1 INTRODUO

Desde o princpio do mundo, as pessoas preocupam-se com a aparncia fsica, pelo belo. Podemos destacar a Grcia como marco inicial da cultura pelo corpo, principalmente ao elucidar os deuses e seu requinte corporal, porte atltico, exemplo e semelhana de DEUS, ou seja, perfeio. Ainda nesta poca, muitas pessoas que nasciam com alguma deficincia eram tidas como monstros, seres sem serventias. E esta referncia ao culto do belo, pelo perfeito que reflete a todo o planeta as formas de conduta e de moral a qual estamos inseridos. Gregos, Judeus, Chineses, estes e outros povos foram responsveis por mostrar as origens antigas da discriminao e que mesmo nos dias atuais o tempo ainda no conseguiu permitir um progresso para superao de muitos conceitos que ultrapassam as linhas do tempo e as barreiras das histrias. Diante das transformaes que vm ocorrendo no cenrio mundial, fatores como a globalizao e tecnologia vm influenciando decisivamente as empresas e trazendo inovaes na questo da qualidade e do bem estar de seus colaboradores dentro das organizaes, os Portadores de Necessidades Especiais tem demonstrado interesse ao procurar adaptar seus

empreendimentos e equipamentos de forma a acolher e inclu-lo socialmente. Considerando a importncia da incluso destas pessoas no cenrio atual h uma necessidade de buscar informaes que levem a entender como os portadores esto sendo inseridos no cenrio profissional. O mercado abre espao a novos seguimentos de acordo com a existncia de diferentes grupos, pois vm-se observando potencialidades em pessoas que apresentam algum tipo de necessidade especial. A demanda de portadores de deficincia fsica tem crescido, e acarreta mudanas estruturais em todo segmento organizacional a fim de receb-los e conseqentemente inseri-los dentro do contexto social, porm vale ressaltar que esse processo ocorre lentamente dentro das organizaes. Mesmo tendo um pequeno, mas significativo crescimento, a prtica e incluso social de pessoas com necessidades especiais nas organizaes recente no Brasil, e, mesmo com as grandes transformaes que vem

ocorrendo em todo o mundo muitos gestores enfrentam dificuldades na contratao e muitas vezes no sabem lidar com estes profissionais. As limitaes apresentadas pelo PDF (Pessoas com Deficincia Fsica) tm caractersticas individuais sendo diferentes em alguns aspectos, no entanto acaba por se igualar em outros aspectos aos cidados normais principalmente referente aos direitos como cidado. Sendo capaz de desenvolver suas competncias, habilidades e autonomia de aprendizado, igualmente como outro individuo desde que seja adequada a condio necessria eliminando os obstculos que os limitem do exerccio de sua cidadania. Portanto, o tratamento deve ser seguido com naturalidade, respeito, sem preconceito ou discriminao. Pouco se observam no mercado de trabalho, pessoas portadoras de deficincias trabalhando em organizaes sem pertencer a exigncia da cota feita pelo ONU, principalmente quando ressalva em suas linhas gerais que o direito do trabalho de todos e precisa ser respeitado e incentivado, aprovando em 09 de Dezembro de 1975 a Declarao dos Direitos das pessoas Portadoras de deficincia. Assim, diante da cota exigida por lei para a inclus o destes portadores nas organizaes, h a necessidade de levantar informaes para saber se esta lei esta sendo cumprida e se as organizaes esto preparadas para receber estas pessoas. A nova era em que a humanidade se encontra, o sculo XXI, assinala profundas mudanas no s para os indivduos, mas para toda empresa que tem por objetivo crescer e desenvolver-se num mercado onde a concorrncia forte. De acordo com Chiavenato (2002, p. 85), essas mudanas tornam se claras quando olharmos o domnio das atualidades do mundo moderno quando se trata em globalizao, tecnologia, informao, conhecimento, servios, qualidade, produtividade e competitividade. A aglomerao dessas atualidades afeta e continua a afetar a forma pela qual as empresas fazem uso das pessoas. Comumente, os indivduos podem compor um alvo de suma importncia para a organizao, a fundamental vantagem competitiva, ou, por conseguinte, ponto fraco, acoplado pela forma como elas so tratadas.

Devido s tendncias que surgiram atreladas ao mundo moderno, quando se trata do mundo dos negcios, pode-se aferir que o mesmo passou por inmeras transformaes, tornando-se exigente, dinmico e altervel. Os indivduos, contudo, sentiram o impacto dessas influncias precisando arduamente do suporte e apoio dos seus dirigentes para que atuem nas suas funes da melhor maneira possvel, sentindo-se valorizados e motivados na organizao. Assim, este estudo foi baseado nas informaes obtidas

principalmente no curso de graduao em Administrao, em que, atravs da pesquisa realizada, ficou clara a importncia do ato de atrair e reter talentos para o desenvolvimento da empresa, sendo, ao mesmo tempo, aceitvel identificar as dificuldades existentes nesse processo, principalmente no processo de recrutamento e seleo de pessoas com necessidades especiais. O mais respeitvel gerador de vantagem competitiva para a maioria das empresas o talento humano e a preciso de reter esse tipo de profissional. Diante desse pressuposto, a efetivao desse estudo tem como base identificar mtodo de atrao e reteno de talentos, como o de esclarecer o que um colaborador de talento. A grande ttica para alcanar os desafios contar com a companhia dos funcionrios detentores de talentos. Contudo a organizao se mantm num lugar acima das outras instituies, pois acrescentam valor e agregam os ensejos de comrcio. Segundo Chiavenato (2002), h muito tempo pensou -se que o que subsidiava o desenvolvimento das organizaes era o capital financeiro que era considerado recurso fundamental para o sucesso da empresa. Atualmente, nota-se que se pensou que o gargalo que segura o desenvolvimento das empresas fosse o capital financeiro, que era considerado indispensvel para o sucesso empresarial. Hoje, percebe-se claramente que o mais importante dentro da organizao atrair e reter profissionais qualificados. O cenrio futuro da organizao pertinente ao talento, as competncias e ao capital intelectual. Por isso, a importncia do estudo do tema proposto relevncia do tema sugerido e dos desgnios escolhidos para a pesquisa.

