter controle e ter autoridade quando preciso. Combine a mensagem com o momento Quando comunicava suas decises aos seus jogadores, Ferguson talvez de maneira surpreendente para um treinador com reputao de ser duro e exigente buscava adequar seu discurso situao. Se precisava dizer a um jogador, que esperava entrar em campo, que ficaria no banco, abordava a tarefa de forma delicada. Fao isso em particular, ele nos disse. No fcil. Eu digo: Olha, eu posso estar cometendo um erro sempre digo isso, mas acho que este o melhor time para hoje. Tento passarlhes um pouco de confiana, dizendo-lhes que apenas ttico e que jogos maiores esto chegando. Durante os treinos, na preparao para os jogos, Ferguson e seus assistentes tcnicos enfatizavam os aspectos positivos. E, embora a mdia muitas vezes o tenha retratado como a favor de um intervalo feroz e conversas ps-jogo, na verdade, ele variava sua abordagem. Voc no pode vir sempre gritando e gritando, disse-nos. Isso no funciona. O ex-jogador Andy Cole descreveu-o assim: Se perder e sir Alex achar que voc deu o seu melhor, no h problema. Mas, se voc perder capengando... ento, prepare seus ouvidos!.

Ferguson: Ningum gosta de ser criticado. Poucas pessoas ficam melhores com as crticas. A maioria responde ao incentivo. Ento, tentei incentivar quando podia. Para um jogador, para qualquer ser humano no h nada melhor do que ouvir Muito bom. Estas so as duas melhores palavras j inventadas. Voc no precisa usar superlativos. Ao mesmo tempo, no vestirio, voc precisa apontar os erros quando os jogadores no corresponderam s expectativas. a que as broncas so importantes. Gostava de fazer isso logo aps o jogo. Eu no iria esperar at segunda-feira. Fazia isso, e fim. Eu estava ali para o prximo jogo. No h nada de bom em criticar um jogador para sempre. Geralmente, minhas conversas antes do jogo eram sobre nossas expectativas, a crena dos jogadores em si mesmos, e sua confiana mtua. Gostava de me referir a um princpio de classe trabalhadora. Nem todos os jogadores tm origem na classe trabalhadora, mas talvez seus pais tenham, ou seus avs, e achei que seria til lembrar aos jogadores quo longe eles chegaram. Eu lhes dizia que ter tica no trabalho muito importante. Isso parecia realar seu orgulho. Eu gostava de lembr-los para terem confiana mtua, no deixar seus companheiros para baixo, ajuda a construir o carter de uma equipe. Em conversas no intervalo de jogo, voc tem cerca de oito minutos para entregar a sua mensagem, por isso vital utilizar bem o tempo. Tudo fica mais fcil quando voc est ganhando: voc pode falar de concentrao no sendo complacente, e as pequenas coisas que voc pode resolver. Mas, quando est perdendo, voc tem que conseguir um impacto. Eu gostava

de me concentrar em nossa prpria equipe e em nossas prprias foras, mas voc tem que mudar aquilo porque est perdendo. Em nossos treinos, tentamos montar uma equipe de futebol com atletas excelentes e taticamente inteligentes. Se voc for mole demais em sua abordagem, no ser capaz de conseguir isso. O medo deve aparecer. Mas se for muito duro, se os jogadores ficarem com medo o tempo todo, tambm no funciona. Conforme fui ficando mais velho, percebi que mostrar a sua raiva o tempo todo no funciona. Voc tem que escolher seus momentos. Como treinador, voc desempenha diferentes papis em momentos diferentes. s vezes, tem que ser um mdico, ou um professor, ou um pai.

Prepare-se para vencer As equipes de Ferguson tinham um talento especial para arrancar vitrias nas etapas finais dos jogos. Nossa anlise de resultados dos jogos mostra que, em mais de dez das recentes temporadas, o United teve um registro melhor do que qualquer outro clube do campeonato ingls, quando estava empatado no intervalo ou quando estava empatado h apenas 15 minutos do final do jogo. Sem dvida, uma conversa inspiradora no intervalo e mudanas tticas corretas durante o jogo tm algo a ver com essas vitrias. Mas, certamente, no tudo. Quando suas equipes ficam para trs no final do jogo, muitos treinadores vo mandar os jogadores para frente, incentivando-os a atacar. Ferguson era ao mesmo tempo extraordinariamente agressivo e excepcionalmente sistemtico em sua abordagem. Ele preparava sua equipe para vencer.

