GERENCIAMENTO DE RISCOS DE PROJETOS EM ORGANIZAES COM BAIXA MATURIDADE Todo projeto , em primeiro lugar, um investimento de esforo, recursos ou capital

no qual se espera atingir algum resultado dentro de um perodo de tempo determinado. Em empresas que lidam com investimentos de capital, uma das primeiras atividades deve ser a anlise de riscos. No h investimento sem que a anlise de riscos mostre que o nvel destes seja aceitvel. Alm disso, os riscos do empreendimento devem ser acompanhados ao longo do seu ciclo de vida e o negcio pode at ser abortado, dependendo da evoluo dos riscos. Neste sentido, qual a diferena entre um banco de investimentos e uma organizao que executa o gerenciamento de portflio, programas ou projetos? Ambas gerenciam a aplicao de capital para a obteno de resultados positivos. Atualmente, no Brasil, em empresas que fazem investimentos de capital em projetos, o gerenciamento de riscos empregado principalmente na fase de definio do negcio. Quando o projeto aprovado para a fase seguinte, a anlise de riscos, em geral, no sofre continuidade pelos setores responsveis pelo desenvolvimento de engenharia e implementao do empreendimento. Na construo civil, por exemplo, poucas empresas possuem cultura de planejamento e muito menos de gerenciamento de riscos. Destas, boa parte utiliza o gerenciamento de riscos apenas para atender s exigncias contratuais de entrega de relatrios e realizao de workshops. Muitas contratam um profissional de riscos porque uma exigncia contratual - o cliente impe. Algumas tentam aproveitar a oportunidade para desenvolver um conhecimento em gerenciamento de riscos, mas sempre esbarram em algumas destas limitaes: 1. As equipes de planejamento, que nem sempre conseguem produzir cronogramas adequados ao gerenciamento de riscos; 2. Os prazos fictcios impostos pela gerncia superior ou pelos contratos, que no apenas transferem riscos, mas transferem tambm problemas (eventos de riscos j ocorridos como processos de aprovao que ultrapassam os prazos do cronograma); 3. Presses caticas por prazo causadas por greves e chuvas "no previstas", mudanas de escopo, erros de especificao, atrasos nos projetos executivos causados por demora dos processos de aprovao, planos de recuperao, etc. 4. Dificuldade de "parar a obra" para reunir as equipes para fazer o acompanhamento dos riscos; 5. Falta de metodologia e ferramentas eficazes para o monitoramento do cronograma do projeto; 6. Dificuldade de contratar um profissional especializado em gerenciamento de riscos; 7. Falta de cultura da prpria organizao executora e de pessoal "qualificado e com experincia" na conduo dos processos de gerenciamento de riscos. Sumarizando, entendemos que para o gerenciamento de riscos possa ser conduzido com sucesso, no mnimo as seguintes questes devem ser avaliadas: a) Gerenciamento de Riscos um conjunto de processos e atividades que deve estar diretamente inserida na cadeia de valor do projeto;

b) Os obstculos citados acima podem ser perfeitamente superados com o tempo, como os foram quando da implantao do planejamento e da qualidade nas organizaes; c) A causa para que o gerenciamento de riscos, e tambm o planejamento, seja visto de forma to superficial, tem sua raiz na cultura do pragmatismo, alimentada por dcadas, de que o importante so as atividades que produzem de imediato o resultado desejado; H pouco tempo, presenciei um superintendente de engenharia declarar num seminrio, reunindo mais de 200 engenheiros e coordenadores de projetos, de uma grande empresa em que a maioria dos projetos terminava sempre alm do prazo e do oramento: Queriam que eu contratasse uma empresa de consultoria especializada em gerenciamento de projetos. Eu vetei! Ns somos engenheiros e sabemos gerenciar projetos!. Em outra ocasio, numa reunio com um diretor de obras de uma construtora em que eu atuava, por exigncia contratual, como consultor de gerenciamento de riscos de obras: Risco um assunto novo para ns, nosso negcio fazer obras e tocar o negcio, ns no temos cultura neste assunto. Voc foi contratado por exigncia contratual para atender aos itens relativos s entregas de relatrios sobre riscos; para atender ao cliente. Neste contexto, existe uma desconfiana em relao ao gerenciamento de riscos principalmente devida ao desconhecimento e consequente falta de experincia e com os seus benefcios. Acredita-se que a introduo desta nova atividade nos processos de gesto do projeto possa criar mais problemas do que solues, principalmente por tratarse de uma atividade que identifica futuros problemas. Neste contexto a atividade do gerenciamento de risco fica fora do conjunto de processos de gesto do projeto e no consegue se integrar ao projeto. Em geral, ela fica acumulada pelo gerente de planejamento que, desta forma, no consegue conciliar as duas demandas, limitando-se a produzir relatrios de riscos insipientes para atendimento s exigncias contratuais. Como resultado, o potencial do gerenciamento de riscos subutilizado. A explorao adequada do gerenciamento de riscos pode produzir muitos benefcios, servindo a outras finalidades, como por exemplo, prever os riscos do fluxo de caixa, antever os problemas e executar aes preventivas para que estes no sejam apenas identificados aps sua ocorrncia, evitando desta forma retrabalho, custo adicional, acidentes, atrasos de cronograma e de faturamento, alimentar e orientar a rea de gesto de contratos, evitar subcontrataes equivocadas, aumentar a confiana nas previses de faturamento.