O comrcio de Santo Antonio de Jesus de grande importncia para a economia e por ser conhecido como o comrcio mais barato da Bahia atrai muitas pessoas. Mas, para que continue sendo um comrcio atraente, no basta ser referncia apenas nos preos ou na localizao, tem que ter qualidade nos servios oferecidos. A pesquisa em estudo tem como o tema: Processo de Recrutamento e Seleo do Portador de deficincia Fsica nas empresas comerciais do municpio de Santo Antonio de Jesus/BA, que visa analisar a importncia de obter informaes que mostrem as condies de recrutamento e seleo desses colaboradores nas empresas do municpio atendendo os requisitos para o crescimento dos profissionais.

PROBLEMA DA PESQUISA

Como realizado o processo de recrutamento e seleo do portador de deficincia fsica nas empresas do municpio de Santo Antonio de Jesus/BA?

OBJETIVO GERAL

O Objetivo geral da pesquisa em estudo verificar quais so os procedimentos desenvolvidos pelo setor de recursos humanos das empresas do municpio de Santo Antonio de Jesus/BA para o recrutamento e seleo de seus colaboradores com necessidades especiais.

OBJETIVOS ESPECFICOS

a)

Analisar

os

procedimentos

utilizados

para

escolha

dos

colaboradores portadores de necessidades especiais; b) Apontar os fatores que decidem a seleo de um candidato portador de necessidades para o corpo funcional da empresa; c) Identificar se as perspectivas de crescimento para este tipo de colaborador condiz com a proposta de trabalho da empresa;

d) Propor mecanismos tericos que possam ser agregados aos procedimentos utilizados para selecionar esta tipologia de profissional. e) Identificar se as empresas esto preparadas para receberam profissionais portadores de necessidades especiais;

HIPOTESES

a) Os procedimentos utilizados para a escolha dos colaboradores portadores de necessidades especiais so baseados na gesto de pessoas. b) O resultado da seleo apresenta cordialidade devido a ser projetado com os propsitos de sucesso da empresa. c) Por acontecer treinamento com o colaborador selecionado possvel mensurar suas perspectivas de crescimento com a proposta da empresa. d) Com o desenvolvimento de novos mecanismos facilitar o processo de selecionar o colaborador. e) Quais os motivos da contratao do profissional portador de necessidades especiais para a empresa

REFERENCIAL TERICO

2 GESTO ESTRATGICA ORGANIZACIONAL

A palavra estratgia tem origem grega. Provm de stratego, que significa literalmente a arte da liderana. Era utilizada para designar a funo do chefe do exrcito, assim como, durante vrios sculos, os militares utilizavam esta palavra para designar o caminho que era dado guerra, visando vitria militar. Assim de acordo com Chiavenato (2002, p. 65) a elaborao de planos de guerra passou a ser denominada estratgia.

Ao longo dos anos, estratgia passou a ter uso comum e, na Administrao, utilizada para designar o caminho que a organizao ir seguir, no futuro, para atingir seus objetivos. Em busca da realizao de seus objetivos e da continuidade, a organizao precisou buscar meios de produzir uma superioridade, de ter vantagens frente s demais. Assim, surge a gesto baseada na estratgia. J para Oliveira (2004, p. 24) estratgia um plano que relaciona as vantagens da empresa com os desafios do ambiente. O desafio da estratgia tambm adaptar as organizaes com sucesso ao seu ambiente. A estratgia tem importncia fundamental para a organizao, j que nela se estabelecem metas e objetivos de longo prazo para a empresa, adotam-se cursos de ao e alocao de recursos para atingi-los. Os gestores da organizao moderna vem a gesto estratgia como processo de definir (planejamento estratgico) realizar (implementao e controle) e avaliar a estratgia. O mercado permite empresa identificar as necessidades, nichos para atuar, tendncias comportamentais e tecnologia j que necessrio a empresa acompanhar as evolues tecnolgicas. A gesto nas organizaes deve dar nfase ao ser humano, que o principal recurso para atingir os resultados ou objetivos da organizao e integrar a realizao desses objetivos organizacionais aos objetivos pessoais de seus membros. Segundo Montana (2003, p. 2), gesto significa o ato de trabalhar com o intermdio de outras pessoas para realizar os objetivos da organizao, bem como de seus membros. De acordo com Chiavenato (1999, p. 74): Todo o administrador assume uma responsabilidade bsica que ajudar a sua organizao a atingir elevado desempenho atravs das pessoas e da utilizao de todos os seus recursos. O Gestor, ento, o responsvel por fazer com que as pessoas trabalhem rumo consecuo dos objetivos organizacionais, utilizando os recursos da organizao como os materiais, financeiros, de informao e tecnologia, de maneira eficiente e eficaz, buscando obter a excelncia no desempenho.

Todo gestor, em qualquer nvel, tem essa responsabilidade de ajudar a organizao e os outros funcionrios a alcanar seus objetivos. Para isso, segundo Vergara (2000, p. 46), ele deve possuir habilidades bsicas que Katz (2008, p. 103) dividiu em tcnicas humanas e conceituais. A habilidade tcnica corresponde ao domnio ou compreenso da atividade de administrar; a habilidade humana compreende capacidade de lidar com pessoas e conseguir obter os resultados por meio delas; e a habilidade conceitual diz respeito habilidade de visualizar a organizao como um ambiente complexo e integrado. Ainda segundo Chiavenato (2002, p. 301), essas habilidades variam de acordo com o nvel hierrquico que cada um ocupa, ou seja, nos nveis mais baixos permeiam as habilidades tcnicas e, no ma is alto, as conceituais. No entanto, as habilidades humanas devem permear por todos os nveis da empresa, visto que o gestor precisa da colaborao das pessoas para atingir os objetivos organizacionais. Ele tambm utiliza o processo administrativo de planejar, organizar, liderar e controlar os esforos dos funcionrios e o uso de todos os outros recursos organizacionais. O processo de planejamento o mais importante na vida do gerente, pois onde ele define os objetivos, e, s aps essa definio, que ele pode liderar e controlar de maneira eficaz os esforos dos funcionrios em direo ao alcance do melhor desempenho organizacional (LACOMBE; HEILBORN, 2003, p. 202). Como deve haver uma integrao entre os objetivos organizacionais e os objetivos pessoais de seus membros, o administrador deve, alm de usar os recursos de maneira eficiente e eficaz, buscar obter um elevado nvel de satisfao dos funcionrios para manter um bom desempenho a longo prazo, visto que os funcionrios so os principais responsveis pelo alcance dos resultados da organizao. E por isso que a gesto estratgica to importante para as organizaes.

