INSTITUTO BRASILEIRO DE GESTO DE NEGCIOS - IBGEM MBA EM GESTO PBLICA TRABALHO DE CONCLUSO DE CURSO

A IMPORTNCIA DA ARQUITETURA ORGANIZACIONAL NA GESTO DO SETOR PBLICO MUNICIPAL: Estudo de Caso da Secretaria Municipal de Administrao (SMA) da Prefeitura Municipal de Porto Alegre - RS.

NIO JOS MARIANI

Porto Alegre - RS Junho - 2008

NIO JOS MARIANI

A IMPORTNCIA DA ARQUITETURA ORGANIZACIONAL NA GESTO DO SETOR PBLICO MUNICIPAL: Estudo de Caso da Secretaria Municipal de Administrao (SMA) da Prefeitura Municipal de Porto Alegre - RS.

Trabalho de Concluso de Curso apresentado ao Programa de Especializao em Gesto Pblica, do Instituto Brasileiro de Gesto de Negcios - IBGEN, como requisito parcial obteno do ttulo de Especialista. Orientador: Prof. Dr. Mrcio de Souza Pires.

Porto Alegre - RS Junho 2008

Com amor, para minha esposa Zilah e meus filhos Matheus e Fernanda, pelo carinho, compreenso e incentivo sincero durante o estudo, mesmo com a reduo de nosso tempo e momentos de convivncia familiar.

AGRADECIMENTOS

Ao meu pai, Natalino Felis Mariani, pelo exemplo perfeito de servidor pblico ntegro, leal, honesto, dedicado, exigente, trabalhador, estudioso, justo, amigo, apesar da falta de incentivos adequados e no tempo certo. Repassando sua vida profissional entendo profundamente o significado das palavras dedicao e doao causa do bem comum. Snia Vaz Pinto, Secretria Municipal de Administrao de Porto Alegre/RS, pela confiana e grandeza, permitindo a realizao do estudo na SMA, entendendo o mesmo como uma oportunidade para identificao de possveis melhorias que venham a qualificar o desempenho da estrutura interna. Ao meu orientador metodolgico, Prof. Dr. Mrcio de Souza Pires, pela tima disciplina de planejamento, onde comeamos a definir o tema do estudo, relacionando a Questo do organograma como o planejamento estratgico, no contexto do servio pblico municipal, e, mais recentemente pelo apoio e compreenso na conduo deste trabalho de concluso. A todos os colegas, antigos e atuais, com os quais convivo ou convivi na CoordenadoriaGeral de Modernizao Administrativa CGMA/SMA, pelo apoio, exemplos, conhecimentos fornecidos, experincias emprestadas e, principalmente, pelo companheirismo, ao longo de mais 10 anos, atuando juntos nas questes da modernizao de estruturas e processos de trabalho da Prefeitura de Porto Alegre/RS. Escola de Gesto Pblica (EGP), da SMA, em especial ao seu coordenador, Prof. Luciano Correa da Silva, pelo planejamento e operao deste projeto pioneiro em capacitao de alto nvel a servidores efetivos dos quadros da AC/PMPA, enquanto experincia pioneira de fomento de conhecimento qualificado e focado na gesto atual e futura da Prefeitura de Porto Alegre. A todos os colegas servidores da SMA com cargos de provimento efetivo, comissionados, celetistas, cargos em extino, estagirios, chefias de setores, em especial aos colegas que se prontificaram em participar da pesquisa, mesmo com acmulos de funes e compromissos dirios. A todos que partilham o desejo sincero de qualificar e profissionalizar o servio pblico, tornando-o efetivo na realizao da justia social e do desenvolvimento sustentado das comunidades locais.

As organizaes no existem para satisfazer a si prprias. Existem para atender s necessidades dos seus usurios. Os lderes devem manter o foco no mundo exterior, de forma que, continuamente, seja renovado o que cada pessoa est fazendo dentro da organizao. Peter Drucker

RESUMO

O estudo busca avaliar a importncia da arquitetura organizacional no desempenho da organizao pblica municipal, a partir do estudo do organograma da Secretaria Municipal de Administrao (SMA), da Prefeitura de Porto Alegre/RS. O tipo e adequao do organograma ao planejamento so fundamentais para efetividade das aes operacionais e para a qualificao da gesto dos projetos estratgicos da organizao pblica municipal. A pesquisa caracterizou-se como bibliogrfica, exploratria e por estudo de caso. Para a coleta de dados utilizou-se questionrio, com questes de perfil, abertas e objetivas, aplicado a 25 servidores, de diferentes nveis hierrquicos, do quadro estvel e do quadro temporrio da SMA. O trabalho apontou uma relao muito forte entre o tipo e caractersticas do organograma e a efetividade de resultados da ao operacional e em projetos estratgicos. A pesquisa apontou uma srie de disfunes estruturais que, aps e se saneadas, devero qualificar e facilitar a gesto do plano estratgico em vigor na secretaria estudada. Apontou que o tipo de organograma pode facilitar ou dificultar as atividades de planejamento, operao, controle e avaliao. Que este deve ser fruto do processo de organizar e estar basicamente a servio da estratgia, o contrrio no sendo verdadeiro. Ficou evidenciada a necessidade da reviso permanente e organizada do organograma da Secretaria, visando um alinhamento mais fino com o modelo de planejamento, por gesto por projetos, e para facilitar a operao rotineira da Secretaria estudada, bem como otimizar a implantao de novo modelo de gesto. Esta reviso dever ser estendida, na medida do possvel, aos demais rgos que compe Administrao Centralizada da PMPA. Palavras-chave: Arquitetura Organizacional. Gesto de Organograma. Modelos de organogramas. Servio Pblico Municipal. Secretaria Municipal de Porto Alegre.

LISTA DE ABREVIATURAS AC - Administrao Centralizada (Direta) da PMPA AD - Administrao Descentralizada (Indireta) da PMPA AGP - Auditoria em Gesto de Pessoal da SRH ALMOX - Almoxarifado da CTA AM - Arquivo Municipal da CD AMS - rea de Manuteno do Sistema do CEDRE ASSECOM - Assessoria de Comunicao Social da SMA ASSEJUR - Assessoria Jurdica da SMA ASSEP - Assessoria Predial da SMA ASSEPLA - Assessoria de Planejamento e Programao da SMA ASSERI - Assessoria de Relaes Institucionais da SMA ASTED - Assessoria Tcnica de Desenvolvimento da EGP CASE - Coordenao de Administrao e Servios da SMA CD - Coordenao da Documentao da SMA CEDRE - Centro de Direitos e Registros da SRH CEM - Centro de Microfilmagem da CD CESP - Coordenao de Estudos e Projetes de Pessoal da SRH CGMA - Coordenadoria-Geral de Modernizao Administrativa da SMA CQV - Coordenao de Qualidade de Vida da SMA CSI - Coordenao de Seleo e Ingresso da SRH CTA - Coordenao de Transportes Administrativos da SMA EAF - Equipe de Acompanhamento Funcional da GEAF EAO - Equipe de Apoio Operacional da CESP EAO - Equipe de Apoio Operacional da CGMA EAO - Equipe de Apoio Operacional da EGP EC - Equipe de Concursos da CSI ECCMP - Equipe de Controle de Movimentao de Pessoal da CSI ECO - Equipe de Controle Operacional da CTA ECT - Equipe de Controle de Trfego da CTA EEC - Equipe de Estgio Curricular da CSI

EEP - Equipe de Estgio Probatrio da GEAF EGP - Escola de Gesto Pblica da SMA EI - Equipe de Ingresso da CSI EM - Equipe de Manuteno da CTA GAP - Gerncia de Administrao do Edifcio da CASE GAR - Gerncia de Administrao de Redes da CASE GDO - Gerncia do Dirio Oficial da CASE GEAF - Gerncia de Acompanhamento Funcional da SRH GEPE - Gerncia de Expediente e Pessoal da CASE GEPRO - Gerncia de Estudos e Projetos Organizacionais da CGMA GESP - Gerncia de Estudos e Projetos de Pessoal da CESP GM - Gerncia de Materiais da CASE GOP - Gerncia de Oramento e Patrimnio da CASE GS - Gabinete do Secretrio da SMA GT - Gerncia Tcnica da CQV NAA - Ncleo de Apoio Administrativo da CQV NAA - Ncleo de Apoio Administrativo da CSI NAA - Ncleo de Apoio Administrativo da CTA NAA - Ncleo de Apoio Administrativo da GEAF NAA - Ncleo de Apoio Administrativo da OSM OSM - Ouvidoria dos Servidores Municipais da SMA PC - Protocolo Central da CD PMPA - Prefeitura Municipal de Porto Alegre SMA - Secretaria Municipal de Administrao da AC/PMPA SRH - Superviso de Recursos Humanos da SMA ST 1 2 3 - Setores I II III da URPP1 ST 4 5 6 7 - Setores IV V VI VII da URPP2 URPP1 - Unidade de Registros e Preparo do Pagamento I do CEDRE URPP2 - Unidade de Registros e Preparo do Pagamento II do CEDRE UVP - Unidade de Veculos Prprios da CTA

LISTA DE FIGURAS Figura 01 - Modelo para anlise da arquitetura organizacional........................... Figura 02 - Etapas do processo de definio de organograma........................... Figura 03 - Organograma achatado.................................................................... Figura 04 - Organograma alongado.................................................................... Figura 05 - Representao de organograma bsico........................................... Figura 06 - Organograma da Administrao Centralizada da PMPA.................. Figura 07 - Organograma da Administrao Descentralizada da PMPA............ Figura 08 Organograma sinttico da SMA grandes reas............................ 33 37 39 39 43 54 56 63

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LISTA DE GRFICOS Grfico 01 - Faixas etrias da amostra................................................................ Grfico 02 - Vnculo funcional dos servidores da amostra.................................. Grfico 03 - Requisito NM ou NS dos cargos ocupados pela amostra............... Grfico 04 - Escolaridade completa dos servidores da amostra......................... Grfico 05 - Tempo de servio dos servidores da amostra................................. Grfico 06 - Nvel dos postos de confiana ocupado pela amostra.................... Grfico 07 - Excesso de unidades e chefias na SMA.......................................... Grfico 08 - Cadeias de comando com at quatro nveis intermedirios............ Grfico 09 - Fuso de setores com pouca estrutura........................................... Grfico 10 - Posio no organograma a definio das relaes......................... Grfico 11 - Existncia de unidade para gesto de projetos............................... Grfico 12 - Atuao concomitante na operao e em projetos.......................... Grfico 13 - Reduo da operao e transferncia dos recursos para gesto... Grfico 14 - Organograma matricial como alternativa para SMA........................ Grfico 15 - Organograma por processo como alternativa para SMA................. Grfico 16 - Novas tecnologias e a mudana do tipo de organograma............... Grfico 17 - Indicadores de gesto de organogramas........................................ Grfico 18 - Organograma a servio da estratgia da organizao.................... Grfico 19 - Unidades informais e o grau de comprometimento......................... Grfico 20 - Conhecimento dos tipos bsicos de organogramas........................ Grfico 21 - Importncia de fatores na qualificao do organograma................. Grfico 22 - Importncia de problemas nos organogramas................................ 68 68 69 69 70 70 81 82 82 83 84 85 85 86 87 88 88 89 90 91 92 93

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LISTA DE QUADROS Quadro 01 - Classes de pesquisa....................................................................... Quadro 02 - Elementos tericos e variveis estudadas na pesquisa.................. Quadro 03 - Os quatro componentes da organizao......................................... Quadro 04 - Vantagens/desvantagens da centralizao/descentralizao......... Quadro 05 - Tipo de estrutura e modelos de organogramas............................... Quadro 06 - Organograma e caractersticas do ambiente organizacional.......... Quadro 07 - Organograma descritivo da SMA.................................................... 22 28 32 41 46 50 62

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LISTA DE TABELAS

Tabela 01 - Servidores da SMA por vnculo e escolaridade................................ Tabela 02 - Universo de servidores considerado na pesquisa............................ Tabela 03 Servidores da PMPA Dezembro/2007.......................................... Tabela 04 - Cargos efetivos e comissionados nvel mdio ou superior.............. Tabela 05 - Definio da amostra de servidores pesquisados........................... Tabela 06 - Finalidade do organograma.............................................................. Tabela 07 - Tipo de organograma e dificuldades na operao........................... Tabela 08 - Aspectos serem melhorados no organograma................................. Tabela 09 - Atuao funcional definida pelas linhas do organograma................ Tabela 10 - Excesso de nveis nas cadeias de comando.................................... Tabela 11 - Excesso de centralizao/descentralizao de trabalho.................. Tabela 12 - Falta ou excesso de autonomia na atuao.....................................

26. 26 57 64 65 74 74 75 77 78 79 80

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SUMRIO
LISTA DE ABREVIATURAS .................................................................................................................. 7 LISTA DE FIGURAS ............................................................................................................................... 9 LISTA DE GRFICOS .......................................................................................................................... 10 LISTA DE QUADROS........................................................................................................................... 11 LISTA DE TABELAS ............................................................................................................................ 12 SUMRIO.............................................................................................................................................. 13 1 INTRODUO ................................................................................................................................... 15 1.1 TEMA DA PESQUISA ................................................................................................................. 16 1.2 DELIMITAO DO TEMA........................................................................................................... 18 1.3 JUSTIFICATIVA DO ESTUDO .................................................................................................... 19 1.3.1 A Importncia do Tema ....................................................................................................... 19 1.4 OBJETIVOS DO ESTUDO .......................................................................................................... 20 1.4.1 Objetivo Geral...................................................................................................................... 20 1.4.2 Objetivos Especficos .......................................................................................................... 21 1.5 ESTUDO E MTODO DE PESQUISA ........................................................................................ 21 1.5.1 Definio do Estudo de Caso .............................................................................................. 23 1.5.2 Etapas do Trabalho Realizado ............................................................................................ 24 1.5.3 Questionrio e Levantamento de Dados ............................................................................. 24 1.5.5 Definio do Universo e Amostra a ser Pesquisada ........................................................... 25 1.5.6 Questionrio Aplicado ......................................................................................................... 27 1.6 RELAO TEORIA E MTODO DE PESQUISA........................................................................ 27 1.7 MTODO DE ANLISE DOS DADOS ........................................................................................ 28 2. ARQUITETURA ORGANZACINAL .................................................................................................. 30 2.1 O ORGANOGRAMA NA ERA DIGITAL....................................................................................... 30 2.2 ORGANOGRAMA - PRODUTO DO PROCESSO DE ORGANIZAR .......................................... 34 2.3 HIERARQUIA DO PODER E AMPLITUDE DE CONTROLE ...................................................... 38 2.4 CENTRALIZAO E DESCENTRALIZAO DE PODER......................................................... 40 2.5 ORGANOGRAMA - SNTESE DA ORGANIZAO ................................................................... 41 2.6 REPRESENTAO DE ORGANOGRAMAS.............................................................................. 42 2.7. TIPOS DE ORGANOGRAMAS .................................................................................................. 45 2.7.1 Organograma Linear ou Militar............................................................................................ 46 2.7.2 Organograma Funcional ...................................................................................................... 46 2.7.3 Organograma Assessoria-Linha (staff-and-line) ............................................................... 47 2.7.4 Organograma Tipo Comisso ou Colegiado ....................................................................... 48 2.7.5 Organograma com base em funo .................................................................................... 48 2.7.6 Organograma Divisional ...................................................................................................... 49 2.7.7 Organograma por Projeto .................................................................................................... 49 2.7.8 Organograma Matricial ........................................................................................................ 50 2.7.9 Organogramas mais Utilizados ........................................................................................... 50 3 ORGANIZAO PBLICA ESTUDADA .......................................................................................... 52 3.1 PREFEITURA MUNICIPAL DE PORTO ALEGRE ...................................................................... 52 3.1.1 Administrao Centralizada................................................................................................. 52 3.1.2 Administrao Descentralizada ........................................................................................... 55 3.1.3 Quadro de Pessoal da PMPA.............................................................................................. 57

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3.2 SECRETARIA MUNICIPAL DE ADMINISTRAO .................................................................... 58 3.3 SITUAO PROBLEMA ............................................................................................................. 59 3.4 ANLISE DA SITUAO VERIFICADA...................................................................................... 59 3.4.1 Bases Jurdicas do Organograma da SMA ......................................................................... 60 3.4.2 Descrio do Organograma da SMA................................................................................... 61 3.4.3 Organograma Sinttico da SMA.......................................................................................... 63 3.4.4 Caracterizao da Amostra ................................................................................................. 64 3.4.5 Segmentao da Amostra ................................................................................................... 66 3.4.6 Atributos de Valor ................................................................................................................ 71 3.4.7 Importncia dos Atributos para Organizao ...................................................................... 71 3.4.8 Avaliao dos Resultados Tcnicos.................................................................................... 73 3.5 SOLUES SUGERIDAS .......................................................................................................... 93 3.6 FORMA IMPLEMENTAO DAS MELHORIAS......................................................................... 98 3.7 RESULTADOS ESPERADOS................................................................................................... 100 4. CONCLUSO ................................................................................................................................. 102 4.1 CONSECUO DOS OBJETIVOS........................................................................................... 102 4.2 RELAO DO TRABALHO COM O CURSO REALIZADO ...................................................... 104 4.3 LIMITAES ENFRENTADAS NA ELABORAO ................................................................. 104 4.4 SUGESTES E CONSIDERAES FINAIS............................................................................ 106 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS................................................................................................... 108 APNDICE .......................................................................................................................................... 110 ANEXOS ............................................................................................................................................. 114

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1 INTRODUO

Os municpios brasileiros esto sendo pressionados a repensar seus modelos estruturais. A populao politizada, informada e cientes de seus direitos e deveres cobra melhores resultados e, por conseqncia, cobra melhor organizao. A Prefeitura Municipal de Porto Alegre (PMPA) tambm esta sendo pressionada a otimizar suas estruturas para melhorar seus resultados operacionais. A ampliao na oferta e na qualidade dos servios pblicos municipais exigem medidas criativas dos gestores municipais, inclusive na montagem de suas respectivas estruturas orgnicas. fundamental rever o organograma formal e verificar se este apresenta as condies para facilitar a maximizao de recursos e resultados de projetos, servios, produtos e outras aes. O modelo estrutural deve garantir a execuo dos objetivos das administraes municipais. Por este motivo deve ser permanentemente gerido, atualizado e modificado. A identificao, o estudo e a eliminao dos principais problemas nos organogramas impactam positivamente nos resultados dos projetos estratgicos. As atualizaes estruturais devem ser implementadas a partir de diagnstico criterioso dos problemas identificados no atual organograma, e referenciadas a partir de viso dos usurios internos e externos. Estas disfunes devem ter sua soluo priorizada, principalmente aquelas que dificultam a definio e a operao do plano estratgico. Em primeiro lugar, portanto, devem ser tratados os desvios que dificultam a otimizao das aes prioritria. A soluo dos problemas estruturais gera economia de esforos e de recursos para as administraes. O organograma deve ser modernizado para facilitar o planejamento, execuo, medio e avaliao dos projetos. A avaliao estrutural

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deve considerar o planejamento estratgico, a curto, mdio e longo prazo, criando o alinhamento entre estrutura e metas da gesto. Para manter o modelo estrutural atualizado sero implementadas revises sistematicamente e amplas, visando reduzir a defasagem entre as metas e o modelo de operao. O contexto, onde os municpios esto inseridos, est em rpida mutao, mais ainda em municpios plos como Porto Alegre. Estas alteraes contextuais, amplas ou especficas, determinam que os gestores pblicos devam gerir com cuidado a evoluo da arquitetura organizacional. A verificao de problemas na operao de projetos municipais induz anlise do modelo estrutural. A qualidade dos servios prestados est condicionada qualidade do organograma disponvel. Tambm dependente de questes como processos de trabalho, qualidade e volume de tecnologias, metodologias de gesto utilizadas e poltica de remunerao e incentivos s pessoas. Mudanas criativas no organograma impactam na qualidade dos projetos e na otimizao dos recursos disponveis.

1.1 TEMA DA PESQUISA

O tema escolhido foi o da arquitetura organizacional, no mbito da administrao pblica municipal, face importncia deste elemento organizacional na otimizar recursos e no desempenho na operao dos municpios em geral. Pesquisamos, com base na realidade da Secretaria Municipal de Administrao (SMA) que integra a Administrao Centralizada (AC)1 da PMPA, a importncia do organograma na qualidade e produtividade da ao operacional e dos projetos estratgicas. O estudo demonstrou a importncia do organograma para a qualificao da operao e projetos em rgo municipal, de atividade meio. Descrevemos a importncia do tipo de organograma na qualidade final da operao e dos projetos que so desenvolvidos em seu interior.

Tambm chamada de Administrao Direta

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Partimos da hiptese de que organograma mal dimensionado ou desatualizado pode reduzir o grau de efetividade da gesto, inclusive em gesto baseada em projetos estratgicos, como a que est sendo utilizada na PMPA, conforme se evidencia no plano de governo, em vigor. Buscamos entender a sustentao dada pelo organograma operao e aos projetos. Verificando se est adequada ou se necessita de ajustes e melhorias para qualificar este apoio bsico, impactando positivamente no desempenho geral. A anlise do organograma da SMA procurou identificar, a partir de viso interna, disfunes estruturais, em especial quelas que dificultam a administrao transversal por projetos e a prpria operao vertical. Estudamos a relao de interdependncia entre arquitetura, projeto e operao. A pesquisa verificou quais os condicionamentos negativos estabelecidos ao pelo modelo de arquitetura organizacional. O tema da pesquisa foi determinado pelo interesse do aluno nesta rea de conhecimento relacionada com a organizao das instituies pblicas, preferencialmente, visto ser este servidor do quadro de provimento da Secretaria estudada. Bem como pela facilidade e acesso s informaes e dados necessrios. Ao ingressar na PMPA, em 1998, fui destacado para atuar na unidade de anlises e revises de estruturas da AC/PMPA. A partir desta data avolumou-se o sentimento da existncia de estreita relao entre organograma e desempenho de aes operacionais, transversais ou matriciais2, no setor pblico, no apenas por falta de uma poltica de pessoal mais efetiva ou por falta de investimentos pesados em infra-estrutura. Este estudo de caso a oportunidade, que se apresenta, para estudo cientfico, visando estabelecer concluses a partir de metodologia cientfica. J no final dos anos 90, a PMPA passou a operar aes de otimizao de processos estratgicos visando aumentar a produtividade dos quadros de pessoal. Mas nenhuma mudana significativa foi introduzida na rea da arquitetura organizacional. Mais especificamente na definio dos organogramas em vigor. Nesta poca surgiram os primeiros contatos com ferramentas para reviso de processos de trabalho. Alguns projetos de gesto de processos foram implementados buscando redefinir algumas atividades meio de alguns rgos da
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Subentende-se, aqui, conceito simplificado de projeto como ao temporria, operadas por diferentes nveis de servidores e/ou unidades diferentes, quebrando as cadeias de comando funcional definidas no organograma.

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PMPA. Tentava-se diminuir o peso relativo das atividades meio no custo da operao, pelo aumento do volume e qualidade dos servios pblicos ofertados. A reviso de processos de trabalho, juntamente com investimentos em tecnologia informtica e informao, procurava sustentar novo impulso na operao geral da PMPA, facilitando a migrao das pessoas (recurso humano) de reas ou atividades meio para fim. A partir de 2005 foi introduzido na PMPA administrao por projeto, em paralelo s operaes burocrticas funcionais clssicas. Este modelo administrativo muito utilizado pelas organizaes da iniciativa privada, procura introduzir melhorias em procedimentos, alteraes em processos ou implantao de novos produtos ou servios municipais. A atual administrao estabeleceu esta sistemtica, no planejamento estratgico, para introduzir inovao nos procedimentos de prestao de servios municipais. Um indicativo claro desta mudana foi a transformao do oramento de por Secretaria para por programas e aes (por projetos). A pea oramentria deixou de ser propriedade das Secretarias, e passou a pertencer programas e projetos estratgicos, tidos como transversais. O estudo do contexto estrutural encontrado pela administrao por projetos no mbito da SMA mostrou-se oportuno e conveniente unidade de atuao do servidor/aluno. Sendo que o levantamento dos dados e informaes necessrios foi facilitado pelo fato do aluno desenvolver suas atividades profissionais no prprio rgo estudado.

1.2 DELIMITAO DO TEMA

O tema que orientou o trabalho de concluso foi anlise do organograma que compe a estrutura formal da SMA. A partir desta parcela da estrutura da PMPA, foi realizado estudo de teorias que fundamentam os princpios que orientam a montagem e funcionamento de organogramas, sempre contextualizando, na medida do possvel a realidade organizacional pblica municipal. Verificamos o nvel de sintonia da estrutura da SMA em relao otimizao de resultados de projetos estratgicos e ao operacional ordinria. No entramos no mrito especfico destes. O foco foi mantido nos problemas estruturais que

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dificultam a operao e a finalizao com sucesso de aes permanentes e/ou temporrias. A avaliao do organograma considerou a finalidade da SMA, a adequao de sua subestrutura esta, sombreamentos estruturais; subestruturas obsoletas, defasada, desarticuladas; unidades de trabalho ou funes necessrias, mas que inexistente no organograma da secretaria; relao entre setores de trabalho permanentes e temporrios; atividades permanente e atividades em projetos; estruturas formais e informais, dentre outros temas correlatos. Tangenciamos, para garantir foco na arquitetura organizacional, gesto de pessoas ou recursos humanos. Porm reconhecemos que este aspecto importante na definio do modelo de operao, na composio do tipo de organograma, no estabelecimento de viso de futuro, objetivos e metas da organizao. Priorizamos a importncia do organograma no resultado de mudanas sustentadas. Eventuais problemas estruturais, cuja origem esteja vinculada a polticas inadequadas de RH, foram relacionados, mas no aprofundados.

1.3 JUSTIFICATIVA DO ESTUDO

1.3.1 A Importncia do Tema

O tema do estudo importante principalmente para o futuro da PMPA, no apenas da SMA. A Prefeitura enfrenta o desafio de qualificar a oferta de servios sem onerar os custos, dentro de contexto de dificuldades na captao de recursos adicionais a mdia histrica, dada estabilidade nas receitas, principalmente dos tributos municipais e das contrapartidas estaduais e federais. Este contexto requer a implementao de alteraes estruturais para manter o equilbrio entre receitas e despesas. Organogramas enxutos e azeitados auxiliam na melhora do desempenho das organizaes pblicas. A reviso da arquitetura organizacional, combinada com a administrao por projetos, contribui para o aumento e qualificao da capacidade operacional. fundamental o diagnstico dos pontos de perda de energia organizacional, dentro

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das estruturas. A soluo destes curtos organizacionais representar economia de recursos. Estes podero ser destinados para aumentar investimentos, alm de garantir uma poltica de remunerao de pessoal mais justa e estimulante. A necessidade de atender com agilidade a volume crescente de demandas por servios municipais, sem ampliar o custo geral e em sintonia com as expectativas da populao, o desafio que se coloca ao planejamento, operao e ao controle da gesto municipal. necessrio encontrar formas de organizar a estrutura de modo a facilitar a execuo dos projetos e aes que a populao demanda. Os gastos municipais devem ser executados com maior critrio, visto que a populao sabe que os recursos so gerados pelo pagamento de impostos, diretos ou indiretos. As causas, bem como as solues, destes desperdcios de recursos organizacionais devem ser identificadas, classificadas, priorizadas e solucionadas. Inevitavelmente parte da soluo passa pela reviso da estrutura e a criao de condies mais amigveis para planejar, executar e avaliar a ao ordinria e os projetos. O municpio tem dificuldades evidentes em reverter a tendncia, verificada nos ltimos anos, de aumento de demandas num nvel superior projeo de aumento de receitas. O desequilbrio oramentrio real. Continua sendo uma ameaa prxima, mesmo com as melhorias nos ltimos dois anos. A atual administrao tenta manter as despesas limitadas s receitas, mas com grandes sacrifcios. Fica evidente da necessidade de se buscar ganhos pela reviso de estruturas e pela introduo sistemtica e organizada de projetos de mudanas estruturais bsicas.

