Liderana e motivao prticas novas, propsitos antigos

Jos Loureno de Sousa Neto (nov/2002) I. Introduo A liderana um assunto que sempre despertou interesse. Tanto , que especulaes em torno dela remontam a A Repblica, de Plato, e mesmo aos diversos livros do Antigo Testamento, da Bblia, passando por vrios autores e obras ao longo dos sculos, conforme citado por Bergamini (1994, p.23). Nos ltimos 60 anos esse interesse acirrou-se, especialmente com o advento das teorias cientficas da administrao e dos estudos organizacionais. Apesar disso, poucos assuntos so to controversos quanto este, no havendo at agora uma definio de aceitao universal. Cada nova abordagem critica as anteriores, mas foroso reconhecer que todas tm sua validade. Como de praxe na construo cientfica, como se cada escola acrescentasse uma pedra ao edifcio conceitual, sem que nenhuma delas detivesse, pelo menos at o momento, a palavra final ou mesmo a condio de abranger todo o sentido do que seja liderana. Nosso propsito, neste trabalho, repassar o que tem sido apresentado pelos estudiosos do tema, comentando alguns pontos especficos, detendo-nos mais demoradamente na viso atual de liderana como administrao do sentido. Apresentando ao final nossas concluses sobre o que foi visto. A linha que nos conduzir a obra de Ceclia Whitaker Bergamini: Liderana. Administrao do Sentido (So Paulo: Ed. Atlas, 1994). II. O que liderana? O dicionrio informa: Liderana: esprito de chefia; forma de dominao baseada no prestgio pessoal e aceita pelos dirigidos (Dic. Aurlio). Funo, posio, carter de lder; esprito de chefia; autoridade, ascendncia (Dic. Houaiss). Lder: Indivduo que chefia, comanda e/ou orienta, em qualquer tipo de ao, empresa ou linha de idias; guia, chefe ou condutor que representa um grupo, uma corrente de opinio, etc. (Dic. Aurlio). Indivduo que tem autoridade para comandar ou coordenar outros; pessoa cujas aes e palavras exercem influncia sobre o pensamento e comportamento de outras; pessoa que se encontra frente de um movimento de carter religioso, filosfico, artstico, cientfico, etc.; algo ou algum que guia, conduz (Dic. Houaiss). Alm de incompletos, se queremos entender como o fenmeno ocorre no interior do grupo e da organizao, as definies acima comeam com uma falha grosseira, para quem j se ateve um pouco que seja sobre o assunto confunde liderana com chefia e lder com chefe. Bergamini lista uma srie de conceitos apresentados por vrios estudiosos, nos ltimos 25 anos, sem que qualquer um deles seja conclusivo. Dois pontos, porm, perpassam todos os conceitos um fenmeno de grupo, isto , no se fala de lder/liderana em se tratando de um indivduo isoladamente; e trata-se de um processo de influenciao exercido de forma intencional (Bergamini, 1994: 15). A autora entende que Hollander apresenta a definio mais abrangente: O processo de liderana normalmente envolve um relacionamento de influncia e duplo sentido, orientado principalmente para o atendimento de objetivos mtuos, tais como aqueles de um grupo, organizao ou sociedade. Portanto, a liderana no apenas o cargo do lder mas tambm requer esforos de cooperao por parte de outras pessoas. (Hollander1, apud Bergamini, 1994: 15).
Hollander, E. P. Leadership Dynamics A pratical guide to effective relationships. New York: The Free Press, 1978.
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2 De forma parecida, Robbins define liderana como a capacidade de influenciar um grupo em direo ao alcance dos objetivos, ressaltando que nem todos os lderes so administradores, nem todos os administradores so lderes. E chama a ateno para o fato de que As organizaes precisam de liderana forte e administrao forte para atingir sua eficcia tima. No mundo dinmico de hoje, precisamos de lderes que desafiem o status quo, criem vises de futuro e sejam capazes de inspirar os membros da organizao a querer realizar essas vises. Tambm precisamos de administradores para elaborar planos detalhados, criar estruturas organizacionais eficientes e gerenciar as operaes do dia-a-dia. (Robbins, 2002: 304). Bergamini chama a ateno para uma nova dimenso do conceito de liderana, ao apontar a administrao do sentido e, ao final da introduo da sua obra, deixa claro o que entende por liderar: Liderar , antes de mais nada, ser capaz de administrar o sentido que as pessoas do quilo que esto fazendo, acrescentando que essa administrao do sentido implica o conhecimento e domnio das caractersticas da cultura da organizao, ao mesmo tempo em que liderar exige tambm o conhecimento do sentido que cada um d atividade que desempenha, para finalizar reconhecendo que no cruzamento dessas duas fontes de significado que o lder se tem proposto, cada vez de forma mais clara, como elementochave dentro das organizaes (Bergamini, 1994: 22). III. Reviso histrica Apesar de ser tema estudado desde a antigidade, como ficou dito acima, as questes centrais para a liderana motivao, inspirao, sensibilidade e comunicao permanecem as mesmas de 3.000 anos atrs. Bergamini informa que um estudioso do assunto, aps estudar mais de 3.000 livros e artigos sobre o assunto, concluiu que no se sabe mais a respeito desses assuntos hoje em dia do que se sabia quando toda a confuso teve incio (Bergamini, 1994: 24). A busca de solues fceis levou ao surgimento de uma verdadeira indstria de formao e/ou treinamento de lderes, com pacotes sendo vendidos como soluo para os problemas organizacionais na rea. A teoria dos estilos de liderana foi a que deu mais azo a tal panacia, cuja falcia ser apontada, quando a estudarmos abaixo. Exatamente por ser o terreno ainda escorregadio e ilusrio, alm de se evitar acatar como verdadeiros conceitos j desacreditados, ou mesmo aqueles ainda no devidamente consolidados por pesquisas srias, que importa rever o que j foi estudado. III.1 - Teoria dos traos Marco inicial dos estudos sobre liderana, essa teoria d nfase a caractersticas pessoais do lder. Os lderes deveriam possuir certas caractersticas de personalidade especiais que seriam basicamente as principais facilitadoras no desempenho do papel de liderana. Assim, os lderes passaram a ser entendidos como seres diferentes das demais pessoas pelo fato de possurem alguns traos de personalidade considerados como profundos, responsveis no s por faz-los emergir como tal como tambm por mant-los em suas posies. A este conceito a autora acrescenta: Isso permite concluir que os lderes j nascem como tal, no havendo a probabilidade de faz-los posteriormente por meio do uso de tcnicas de desenvolvimento pessoal. (Bergamini, 1994: 28). Os estudos sobre essa tica proliferaram, especialmente no perodo de 1940 a 1950, fomentados pelas pesquisas sobre testes psicolgicos. As caractersticas dos lderes passaram a ser estudadas como suficientes em si, sem maiores consideraes com a situao e o meio. Os pesquisadores Stogdill e Mann, citados por Bergamini, encontraram cerca de 124 projetos nesse sentido, listando

3 aproximadamente 34 traos de personalidade considerados como caractersticas tpicas da amostragem dos lderes eficazes (Bergamini, 1994: 29). Sociabilidade, habilidades interpessoais, auto-confiana, ascendncia e domnio, participao nas trocas sociais, fluncia verbal, equilbrio emocional, controle e busca de responsabilidade so alguns exemplos de traos apontados pela teoria. A grande preocupao dessa abordagem, e ao mesmo tempo seu calcanhar de Aquiles, mostrar o que o lder , sem se preocupar em correlacionar as caractersticas com a produtividade ou a eficcia do processo de liderana. Bastaria empresa, ento, encontrar algum com um carimbo na testa: Lder, apresentando as caractersticas apontadas, para ter todos os seus problemas de preenchimentos de vagas de chefia resolvidos. No se davam conta que buscavam um superhomem: O lder caracteriza-se por uma forte busca de responsabilidade e perfeio na tarefa, vigor e persistncia na perseguio dos objetivos, arrojo e originalidade na resoluo de problemas, impulso para o exerccio da iniciativa nas situaes sociais, auto-confiana e senso de identidade pessoal, desejo de aceitar as conseqncias da deciso e ao, prontido para absorver o stress interpessoal, boa vontade em tolerar frustraes e atrasos, habilidade para influenciar o comportamento de outras pessoas e capacidade de estruturar os sistemas de interao social no sentido dos objetivos em jogo (Stogdill2 apud Bergamini, 1994: 31). Comentando Stogdill, Bergamini ressalta: Salta aos olhos, nesta definio, que a liderana estava sendo considerada simplesmente como um somatrio de caractersticas pessoais, no se cogitando da interdependncia que pudessem manter entre si. Foi pintado um retrato do tipo ideal partindo-se de caractersticas tpicas a muitas personalidades de diferentes indivduos sem se estudar a viabilidade da coexistncia delas num s indivduo. Parece mais tratar-se de um estudo a respeito daquilo que o bom lder deve ser do que daquilo que realmente ele . (Bergamini, 1994: 31). No se descarta a importncia da presena de certas caractersticas de personalidade, para a predisposio do exerccio da liderana, mas no ficou evidenciado que sua posse assegurasse o sucesso do lder e, muito menos, viabilizou-se a busca pelo lder ideal. Mesmo assim, ainda hoje, empresas deixam-se iludir com a expectativa de preencher posies com as pessoas certas, pagando por pacotes de recrutamento e seleo calcados na tentativa de identificar candidatos portadores das tais caractersticas. III.2 - Teorias comportamentais A partir da dcada iniciada em 1950, as atenes voltam para a dinmica do comportamento do lder e os estudiosos agora querem saber aquilo que o lder faz, questionando sobre os comportamentos do lder que respondem por sua eficcia. A busca agora por ...conjuntos de comportamento que pudessem configurar aquilo que passa a ser chamado de habilidade de liderana. (...) Enquanto no enfoque dos traos a suposio bsica era de que o lder nasce como tal, agora passa-se a aceitar que, uma vez sendo conhecido o comportamento responsvel pela liderana eficaz, as pessoas poderiam ser treinadas para exibir tal comportamento, conseguindo assim se transformar em melhores lderes. (Bergamini, 1994: 36) Os estudos pioneiros nessa rea foram feitos por dois centros tradicionais de pesquisa, a Ohio State University e a University of Michigan, durante as dcadas de 50 e 60. Por conseqncia,
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Stogdill, R. M. Handbook of leadership. New York: MacMillan/Free Press, 1974.