2.1 PERFIL HISTRICO DAS ORGANIZAES DA DCADA DE 1850 AO SCULO XXI.

O capital humano vem se tornando o maior diferencial competitivo para as organizaes. Com o passar dos tempos, as relaes entre empregador e empregado passaram por inmeras transformaes e

denominaes, valorizando cada vez mais esse ltimo que, em muitas empresas, deixou de ser empregado e passou a ser colaborador, sendo para isso treinado e capacitado. Nessa evoluo, as empresas tiveram que desenvolver tcnicas e pessoas e, com o passar dos anos, esse desenvolvimento veio se modificando. Verifica-se que esse processo comeou com a Administrao Cientfica entre os anos de 1850 e 1920. Nela, segundo Gil (2001, p. 19): [...] o trabalho deveria ser altamente especializado, realizando cada operrio uma nica tarefa. Alm disso, propunha boa remunerao e jornada de trabalho menor para aumentar a produtividade dos operrios. O funcionrio era capacitado para desenvolver apenas sua tarefa tornando-se parte da mquina, conforme afirma Chiavenato (1999, p. 87): Assim eram consideradas recursos de produo, juntamente com outros recursos organizacionais, como mquinas equipamentos e capital Num perodo semelhante, entre 1890 e 1949, surgiu nos Estados Unidos, com Elton Mayo, a Escola das Relaes Humanas. Nessa Escola, segundo Gil (2001, p. 19): As relaes humanas constituem um processo de integrao de indivduos numa situao de trabalho, de modo a fazer com que os trabalhadores colaborem com a empresa e at encontrem satisfao de suas necessidades sociais e psicolgicas. Segundo Gil (2001), na industrializao clssica que surgem os antigos departamentos de pessoal e, posteriormente, os departamentos de relaes industriais. Os departamentos de pessoal eram rgos destinados a fazer cumprir as exigncias legais com respeito ao emprego admisso atravs do contato individual, anotao em carteira de trabalho, contagem de horas trabalhadas para efeito de pagamento, aplicao de advertncias e medidas disciplinares pelo no cumprimento do contrato, contagem de frias. Mais adiante, os departamentos de relaes industriais assumem o mesmo papel acrescentando outras tarefas como o relacionamento da organizao com os sindicatos e a coordenao interna com os demais departamentos para enfrentar problemas sindicais de contedo reivindicatrio.

Os departamentos de relaes industriais se restringiam a atividades operacionais e burocrticas, recebendo instrues da cpula sobre como proceder. As pessoas eram consideradas apndices das mquinas e meras fornecedoras de esforo fsico e muscular, predominando o conceito de mode-obra. Entre as dcadas de 1950 e 1990, desenvolveu-se a chamada Era da Industrializao Neoclssica. Nesse perodo, de acordo com Chiavenato (1999, p. 21): O velho modelo burocrtico e funcional, centralizador e piramidal utilizado para formatar as estruturas organizacionais tornou-se inflexvel e vagaroso demais para acompanhar as mudanas que ocorriam no ambiente. Diante dessas mudanas, as Relaes Industriais se tornaram mais fortes e os trabalhadores comearam a se organizar buscando melhorias das condies de trabalho. Pode-se verificar isso, principalmente nos Estados Unidos, onde, segundo Gil (2001, p. 20), sobretudo no perodo imediatamente posterior Segunda Guerra Mundial, verificou-se notvel aumento no poder dos sindicatos de trabalhadores. Ainda na Industrializao Neoclssica surgem os departamentos de Recursos Humanos, que substituem os antigos departamentos de Relaes Industriais. Alm das tarefas operacionais e burocrticas, os chamados Departamentos de Recursos Humanos (DRH) desenvolviam funes

operacionais e tticas como rgos prestadores de servios especializados. Cuidavam do recrutamento, seleo, treinamento, avaliao, remunerao, higiene, segurana do trabalho, relaes trabalhistas e sindicais. A partir da dcada de 1960, fala-se em Recursos Humanos, quando a empresa passou a ser vista como um todo composto de partes que se relacionam. Dentro dessa tica as pessoas passaram a ser vistas de uma nova forma nas organizaes. Segundo Dayrell (2000, p. 164):
[] o empregado um ser confivel, e no um malandro e um indolente, pronto para burlar a Organizao, sob todas as formas. Ele curioso, intrigante, gosta de superar desafios e no teme receber novas responsabilidades.

A partir desse momento, os empregados comearam a perceber seu valor dentro da empresa e a requisitar um novo tratamento para seu desenvolvimento profissional, j que ele era tratado sob uma nova viso e ele mesmo percebia seu valor na organizao. Assim, na dcada de 1990, surge a Gesto de Pessoas, uma nova denominao para a Administrao de Recursos Humanos, que tambm vem com uma nova viso desse conceito. Segundo Gil (2001, p. 23):
[...] verifica-se em algumas organizaes a tendncia para reconhecer o empregado como parceiro, j que todo processo produtivo realiza-se com a participao conjunta de diversos parceiros, como fornecedores, acionistas e clientes.

Nesse

novo

perodo,

informao

tornou-se

diferencial

competitivo para as empresas com relao s suas concorrentes e para os funcionrios com relao aos seus companheiros na busca de novos cargos. Segundo Gil (2001): os avanos tecnolgicos so capazes de produzir notveis mudanas nas empresas, os avanos no domnio da informao e da comunicao so responsveis por uma verdadeira revoluo. Na Era da Informao, o treinamento e a capacitao de pessoas passaram a ser papel de suma importncia dentro das organizaes no que se refere ao desenvolvimento organizacional. Na opinio de Boog (1999, p. 76), esse segmento desde 1880 com o significativo aumento do trabalho especializado nunca passou por tantas reformulaes e sofreram tantas cobranas como as que ocorrem agora, sendo incumbido at mesmo de novas responsabilidades. Essa teoria tambm relatada por Gil (2001, p. 40):
Para manter baixos custos, a empresa precisava selecionar adequadamente seu pessoal, trein-lo para que torne mais eficiente e competitiva, manter relaes de trabalho harmoniosas, garantir elevados nveis de segurana e de sade para seu pessoal e estruturar o trabalho para reduzir o tempo e os recursos necessrios para planejar, produzir, distribuir os bens e servios produzidos.