1.4 OBJETIVOS DO ESTUDO

1.4.1 Objetivo Geral

Partindo do estudo de caso do organograma da SMA e de reviso terica de conceitos relacionados com o tema objetivamos gerar rol de propostas viveis para a qualificao da arquitetura organizacional em questo. Sendo que estas melhorias podero ser estendidas para as demais Secretarias que compe a AC do Executivo

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da PMPA. Propomos a otimizao de recursos e resultados, tambm pela diminuio ou eliminao de disfunes estruturais, deixando o organograma mais amigvel para a implantao inclusive do novo modelo estratgico de gesto. As eventuais inovaes estruturais, nascidas deste estudo, podero ser tambm avaliadas e implementadas por outros municpios, guardadas as devidas propores e contextos especficos, alm da necessidade de aprofundamentos de vrios pontos.

1.4.2 Objetivos Especficos

O estudo procurou atingir os objetivos especficos, como segue: a) Qualificar e dimensionar o organograma da SMA em termos de unidades de trabalho que compe suas cadeias de comando; b) Identificar as disfunes organizacionais a partir e no organograma da SMA, pelo estudo de documentos e pela aplicao de pesquisa junto ao pblico interno da Secretaria; c) Propor alternativas de mudanas estruturais a serem aplicadas e formalizadas no organograma da SMA e tambm nas demais Secretarias da AC/PMPA; d) iniciar e propor uma discusso sobre a possibilidade e a propriedade da adoo de indicadores para gesto de organograma, a partir do estudo de caso especfico, no setor pblico municipal;

1.5 ESTUDO E MTODO DE PESQUISA

Os autores Jill Collis e Roger Hussey (2005, p. 23) definem que as pesquisas so classificadas em funo dos seguintes aspectos:
1) O objetivo da pesquisa: os motivos pelos quais voc a est realizando;

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2) o processo da pesquisa: a maneira pela qual voc coletar e analisar seus dados; 3) a lgica da pesquisa: se voc est se movendo do geral para o especfico ou vice-versa; 4) o resultado da pesquisa: se voc est tentando resolver um determinado problema ou fazendo um contribuio geral para o conhecimento.

No Quadro abaixo descrevemos, para facilitar a classificao de nosso estudo, os vrios tipos de pesquisa, em funo de sua base de formatao, conforme proposto tambm por Collis e Hussey (2005).

BASE DE CLASSIFICAO Objetivo Processo Lgica Resultado

TIPO DE PESQUISA Exploratria, descritiva, analtica ou preditiva Quantitativa ou qualitativa Dedutiva ou indutiva

Aplicada ou bsica Quadro 01: Classes de pesquisa. Fonte: com base em Collins e Hussey (2005, p. 23).

Assim pela classificao dos autores, citados acima, quanto ao objetivo enquadra-se o estudo feito como pesquisa exploratria; quanto ao processo, pesquisa qualitativa; usa lgica basicamente indutiva; e nos resultados levantados trata-se de pesquisa aplicada. Sendo que pesquisa exploratria, quanto ao tipo de objetivo, definida desta forma:
A pesquisa exploratria realizada sobre um problema ou Questo de pesquisa quando h poucos ou nenhum estudo anterior em que possamos buscar informaes sobre a Questo ou problema. O objetivo desse tipo de estudo procurar padres, idias ou hipteses, em vez de testar ou confirmar uma hiptese. (COLLIS; HUSSEY, p. 24).

O processo da pesquisa qualitativo porque, [...] mais subjetivo e envolve examinar e analisar sobre as percepes para obter um entendimento de atividades sociais e humanas. A lgica indutiva, porque um estudo no qual a teoria se forma a partir da observao da realidade emprica; portanto, inferncias gerais so induzidas a partir de casos particulares, que o contrrio do mtodo dedutivo. Quanto aos resultados aplicada, porque aquela que foi projetada para aplicar suas descobertas a um problema especfico existente. (COLLIS; HUSSEY, p. 26 e 27).

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Com relao ao tipo, nossa pesquisa pode ser devidamente classificada como sendo bibliogrfica. A pesquisa bibliogrfica procura explicar um problema a partir de referncias tericas publicadas em documentos. Pode ser realizada independentemente ou como parte da pesquisa da pesquisa descritiva ou experimental. (CERVO; BERVIAN, 1996, p. 48). Os mesmos autores enfatizam que Constitui parte da pesquisa descritiva ou experimental, quando feita com o intuito de recolher informaes e conhecimentos prvios acerca de um problema para o qual se procura resposta acerca de uma hiptese que se quer experimentar.

1.5.1 Definio do Estudo de Caso

Na redao deste estudo utilizamos a tcnica do estudo de caso, buscando analisar um dos organogramas da PMPA com maior profundidade, especificamente o organograma da SMA. Complementada com uma breve pesquisa de informaes disponveis a cerca do tema. O estudo de caso, enquanto mtodo de pesquisa, segundo Collis e Hussey (2005, p. 72) [...] um exame extensivo de um nico exemplo de um fenmeno de interesse e tambm um exemplo de uma metodologia fenomenolgica. Ainda segundo estes autores (p.73), costuma-se descrever estudos de caso como pesquisa exploratria, usada em reas nas quais h poucas ou um conjunto deficiente de conhecimentos. O autor Scapens (apud COLLIS; HUSSEY, p. 73) define o estudo de caso como elemento nos quais a pesquisa tenta ilustrar prticas novas e possivelmente inovadoras adotadas por determinadas empresas. O estudo foi iniciado com a montagem do projeto bsico e consulta bibliografia disponvel. Nesta procurando ressaltar o tema escolhido e possibilitando elaborao de entrevista estruturada com o objetivo de explorar o tema em sintonia com o referencial terico acessado. Dentro da PMPA, organizao previamente escolhida, a pesquisa investigativa foi realizada em apenas 01 (uma) das 20 (vinte) Secretarias Municipais que compe a AC/PMPA, possibilitando estudo focado, mais profundo e detalhado.

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1.5.2 Etapas do Trabalho Realizado O presente estudo passou pelos seguintes passos bsicos conforme metodologia estabelecida pelo IBGEN: a) Elaborao do Projeto; b) Aprovao do Projeto pelo Professor Orientador; c) Transformao do Projeto em Captulo 01; d) Realizao da Pesquisa Bibliogrfica sobre o Tema Escolhido; e) Elaborao do Instrumento de Pesquisa Questionrio; f) Execuo da Pesquisa; g) Anlise de Resultados; h) Sugestes e Implementaes; i) Concluses; j) Reviso Final. A divulgao do trabalho s ser feita mediante autorizao formal da EGP (SMA) e do IBGEM.

1.5.3 Questionrio e Levantamento de Dados

No incio do trabalho, aps definido o tema e os objetivos da pesquisa, foi realizada reviso bibliogrfica sobre tpicos tericos relacionados com a gesto da arquitetura organizacional e o modelo de organograma, no setor pblico municipal. Este fator fundamental para a melhoria no resultados da gesto de projetos e aes estratgicas. O referencial terico foi gerado para subsidiar a anlise dos resultados da pesquisa. Aplicamos, no decorrer do trabalho, o questionrio visando coleta junto a uma amostra composta por servidores da SMA. Neste constavam um conjunto de questes focadas nas caractersticas da atual arquitetura organizacional.

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O roteiro propiciado pelo questionrio priorizou questes que tratam sobre finalidade do organograma, formas, uso, algumas disfunes, cuidados e aspectos relacionados com a gesto de organogramas no setor pblico. O instrumento de pesquisa foi montado para permitir que os entrevistados rapidamente chegassem aos pontos de interesse e medio do estudo. Para tanto definimos questes abertas e fechadas, indicando o foco da pesquisa. Propositalmente tangenciando assuntos como gesto de recursos humanos e remunerao. O questionrio foi aplicado com mnima interferncia do entrevistador. Somente se pronunciando ou fornecendo explicao adicional, para facilitar a resposta do questionrio, quando o entrevistado solicitava. Porm resguardando e garantindo o direito de livre resposta, com base nas respectivas experincias e modo prprio de avaliao da atual arquitetura organizacional ou expectativas futuras. O objetivo das perguntas foi gerar reflexo sobre o modelo atual de organograma da SMA. Levantando a percepo individual sobre problemas relacionados com a estrutura, para posterior tabulao e anlise de maneira agrupada. Os entrevistados foram escolhidos, com o consentimento formal do GS/SMA, dentre os membros do quadro de servidores de provimento efetivo3, com ou sem designao em funo gratificada de direo ou assessoramento. Tambm foram entrevistados alguns titulares de cargos em comisso, de livre provimento. Estabelecemos este critrio para garantir a opinio dos quadros estveis, tanto a nvel estratgico, ttico e operacional, como dos quadros de livre nomeao. Em paralelo a aplicao do questionrio, para viabilizar o diagnstico dos problemas estruturais, foi implementada descrio do organograma da SMA, em seus nveis estratgico, ttico e operacional, lista de unidades de trabalho, descrio da finalidade do rgo e de suas reas.

1.5.5 Definio do Universo e Amostra a ser Pesquisada

Servidores estveis ou concursados;

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A amostra foi definida a partir do universo de servidores ativos da SMA, considerando apenas efetivos e comissionados, todos estes apresentando exigncia bsica de formao completa a de nvel mdio ou superior para nomeao dos respectivos titulares. A Tabela 01, abaixo, apresenta o total de servidores que a SMA apresentavam em Maro/2008, ou seja, 414 servidores, considerados cargo poltico (secretrio), celetistas, comissionados (CCs), cargos de provimento efetivo e estagirios.
Vnculo com SMA/PMPA Cargo Poltico Celetista Comissionado Quantidade 1 33 2 23 92 Estgirio 109 Provimento Efetivo 110 44 Total 414 Tabela 01: Total de servidores da SMA por vnculo e escolaridade. Fonte: elaborado a partir de informaes dadas pela CASE/SMA. Escolaridade Ensino Superior Ensino Fundamental Ensino Mdio Ensino Superior Mdio ou Superior Ensino Fundamental Ensino Mdio Ensino Superior

No universo, a partir do qual foi definida a amostra para aplicao do questionrio, no foram includos servidores celetistas, em funo do perfil operacional dos mesmos e da especificidade do tema estudado. Tambm no inclumos estagirios em funo da alta rotatividade e do pouco tempo de permanncia na Secretaria. Na aplicao do questionrio o universo de servidores envolvidos era de 179, sendo 25 comissionados e 154 estatutrios, conforme a Tabela 02, abaixo:
Quantidade 2 23 110 Provimento Efetivo 44 Total 179 Tabela 02: Universo (populao) de servidores da SMA considerados na pesquisa. Fonte: elaborado a partir de informaes dadas pela CASE/SMA. Vnculo com SMA/PMPA Comissionado Escolaridade Ensino Mdio Ensino Superior Ensino Mdio Ensino Superior

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Assim o universo considerado representa aproximadamente 43% do total de servidores da Secretaria. A amostra definida ser detalhada no captulo e item especfico de anlise de dados.

1.5.6 Questionrio Aplicado

Cpia na integra do questionrio aplicado no Apndice do trabalho. Foi composto por 22 questes. Sendo 06 para qualificao do perfil da amostra (idade, vnculo, tempo de servio, etc.). Seguindo 07 questes abertas para levantamento da percepo da amostra sobre caractersticas relacionveis com o organograma da SMA. Aps propusemos 16 questes fechadas. Destas 13 dicotmicas (Sim ou No), 01 de escolha simples e 02 para ordenamento por importncia.

1.6 RELAO TEORIA E MTODO DE PESQUISA

A pesquisa envolveu os elementos tericos, variveis de estudo e escalas de medio conforme quadro abaixo:

Elementos Tericos PERFIL DA AMOSTRA: I. Questes Fechadas

Variveis Estudadas Idade Vnculo Funcional Requisito do Cargo Escolaridade Tempo de Servio Nvel do Posto

Escala Faixas de10 anos Estatutrio ou Comissionado Ensino Mdio ou Superior Mdia, Superior ou Ps Faixas de 5 anos De 01 a 08 Livre Livre Livre Livre Livre Livre

Questo 01 02 03 04 05 06 01 02 03 04 05 06

ORGANOGRAMA: II. Questes Abertas

Finalidade do Organograma Tipo em vigor na SMA Eventuais Melhorias referncia na atuao Nveis Hierrquicos Centralizao do Poder

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Autonomia Administrativa III. Questes Fechadas a) Finalidade; b) Forma (tipos); c) Forma x Finalidade; d) Uso; e) Disfunes;

Livre

07 01 02 03 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 15 15

Quantidade de unidades Sim ou No Nveis nas cadeias de comando Sim ou No Unidades com poucos recursos Sim ou No Referncia nas relaes de trabalho Sim ou No Atuao na operao e projeto x Sim ou No produtividade f) Cuidados; Transferncia de recursos da Sim ou No operao para gesto g) No setor pblico; Estrutura em rede e/ou matricial Sim ou No Estrutura por processo Sim ou No As novas tecnologias podem Sim ou No modificar o tipo de organograma Uso de indicadores na gesto de Sim ou No organogramas Organograma a servios da Sim ou No estratgia geral Setores informais Sim ou No Tipos clssicos de organogramas Escolha simples Fatores que devem ser geridos para Ordenamento por qualificar o organograma importncia Disfunes que podem prejudicar a Ordenamento por efetividade do organograma importncia Quadro 02: Elementos tericos e variveis estudadas na pesquisa

1.7 MTODO DE ANLISE DOS DADOS

Aps breve pesquisa a cerca desta questo, estabelecemos como mtodo de interpretao dos dados coletados, questionrio e legislaes internas sobre a organizao da SMA, a anlise de contedo, o qual segundo Bardin (1977, p.42), conceituado como:
[...] um conjunto de tcnicas de anlise das comunicaes, visando obter, por procedimentos, sistemticos e objetivos de descrio do contedo das mensagens, os indicadores (quantitativos ou no) que permitem a inferncia de conhecimentos relativos s condies de produo/recepo (variveis inferidas) destas mensagens.

A anlise de contedo utilizada para vrios propsitos, visto que permite observar a causa de satisfao ou insatisfao, opinies subentendidas, natureza dos problemas estudados.

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Este mtodo consiste em formular eixos de anlise, diretamente relacionadas com os desdobramentos do referencial terico, com as informaes documentais e com a pesquisa (questionrio), criando as condies de estabelecimento de uma estrutura lgica de anlise das informaes obtidas. Isto garantiu o gerao das anlises propriamente ditas e, o mais importante, a definies de melhorias a serem viabilizadas e aplicadas, na medida do possvel.

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2. ARQUITETURA ORGANZACINAL

2.1 O ORGANOGRAMA NA ERA DIGITAL

Estruturas organizacionais pesadas, lentas e com poucos canais de relacionamento internos e externos tendem a serem postas em xeque pelo atual contexto de relaes on line ou em tempo real. O crescimento fantstico verificado na utilizao da interne e tecnologias correlatas da medida exata do tamanho das mudanas que a sociedade vem sofrendo. As organizaes so levadas a efetivar com rapidez ajustes nas estruturas internas, tornando-as leves, geis, dotadas de mltiplas portas para acessar com agilidade impressionante com seus usurios ou mercados consumidores. As organizaes que percebem este movimento amplo buscam conceitos de estruturas mais simples, diretas, funcionais e com capacidade de adaptao ao contexto em constante mutao, onde esta seu campo de atuao. Isto gera a necessidade de repensar a forma de estruturao atual das organizaes, bem como as clssicas formas de diviso do trabalho. Neste desafio fundamental integrar os conceitos e ferramentas das novas tecnologias de informtica, telecomunicao e, por que no, de gesto. Logo no prefcio do livro Modernidade Lquida, ao comentar sobre a crescente desintegrao das redes sociais e o declnio progressivo das estruturas coletivas de ao, como efeitos diretos da nova ordem pautada pela leveza e fluidez do poder, cada vez mais mvel, escorregadio, evasivo e fugitivo, Bauman, destaca:
[...] a desintegrao social tanto uma condio quanto um resultado da nova tcnica do poder, [...]. Para que o poder tenha liberdade de fluir, o

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mundo deve estar livre de cercas, barreiras, fronteiras fortificadas e barricadas. Qualquer rede densa de laos sociais, e em particular uma que esteja territorialmente enraizada, um obstculo a ser eliminado. (2001, p. 21 e 22)

Esta viso ps-moderna sobre o futuro das relaes sociais, cada vez menos padronizadas e controlveis, remete para reflexo sobre o futuro das organizaes, inclusive as pblicas. Estas tambm esto sofrendo ou absorvendo, para quelas mais precavidas, as conseqncias (efeitos) desta nova ordem em vigor. Prova disso o crescimento exponencial das transaes eletrnica, o uso massivo da internet, a educao distncia, dentre outros exemplos que poderiam ser citados. As estruturas destas organizaes, tanto privadas com publicas, com ou sem fins lucrativos, organizaes do terceiro setor, ou outros tipos, devero se adaptar a esta crescente fluidez, rapidez e leveza nas relaes de poder e seus desdobramentos prticos. Os gestores pblicos municipais, amparados e avalizados por administraes escolhidas de forma democrtica pelas comunidades locais, devero desenvolver e aplicar novas formas ou modelo de arquitetura organizacional, garantindo a agilidade e fluidez necessria que a sociedade espera na relao com o poder pblico. Assim devero ser testados novos formatos no desenho da organizao. Trata-se de desafio complexo, visto que as estruturas pblicas na sua grande maioria ainda apresentam traos significativos das velhas e rgidas hierarquias militares, que evoluram para as estruturas burocrticas governamentais, com bom resultado no setor pblico por algumas dcadas do sculo passado. Estas tiveram seu apogeu e contriburam, a seu tempo, com o desenvolvimento da sociedade humana. No mundo da globalizao no permitido ou aceitvel esperar por respostas, produtos e servios. Estes precisam estar ao alcance de um clic do mouse, dentro e perto, em um site qualquer. Estas relaes extremamente fludas e rpidas geram expectativas que devero ser atendidas pelas organizaes, inclusive as pblicas, principalmente nos grandes centros urbanos que recebem as inovaes tecnolgicas e sociais primeiro. Cabe saber se estas organizaes esto considerando estas alteraes profundas nas relaes sociais e se preparando para efetuar as mudanas ou ajustes necessrios, evitando que fiquem completamente

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obsoletas e sem a sustentao da sociedade. No caso de organizaes pblicas isso representaria a solicitao de sua extino pelas comunidades locais. O gestor pblico ou privado deve estar atento a estas transformaes amplas nas sociedades e pensar no formato que a organizao dever buscar, para garantir sua sobrevivncia no longo prazo. A arquitetura organizacional, limitada gesto do organograma da organizao, est representada no modelo organizacional de David Nadler & Michal L. Tushman (1993). Os autores americanos definem a organizao a partir de uma viso essencialmente por processo. Os eventos de disparo (iniciais) so o ambiente externo, os recursos que dispe e a sua prpria histria. Com base nestes trs elementos define-se a estratgia geral. Esta estabelecer quais atividades a organizao dever desempenhar. No caso de organismos pblicos, entendemos isso como atendimento da finalidade bsica. Aps do estabelecimento da estratgia, de maneira democrtica ou autoritria (?), necessrio definir a forma de processar a estratgia ou de realizar a finalidade, que justificou a criao da empresa privada ou rgo pblico. Os autores definem que necessrio atuar sobre quatro elementos bsicos, como seguem:
Componente Trabalho Definio Sinttica do Componente Tarefas bsicas a serem feitas pela organizao e suas partes (unidades). Pessoal Caractersticas dos indivduos na organizao (perfil). Organizao Vrias estruturas (organogramas), processos e mtodos Formal formalmente criados para que as pessoas realizem tarefas. Organizao Disposies que surgem informalmente, inclusive Informal estruturas, processos e relaes. Quadro 03: Os quatro componentes da organizao Fonte: adaptao do quadro de Nadler & Tushman (1993, p.40).

Deste processamento que faz interagir trabalho, pessoas, estrutura formal e relaes informais seguem-se os produtos ou servios (sadas) da organizao de forma geral (viso sistmica), em termos de unidades ou grupos informais e tambm na forma de resultados individuais. O organograma est, portanto, na base da organizao formal. Est forte e diretamente relacionado com a organizao ou diviso do trabalho. racional estabelecer relao entre o tipo de organograma e a quantidade e tipo de relaes informais geradas. Podemos afirmar que o processamento da estratgia acontece dentro do organograma, pela interao dos

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elementos constitutivos bsicos, presentes em praticamente todo tipo de organizao. plausvel afirmar e necessrio comprovar a influncia do tipo de organograma sobre no processamento da estratgia. Tambm correto afirmar que a anlise organizada do organograma, bem como a implementao de ajustes parciais ou revises gerais, com alteraes profundas ou no na tipologia, so necessrias para garantir a concretizao da estratgia e das metas da organizao. Lembrando que no servio pblico a estratgia pode ser modificada a cada novo perodo eletivo, pelo menos em tese. Estas mudanas podem acontecer principalmente na forma, no como podem ser prestados servios pblicos. J o tipo o quais os servios devem ser prestados, em si, como sade, educao, segurana, etc., tende a no variar, visto que so definidos como direitos universais ma Constituio Federal do Brasil.
Processos Organizacionais

Insumos:
Organizao Informal

Produtos: Nvel do Sistema

Ambiente

Recursos

Estratgia

Trabalho

Organizao Formal

Resultados

Nvel da Unidade

Histria

Pessoal

Nvel Individual

Figura 01: Modelo para anlise da arquitetura organizacional. Fonte: adaptao de Nadler & Tushman (1993. pg.43).

Voltando novamente a teoria de Bauman, que prope um cenrio futuro onde as relaes tendem a ficar cada vez mais rpidas, disformes, lquidas, com dificuldades no estabelecimento e percepo de limites, de tentativa de controle tradicional, fugindo de antigas e rgidas padronizaes. um indicativo objetivo para que as organizaes fiquem atentas e reajam a estes movimentos irreversveis. O modelo de Nadler & Tushman, mesmo criado nos 90 do sculo passado, continua vlido e nos remete para a importncia do organograma para o sucesso das

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organizaes, mesmo que no dito diretamente. Os gestores pblicos ou privados devem garantir que a arquitetura organizacional em vigor processe a estratgia, maximizando a relao ente custos e benefcios, em ambientes de mudanas extremamente rpida, competitivos, objetivos e com sadas em tempo real. A rpida adaptao da arquitetura organizacional a este novo contexto, esta nova ordem mundial, definir a efetividade e a prpria sobrevivncia da organizao. Organogramas com formatos mais abertos, que facilitem a alocao das novas tecnologias (informtica, microinformtica, telecomunicao, gerenciamento do conhecimento) e metodologias ou ferramentas de gesto, tero maior sucesso e maior sustentao e adequao s expectativas de seus usurios, a longo prazo, justificando a manuteno de sua existncia. Organogramas rgidos, por sua vez, com ranos feudais, excessos de nveis, que dificultam a rapidez e qualidade no processamento do planejamento, da deciso, da operao, do controle e da comunicao interna e externa, no sero priorizados, em circunstncias normais. Visto que estes tendem a por em risco a prpria sobrevivncia da organizao, se esta no conseguir se desvencilhas das velhas estruturas, lentas, pouco efetivas, sombreadas, sobrepostas, com poucas relaes transversais ou diagonais, com dificuldades de comunicao externa e mesmo entre suas mltiplas e excessivas instncias internas. Um organograma mal dimensionado em relao a estratgia geral, acaba consumindo recursos que so equivocadamente alocados em unidades, tarefas ou processos que no agregam valor significativo nos resultados esperados. Torna-se auto-referenciado e se justifica em sim mesmo, no como ferramenta bsica de concretizao da finalidade bsica que justificou a criao da organizao.