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Regularmente tinha jogadores treinando como deveriam jogar caso fosse necessrio um gol faltando dez, cinco ou trs minutos. Ns treinvamos para quando as coisas ficassem difceis. Por isso sabamos o que era preciso para sermos bem-sucedidos nessas situaes, nos disse um dos treinadores adjuntos do United a respeito dos treinos focados na repetio de habilidades e tticas. Olhamos os treinamentos como oportunidades para aprender e melhorar, disse Ferguson. s vezes, os jogadores poderiam pensar: l vamos ns de novo, mas isso nos ajuda a vencer. Parece haver nessa abordagem mais do que apenas a crena comum de que as equipes vencedoras esto enraizadas nos hbitos e que podem executar certas jogadas quase que automaticamente. H tambm um sinal subjacente, de que voc nunca est completamente satisfeito com onde est e que est constantemente procurando maneiras de melhorar. Isto como Ferguson colocou: A mensagem simples: ns no podemos ficar parados neste clube.

Ferguson: Ganhar da minha natureza. Estabeleci meus padres h tempos, e no h outra opo para mim: tenho que vencer. Eu esperava ganhar cada vez que saamos. Ainda que cinco dos mais importantes jogadores estivessem contundidos, esperava ganhar. Outras equipes entravam em reunio antes do incio de uma partida, mas eu no fazia isso com a minha equipe. No momento em que entrvamos em campo, eu estava confiante de que os jogadores se encontravam preparados e prontos para jogar, porque tudo que havia a fazer tinha sido feito antes de nossa entrada. Eu sou um jogador corro riscos e voc pode ver isso pela forma como jogamos nos estgios finais das partidas. Se estivssemos desanimados no intervalo, a mensagem era simples: no entre em pnico. Apenas concentre-se na tarefa a ser executada. Se ainda estivssemos perdendo, digamos 2 a 1, a 15 minutos do final, eu estava pronto para assumir ainda mais riscos. Ficava perfeitamente feliz de perder por 3 a 1 se isso significasse que tivemos uma boa chance de empatar ou vencer. Ento, nesses ltimos 15 minutos, iramos para o tudo ou nada. Teramos colocado um atacante extra e nos preocuparamos menos com a defesa. Sabamos que, se acabssemos vencendo por 3 a 2, seria uma sensao fantstica. E se perdssemos por 3 a 1, estvamos perdendo de qualquer maneira. Ser positivo e aventureiro, e assumir riscos, este era o nosso estilo. Estvamos l para ganhar o jogo. Nossos patrocinadores compreendiam isso, e apoiavam. Era uma sensao maravilhosa, ir buscar a vitria nos ltimos 15 minutos. Um bombardeio na rea, corpos por toda parte, os jogadores dando o sangue. Claro, voc pode perder no contra-ataque, mas a alegria de ganhar quando pensou que tinha perdido fantstica. Acho que todas as minhas equipes tm perseverana jamais desistem. Assim, eu no preciso me preocupar em levar essa mensagem adiante. uma caracterstica fantstica de se ter e fascinante ver que isso pode acontecer nos ltimos segundos de uma partida. Confie no poder da observao Ferguson comeou como treinador num pequeno clube escocs, East Stirlinghire, em 1974, quando tinha 34 anos. Ele no era muito mais velho do que alguns de seus jogadores, e era muito mo na massa. Quando mudou para o St. Mirren e o Aberdeen, na Esccia, e depois de seu espetacular sucesso neste ltimo, foi para o Manchester United , ele passou a delegar as sesses de treino aos seus assistentes, mas estava sempre presente, e obsevava. A mudana de treinador para observador, como ele nos disse, permitiu-lhe avaliar melhor seus jogadores e seu desempenho. Como treinador, no gramado, voc no v tudo. Um observador regular, entretanto, pode divisar mudanas nos padres de treinamento, sentir o nvel de energia e o ritmo de trabalho. A chave est em delegar a superviso direta a outros e confiar que faro seu trabalho, deixando ao treinador observar de fato.

Ferguson: A observao a parte final de minha estrutura de trabalho. Quando comecei como treinador, confiei em diversas premissas bsicas: que eu podia jogar bem aquele jogo, que compreendia quais as habilidades tcnicas necessrias para ter sucesso no mais alto nvel, que podia treinar os jogadores e que tinha habilidade para tomar decises. Uma tarde, em Aberdeen, tive uma conversa com meu treinador assistente, enquanto tomvamos um ch. Ele disse: No sei por que voc me trouxe para c. Eu disse: Do que voc est falando?. E ele respondeu: No fao nada. Trabalho aqui com a equipe jovem, mas estou aqui para assisti-lo com o treinamento e para ajudar na seleo dos jogadores. Esse o trabalho do assistente de treinador. E um outro treinador completou: Acho que ele est certo, patro, dizendo que eu poderia aproveitar para no estar sempre presente nos treinamentos. No incio eu disse No, no, no, mas, durante alguns dias, pensei no assunto, e ento disse: Certo, vou fazer uma tentativa. Sem promessas. L no fundo, sabia que ele estava certo. Dessa forma, deleguei o treinamento a ele, e foi a melhor coisa que eu poderia ter feito. Isso no tirou de mim o meu controle. Minha presena e habilidade de superviso estiveram sempre l e o que voc pode perceber apenas observando inacreditavelmente valioso. Uma vez que sa da bolha, tornei-me mais atento a uma srie de detalhes e meu nvel de desempenho deu um salto qualitativo. Ver a mudana de hbitos de um jogador, ou uma queda brusca em seu entusiasmo, me permitiu uma abordagem mais profunda com ele. So problemas familiares? Estaria passando por um problema financeiro? Est cansado? Qual a sua disposio de humor? s vezes, eu podia inclusive dizer que um jogador estava contundido ainda que pensasse que estava bem. No acho que muita gente perceba o valor da observao. Acabei vendo a observao como uma parte essencial de meu trabalho como treinador. A habilidade de ver as coisas primordial ou, mais especificamente, a habilidade de ver as coisas que voc no esperava ver.