4 elas respondem pela maioria dos programas de treinamento e desenvolvimento de liderana, advindos a partir da. Os estudos de Ohio dividem os lderes em dois grupos bsicos: um voltado para o incio da estrutura, estando preocupado em fazer o servio sair; e o outro voltado para a considerao, isto , focado na pessoa, buscando perceber as necessidades dos subordinados e auxiliar na satisfao das mesmas. As concluses de Michigan so muito semelhantes s de Ohio, propondo uma orientao para a produo e uma orientao para o empregado. A diferena entre os dois estilos marcante e cada um segue filosofias de gesto bastante distintas. Rensis Likert, de Michigan, chega concluso que o grupo orientado para as pessoas obtm melhores resultados, privilegiando o modelo democrtico, em relao ao autocrtico. Na esteira dos estudos de Ohio e Michigan, surge o Grid Gerencial, de Blake e Mouton. Estes autores propem uma matriz de 9x9, com a orientao para a produo num dos eixos, e a orientao para pessoas no outro. Assim, seriam 81 possveis posies do estilo do lder de (1,1) a (9,9). Apesar do furor inicial, a tcnica demonstrou-se ineficaz na identificao do lder ideal, no tendo apoio e fundamento emprico. Tambm na mesma linha o programa de Hersey e Blanchard, chamado de teoria da liderana situacional. Propem que o estilo de liderana deva mudar de mais diretivo para menos diretivo conforme o nvel de maturidade e autodeterminao do grupo que est sendo chefiado (Bergamini, 1994: 45). Tambm carece de respaldo cientfico. Antes de passarmos para o ponto seguinte, interessante conferir a concluso de Robbins para as teorias dos traos e comportamentais: Se as teorias dos traos tivessem sido comprovadas, teriam proporcionado uma base para a seleo das pessoas certas para assumir posies formais em grupos e organizaes em busca de liderana. Em comparao, se a abordagem comportamental conseguisse identificar os determinantes crticos do comportamento dos lderes, seramos ento capazes de treinar as pessoas para a liderana. A diferena entre as abordagens dos traos e a comportamental, em termos de aplicabilidade, est em suas premissas bsicas. Se as teorias dos traos estiverem certas, os lderes so natos: ou nascem ou no nascem lderes. Por outro lado, se existissem comportamentos especficos que identificassem os lderes, a liderana poderia ser ensinada poderamos elaborar programas para implantar esses padres comportamentais nos indivduos que desejassem tornar-se lderes eficazes. (...) Se o treinamento funcionasse, teramos um celeiro inesgotvel de lderes eficazes. (Robbins, 2002: 305/6). III.3 - Os enfoques situacionais A pedra de toque que desencadeou as pesquisas nessa rea est na seguinte constatao: A personalidade do lder somente um dos fatores que determina o desempenho do grupo. O lder que se desempenha bem em um grupo ou sob um conjunto de condies pode no sair-se bem em outros grupos, em outras tarefas ou sob outras condies. (Fiedler3, apud Bergamini, 1994: 46). Bergamini entende que as teorias contingenciais, tambm conhecidas como situacionais, exploram aquelas variveis que cercam o processo de liderana, no deixando de lado os diferentes tipos de comportamentos dos lderes, e que o objetivo a atingir o de determinar de que forma
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Fiedler, F. E. A theory of Leadership effectiveness. New York: Mc-Graw Hill, 1967: 16.

5 o comportamento de um lder pode influenciar os resultados da interao lder subordinado (Bergamini, 1994: 47/8). Reforando ainda mais as posies acima, Robbins afirma que A relao entre o estilo de liderana e a eficcia sugere que, sob a condio a, o estilo x pode ser adequado, enquanto o estilo y mais indicado para a situao b, e o estilo z mais apropriado para a situao c. E, j apontando as dificuldades das teorias situacionais, pergunta: o que seriam essas situaes a, b e c? Uma coisa dizer que a eficcia da liderana depende da situao, e outra ser capaz de identificar essas condies situacionais. (Robbins, 2002: 309). Algumas das abordagens que se seguiram, buscando identificar as variveis situacionais bsicas, tiveram mais sucesso que outras, e Robbins aponta especialmente cinco delas: o modelo de Fiedler, a teoria situacional de Hersey e Blanchard, a teoria da troca entre lder e liderados, os modelos de meta-caminho e participao e liderana. Alguns desses enfoques so estudados por Ceclia Bergamini. III.3.1 - A Teoria das Trocas Proposta por Hollander, em 1964, essa teoria baseia-se, fundamentalmente, na troca de benefcios e favores que ocorre entre lder e liderados. Estes, vendo naquele condies e disposies para aes que os beneficiem, tendem a agir de forma a provocar essas aes. Em outras palavras, o grupo age de maneira a provocar no lder uma reao que lhe compensadora. Implcito est a confiana que tm na liderana. Os benefcios esperados no se limitam s compensaes materiais. Benefcios psicolgicos, como aprovao, respeito, estima e afeio tambm so buscados. O engajamento em trocas sociais acontece, na medida em que se espera reciprocidade e eqidade na troca. Como fica evidente, a interao de cada um dos envolvidos leva em conta o outro, de maneira consciente, quando espera que ele se comporte de uma certa maneira (Bergamini, 1994: 48). III.3.2 - O modelo da contingncia de Fiedler Sucintamente, este modelo prope que a eficcia do desempenho do grupo depende da adequao do estilo do lder e quanto de controle a situao proporciona a ele (Robbins, 2002: 309). O autor dessa teoria, Fred Fiedler, que se baseou em estudos feitos pela Universidade de Illinois a partir de 1951, desenvolveu a idia da favorabilidade situacional, ou controle situacional, calcado em trs pilares: a relao do lder com os liderados (lealdade, amizade, cooperao), a posio de poder que ele detm (autoridade para recompensar e punir) e a estruturao da tarefa (atividades descritas, formalizadas, estruturadas). Ou seja, quanto melhor for o relacionamento lder/subordinados, quanto maior for seu poder e quanto mais estruturada for a tarefa, maior a favorabilidade ou o controle situacional e, por conseqncia, maiores so as chances de sucesso dessa liderana. Essa teoria ocupa um bom espao nos livros de Bergamini e Robbins, sinalizando uma possvel boa aceitao. Mas atrevemo-nos a questionar se h realmente alguma contribuio significativa nela, ou mesmo se tanta pesquisa justificada para resultados to pfios. Parece-nos que mais um caso da montanha parindo um rato. Bergamini coloca o seguinte: Combinando o estilo de lder com os aspectos que compem a situao, a pesquisa de Fiedler prope algumas contingncias de maior ou menor favorabilidade, como por exemplo: a situao de maior favorabilidade aquela em que as relaes com os subordinados so boas, o lder tem uma substancial posio de poder e os subordinados esto prontos a aceitar as solicitaes e diretrizes do lder. (...) O estilo de liderana ser apropriado pelas necessidades que os indivduos procuram satisfazer.(Bergamini, 1994: 53/4)