2.2 ORGANOGRAMA - PRODUTO DO PROCESSO DE ORGANIZAR

As organizaes podem ser definidas como um conjunto de recursos organizados de maneira especfica para alcanar objetivos previamente estabelecidos. Os objetivos so estabelecidos no processo de planejamento. J a diviso do trabalho a feito pelas pessoas na organizao para a realizao dos objetivos traados, chama-se processo de organizao. Este acontece

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inevitavelmente tambm no servio pblico municipal. Os municpios apresentam objetivos, alguns definidos na prpria CF. Nesta so definidas as competncias da Unio, dos Estados e dos Municpios. O artigo 23 da Constituio Federal de 1988 define as competncias (atividades gerais) que so comuns aos trs entes que compem o servio pblico brasileiros. Este dispositivo legal estabelece, respeitadas diferenas regionais, os grandes objetivos para prefeituras municipais e de suas subestruturas. A partir destes objetivos gerais, cada administrao municipal estabelece e ajusta sua organizao interna para operas os servios pblicos. Estabelece a forma como dever se organizar e dividir as tarefas serem executadas no cumprimento de sua funo constitucional. Assim temos as bases para o exerccio do processo de organizao dentro da esfera pblica, especificamente no mbito dos municpios. Dentre as vrias definies de processo de organizar, oferecidas pela literatura administrativa, ficamos com a de Maximiano:
O processo de organizar uma seqncia ou conjunto de decises ou procedimentos, que cria uma estrutura estvel e dinmica. Esta estrutura, chamada estrutura organizacional, define o trabalho que as pessoas, como indivduos ou integrantes de grupos, devem realizar. Assim como ocorre com o planejamento estratgico e outras tcnicas de administrao, toda organizao tem uma estrutura organizacional. Grandes organizaes tm estruturas complexas, explcitas e formalizadas. As organizaes de pequeno porte tm esquemas simples para definir que realiza quais atividades. (2007, p. 177 e 178)

Na sua maioria as organizaes adotam o organograma como a principal forma de representao da diviso do trabalho a ser executado pelas pessoas em seu interior. Este recurso facilita a definio de quem faz o qu dentro das instituies. O organograma permite a avaliao da qualidade do trabalho desenvolvido (produtos) de cada organizao, no importando seu tamanho. O organograma fruto do processo de organizar que contempla a anlise dos objetivos da organizao. Estes devem ser estabelecidos com base na finalidade que justifica a existncia. Aps vem a diviso do trabalho, a ser desenvolvido para atingir os objetivos (metas), a partir de critrios apropriados, no caso do servio pblico usando os prprios princpios da administrao pblica (legalidade,

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impessoalidade, eficincia, etc.). Aps a diviso do trabalho, que tambm pode ser feita a partir de viso mais moderna, por processo, so definidos os operadores (quem) da atividade, bem como os nveis de controle e autoridade. Por decorrncia temos a definio do desenho organizacional. Temos com sntese do produto o desenho do organograma onde est definido o conjunto de unidades/setores de trabalho que executam as atividades necessrias para a obteno dos objetivos da organizao. A diviso possibilita que o trabalho, a ser executado, seja decomposto racionalmente em vrias parcelas menores. Que na soma de seu conjunto constituem os processos de trabalhos internos (recursos humanos, produo, comunicao, planejamento, controle, etc.). Cada uma das parcelas atribuda pessoa ou grupo com responsabilidade de execut-la no prazo certo e com a qualidade esperada. Se uma parcela executada por um grupo temos a condio para a montagem ou definio de uma unidade ou setor de trabalho. Os organogramas so compostos pelas vrias unidades formais da organizao. As unidades de trabalho podem ser denominadas de diversas maneiras diferentes. O importante determinar que cada parcela do trabalho seja executada e ajude a concretizar os objetivos da organizao. Os nomes destas unidades variam muito de uma organizao para outra. A SMA adota denominaes, ver no seu organograma, como superviso, coordenao, unidade, equipe, rea, gerncia, setor, ncleo, dentre outras. A partir da formalizao das unidades so definidas as responsabilidades grupais ou individuais. No setor pblico estas responsabilidades so denominadas de competncias ou atribuies regimentais de um setor ou cargo. O cargo o conjunto de atividades pelo qual a pessoa diretamente responsvel pela execuo. Um cargo, inclusive no servio pblico, a menor unidade de trabalho da estrutura organizacional. Sendo que uma unidade composta pela reunio de vrios cargos ou funes. Assim as unidades, unidas em cadeias de comandos, que compe o organograma da organizao, so formadas por pessoas basicamente. Aps a diviso do trabalho necessrio para produzir produtos ou servio pelos indivduos que constituem as equipes da organizao, atribuda autoridade as pessoas ou as unidades. Sendo que Maximiano define autoridade como:

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Autoridade (a rigor, autoridade formal) o direito legal que os chefes ou gerentes tm de dirigir ou comandar o comportamento dos integrantes de sua equipe, chamados subordinados, colaboradores ou funcionrios, dependendo do tipo de organizao. [...] A autoridade significa tambm o poder de utilizar ou comprometer recursos organizacionais. A autoridade pode ser atribuda a pessoas, unidades de trabalho de uma organizao ou a organizaes, como o departamento de auditoria das empresas, uma comisso de sindicncia, a polcia ou o poder judicirio. A autoridade a contrapartida da responsabilidade. Como os gerentes tm responsabilidade pelo desempenho de outras pessoas, as organizaes do-lhes autoridade sobre essas mesmas pessoas. (2007, p.182)

Os procedimentos para montagem ou reviso de organograma, devem passar pelas etapas de anlise do planejamento estratgico (atualizado), diviso das competncias a serem operadas pelas pessoas, definio da responsabilidade e nveis de autoridade. Se estas atividades forem efetivadas, o organograma estar em condies de ser produzido. Ver figura abaixo:
3. Determinao da Responsabilidade (Controle e Operao)

1. Anlise dos Objetivos Gerais da Organizao

2. Estabelecer a Diviso do Trabalho ou Competncias

5. Definir o Desenho da Organizao (organograma)

4. Montagem dos Nveis de Autoridade (Hierarquia)

Figura 02: Etapas do processo de definio de organograma. Fonte: livre adaptao de Maximiano (2007, p.178).

As organizaes ao atriburem autoridade necessitam ter presente e considerar dois conceitos fundamentais do processo de organizao: hierarquia e amplitude de controle, como indicado Maximiano (2007, p.182), tratamos a seguir.

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2.3 HIERARQUIA DO PODER E AMPLITUDE DE CONTROLE

Segundo o Dicionrio Aurlio hierarquia, do grego hierarchia, tem tambm por significado graduao de autoridade, correspondente s vrias categorias de funcionrios pblicos; classes ou srie contnua de graus ou escales, em ordem crescente ou decrescente; escala: hierarquia de valores. (Aurlio, 1986, p.895). Nas organizaes a hierarquia est relacionada com a distribuio do trabalho e o controle de sua execuo que se divide verticalmente em diversos nveis. As pessoas que esto colocadas em um nvel tm autoridades as que esto em outro nvel inferior. Inversamente, em qualquer nvel, as pessoas tm responsabilidades e prestam conta para as que esto acima. Esta organizao das pessoas em diferentes nveis de autoridade chamada de hierarquia ou cadeias de comando. Os diversos nveis hierrquicos, no setor pblico, so tambm chamados de escales. Em qualquer nvel hierrquico, cada chefia ou gerente controla e gerencia determinado nmero de servidores, agrupados em equipes diferentes com vrios tipos cargos. O nmero de servidores que esto subordinados a uma chefia determina a amplitude de controle ou comando. A amplitude varia de organizao para organizao ou mesmo entre departamentos ou reas de uma nica instituio. A quantidade de pessoas que ser reportam a uma chefia no a questo mais importante. Determinante estimar e definir quantas pessoas uma chefia administrar eficazmente. Em decorrncia amplitude de controle temos dois formatos de organogramas. O achatado, com grande nmero de pessoas sendo chefiadas ou lideradas (no vamos entrar neste mrito) por um pequeno grupo ou mesmo por uma nica chefia. Neste tipo temos em geral muitos subordinados e poucos chefes.

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Nvel Estratgico

0
P R O F U N D I D A

Nvel Ttico

1.1

1.2

1.3

1 5

2 6

3 7

1 5

2 6

3 7

1 5

2 6

3 7

Nvel Operacional

AMPLITUDE

Figura 03: Organograma achatado. Fonte: livre adaptao de Maximiano (2007, p.185)

Por outro lado temos o organograma agudo ou alongado, com grande nmero de chefes e baixa quantidade subordinados por chefe.

0
Nvel Estratgico 2

Nvel Estratgico 1

1
Nvel Ttico 1

1.1
Nvel Ttico 2

1.2

2.1

2.2

3.1

3.2

1.1.1

1.1.2

1.2.1

1.2.2

2.1.1

2.1.2

2.2.1

2.2.2

3.1.1

3.1.2

3.2.1

3.2.2

P R O F U N D I D A

Nvel O peracional 1 1121 1122 Nvel Operacional 2

S1 S2 S3 S1 S2 S3 S1 S2 S3 S1 S2 S3 S4 S1 S2

2111

2112

2113

2211

2221

3121

3122

A M P LITU D E

Figura 04: Organograma alongado. Fonte: livre adaptao de Maximiano (2007, p.186)

Nos organogramas achatados temos uma mdia maior de servidores por chefia, j nos organogramas agudos esta mdia tende a ser baixa. Nos achatados a amplitude de controle elevada e o nmero de nveis pequeno. No caso dos

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agudos ocorre o contrrio. Para identificar a amplitude de controle de uma organizao, conta-se o nmero de gerentes que se subordinam aos outros gerentes e calcula-se a mdia.

2.4 CENTRALIZAO E DESCENTRALIZAO DE PODER

Na criao e operao das organizaes, estas se deparam com a necessidade gerir o conceito de centralizao e/ou descentralizao de poder. Os conceitos esto relacionados tanto deciso quanto operao de atividades para produo de produtos ou servios. Via de regra o organograma explicita com cada organizao gradua estes conceitos, com ou sem exageros. O autor Richard H. Hall coloca:
A centralizao refere-se distribuio do poder no mbito das organizaes e constitui, portanto, uma das melhores maneiras de resumir toda a noo de estrutura. [...] No caso da centralizao, uma dada distribuio de poder constitutiva por gera outras aes as pessoas obedecem s regras e decises organizacionais. (2004, p.70)

O organograma ao ser definido ou ajustado estabelece o grau de centralizao ou descentralizao de poder, visto que esta distribuio define as peculiaridades estruturais desta. O tipo de organograma define a concentrao de poder em poucas pessoas ou outro extremo a muitas pessoas, trazendo a questo para o mbito das unidades, que no seu conjunto constituem a arquitetura da organizao. O poder pode estar concentrado em algumas unidades no nvel estratgico ou desconcentrado em unidades estratgicas, tticas e operacionais, de maneira proporcional e interdependente. Importante perceber que em geral, inclusive no setor pblico, no existem organizaes onde o poder est completamente centralizado ou completamente descentralizado. Existe uma ampla gama de graduaes ou variaes, dentro dos extremos. Na verdade temos organizaes mais centralizadas ou descentralizadas. Importante e estabelecer a graduao de modo a otimizar os resultados, de maneira legtima e tica.

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Vinculado ao conceito de centralizao a definio de delegao. Trata-se do exerccio que unidades ou chefias, do organograma, transferem, em geral em instncias inferiores, parte de sua atribuio ou autoridade original para outros setores ou para outras chefias intermedirias ou mesmo operacionais. As aes de delegao de poder, de cima para baixo, podem se referir atividade ou deciso especfica ou a conjunto de atividades, agrupadas em rotinas, chegando ao ponto de delegar a gesto de grandes processos de trabalho (organizacionais). Maximiano apresenta faz uma sntese das vantagens e desvantagens relacionadas com o exerccio prtico da centralizao ou descentralizao, como segue:

VANTAGENS Organizao Centralizada Uniformidade de procedimentos Facilidade de controle Rapidez na comunicao vertical Organizao Descentralizada Gerentes autnomos e responsveis por suas decises Facilidade de avaliar gerentes Competio positiva entre unidades

DESVANTAGENS Organizao Centralizada Dependncia da hierarquia para tomar decises Uniformidade impede competio Organizao Descentralizada Perda de uniformidade Tendncia ao desperdcio e duplicao Comunicao dispersa

Dependncia da hierarquia para avaliar gerentes Acesso rpido Criatividade na busca Desestmulo Dificuldade de localizar informao de solues criatividade responsveis Reduzida duplicao Agilidade na tomada Ineficincia no uso dos Dificuldade de controle de esforos de decises recursos e avaliao Quadro 04: Vantagens e desvantagens da centralizao e descentralizao. Fonte: Maximiano (2007, pg.189).

2.5 ORGANOGRAMA - SNTESE DA ORGANIZAO

O organograma, conforme j comentado, fruto de decises tomadas no processo de organizar, sendo redundante, a organizao. A diviso do trabalho estabelecida, a amplitude de controle desejado, o grau de centralizao ou descentralizao de poder, alm de questes como a finalidade bsica e estratgia geral da organizao, definem o tipo de organograma. Este pode ser adequado ou, por problemas no processo de definio, no estar adequado ao planejamento

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estratgico. Assim deve-se minimizar ou eliminar, sendo mais otimistas, o grau de inadequao entre organograma e estratgia. Os organogramas so definidos a partir do princpio administrativo, segundo o qual, conforme Chandler, citado por Maximiano (2007, p.189-190), a forma segue a funo ou a estrutura segue a estratgia. A tipologia do organograma se submete funo pela qual foi criada a organizao. O organograma entendido nesta concepo como meio pela qual a organizao realiza a finalidade que justificou a criao ou a manuteno de sua existncia. O primado da finalidade sobre a forma determina o modelo estrutural adequado. O organograma passa a ser entendido como ferramenta para a concretizao dos objetivos gerais. O organograma descreve estrutura das organizaes. Contempla a diviso do trabalho, as linhas de comando, os nveis de autoridade, as responsabilidades das pessoas ou equipes. Alm de estabelecer os canais de comunicao e de deciso formais entre as unidades dos nveis superior, intermedirio e bsico. Define quem se reporta a quem na instituio. Estabelece os requisitos exigidos das pessoas que compe as unidades. Descreve as relaes de subordinao e comunicao. A literatura administrativa relaciona alguns tipos de organizaes, ou de organogramas. Assim temos estruturas ou organogramas bsicos em funo do sentido (e tipo) das relaes estabelecidas, podendo ser estas verticais, transversais, mistas, informais e at dispersas. O grfico denominado classicamente de organograma a forma usual de representar a estrutura formal das organizaes. No organograma, como no poderia ser diferente, no possvel representar a estrutura informal, que tem sua existncia comprovada dentro das organizaes. Esta coexistente em paralelo formal. Sendo que, no raro, influenciado e at se sobrepondo organizao formal.

2.6 REPRESENTAO DE ORGANOGRAMAS

Existem vrias formas representar o organograma. Vrios estilos de desenhos so utilizados. Na figura, abaixo, temos a representao em estilo clssico, usual.

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Linha (direo)

Linhas de Comunico

Assessoria

Unidades ou Cargos de LINHA (de direo),

Unidade ou Cargo de ASSESSORIA (de staff)

P R O F U N D I D A

Linha

Linha

Linha

AMPLITUDE

Figura 05: Representao de organograma geral bsico.

A Figura 5 mostra a composio do organograma por retngulos que definem as unidades da organizao. Traduz a deciso do gestor pblico ou privado com relao diviso do trabalho. Os retngulos so entendidos como as diversas equipes, com suas competncias ou atribuies, que no seu conjunto determinam a estrutura geral usada para gerar produtos, servios e informaes. O conjunto de retngulos deve fornece, ao interlocutor, idia exata e sinttica de quem faz o que dentro da organizao. importante atentar sobre a denominao das unidades e seu significado. O organograma pode se desenhado apenas com a denominao das unidades. Mas podem conter uma srie de informaes adicionais como chefia, quantidade de pessoas, tipos de cargos ou funes lotados. Chegando ao ponto de ser includas at a sntese das atribuies executadas pelas diversas unidades ou cargos. Retngulos ou outras formas geomtricas comuns so usados para compor o desenho do organograma. Em geral ligados por linhas cheias ou pontilhados. Estas linhas determinam os canais de comunicao e as relaes de subordinao entre os setores e/ou cargos ou funes. Tornando possvel identificar as relaes de dependncia funcional, quem se reporta a quem ou ainda quem chefe de quem.

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O organograma comunica uma idia sobre a distribuio do poder ou da autoridade. Torna-se neste sentido representao da hierarquia que comanda a existncia e os destinos da organizao. Mostra a graduao da autoridade, em diferentes nveis, visando concretizar o planejamento estratgico. A partir dos anos 80 as organizaes, primeiro as privadas e mais recentemente as pblicas, procuram definir seus organogramas no mximo trs nveis de autoridade; estratgico, ttico e operacional. Assim organogramas mais atuais e otimizados, apresentam suas cadeias de comando no mximo trs nveis. Este tipo estabelece apenas duas instncias de comunicao entre (1) o planejamento estratgico e nvel intermedirio; (2) e, entre este e o nvel operacional, onde as atividades e o processamento so executados. Organizaes menores se adaptam perfeitamente aos trs nveis. Podendo chegar a uma simplificao com apenas dois nveis: direo e operao. J em organizaes maiores, mais complexas, podemos ter mais de 3 nveis. Na prtica so agregados mais nveis intermedirios. Quando estes nveis adicionais so definidos em excesso geram problemas na qualidade do fluxo de comunicao, de planejamento, de controle e mesmo de operao, podendo comprometer seriamente os objetivos da organizao. O organograma neste sentido a expresso clssica das diversas cadeias de comando que compe a estrutura organizacional desde a sua base at seu topo. Em geral o poder exercido de cima para baixo, onde o nvel superior controla o nvel imediatamente inferior e assim sucessivamente pelos diversos nveis que compe a organizao pblica ou privada. As linhas de comunicao so utilizadas, alm do prprio controle de resultados e metas, tambm para estabelecer as condies de planejamento de mudanas necessrias. Sendo fundamental que estas linhas tenham mo dupla. No apenas de cima para baixo, mas o contrrio tambm deve ser verdadeiro. As linhas de comanda, quando usadas como linhas de comunicao, possibilitam que os setores (retngulos) sejam interligados e possam atuar de maneira interdependente e articulada, numa viso sistmica de processo, onde cada unidade responsvel por parte do processamento. O organograma, ver Figura 05, mostra uma diferenciao clssica entre unidades de linha e unidades de assessoria, estas ltimas tambm chamadas de setores de staff. As unidades de assessoria servios tcnicos, em geral, para os setores de linha. Um exemplo de unidade de assessorias no servio pblico so famosas assessorias jurdicas. So unidades formais, mas no gerenciam ou

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tomam decises sobre a operao das atividades, rotinas ou processos. Fornecem pareceres as chefias de linha visando qualificar ou facilitar decises e em ultima anlise o desempenho do setor ao qual esta vinculada. As unidades de linha so definidas por retngulos, unidas nas diversas cadeias de comando por linhas ininterruptas e os setores de assessoria so vinculados por linhas pontilhadas. As assessorias podem ser representadas tambm por forma geomtrica oval, com contorno pontilhado, como usado por nosso na figura referencial.

2.7. TIPOS DE ORGANOGRAMAS

Nas instituies do setor pblico brasileiro predomina o organograma funcional4, com algumas variaes. J no setor privados, alm do funcional, so amplamente utilizados organogramas com formatos mais modernos, como o matricial. E importante identificar os principais tipos organogramas atualmente adotados, ou que j foram usados ao longo do tempo pelas organizaes. A classificao estabelecida por Cury (2007) ser nosso referencial. O autor classifica as estruturas, ou organogramas, como tradicionais, modernas, contemporneas, alem de elementares e de alto desempenho. Considera como organogramas tradicionais o linear ou militar, o funcional, o assessoria-linha (staff-and-line) e o tipo comisso ou colegiado; como modernos os base em funo e o divisional; e como contemporneas o por projetos e matricial. Alm destes mais difundidos, descreve as chamadas estruturas elementares, com o organograma unitrio, holding, multidivisional e governo central. Por fim apresenta as estruturas de alto desempenho como abordagem por equipes (hot groups). O Quadro 5 apresenta os tipos destacados no nosso trabalho, partindo da classificao proposta por Cury (2007).

Esta informao dever ser confirmada por pesquisa posterior. Mas a partir da consulta de alguns sites de Governos Estaduais e Municipais tivemos uma confirmao emprica desta questo. Realmente o organograma funcional o mais utilizado nos governos estaduais e municipais.

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Modelo de Organograma Linear ou Militar Funcional Tradicional Assessoria/Linha (staff-and-line) Comisso ou Colegiado Com base em funo Moderna Divisional Por Projeto Contempornea Matricial Quadro 05: Tipo de estrutura e modelos de organogramas Fonte: pelo autor a partir dos conceitos de Cury (2007, p.227 a 261).

Tipo de Estrutura

Para a melhor compreenso destes tipos, segue-se a uma apresentao destes modelos de organograma sintetizando as definies de Cury (2007).

2.7.1 Organograma Linear ou Militar

Em geral representada por uma pirmide. Mostra as linhas de comando e os diversos nveis hierrquicos. Tem sua origem relacionada a forma de organizao dos exrcitos antigos. As principais caractersticas so a chefia como fonte exclusiva de autoridade (comandante geral). As decises seguem as linhas da hierarquia. Cada membro da organizao se submete a um nico chefe imediato. No existe a Questo do comando duplo.

2.7.2 Organograma Funcional

fundamentada na superviso funcional. Foi pensada e utilizada para dar sustentao s idias de Taylor. muito utilizada em organizaes onde a Questo da especializao fundamental. Neste tipo de organograma fundamental a figura do Supervisor, ou seu equivalente, que deve ser um especialista na rea que controla. Assim dever supervisionar a atuao de subchefias e indiretamente do pessoal que atua na operao. Assim deve dominar todas as funes, dentro de sua rea de atuao, que esto subordinadas. Por exemplo, um supervisor de pessoal,

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de determinada organizao, dever dominar e ser especialista em todos os subsistemas que compem a rea de administrao de pessoal (RH). A estrutura funcional decorre da necessidade de maximizar a eficincia de organizaes. Este modelo se caracteriza pela separao das funes de preparao da execuo. Sendo que um operador poder responder simultaneamente a vrias chefias, inclusive de diferentes nveis.

2.7.3 Organograma Assessoria-Linha (staff-and-line)

Trata-se de um organograma que se aproxima muito do tipo linear, j citado. A nica e grande diferena a existncia de unidades de trabalho ou setores de assessoria para auxiliar as chefias de linha. Estas assessorias tambm so chamadas de setores de staff. O pessoal que compe as assessorias auxiliar a conduo tcnica e facilitar o trabalho das chefias das unidades de linha. Com a existncia das assessorias tcnicas as organizaes ficam menos dependentes dos super especialistas, que precisam dominar com profundidade todas as reas que compem o sistema que chefia. No contexto atual, onde as relaes de trabalho nas organizaes tornam-se cada vez mais complexa, praticamente impossvel encontras estes supervisores super especializados. Assim as organizaes que adotam este tipo de organograma podem apresentar setores de assessoria tcnica (planejamento, pesquisa, estudo, projetos especiais, proposies de melhorias na operao, etc.) nos nveis diretivo, ttico e at no operacional (assessorias de operao). Importante frisar que as unidades ou setores de assessoria somente exercem influncia tcnica, no sendo responsvel por decises. Estas so exclusivas das chefias das unidades de linha, dentro de suas respectivas competncias e nvel hierrquico.

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2.7.4 Organograma Tipo Comisso ou Colegiado

Determinadas organizaes adotam organograma que referencia o exerccio plural do poder, ou seja, abre mo da chefia individual ou unitria de setor ou rea. Este exerccio procura evitar que decises importantes fiquem apenas sob a responsabilidade de uma chefia. Parte-se do pressuposto que duas ou mais cabeas podem pensar e decidir melhor. Com o exerccio da chefia colegiada a organizao abre mo do grande chefe que substitudo pelos membros do colegiado ou comisso diretiva. Estes podem ter diferentes formaes, habilidades, atitudes e experincia. Esta multidisciplinaridade, e variados perfis, pode gerar decises mais maduras, mesmo que s vezes pode-se perder em agilidade. Alm disso, temos um compartilhamento da responsabilidade advinda com o exerccio de poder. Nas unidades ou setores colegiados, quando no existe consenso sobre determinada deciso a ser tomada, prevalece a vontade da maioria de seus membros. Em geral as decises das comisses ou colegiados, em grandes organizaes, so repassadas e executadas aos executivos de linha, com dever de fazer cumprir as decises dos conselheiros ou diretores colegiados.

2.7.5 Organograma com base em funo

Este tipo de organograma definido com base no tipo ou na natureza das atividades de trabalho. Neste tipo de organograma as atividades semelhantes, com afinidade tcnica, que compem a finalidade ou finalidades da organizao da organizao, so agrupadas numa unidade especfica. Como exemplo clssico, temos a empresa industrial dividida nos departamentos de engenharia (projeto), produo, marketing e vendas. Em geral estes departamentos so independentes, porm todos, dentro de sua funo bsica, se relacionam com todos os produtos da indstria. Uma das deficincias clssicas deste modelo tendncia de cada departamento priorizar suas metas em detrimento das metas gerais da organizao. Em geral este tipo de organograma funciona melhor em atividades rotineiras e padronizadas, onde a estabilidade um objetivo central. Mas tendem a gerar

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conflitos interdepartamentais em situaes de competio ou ambiente menos estveis, onde a mudanas de padres condio de existncia. Este tipo de organograma no deve ser usado em fase de crise quando necessria dose adicional de cooperao entre as unidades ou departamentos, em situaes de instabilidade. Este modelo muito utilizado nas organizaes pblicas brasileiras, principalmente a partir dos anos 70, com algumas variaes do tipo assessoria-linha.

2.7.6 Organograma Divisional

Em geral so adotadas por organizaes de grande tamanho. So subseqentes ao modelo funcional (por funo). Ao atingir determinado tamanho as organizaes ou por fora de mudanas no ambiente de atuao, ou tambm pela diversificao de atuao adotada, necessrio adotar diviso da estrutura em unidades de maior flexibilidade operacional. Ou seja, adota-se o organograma por diviso. Assim Cury define estrutura divisional como aquela em que atividades dspares, mas vinculadas a um objetivo final especfico, so agrupadas em uma mesma unidade organizacional. (2007, pag. 241). Assim temos a denominao das divises de... (produo, processamento, etc.).

2.7.7 Organograma por Projeto

Obviamente que este tipo de organograma decorrncia da existncia e da necessidade de planejar, operar e controlar projetos nas organizaes. Entendemos por projeto um conjunto de atividades a serem realizadas para se obter determinado resultado, dentro de um prazo determinado e com os recursos disponibilizados. Os organogramas por projetos o espao onde acontece a administrao por projetos. Sendo que este tipo de administrao est cada vez mais sendo introduzido nas organizaes, principalmente pressionada pelos avanos tecnolgicos verificados nos ltimos tempos. Este tipo de organograma se aplica quando so necessrias mudanas rpidas na atuao. O organograma por projeto contempla uma unidade

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para um projeto ou uma unidade para vrios projetos. Tambm gerou o conceito e a pratica decorrente dos escritrios de projetos, j adotados em alguns rgos do setor pblico. Existem organogramas mistos, onde projeto e a funo (operao) convivem juntos na mesma organizao. Se os limites destes dois modelos no forem bem definidos podem acontecer problemas de qualidade na operao ou no projeto, ou em ambos. A operao pode canibalizar os recursos do projeto, e viceversa.

2.7.8 Organograma Matricial

O organograma ou estrutura matricial nada mais do que uma soluo mista que combina caractersticas do organograma funcional com o organograma por projetos. As divises ou unidades funcionais (verticais) continuam existindo e os projetos so operados com a participao destas reas funcionais. Do cruzamento da linha funcional com o traado transversal dos projetos ou ao compartilhada surgem as bases do organograma matricial. Este tipo de organograma esta sendo muito utilizado pelo setor pblico brasileiro. Importante ressaltar que as unidades funcionais da matriz so permanentes, j os projetos transversais so temporrios.

2.7.9 Organogramas mais Utilizados

Atualmente os modelos mais utilizados pelas organizaes pblicas so os organogramas por funo, divisional, matricial e por projeto. Sendo que os dois ltimos tipos tiveram sua utilizao incrementada a partir dos anos 90. Mas o modelo funcional o mais utilizado, principalmente com variaes do tipo assessoria-elinha.
Caractersticas Organizacionais Ambiente

Funo Estvel

Divisional Relativa

Matriz Instvel

Projeto Muito

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Incerteza Complexidade Diferenciao Dimenso Produto/Projeto Tecnologia Utilizada Durao do Produto/Projeto Cliente Importncia Produto/Projeto Tempos Crticos

Baixa Baixa Baixa Pequena ou Mdia Tradicional Curta Diversos Pequena Baixos

Instabilidade Mdia Mdia Alta Mdia ou Grande Complexa Mdia Diversos Mdia Mdios

Alta Alta Alta Mdia ou Grande Muito Complexa Mdia Mdio Elevada Relativamente Elevados Mista Mdia

Instvel Muito Alta Muito Alta Mdia Grande Nova Longa nico Elevadssima Elevadssimo

Natureza da Estrutura Permanente Permanente Temporria Diversificao Pequena Elevada Nenhuma Produto/Mercados Quadro 06: Organogramas e as caractersticas do ambiente organizacional. Fonte: Cury (2007, p.261).

