RELATÓRIO PARA ANÁLISE E DISCUSSÃO Nº 17

"COMO VENCER A REJEIÇÃO EM TRANSFERÊNCIAS"*

A política de transferir executivos e técnicos para atender a necessidades da empresa, muito

comum no exterior, ainda encontra resistências. E as restrições não existem apenas no caso de
remoções para outro país - uma prática corrente nas multinacionais, que utilizam ajob rotation como
preliminar de promoções. Mesmo nas transferências para unidades dentro do país, os contratempos
são freqüentes.

A causa principal dessa resistência dos executivos a mudanças de cidade, segundo

depoimentos de especialistas de RH a Exame, são as modificações na vida pessoal e familiar do
funcionário. Para atenuar esse impacto - que os brasileiros parecem sentir mais que os norte-
americanos, por exemplo -, as empresas passaram a adotar planos formais que ajudam a contornar
essas dificuldades.

Pesquisa feita no setor petrolífero, mostra que já estão incorporados à rotina o pagamento das
despesas com a mudança e o reembolso dos gastos com viagem e hospedagem do empregado e
sua mulher para a procura de moradia. Algumas das empresas chegam a pagar compensações
como parte do aluguel de imóvel, mesmo depois que os funcionários transferidos retomam à cidade
de origem.

Outra pesquisa sobre planos e práticas para transferências de funcionários junto a sete
empresas do setor petrolífero, mostra que nessa área existem políticas formais para as remoções
definitivas. E, em três delas essas políticas abrangem todos os funcionários.

Os tipos de ajuda concedidos envolvem o pagamento das despesas com mudança de móveis e
objetos pessoais e reembolso dos gastos de viagem e hospedagem para a procura de nova
moradia. Seguem-se por ordem decrescente, o pagamento de ajuda temporária para moradia, o
pagamento de ajuda em dinheiro com valor fixo, o reembolso de despesas com instalação da nova
moradia, o reembolso das despesas com contrato de locação, o pagamento de despesas com
educação e o pagamento de passagens para o empregado e sua família por ocasião das férias,
além da concessão de telefone particular.

SEM REAJUSTE - A aplicação dessas compensações não é genérica, pois em duas das sete
empresas entrevistadas a concessão é feita em função da localidade para onde é transferido o
funcionário. Nessas empresas só são assistidos os que vão para cidades com infra-estrutura
deficiente.
 CÍRCULO SOCIAL - Nem com essas contrapartidas o problema das transferências deixou de
ser uma questão de difícil encaminhamento. "Nas entrevistas que fazemos com os candidatos,
levantamos o assunto e as respostas são evasivas e insatisfatórias", relata o vice-presidente de uma
empresa de recrutamento de executivos.

Segundo ele o executivo que mora em São Paulo no máximo admite a possibilidade de passar a
trabalhar no interior do Estado. "O brasileiro, assim como o latino em geral, reluta em sair da cidade
onde tem a família e o círculo social", reforça o gerente geral de RH das empresas Philips. É muito
significativo que, no momento, haja apenas um funcionário brasileiro da Philips fazendo carreira no
exterior. As transferências dentro do Brasil (a empresa possui 14 fábricas), são mais freqüentes, mas
ainda assim têm de ser apoiadas por um amplo programa de compensações que prevê, entre outros
benefícios, a concessão de moradia com ar condicionado integral para quem aceite, por exemplo,
mudar-se para Manaus.

CINCO ANOS ANTES - Essa questão é encarada com mais naturalidade em empresas como a
IBM, na qual a mobilidade do pessoal é ponto fundamental nos programas de capacitação da mão-
de-obra e no plano de carreira. Os deslocamentos, na IBM estão previstos desde o momento em
que o funcionário é admitido e demonstra ter potencial de desenvolvimento, informa o diretor de
pessoal da empresa. Em um ano, a filial da IBM no Rio de Janeiro encaminhou cerca de 150
brasileiros para permanências superiores a dois anos em diversas unidades da companhia,
particularmente na matriz em Nova York. O planejamento das transferências - processo no qual o
funcionário tem participação ativa e que prevê o pagamento do aluguel de imóvel pela empresa,
além de ajuda de custo em dinheiro - é detonado com cinco anos de antecedência.

CRESCIMENTO RÁPIDO - Se na IBM o uso dajob rotation é importante para a absorção da

complexa tecnologia dos computadores pelo pessoal das filiais, há empresas em que ela
simplesmente ajuda a viabilizar um processo de rápido crescimento dos negócios. Essa
consideração se aplica ao Citibank, cujo setor de RH implantou uma série de programas destinados
a desenvolver e utilizar o potencial dos funcionários. A modernização das práticas de RH, segundo o
diretor de pessoal do Citibank, "implica um acréscimo considerável na movimentação interna".

Tanto nos dois programas recentemente implantados - o Programa de Oportunidades no Banco

e o Programa de Recrutamento de Management Trainees - como num terceiro de âmbito
internacional, a mobilidade geográfica é fundamental. E, para tomar exeqüíveis esses mecanismos
de recrutamento interno, o Citibank criou políticas formais de estímulo e de compensação de modo a
tomar a transferência atrativa, não somente no aspecto financeiro mas também como alternativa de
ascensão na carreira. No terreno das compensações, incluem-se o pagamento de um quarto do
salário anual a título de ajuda de custo e a concessão de avais na locação de imóveis.