6 No resistimos a perguntar: ser que realmente demanda pesquisa para se chegar a tais concluses? E a teoria de Fiedler sequer afirma, categoricamente, que preenchida todas as condies favorecedoras, o sucesso do lder est assegurado (o que seria temerrio, apesar de tudo). Ora, se, como tcnico de futebol, tenho um time bem preparado, motivado e nosso relacionamento est timo (relao lder/liderados), tenho poderes e recursos suficiente para punir os faltosos, os de pouco empenho, bem como premiar regiamente os que mais se esforarem e apresentarem boa performance em campo (posio de poder), e cada um conhece bem as responsabilidades de sua posio, sabe o que se espera dele e do resultado da partida (estrutura da tarefa), e as demais condies ambientais juzes honestos, clima meteorolgico favorvel, bom campo, torcida a favor e, por que no?, adversrio fraco , no preciso de nenhuma pesquisa cientfica para saber que reunimos condies favorveis para ganhar o jogo. Se vamos ganhar outra histria... E nem Fiedler se atreveu a antecipar o resultado. Citando o pesquisador, Bergamini registra que caso se queira aumentar a eficcia organizacional e grupal, preciso no s treinar mais eficazmente os lderes, mas tambm construir um ambiente organizacional no qual ele possa sair-se bem (Fiedler, citado por Bergamini, 1994: 55). Ou seja, para aumentar a chance do indivduo pegar um peixe no basta ensin-lo a pescar e dar-lhe vara, anzol e isca, mas preciso conduz-lo at um rio piscoso! Robbins ainda mais direto: se a situao requer um lder orientado para a tarefa e a pessoa na posio de liderana orientada para o relacionamento, ou a situao ter de ser modificada ou o lder substitudo, para que a eficcia tima seja conseguida (Robbins, 2002: 309). Nada mais acaciano! Em defesa de Fiedler no podemos considerar sequer o pioneirismo das idias. O indivduo certo e treinado seja lder, seja liderado no lugar certo, a chefia empossada de poderes suficientes e a tarefa estruturada so propostas tayloristas. Em seu favor, no entanto, podemos considerar a afirmao de que um estilo de liderana no em si mesmo melhor ou pior do que outro, nem tampouco existe um comportamento em liderana apropriado para todas as condies (Fiedler, citado por Bergamini, 1994: 56). Isto deveria pr fim busca utpica do lder ideal e sanha por ganho fcil dos vendedores de cursos de liderana. III.3.3 - Teoria do Caminho-Objetivo O aprofundamento dos estudos sobre liderana mostram cada vez mais como este conceito entrelaa-se com o de motivao, a ponto de no se poder mais falar de um sem tocar no outro. considerando isso que House e Mitchell prope sua teoria do caminho-objetivo. Ela se baseia na teoria da expectncia da motivao, enfatizada por Vroom, Smith e Peterson: Ela prope que os subordinados faro aquilo que desejarem os lderes, caso eles faam duas coisas. Primeiro, devem assegurar que os subordinados compreendam como atingir os objetivos do lder. Segundo, esses lderes devem prever que os subordinados cheguem aos seus objetivos pessoais nesse processo. (Smith e Peterson4 apud Bergamini, 1994: 58). Partindo do pressuposto de que papel da liderana auxiliar os liderados na consecuo dos seus objetivos, apontando-lhes metas, indicando caminhos, orientando e ajudando-os, House assim se refere funo do lder: A funo motivacional do lder reside nas crescentes recompensas pessoais dos subordinados no sentido da chegada aos objetivos do trabalho, fazendo com que o caminho para essas recompensas se torne mais fcil de ser percorrido ao deix-lo mais

Smith, P. B. e Peterson, M. F. Leadership, organizations and culture. London: Sage Publications, 1989: 21)

7 evidente, reduzindo os bloqueios do percurso e as armadilhas bem como aumentando as oportunidades de satisfao pessoal em curso. (House5, apud Bergamini, 1994: 59). A valorizao positiva que as pessoas fazem do objetivo almejado (teoria da expectncia e motivao), faz com que elas gerem uma energia positiva que pode ser canalizada, pelo lder sintonizado com o processo, para o atingimento dos objetivos comuns. Essa valorizao positiva leva em conta dois fatores: a probabilidade de se atingir a meta (expectncia) e o valor atribudo ao resultado (valncia). III.3.4 - Teoria da Tomada de Deciso Considerada por Bergamini como provavelmente uma das abordagens mais elaboradas e sofisticadas da atualidade, ela prega que A eficcia do lder deve envolver, de um lado a qualidade das decises e de outro a aceitao dessas decises por parte dos subordinados.(...) Basicamente esse modelo supe que a participao do interessado na deciso aumenta sua motivao em implement-la. Essa cooperao dever ser conseguida fornecendo ao subordinado o maior nmero possvel de informaes sobre o assunto ou tarefa em jogo. (Bergamini, 1994: 63) Tanto a participao na deciso quanto o acesso a informaes, como fator de envolvimento dos subordinados, no se sustenta na prtica. Nossa experincia de cerca de 30 anos na direo de pessoas mostrou, em vrias oportunidades, que elas podem at ajudar a decidir quanto aos objetivos e destinos do grupo, sem um comprometimento efetivo depois, no momento de se implementar as aes. A maioria delas adota uma postura passiva, ou pouco dinmica, deixando que uns poucos carreguem o piano. Da mesma forma, o fornecimento indiscriminado de informaes tem destino certo: o lixo. Os indivduos querem informaes precisas, poucas e suficientes para acompanhamento dos fatos, com repdio ao excesso e, mesmo assim, no garantia de conquistar-lhes o envolvimento efetivo com os objetivos. III.4 - Concluses Bergamini conclui essa primeira parte do seu estudo registrando que, se muito j foi feito at aqui, nos estudos sobre liderana, muito ainda est por fazer. Cita Smith e Peterson, quando estes comparam os estudiosos a alquimistas medievais, na busca da pedra filosofal que solucionasse, num toque mgico, este problema crucial de qualquer organizao. E alerta fortemente sobre a conduta dramatrgica, na qual as pessoas deixam de se comportarem naturalmente, isto , de acordo com suas caractersticas individuais mais autnticas, adotando, assim, falsos papis (Bergamini, 1994: 67). Essa conduta teatral, que se d tanto da parte do chefe, que finge ser o lder que no , quanto da parte do funcionrio, que se mascara com uma motivao e entusiasmo que na realidade no tem, conseqncia, de certa forma, da doutrinao, ou da lavagem cerebral, provocada pelos violentadores programas de treinamento e desenvolvimento adotados. Deixemos com a autora os esclarecimentos: A dramaturgia no contexto organizacional no s dilapida a auto-identidade de forma perigosa, como tambm desorienta aqueles com quem se interage. Os comportamentos passam a ser inconsistentes apresentando intermitncia de formas diferentes e desconexas de agir. A partir do momento em que se tentou mudar o comportamento das pessoas, passou-se a viver dentro do contexto de um clima de artificialidade composto dos falsos comportamentos, no qual h grande mrito em perseguir aquilo que deve ser feito. nesse ambiente que surgem as bulas comportamentais cheias de regras de conduta que fomentam o abandono de uma via preferencial de ao normalmente muito mais cmoda
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House, R. J. A path-goal theory of leader effectiveness. U.S.A: Administrative Science Quarterly, 10, p. 324.