O quadro acima, de Cury, estabelece a comparao entre quatro tipos de organogramas, possivelmente os mais usados. Esta comparao feita a partir dos critrios definidos pelo autor. O conhecimento dos tipos de organogramas e suas caractersticas permitem a adoo ou reviso de estruturas, principalmente em situaes em que a estratgia modificada significativamente. No setor pblico muda-se o jeito como os servios pblicos so prestados. No existe espao para altera o que necessrio fazer. Isto est definido na forma de direitos constitucionais universais. Cabe ao gestor adotar o organograma mais adequado a sua necessidade e que melhor sustentar a realizao das estratgias de governo, considerando que estas sejam legtimas. Um organograma por funo dificilmente sustentar estratgia baseada em programas, compostos por uma srie de projetos estratgicos. Neste caso, possivelmente a soluo seja planejar, adotar, controlar uma estrutura tipicamente matricial.

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3 ORGANIZAO PBLICA ESTUDADA

3.1 PREFEITURA MUNICIPAL DE PORTO ALEGRE

A Prefeitura Municipal de Porto Alegre (PMPA) regida pela sua Lei Orgnica Municipal (LOM), que data de 04 de abril de 1990. Na LOM, est estabelecido que o municpio de Porto Alegre possui autonomia poltica e administrativa e composto pelos poder Executivo e Legislativo. O Executivo Municipal composto por dois grupos de rgos: Administrao Centralizada (Direta) e Administrao Descentralizada (Indireta). Estes rgos garantem o funcionamento e prestao dos servios pblicos municipais em Porto Alegre. Esto subdivididos de acordo com a personalidade jurdica e finalidade bsica desempenhada. Sendo que todos os rgos municipais tm sua existncia garantida por uma lei especfica, aprovada pela Cmara de Vereadores. Assim antes da apresentao da SMA, que tem seu organograma analisado neste estudo, efetuamos breve apresentao da estrutura geral da PMPA. Esta tem por objetivo dar uma noo do tamanho e funcionamento da estrutura geral da Prefeitura, onde o rgo municipal estudado est inserido.

3.1.1 Administrao Centralizada

A Administrao Centralizada da PMPA composta por 20 (vinte) rgos, sendo 01 (um) departamento, 01 (um) gabinete, 01 (uma) procuradoria-geral e 17 (dezessete) secretarias municipais, como seguem:

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a) Departamento Municipal: - Departamento de Esgotos Pluviais (DEP); b) Gabinete: - Gabinete do Prefeito (GP); c) Procuradoria: - Procuradoria-Geral do Municpio (PGM); d) Secretarias Municipais: - Secretaria de Planejamento Municipal (SPM); - Secretaria Especial de Acessibilidade e Incluso Social (SEACIS); - Secretaria Municipal da Cultura (SMC); - Secretaria Municipal da Fazenda (SMF); - Secretaria Municipal da Juventude (SMJ); - Secretaria Municipal da Produo, Indstria e Comrcio (SMIC); - Secretaria Municipal de Administrao (SMA); - Secretaria Municipal de Coordenao Poltica e Governana Local (SMCPGL); - Secretaria Municipal de Direitos Humanos e Segurana Urbana (SMDHSU); - Secretaria Municipal de Educao (SMED); - Secretaria Municipal de Esportes, Recreao e Lazer (SME); - Secretaria Municipal de Gesto e Acompanhamento Estratgico (SMGAE); - Secretaria Municipal de Obras e Viao (SMOV); - Secretaria Municipal de Sade (SMS); - Secretaria Municipal de Turismo (SMTUR); - Secretaria Municipal do Meio Ambiente (SMAM); - Secretaria Municipal dos Transportes (SMT).

Estes 20 (vinte) rgos da Administrao Centralizada no apresentam autonomia administrativa financeira. Esto submetidos, subordinados diretamente ao Prefeito. Portanto este poder rever as decises dos Secretrios, Diretores e demais chefias, nos respectivos organogramas internos. A SMA faz parte deste conjunto especfico de rgos da PMPA.

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Direo Geral

PMPA Prefeito
Atividade Meio

Gabinete do Prefeito - GP -

Secretaria Municipal de Gesto e Acompanhamento Estratgicos - SMGAE -

Secretaria Municipal de Coordenao Poltica e Governana Local - SMCPGL -

Procuradoria Geral do Municpio - PGM -

Secretaria Municipal de Administrao - SMA -

Secretaria Municipal da Fazenda - SMF -

Secretaria do Planejamento Municipal - SPM -

Atividade Fim

Secretaria Municipal de Turismo - SMTUR -

Secretaria Municipal do Meio Ambiente - SMAM -

Secretaria Municipal de Obras e Viao - SMOV -

Departamento de Esgotos Pluviais - DEP -

Secretaria Municipal da Produo, Indstria e Comrcio - SMIC -

Secretaria Municipal dos Transportes - SMT -

Secretaria Municipal de Educao - SMED -

Secretaria Municipal de Esportes, Recreao e Lazer - SME -

Secretaria Municipal da Cultura - SMC -

Secretaria Municipal de Sade - SMS -

Secretaria Municipal de Direitos Humanos e Segurana Urbana - SMDHSU -

Secretaria Municipal da Juventude - SMJ -

Secretaria Especial de Acessibilidade e Incluso Social - SEACIS -

Figura 14: Organograma atual da Administrao Centralizada da PMPA.

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3.1.2 Administrao Descentralizada

A Administrao Descentralizada da PMPA composta 04 (quatro) autarquias municipais, 02 (duas) sociedades de economia mista, 01 (uma) fundao e 01 (uma) empresa pblica, como abaixo:
a) Autarquias: - Departamento Municipal de gua e Esgotos (DMAE); - Departamento Municipal de Habitao (DEMHAB); - Departamento Municipal de Limpeza Urbana (DMLU); - Departamento Municipal de Previdncia dos Servidores Pblicos do Municpio de Porto Alegre (PREVIMPA). b) Sociedades de Economia Mista: - Companhia Carris Porto-Alegrense (CARRIS); - Companhia de Processamento de Dados do Municpio de Porto Alegre (PROCEMPA). c) Fundao Municipal: - Fundao de Assistncia Social e Cidadania (FASC). d) Empresa Pblica: - Empresa Pblica de Transporte e Circulao (EPTC).

Os rgos que compe Administrao Descentralizada (ou Indireta) possuem autonomia administrativofinanceira, possuindo poderes para autogesto. Esta autonomia relativa visto que o Prefeito sempre que achar oportuno e conveniente poder alterar o titular (diretores-gerais ou diretores-Presidente). Assim o titular do Executivo da PMPA exerce um controle poltico sobre as Autarquias, Sociedades de Economia Mista, Fundao e Empresa Pblica do Municpio de Porto Alegre.

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Direo Geral

PMPA Prefeito

Autarquias Municipais

Departamento Municipal de gua e Esgotos - DMAE -

Departamento Municipal de Habitao - DEMHAB -

Departamento Municipal de Limpeza Urbana - DMLU -

Departamento Municipal de Previdncia dos Servidores Pblicos do Municpio de Porto Alegre - PREVIMPA -

Sociedades de Economia Mista

Companhia Carris Porto-Alegrense - CARRIS -

Companhia de Processamento de Dados do Municpio de Porto Alegre - PROCEMPA -

Fundao Pblica Municipal

Empresa Pblica Municipal

Fundao de Assistncia Social e Cidadania - FASC -

Empresa Pblica de Transporte e Circulao - EPTC -

Figura 15: Organograma atual da Administrao Descentralizada da PMPA.

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3.1.3 Quadro de Pessoal da PMPA

A PMPA apresenta os seguintes nmeros em termos de servidores ativos com base em dados de Dezembro/20075, fornecidos pela Coordenao de Seleo Ingresso (CSI), da prpria SMA.
rgo/PMPA DEP GP PGM SEACIS SMA SMAM SMC SMCPGL SMDHSU SME SMED SMF SMGAE SMIC SMJ SMOV SMS SMT SMTUR SPM Direta DMAE DEMHAB DMLU FASC PREVIMPA CARRIS EPTC PROCEMPA Indireta Total Efetivos 229 42 94 294 555 224 91 600 141 4.976 393 114 208 720 5.101 127 10 144 14.063 2.189 314 1.475 320 36 Celetistas 29 2 1 40 72 12 5 12 83 2 7 34 81 30 8 7 425 46 75 158 177 1.869 674 238 3.237 3.662 Comissionados 8 49 11 6 21 27 20 99 17 6 21 8 38 17 16 24 29 16 13 446 36 66 13 46 3 67 30 261 707 2.743 Estagirios 21 45 73 4 96 85 86 53 15 54 793 124 67 40 12 93 947 65 70 2.743 TOTAL 287 138 179 10 451 739 342 248 632 213 5.873 527 226 299 28 918 6.107 135 91 234 17.677 2.271 455 1.646 543 39 1.869 741 268 7.832 25.509

4.334 18.397

Tabela 03: Nmero de servidores por rgo da PMPA Dezembro/2007. Fonte: Relatrio da CSI/SMA Dezembro/2007

No esto includos servidores temporrios ou do quadro em extino. Dos 5.101 servidores efetivos da SMS, 1.286 so servidores federais que foram municipalizados. No foram includos os estagirios da Administrao Descentralizada (Indireta). Estes dados no estavam disponveis.

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3.2 SECRETARIA MUNICIPAL DE ADMINISTRAO

A Secretaria Municipal de Administrao (SMA) faz parte da Administrao Direta do Executivo da Prefeitura Municipal de Porto Alegre (PMPA). o rgo municipal que gerencia as polticas de pessoal (recursos humanos), desenvolvimento, documentao oficial, transportes administrativos (frota oficial) e modernizao administrativa. Tambm atua no mbito da anlise organizacional, racionalizao e organizao dos processos de trabalho. Tem por responsabilidade elaborar e atualizar a regulamentaes do sistema de pessoal, com Estatuto dos Servidores Pblicos (LC 133/85) e planos de carreira no mbito da AC, bem como orientar a AD. Examinar projetos de lei do Executivo e Legislativo que versem sobre pessoal. Compete-lhe o desenvolvimento de pesquisas para fixao e alteraes da poltica salarial, a realizao de concursos pblicos, o ingresso e posse de servidores, oferecendo, ainda, bolsas de estgios, bem como subsdios de alimentao e transporte. Tambm deve orientar, coordenar e controlar as atividades relativas a despesas de pessoal, processamento do pagamento dos servidores, elaborao de atos administrativos, lanamento de registros funcionais, controle de gratificaes, benefcios e aplicaes e aplicaes da legislao no mbito da Administrao Centralizada. Cabe a SMA manter os transportes necessrios aos servios administrativos da Centralizada e os carros de representao, dispondo, inclusive, de uma oficina mecnica para manuteno da frota prpria (oficial). Administra a documentao oficial do Municpio de Porto Alegre, conservada no Arquivo Municipal, devidamente controlada e numerada pelo protocolo central, e realiza a triagem e microfilmagem dos papis oficiais. Compete-lhe, ainda, estudar, elaborar, organizar, coordenar e acompanhar as atividades relativas organizao, racionalizao e modernizao administrativa, bem como, s polticas de recursos humanos, de qualificao e desenvolvimento funcional no mbito municipal. Os dados levantados sobre a SMA como organograma, quantidade de servidores, e outros, sero apresentados no item de anlise de resultados. Visto que

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so importantes para as concluses do tema do trabalho, em funo do tema escolhido.

3.3 SITUAO PROBLEMA

Em vrios espaos de discusso da PMPA, levanta-se a hiptese de que a atual tipologia estrutural da SMA, bem como de outrosrgos da AC/PMPA, estaria defasada e dificultando a implantao do novo modelo de gesto, baseada na execuo de projetos e aes estratgicas, em paralelo e sobrepostas execuo das atividades operacionais permanentes. A dificuldade de atingir integralmente as metas estratgicas definidas estaria relacionada com o fato da SMA (e a prpria PMPA) apresentar organograma defasado, pensado e institudo para uma administrao eminentemente funcional burocrtica, que vem sendo desprestigiada em proveito de novas formas de administrar mais geis. A partir desta avaliao prvia de que a relao entre o custo e benefcio do organograma necessita ser otimizada, estabeleceram-se as bases para a realizao do estudo. O tema pouco explorado. De certa maneira no recebe a devida considerao pelos estrategistas pblicos municipais. Porm o custo dos organogramas, considerando o total das pessoas lotadas, espaos, funes gratificadas, cargos em comisso, equipamentos, sistemas, mveis e outros, significativo. A soma destes recursos alocados na operao da SMA de se justificar em atuao efetiva, qualificada, resolutiva, garantindo metas pblicas.

3.4 ANLISE DA SITUAO VERIFICADA

O estudo parte do levantamento de informaes disponveis (organograma, legislao estrutural, regimento, etc.). Tambm utiliza pesquisa para verificar a percepo dos servidores da SMA com relao a alguns aspectos importante a serem considerados na gesto do organograma. Esta entendida com as atividades

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de montagem ou manuteno do desenho da arquitetura organizacional, enquanto ferramenta para a execuo do planejamento estratgico.

3.4.1 Bases Jurdicas do Organograma da SMA

A estrutura geral da SMA est definida no inciso IV, do artigo 2, Decreto n. 9.391, de 17 de fevereiro de1989, e alteraes posteriores. Ver no Anexo 01, cpia desta parcela deste Decreto artigos gerais e inciso especfico. A redao do art. 2 deste mesmo decreto estabelece:
Art. 2 So lotados nas Secretarias e demais rgos da Administrao Centralizada do Municpio, os cargos em comisso e funes gratificadas, criados pelo artigo 16, constantes na letra c do Anexo I da Lei n 6.309, de 28 de dezembro de 1988, e os cargos em comisso e funes gratificadas especficos do Magistrio, criados pelo art. 9 e constantes no Anexo II da Lei n. 6.151, de 13 de julho de 1988, conforme a estrutura estabelecida neste artigo, como segue: I GABINETE DO PREFEITO . . .Prefeito Municipal [...] IV SECRETARIA MUNICIAPAL DE ADMINISTRAO . . .Secretrio Municipal [...].

A redao do inciso IV, do art. 2, do Decreto n. 9.391/89, determina formal e legalmente o organograma da Secretaria da PMPA. Faz a distribuio das funes gratificadas e cargos em comisso, de chefia e assessoramento, pelas unidades de internas. O conjunto destes setores, organizados em cadeias de comando, com determinao das respectivas relaes de subordinao define o modelo ou tipologia em vigor. A seguir apresentamos descrio sinttica deste inciso. Suprimimos a distribuio das funes gratificadas e cargos em comisso, garantindo o foco nas unidades de trabalho.

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3.4.2 Descrio do Organograma da SMA

A SMA apresenta em seu organograma, conforme Quadro 07, abaixo, 61 unidades de trabalho. Alm da prpria SMA, que tambm deve ser considerada como uma unidade de 1 escalo da AC/PMPA.
6

N 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9

Descrio da Unidade de Trabalho SECRETARIA MUNICIPAL DE ADMINISTRAO . .ASSESSORIA DE COMUNICAO SOCIAL . .ASSESSORIA DE PLANEJAMENTO E PROGRAMAO . .ASSESSORIA DE RELAES INSTITUCIONAIS . .ASSESSORIA JURDICA . .ASSESSORIA PREDIAL . .COORDENAO DE ADMINISTRAO E SERVIOS . . . .Gerncia de Administrao de Redes . . . .Gerncia de Administrao do Edifcio . . . .Gerncia de Expediente e Pessoal

Sigla SMA ASSECOM ASSEPLA ASSERI ASSEJUR ASSEP CASE GAR GAP GEPE GM GOP GDO CD ARQM CEM PC CTA ALMOX ECT ECO EM NAA UVP CQVSM GT NAA CGMA EAO GEPRO EGP ASTED EAO GS

Setor Pai PMPA SMA SMA SMA SMA SMA SMA CASE CASE CASE CASE CASE CASE SMA CD CD CD SMA UVP UVP UVP UVP UVP CTA SMA CQVSM CQVSM SMA CGMA CGMA SMA EGP EGP SMA

Nvel 1 2 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 3 2 3 3 3 2 3 3 3 3 3 3 2 3 3 2 3 3 2 3 3 2

10 . . . .Gerncia de Materiais 11 . . . .Gerncia de Oramento e Patrimnio 12 . . . .Gerncia do Dirio Oficial 13 . .COORDENAO DA DOCUMENTAO 14 . . . .Arquivo Municipal 15 . . . .Centro de Microfilmagem 16 . . . .Protocolo Central 17 . .COORDENAO DE TRANSPORTES ADMINISTRATIVOS 18 . . . .Almoxarifado 19 . . . .Equipe de Controle de Trfego 20 . . . .Equipe de Controle Operacional 21 . . . .Equipe de Manuteno 22 . . . .Ncleo de Apoio Administrativo 23 . . . .Unidade de Veculos Prprios 24 . .COORDENAO DE QUALIDADE DE VIDA 25 . . . .Gerncia Tcnica 26 . . . .Ncleo de Apoio Administrativo 27 . .COORDENADORIA DE MODERNIZAO ADMINISTRATIVA 28 . . . .Equipe de Apoio Operacional 29 . . . .Gerncia de Estudos e Projetos Organizacionais 30 . .ESCOLA DE GESTO PBLICA 31 . . . .Assessoria Tcnica de Desenvolvimento 32 . . . .Equipe de Apoio Operacional 33 . .GABINETE DO SECRETRIO

Tambm denominado de escalo. Exemplo, a unidade X de 2 escalo;

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34 . .OUVIDORIA DOS SERVIDORES MUNICIPAIS 35 . . . .Ncleo de Apoio Administrativo 36 . .SUPERVISO DE RECURSOS HUMANOS 37 . . . .Auditoria em Gesto de Pessoal 38 . . . .Coordenao de Seleo e Ingresso 39 . . . . . .Equipe de Concursos 40 . . . . . .Equipe de Controle de Movimentao de Pessoal 41 . . . . . .Equipe de Estgio Curricular 42 . . . . . .Equipe de Ingresso 43 . . . . . .Ncleo de Apoio Administrativo 44 . . . .Gerncia de Acompanhamento Funcional 45 . . . . . .Equipe de Acompanhamento Funcional 46 . . . . . .Equipe de Estgio Probatrio 47 . . . . . .Ncleo de Apoio Administrativo 48 . . . .Coordenao de Estudos e Projetes de Pessoal 49 . . . . . .Equipe de Apoio Operacional 50 . . . . . .Gerncia de Estudos e Projetos de Pessoal 51 . . . .Centro de Direitos e Registros 52 . . . . . .rea de Manuteno do Sistema 53 . . . . . .Unidade de Registros e Preparo do Pagamento I 54 . . . . . . . .Setor I 55 . . . . . . . .Setor II 56 . . . . . . . .Setor III 57 . . . . . .Unidade de Registros e Preparo do Pagamento II 58 . . . . . . . .Setor IV 59 . . . . . . . .Setor V 60 . . . . . . . .Setor VI 61 . . . . . . . .Setor VII

OSM NAA SRH AGP CSI EC ECCMP EEC EI NAA GEAF EAF EEP NAA CESP EAO GESP CEDRE AM-S URPP1 ST1 ST2 ST3 URPP2 ST4 ST5 ST6 ST7

SMA OSM SMA SRH SRH CSI CSI CSI CSI CSI SRH GEAF GEAF GEAF SRH CESP CESP SRH CEDRE CEDRE URPP1 URPP1 URPP1 CEDRE URPP2 URPP2 URPP2 URPP2

2 3 2 3 3 4 4 4 4 4 3 4 4 4 3 4 4 3 4 4 5 5 5 4 5 5 5 5

Quadro 07. Organograma descritivo atual da SMA Maio/2008. Fonte: Redao atual do inciso IV do art. 2 do Decreto n. 9.391/1989.

As atribuies da SMA e de todas as suas respectivas unidades de trabalho formal esto descritas no Decreto n. 15.639, de 23 de agosto de 2007, ver Anexo 02, onde consta a como ementa do diploma legal emitido pelo Prefeito:
Aprova e detalha o Regimento Geral da Secretaria Municipal de Administrao SMA, no mbito da Administrao Centralizada AC, da Prefeitura Municipal de Porto Alegre PMPA.

Neste decreto esto descritas detalhadamente as atribuies das unidades da SMA. Pela anlise destas atribuies, tema de futuro estudo e complemento a este, poder ser dimensionada a capacidade de operao dos setores na comparado com a fora de trabalho (pessoas) disponibilizada (lotada) em cada um.

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3.4.3 Organograma Sinttico da SMA

Conforme figura abaixo, podemos observar as grandes reas de trabalho da Administrao. Permite verificar as principais unidades de linha, mais representativas, bem como as assessorias gerais. Neste desenho no esto includas vrias subunidades, conforme podemos observar na comparao com organograma descritivo completo, em item anterior.

Secretaria Municipal de Administrao (SMA)

Assessoria de Planejamento e Programao (ASSEPLA)

Gabinete do Secretrio & Coordenao-Geral (GS/CGD)

Assessoria Jurdica (ASSEJUR)

Assessoria de Comunicao Social (ASSECOM)

Assessoria de Relaes Institucionais e Eventos (ASSERI)

Assessoria Predial (ASSEP)

Ouvidoria dos Servidores Municipais (OSM)

Coordenao de Administrao e Servios (CASE)

Coordenao da Documentao (CD)

Coordenao de Transportes Administrativos (CTA)

Coordenao de Qualidade de Vida do Servidor (CQVSM)

Escola de Gesto Pblica (EGP)

Superviso de Recursos Humanos (SRH)

Coordenadoria Geral de Modernizao Administrativa (CGMA)

Auditoria em Gesto de Pessoal (AGP)

Coordenao de Seleo e Ingresso (CSI)

Gerncia de
Acompanhamento

Funcional (GEAF)

Coordenao de Estudos e Projetos de Pessoal (CESP)

Centro de Direitos e Registros (CEDRE)

Figura 08: Organograma sinttico da SMA e com suas grandes unidades (Maio/2008).

A anlise do organograma da Secretaria, com base no levantamento de dados, pesquisa juntos aos servidores e a luz do referencial terico ser feita em item, includo aps a apresentao dos resultados da pesquisa.

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3.4.4 Caracterizao da Amostra

Conforme j referenciamos no captulo 01, o questionrio foi aplicado em um grupo de servidores com cargo de nvel mdio ou superior, estatutrios ou comissionados, pinados do total de servidores da SMA, base Maro/2008.
Tpo Cargos em Comisso (CCs) Nome do Cargo Oficia-de-Gabinete Responsvel por Atividades II Assessor Especialista Assessor Tcnico Assistente Coordenador Gestor B Gestor D subtotal CCs Assistente Administrativo Desenhista Eletricista Mecnico Monitor Operador de Artes Grficas Operrio Especializado Administrador Arquiteto Arquivista Assessor para Assuntos Jurdicos Assistente Social Economista Engenheiro Pedagogo Professor Psiclogo Tcnico Contbil Tcnico em Comunicao Social Terapeuta Ocupacional subtotal CPE Nvel Mdio Mdio Superior Superior Superior Superior Superior Superior Mdio Mdio Mdio Mdio Mdio Mdio Mdio Superior Superior Superior Superior Superior Superior Superior Superior Superior Superior Superior Superior Superior Quantidade 1 1 2 2 14 3 1 1 25 92 1 3 7 1 1 5 17 1 1 3 1 2 1 2 5 7 2 1 1 154

Cargos de Provimento Efetivo (concursado)

TOTAL 179 Tabela 04: Cargos efetivos e comissionados com nvel mdio ou superior. Fonte: Relatrio da CASE/SMA base Maro/2008.

O total de servidores efetivos e cargos em comisso com exigncia de requisito de nvel mdio ou superior 179. A partir da populao definida aplicamos o questionrio para uma amostra de 25 servidores. Sendo a populao pesquisada

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de 179, tivemos na prtica e em mdia, um questionrio aplicado para para cada servidor da populao. A amostra equivale a aproximadamente 14% do total de pessoas nos cargos definido. Por sua vez a amostra equivale a 6% do toda geral de todos os servidores lotados na Secretaria em Maro/2008. Somando-se 33 celetistas, 25 comissionados, 1 cargo poltico, 263 de provimento efetivo e 92 estagirios. Se retirarmos os estagirios deste do total, o percentual de representativa de amostra aumenta para 8%. Assim buscamos garantir a maior representatividade possvel, ver restries, na definio da amostra.
Vnculo Comissionado Efetivos Total Populao Amostra % Amostra/Pop. 25 3 12,0% 154 22 14,3% 179 25 14,0% Tabela 05: Amostra de Servidores da SMA pesquisados.

A amostra, 14% da populao focada, pode parecer pequena. Mas em funo da especificidade do tema, que exige algum conhecimento e experincia, em tese mais fcil de ser detectado nos cargos de nvel mdio e superior da organizao, agregado ao fato do questionrio conter questes abertas, com resultados abrangentes e amplos, apesar da maior dificuldade na tabulao, entendemos que a amostra definida foi adequada. Alm disso, tivemos restries objetivas na aplicao do instrumento de pesquisa. A opo por servidores do quadro de provimento efetivo e/ou cargos em comisso, com requisito de ensino mdio (antigo 2 grau) ou superior completo, foi motivada por estes serem mais bem-preparados, informados e experientes para emitir opinio sobre o tipo de organograma, a partir da prtica verificada na Secretaria.