Assim, medida que as empresas foram evoluindo, tiveram que inovar e adequar o seu quadro pessoal s novas tecnologias e novas exigncias no mercado consumidor. Nesse contexto, verificou-se que, de

acordo com Chiavenato (1999): [...] treinamento no um a simples despesa, mas um precioso investimento, seja na organizao como nas pessoas que nela trabalham. E isso traz benefcios diretos para a clientela. Katz e Khan (1999, p. 105) salientam que, na Era da Informao, surgem as equipes de Gesto de Pessoas como j foi citado anteriormente. Essas equipes substituem os Departamentos de Recursos Humanos e de Gesto de Pessoas. As tarefas operacionais e burocrticas so transferidas para terceiros atravs da terceirizao, enquanto as atividades tticas so delegadas aos gerentes de linha em toda organizao, os quais passam a ser os gestores de pessoas. As equipes de RH proporcionam consultoria interna para que a rea possa assumir atividades estratgicas de orientao global, visando ao futuro e ao destino da organizao e seus membros. As pessoas de agentes passivos que so administrados passam a constituir agentes ativos e inteligentes que ajudam a administrar os demais recursos organizacionais. As pessoas passam a ser consideradas como parceiros da organizao que tomam decises a respeito de suas atividades, cumprem metas e alcanam resultados previamente negociados e que servem ao cliente no intuito de satisfazer suas necessidades e expectativas. Na Era da Informao, o tratamento para com as pessoas deixou de ser um problema e passou a ser soluo para as organizaes. Mais do que isso, deixou de ser desafio e passou a ser a vantagem competitiva para as organizaes bem sucedidas. Mas, o que est acontecendo com Administrao de Recursos Humanos (ARH)? Na verdade, a ARH est se ajustando rapidamente aos novos tempos. Como? De uma maneira ampla e irreversvel. Ela est deixando de ser ARH para transformar-se em Gesto de Pessoas. De uma rea fechada, hermtica, monopolista, centralizadora que a caracterizava no passado. A ARH torna-se aberta, amigvel, compartilhadora e descentralizadora.

2.2 PLANEJAMENTO ESTRATGICO DE RECURSOS HUMANOS

Muitas empresas operam sem planos formais. Em empresas novas, os administradores s vezes so to ocupados que no tm tempo para fazer qualquer planejamento. Em empresas pequenas, os administradores pensam

que s grandes corporaes precisam de planejamento formal. Em empresas maduras, muitos administradores argumentam que sempre se deram bem sem planos formais, logo isso no pode ser to importante assim. Eles resistem a levar algum tempo preparando um plano por escrito, argumentando que o mercado muda rpido demais para que os planos possam ser teis. De acordo com a matria publicada na Revista Pequenas Empresas e Grandes Negcios (2008, p. 28-34) intitulada Como planejar estrategicamente, como e porque (2008, p. 28-34) a maioria dos empresrios no faz nenhum tipo de planejamento, consideram uma perda de tempo o esforo feito para analisar o negcio. Porm, um planejamento formal pode trazer muitos benefcios para todos os tipos de empresa, grandes e pequenas, novas e maduras. O planejamento estimula a administrao a pensar adiante de forma sistmica, fora a empresa a aguar seus objetivos e polticas, leva a uma melhor coordenao de esforos e fornece padres mais claros de desempenho. Argumentar que o planejamento menos til em um ambiente de mudanas rpidas no faz sentido. Na verdade, segundo Oliveira (2004), o oposto que verdadeiro: planos concretos ajudam a empresa a prever as mudanas ambientais, a reagir rapidamente a elas e a preparar-se melhor para alteraes sbitas de cenrio. Pode-se verificar que planejar significa tomar, hoje, decises para o futuro da organizao. Isto feito atravs da anlise e avaliao do relacionamento com o ambiente, utilizando um processo capaz de integrar e articular os diversos setores empresariais ao longo do tempo. Em parcela pondervel de organizaes, o planejamento realizado de modo formalizado, integrando-os s rotinas existentes. Montana e Charnov (2003) informam existir trs tipos de planejamento: o estratgico, que um processo que determina os objetivos bsicos da organizao posteriormente adotando cursos de aes que os realizem; o ttico, que objetiva que determinada rea d resultado e no a empresa como um todo, e o operacional, que a formalizao das metodologias de desenvolvimento e implantao previamente estabelecidas. No existe uma linha divisria perfeitamente definida a partir da qual o executivo possa efetuar uma distino ntida entre as trs modalidades de

planejamento. Os trs tipos coexistem e devem ser operados continuamente; porm, o planejamento estratgico de recursos humanos que vale ressaltar. O planejamento estratgico uma ferramenta de gesto empresarial amplamente utilizada pelas organizaes. Segundo Oliveira (2004), O Planejamento Estratgico considerado um instrumento administrativo relacionado estratgia empresarial, pois a sustentao do desenvolvimento e da implementao de estratgias empresariais. O planejamento estratgico ainda de acordo com Oliveira (2004) tem sido uma ferramenta extensivamente utilizada pelas organizaes. Teve seu auge nos anos de 1960 e declinou duas dcadas depois por no ter sido adaptado, na poca, para competir em mercados globais e recessivos. No entanto, poucos anos depois, o planejamento estratgico ressurgiu com toda fora devido a duas razes fundamentais: as organizaes retomaram o crescimento e a internet, com as possibilidades do comrcio eletrnico, fez com que as organizaes refletissem sobre o modo de se posicionarem nesse novo ambiente. O planejamento estratgico volta, entretanto, no como um processo peridico, mas como uma parte da tarefa diria do executivo. Passa a envolver mais pessoas, contando com a participao estreita de todos os agentes que contribuem para o desempenho da organizao, ou que so de algum modo, afetados por ela. Os benefcios de um planejamento esto ligados a um tratamento sistemtico dos aspectos considerados importantes e da sua utilizao como modelo para que os objetivos sejam alcanados.