8 para o indivduo, conseqentemente mais produtiva para a empresa, porque se tratam de comportamentos autnticos. Com isso, as pessoas deixaram de aproveitar-se dos seus prprios recursos naturais de foras pessoais relegando a segundo plano aquilo que realmente eram para poder passar a se lamentar sobre o que no eram. (Bergamini, 1994: 67) um final melanclico para tantos anos de pesquisa. Tanto tempo, dinheiro e crebro gasto para muito pouco resultado, apenas porque se mirou no alvo errado: buscou-se o homem ideal, como ele seria, como se comportaria, ao invs do homem com ele , entendendo suas reais motivaes, idiossincrasias e caprichos. Agora, com o molde do homem ideal nas mos, pesquisadores e consultores querem encaix-lo, fora, no homem real. Criam zumbis organizacionais, de vida fugaz, e espalham infelicidade e frustrao pelas empresas. IV. Liderana como administrao do sentido A partir desse ponto, Ceclia Bergamini se envereda pelo objetivo central de sua obra, registrado na Introduo do seu livro (e que transcrevemos no incio deste trabalho) a liderana como uma forma de se administrar o sentido que os indivduos pem no trabalho. E aqui, tambm, que gostaramos de demorar um pouco mais em nossa anlise. Liderana e motivao, a partir de agora, formam par indissocivel. Os estudos anteriores pavimentaram a estrada, e as teorias mais recentes deixam claro que no se pode falar de uma sem a outra. Se no for para trabalhar a questo motivacional, para que servem os lderes. Apontar rumos? Qualquer indivduo com um mnimo de viso pode faz-lo. Coordenar esforos? Qualquer chefe o consegue. Criticar e indicar solues? Todo torcedor julga-se um bom tcnico para seu time... Quanto motivao, sem um lder que a trabalhe, talvez permanea como uma eterna promessa, um potencial nunca realizado. Sendo uma gema preciosa, o lder seria o minerador que, com tirocnio, escavadeira e pacincia, saberia localiz-la, desenterr-la e polir. A discusso que acontece no momento se possvel algum motivar a outrem (atuao extrnseca), ou se a motivao eminentemente interna (intrnseca), podendo o lder, quando muito, facilitar sua ecloso e procurar no atrapalhar. IV.1 - O sentido da motivao O estudioso do Marketing, Phillipe Kotler afirmou, algures, que o lucro conseqncia das coisas bem feitas. E um peregrino do caminho de Santiago de Compostela, relatando sua aventura posteriormente, disse que aps 40 dias de caminhada, chegando ao destino, constatou que chegar era apenas um detalhe o verdadeiro trofu era o caminho percorrido, com suas experincias. A anlise dessas constataes permite uma releitura do ditado desgastado e desacreditado, que informa que o importante no ganhar, mas competir. O ganhar tem seu valor por coroar o empenho do competir, mas nesse ltimo que est o verdadeiro sentido da luta. Se ganhar bastasse por si s, o atleta vitorioso numa competio se recolheria s sombras e passaria o resto dos seus dias comemorando o fato. Mas no o que acontece. To logo termina a festa da vitria, ele est de olho na prxima competio, e nela que se concentra e para ela treina. Ningum se concentra ou treina para levantar o trofu ao fim do jogo. A digresso acima serve para ilustrar a explicao de Kouzes e Posner para a busca de superao por parte das pessoas - o que recompensa fazer as coisas (citados por Bergamini, 1994: 76). A motivao intrnseca est por trs de todo trabalho efetuado com empenho, como acreditam os autores, extensamente citados por Bergamini. Contrapondo teoria de Maslow, em que os indivduos hierarquizam suas necessidades e buscam atend-las de forma ordenada, eles acreditam que sempre possvel a superao, mesmo quando a sobrevivncia est comprometida. Exemplos disso no faltam: atletas mutilados em acidentes que resistem bravamente e acabam por superar as

9 limitaes, voltando a competir, mesmo em outras modalidades ou condies; pessoas que, em casos de calamidade pblica, muitas vezes colocam em risco a prpria sobrevivncia para levar socorro a outras que julgam em maiores apuros; etc. Tudo isto explicado, segundo Kouzes e Posner, por essa fora interior que mobiliza as pessoas a motivao intrnseca. Isso leva os autores a questionar o pagamento de bnus e premiaes por desempenho excepcional. Na medida em que basta que se pague adequadamente para que as pessoas superem metas, os administradores podem ser levados a desprezar a dimenso humana do trabalhador. Se os trabalhadores de uma empresa agem apenas mediante a induo financeira, ou se estes mesmos trabalhadores justificam seus empregos apenas com base no pagamento que recebem, alguma coisa est muito errada com esta empresa. Alm de incorrerem em custos crescentes com remunerao, contratando somente as mos dos trabalhadores, no suas mentes e coraes, as empresas perdem um precioso retorno dos seus investimentos nas pessoas (Kouzes e Posner, citados por Bergamini, 1994: 76). Existem pesquisas que indicam que as recompensas monetrias diminuem o desejo das pessoas de se empenharem numa tarefa. Ou seja, o pagamento e outras recompensas externas que funcionariam como motivadores extrnsecos levam reduo significativa da motivao intrnseca, criando dependncia a dispendiosos sistemas de premiaes. fcil entender, ento, que todo fator externo de motivao tem vida limitada. Todo prmio perde seu sentido to logo seja conquistado pelo indivduo, ou quando este se convence da impossibilidade de obt-lo, ou mesmo passa a v-lo como no to valioso que justifique seu esforo. A necessidade, que o levava a buscar este prmio, uma vez atendida, deixa de existir e, portanto, a pessoa deixa de ser impulsionada por ela. O que se deve buscar, portanto, no a satisfao externa, mas sim aquele motor interno que leva o indivduo a agir a motivao intrnseca. Ao contrrio da extrnseca, essa motivao tem a capacidade de se auto-alimentar. Tal como no exemplo do atleta, dado acima, as pessoas tm uma tendncia natural de buscarem constantemente auto-superao. To logo atingem um objetivo, logo outro proposto, de forma a manter sempre acesa a disposio para o trabalho corretamente focado. Tudo isto nos leva a concordar com a afirmao de que no cabe ao lder a tarefa de motivar seus subordinados (Bergamini, 1994: 78), j que no podem colocar dentro deles motivaes intrnsecas. O trabalho de buscar formas de mobilizao das pessoas ficaria bastante simplificado, se os gerentes considerassem que as pessoas, via de regra, chegam nas organizaes, nos primeiros dias de trabalho, devidamente energizadas pela motivao intrnseca. Como aponta Bergamini fcil perceber que as pessoas, no geral, costumam chegar empresa, no seu primeiro dia de trabalho, j motivadas. Ao aceitarem um novo emprego, essas pessoas acham-se cheias de esperanas e expectativas, sendo, assim, portadoras de necessidades que acreditam poderem ser atendidas pela empresa na qual acabam de entrar. O potencial sinergtico contido em tais necessidades, compondo um reservatrio bsico de foras pessoais, o recurso do qual cada um dispe para entrar em ao e avanar na direo daqueles objetivos ou fins que fazem sentido, ou melhor, pelos quais acreditam valer a pena trabalhar.(Bergamini, 1994: 78). Infelizmente o golpe na motivao dos novos trabalhadores vem logo em seguida, com a empresa desconsiderando, ou mesmo ignorando, esse potencial inerente a cada um, empurrando-os a uma desmotivao crescente. E com isso se justifica a viso taylorista de que as pessoas sejam, por natureza, indolentes, no podendo assim ser motivadas para dispndio de qualquer esforo fsico ou mental (Bergamini, 1994: 78). Bergamini continua, informando que

10 Talvez, o maior de todos os desafios de um lder preocupado em tornar-se eficaz, seja inviabilizar esse processo de degenerescncia da potencial sinergia motivacional dos seus subordinados. O ingnuo chefe estar procura de regras de como motivar o novo funcionrio, enquanto que o lder eficaz estar atento para que a riqueza contida nas necessidades de cada um no seja drenada e se perca, talvez para sempre. A grande preocupao em conseguir agir eficazmente desenvolver no lder a valorizao das caractersticas individuais dos seus seguidores como um recurso por ele valorizado tendo em vista o conforto e o ajustamento do mesmo. (Bergamini, 1994: 79). Note-se que esses apontamentos mudam radicalmente a direo das preocupaes dos gerentes. Eles devem olhar cada vez mais para o indivduo, tentando ler suas necessidades e descobrir formas que o permita encontrar satisfao. Essa posio reforada por Kouzes e Posner, quando afirmam: A liderana uma relao recproca entre aqueles que optam por conduzir e aqueles que decidem seguir. Qualquer discusso sobre liderana deve atentar para a dinmica dessa relao. Estratgias, tticas, aptides e prticas no contm nenhum significado, a menos que compreendamos as aspiraes humanas fundamentais que ligam os lderes aos seus liderados. Se no existir nenhuma necessidade subjacente para a relao, no existiro lderes. (Kouzes e Posner, 1994: 1). A partir dessa nova postura, passa a ser importante distinguir o comportamento condicionado daquele do indivduo realmente motivado. IV.2 - O movimento disfarado em motivao fundamental separar comportamentos puramente condicionados, chamados por Bergamini de movimentos, que so provocados por fatores exteriores ao indivduo, daqueles comportamentos espontneos, decorrentes de impulsos interiores, gerados por necessidades internas. A existncia de necessidades no atendidas leva ao desequilbrio homeosttico, criando um desconforto que induz o indivduo a agir (motivao = motivo para ao), com o fim de recobrar o bem-estar e restabelecer o equilbrio. As pesquisas de Pavlov, sobre o Reflexo Condicionado, e as concluses de Skinner, sobre o Condicionamento Operante, deixam muito claro a diferena entre comportamento condicionado e motivao. Apesar disso, muitos autores ainda tm escrito sobre motivao incorrendo em erros conceituais, isto , chamando de comportamento motivado aquelas aes que so puras respostas condicionadas (Bergamini, 1994: 83). Isso tem conseqncias srias, na medida em que, considerando o homem um organismo passivo, governado por estmulos do meio externo, os adeptos da orientao comportamentalista (behavioristas) so levados a acreditar que ele pode ser manipulado e ter seu comportamento controlado, desde que se saiba quais so os estmulos adequados. A aceitao das hipteses behavioristas levou liderana transacional, onde ocorre uma verdadeira transao entre lderes e seguidores, num sistema de toma l, d c. O esprito pragmtico americano incentiva ainda mais essa postura, a ponto de cientistas do comportamento pretenderem, presunosamente, encontrar as leis exatas que dirigissem o comportamento humano. Conseqentemente, o estudo da motivao deixa de ser uma forma de compreender melhor o ser humano, tornando-se um recurso para melhor manipul-lo. O bom lder passa a ser, ento, aquele que consegue mudar o comportamento dos subordinados, com o propsito de atingirem as metas organizacionais. Alm de reforarem os comportamentos desejados, os comportamentalistas apregoam, tambm, a punio para os indesejados (a cruz numa mo e a espada na outra). Para um gerente behaviorista, isto tem grande sentido prtico. Ele no se preocupa em conhecer as pessoas com