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3.4.5 Segmentao da Amostra

A amostra foi segmentada pelos critrios de faixa estaria, vnculo, requisito de formao para provimento dos cargos, escolaridade completa, tempo de servio e posto de confiana dos servidores pesquisados. Esta segmentao apresenta a caracterstica de ser interdependente e complementar. Foi definida para verificar se semelhanas ou diferenas no tipo de resposta s questes tcnicas do questionrio. Aps aplicadas, estas questes iniciais (fechadas, de escolha simples), foram tabuladas e analisadas. A seguir uma sntese deste perfil de amostra resultante. Os grficos de 01 a 06, nas prximas pginas, mostram o perfil da amostra. Nenhum dos servidores convidados a responder o questionrio se recusou faz-lo. Os convites foram aleatrios. Apenas condicionados, por questes prticas, a unidades de trabalho localizadas prximas ao setor de atuao do autor. Os grficos definem o perfil da amostra em cada um dos critrios ou segmentos estabelecidos. Trata-se de um grupo que na sua maioria apresenta idade entre 36 a 55 anos (72% da amostra). Predominantemente maduro, sob o ponto de vista da idade. Na sua grande maioria servidores do quadro estvel (88%). Apenas 12% so comissionados. Portanto predomina no estudo a percepo dos estatutrios. Quanto ao requisito bsico do cargo ocupado temos um equilbrio relativo, ou seja, 44% das pessoas ocupam cargos que exigem ensino mdio completo. E 56%, a maioria simples, ocupam cargos que exigem ensino superior completo. Este critrio para segmentao complementado pela formao dos servidores. Na SMA no existe um condicionamento direto entre requisito do cargo e escolaridade apresentada pelos servidores. Muitos servidores com formao superior ocupam cargos de nvel mdio. O contrrio no verdadeiro. Assim verificamos que aproximadamente 88% apresentam curso superior completo ou psgraduao (no especificamos se ao nvel de especializao, mestrado ou doutorado). A maioria absoluta, mais de 2/3, apresenta formao superior completa. Este quesito determina, em tese, a existncia de bom nvel de conhecimento e experincia para opinar com mais segurana sobre o tema da pesquisa. Propositalmente no inclumos os cargos de nvel operacional para garantir, sem

67

demrito destes, maior volume de informaes, principalmente nas questes abertas. Outra segmentao foi feita a partir do tempo de servio, para quantificar a experincia e conhecimento especfico sobre a realidade estrutura estudada. Neste tivemos uma distribuio mais uniforme. Apenas 8% possuem menos de 5 anos de servios na SMA, possivelmente os comissionados. Mesmo em pequeno nmero, este subgrupo agregou a pesquisa vis mais inovador, visto no apresentam, ainda e em tese, traos da cultura organizacional sedimentada. Outro subgrupo, 48% da amostra, apresenta de 6 a 15 anos de servio. Possivelmente pautados por relao profissional com a SMA/PMPA, de longo prazo. Estes indivduos agregam a pesquisa uma mescla de respostas atualizadas com alguns traos clssicos. J 36% da amostra apresentam de 16 a 30 anos de servios. A este subgrupo podemos relacionar a emisso de respostas clssicas sobre a partir da gesto do organograma. O restante da amostra, 8 %, apresentam mais de 30 anos de servio. Possivelmente com respostas e opinies muito tradicionais a cerca do tema. Por fim, foi pesquisado a respeito do nvel (remuneratrio) decorrente do posto de confiana ocupado. Obtivemos 24 respostas. Apenas um dos servidores da amostra no ocupa funo ou cargo de chefia ou assessoramento. Praticamente 100% dos funcionrios possuem responsabilidade adicional, enquanto chefias de unidades ou assessores estratgicos. Podemos associar, pela leitura deste fator, uma maior preocupao e responsabilidade sobre eventuais melhorias na gesto do organograma, qualificando, em tese, a qualidade tcnica das respostas dadas no questionrio. O nvel com maior incidncia foi o nvel 05, com 9 ocorrncias, cerca 38%, seguido do nvel 3, com 7 ocorrncias, 29%. Em sntese podemos afirmas, com boa margem de segurana, que a amostra composta por servidores do quadro efetivo, com formao superior completa, com bom tempo de servios, atuando predominantemente em cargos ou funes de chefias de unidades. Portanto, em tese, apresentando um grau de responsabilidade e preocupao maior sobre a qualidade e efetividade futura do organograma da SMA, quando comparados mdia do restante de servidores do rgo. Aps a segmentao e caracterizao da amostra, como acima, definimos os atributos de valor, via questionrio e pela anlise de dados disponveis, identificando aspectos relacionados com a gesto do organograma, que tambm podem servir de referncia para outros rgos municipais, e at fora do mbito municipal.

68

Questo 1 - Faixa etria da amostra.

De 18 a 25 anos; 0; 0% De 56 a 65 anos; 1; 4% De 26 a 35 anos; 6; 24%

De 46 a 55 anos; 11; 44%

De 36 a 45 anos; 7; 28%

Grfico 01: Faixas etrias dos servidores da amostra.

Questo 2 - Vnculo funcional da amostra.

Comissionados; 3; 12%

Estatutrios; 22; 88%

Grfico 02: Vnculo funcional dos servidores da amostra.

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Questo 3 - Requisito bsico dos cargos ocupados pela amostra.

Nvel Mdio; 11; 44%

Nvel Superior; 14; 56%

Grfico 03: Requisito NM ou NS dos cargos ocupados pela amostra.

Questo 4 - Escolaridade completa da amostra.

Ps-graduao; 3; 12%

Ensino Mdio; 3; 12%

Ensino Superior; 19; 76%

Grfico 04: Escolaridade completa dos servidores da amostra.

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Questo 5 - Tempo de servio da amostra.

Mais de 30 anos; 2; 8%

Menos de 5 anos; 2; 8%

De 25 a 30 anos; 4; 16%

De 5 a 10 anos; 6; 24%

De 20 a 25 anos; 2; 8% De 10 a 15 anos; 6; 24% De 15 a 20 anos; 3; 12%

Grfico 05: Tempo de servio dos servidores da amostra.

QUESTO 6 - Nvel dos postos de confiana ocupados pela amostra.

Nvel 1; 0; 0% Nvel 8; 1; 4% Nvel 7; 2; 8% Nvel 6; 4; 17% Nvel 2; 1; 4%

Nvel 3; 7; 29%

Nvel 4; 0; 0%

Nvel 5; 9; 38%

Grfico 06: Nvel dos postos de confiana (CC ou FG) ocupado pela amostra.

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3.4.6 Atributos de Valor

Os atributos de valor foram definidos em conformidade com as definies expressas no Quadro 02 - elementos tericos e variveis estudadas. A pesquisa, combinada com a anlise das informaes levantas, avaliou a percepo da amostra com relao gesto de organogramas, conforme definido, ou seja: - adequao do organograma a finalidade da organizao; - tipos de organogramas que podem ser adotados; - concentrao ou descentralizao do poder e autonomia administrativa como fatores centrais na montagem do organograma; - nveis hierrquicos e cadeias de comando no organograma; - disfunes estruturais do modelo de organograma em vigor; - cuidados na montagem de organogramas (recomendaes). Estas variveis de pesquisa a luz da reviso terica foram definidas para avaliao, a partir da percepo da amostra, as respostas dadas s questes abertas e fechadas.

3.4.7 Importncia dos Atributos para Organizao

Os atributos so importantes para organizao estudada efetuar a anlise, a crtica e a efetivao das mudanas necessrias ou possveis na atual forma de gesto do organograma, entendido como ferramenta central para a consecuo de seus objetivos e metas, definidas no plano estratgico. A SMA na busca da qualificao permanente de sua arquitetura organizacional deve considerar, atravs das reas competentes e grupo diretivo, em primeiro lugar a adequao do tipo de organograma a finalidade bsica do rgo. Esta finalidade exclusiva na relao com os demais rgos do sistema AC/PMPA. Trata-se da Secretaria responsvel pela gesto de pessoal. Esta definio estratgica central deve pautar a ao do gestor pblico, nos momentos de determinao de melhorias do modelo. fundamental ter domnio sobre os tipos de

72

organogramas que existem, inclusive na rea privada, com seus pros e contras. A partir destes modelos puros, conforme apresentado no referencial terico, possvel, porque no, produzir novos tipos mistos ou at novos modelos puros. A concentrao ou descentralizao do poder determina o grau de autonomia administrativa que os diversos nveis e suas unidades possuem, na prtica no campo do processo de deciso e autonomia financeira, para estabelecer relaes formais; bem como, a variedade e o direcionamento destas relaes que podem ser verticais, transversais, diagonais, mltiplas, diretas, etc. Tambm a quantidade de nveis hierrquicos. Este fator central para o sucesso dos processos internos de tomada de deciso, de comunicao, de planejamento, de controle da operao. Tambm influencia o tempo de resposta mudanas, contextuais ou estruturais, que exijam rearranjo do modelo, buscando manter a efetividade da organizao e suas metas estratgicas. Avaliar e gerenciar a quantidade de nveis hierrquicos e conceitos correlatos na organizao, visando sua adequao e qualificao constante, fator crtico de sucesso ou no. Por fim importante para a organizao criar mecanismos de identificao, a exemplo de nosso questionrio, para levantar disfunes no organograma. Somente com a identificao correta, e em tempo hbil, possvel estabelecer as melhorias necessrias e evitar o desperdcio de recursos com custo de pessoal, e outros, desnecessrios ou mal dimensionados distribudos no organograma, ressaltando inadequao entre o planejamento e o tipo de organizao adotada pela instituio. As variveis de pesquisa exercitadas no questionrio e na reviso bibliogrfica foram definidas a partir de indcios objetivos que apontam para a importncia destes na gesto geral da SMA, bem como para os demais rgos municipais, e, porque no a outros municpios, na busca por melhorias de seus respectivos organogramas. A dinmica garantir otimizao dos recursos alocados e a qualificao na prestao dos servios pblicos, no mbito de suas competncias, atendendo os anseios das populaes usurias. Este trabalho buscou, dentro das limitaes vivenciadas, comprovar a importncia do estudo dos organogramas como fator de qualificao da operao de rgos pblicos. O zelo permanente com a qualidade e efetividade do destes fator para qualificao geral do servio pblico. O gerenciamento do desenho deve ser profissional e suas mltiplas facetas ser objeto de estudos permanentes, mais

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aprofundados e ressaltando as caractersticas do setor pblico, onde se verifica uma defasagem em relao aos modelos adotados pelas organizaes privadas.

3.4.8 Avaliao dos Resultados Tcnicos

A avaliao dos atributos de valor, no contexto do organograma da SMA, a partir das respostas obtidas no questionrio foi realizada, num primeiro momento, a partir de cada uma das questes abertas e fechadas como segue: a) Questes Abertas Questo 1 - Finalidade do Organograma da SMA. A sntese das respostas dadas questo, conforme abaixo, evidencia que a amostra considera como finalidade principal do organograma a definio da hierarquia (item 5 - 12 ocorrncias). A maioria entende o desenho como o instrumento para definio e explicitao dos nveis hierrquicos, das relaes de poder, da posio relativa das pessoas na organizao, dos padres de relacionamentos entre chefias e subordinados. Pela quantidade e qualidade das respostas fica comprovada sua importncia como ferramenta de gesto e concretizao das metas e do plano estratgico. A partir de sua gesto possvel obter melhorias na qualidade das relaes de poder, na rapidez e na eficcia da comunicao interna, na diviso do trabalho, nas funes e aes de planejamento, avaliao e controle. Seu gerenciamento deve ser priorizado visto que em cima dele so alocados os principais e mais importantes recursos da organizao. Se este for no for adequado ao padro ou linha de planejamento em vigor, a organizao apresentar problemas e desequilbrio na relao custo e benefcio. As respostas dadas provam que o organograma fundamental para o sucesso da organizao.

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Item 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14

Respostas As relaes com outras Secretarias;

Qt. 1 1 1 2 12 1 7 1 5 1 7 1 1 3 44

Dar uma viso geral da secretaria, seus postos de confiana e titulares; Define a adequao de precedncia e vnculos na tomada de deciso; Define a comunicao da organizao (tipo); Define a hierarquia: nveis, relao de poder, posio das pessoas, padres; Define a qual setor deve se reportar imediata e mediatamente; Define as unidades da Secretaria: distribuio, lista, representao; Define os programas da Secretaria; Definir as subordinaes de unidades e pessoas; Distribuir a responsabilidade de cada setor; Diviso do trabalho na Secretarias: execuo de atividades; Estruturar, organizar, verticalizar, determinar funes e tarefas. Para saber onde encaminhar processos, ligaes e outros servios; Serve de representao da estrutura organizacional; TOTAL Tabela 06: Qual a finalidade do organograma da SMA.

Questo 2 - Tipo de organograma e a influncia na atividade. Nesta questo 10 pessoas responderam que o tipo atual de organograma em vigor na SMA dificulta a execuo de suas atividades. Por outro lado 14 disseram que no sofre influncia negativa no seu desempenho de suas atividades, decorrentes deste. A partir da resposta positiva ou negativa, foram apresentadas um srie de justificativas para a escolha dicotmica, que foram relacionadas no quadro abaixo. Para os membros que apontaram dificuldades operacionais decorrentes do tipo de organograma, apareceu mais forte a dificuldade gerada na comunicao, possivelmente em funo do excesso de nveis, chefias intermedirias, unidades de trabalho. Alm disso, destacamos questes como poucos vnculos horizontais e apenas relaes verticais, no prope a transversalidade defendida pelo atual governo, dificulta a tomada de deciso e a agilidade no processamento.

Item 1 2
8

Respostas (S ), devemos romper com a burocracia e dar agilidade ao processamento; (S), dificulta a agilidade na deciso;

Qt. 1 1

As respostas foram transcritas para a tabela de maneira sintetiza e agrupada, para respostas semelhantes, procurando manter o pensamento e a inteno da amostra, ao responder o questionrio. 8 Sim (resposta afirmativa);

75

3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23

(S), dificulta a comunicao entre coordenaes e suas unidades; (S), gera desconhecimento do trabalho ou dos projetos executados; (S), impede o recebimento de vantagens pelo tipo de tarefa desempenhada; (S), pelo excesso de chefias e padres hierrquicos, dificultando o trmite; (S), porque as vezes para ter agilidade, no observamos o organograma; (S), porque depende da aprovao de gerente de outras reas; (S), porque no define a prtica verificada; (S), porque no prope a transversalidade proposta pelo governo; (S), poucos vnculos horizontais e apenas relaes verticais; (N ), facilita a execuo de minhas atividades; (N), h uma definio clara de atribuies; (N), mas quanto mais simples, melhor! (N), mostra as reas da SMA e facilita o acesso soluo das demandas; (N), no interfere no tipo de atividade que desenvolvo; (N), no uso o organograma como referncia no meu trabalho; (N), o formalismo no atrapalha as atividades, desde que com flexibilidade; (N), o organograma est adequado. Falta agilidade nas decises. (N), porque colaboramos com quem solicite trabalho relacionado com o nosso; (N), porque define com clareza a hierarquia e as competncias; (N), porque respondemos diretamente ao chefe de setor e ao prprio GS; (N), tenho tudo que preciso para meu trabalho, no atual organograma. TOTAL Tabela 07: O tipo de organograma em vigor na SMA dificulta a atuao.
9

3 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 25

Questo 03 - Aspectos a melhorar no organograma da SMA. Foram feitas 35 sugestes, alguns indivduos fazendo mais de uma, propondo melhorias no organograma da SMA. O ponto que novamente se destacou foi a necessidade de adequao do organograma para facilitar a comunicao interna. Tambm apareceu a necessidade de reduo dos nveis hierrquicos. Todas as sugestes so racionais e devem ser consideradas, nos momentos de reviso, alterao ou adequao estrutural da Secretaria. Trata-se de sugestes qualificadas que devem ser avaliadas e aproveitadas pelos gestores. Algumas tambm se referem melhoria na prpria edio e divulgao dos desenhos do organograma. Estas melhorias sero relacionadas na lista final de sugestes.

Item 1 2

Respostas Acabar com sobreposio de funes; Adoo de estruturas matriciais em reas que desenvolvem projetos;

Qt. 1 1

No (negativa);

76

3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29

Aproximar a operao do controle geral; Autonomia dos grupos de trabalho para obter as informaes necessrias; Comunicar melhor o organograma (mostrar, divulgar); Diminuir os nveis hierrquicos (ttico e operacional); Eliminar o excesso de hierarquia, como a SRH. Estabelecer vnculo e correlaes entre os diversos nveis - "rede"; Evitar criar unidades com poucos funcionrios; Evitar que projetos passem por vrias coordenaes, sem agregar; Fazer a diviso por projetos; Formalizar reas ou funes informais; Informatizar atividades dos processos de trabalho do organograma; Interao entre reas diferentes; Melhorar a agilidade no atendimento das demandas; Melhorar a comunicao entre unidades e nveis (interna); Melhorar a qualidade do material de divulgao do organograma (color); Melhorar algumas vinculaes entre comando e comandados; Modificar apenas questes que possam ser modificadas nos demais rgos; No deixar o organograma esttico, pois a tendncia a burocratizao; No tratar de maneira inferior as secretarias meio, como a SMA; O organograma da SMA est muito bom; Reduzir a quantidade de nveis hierrquicos (intermedirios); Reduzir unidades (setores e chefias); Rever a diviso do trabalho entre coordenaes para agilizar e modernizar; Sem condies de opinar; Ter menos postos de chefia; Unificar os nomes de chefias (Gestor); Unificar procedimentos; TOTAL Tabela 08: Aspectos que podem ser melhorados no organograma da SMA.

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 5 2 1 1 1 1 1 2 1 1 1 1 1 1 35

Questo 04 - O organograma definido atuao formal das pessoas. Apesar da percepo de problemas no organograma, e tecer boa quantidade de sugestes de melhorias, fica evidente, pelas respostas consolidadas na Tabela 09, que a maior da amostra (18) respeita, na atuao prtica, as definies de linha de deciso, controle e comunicao, conforme estabelecidas no organograma. Isto demonstra o respeito forte pela hierarquia. Por outro lado podem denotar acomodao das relaes de trabalho apenas e preferencialmente no vis vertical, pouco crtico e inovador. Portanto temos uma amostra de servidores que respeita regras. Cabe saber se este tem condies de modificar e qualificar estas regras, diante de mudanas conjunturais profundas, exigindo novas formas de planejamento

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e alteraes na qualidade de relaes de trabalho. Por exemplo, na introduo da gesto de projetos interdepartamentais, que exigem o estabelecimento de relaes transversais, transformando a organizao numa grande rede de contatos, apoios e interaes, visando garantir as mudanas necessrias. As respostas comprovam a importncia da gesto permanente do organograma. Visto que utilizado pela maioria com referncia nas relaes internas de trabalho. Se estiver mal dimensionando, teremos, por decorrncia, problemas na conduo dos trabalhos e na obteno das metas da organizao.

Item SIM (18) - NO (06) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21

Respostas (S), a atuao est pautada nas linhas do organograma; (S), a SMA prima pelo respeito hierarquia; (S), as decises repercutem no pblico interno e/ou externo; (S), define a posio hierrquica a ser observada; (S), define a relao com chefias superiores e com subordinados; (S), define os vnculos estabelecidos no meu trabalho; (S), define quem so os superiores (deciso); (S), no h autonomia para deciso, sem aval superior; (S), o trabalho deve refletir decises de governo; (S), obedecemos todos os nveis hierrquicos da pirmide da SMA; (S), pauta basicamente a minha linha de deciso; (S), porque as decises vem de cima para baixo; (S), porque temos tarefas atribudas. (S), porque trabalhamos vinculados ao modelo funcional; (S), segundo a orientao superior e o fluxo proposto no organograma; (N), existem interferncia de vrios nveis na definio das minhas demandas; (N), meu trabalho no depende destas definies; (N), porque atuo em rotina restrita, no necessito consultar organograma; (N), porque estou trabalhando em projeto; (N), porque no existe um processo educativo sobre organogramas. (N), porque so ordens diretas, que respondo prontamente. TOTAL Tabela 09: A atuao pautada pelas definies do organograma.

Qt. 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 21

Questo 5 - Excesso de nveis hierrquicos no organograma A grande maioria (14 pessoas) da amostra concorda com a afirmao que a Secretaria apresenta um excesso de nveis hierrquicos. J outro percentual tambm significativo, acredita que o modelo est adequado (8 pessoas). Sendo que

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so apontados excessos de nveis, e por decorrncia de chefias e de unidades, principalmente nos nveis tticos e operacionais, onde predominam chefias de nvel remuneratrio igual a 3, 5 e 6. A amostra apontou existncia de excesso na superviso de recursos humanos. Nesta grande unidade da SMA, como podemos constatar no organograma descritivo, j apresentado, existem cadeias de comandos mais longas, com at 05 nveis, considerando Secretria, Superviso, Coordenao, Unidade, Setor e, por fim, o Servidor que opera o trabalho.

Item 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17

Respostas (S), diminuir nveis e aumentar valores pagos s chefias (direo); (S), entre as coordenaes e setores que executam o trabalho; (S), grupos de trabalhos dentro de setores formais e informais; (S), na gesto de projetos da SMA; (S), na maioria das reas a excesso de nveis; (S), na Superviso de Recursos Humanos; (S), no prprio gabinete; (S), nos nveis de direo; (S), no nvel ttico e operacional (nveis 3, 5 e 6); (S), os nveis, mais altos, ento a um "abismo" dos mais baixos; (S), todas as grandes reas deveriam estar ligadas Secretria; (N), at onde conheo, no apresenta; (N), est adequado e atende as necessidades da Secretaria; (N), est compatvel; (N), mas h bastante centralizao no Gabinete; (N), visto que foram planejados em funo de sua necessidade; (?) no tenho conhecimento sobre o assunto; TOTAL Tabela 10: Existe excesso de nveis nas cadeias de comando da SMA.

Qt. 1 1 1 1 1 6 1 1 3 1 1 1 1 1 1 1 2 25

Questo 6 - Excesso de centralizao e/ou descentralizao do trabalho. Nesta questo onde foi perguntado se existem (se conhece) casos de centralizao ou descentralizao excessiva de trabalho no organograma da Secretaria. A existncia de centralizao excessiva apontada pela pesquisa. So relacionadas unidades que concentrariam, segundo a viso da amostra, mais trabalho do que necessrio ou suportvel. Por outro aparece que a concentrao excessiva tirar agilidade dos processos, principalmente queles que dependem da participao ativa destas unidades para deciso ou fluxos de comunicao. E mesmo nas relaes internas de fornecimento. Portanto existem situaes de

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centralizao excessiva, decorrentes do modelo estabelecidos, causado problemas nas relaes de trabalho. Cabendo uma reviso destas questes, e eventual alterao. A amostra indica, acima de tudo, que centralizao e/ou descentralizao do trabalho, juntamente com a centralizao do poder, ou no, para decidir dentro de certos limites objetivos, para comunicar, operar, planejar e melhorar fundamental. A organizao deve equilibrar a relao e utilizao inevitvel destes conceitos. O sucesso e a agilidade esto fortemente ligados a estes dois aspectos.

Item CENTRALIZAO: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18

Respostas (S), as coordenaes no possuem muita autonomia, tudo passa pelo GS; (S), de atividades operacionais na CESP - sem ser esta sua funo; (S), de trabalho na GEPE, na comparao com demais EAO da SMA; (S), em atividades de suporte informtica apenas pela Procempa; (S), existe centralizao excessiva no processo decisrio; (S), na Assessoria Administrativa, por excesso de atividades operacionais; (S), no gabinete da secretaria - delegar para as unidades; (S), pelo fato de todas a assessorias estarem ligadas ao GS; (S), prejudicando a comunicao entre nveis estratgico, ttico e operacional; (S), sobreposio de competncias na ASSERI e ASSECOM - em eventos; (S), sobreposio de funes entre CSST e CQV - na sade do servidor; (N), na minha opinio; (N), na SMA no, mas fiquei sabendo que existe na SMIC; (N), responde satisfatoriamente s demandas; Depende: (?) do tipo de pauta em questo; (?) existem as duas; (?) no tenho conhecimento suficiente para responder; DESCENTRALIZAO: (S), no controle da emisso de relatrios gerenciais - coliso de informaes; TOTAL Tabela 11: Existe excesso de centralizao/descentralizao de trabalho na SMA.

Qt. 1 1 1 1 1 1 3 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 1 21

Questo 07 O nvel de autonomia e o impacto na ao. Na ltima questo aberta aparece a falta de autonomia administrativa, em algumas situaes especficas. Destacamos, dentre as vrias descritas na tabela abaixo, a falta de autonomia para operar melhor, gera atraso na finalizao dos trabalhos, falta nas unidades operacionais e nos projetos transversais, no existe para tratar assuntos do setor com outras secretarias. Percebe-se que a falta de

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autonomia est relacionada com o excesso de nveis hierrquicos, retardando e truncando o processo de deciso. Destacamos tambm quanto mais autonomia melhor, temos excelentes funcionrios. Neste caso possivelmente esteja sendo relacionada, a autonomia, como fator para melhoria da operao. Nesta viso o organograma menos profundo, mais achatado, bem como pressupe que as pessoas da organizao qualificadas e responsveis. A autonomia administrativa, dentro da respectiva unidade de atuao, gera agilidade na resposta s demandas internas e externas. fundamental aproveitar e confiar na qualidade e quantidade de servidores existentes.

Item EXCESSO DE AUTONOMIA: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18

Respostas (S), na assessoria administrativa; (S), na coordenao de qualidade de vida; (S), na SMA e em toda administrao pblica; (S), existente (mas no deu exemplo); (N) no existe excesso de autonomia administrativa na SMA; FALTA DE AUTONOMIA: (S), a falta ou no definida pela "importncia" do requerente; (S), dependncia de outras secretarias p/ pagar valores pequenos; (S), falta de autonomia para operar melhor na CTA e CD; (S), na CGMA, atrasando a finalizao dos trabalhos tcnicos; (S), na gesto de projetos transversais (decises); (S), nas unidades operacionais; (S), necessidade de consultar o GS (ou Secretrio); (S), para pagamento de gratificaes; (S), para tratar assuntos do setor com outras secretarias; (S), pelo excesso de nveis, perdemos autonomia e agilidade; (S), falta autonomia financeira (para adquirir); (S), quanto mais autonomia melhor, temos excelentes funcionrios; (?), no conheo casos de falta ou excesso na SMA... TOTAL Tabela 12: Falta ou excesso de autonomia na atuao.

Qt. 1 2 1 1 2 1 1 1 1 1 2 3 1 1 1 2 1 2 25

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b) Questes Fechadas (objetivas) Questo 1 Excesso de unidades e chefias. A maioria simples da amostra no concorda que SMA apresenta excesso de unidades e chefias. Possivelmente a resposta esteja relacionada com o fato de que parte dos entrevistados estarem nomeados em funes ou cargos de chefia (ver questo 6 do perfil da amostra), o que gera algum tipo de vantagem funcional objetiva. Mas 48% acham que existe excesso. A secretaria apresenta 61 unidades de trabalho. Por decorrncia temos 61 chefes para um total de 340 servidores. Resultando uma mdia de apenas 5,5 servidores por chefia. O excesso de unidades e chefias pode ser associado a eventual desperdcio de recursos, que poderiam ser utilizados na montagem de estruturas inexistentes, mas necessrias. Como por exemplo, para conduo mais profissional de projetos que envolvem diversas reas, bem como a atuao em atividades, etapas, aes e programas estratgicos da administrao. Parte das funes de chefias poderia ser transformada em gerentes de projetos ou assessores tcnicos de alto nvel. Este tipo de ao tornaria as equipes da SMA mais encorpadas e qualificadas.

No; 13; 52% Sim; 12; 48%

Grfico 07: Excesso de unidades e chefias na SMA.

Questo 2 Cadeias de comando com at 4 nveis intermedirios. Esta est questo relaciona-se diretamente com a 05, do tipo aberta, j vista. A grande maioria identifica que existe excesso de nveis intermedirios em cadeias de comando na Secretaria. Este excesso pode causar dificuldades no planejamento, no controle, nos ajustes e na gesto das atividades desenvolvidas.

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No; 10; 40% Sim; 15; 60%

Grfico 08: Cadeias de comando com at 4 nveis intermedirios.

Questo 3 Extino (fuso) de setores com pouca estrutura de operao. Se existe excesso de nveis hierrquicos intermedirios, de unidades e chefias, impe-se a necessidade de atuar sobre o problema. Uma das alternativas submetidas avaliao da amostra foi a possibilidade de extino (por unificao ou fuso) de setores com poucos servidores, com atribuies restritas e com baixa capacidade operacional. Sendo que 68% aceitam esta possibilidade. Estas extines, preservando as pessoas, podem gerar os recursos que faltam para a criao de novas unidades, com finalidades mais gerenciais. Bem como podem deixar o organograma mais enxuto, com equipes mais fortes, menos dependentes de determinados servidores especficos, em geral mais antigos. A fuso de unidades e enxugamento do organograma aproximar as pessoas nas relaes de planejamento, controle, avaliao e comunicao interna.