2.2.1 A contempornea gesto de pessoas

O contexto da Gesto de Pessoas formado por pessoas e organizaes. As pessoas passam boa parte de suas vidas trabalhando dentro de organizaes e estas dependem daquelas para poderem funcionar e alcanar sucesso. De um lado, o trabalho toma considervel tempo de vida e de esforo das pessoas, que dele dependem para sua subsistncia e sucesso pessoal. Separar o trabalho da existncia das pessoas muito difcil, quase impossvel em face da importncia e impacto que nelas provoca. Assim, as

pessoas dependem das organizaes onde trabalham para atingir os seus objetivos. Crescer na vida e ser bem sucedido quase sempre significa crescer dentro das organizaes. De outro lado, as organizaes dependem direta e

irremediavelmente das pessoas para operar, produzir seus bens e servios, atender seus clientes, competir nos mercados e atingir seus objetivos globais e estratgicos. Com toda certeza, as organizaes jamais existiriam sem as pessoas que lhes do vida, dinamismo, impulso, criatividade e racionalidade. Na verdade, cada uma das partes depende da outra. Uma relao de mtua dependncia na qual h benefcios recprocos. Uma relao de duradoura simbiose entre pessoas e organizaes (CHIAVENATO, 2000, p. 2). Vrios termos so utilizados para definir as pessoas que trabalham nas organizaes: funcionrios, empregados, pessoal, trabalhadores,

operrios, recursos humanos, capital humano, capital intelectual, etc. Quase sempre esses termos so utilizados de maneira vaga e imprecisa para se referir a essas pessoas. Muitas organizaes classificam os operrios em mensalistas e juristas para separar o pessoal que trabalha nos escritrios e nas fbricas respectivamente. As organizaes apresentam uma variedade de tipos. Elas podem ser indstrias, comrcio, bancos, financeiras, hospitais, universidades, lojas, prestadoras de servios, etc. Podem ser grandes, mdias e pequenas quanto ao seu tamanho. Podem ser pblicas ou privadas quanto a sua propriedade. Quase tudo o que a sociedade necessita produzido atravs de organizaes. Vivemos em uma sociedade de organizaes, pois nascemos nela e passamos maior parte de nossas vidas dentro delas (CHIAVENATO, 1999, p. 87). Chiavenato (1999) explicita que, at pouco tempo atrs, o relacionamento entre pessoas e organizaes como: lucro, produtividade, eficcia, maximizao da aplicao de recursos fsicos e financeiros, reduo de custos eram incompatveis com os objetivos das pessoas como melhores salrios e benefcios, conforto no trabalho, lazer, segurana no trabalho e no emprego. Em uma situao de recursos limitados e escassos, se uma parte ganha mais, ela o faz custa da outra. Sem dvida, era uma soluo limitada, estreita e com pouca viso.

Verificou-se que, se a organizao quer alcanar os seus objetivos da melhor maneira possvel, ela precisa saber canalizar os esforos das pessoas para que tambm estas atinjam os seus objetivos individuais e que ambas as partes saiam ganhando. Modernamente, a soluo do tipo ganhar x ganhar no jogo de interesses envolvidos a preferida. Trata-se de uma soluo que requer negociao, participao e sinergia de esforos. Termos como empregabilidade e empresabilidade so usados para mostrar, de um lado, a capacidade das pessoas de conquistar e manter seus empregos e, de outro, a capacidade das empresas para desenvolver e utilizar as habilidades intelectuais e competitivas de seus membros. A gesto de Pessoas uma rea muito sensvel cultura que predomina nas organizaes. Ela contingencial e situacional, pois depende de vrios aspectos como a cultura que existe em cada organizao, a estrutura organizacional adotada, as caractersticas do contexto ambiental, o negcio da organizao, a tecnologia utilizada, os processos internos e uma diversidade de outras variveis importantes. Dentro desse contexto, para Dutra (2002), a questo bsica escolher entre tratar as pessoas como recursos organizacionais ou como parceiros da organizao. Os empregados podem ser tratados como recursos produtivos das organizaes: os chamados recursos humanos. Como recursos, eles precisam ser administrados, o que envolve planejamento, organizao, direo e controle de suas atividades, j que so considerados sujeitos passivos da ao organizacional. Da a necessidade de administrar os recursos humanos para obter deles o mximo de rendimento possvel. Nesse sentido, as pessoas constituem parte do patrimnio fsico na contabilidade da organizao. Mas as pessoas podem ser visualizadas como parceiras das organizaes. Como tais, elas so fornecedoras e, sobretudo, o mais importante aporte para as organizaes, a inteligncia, que proporciona decises racionais e imprime o capital intelectual da organizao. As organizaes bem sucedidas se deram conta disso e tratam seus funcionrios como parceiros do negcio e no mais como simples empregados contratados. De acordo co m Chiavenato (2002), as pessoas constituem o principal ativo da organizao. Da a necessidade de tornar as organizaes mais conscientes e atentas a seus funcionrios. As organizaes bem

sucedidas esto percebendo que somente podem crescer, prosperar e manter sua continuidade se forem capazes de otimizar o retorno sobre os investimentos de todos os parceiros, principalmente o dos empregados. Quando uma organizao est realmente voltada para as pessoas, a sua filosofia global e sua cultura organizacional passam a refletir essa crena. A Gesto de Pessoas nas organizaes a funo que permite a colaborao eficaz das pessoas, empregados, funcionrios, recursos humanos ou qualquer denominao utilizada para alcanar os objetivos organizacionais e individuais. Os nomes como departamento de pessoal, relaes industriais, recursos humanos, desenvolvimento de talentos, capital humano ou capital intelectual so utilizados para descrever a unidade, o departamento ou a equipe relacionada com a gesto de pessoas. Cada qual reflete uma maneira de tratar com as pessoas. O termo Administrao de Recursos Humanos (ARH) ainda mais comum de todos eles (CHIAVENATO, 1999, p. 25).

2.3 GESTO DE PESSOAS EM AMBIENTE DINMICO E COMPETITIVO

A Administrao de Recursos Humanos (ARH) uma das reas mais afetadas pelas recentes mudanas que esto acontecendo no mundo moderno. As empresas perceberam que as pessoas constituem o elemento de seu sistema nervoso que introduz a inteligncia nos negcios e racionalidade nas decises. Tratar as pessoas como recursos organizacionais um desperdcio de talentos (e de massa enceflica produtiva). Assim, hoje se fala em Gesto de Pessoas e no mais em recursos humanos exatamente para proporcionar essa nova viso das pessoas, no mais como meros funcionrios remunerados em funo do tempo de disponibilidade organizao, mas como parceiros e colaboradores do negcio da empresa (CHIAVENATO, 2002, p. 103). Chiavenato (2002, p. 105) salienta que o Terceiro Milnio aponta para mudanas cada vez mais velozes e intensas no ambiente, nas organizaes e nas pessoas. O mundo moderno se caracteriza por tendnc ias que envolvem globalizao, tecnologia, informao, conhecimento, servios, nfase no cliente, qualidade, produtividade e competitividade. Todas essas