11 quem trabalha, mas quer saber como agir para controlar seus comportamentos e, assim, influenciar seus desempenhos. De certa forma, em estgios iniciais, a abordagem comportamentalista apresenta resultados. A atitude submissa das pessoas, no entanto, tem curta durao. To logo ela cesse, ou interesses maiores entram em jogo, os chefes que adotam essa forma de trabalho perdem controle da situao, ou so obrigados a encontrar, rapidamente, outras maneiras de motivarem seus funcionrios. Apesar de tudo isso j ser do conhecimento dos gerentes em geral, as empresas continuam insistindo em prticas behavioristas na conduo das relaes humanas, mesmo pagando um auto custo por isso. Dentro das empresas sobejamente sabido as conseqncias de uma campanha motivacional. Estabelece-se uma meta mais ousada, por um curto perodo, e premia-se o sucesso. Sendo a meta bem elaborada e o prmio suficientemente compensador, normalmente a campanha tem xito. Mas, logo em seguida, o desempenho reflui ao nvel anterior, quando no abaixo dele. Resta a desconfortvel sensao de que o grupo no faz melhor porque no quer no se sente remunerado adequadamente. Se quiser manter o patamar mais elevado de resultados, recompensas cada vez mais valiosas tero que ser disponibilizadas. A corrente contrria, fenomenolgica, v o indivduo como fonte de todos os seus atos, sendo essencialmente livre para escolher em cada instante. Dessa forma, seu comportamento a manifestao externa de seu modo de ser interior. Essa abordagem livra o lder da obrigao de estar sempre transacionando com os subordinados, comprando um desempenho melhor mediante um pagamento diferenciado. As campanhas motivacionais perdem o sentido. O funcionrio visto no mais como uma slot machine, mas como um ser muito mais complexo, com desejos, aspiraes e necessidades especficas. O respeito pelo indivduo tende a aumentar, melhorando a qualidade dos relacionamentos. IV.3 - Motivao como sinnimo de liderana A partir dos estudos do comportamento animal (etologia), transpondo suas concluses para o universo humano, o mundo externo perde muito seu valor como propiciador de elementos motivacionais. Entendendo que na raiz do comportamento est uma necessidade no atendida, os estudiosos mudam radicalmente a forma de ver o homem no trabalho. A necessidade, gerando uma situao de desconforto, leva o indivduo a buscar sua satisfao e assim restabelecer o equilbrio, ou o conforto desejado. O que atender necessidade pode estar no mundo externo e a a pessoa se mobilizar para consegu-lo. o estado interior de carncia que determinar a seleo daquilo que no meio ambiente seja considerado fator especificamente capaz de atender uma dada carncia no suprida. (...) Uma ao externa pode condicionar comportamentos ao nvel da vida reflexa, mas no tem o poder de motivar intrinsecamente as pessoas (...) A necessidade no atendida em si mesma a prpria motivao, ou ainda um motivo para se buscar um fator que possa vir a satisfaz-la. Um fator externo pode, quando muito, despertar uma necessidade latente mas no conhecida pelo indivduo, no entanto caso a necessidade no exista, ele no cria a necessidade.. (Bergamini, 1994: 90/1) Isto tornou bvia a concluso de que ningum pode jamais motivar ningum, pois as pessoas no tm a possibilidade de colocar necessidades dentro de quem quer que seja (Bergamini, 1994: 91, citando Archer). Um lder eficaz ser aquele, como j proposto na teoria do caminho-objetivo, capaz de ajudar os liderados a identificarem suas prprias necessidades e ajud-los, ou at mesmo conduzi-los, at fonte de satisfao. Com habilidade suficiente, poder despertar aquelas necessidades latentes, mas ter sempre presente que no poder criar carncias onde elas no existem.

12 As concluses de Herzberg, quanto aos fatores higinicos no so motivadores, mas a ausncia deles , certamente, desmotivadora , leva o lder a cuidar tambm das situaes de contrasatisfao. Eles devero evitar que frustraes venham a romper a motivao e comprometer o desempenho dos liderados. Est claro que a satisfao envolve interao entre o indivduo e o meio. Isso nos leva a concordar plenamente com Bergamini, quando ela diz O sentido que ele [indivduo] d a esse mundo que o rodeia depende de suas necessidades, carncias e expectativas interiores num dado momento, portanto, esse sentido tem alicerces intrnsecos.(...) A luta pela auto-identidade torna-se um importante imperativo que cada um procura resolver da melhor maneira possvel a partir dos dados de realidade que possui sobre sua situao de trabalho. (...) A fonte mais importante de recursos pessoais para se atingir o ajustamento motivacional, so as informaes que se tem do mundo volta de cada um. (Bergamini, 1994: 96) O mundo do trabalho parte muito importante deste contexto maior, o que nos remete relevncia do lder para o ajustamento dos indivduos ao meio com que se relacionam. Bergamini deixa isso claro: Grande parte dessas informaes [sobre o mundo em volta] tem origem no comportamento do lder. a partir dessas aes e palavras que os lderes sero percebidos positiva ou negativamente por seus subordinados. Reportando quele potencial sinergtico que o indivduo trs consigo, ao ingressar numa empresa, a autora prossegue: Conseguir que a motivao no desaparea fazer com que se continue vendo algum sentido naquilo que se est fazendo. Pensando na preservao da autoidentidade e, por conseqncia, na auto-estima, fica fcil prever que a motivao para o trabalho s exista quando esse trabalho fizer algum sentido e isso implica conseguir levar uma vida til em relao a ele. (Bergamini, 1994: 97) Apenas o indivduo que se conhece suficientemente tem condies de desempenhar esse papel. Em primeiro lugar, evitar confundir suas prprias necessidades com as dos subordinados, projetando neles o que lhe prprio. Em segundo, desenvolver sensibilidade interpessoal que lhe permita identificar as necessidades e objetivos dos liderados. Ter, dessa forma, condies de, junto com eles, encontrar caminhos adequados satisfao almejada. IV.4 - Chefes ou lderes A essa altura j dever estar suficientemente claro a diferena entre chefe e lder. Vamos a mais alguns registros para deixar ainda mais ntida a distncia que separa um do outro. Gerentes e lderes no so necessariamente parentes e liderana sinnimo de motivao (Tack, A., citado por Bergamini, 1994: 107). O chefe essencialmente manipulador e sua grande virtude est em manter a passividade dos funcionrios na luta pelos objetivos, que so dele ou da empresa, mas raramente deles. Age como se o trabalho no fosse fonte legtima de satisfao e, sendo assim, os trabalhadores tm que ser forados a realiz-lo. Promete, alicia e ameaa com a mesma facilidade. Suborna, disfarando de campanha motivacional. Gere pelo movimento, ao invs de pela motivao. Em sintonia com a filosofia empresarial que lhe d guarida, parte do pressuposto de que problemas tcnicos exigem conhecimento, mas para problemas com pessoas basta um pouco de bom senso. presa fcil de treinamentos que visam desenvolver o chefe ideal (afinal, cr na existncia dele!), acreditando haver uma forma ideal de se lidar com pessoas. O lder vai exatamente na contra-mo de tudo isso. Kouzes e Posner podem nos ajudar a entender melhor essa diferena:

13 Em uma comunidade de trabalho produtiva, os lderes no so comandantes e controladores, chefes e mandachuvas. Eles so servidores e sustentculos, parceiros e prestadores. Neste ponto, chamam a ateno para a dificuldade de assimilarmos essa nova condio, pelo condicionamento imposto pela viso cpula-base, superiorsubordinado. No somos ingnuos, claro. Reconhecemos que as posies que as pessoas ocupam nas organizaes fazem a diferena: a categoria tem seus privilgios. (...) [Porm] Acreditamos que a antiga hierarquia organizacional oca. E os gerentes esclarecidos sabem que servir e apoiar libera muito mais energia, aptido e compromisso do que comandar e controlar. (...) Embora no estejamos defendendo as eleies abertas dentro das organizaes [para a escolha de chefias], sugerimos que as gerncias no se iludam. As pessoas votam com a sua energia, a sua dedicao, a sua lealdade, as suas aptides, as suas aes. Voc no se esfora mais quando acredita que as pessoas que o lideram esto a para atender s suas necessidades, e no apenas s delas prprias? (Kouzes e Posner, 1994: 7/8). Em outra obra os dois autores definem liderana como a arte de mobilizar os outros para que estes queiram lutar por aspiraes compartilhadas, e fazem um desafio: Para sentir a verdadeira essncia da liderana, parta do pressuposto de que todos os que trabalham com voc so voluntrios. Suponha que seus funcionrios esto l porque querem estar, no porque so obrigados. (De fato, eles na verdade so voluntrios sobretudo aqueles de quem voc mais precisa. As melhores pessoas so sempre as mais procuradas e podem escolher a quem emprestar seus talentos e seus dons. Elas permanecem porque tm vontade de ficar.) Que condies seriam necessrias para que sua equipe quisesse se engajar em sua organizao voluntria? Sob condies de trabalho voluntrio, o que voc precisa fazer se quisesse que seu pessoal apresentasse um desempenho de alto nvel? O que voc teria de fazer se quisesse que elas permanecessem leais sua organizao? E concluem: Se existe um aspecto caracterstico do processo de liderana, ele reside na distino entre mobilizar os outros para fazer e mobiliz-los para querer fazer. Os ocupantes de cargos de autoridade podem levar outras pessoas a fazer algo devido ao poder que possuem, mas os lderes mobilizam os outros para que queiram agir graas credibilidade de que dispem. H uma diferena monumental entre arregimentar apoio e dar ordens, entre conquistar compromisso e impor obedincia. Os lderes mantm a credibilidade em conseqncia de suas aes ao desafiar, inspirar, permitir, guiar e encorajar. (Kouzes e Posner, 1997: 33/4) Warren Bennis tem um posicionamento muito interessante sobre a diferena entre gerentes e lderes: Tendo a considerar a diferena entre lderes e gerentes como diferenas entre aqueles que dominam o contexto e aqueles que se rendem a ele. Alm desta, h outras diferenas grandes e cruciais: O gerente administra, o lder inova. O gerente uma cpia, o lder um original. O gerente mantm, o lder desenvolve. O gerente prioriza sistemas e estruturas, o lder prioriza pessoas. O gerente depende de controle, o lder inspira confiana. O gerente tem uma viso de curto prazo, o lder perspectiva de futuro. O gerente pergunta como e quando, o lder o que e por qu. O gerente vive com os olhos voltados para o possvel, o lder com os olhos no horizonte.

14 O gerente imita, o lder inventa. O gerente aceita o status quo,o lder o desafia. O gerente o bom soldado clssico, o lder seu prprio comandante. O gerente faz as coisas direito, o lder faz a coisa certa. (Bennis, 1996: 42)

Queremos encerrar esse tpico com o registro de Alfred Tack: Os gerentes, muitas vezes, gerenciam departamentos, gerenciam pessoas, mas no as lideram. Muito poucos empregados trabalham utilizando seu potencial. A liderana eficaz os motiva voluntariamente e esta a palavra-chave, a dedicarem suas mentes e atributos fsicos para o objetivo maior. (Tack, A.6 apud Bergamini, 1994: 106). IV.5 - Liderana como administrao do sentido Movimentar as pessoas atravs de aes condicionadas est ao alcance de qualquer administrador. Mas desbloquear a sinergia potencial que elas trazem, ao ingressarem na organizao, e canalizar a energia da liberada, ao mesmo tempo que providencia que ela no venha a ser estancada ou mesmo perdida por frustraes e desenganos, atributo para lderes. Para tanto, espera-se que eles tenham sensibilidade suficiente para detectar as necessidades das pessoas, no para manipular ou descartar tais necessidades, mas para conviver produtivamente com elas e ajudar seus portadores na busca da satisfao. Ao mesmo tempo em que assim agem, estes lderes esto constantemente em busca de auto-realizao e, nesse processo, levam consigo seus seguidores, estando sempre um passo frente deles. Para autores que defendem a idia de que a liderana algo que vem de dentro das pessoas (e aqui liderana pode confundir-se com motivao), o papel do lder dar apoio e acender a chama poderosa da autoliderana que j existe dentro de cada um. (...) [Acreditando que] a principal funo do lder levar os outros a liderarem a si mesmos (Bergamini, 1994:108). A liderana transacional, calcada no processo tradicional de trocas, assim substituda pela liderana transformacional. Nela, lderes e liderados esto engajados em projeto de interesse mtuo, em que todos visam um mesmo objetivo e, na busca de concretiz-lo, promovem transformaes de parte a parte. importante, como j foi dito, que o lder engajado nessa proposta conhea-se o suficiente, no s para aprender a lidar com os outros, como para, conhecendo claramente suas prprias necessidades, no projet-las nos seguidores. Sendo um relacionamento de estmulo mtuo, a liderana transformacional leva noo de liderana moral que se volta especialmente busca de necessidades, aspiraes e valores dos seguidores (Bergamini, 1994: 114). O passo seguinte remete liderana do sentido. O lder, no novo contexto, deve ter a habilidade de tornar a atividade significativa para o subordinado, valorizando-lhe o esforo e conduzindo-o ao ponto desejado. H preocupao dos autores em enfatizar que no se trata de manipular, mas de obter a compreenso sobre a real motivao do outro. Segundo Bergamini, cabe ao lder fazer o diagnstico das motivaes dos subordinados, no na inteno de mudar comportamentos, mas no sentido de que sua ao no meio ambiente permita, tanto quanto possvel, maiores oportunidades de satisfao motivacional das pessoas (Bergamini, 1994:118). De forma sucinta, o novo lder deve administrar o sentido que as pessoas do ao seus trabalhos e suas necessidades (motivaes), e, respeitando e trabalhando com as caractersticas de cada um, levar obteno de resultados que atendam ao necessrio crescimento de todos. V. Consideraes finais

Tack, A. A liderana motivacional. So Paulo: Siammar, 1989: 26).

15 No muito difcil perceber, medida que lemos as obras disponveis sobre o assunto em estudo, uma certa tendncia a extremismos. Tal como acontece nas teorias da administrao, em que autores modernos, em pretensa renovao do pensamento, desancam Taylor e Ford, como se tudo o que estes dois pioneiros fizeram no tivesse mais sentido algum, ou mesmo fosse arrematada idiotice, sem considerar que muitas idias ditas novas no passam de notas de rodap ao trabalho dos dois, as posies sobre chefia, liderana e motivao tendem a se agrupar entre dois extremos. Como se fosse necessrio definir entre o preto e o branco, desprezando as nuances do cinza. Vejamos, inicialmente, a questo da liderana. A teoria dos traos , hoje, tratada com certo desprezo, como se no tivesse qualquer validade. Evidentemente que no advogamos o retorno caa ao super-homem, mas no podemos descartar a importncia de se levar em conta, numa seleo, aqueles indivduos que renam melhores condies ou traos para o exerccio de uma liderana eficaz. Se procuramos algum para uma posio de chefia, temos dois candidatos e, submetidos a testes, um deles nada oferece ao passo que o outro apresenta traos, por mais sutis que sejam, de que pode ser um lder, bvio que a escolha cair sobre este ltimo, mesmo sabendo que no h qualquer garantia de que ele concretizar nossas expectativas. O mesmo ocorre com as teorias comportamentais. Sem qualquer apologia aos malfadados treinamentos para a formao de lderes ideais, no podemos deixar de considerar que alguns comportamentos podem, sim, ser mudados ou mesmo adquiridos, via condicionamento. Se no fosse isso, para que estudamos e procuramos aprender a cada dia, se no for para mudar nossa prpria maneira de ver e entender as coisas e, com isso, mudar nossas atitudes perante a vida? Nesse caso ocorre uma transformao interior, pode-se argumentar, e no uma mudana de comportamento via induo externa. Mas, mesmo sem que ocorra uma efetiva mudana interior, posso mudar um comportamento de maneira forada. Por exemplo, mesmo alimentando uma vontade (que interior) forte de fumar, posso me forar a no faz-lo at romper as amarras do vcio e a, ento, sequer desejar fumar houve a mudana externa antes que a interna. Robbins menciona um treinamento para liderana carismtica que surtiu efeito (Robbins, 2002: 318). No precisamos ir to longe, mas muita coisa se pode fazer, no mido do dia-a-dia, que certamente ajudar lderes, liderados e, por extenso, empresas. A intensidade ou durao dessas mudanas vai depender muito da sua profundidade e do seu valor na vida do indivduo. De forma semelhante acontece com a questo chefia e liderana, a tal ponto de se colocar como uma opo a se fazer entre um e outro, como se no fosse possvel conviver com os dois no atual mundo do trabalho. As conceituaes de lder resvalam perigosamente pelo romantismo. Aqueles mesmos que criticaram a busca do lder ideal via traos de personalidade, no resistem agora ao canto da sereia de dar a receita de como deve ser, pensar, agir e reagir, conduzir-se e relacionar-se o lder dos tempos modernos. Como se uma coisa fosse totalmente diferente da outra. Apregoa-se muito a importncia de ser sensvel, mas no h muita clareza quanto ao que seja isso, nem como conseguir este toque mgico. Ignora-se que em muitas situaes a demanda por um chefe mesmo, mando e autoritrio, que atropela as pessoas para assegurar que as coisas certas sejam feitas. Em casos de acidentes de grande vulto um navio que naufraga, por ex. o capito tem que ser o capito que manda e obedecido, e no o lder que vai primeiro perscrutar o interior das pessoas para saber de suas necessidades e desejos. Uma empresa beira da falncia pode demandar um presidente que demita, troque e revolva o marasmo, salvando a organizao, garantindo pelo menos alguns empregos e evitando o prejuzo aos credores depois, at, pode assumir o comando o lder que retomar o rumo, reerguer a empresa e recontratar os demitidos (e colher com os louros, bvio!). Novamente, no estamos assumindo postura reacionria. Apenas queremos lembrar que h espao para chefes e lderes. Aos primeiros cabe um alerta: se aprenderem com os estudos sobre liderana, podero melhorar muito suas performances e se forrarem a algumas crticas mais cidas. Considere-se tambm que lderes, no sentido exterior da expresso no nos referimos