No; 8; 32%

Sim; 17; 68%

Grfico 09: Fuso de setores com pouca estrutura.

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Questo 4 Posio no organograma define as relaes de trabalho. Esta questo repete a aberta 4. Sendo que resultado tambm semelhante. A maioria da amostra ou cerca 64% respeitam o organograma no estabelecimento das relaes formais de trabalho. A preocupao, portanto, saber se o organograma esta em sintonia com o atual planejamento estratgico e se os anseios dos usurios internos e, principalmente no caso do setor pblico, do pblico externo esto sendo atendidos. No basta seguir a regra e necessrio ser efetivo. Considerar organograma, eventualmente como problemas, pode ser a fonte de novos problemas. salutar dispor de uma viso crtica permanente.

No; 9; 36%

Sim; 16; 64%

Grfico 10: Posio no organograma a definio das relaes.

Questo 5 Existncia de unidade para gesto de projetos. Perguntados se o organograma deveria contar com unidade especfica para planejamento, operao e controle de projetos estratgicos, 76% dos indivduos respondem que sim. Fica evidente, pela maturidade e perfil da amostra, que o organograma que dever ser adotado dever dotar a estrutura com canais de gesto transversais, facilitando a execuo de projetos estratgicos, conforme proposto pelo atual gesto. O novo modelo de gesto pressupe a existncia de estruturas coletivas gesto. Porm esta estrutura no est formalizada no organograma da SMA.

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No; 6; 24%

Sim; 19; 76%

Grfico 11: Existncia de unidade para gesto de projetos.

Questo 6 Atuao concomitante na operao e em projetos. A maioria dos entrevistados (56%) no entende como problemtica a possibilidade de atuar concomitantemente em rotinas operacionais das unidades, como chefia de equipes e em grupos de trabalho especficos. Portanto estes no acreditam que estas atividades mltiplas possam retirar qualidade do trabalho executado. Restaria testar esta possibilidade. Por outro lado 44% atestam que esta multiplicidade de atividades pode gerar perda na qualidade. Assim o organograma pode estar na base de uma sobreposio, indevida, de excesso de trabalho e atribuies, para pelo menos, parte da amostra; enquanto que outros no sofrem ou no sente os excessos do cruzamento de atividades operacionais, de chefia e de gesto de projetos. O organograma deve garantir o equilbrio de atividades nos seus nveis, respeitando, valorizando e remunerando as diferenas significativas entre atividades desenvolvidas, grau de responsabilidade decorrente, empenho no trabalho e retorno para a organizao. Pessoas que atuam em vrias atividades, indo alm das atribuies bsicas, devem ser mais valorizadas. Alm disso, importante prever estruturas de gesto profissional de projetos, como os chamados escritrios de projetos, adotados em muitas organizaes.

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Sim; 11; 44%

No; 14; 56%

Grfico 12: Atuao concomitante na operao e em projetos.

Questo 7 Reduo da operao e transferncia de recursos para gesto. Cerca de 60%, 15 membros da amostra, concordam com a reduo de unidades operacionais para gerao de recursos que poderiam ser alocados em atividades ou funes de gesto, com maior valor agregado. A reduo de unidades operacionais provoca mudana no perfil da organizao, quando o grosso de sua fora de trabalho, passa a atuar em atividades mais nobres, de maior valor agregado, como planejamento, controle de resultados, estabelecimento de mudanas, pesquisa e desenvolvimento de novos produtos e servios. Parte da atividade operacional poderia ser informatizada, com a introduo das novas tecnologias como informtica, comunicao, gerenciamento eletrnico de documentos, etc.

No; 10; 40%

Sim; 15; 60%

Grfico 13: Reduo de unidades operacionais e transferncia de recursos para gesto.

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Questo 8 Organograma matricial como alternativa. A grande maioria (84%) reconhece a possibilidade de adoo de organograma matricial como alternativa ao modelo atual. Entende-se conceito e percebe-se a possibilidade de aplicao na prtica. Este poderia ser aplicado de maneira combinada com aspectos do tipo linha-e-assessoria. Alm de suportar a operao das rotinas, tambm responder por projetos transversais ou grupos de trabalhos. O modelo matricial foi descrito no referencial terico. Pode qualificar a arquitetura organizacional, que ainda apresenta traos do antigo modelo militar, com o velho comando nico. Mesmo que possa representar um problema, o duplo comando pode ser equacionado com a descrio clara das atribuies dos envolvidos, na linha e no projeto. Este modelo pode responder dificuldades encontradas atualmente nos organogramas do setor pblicos, principalmente.

No; 4; 16%

Sim; 21; 84%

Grfico 14: Organograma matricial como alternativa para SMA.

Questo 9 - Organograma por processo como alternativa. Como 60% das intenes aprovada a possibilidade de definio de organograma que considere os principais processos de trabalho operados pelas pessoas da Secretaria. O organograma por processo possibilidade concreta face a finalidade da SMA. Sua definio parte de viso de sistmica, envolvendo todas as unidades que atuam nas atividades, rotinas e subprocessos da grande operao bsica. A Secretaria atua no grande de gesto de recursos humanos. Assim o organograma poderia prever exclusivamente as unidades que respondem por partes especficas deste, ou seja, seleo, ingresso, desenvolvimento, remunerao, sade

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e segurana, acompanhamento funcional, qualidade de vida, produtividade e a gesto dos indicadores. Unidades que no agregam valor ao processo de gesto de pessoal, deveriam ser evitadas.

No; 10; 40%

Sim; 15; 60%

Grfico 15: Organograma por processo como alternativa para SMA.

Questo 10 Novas tecnologias e a mudana do tipo de organograma. A maioria absoluta dos pesquisados concorda que o uso racional e intensivo das novas tecnologias de informao, informtica, microinformtica, gesto de conhecimento, pode ser uma alternativa para racionalizar o organograma. Seria uma forma vivel de liberar as pessoas, que hoje atuam na operao, para atividades mais efetivas, como gesto de indicadores internos e externos, projetos especiais, de mudanas com impacto positivo no processo e nos resultados, controle de programas, etc. O organograma precisa ser dotado com subestrutura que faa a interlocuo a rea de suporte de processamento de dados. O sucesso em programas e projetos do setor pblico em geral extremamente dependente da qualidade nas informaes disponveis. Hoje em dia, pelo volume de dados, gerados pelo uso massivo de sistemas, impossvel a anlise manual de dados. A alocao de inteligncia artificial para anlise de dados, sries histricas, como as geradas pelo sistema de folha de pagamento, gerenciado pelo CEDRE/SMA, fundamental para aproveitar a riqueza da informao interna devidamente utilizada para qualificar aes e projetos. O organograma deve facilitar o planejamento e a alocao de novas tecnologias, no seu prprio interior. Estruturas baseadas no comando nico tero dificuldade de atuar e aproveitar a riqueza de sistemas com operao descentralizada e bases de dados centralizadas.

88

Mas o dado nas tabelas dos sistemas s se transforma em informao para qualificar o planejamento, a deciso e a comunicao, se for trabalhado de maneira adequada e profissional.

No; 1; 4%

Sim; 24; 96%

Grfico 16: Novas tecnologias e a mudana do tipo de organograma.

Questo 11 Indicadores de gesto de organogramas. A princpio 72% dos entrevistados concordam com a afirmao que importante introduzir (e manter) indicadores para gesto de organograma. Por indicadores de gesto de organograma podemos estar nos referindo ao estabelecimento, por exemplo, do nmero mnimo de servidores para manter em funcionamento uma unidade, o nmero mximo de nveis intermedirios nas cadeias de comandos internos, o nmero mximo de servidores em atividades de assessoria, em atividades de linha, em atividades de projeto.

No; 7; 28%

Sim; 18; 72%

Grfico 17: Indicadores de gesto de organogramas.

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Questo 12 Organograma a servio da estratgia. Apropriadamente cerca 96% entendem que o organograma est a servio da finalidade da organizao. Temos aqui a correta prevalncia da finalidade sobre a forma. O contrrio no verdadeiro. A arquitetura organizacional est a servio da do planejamento estratgico, dos objetivos e das metas definidas. Temos um problema grave quando se procura estabelecer metas fictcias para justificar uma estrutura desnecessria ou inadequada. Sempre que a finalidade for modifica, o organograma dever se avaliado e ajustado s novas metas e para a otimizao da operao. Cerca de 100% das pessoas ouvidas classifica o organograma como um meio. No com um fim, em si mesmo. A estrutura ser auto-referenciado. Bem como, no devem existir unidades que no ou pouco contribuam para o atendimento das metas gerais da organizao.

No; 1; 4%

Sim; 24; 96%

Grfico 18: Organograma a servio da estratgia.

Questo 13 Unidades informais e o grau de comprometimento. Dos 25 servidores entrevistados, 16 concordam com a afirmativa que setores informais podem reduzir o grau de comprometimento, controle e uso racional dos recursos disponveis. A informalidade neste sentido, e principalmente no setor pblico, pode ser encarada como uma das disfunes organizacionais mais graves. A informalidade na atuao pode gerar crises de responsabilidade e tambm a perda do controle. No podemos confundir informalidade, neste caso, com as relaes informais saudveis, que devem existir em todas as organizaes. Lembramos que em alguns caso a informalidade na atuao pode influenciar

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positivamente a atuao, mas o contrrio tambm verdadeiro. importante dotar a organizao com pessoas maduras, no sentido de experientes e ticas, que saibam exercitar o bom senso, com sabedoria e discernimento.

No; 9; 36%

Sim; 16; 64%

Grfico 19: Unidades informais e o grau de comprometimento.

Questo 14 Tipo bsico do organograma da SMA. Esta Questo foi includa para verificar o grau de conhecimento da amostra sobre os tipos bsicos de organograma adotados nas organizaes. Sendo que o resultado aponta para o bom nvel de conhecimento nesta rea. 68% das pessoas reconhecem que a Secretaria da Administrao regida por organograma funcional. J 12% dizem que matricial. Outros 16 % reconhecem um modelo misto, possivelmente mesclando o tipo funcional, com toques matriciais, por projetos e linha-e-assessoria. A amostra reconhece os modelos bsicos e percebem variaes. Este conhecimento prvio importante nos processo de reviso da arquitetura organizacional. As pessoas podem e devem participar do planejamento de alteraes, certamente qualificando os resultados. O modelo matricial aparece, no estudo feito, como o modelo mais adequado para combinar a necessidade de manuteno da operao com a atuao progressiva em projetos estratgicos e em grupos profissionais de mudanas (hot groups). A matricialidade pressupe a existncia de pessoas, na organizao, que gerenciam os cruzamentos das linhas verticais com as linhas transversais, tendo que estabelecer linhas diagonais para a garantida do sucesso de projetos, em

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tempo integral, de maneira profissional e mediante uso de mtodo prprio de gesto de aes temporrias.

Por projeto; 1; 4% Holstico; 0; 0%

Por processo; 0; 0% Outros; 0; 0%

Misto; 4; 16%

Matricial; 3; 12%

Funcional; 17; 68%

Grfico 20: Conhecimento dos tipos bsicos de organogramas.

Questo 15 Importncia de alguns fatores na qualificar o organograma.

Esta questo mediu objetivamente a importncia relativa que a amostra atribui a alguns fatores relacionados com a gesto de organograma. O Grfico 21, acima, mostra grande equilbrio entre estes fatores, na opinio dos entrevistados. Os fatores alinhamento do organograma com a estratgica, alterao da dimenso e tipo, nvel de informatizao, canais de comunicao externa, canais de comunicao interna, identificao de expectativas externas, investimentos em capacitao de alto nvel, pessoal adequado dentro das unidades, mudanas na diviso do trabalho e reviso do modelo de concentrao (desconcentrao) de deciso, devem ser considerados na gesto do organograma. O fator investimentos em capacitao tcnica de alto nvel apareceu em primeiro lugar com apenas 12 %. Prevaleceu um equilbrio muito grande, determinando que no se desconsiderar nenhum dos fatores propostos, alm de outros mais que certamente devem ser considerados.

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J; 141; 11% I; 116; 9%

A; 146; 11% B; 102; 8% C; 122; 9%

H; 140; 11% D; 112; 9% G; 155; 12% F; 120; 9% E; 137; 11%

Grfico 21: Importncia de alguns fatores na qualificao do organograma.

Legenda: A - Alinhamento do tipo de organograma como tipo de planejamento estratgico; B - Alterao na dimenso e no tipo de organograma; C - Aumentar o grau de informatizao em atividades operacionais dos processos; D - Disponibilidade de canais formais para qualificar a relao como centro de Governo; E - Existncia de canais formais de comunicao interna; F - Identificao precisa das expectativas externas sobre o trabalho interno; G - Investimento em capacitao tcnica de alto nvel para os servidores; H - Melhoria da quantidade/qualidade de pessoal disponvel nas unidades; I - Mudanas na atual diviso interna do trabalho; J - Reviso do atual modelo de concentrao/desconcentrao de decises;

Questo 16 Importncia de relativa de alguns problemas no organograma. Nesta procuramos apresentar amostra disfunes estruturais que poderiam estar presentes na gesto do organograma, para eliminao na medida do possvel. Nesta questo tambm prevaleceu um equilbrio dos itens a serem ordenados por importncia. Os 10 problemas citados foram: baixo grau de informatizao de procedimentos; comunicao difcil entre nvel estratgico, ttico e operacional; excesso de unidades de trabalho, de chefias nos nveis hierrquicos; existncia de unidades informais; falta de unidade para operao e controle de projetos; grupos de trabalho internos dispersivos; legislao organizacional defasada; baixa autonomia para tomada de decises; remunerao diferente em funo do local e no da complexidade e responsabilidade; e, por fim, unidades de trabalho com poucos servidores lotados. Prevaleceu um equilbrio muito grande entre todos os problemas propostos. Mais uma vez, a amostra aponta que todos os problemas citados devero ser considerados pelo gestor pblico, evitando a prevalncia de uns em relao a outros.

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J; 93; 7% I; 150; 11%

A; 119; 9% B; 164; 14%

H; 135; 10%

C; 135; 10% G; 145; 11% F; 131; 10% E; 129; 10% D; 111; 8%

Legenda:

Grfico 22: Importncia de problemas nos organogramas.

A - Baixo grau de informatizao de procedimentos e atividades; B - Dificuldade na comunicao entre o nvel estratgico, ttico e operacional; C - Excesso unidades de trabalho, de chefias e de nveis hierrquicos; D - Existncia de unidades de trabalho informais (pouca responsabilizao); E - Falta de setor para planejar, operar e controlar os projetos estratgicos; F - Grupos de trabalho internos dispersivos e pouco conclusivos; G - Legislao organizacional defasada e com forte trao burocrtico; H - Pouca ou nenhuma autonomia na tomada de decises, no mbito de suas competncias; I - Remunerao diferenciada por local e no pela complexidade/responsabilidade; J - Unidades de trabalho com poucos servidores lotados.

3.5 SOLUES SUGERIDAS

O estudo objetivou gerar lista de melhorias a serem submetidas e avaliadas pelos gestores legtimos da organizao pesquisada. Estas sugestes no tm a pretenso de serem automaticamente implantadas, visto que cabe aos dirigentes a deciso de eventual implantao. No existe compromisso prvio para implantar os apontamentos gerados no estudo. Considerando os contedos gerados as informaes levantadas, ficam registradas algumas sugestes SMA, principalmente a se quadro diretivo e ttico, para que sejam consideradas se conveniente e oportuno:

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a) Planejar, elaborar e operar reviso geral no organograma da SMA para melhorar o grau de adequao deste ao contexto da atual de relaes on line, em tempo real. O atual modelo vinculado a rotina tradicional de operao, sustentada prioritariamente pela circulao fsica de papis nos processos de deciso, planejamento, controle de resultados e relatrios gerenciais. Lembramos que a SMA/PMPA se localiza em grande centro urbano brasileiro, j com destaque mundial. A populao deste j dispe e acessa modernas formar de relacionamento com as organizaes. E, a comunidade usuria dos servios municipais, ao se relacionar com os rgos da PMPA carrega em si grande expectativa de estabelecer relao rpida, qualificada e efetiva. Visto imaginar que o rgo pblico municipal j esteja mergulhado na era das informaes em tempo real, sustentadas pelas novas tecnologias. O organograma de ser permevel e facilitar a introduo de novos conceitos e ferramenta, efetivando a gesto por indicadores. Deve garantir, a partir de arquitetura simples e otimizada, o exerccio integral da finalidade do rgo na gesto de pessoas da PMPA. O desenho estrutural a ferramenta bsica e o espao primordial para realizao das metas da organizao, referenciando e concretizando o plano estratgico em vigor. b) O estudo aponta que o organograma da SMA do tipo funcional. Evidencia que j existe certo nvel de conflito entre as atividades operacionais (verticais) e as atividades (horizontais), como a gesto de projetos estratgicos transversais que visam mudanas em definies atuais das polticas envolvidas na gesto de pessoal. necessrio redefinir o tipo de organograma, reduzindo sua profundidade, sem aumentar sua amplitude, visto que custaria mais. O modelo matricial a alternativa mais adequada. Pode otimizar e combinar, sem onerar os custos de pessoal, a introduo gradual e sistemtica das novas tecnologias, a atuao operacional de unidades de linha com a ao de unidades para gesto de projetos transversais, como est sendo demandado pela administrao da PMPA. Alm disso, necessrio revisar as estruturas internas de assessoria. Sendo que estas devero ser concentradas, agrupadas e re-definidas para assessorar tecnicamente os

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nveis diretivos da organizao em questes estratgicas e no secundrias. No se justificam assessorias vinculadas a nveis tticos ou, a unidade no nvel operacional; mas apenas no nvel estrattico. As assessorias podero ser dispostas de forma matricial, sendo que seus componentes podero prestar apio tcnico qualificado a todas as reas da Secretarias. Eventuais assessorias existentes nos nveis 5, 6 ou 7 devero ser extintas e o pessoal alocados nas equipes ou assessorias de alto nvel, remanescentes. Assim sero usadas e aproveitadas, pela organizao, sua experincia e capacidade tcnica. c) Aps a definio do modelo matricial, combinado com variao funcional e podendo ter caractersticas de linha-a-assessoria, bem como toque de por projeto, dever ser feita uma reviso do atual modelo de concentrao e desconcentrao de poder, dentro das cadeias de comando existentes em seus diversos nveis hierrquicos. fundamental concentrar nas unidades diretivas as atividades de planejamento, deciso e gesto de mudanas necessrias para adequao s alteraes no contexto externo e nas expectativas dos usurios da SMA. Nos nveis intermedirios (tticos) devero ser concentradas as atividades e aes de definio de como as estratgias sero postas em prticas. A gesto dos indicadores de desempenho, o gerenciamento do conhecimento interno e a avaliao das pessoas e equipes, acontecer neste nvel. No operacional sero concentradas, por bvio, a operao. Mas com o grau adequado de autonomia que as atividades possam ser executadas com qualidade, agilidade e efetividade, conforme so demandadas, e devidamente planejamento geridas por relatrios O gerenciais e amparadas possibilitar por esta estratgico. organograma deve

distribuio racional do trabalho, bem como a devida dose relativa de poder, fundamental para o desenvolvimento das atividades em cada um dos trs grandes nveis de organizao. d) O estudo evidencia que o organograma da Secretaria dever sofrer reduo em termos de unidades, nveis intermedirios e na quantidade de chefias. Este enxugamento independe do tipo de organograma a ser

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adotado. Mas dever simplificar seu desenho. A mdia de servidores por chefias dever ser aumentada, deixando as equipes mais fortes, menos refns de determinados tcnicos ou pessoas que dominam com exclusividade o conhecimento necessrio para a atuao. Os recursos disponibilizados com a reduo de unidades, nveis e chefias, podero ser transferidos e utilizados para otimizar e qualificar a atuao da Secretaria em projetos transversais. Por exemplo, chefias de nvel 6 ou 5 podero ser transformadas em gerentes de projetos ou podero atuar como assessores tcnicos de alto nvel. e) fundamental que o organograma da organizao estudada, ao ser revisado, tambm considere e utilize uma viso por processo. Sua definio dever ser fruto da anlise dos objetivos gerais (finalidade bsica), sobre viso futura de curto, mdio e longo prazo. No sobre as prticas que deram certo no passado. A partir da definio destes cenrios futuros dever ser estabelecida a diviso do trabalho. Definidas as atribuies devero ser estabelecidos os responsveis, bem como seu perfil tcnico (conhecimento, habilidades e atitudes). Com base na definio da responsabilidade so montados os nveis de autoridade, bem como escalonado o poder de atuao de cada um destes. Definida a hierarquia para a execuo da finalidade do rgo, dentro do sistema AC/PMPA, segue a representao grfica do organograma. O desenho explicitar as decises sobre profundidade e amplitude da estrutura, centralizao de poder, distribuio do trabalho e entre outras questes. A definio do modelo tambm dever ser precedida pela anlise das vantagens e desvantagens na utilizao de cada um dos tipos puros ou das possveis mesclas. f) Outra sugesto importante que levantada e comprovada no estudo a necessidade da SMA, atravs da unidade de reviso de estruturas (CGMA), em parceria com as demais unidades, definir e controlar indicadores objetivos para gesto das alteraes nas unidades do organograma. Devero ser estabelecidos, por exemplo, nmero mnimo de servidores que justifica a existncia de unidade, nmero mximo de

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instncias ou nveis hierrquicos na Secretaria, descolamento dos nveis de remunerao da quantidade de nveis nas cadeias de comanda. Alm do nmero mximo de grandes reas (divises) e outros indicadores que devero qualificar a gesto da arquitetura organizacional interna da Secretaria. Por outro lado devero ser evitadas mudanas no organograma de unidades para acomodao de situaes pessoais. Os indicadores podero ser refinados e incluir aspectos da gesto de processos de trabalho, como quantidade de servidores por atividade, rotinas e processos de trabalho. Alm de medir a quantidade de horas tcnicas efetivamente gastas com as competncias de cada unidade. Vinculao de requisitos de provimento, principalmente em vagas de cargos em comisso e funes gratificadas de chefia, com a formao acadmica necessria para executar as rotinas ou atuar nos projetos. g) A simplificao, modernizao e qualificao estrutural - no organograma devero gerar melhorias no processo de comunicao interna, e, indiretamente, na comunicao externa. Fundamentais para efetividade dos demais processos estratgicos da organizao, como atividades de planejamento, controle gerencial e operao das rotinas e projetos. A comunicao na SMA dever fluir melhor com os ajustes na tipologia de organograma, tornando-o mais simples, fludo, achatado, rpido, com mais pontos de conectividade, com portar abertas para a atuao em projetos transversais (escritrio de projetos de pessoal), aproximando a direo dos nveis tticos e operacionais. necessrio partir do pressuposto de que os membros da organizao, independente do tipo de vnculo, so confiveis e podem responder altura, principalmente se forem devidamente capacitados. A ampliao dos laos estruturais, aproximando as pessoas impactar na qualidade da operao e dos projetos. Este estreitamento de laos baseado na redefinio da distribuio do trabalho, na delegao adequada de poder, na reduo nos nveis hierrquicos, na reduo significativa de unidades, de chefias, fomentar o incremento de relaes transversais, diagonis, de alto nvel, no e tambm nas verticais.

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As variveis definidas no estudo devero ser consideradas, pelos gestores e demais interessados para correta administrao da coisa pblica. Destacamos que obrigao destes buscarem a sintonia fina e produtiva do organograma com a finalidade. O tipo a ser adotado dever facilitar a diviso do trabalho e nivelamento saudvel de poder e autonomia administrativa necessrios para transformar as metas estratgicas da organizao em produtos ou servios pblicos com qualidade. As disfunes estruturais identificadas: excesso de nveis hierrquicos, a grande quantidade de chefias e unidades de trabalho, as atividades e funes informais, o excesso ou falta de autonomia, devero ser minimizados na medida do possvel. Mas no podem, de maneira alguma, ser desconsideradas ou menosprezadas.

3.6 FORMA IMPLEMENTAO DAS MELHORIAS

As melhorias recomendadas devem respeitar procedimento racional para evitar desperdcio de recursos (tempo, $) em aes planejadas, mas no viabilizadas na prtica. Assim indicamos um caminho, a ser complementado e seguindo, com algumas etapas, melhorando as chances de sucesso e efetividade das sugestes levantadas. A SMA, atravs das reas e pessoas competentes dever produzir um plano de trabalho, contento o planejamento detalhado de todas as demais etapas do processo, alm dos componentes da metodologia adotada. No relatrio, desta primeira etapa, que conter o plano de trabalho, dever relacionar os seguintes itens: - Definio da estrutura de gesto do projeto de reviso do organograma da SMA, em dois nveis, estratgico (diretivo) e operacional; - Balizamento estratgico da reviso do organograma, principalmente a partir do novo modelo de gesto em vigor na AC/PMPA e sobre a viso de curto, mdio e longo prazo sobre o qual deveria ser a finalidade bsica da SMA; - Foco do projeto, objetivos gerais, especficos e complementares; - Metas para reduo de custos, para ampliao na qualidade dos servios prestados e o impacto sobre os processos de trabalho;

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- Abrangncia e limites, deixando claro o mbito das alteraes a serem implementadas; - Riscos que podero ser encontrar na operao, a serem previstos e evitado; - Plano de Comunicao interno das alteraes a serem implementadas, ressaltando os resultados positivos esperados para os servidores, gesto e comunidade em geral, e mesmo para os demais rgos da AC/PMPA; - Articulao e integrao com outros projetos da SMA, inclusive projetos na gesto de pessoas, de capacitao ou de gesto do conhecimento ou de informatizao de rotinas e procedimentos; - Condies de trabalho dos membros do projeto (carga horria, local, equipamentos, apoio externo, acesso a melhores prticas, etc.); - Reviso do diagnstico efetuado neste estudo de caso; - Reviso do referencial terico feito neste estudo; - Descrio das disfunes verificadas nos estudo, bem como sua classificao pelo impacto negativo que podem gerar na ao da SMA, se no forem eliminadas. Sendo que as de maior impacto devero ser priorizadas. - Estabelecimento do cronograma detalhado de todas as etapas de implantao; - Listar todas as fases da implantao com seus respectivos produtos e responsveis; - Definir os prazos com clareza: data de incio e de trmino das atividades; - Total de horas tcnicas semanais a serem prestadas pelos membros do projeto; - Definio das formas de validao dos produtos do projeto; - Realizao de seminrio para apresentao do plano de implantao, os resultados do trabalho e da reviso deste estudo de caso, para os gestores da SMA; - Revisar e complementar o diagnstico feito no organograma; - Reviso descritiva dos apontamentos do estudo de caso, contendo a sntese da crtica do atual modelo de organograma: principais disfunes e seu impacto na operao; - Priorizao final da lista de disfunes identificadas, que devero ser suprimidas, parcial ou integralmente, pelo novo modelo;

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- Emisso da lista final com a recomendao de extino, desmembramentos, anexao e criao de unidades de trabalho, a partir de viso sistmica, viso de processos organizacionais e por eixos bsicos de atuao da SMA; - Descrio detalhada de alternativas de implantao, listando benefcios e riscos de cada alternativa; - Descrio detalhada dos cuidados e das necessidades que SMA dever ter quando da operao da implantao; - Redao das alteraes na legislao (minutas) estrutural da Secretaria; - Acompanhamento e gesto da implantao do novo organograma.