fortes tendncias influenciam poderosamente as organizaes e o seu estilo de administrar com as pessoas. Com todas essas transformaes no mundo todo, a rea de RH est passando por profundas mudanas. Nos ltimos tempos, a rea passou por uma forte transio. Na verdade, os papis assumidos pelos profissionais de RH so mltiplos e complexos: operacionais e estratgicos ao mesmo tempo. Na Era da Informao, as mudanas que ocorrem nas empresas no so somente estruturais. So, sobretudo, mudanas culturais e

comportamentais transformando o papel das pessoas que dela participam. E essas mudanas no podem passar despercebidas pela ARH, provocando uma profunda transformao nas caractersticas da rea. A Era da Informao, de forte mudana e instabilidade, est trazendo o modelo orgnico flexvel da estrutura organizacional, no qual prevalecem as equipes multifuncionais de trabalho. poca da gesto de pessoas e com pessoas. No mundo de hoje, as preocupaes das organizaes se voltam para a globalizao, pessoas, cliente, produtos/servios, conhecimento, resultados e tecnologia (CHIAVENATO, 2002, p. 300). Chiavenato (2002, p. 332) diz que a orientao das pessoas o primeiro passo para a adequada aplicao dentro das diversas atividades da organizao. Trata-se de posicionar as pessoas em suas atividades na organizao e esclarecer o seu papel e objetivos. Imprimir rumos e direes, definir comportamentos e aes, estabelecer metas e resultados a cumprir so algumas das providencias orientadas que a organizao deve oferecer a seus funcionrios. Contudo, possuir recursos necessrio, mas no suficiente. O desperdcio e o mau uso dos recursos j no so mais aceitos nas modernas organizaes. O que traz competitividade para uma organizao saber uslas adequada e produtivamente. Como o mundo est mudando e a tecnologia tambm, o novo paradigma de competitividade em mercados globais requer habilidade para mudar e inovar rapidamente para aproveitar as oportunidades e neutralizar as ameaas ambientais. Isto implica a necessidade de aumentar continuamente a produtividade atravs da melhoria da qualidade do trabalho

das pessoas. O que requer que elas sejam bem orientadas para que isso possa acontecer.

2.3.1 Recrutamento e seleo

Falar em recrutamento e seleo no mercado atual um grande desafio, pois as organizaes devem abarcar a capacidade de atrair e reter talentos, fazendo com que as formas tradicionais de relacionamento entre empresas e colaboradores tornem-se obsoletas. Contudo, com a nova era em que se encontram as organizaes, fase em que a tecnologia e novas tcnicas imperam, preciso tomar para si e apropriar-se das mesmas para, assim, vir a compreender o novo paradigma do mundo do trabalho. A organizao deve ser um lugar de desejo para os profissionais talentosos. Diante das novas necessidades do mercado atual, o selecionador deve obter domnio amplo do ambiente e da cultura organizacional da empresa, alm de relacionar-se com todos os setores e, por conseguinte, assumir os riscos. Recrutamento e seleo so reas estratgicas de grande valia para as empresas, pois elas tm o objetivo de identificar e atrair os talentos necessrios para que ocorram a sobrevivncia e o crescimento da empresa. Para que esse objetivo seja atingido, necessrio que as organizaes estejam aptas e preparadas a fazerem mudanas rpidas e profundas nas suas formas tradicionais de atuao. Contudo, o recrutamento e a seleo so processos que fazem parte da rotina de uma empresa e que atravessam o preenchimento de uma vaga nos procedimentos de admisso pessoal. Nos dias atuais, utilizam-se grandes quantidades de instrumentos comprovados cientificamente que corroboram com a qualidade e preciso para esses processos. Para Dutra (2004, p.57), os processos de recrutamento e seleo esto inseridos na denominao da capacitao de pessoas no mbito das relaes macroeconmicas de obteno de mo-de-obra. Hoje, vive-se, num mundo em que a competio e sustentabilidade so um fator integrante das organizaes, fazem refletir na concorrncia por profissionais que possuem caractersticas e valores determinantes e

fundamentais para as empresas.

2.3.2 Mercado de trabalho

As empresas necessitam de algo que as diferencie das outras para obter vantagens e competio no mercado. Segundo o Dicionrio Aurlio (2004, p. 97), Mercado de trabalho onde ocorrem as transaes, o contexto de trocas e intercmbios entre aqueles que oferecem um produto ou servio. O mecanismo de oferta e procura a caracterstica vital de todo mercado, pois compreende ofertas de oportunidades de trabalho oferecidas pela variedade de empresas. Para Chiavenato (2002, p. 102), toda organizao na medida em que oferece oportunidades de trabalho, constitui parte integrante de um mercado de trabalho. O mercado dinmico, ou seja, sofre inmeras mudanas e suas caractersticas so estruturais e conjunturais que atuam influenciando as prticas de Recursos Humanos das empresas. no mercado de trabalho que se encontram a oferta e a procura por empregos. Quando o mercado de trabalho est em situao de oferta, como cita Chiavenato (2002, p. 107), as oportunidades de trabalho so maiores do que a procura deles, as organizaes esto diante de um recurso escasso e difcil, as pessoas no so suficientes para preencher as vagas que esto em aberto. Ainda Segundo Chiavenato (2002, p. 107), o mercado de trabalho est em situao de procura por talentos quando as oportunidades de trabalho so menores do que a procura delas. As organizaes ficam em uma situao fcil, pois muitas pessoas disputam empregos no mercado. Vale ressaltar que as caractersticas do mercado de trabalho influenciam diretamente no comportamento das pessoas, particularmente, dos candidatos ao emprego. O mercado de trabalho est intrinsecamente interligado a inmeros fatores como o crescimento econmico, a natureza dos postos e o mercado de trabalho, a produtividade e a insero no mercado interno internacional. O crescimento econmico representa o crescimento do emprego, enquanto os demais representam a intensidade do emprego (qualidade e produtividade do emprego).