"TODOS VOLTARAM" - Um conjunto de compensações igualmente amplo tem sido utilizado

pela Makro nas transferências entre suas oito lojas de atacado. Ao lado de compensações mais
corriqueiras, como pagamento da mudança e de passagens aéreas para a transferência de toda a
família, a Makro concede um salário mensal como ajuda de custo e oferece telefone para uso
particular do executivo transferido. Só que, ao contrário da IBM e do Citibank, a Makro faz poucas
transferências.
 GENTE DA TERRA - Tal como na Makro, a Alpargatas é bastante comedida nas transferências,
apesar de possuir vinte fábricas em cinco Estados. É bem verdade que a necessidade de
movimentar pessoas é menor, pois toda a estrutura gerencial, administrativa e financeira está
centralizada em São Paulo. Mas a empresa precisa ter gerentes de fábrica altamente capacitados e
limita as transferências ao mínimo inevitável. A Alpargatas dá preferência ao recrutamento no local e
ao treinamento intensivo do pessoal. Graças a isso, algumas unidades importantes, como a de Natal
e a de Novo Hamburgo (RS), são dirigidas por gente da terra. O diretor de RH diz que a Alpargatas
aprendeu muito com transferências malsucedidas, principalmente de vendedores. Ele próprio viveu
na pele problemas de adaptação derivados de transferências.

FILHOS PEQUENOS - Na maior parte dos casos, esse tipo de dificuldades é superado pelo
esforço do próprio executivo. Afinal, tanto a Philips como a IBM, o Citibank, a Makro e a Alpargatas
cuidam de vincular as transferências a promoções que dão direito a consideráveis aumentos de
salários. Esses aumentos, regra geral, superam o adicional de 25% determinado pela Consolidação
das Leis do Trabalho (CLT) para esses casos. Ademais, há o desafio profissional do novo cargo e o
estímulo à criação de um bom ambiente com os novos colegas de trabalho. "E não se pode
esquecer de quem vai de uma capital para o interior, passa a viver bem com muito menos dinheiro."

De difícil solução mesmo são os problemas familiares. Alguns especialistas consideram como
sério impedimento o fato de muitas esposas de executivos terem estreita convivência (ou mesmo
dependência psicológica) com suas mães. "Mas não é só isso. Nossos executivos são jovens, têm
filhos pequenos e isso dificulta a adaptação de qualquer um em lugar estranho." Para esse tipo de
obstáculo, nem as mais avançadas políticas de RH oferecem saída. O melhor que se pode fazer
para contorná-los é limitar as transferências ao estritamente necessário. Ou, a exemplo do que
fazem a IBM e o Citibank, criar uma complexa estrutura que age no sentido de prevenir para não ter
que remediar. Qualquer transferência no Citibank é longamente negociada e, nesses entendimentos,
ponderadas todas as implicações, inclusive as de natureza pessoal e familiar. E mesmo depois de
realizada a transferência, o setor de RH continua dando apoio direto ao transferido. Facilitando o
convívio social para o funcionário e sua família, por exemplo. Ou ajudando-o a encontrar vagas em
boas escolas.
 CASO N° 17

"Estarei realmente fazendo um bom trabalho para a minha empresa?" Era a pergunta que
Alberto Oliveira fazia a si mesmo em diversas ocasiões. Como Gerente de Recursos Humanos da
Metalúrgica Santa Rita S.A (MESARISA), Alberto costumava freqüentemente questionar tudo aquilo
que fazia. Era questão de método de trabalho. Afinal, administrar recursos humanos não é tarefa
fácil, nem simples e nem concreta. É como se estivesse fazendo algo no escuro sem ver os
resultados ou as conseqüências. Para aliviar essa incerteza e obter retroação (feedback), Alberto
começou a imaginar uma maneira de checar o que se estava fazendo em termos de ARH: uma
espécie de auditoria em RH.

Alberto se lembrava de ter lido em algum lugar que existem dois tipos de auditoria: a auditoria
de resultados (feita sobre dados) e a auditoria de procedimentos (feita sobre étodos e
procedimentos de trabalho). Mas os planos de Alberto eram mais ambiciosos: queria obter retroação
sobre como os empregados da MESARISA estão comportando-se (absenteísmo, “turnover”,
avaliação do desempenho, moral e atitude, clima organizacional etc.), queria também retroação
sobre como as técnicas de RH estão sendo utilizadas (métodos de recrutamento, técnicas de
seleção, técnicas de entrevista de seleção de avaliação do desempenho e de aconselhamento,
procedimentos de reajustes salariais, de pesquisas salariais, de avaliação do desempenho, de
treinamento) e também retroação sobre o resultado das políticas de RH (políticas de recrutamento,
de seleção, de salários, de benefícios etc.). Com esses três tipos de retroação, Alberto pretende
aferir como as pessoas estão comportando-se na empresa, bem como a eficiência e eficácia do
ARH.

O problema para Alberto, contudo, é como detalhar e arquitetar tal sistema de auditoria de RH a
fim de apresentá-lo à Diretoria, aos seus colegas de outros departamentos e aos seus subordinados
que se incumbirão de ajudá-lo nessa tarefa.