3.7 RESULTADOS ESPERADOS

A implementao das sugestes visa otimizar a relao entre o custo do organograma e os benefcios decorrentes. Alm disso, apresentam benefcios na comunicao interna, maior facilidade para operar a atividades de planejamento, maior aproximao das pessoas, maior satisfao na realizao de atividades com maior valor agregado, entre outras. Em sntese percebemos e listamos uma srie de benefcios especficos para organizao, a partir do estudo feito, se as sugestes forem implementadas: - qualificar a relao entre unidades de assessoria e de linha; - otimizar a relao entre atividades de operao permanente (rotinas) com temporrias, com projetos e grupos de trabalho; - utilizao de indicadores objetivos para definio da quantidade de unidades do organograma; - definio de critrios objetivos para justificar a quantidade de nveis hierrquicos, criao, extino, incorporao ou desmembramento de unidades; - definio de unidades considerando o adequado nvel de concentrao ou desconcentrao de poder; - redefinio das assessorias, concentrando a operao destas numa nica assessoria tcnica com vrios eixos de atuao prtica: jurdico, planejamento, comunicao, eventos, projetos de reformas e outras;

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- Definio de critrios quantitativos e qualitativos para lotao de cargos de provimento efetivo e cargos em comisso nas unidades da SMA, relacionando e adequando os requisitos dos cargos com as atribuies especficas dos setores; - Revendo critrios de centralizao e/ou desconcentrao de servios, visando reduzir custos com estruturas pouco aproveitadas e evitando sombreamentos;

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4. CONCLUSO

Estudar o tema da arquitetura organizacional foi sem dvida um desafio, no mnimo diferente e certamente complexo, tendo em vista que tratar-se de tema, para alguns, secundrio e, para outros, muito especfico, principalmente no contexto pblico. Mas, aps finalizao do estudo, da anlise dos resultados obtidos verso os esperados, percebemos que nossa hiptese inicial no estava equivocada. Existe relao muito ntima entre a arquitetura organizacional, traduzida nos tipos de organograma adotados pelas organizaes, sejam elas pblicas ou privadas, com o desempenho da organizao definido em seu plano estratgico. As decises sobre a o tipo de organograma a ser adotado, sobre a necessidade de alteraes tambm auxiliam na determinao do sucesso ou do fracasso da organizao.

4.1 CONSECUO DOS OBJETIVOS

O objetivo geral, estabelecido no inicio, de se fazer um estudo de caso a partir da reviso de conceitos tericos relacionados com a gesto de organograma, buscando gerar proposta para a qualificao do organograma da Secretaria Municipal de Administrao, da Prefeitura de Porto Alegre. Podendo estas, serem estendidas, na medida do possvel para os demais rgos da AC/PMPA, foi realizado. Conseguimos estabelecer uma relao entre o referencial terico e as sugestes levantadas. Estas, se implementadas, em parte ou no todo, deixaro o organograma da SMA mais permevel implantao e operao do novo modelo de gesto, em vigor na AC/PMPA. Este baseado no cruzamento da operao rotineira por um conjunto de projetos estratgicos, fortemente calcados na necessidade de

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estabelecimento de relaes horizontais para sua efetiva concluso, conforme metas e objetivos especficos. Assim acreditamos, a despeito da inexperincia do autor na pesquisa metodolgica, que conseguimos redigir um estudo que dever auxiliar na tomada de deciso sobre a otimizao dos recursos existentes e os resultados operacionais, decorrentes do modelo de organograma a ser adotado, com os devidos ajustes e alteraes apontados. O estudo se props a identificar e classificar o tipo de organograma, em vigor na SMA, visando garantir sua correta definio, em vista de eventuais alteraes. Esta meta foi alcanada visto que fica evidente que atual organograma do tipo funcional. Segundo nossa concluso, dever se migrar para um modelo misto que combine matriz, funo, linha e assessoria. Sendo que este dever ser mais efetivo na necessidade de otimizar tanto a operao quanto as atividades de gesto estratgica de mudanas. A pesquisa feita propiciou a identificao, a checagem e a qualificao de vrias disfunes estruturais que existem no atual modelo de organograma. Estas devem ser, na medida do possvel, eliminadas ou minimizadas, deixando o organograma mais simples, compacto e melhor preparado para operao num contexto de relaes demanda/fornecimento em tempo real. Neste a agilidade do processamento das informaes internas pressuposto bsico para o sucesso do plano estratgico. O tipo de organograma facilita ou dificulta a comunicao. Outro objetivo especfico descrever algumas alternativas de mudanas a serem adotadas no organograma. Apontamos vrias mudanas. Sendo que destacamos a necessidade de reduo de nveis nas cadeias de comando, do nmero de unidades de trabalho e, por conseguinte a diminuio do nmero de cargos e funes de chefia na SMA. Alm destas, relacionamos vrias outras modificaes, que podero ser adotadas, algumas por decreto, sendo de mais fcil concretizao, quando comparadas a mudanas que podero demandar a tramitao de lei especfica na Cmara de Vereadores. Por ltimos, era nossa inteno inicial, levantar a discusso sobre o estabelecimento de indicadores para gesto objetiva do organograma da organizao. Obviamente com a inteno de defini-los e aplica-los tambm na gesto dos demais rgos do Executivo da PMPA. A pesquisa demonstrou que vivel e racional falar e buscar a definio deste tipo de medidores organizacionaisr.

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Sendo que estes so reconhecidos e recomendados pelo prprio publico interno, que fez a avaliao do atual organograma.

4.2 RELAO DO TRABALHO COM O CURSO REALIZADO

O Curso de Especializao em Gesto Pblica foi importante porque propiciou um acmulo considervel de informaes e conhecimentos tcnicos atualizados a serem aplicados gesto pblica municipal. O autor deste trabalho, apesar de atuar a mais de 10 anos na PMPA, nunca havia participado o tido acesso a curso focado na administrao pblica, com tamanha qualidade e grau de aplicabilidade s praticas dirias, no contexto do servio pblico. A disciplina de Metodologia de Pesquisa foi particularmente importante para nortear a realizao e finalizao deste trabalho. Sem as indicaes da titular desta disciplina, e o acompanhamento do professor orientador, certamente no teramos concludo este desafio. Tambm destacamos as disciplinas de Planejamento Governamental, Gesto de Projetos, Empreendimentos Governamentais, Administrao Pblica, Marketing Pblico, Comunicao e Gerenciamento de Crises, Comportamento Organizacional e Institutos Jurdicos da Gesto Pblica. Este conjunto de disciplinas, citado, representou uma rica experincia de aquisio de conhecimentos especficos, em grande parte facilitada por professores competentes, mas acima de tudo dedicados e coerentes.

4.3 LIMITAES ENFRENTADAS NA ELABORAO

Durante a realizao do trabalho nos deparamos com algumas limitaes, de diferentes ordens, conforme sntese abaixo. A falta de tempo foi determinante para impossibilidade de realizar estudo mais qualificado em termos de contedo. Alm de melhor revisado e acabado nas questes da correo do texto na lngua portuguesa e os formatos para

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apresentao de trabalhos cientficos. A falta de tempo provocada por contexto onde tivemos que conciliar a atividade profissional diria (de chefia de unidade, liderana de ao estratgica, assessoria tcnica e outras operacionais). Sem desconsiderar os diversos intervalos de tempo de deslocamentos at a unidade de trabalho, os compromissos familiares, prejudicaram o estudo da teoria e do caso. Bem como a aplicao da metodologia disponibilizada pela instituio de ensino. Assim ressaltamos que restaria uma reviso mais apurada do texto, visando deixa-lo mais claro, objetivo e racional. Bem como das normas para redao de trabalho de concluso. Visto que no havia feito, at o momento, nenhum trabalho com tal grau de adequao as normas formais, fundamentais para o estudo cientfico de situaes ou temas. Neste sentido procuramos fazer o melhor possvel, dentro das restries de tempo, j apontadas. Mas certamente foi uma excelente experincia acadmica que possibilitar, se for possvel, o ingresso em programa de mestrado. O problema da disponibilidade de tempo por decorrncia causou alguns outros entraves, como descritos abaixo: - no tivemos condies de aplicar o questionrio a uma amostra mais significativa da populao estudada; - a incluso de questes abertas no questionrio tornou mais complexa a tabulao dos dados e a anlise dos resultados, mesmo que enriquecendo o contedo. Mas ocasionou falta de tempo para a qualificao da anlise dos resultados e o detalhamento mais criterioso das solues recomendadas aos problemas verificados; - falta de melhor domnio das tcnicas de pesquisa, principalmente para montagem do questionrio e forma de avaliao dos resultados. A disciplina de metodologia de pesquisa no teve carga horria suficiente para dar uma base mais slida nestas questes; - o domnio precrio da lngua inglesa impossibilitou acesso a bibliografia mais atualizada sobre o tema da pesquisa, bem como a uma srie de conceitos que certamente teriam aprimorado o resultado final do estudo. Resta retomar os estudos da lngua inglesa; - pela nossa inexperincia em pesquisa e estudo de caso elaboramos um questionrio que se revelou muito extenso. Alm disso, apresentava certo grau de sombreamento entre algumas questes. Mas estas serviram para checagem dos resultados verificados entre elas. O questionrio muito extenso deixou a anlise

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mais longa e retirou tempo para uma concluso mais elaborada ou para um detalhamento mais lgico e racional das sugestes levantadas. Faltou um tempo adicional para editar os desenhos dos tipos de organogramas no Referencial Terico. Fica para uma futura reviso.

4.4 SUGESTES E CONSIDERAES FINAIS

Aps a realizao deste primeiro estudo, pelo menos no mbito da AC/PMPA, sobre a importncia da arquitetura organizacional, definida atravs do desenho de seu organograma, para os resultados da operao de rgo pblico municipal, recomendamos que sejam feitos estudos complementares visando melhor definio das vantagens e desvantagens de cada um dos tipos de organogramas, alguns identificados neste trabalho. apropriado e determinante que as administraes pblicas se preocupem em estabeleam critrios para gerenciar o organograma e a adequao deste com a finalidade da organizao governamental. Devero ser encontras formas de continuar a fomentar e patrocinar outros estudos de alto nvel que venham a qualificar e modernizar, em outros aspectos, a arquitetura organizacional no setor pblico municipal. importante criar as condies ideais para pesquisa, anlise de resultados, acesso experincias atualizadas, participao em eventos e seminrios especficos que versem sobre a gesto da arquitetura organizacional no setor pblico. E porque no, patrocinando outros cursos, inclusive de mestrado ou at de doutorado para qualificar a organizao do poder pblico, enquanto prestador de servios de reconhecida qualidade e em sintonia com as determinaes legais que pautam a sua existncia. Servio pblico de qualidade s possvel com agentes pblicos qualificados e devidamente capacitados. Face limitao de tempo, vivenciada pelo autor, recomendamos que em prximas edies, deste tipo de capacitao em gesto pblica, as aulas sejam ministradas pelo menos em parte em horrio de trabalho. Visto que os benefcios destes estudos sero em primeiro lugar absorvidos pela prpria organizao, no caso a PMPA e suas respectivas Secretarias. Alm disso, provocar que os alunos tenham mais tempo para as devidas leituras e trabalhos complementares

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necessrios. No Brasil j temos uma srie de organizaes do setor pblico que liberam seus tcnicos para perodos apropriados de estudos, inclusive superiores a 6 meses, com dedicao exclusiva, desde que tenham aplicao e vinculao direta com as atividades desenvolvidas no rgos. Este procedimento facilitaria sobremaneira a manuteno de quadro de pessoal com qualificao de alto nvel e alta taxa de retorno efetivo para os interesses legtimos da organizao que patrocina o estudo. Tambm recomendamos que a disciplina de metodologia, para turmas de servidores a muito afastados das universidades, tenha sua carga horria ampliada em vrias horas-aula. Esta disciplina dever ser ministrada no incio do curso. Facilitando e qualificando a realizao dos diversos trabalhos solicitados pelos titulares da vrias disciplinas que compe o currculo especfico do curso. Outra questo, que poder garantir mais tempo para a realizao do trabalho de concluso, cobrar a definio sobre o tema do trabalho de concluso seja feita pelo aluno, logo no incio das aulas tericas. Sendo que os vrios captulos podero ser redigidos com maior antecedncia, portanto, e em tese, com maior qualidade.

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REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

BALLESTERO-ALVAREZ, Maria Esmeralda. Manual de organizao, sistemas e mtodos: abordagem terica e prtica da engenharia da informao. So Paulo: Atlas, 1997. BARDIN, Laurence. Anlise de contedo. Lisboa: Edies 70, 1977. Traduo de: L`analyse de contenu. BAUMAN, Zygmunt. Modernidade Lquida. Rio de Janeiro: Jorge Zahar Editores, 2001. BRASIL. Constituio da Repblica Federativa do Brasil: texto constitucional promulgada em 5 de outubro de 1988, com as alteraes adotadas pelas Emendas Constitucionais 1/1992 a 42/2003. Braslia: Senado Federal, 2004. CERVO, Arnaldo Luiz; BERVIAN, Pedro Alcino. Metodologia Cientfica. 4 ed. So Paulo: Makron Books, 1996. CHIAVENATO, Idalberto. Introduo teoria geral da administrao. 2 ed. Rio de Janeiro: Campus, 2000. COLLIS, Jill; HUSSEY, Roger. Pesquisa em Administrao: um guia prtico pra alunos de graduao e ps-graduao. 2 ed. Porto Alegre: Bookman, 2005. CURY, Antonio. Organizao & Mtodos: uma viso holstica perspectiva comportamental & abordagem contingencial. 8 ed. So Paulo: Atlas, 2007. FERREIRA, Aurlio Buarque de Holanda. Novo dicionrio da lngua portuguesa. 2 ed. Rio de Janeiro: Nova Fronteira, 1986.

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HALL, Richard H. Organizaes: estruturas, processos e resultados. 8 ed. So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2004. HAVE, Steven ten; HAVE, Wouter ten; STEVENS, Frans; VAN DER ELST, Martcel. Modelos de gesto: o que so e quando devem ser usados. So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2003. MAXIMIANO, Antnio C. A. Introduo Administrao. 7 ed. So Paulo: Atlas, 2007. NADLER, David; GERSTEIN, Marc; SHAW et al. Arquitetura organizacional: a chave para a mudana empresarial. 12 ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 1993. PORTO ALEGRE. Decreto 15.639 de 23.08.2007: aprova e detalha o regimento geral da Secretaria Municipal de Administrao (SMA) da Prefeitura Municipal de Porto Alegre (PMPA). PORTO ALEGRE. Decreto 9.391 de 17.02.1989 redao atual: estabelece a estrutura dos rgos da Administrao Centralizada. Porto Alegre: SMA, 2008. PORTO ALEGRE. Lei 1.413 de 11.06.1955: cria o Departamento de Administrao (DA) na Prefeitura Municipal de Porto Alegre (PMPA). Porto Alegre: SMA, 2008. PORTO ALEGRE. Lei 1.516 de 02.12.1955: altera a denominao do Departamento de Administrao (DA) para Secretaria Municipal de Administrao (SMA), na Prefeitura Municipal de Porto Alegre (PMPA). Porto Alegre: SMA, 2008. PORTO ALEGRE. Lei 6.309 de 28.12.1988: estabelece o plano de carreira dos funcionrios pblicos da AC do Municpio. Porto Alegre: SMA, 1989. PORTO ALEGRE. Lei Orgnica do Municpio (LOM): com as n. 01/92 a 14/98. 4 ed. Porto Alegre: Corag, 1999.

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APNDICE

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QUESTIONRIO SOBRE ORGANOGRAMA DA SMA Esta pesquisa ser utilizada para levantamento de dados necessrios para montagem de Trabalho de Concluso (cientfico) do Curso de Especializao em Gesto Pblica, promovido pela EGP/SMA, ministrado pelos professores do IBGEN (de Maro/07 a Junho/08). Queremos identificar objetivamente a percepo de grupo de servidores da SMA sobre caractersticas do respectivo organograma em vigor neste rgo municipal. Buscamos levantar aspectos gerais da arquitetura organizacional da pasta, que tambm podem estar presentes nos demais rgos. O estudo das respostas possibilitar proposio de sugestes de melhorias estruturais, a serem implantadas na medida do possvel. Para que a meta seja alcanada fundamental sua participao. Procure responder a pesquisa de forma individual, conscienciosa e independente. A fidedignidade de suas respostas fundamental para a qualidade tcnica do trabalho. Responda cada questo, conforme solicitado. Os dados obtidos recebero tratamento estatstico, de forma agregada, isto , segundo grupos de indivduos. No haver divulgao de dados individuais. Os resultados da pesquisa, bem como o trabalho de concluso, s sero comunicados, caso seja necessrio e no frum adequado, com a autorizao do GS/SMA. No necessrio colocar seu nome no questionrio. Desde j agradeo sua valiosa contribuio para a busca da qualificao das estruturas pblicas municipais, melhorando a qualidade dos servios prestados comunidade. I QUESTES PARA QUALIFICAO DA AMOSTRA: 01) Qual sua faixa etria? a. ( ) De 18 a 25 anos; d. ( ) De 46 a 55 anos; b. ( ) De 26 a 35 anos; e. ( ) De 56 a 65 anos. c. ( ) De 36 a 45 anos;

02) Qual seu vnculo funcional com SMA/PMPA? a. ( ) Estatutrio; b. ( ) Cargo em Comisso (puro ou CPE nomeado em CC). 03) Qual o requisito bsico do seu cargo de provimento ou cargo em comisso? a. ( ) nvel mdio; b. ( ) nvel superior. 04) Nvel de escolaridade que completou, at o momento? a. ( ) ensino mdio; b. ( ) ensino superior; 05) Qual seu tempo de servio na SMA/PMPA? a. ( ) Menos de 05 anos; b. ( ) De 05 a 10 anos; d. ( ) De 15 a 20 anos; e. ( ) De 20 a 25 anos; g. ( ) Mais de 30 anos. c. ( ) ps-graduao; c. ( ) De 10 a 15 anos; f. ( ) De 25 a 30 anos;

06) Se titular de posto de confiana (FG ou CC), qual o nvel (de remunerao) desta? a. ( ) nvel 1; b. ( ) nvel 2; c. ( ) nvel 3; d. ( ) nvel 4; e. ( ) nvel 5; f. ( ) nvel 6; g. ( ) nvel 7; h. ( ) nvel 8. II QUESTES ABERTAS Responda de maneira sinttica, com base na tua experincia e tempo de vivncia na SMA. 01) Na sua opinio qual(is) a(s) finalidade(s) bsica(s) do organograma formal da SMA (para que serve)? ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 02) O tipo de organograma em vigor na SMA dificulta a execuo de suas atividades? Por qu? ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________

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03) Cite alguns aspectos relacionados com o organograma da SMA que podem ser melhorados? ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 04) Sua atuao profissional pautada (na maior parte) pelas definies de linha de deciso, de controle e de comunicao estabelecidas no organograma da Secretaria? Por qu? ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 05) O organograma da SMA apresenta excesso de nveis hierrquicos em suas cadeias de comando? Onde? ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 06) Existem casos de centralizao ou descentralizao excessiva de trabalho no organograma da SMA? Quais? Onde? ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 07) Voc conhece situaes de falta ou excesso de autonomia para realizao de aes ou atividades importantes das unidades da SMA, que podem prejudicar a qualidade e agilidade do trabalho? Quais? ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________

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III QUESTES FECHADAS N 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 QUESTO O organograma atual da SMA tem excesso de unidades de trabalho e de chefias? Na SMA, cadeias de comando hierrquico com at 04 nveis intermedirios, separando a operao da direo geral, excessivo? Setores da SMA com poucos servidores por chefia, com atribuies muito restritas ou com pouca capacidade de operao, deveriam ser fundidos? Sua posio no organograma formal define as relaes e os canais de comunicao que voc utiliza no seu dia-a-dia de trabalho? O organograma da SMA deveria contar unidade especfica para planejamento, operao e controle de projetos estratgicos? A atuao concomitante em rotinas operacionais das unidades, como chefe e em grupos de trabalho tende a diminuir qualidade do trabalho do servidor? A reduo da quantidade de unidades operacionais poderia gerar recursos para montagem de setor amplo para gesto de projetos estratgicos e/ou de indicadores? As estruturas em rede e matricial podem representar um avano estrutural na SMA? A implantao do organograma por processos pode representar um avano estrutural na SMA? As tecnologias de informao, informtica, microinformtica, gesto do conhecimento, pode auxiliar na racionalizao do organograma da SMA, liberando as pessoas para atividades mais estratgicas e de gesto? necessrio introduzir indicadores para gesto efetiva do organograma na SMA? O organograma deve estar a servio da estratgia da organizao? Setores informais podem reduzir o grau de comprometimento, controle e efetividade dos recursos alocados no organograma? SIM ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) NO ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )

14) A partir de seu conhecimento, qual dos tipos de organograma, abaixo, melhor representa o em vigor na SMA: a. ( ) Funcional relaes verticais dentro das diversas cadeias de comando; b. ( ) Matricial relaes horizontais formais e grupos de trabalhos; c. ( ) Misto equilibra reas funcionais, de projeto e aes matriciais; d. ( ) Holstico funes e atividades autnomas, poucos formais, controle de resultados; e. ( ) Por projeto - atividades temporrias, metas claras, existncia de escritrio de projetos; f. ( ) Por Processo - unidades estabelecidas para operar em cadeias de fornecimento interno; g. ( ) Outro tipo. Qual?_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 15) Numere por ordem de importncia [de 1 (-) a 10 (+)] fatores que poderiam qualificar o organograma (e efetividade) da SMA: a. ( ) Alinhamento do tipo de organograma como tipo de planejamento estratgico; b. ( ) Alterao na dimenso e tipo bsico do organograma; c. ( ) Aumentar o grau de informatizao em atividades operacionais dos processos; d. ( ) Disponibilidade de canais formais para qualificar a relao como centro de Governo; e. ( ) Existncia de canais formais de comunicao interna (inter-setorial em 360); f. ( ) Identificao precisa das expectativas externas sobre o trabalho interno; g. ( ) Investimento em capacitao tcnica de alto nvel para os servidores; h. ( ) Melhoria da quantidade/qualidade de pessoal disponvel nas unidades; i. ( ) Mudanas na atual diviso interna do trabalho; j. ( ) Reviso do atual modelo de concentrao/desconcentrao de decises; 16) Numere por ordem de importncia [de 1 (-) a 10 (+)] problemas que podem estar relacionados correta gesto do organograma da SMA: a. ( ) Baixo grau de informatizao de procedimentos e atividades; b. ( ) Dificuldade na comunicao entre o nvel estratgico, ttico e operacional; c. ( ) Excesso unidades de trabalho, de chefias e de nveis hierrquicos; d. ( ) Existncia de unidades de trabalho informais (pouca responsabilizao); e. ( ) Falta de setor para planejar, operar e controlar os projetos estratgicos; f. ( ) Grupos de trabalho internos dispersivos e pouco conclusivos; g. ( ) Legislao organizacional defasadas e com fortes traos burocrticos; h. ( ) Pouca ou nenhuma autonomia na tomada de decises, no mbito de suas competncias; i. ( ) Remunerao diferenciada por local e no pela complexidade/responsabilidade; j. ( ) Unidades de trabalho com poucos servidores lotados; Muito obrigado por participar da pesquisa e auxiliar na realizao do meu TCC. Aluno nio Jos Mariani IBGEN & EGP/SMA e-mail enio@sma.prefpoa.com.br

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ANEXOS

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Anexo 01
DECRETO N 9391 Redao Atual Consolida a Estrutura Geral da Administrao Centralizada do Municpio, lota Cargos em Comisso e Funes Gratificadas criados pelas Leis n. 6.309, de 28/12/88, Lei n. 6.151, de 13/07/88 e d outras providncias. O PREFEITO MUNICIPAL DE PORTO ALEGRE, no uso de suas atribuies legais, e de conformidade com o artigo 21 da Lei n 6309, de 28/12/88: DECRETA: Art. 1 As Secretarias e demais rgos da Administrao Centralizada do Municpio passam a funcionar com a estrutura constante deste Decreto. Art. 2 So lotados nas Secretarias e demais rgos da Administrao Centralizada do Municpio, os Cargos em Comisso e Funes Gratificadas, criados pelo artigo 16, constantes na letra "c" do Anexo I da Lei n 6309, de 28/12/88 e os Cargos em Comisso e Funes Gratificadas especficos do Magistrio criados pelo artigo 9 e constantes no Anexo II da Lei n 6151, de 13-0788, conforme a estrutura estabelecida neste artigo, como segue: I - GABINETE DO PREFEITO . . .Prefeito Municipal [...] IV - SECRETARIA MUNICIPAL DE ADMINISTRAO . . .Secretrio Municipal . . .GABINETE DO SECRETRIO . . . . . .Coordenador-Geral Diretivo . . . . . .Assessor Tcnico - CC . . . . . .Assessor Especialista - CC . . . . . .Assistente CC . . . . . .Responsvel por Atividades II - CC . . . . . .Secretrio de Conselho . . . . . .Oficial-de-Gabinete CC . . . . . .Auxiliar Tcnico . . .ASSESSORIA DE PLANEJAMENTO E PROGRAMAO . . . . . .Assessor Tcnico . . . . . .Assistente CC . . .ASSESSORIA JURDICA . . . . . .Assessor Tcnico - CC . . . . . .Assessor Especialista - CC . . . . . .Assistente CC . . . . . .Auxiliar Tcnico . . .ASSESSORIA DE COMUNICAO SOCIAL . . . . . .Assistente - CC . . . . . .Assistente - CC . . .ASSESSORIA DE RELAES INSTITUCIONAIS E EVENTOS . . . . . .Assistente - CC . . . . . .Auxiliar Tcnico . . . . . .Encarregado . . .ASSESSORIA PREDIAL . . . . . .Assistente Tcnico . . . . . .Assistente CC . . . . . .Encarregado . . .OUVIDORIA DOS SERVIDORES MUNICIPAIS . . . . . .Gestor B - CC

1.1.1.8 2.1.2.7 2.1.2.6 2.1.2.5 1.1.2.4 2.1.1.4 2.1.2.4 2.1.1.3 2.1.1.7 2.1.3.5 2.1.2.7 2.1.3.6 2.1.3.5 2.1.1.3 2.1.2.5 2.1.3.5 2.1.3.5 2.1.1.3 1.1.1.2 2.1.1.6 2.1.2.5 1.1.1.2 1.1.2.7