Atualmente, a natureza do trabalho vem mudando, exigindo maior velocidade nos processos de transio dos trabalhadores para a nova situao. Por isso, a necessidade de o gestor de pessoas envidar esforo na busca por profissionais competitivas. que se adqem ao perfil exigido pelas organizaes

2.4 PERFIL DO PROFISSIONAL

Os profissionais precisam estar preparados de acordo com as exigncias das empresas. Precisam seguir orientaes e responder

rapidamente e positivamente s demandas das organizaes. As empresas esperam sempre por profissionais leais, pacientes e dedicados. Porm, esse modelo estagnou-se em conseqncia da revoluo digital. Devido alta velocidade das informaes e capacidade operacional que hoje um simples aparelho conectado internet deu-se origem aos novos profissionais do mercado. Profissionais estes organizados e que desenvolvem servios e produtos inovadores. As empresas viram nascer, nas aes baseadas na tecnologia, no conhecimento e na vontade de crescer desses profissionais, o talento. Contudo, as empresas foram foradas a inserir em sua forma de tomar decises o estilo de trabalho e o impulso dos talentos. Perceberam que deveriam criar nas empresas condies que permitissem aos profissionais do mercado tamanho sucesso. Transformao. Esta implica a percepo de que todas as diferenas possveis em termos de organizao empresarial e maneira de relacionamento com o mercado. A empresa mais preparada aquela que rene profissionais habilidosos e competentes. Isso ocorre porque o talento um bem muito disputado. O profissional talentoso tem o poder de escolher a organizao em que anseia trabalhar. algum que, alm de ser conquistado, deve ser mantido numa empresa. E o objetivo do recrutamento e da seleo identificlos e atra-los. Para as empresas, um profissional de talento no um mero candidato, um cliente e deve ser to bem tratado quanto. A relao de

mtua interdependncia, pois a empresa escolhe o profissional e, por conseguinte, o profissional escolhe a empresa. Um profissional talentoso dispe de oportunidades variadas de trabalho, por este motivo precisam ser tratados como parceiros e no como meros subordinados. Porm, hoje, diante da mescla de milhes de profissionais, o fundamental mesmo que a empresa possa contar com os melhores deles. O trabalhador deve saber realizar de tudo um pouco, ou seja, ele deve ser polivalente. Com a mudana do ambiente de trabalho, percebe-se que as atividades funcionais vm se acabando. O funcionrio requisitado para se tornar polivalente, ou seja, desempenhar bem suas atividades, buscar meios para faz-la de forma mais eficaz, dinamizando o tempo para que nos perodos vagos possa aprender as tarefas dos demais setores da empresa buscando o aprimoramento contnuo. Percebe-se que os funcionrios so levados a desenvolver suas habilidades e nesse processo os conhecimentos adquiridos tm que ser de qualidade. no ambiente de trabalho que se consegue o aprimoramento profissional, pois nele que o colaborador aplica seu esforo fsico e intelectual para desenvolver as atividades especficas de sua funo. O profissional que no est atualizado segundo as demandas do mercado de trabalho, num pas onde a tecnologia impera sobre o trabalho humano, com certeza ficar obsoleto e sem utilidade, fomentando o desemprego. Portanto, as novas tecnologias no so culpadas pelas altas taxas de pessoas sem emprego. A culpa est nos trabalhadores de baixa qualificao. Quem for capaz de resolver problemas, ter emprego. A profisso de tamanho nico, como cita Chiavenato (2002, p. 107), acabou. O desemprego em nossa nao instigado muito mais pelo retrocesso educacional, ou seja, pela carncia de qualidade da educao brasileira, do que pelo progresso tecnolgico, pois, quando se fala em concorrncia global, o desafio tambm o da escola e no apenas empresarial.

2.5 O PROCESSO DE RECRUTAMENTO

Recrutamento a forma pela qual a empresa atrai candidatos para participar do seu processo de seleo. A organizao divulga e oferece oportunidades no mercado de trabalho. Segundo Chiavenato (2002, p. 112), o recrutamento ocorre atrelado ao processo de comunicao. como um processo de duas mos: ele comunica e divulga oportunidades de emprego ao mesmo tempo em que atrai candidatos para o processo seletivo, um processo de procurar colaboradores. Esta procura baseada nas requisies de pessoal, ou seja, na oferta e na procura pelo emprego que so supostamente indicados pelos supervisores e pelo mercado de trabalho, onde, de um lado competem os empregadores e, de outro, os profissionais. O mercado de trabalho influencia diretamente no recrutamento de profissionais. Uma empresa conhecida como um timo lugar para trabalhar ter maior nmero de candidatos. Contudo, necessrio planejar e organizar-se para estimular e, conseqentemente, atrair talentos. no processo de recrutamento que a organizao mostra o grau de profissionalismo que trata seus colaboradores. Dependendo de sua aplicao, o recrutamento pode ocorrer de duas formas, podendo ser interno ou externo. O recrutamento interno atrai o pessoal j contratado pela empresa, porm para assumir outras vagas. O recrutamento externo procura por profissionais que no possuem vnculo com a empresa no mercado de trabalho e que possam trazer experincias e habilidades no existentes na empresa. O recrutamento, por fim, subsidia todo o processo de seleo de profissionais para uma organizao.

2.5.1 Tcnicas de recrutamento

O recrutamento abarca uma grande quantidade de profissionais que esto disseminados pelo mercado de recursos humanos. Porm, o recrutamento externo faz uso de inmeras e dspares tcnicas para atrair funcionrios. tentar com essas tcnicas a maneira mais adequada de ir at o profissional desejado.

O processo de recrutamento funciona com o profissional aspirante da vaga, preenchendo ou entregando o curriculum vitae na empresa. Ele deve ser um processo continuo. As principais tcnicas de recrutamento externo so: anncios em jornais e revistas especializados no assunto; agncias de recrutamento de profissionais; contatos com escolas e universidades; cartazes ou anncios em lugares de boa visibilidade; apresentao de candidatos por indicao; consulta aos arquivos dos candidatos e banco de dados. De acordo com Chiavenato (2002, p.121), O principal objetivo do recrutamento , portanto, agregar valor as pessoas, pois ele deve proporcionar bons resultados para ambas as partes tanto para a empresa quanto para o profissional. Contudo, recrutar profissionais ttica organizacional, pois atrair talento fundamental para o sucesso da empresa.