16 autoliderana abordada acima , fazem parte da elite e elite, por definio, minoria. Por mais que se queira, no ser possvel colocar em todos os postos de comando um lder. Quanto liderana como administrao dos sentidos, gostaramos de nos delongar um pouco mais. No detectamos no texto de Ceclia Bergamini uma preocupao em deixar claro o que seja sentido, ou, pelo menos, qual a conotao (para fugir do trocadilho) que d palavra sentido. Isso pode levar a alguma confuso, j que a palavra permite algumas interpretaes. Eis algumas delas, que consideramos mais prximas do que se pretendeu dizer (segundo os Dicionrios Aurlio e Houaiss): Cada uma das formas de receber sensaes, segundo os rgos destas. Senso, bom senso, juzo. Aquilo que se busca alcanar quanto realiza uma ao; intento, propsito, objetivo. Ponto de vista; modo de considerar; lado, aspecto, face. Encadeamento coerente de coisas ou fatos; razo de ser, cabimento, lgica. Orientao, direo, rumo. Busca, advertncia, recomendao ou cautela. Ter sentido: ser concebvel, ser aceitvel. A conscincia das coisas; a prpria razo; o discernimento. Etc.

Queremos acrescentar lista acima ideais e valores. Antes de entrarmos mais na questo do sentido, vamos clarear melhor outra expresso que consideramos fundamental para a compreenso do que pretendemos expor. Trata-se de administrar. O Dic. Aurlio nos diz que gerir (atividade do gerente) negcios pblicos ou particulares; reger com autoridade suprema; governar; dirigir. A origem latina da palavra administrare reporta a ocupar-se de, cuidar de, executar. E a correspondente inglesa para administrar, to manage, aponta diretamente o sentido de manipulao: to dominate or influence (a person) by tact, address, or artifice; to handle, direct, govern, or control in action or use (Websters Encyclopedic Dictionary). Para no fugirmos da rea, fiquemos com a definio de Stephen Robbins, que similar s encontradas nos mais variados autores: O termo administrao se refere ao processo de fazer com que as atividades sejam realizadas eficiente e eficazmente com e atravs de outras pessoas (Robbins e Coulter, 1998: 3). Voltando ao sentido, vamos nos recorrer de algumas anotaes de psiclogo judeu, Viktor Frankl7, que sobreviveu aos campos de concentrao nazistas, deixando uma obra singular e vrios seguidores (fundou a escola da Logoterapia). Vejamos o que Wolfgang Kretschmer fala: A filosofia do sentido se encontra imediata e inseparavelmente vinculada filosofia de valores. Ocorre que s valores podem dar sentido vida. O sentido intermediado por valores. No entanto, valores so coisas ou setores da vida que em ns criam um sentimento positivo e que reconhecemos em funo de tal realidade. Todavia, eles tambm nos desafiam para a ao, quando com eles nos envolvemos e, assim sendo, nos assinalam tarefas.(Kretschmer, W. Valor do eu e sentido da vida. In Frankl, V. et allii, 1992: 63). De maneira ainda mais marcante, o prprio Viktor Frankl diz:
O psicoterapeuta Viktor Frankl, nascido em Viena em 1905, foi professor de Neurologia e Psiquiatria na Universidade de Viena, e de Logoterapia na Universidade Internacional da Califrnia. Em 1942 foi preso pelos nazistas e enviado para Auschwitz e outros campos de concentrao. Sua mulher morreu num deles. A base de sua teoria a convico de que o homem capaz de tomar decises e responsvel por elas, no vivendo merc do meio ambiente. Faleceu de colapso cardaco em 02.set.97, aos 92 anos, na mesma cidade em que nasceu.
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17 Ter presente um sentido no s gera para ns felicidade, mas tambm nos torna aptos para o sofrimento. (...) O sentimento de ausncia de sentido surge na forma de tdio e indiferena. O tdio se define como carncia de interesse, notadamente de interesse no mundo, ao passo que a indiferena pode ser definida como carncia de iniciativa e, pois, de iniciativa frente ao mundo, no sentido de nele operar mudanas. (...) Quanto mais me abro tarefa que me cumpre executar, quanto mais me dou ao meu parceiro, tanto mais me humanizo, tanto mais sou eu eu mesmo. S conseguirei propriamente realizar-me na medida em que me esqueo de mim mesmo, perdendo-me de vista. (Frankl, 1992: 16, 17 e 9) Por a j se depreende o quanto o sentido importante para o equilbrio psicolgico da pessoa. Mas, voltemos a Frankl para ver a importncia que ele atribui ao trabalho/emprego: A falta de trabalho [desemprego] exacerba ainda mais o sentimento de ausncia de sentido. Mas o desemprego no to grave quanto a falta de sentido: O desemprego em si levava neurose em escala muito menor do que o sentimento de ausncia de sentido. (...) O conhecimento de um sentido para viver no possui apenas relevncia teraputica especfica, confirmada, alis, por nossas experincias em logoterapia, mas tambm se reveste de relevncia global profiltica. (Frankl, 1992: 18/9) Noutra ocasio, Frankl ainda mais enftico quanto importncia do sentido: A busca do indivduo por um sentido a motivao primria em sua vida, e no uma racionalizao secundria de impulsos instintivos. Esse sentido exclusivo e especfico, uma vez que precisa e pode ser cumprido somente por aquela determinada pessoa. Somente ento esse sentido assume uma importncia que satisfar a sua prpria vontade de sentido. Alguns autores sustentam que sentidos e valores so nada mais que mecanismos de defesa, formaes reativas e sublimaes. Mas, pelo que toca a mim, eu no estaria disposto a viver em funo dos meus mecanismos de defesa. Nem tampouco estaria pronto a morrer simplesmente por amor s minhas formaes reativas. O que acontece, porm, que o ser humano capaz de viver e at de morrer por seus ideais e valores! (Frankl, 1997: 92) Compreendendo agora um pouco melhor o que seja sentido, a sua importncia (vital, at) e, principalmente o quanto ele inerente cada indivduo, podemos perguntar como pode pretender um agente externo, por melhor lder que seja, administrar o sentido de algum? (Reveja acima as acepes dadas expresso administrar.) Voltemos a Frankl: O sentido da vida difere de pessoa para pessoa, de um dia para outro, de uma hora para outra. O que importa, por conseguinte, no o sentido da vida de um modo geral, mas antes o sentido especfico da vida de uma pessoa em dado momento. (...) No se deveria procurar um sentido abstrato da vida. Cada qual tem sua prpria vocao ou misso especfica na vida; cada um precisa executar uma tarefa concreta, que est a exigir realizao. Nisto a pessoa no pode ser substituda, nem pode sua vida ser repetida. Assim, a tarefa de cada um to singular como a sua oportunidade especfica de lev-la a cabo. (Frankl, 1997: 98) A passagem acima deixa ainda mais claro impossibilidade de lderes administrarem o sentido em suas equipes at porque no existe um sentido da equipe, mas apenas sentidos individuais. A quantidade enorme de variveis a ser processada a cada instante, bem como a imensa sensibilidade de que deveriam ser dotados, torna a tarefa simplesmente irrealizvel. E o prprio liderado no deve pretender que isso acontea, como Frankl esclarece com a observao seguinte:

18 Em ltima anlise, a pessoa no deveria perguntar qual o sentido da sua vida, mas antes deve reconhecer que ela que est sendo indagada. Em suma, cada pessoa questionada pela vida; e ela somente pode responder vida respondendo por sua prpria vida; vida ela somente pode responder sendo responsvel. Assim, [est] na responsabilidade a essncia propriamente dita da existncia humana. (Frankl, 1997: 98/9) Retornemos mais uma vez a Viktor Frankl, para encerrar as citaes, tomando um depoimento dramtico, em que ele reporta sua experincia como prisioneiro nazista: Precisamos aprender e tambm ensinar s pessoas em desespero que a rigor nunca e jamais importa o que ns ainda temos a esperar da vida, mas sim exclusivamente o que a vida espera de ns. (...) Em ltima anlise, viver no significa outra coisa que arcar com a responsabilidade de responder adequadamente s perguntas da vida, pelo cumprimento das tarefas colocadas pela vida a cada indivduo, pelo cumprimento da exigncia do momento. Essa exigncia, e com ela o sentido da existncia, altera-se de pessoa para pessoa e de um momento para o outro. Jamais, portanto, o sentido da vida humana pode ser definido em termos genricos, nunca se poder responder com validade geral a pergunta por este sentido. A vida como a entendemos aqui no nada vago, mas sempre algo concreto, de modo que tambm as exigncias que a vida nos faz sempre so bem concretas. Esta concreticidade est dada pelo destino do ser humano, que para cada um sempre algo nico e singular. Nenhum ser humano e nenhum destino pode ser comparado com outro; nenhuma situao se repete. E em cada situao a pessoa chamada a assumir outra atitude. Em dado momento, a sua situao concreta exige que ela aja, ou seja, que ela procure configurar ativamente o seu destino; em outro momento, que ela aproveite uma oportunidade para realizar valores de vivncia (por exemplo, sentindo prazer ou satisfao); outra vez, que ela simplesmente assuma o seu destino. (...) Quando um homem descobre que seu destino lhe reservou um sofrimento, tem que ver neste sofrimento tambm uma tarefa sua, nica e original. Mesmo diante do sofrimento, a pessoa precisa conquistar a conscincia de que ela nica e exclusiva em todo o cosmo dentro deste destino sofrido. Ningum pode assumir dela o destino, e ningum pode substituir a pessoa no sofrimento. Mas na maneira como ela prpria suporta este sofrimento est tambm a possibilidade de uma realizao nica e singular. Para ns, no campo de concentrao, nada disso era especulao intil sobre a vida. Essas reflexes eram a nica coisa que ainda podia ajudar-nos, pois esses pensamentos no nos deixavam desesperar quando no enxergvamos chance alguma de escapar com vida. O que nos importava j no era mais a pergunta pelo sentido da vida como ela tantas vezes colocada, ingenuamente, referindo-se a nada mais do que a realizao de um alvo qualquer atravs de nossa produo criativa. O que nos importava era o objetivo da vida naquela totalidade que incluiu tambm a morte e assim no somente atribui sentido vida mas tambm ao sofrimento e morte. Este era o sentido pelo qual estvamos lutando! (Frankl, 1997: 76/7) Consideramos a expresso administrao do sentido infeliz, principalmente na conotao dada nos textos estudados, como atribuio de um lder. Fica evidente, mais uma vez, a tentativa de manipulao, de conduo do destino alheio, de se ter o domnio dos cordis que faro os marionetes se movimentarem, apesar de todo o esforo feito para esconder esse propsito. Em vrios pontos do texto de Bergamini encontramos contradies que indicam o propsito de se manobrar a vontade das pessoas, dando um colorido mais aceitvel a esta atividade. Por exemplo, citando Smith, menciona-se que o propsito no mudar comportamentos, mas dar aos outros o senso de compreenso daquilo que esto fazendo (Bergamini, 1994: 116) s essa passagem j

19 contm uma pretenso brutal. como se o lder dissesse ao liderado: -Olha, seu imbecil, j que voc no compreende o que est fazendo, eu, seu deus, vou lhe explicar, mas tranqilize-se, no quero mudar seu comportamento... Como se isso no bastasse, em outro ponto podemos ler: a liderana transformacional envolve modificaes de crenas, necessidades e valores dos seguidores (Bergamini, 1994: 114, citando Kuhnert e Lewis) ora, para que pretender-se-ia modificar crenas, necessidades e valores se no para modificar comportamento?! Finalmente, em outro ponto, lemos: Cabe ao lder fazer o diagnstico das motivaes dos subordinados, no na inteno de mudar comportamentos, mas no sentido de que sua ao no meio ambiente permita, tanto quanto possvel, maiores oportunidades de satisfao motivacional das pessoas (Bergamini, 1994: 118). Seria preciso muita ingenuidade para se acreditar em tamanha boa inteno. Na melhor das hipteses, o que o lder deseja, efetivamente, saber como pode canalizar as motivaes diagnosticadas para a realizao das metas empresariais. Se, nessa canalizao, puder ser til ao liderado, timo, se no, pacincia! Concluindo... Depreendemos, do exposto acima, que os tempos correm, os estudos se avolumam, os estudiosos tornam-se mais argutos em suas percepes, anlises e mais sutis em suas interpretaes e recomendaes, mas a essncia continua a mesma: o homem lobo do homem (homo homini lupus Plauto), e procura, pelas mais diversas formas, manipular o outro em benefcio prprio. A mudana do conceito de chefe de ontem, para o de lder de hoje, bem como as transformaes nas maneiras de ver e trabalhar a motivao tm o mesmo propsito realizar a misso organizacional -, por melhor que se doure a plula. A expresso dar um tapa com luva de pelica trs a mesma hipocrisia que vimos nestes apontamentos um tapa sempre um tapa, no importa se a luva de pelica ou de boxe. Infelizmente somos obrigados, por outro lado, a concluir que no h como ser diferente. Sempre vamos precisar de dirigentes, que apontem rumos, organizem a baguna, comandam e faam acontecer. Nossas liberdades individuais devero ser sacrificadas, num ou noutro ponto, em prol de uma liberdade maior, a do conjunto humano que integramos e, em escala maior, da prpria humanidade, sob pena de voltarmos a um estgio de desagregao e selvageria no mais condizente com a evoluo que j alcanamos. O que nos incomoda a tentativa de apresentar a matana com espada de ouro como diferente e indolor, contrariamente do que se fosse feita com a antiquada espada de ao. Acreditamos que melhor olhar a situao de frente, como ela realmente . Isso poder nos poupar de excessivas manipulaes e nos tornar mais conscientes de nossas foras e fraquezas. Como sugesto de pesquisa, deixamos a idia de se levantar, junto a trabalhadores de atividades francamente desconfortveis (como coletores de lixo, limpadores de esgoto, etc.), que sentido do para suas vidas e seus trabalhos. Cotejar os resultados com os apontamentos dos estudos j feitos, especialmente com as prescries para lderes, dever trazer algumas surpresas. Pesquisar apenas grupos de universitrios ou funcionrios de asspticos escritrios provavelmente mostra apenas uma face da questo. VI. Bibliografia BENNIS, W. A formao do lder. So Paulo: Atlas, 1996. BERGAMINI, C. W. Liderana, Administrao do Sentido.So Paulo: Atlas, 1994. Dicionrio Escolar Latino-Portugus. Rio de Janeiro: Ministrio da Educao e Cultura, 1962. Dicionrio Houaiss da Lngua Portuguesa. Rio de Janeiro: Objetiva, 2001. FRANKL, V. et all. Dar sentido vida. Petrpolis: Vozes, 1992.

20 FRANKL, V. Em busca do sentido. Petrpolis: Vozes, 1997. KOUZES, J. M. e POSNER, B. Z. Credibilidade. Rio de Janeiro: Campus, 1994. _____________________ O Desafio da Liderana. Rio de Janeiro: Campus, 1997. Novo Dicionrio Aurlio da Lngua Portuguesa. Rio de Janeiro: Nova Fronteira, 1986. ROBBINS, S. Comportamento Organizacional. So Paulo: Prentice Hall, 2002. ROBBINS, S. e Coulter, M. Administrao. Rio de Janeiro: Prentice Hall, 1998. Websters Encyclopedic Unabridged Dictionary of the English Language. New York: Gramercy Books: 1989. Jos Loureno de Sousa Neto graduado em Administrao de Empresas, com ps-graduao e Gesto Estratgica e mestrado em Recursos Humanos. Empresrio, consultor e treinador. Professor no Centro Universitrio Newton Paiva e nos cursos de ps-graduao da FGV (programa Executivo Jr.) e PUC-Minas. Contato: lourenco@dialogarh.com.br.