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Nunca deixe de adaptar No quarto de sculo que Ferguson passou no United, o mundo do futebol mudou dramaticamente, do aporte de investimento envolvido (com consequncias positivas e negativas) cincia por trs do que faz os jogadores jogarem melhor. Entretanto, a evidncia da vontade de Ferguson na mudana est em toda a parte. Como me descreveu David Gill, Ferguson demonstrou uma tremenda capacidade de adaptao

conforme o jogo foi mudando. No meio da dcada de 1990, Ferguson tornou-se o primeiro treinador a colocar em campo jogadores muito jovens na liga, relativamente sem prestgio uma prtica da League Cup , prtica que inicialmente causou indignao, mas que agora comum entre clubes da Premier League (a primeira diviso, com os 20 melhores times do pas). Ele tambm foi o primeiro a deixar quatro atacantes passar uma temporada batalhando por duas posies em seu time, uma estratgia que muitos consideraram impraticvel, mas mostrou ser a chave da maravilhosa temporada de 1998-1999, na qual o United ganhou o trio: o Premier League, a FA (Football Association) Cup e a Uefa (Union of European Football Associations) Champions League (Liga dos Campees). Fora do campo, Ferguson expandiu grandemente seu staff de apoio e escolheu uma equipe de cientistas especialistas em esportes, para dar apoio aos treinadores. Seguindo sugestes, ele instalou cabines de vitamina D no vestirio de modo a compensar a falta de luz solar em Manchester, e defendeu o uso de coletes equipados com sensores GPS, que permitem uma anlise do desempenho em apenas 20 minutos depois de uma sesso de treinamento. Ferguson foi o primeiro treinador a contratar um optometrista para seus jogadores. O United contratou tambm um instrutor de ioga para trabalhar com os jogadores duas vezes por semana e, recentemente, lanou um centro mdico de ltima gerao em seu campo de treinamento para que todos os procedimentos cirrgicos rpidos pudessem ser tratados no local, garantindo um nvel de discrio impossvel em um hospital pblico, onde os detalhes sobre a condio de um jogador so invariavelmente vazados para a imprensa.

Ferguson: Quando comecei, no havia agentes e, apesar de os jogos serem televisionados, a mdia no tratava os jogadores como estrelas de cinema e nem procuravam, constantemente, novas histrias sobre eles. Os estdios melhoraram, os campos esto em perfeitas condies agora, e a cincia do esporte tem uma forte influncia sobre como nos preparamos para a temporada. Investidores da Rssia, do Oriente Mdio e de outras regies despejaram um monte de dinheiro no setor e esto pressionando os dirigentes. E os jogadores tm levado uma vida mais protegida, so muito mais frgeis do que os jogadores de 25 anos atrs. Uma das coisas que fiz ao longo dos anos foi gerenciar a mudana. Acredito que voc controla as alteraes aceitando-as. Isso tambm significa ter confiana nas pessoas que contrata. Os membros da equipe de apoio so empregados, voc tem que confiar no trabalho que fazem. Se voc fica dizendo s pessoas o que fazer, no h nenhuma razo para contrat-las. A coisa mais importante no estagnar. Eu disse ao David Gill h alguns anos: A nica maneira pela qual podemos manter os jogadores no Manchester United se tivermos o melhor campo de treinamento da Europa. Foi quando demos o start no centro mdico. Ainda assim, no podemos ficar parados. A maioria das pessoas com meu histrico no quer mudar. Mas sempre senti que no podia me dar o luxo de no mudar. Temos que ser bem-sucedidos... Ns tivemos que ser bem-sucedidos, no havia outra opo para mim, e eu exploraria qualquer meio de melhorar. Continuei a trabalhar duro. Tratei cada sucesso como sendo o meu primeiro. Meu trabalho era para nos dar a melhor chance possvel de vencer. Isso o que me movia.

Anita Elberse a professora Lincoln Filene of Business Administration na Harvard Business School e autora do blockbuster: Hit-making, Risk-taking, and the Big Business of Entertainment (Henry Holt, 2013).