2.6 O PROCESSO DE SELEO DE PESSOAS

Pode-se aferir que seleo consiste na escolha de candidatos que possuem o perfil desejado pela organizao. A seleo procura por candidatos, dentre eles os recrutados, visando manter ou aumentar o desempenho dos profissionais, como tambm a eficcia da empresa. Santos (2004, p. 88) aponta a seleo como um processo pelo qual so escolhidas pessoas adaptadas a determinada ocupao ou esquema operacional. Isso no implica escolher profissionais que possuem aptides ou capacidades nos seus ndices mais elevados. Se no houvesse disparidades entre as pessoas, as mesmas no teriam condies para aprender e trabalhar; contudo, a seleo de profissionais seria totalmente desnecessria. Porm, a variedade humana enorme, cada qual com sua individualidade. Existem duas vertentes para fundamentar o processo de seleo, ora o cargo preenchido ora a competncia. De um lado o processo baseado em dados e informaes. Do outro, pelas competncias desejadas pela empresa.

2.6.1 Tcnicas de seleo

As

tcnicas

de

seleo

permitem

um

rastreamento

das

caractersticas pessoais dos candidatos atravs de amostras de seu comportamento. Uma excelente tcnica de seleo deve agrupar qualidades como rapidez e confiabilidade. As tcnicas de seleo so agrupadas em cinco categorias: entrevistas; provas de conhecimento ou de habilidades; testes psicolgicos, testes de personalidade e tcnicas de simulao. A quadro 1 apresenta as tcnicas de seleo e seus principais objetivos. Entrevistas um processo de comunicao entre duas ou mais pessoas que interagem entre si e no qual uma das partes est interessada em conhecer melhor a outra. A entrevista pode ser: Entrevista dirigida (com roteiro preestabelecido) Entrevista livre (sem roteiro definido) So instrumentos para avaliar o nvel de conhecimento geral e especfico dos candidatos exigidos pelo cargo. Podendo ser: Gerais: cultura geral e lnguas Especficas: conhecimentos tcnicos e cultura profissional Constituem uma medida objetiva do comportamento no que se refere no comportamento do profissional. Podem ser: Testes de aptides Gerais Especficos Constituem uma integrao de traos pessoais, uma mistura, um todo organizado. Podem ser: Expressivos Projetivos Inventrios So tcnicas de dinmica em grupo, como: Psicodrama Dramatizao

Provas de Conhecimento

Testes Psicolgicos

Testes de Personalidade

Tcnicas de Simulao

Quadro 1: Tcnicas de seleo. Fonte: Chiavenato (2002)

A partir das informaes sobre o cargo, obtidas atravs do processo de recrutamento, o passo escolher a tcnica de seleo que ser utilizada para, assim, escolher os candidatos adequados.

2.7 Mercado de Trabalho x Pessoas com Necessidades Especiais

Desde as eras mais antigas evidencia-se a histria das pessoas portadoras de necessidades especiais, a mesma caracterizado pela

excluso, segregao como explicita Sassaki (1997), onde afirma que as etapas que mais deveriam ser banidas aludem as sociedades primitivas,

durante a Idade Mdia e a Moderna. Pois nas sociedades primitivas existia a prtica do extermnio a qualquer pessoa que no possussem perfeio, e na era Moderna era a sociedade que assumia a responsabilidade atravs de aes filantrpicas. Com a modernizao da sociedade foi-se necessrio a utilizao de medidas transformadoras na maneira em que se tratava as pessoas com deficincias. Assim, a partir da dcada de 60 houvesse propostas de integralizao e de incluso social. Para Sassaki (1997) a primeira proposta a que surge sobre o tema a de integrar socialmente significa a introduo de todas as pessoas que apresentam alguma deficincia em todos os espaos sociais, desde a escala da educao ao trabalho, dentre outros. Abrange um acolhimento

individualizado, prtica muito utilizada nos dias atuais, o qual denomina-se como especial; a segunda e contempornea proposta sugerida por ele permite que os portadores de deficincia compartilhem plenamente da sociedade pela educao, pelo trabalho e pela participao poltica. a incluso social e que aos poucos vem sendo estabelecida. Contudo Sassaki (1997) cita que a incluso social faz referncia ao consentimento do prprio portador de necessidades especiais ao ato de participar socialmente da mesma; tambm abertura da sociedade para com essas pessoas; e s modificaes ideolgicas para que todas as marcas atribudas pela histria a essas pessoas sejam abolidos. E com certeza est a etapa mais complexa dessa proposta. Quanto ao mercado de trabalho, Sassaki (1997) elucida que primeiramente a admisso dessas pessoas em qualquer atividade econmica era considerada pela sociedade por explorao por muitos possurem a idia de que pessoas com necessidades especiais no eram capazes de realizar qualquer trabalho, seja ele qual for. Porm, Sassaki ressalta que mesmo essa prtica infligindo as leis da poca, muitos utilizavam dessas pessoas no ambiente de trabalho por consistirem mo-de-obra barata e por no apresentarem vnculo empregatcio.

muito

importante

elucidar

participao

ativa

da

ONU(Organizao das Naes Unidas), no qual utilizando-se da Organizao Internacional do Trabalho (OIT), realizou a conveno nmero 159, na qual abarca a Reabilitao Profissional de Pessoas com Deficiencia, o que colaborou para a criao de regras jurdicas que apontam abolir com a discriminao de pessoas especiais no mercado de trabalho. No Brasil, essas normas se fundamentam nas propostas da conveno como tambm na Constituio Federal e nas leis complementares, como elucida-se a seguir: A lei de n 8.213/91, artigo 93: A empresa com 100 ou mais empregados est obrigada a preencher de 2% a 5% dos seus cargos com beneficirios reabilitado ou Pessoas Portadoras de Deficincia, [...] ( Assis, et.al, 199 4, p.56) A lei n. 7.853/89, de Habilitao e Reabilitao de Pessoas com deficincia para o trabalho que disciplina a reserva de mercado de trabalho para a pessoa com deficincia, tipifica como crime a negao de vagas sem justa causa, e prever a recluso de 1 a 4 anos e o pagamento de multa, conforme consta nos artigos 3 e 8. A Declarao Universal dos Direitos Humanos, artigo 22: Todo homem tem direito ao Trabalho, livre escolha de emprego, a condio justas e favorveis de trabalho e proteo contra o desemprego;

Essas leis foram criadas para que todas as pessoas que apresentam algum tipo de necessidade especial possuam o direito de concorrer a uma vaga em uma seleo para concorrer ao trabalho. Cabe ao empregador justificar obrigatoriamente a reprovao do candidato vaga , deixando claro o motivo da mesma no conseguir,pois caso contrrio ocorre crime e est previsto em Lei.

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