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. . . . . .Responsvel por Atividades I . . . . . .Ncleo de Apoio Administrativo . . . . . . . . . Chefe de Ncleo . . .COORDENAO DE ADMINISTRAO E SERVIOS . . . . . .Gestor B . . . . . .Assistente CC . . . . . .Responsvel por Atividades I . . . . . .Encarregado . . . . . .Gerncia de Administrao de Redes . . . . . . . . .Gerente A . . . . . .Gerncia de Materiais . . . . . . . . .Gerente I . . . . . .Gerncia de Administrao do Edifcio . . . . . . . . .Gerente I . . . . . . . . .Responsvel por Atividades (2) . . . . . . . . .Encarregado (4) . . . . . .Gerncia de Expediente e Pessoal . . . . . . . . .Gerente I . . . . . . . . .Responsvel por Atividades . . . . . . . . .Encarregado . . . . . . . . .Responsvel por Servio (2) . . . . . .Gerncia de Oramento e Patrimnio . . . . . . . . .Gerente I . . . . . . . . .Responsvel por Atividades . . . . . . . . .Encarregado . . . . . .Gerncia do Dirio Oficial . . . . . . . . .Gerente II . . . . . . . . .Responsvel por Atividades (2) . . . . . . . . .Encarregado (3) . . .COORDENAO DA DOCUMENTAO . . . . . .Coordenador . . . . . .Assistente Tcnico . . . . . .Auxiliar Tcnico . . . . . .Responsvel por Servio (2) . . . . . .Protocolo Central . . . . . . . . .Chefe do Protocolo Central . . . . . . . . .Auxiliar Tcnico (3) . . . . . . . . .Responsvel pela Compensao de Expedientes . . . . . .Arquivo Municipal . . . . . . . . .Chefe do Arquivo Municipal . . . . . . . . .Auxiliar Tcnico . . . . . . . . .Chefe de Grupo . . . . . .Centro de Microfilmagem . . . . . . . . .Chefe de Centro . . . . . . . . .Auxiliar Tcnico . . . . . . . . .Chefe de Grupo . . .COORDENAO DE TRANSPORTES ADMINISTRATIVOS . . . . . .Coordenador - CC . . . . . .Responsvel por Servio . . . . . .Unidade de Veculos Prprios . . . . . . . . .Chefe de Unidade . . . . . . . . .Auxiliar Tcnico . . . . . . . . .Chefe de Grupo . . . . . . . . .Ncleo de Apoio Administrativo . . . . . . . . . . . .Chefe de Ncleo . . . . . . . . . . . .Encarregado de Servios Gerais . . . . . . . . .Equipe de Controle Operacional . . . . . . . . . . . .Chefe de Equipe . . . . . . . . . . . .Chefe de Grupo . . . . . . . . .Equipe de Controle de Trfego

1.1.1.3 1.1.1.3 1.1.1.7 2.1.2.5 1.1.1.3 1.1.1.2 1.1.1.3 1.1.1.5 1.1.1.5 1.1.1.3 1.1.1.2 1.1.1.5 1.1.1.3 1.1.1.2 1.1.1.1 1.1.1.5 1.1.1.3 1.1.1.2 1.1.1.6 1.1.1.3 1.1.1.2 1.1.1.7 2.1.1.6 2.1.1.3 1.1.1.1 1.1.1.5 2.1.1.3 1.1.1.1 1.1.1.5 2.1.1.3 1.1.1.2 1.1.1.5 2.1.1.3 1.1.1.2 1.1.2.7 1.1.1.1 1.1.1.6 2.1.1.3 1.1.1.2 1.1.1.3 1.1.1.2 1.1.1.5 1.1.1.2

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. . . . . . . . . . . .Chefe de Equipe . . . . . . . . . . . .Responsvel por Planto (4) . . . . . . . . . . . .Encarregado pela Recepo . . . . . . . . . . . .Responsvel pela Portaria . . . . . . . . . . . .Responsvel por Servio (3) . . . . . . . . .Equipe de Manuteno . . . . . . . . . . . .Chefe de Equipe . . . . . . . . . . . .Auxiliar Tcnico . . . . . . . . . . . .Chefe de Grupo (5) . . . . . . . . . . . .Responsvel por Servio . . . . . . . . .Almoxarifado . . . . . . . . . . . .Chefe do Almoxarifado . . .COORDENAO DE QUALIDADE DE VIDA DO SERVIDOR MUNICIPAL . . . . . .Gestor B . . . . . .Gerncia Tcnica . . . . . . . . .Gestor D . . . . . . . . .Auxiliar Tcnico . . . . . . . . .Responsvel por Servio . . . . . .Ncleo de Apoio Administrativo . . . . . . . . .Chefe de Ncleo . . .ESCOLA DE GESTO PBLICA . . . . . .Coordenador - CC . . . . . .Responsvel por Servio . . . . . .Assessoria Tcnica de Desenvolvimento . . . . . . . . .Assistente - CC . . . . . . . . .Assistente . . . . . . . . .Responsvel por Atividades I . . . . . .Equipe de Apoio Operacional . . . . . . . . .Chefe de Equipe . . . . . . . . .Responsvel por Atividades I . . .SUPERVISO DE RECURSOS HUMANOS . . . . . .Supervisor . . . . . .Assistente Tcnico . . . . . .Assistente . . . . . .Auxiliar Tcnico . . . . . .AUDITORIA EM GESTO DE PESSOAL . . . . . . . . .Gestor C . . . . . .COORDENAO DE SELEO E INGRESSO . . . . . . . . .Coordenador . . . . . . . . .Assistente - CC . . . . . . . . .Auxiliar Tcnico . . . . . . . . .Ncleo de Apoio Administrativo . . . . . . . . . . . .Chefe de Ncleo . . . . . . . . .Equipe de Concursos . . . . . . . . . . . .Chefe de Equipe . . . . . . . . . . . .Auxiliar Tcnico . . . . . . . . .Equipe de Ingresso . . . . . . . . . . . .Chefe de Equipe . . . . . . . . . . . .Auxiliar Tcnico . . . . . . . . .Equipe de Estgio Curricular . . . . . . . . . . . .Chefe de Equipe . . . . . . . . . . . .Auxiliar Tcnico . . . . . . . . .Equipe de Controle de Cargos e Movimentao de Pessoal . . . . . . . . . . . .Chefe de Equipe . . . . . . . . . . . .Auxiliar Tcnico . . . . . .GERNCIA DE ACOMPANHAMENTO FUNCIONAL . . . . . . . . .Gestor C . . . . . . . . .Responsvel por Atividades . . . . . . . . .Auxiliar Tcnico . . . . . . . . .Equipe de Acompanhamento Funcional

1.1.1.5 1.1.1.3 1.1.1.2 1.1.1.1 1.1.1.1 1.1.1.5 2.1.1.3 1.1.1.2 1.1.1.1 1.1.1.5 1.1.1.7 1.1.1.5 2.1.1.3 1.1.1.1 1.1.1.3 1.1.2.7 1.1.1.1 2.1.3.5 2.1.1.5 1.1.1.3 1.1.1.5 1.1.1.3 1.1.1.8 2.1.1.6 2.1.1.5 2.1.1.3 1.1.1.6 1.1.1.7 2.1.3.5 2.1.1.3 1.1.1.3 1.1.1.5 2.1.1.3 1.1.1.5 2.1.1.3 1.1.1.5 2.1.1.3 1.1.1.5 2.1.1.3 1.1.1.6 1.1.1.3 2.1.1.3

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. . . . . . . . . . . .Chefe de Equipe 1.1.1.5 . . . . . . . . .Equipe de Estgio Probatrio . . . . . . . . . . . .Chefe de Equipe 1.1.1.5 . . . . . . . . .Ncleo de Apoio Administrativo . . . . . . . . . . . .Chefe de Ncleo 1.1.1.3 . . . . . .COORDENAO DE ESTUDOS E PROJETOS DE PESSOAL . . . . . . . . .Coordenador - CC 1.1.2.7 . . . . . . . . .Gerncia de Estudos e Projetos de Pessoal . . . . . . . . . . . .Gerente II 1.1.1.6 . . . . . . . . . . . .Assistente (2) 2.1.1.5 . . . . . . . . . . . .Assistente - CC 2.1.2.5 . . . . . . . . . . . .Assistente - CC 2.1.3.5 . . . . . . . . . . . .Auxiliar Tcnico 2.1.1.3 . . . . . . . . .Equipe de Apoio Operacional . . . . . . . . . . . .Chefe de Equipe 1.1.1.5 . . . . . .CENTRO DE DIREITOS E REGISTROS . . . . . . . . .Gestor B 1.1.1.7 . . . . . . . . . Assistente 2.1.1.5 . . . . . . . . .Auxiliar Tcnico (2) 2.1.1.3 . . . . . . . . .Responsvel por Atividades I 1.1.1.3 . . . . . . . . .Encarregado (4) 1.1.1.2 . . . . . . . . .Responsvel por Servio 1.1.1.1 . . . . . . . . .rea de Manuteno do Sistema . . . . . . . . . . . .Gestor D - CC 1.1.3.5 . . . . . . . . . . . .Responsvel por Atividades I 1.1.1.3 . . . . . . . . .Unidade de Registro e Preparo de Pagamentos I . . . . . . . . . . . .Chefe de Unidade 1.1.1.6 . . . . . . . . . . . .Responsvel por Servio (2) 1.1.1.1 . . . . . . . . . . . . . . .Setor I . . . . . . . . . . . . . . . . . .Chefe de Setor 1.1.1.3 . . . . . . . . . . . . . . .Setor II . . . . . . . . . . . . . . . . . .Chefe de Setor 1.1.1.3 . . . . . . . . . . . . . . .Setor III . . . . . . . . . . . . . . . . . .Chefe de Setor 1.1.1.3 . . . . . . . . .Unidade de Registro e Preparo de Pagamentos II . . . . . . . . . . . .Chefe de Unidade 1.1.1.6 . . . . . . . . . . . .Responsvel por Servio (2) 1.1.1.1 . . . . . . . . . . . . . . .Setor IV . . . . . . . . . . . . . . . . . .Chefe de Setor 1.1.1.3 . . . . . . . . . . . . . . .Setor V . . . . . . . . . . . . . . . . . .Chefe de Setor 1.1.1.3 . . . . . . . . . . . . . . .Setor VI . . . . . . . . . . . . . . . . . .Chefe de Setor 1.1.1.3 . . . . . . . . . . . . . . .Setor VII . . . . . . . . . . . . . . . . . .Chefe de Setor 1.1.1.3 . . .COORDENADORIA-GERAL DE MODERNIZAO ADMINISTRATIVA . . . . . .Gestor A 1.1.1.8 . . . . . .Gerncia de Estudos e Projetos Organizacionais . . . . . . . . .Gerente II 1.1.1.6 . . . . . . . . .Assistente de Organizao II (2) 2.1.1.5 . . . . . . . . .Assistente - CC 2.1.2.5 . . . . . . . . .Assistente - CC 2.1.3.5 . . . . . .Equipe de Apoio Operacional . . . . . . . . .Chefe de Equipe 1.1.1.5 . . . . . . . . .Responsvel por Atividades I 1.1.1.3 [...] Art. 3 A compatibilizao da estrutura baixada por este Decreto com a vigente farse- no prazo mximo de 30 (trinta) dias.

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Art. 4 Os titulares de Repartio da Administrao Centralizada, assessorados pelo rgo de Modernizao Administrativa da Secretaria Municipal de Administrao promovero no prazo de 90 (noventa) dias, a contar desta data, a elaborao ou compatibilizao dos Regimentos Gerais das respectivas Reparties, os quais devero ser aprovados por Decreto, e dispor sobre: I - atribuies gerais das diferentes unidades administrativas; II - atribuies especficas e comuns dos servidores investidos nas funes de chefia e assessoramento; III - outras disposies julgadas necessrias. Art. 5 As despesas decorrentes da aplicao deste Decreto correro por conta das dotaes prprias do oramento vigente. Art. 6 Revogam-se as disposies em contrrio, especialmente o Decreto n 8709 de 16 de janeiro de 1986. Art. 7 Este Decreto entrar em vigor na data de sua publicao retroagindo seus efeitos a 01 de janeiro de 1989. PREFEITURA MUNICIPAL DE PORTO ALEGRE, 17 de Fevereiro de 1989. Olvio Dutra, Prefeito. Jorge Santos Buchabqui, Secretrio Municipal de Administrao. Registre-se e publique-se. Jorge Santos Buchabqui, Secretrio do Governo Municipal, respondendo.

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Anexo 02 REGIMENTO GERAL DA SMA DECRETO N. 15.639, de 23 de agosto de 2007. Aprova e detalha o Regimento Geral da Secretaria Municipal de Administrao - SMA, no mbito da Administrao Centralizada - AC, da Prefeitura Municipal de Porto Alegre - PMPA.
O PREFEITO MUNICIPAL DE PORTO ALEGRE, no uso de suas atribuies legais, DECRETA: Art. 1 Fica aprovado o Regimento Geral da SECRETARIA MUNICIPAL DE ADMINISTRAO (SMA), conforme dispe o artigo 4 do Decreto n. 9.391, de 17 de fevereiro de 1989, que passa a ter suas competncias regulamentadas e detalhadas de acordo com o presente decreto. Art. 2 A Secretaria Municipal de Administrao (SMA), da Prefeitura Municipal de Porto Alegre (PMPA), rgo central dos sistemas de recursos humanos, desenvolvimento, documentao, transporte, modernizao administrativa, qualidade de vida no trabalho e servios, tem por finalidade: I desenvolver polticas relativas gesto de recursos humanos no mbito dos rgos da Administrao Centralizada (AC) e orientar as Autarquias Municipais e Fundao quanto a procedimentos, normas, diretrizes e outras disposies legais pertinentes; II propiciar programas de desenvolvimento e educao continuados, promovendo o aperfeioamento funcional alinhado s diretrizes institucionais; III promover a modernizao administrativa e a qualificao organizacional, no mbito da AC, atravs da racionalizao administrativa, agilizao de processos de trabalho, criao e reviso de estruturas organizacionais e afins; IV administrar o Sistema Integrado de Gesto de Recursos Humanos (SIGRH) no mbito dos rgos da AC, e promover a articulao e a integrao, no que couber, com os demais rgos da PMPA, tambm usurios desta ferramenta informatizada de gesto de pessoal; V promover projetos de bem-estar para o servidor no ambiente de trabalho, visando a melhorar o clima organizacional; VI efetuar a gesto do sistema de documentao da AC, orientando as Autarquias e Fundao Municipal; VII gerenciar as polticas sobre o sistema de transporte administrativo prprio; VIII gerenciar toda a divulgao oficial do Municpio de Porto Alegre, atravs da publicao do Dirio Oficial (DOPA). IX efetuar a conservao dos prdios sob sua responsabilidade e uso; X executar outras atividades e aes por delegao do Prefeito. Art. 3 A Secretaria Municipal de Administrao (SMA), criada pela Lei n. 1.413, de 11 de junho de 1955, originalmente denominada Departamento de Administrao (DA), teve a atual denominao definida pela Lei n. 1.516, de 2 de dezembro de 1955, e apresenta estrutura organizacional em conformidade com a redao atual do inciso IV, do art. 2, do Decreto n. 9.391, de 17 de fevereiro de 1989 e alteraes posteriores. Art. 4 Ao Gabinete do Secretrio (GS) Unidade de Trabalho (UT), subordinada SMA, compete: I assessorar tecnicamente ao Secretrio Municipal de Administrao nos assuntos que lhe forem submetidos; II auxiliar o Secretrio no exerccio de suas atribuies; III emitir pareceres tcnicos por determinao do Secretrio; IV examinar os expedientes submetidos considerao do Secretrio, solicitando as diligncias necessrias a sua perfeita instruo; V propor a elaborao de projetos e programas de trabalho, em conjunto com as demais unidades da SMA, bem como examinar os que lhe sejam encaminhados; VI manter articulao permanente com as demais Secretarias para a integrao do planejamento interno com o geral, da PMPA, exercitando viso organizacional sistmica e transversal; VII promover polticas que aproximem a Administrao Municipal e os servidores; VIII representar, quando solicitada, o Executivo Municipal junto s entidades do funcionalismo pblico municipal; IX desenvolver canais permanentes de discusso entre todo o Executivo Municipal, SMA e o funcionalismo; X indicar representao oficial da SMA nos Conselhos Municipais; XI exercer outras atividades pertinentes que lhe forem delegadas. Art. 5 Assessoria de Planejamento e Programao (ASSEPLA) UT de assessoramento, subordinada SMA, responsvel pelo planejamento geral e setorial, coordenao das atividades, programas e projetos da Secretaria, compete:

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I - coordenar a elaborao do plano anual de necessidades para aquisio de servios e produtos necessrios ao funcionamento da Secretaria; II propor projetos e programas compatibilizando os que lhe forem encaminhados pelas diversas unidades da Secretaria; III - acompanhar a execuo dos diversos programas e projetos, a partir das informaes fornecidas pelas reas, com vistas ao cumprimento da programao estabelecida ou a eventuais reformulaes; IV elaborar em conjunto com demais reas a proposta oramentria da SMA, acompanhar sua execuo em consonncia com as diretrizes gerais do Gabinete de Programao Oramentria (GPO), Gabinete de Prefeito (GP), e com programas de trabalho da Secretaria, bem como o plano plurianual de investimentos; V promover, junto ao GPO, a articulao e integrao do planejamento da Secretaria com o plano geral da Prefeitura; VI - efetuar estudos, realizar pesquisas, reunir dados e colher informaes, visando proposio e ao estabelecimento de diretrizes, objetivos e metas da Secretaria; VII - estabelecer normas e procedimentos para a elaborao dos relatrios das atividades da Secretaria em consonncia com as diretrizes do GPO; VIII - apreciar os relatrios das diversas unidades da Secretaria com vistas elaborao dos relatrios da Secretaria; IX - elaborar estatsticas, bem como promover o aperfeioamento dos processos de coleta e anlise de dados; X - examinar expedientes especiais que devam ser submetidos considerao do Secretrio, solicitando as diligncias necessrias; XI acompanhar e gerenciar a incluso e aprovao dos pedidos de liberao de verba para atender projetos, programas e servios em execuo; XII - exercer outras atividades pertinentes que lhe forem delegadas. Pargrafo nico Compete, ainda, ASSEPLA exercer as funes de assessoria tcnica interna, participando ativamente na elaborao dos planos e projetos de trabalho das unidades da SMA. Art. 6 Assessoria Jurdica (ASSEJUR) UT de assessoramento, subordinada SMA, responsvel pela gesto das atividades relativas rea jurdica do Gabinete do Secretrio da SMA, compete: I assessorar diretamente o Secretrio da SMA, bem como assessorar aos demais rgos da PMPA em matria de competncia da Secretaria; II emitir informaes, pareceres e pronunciamentos jurdicos no mbito de sua competncia; III acompanhar juridicamente os convnios e contratos firmados pela Secretaria; IV acompanhar a elaborao de projetos de licitao, cujos contratos sero gerenciados por esta Secretaria; V acompanhar os processos administrativos nos procedimentos de sindicncia realizados pela Comisso Permanente de Sindicncia da SMA; VI - exercer outras atividades pertinentes que lhe forem delegadas. Art. 7 Assessoria de Comunicao Social (ASSECOM) UT de assessoramento, subordinada SMA, responsvel pela gesto das atividades relativas divulgao e comunicao social da SMA, compete: I - planejar e executar o plano de divulgao da SMA, de acordo com as suas necessidades e com diretrizes gerais do rgo central de comunicao social do PMPA; II manter organizado e atualizado o fichrio de notcias e o arquivo de publicaes referente Secretaria; III - divulgar as aes prioritrias da Secretaria; IV - promover a produo e elaborao de audiovisuais relacionados com a operao da SMA; V - redigir notas e informaes para a imprensa em geral, integrados com a comunicao social do Municpio; VI - planejar e organizar campanhas destinadas divulgao dos programas e projetos da Secretaria, especialmente, aqueles de maior interesse dos servidores; VII preparar e secretariar as entrevistas do Secretrio com a imprensa; VIII prestar assessoramento na divulgao das solenidades promovidas pela Secretaria; IX prestar assessoramento s reas da SMA na elaborao de material de divulgao; X divulgar aes que integrem os representantes dos servidores pblicos municipais e o Executivo Municipal; XI desenvolver canais permanentes de comunicao entre a SMA, Executivo Municipal e os servidores pblicos municipais; XII editar e veicular o boletim on line da SMA; XIII editar o jornal mural da SMA; XIV editar e publicar os veculos de comunicao via Internet e intranet, tais como: site da SMA e portal do servidor; XV gerenciar o envio das mensagens coletivas via intranet da PMPA; XVI - exercer outras atividades pertinentes que lhe forem delegadas. Art. 8 Assessoria de Relaes Institucionais e Eventos (ASSERI) UT de assessoramento, subordinada SMA, responsvel pela gesto das relaes pblicas internas e externas da Secretaria, bem como pela organizao dos eventos no mbito da SMA, compete: I - fortalecer a interlocuo junto aos servidores municipais e seus diversos segmentos; II - representar a Secretaria no Conselho Municipal de Assistncia Social e outros quando solicitado; III - fortalecer as relaes entre servidores e PMPA; IV - coordenar as atividades sociais da Secretaria, fortalecendo o bom relacionamento entre os servidores;

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V planejar e executar a solenidade da Semana do Servidor Pblico Municipal; VI planejar e executar a solenidade de entrega da premiao como reconhecimento pelo dever cumprido para servidores com 15, 20 e 25 anos de servio; VII organizar encontros, fruns e seminrios propostos pela SMA; VIII supervisionar a realizao de eventos; IX manter organizado e atualizado o registro dos eventos; X captar recursos para a realizao de eventos; XI - exercer outras atividades pertinentes que lhe forem delegadas. Art. 9 Assessoria de Predial (ASSEP) UT de assessoramento, subordinada SMA, responsvel manuteno predial no mbito da SMA, compete: I gerenciar projetos de melhoria da infra-estrutura dos prdios da SMA; II planejar e acompanhar a execuo de projetos, servios, manuteno, qualificao de espaos e instalaes dos prdios da SMA; III supervisionar, em parceria com a Coordenao de Administrao e Servios (CASE), os servios de manuteno prestados pelas reas competentes da Secretaria Municipal da Cultura (SMC) e/ou da Secretaria Municipal de Obras e Viao (SMOV) nos prdios da SMA; IV atualizar o lay-out e a sinalizao das reas da SMA, em parceria com a Coordenadoria-Geral de Modernizao Administrativa (CGMA), em funo da necessria padronizao dos nomes das unidades de Trabalho; V atualizar o lay-out e a sinalizao da portaria da sede da SMA, bem como orientar os demais rgos que utilizam os mesmos prdios; VI estabelecer normas de segurana e padres de conservao e manuteno de instalaes em geral, da sede e demais prdios da Secretaria; VII fiscalizar o uso e conservao dos equipamentos de proteo, dispositivos de segurana, redes de instalaes eltricas, hidrulicas, lgicas e de telefonia da sede e demais prdios da Secretaria, solicitando os reparos necessrios; VIII prestar apoio tcnico e operacional Comisso de Sade e Segurana no Trabalho (CSST) da Secretaria; IX capacitar as equipes para os servios de preveno de incndios, combate ao fogo e primeiros socorros na SMA, em parceria com a Escola de Gesto Pblica (EGP); X - exercer outras atividades pertinentes que lhe forem delegadas. Art. 10 Ouvidoria dos Servidores Municipais (OSM) UT de direo, subordinada SMA, responsvel pela gesto da comunicao direta com os servidores pblicos dos rgos da AC, Autarquias e Fundao, compete: I receber, analisar, encaminhar e acompanhar as demandas dos servidores pblicos municipais aos rgos competentes; II apurar a procedncia e a veracidade das demandas apresentadas; III monitorar demandas dos servidores municipais; IV prestar esclarecimentos que sejam do interesse dos servidores; V - propor mudanas e melhorias para questes mais freqentes; VI - exercer outras atividades pertinentes que lhe forem delegadas. Art. 11 Ao Ncleo de Apoio Administrativo (NAA) UT de direo, subordinada OSM, compete: I realizar atividades de recepo e atendimento ao pblico; II dar suporte administrativo s atividades da rea; III encaminhar ao requerente a resposta da demanda; IV - exercer outras atividades pertinentes que lhe forem delegadas. Art. 12 Coordenao de Administrao e Servios (CASE) UT de direo, subordinada SMA, compete: I - orientar, coordenar, operar e controlar as atividades relativas a expediente, pessoal, material, oramento, patrimnio, documentao e servios gerais, bem como ao servio de divulgao oficial do Municpio e os de manuteno, conservao e segurana da sede e demais prdios ocupados pela SMA; II - controlar a tramitao na Secretaria dos expedientes oriundos da Cmara Municipal; III dar apoio administrativo e operacional ao Gabinete do Secretrio (GS); IV - encaminhar expedientes a outros rgos da PMPA, para pronunciamentos que julgar necessrio; V fazer o gerenciamento de contratos de servios; VI - exercer outras atividades pertinentes que lhe forem delegadas. Art. 13 Gerncia de Administrao de Redes (GAR) UT de direo, subordinada CASE, compete: I atender problemas ocorridos na rede ou nos equipamentos de informtica da SMA, encaminhando a PROCEMPA ou terceiros contratados as ocorrncias que fugirem de sua competncia; II acompanhar os atendimentos de informtica feitos na SMA por tcnicos da PROCEMPA ou terceiros; III gerenciar e atualizar as contas corporativas de correio eletrnico da Secretaria, bem como das listas de distribuio; IV inventariar detalhadamente o rol de equipamentos de informtica e softwares adquiridos e/ou utilizados pela SMA, mantendo-o atualizado;

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V autorizar formalmente a sada de equipamentos de informtica que se destinam a consertos ou eventos fora das dependncias da sede da Secretaria; VI gerir, em conjunto com a PROCEMPA, a infra-estrutura de rede que suporta os sistemas informatizados pela Secretaria; VII participar do estabelecimento de diretrizes e de polticas de segurana, acesso e confiabilidade de dados; VIII auxiliar na orientao aos usurios para manuteno dos equipamentos de informtica com suas performances maximizadas, bem como a melhor utilizao dos mesmos; IX integrar a composio oficial do Comit de Informtica da SMA e operacionalizar suas definies, na medida do possvel; X indicar representante para participar do Comit Municipal de Informtica, quando este estiver em atividade; XI exercer outras atividades pertinentes que lhe forem delegadas. Art. 14 Gerncia de Materiais (GM) UT de direo, subordinada a CASE, compete: I - elaborar, com a colaborao das demais chefias, a previso do material necessrio ao desenvolvimento das atividades, programas e projetos das diversas unidades da Secretaria; II - requisitar o material, estoc-lo e distribu-lo entre as diversas unidades da Secretaria; III - controlar o estoque e responsabilizar-se pela guarda e conservao do material disponvel; IV - elaborar a requisio de material, observando a disponibilidade financeira e os dados referentes a fornecedores e especificaes de materiais; V - elaborar o relatrio mensal fsico e financeiro do material em estoque; VI - elaborar o balano anual do material consumido e estocado; VII - exercer outras atividades pertinentes que lhe forem delegadas. Art. 15 Gerncia de Administrao do Edifcio (GAE) UT de direo, subordinada CASE, compete: I executar e gerenciar as atividades pertinentes portaria, segurana, zeladoria, limpeza, manuteno e outras tarefas auxiliares no Edifcio e, quando necessrio, dos demais prdios ocupados pela Secretaria. II na rea de atividades de manuteno predial: a) auxiliar na operao de projetos de melhoria da infra-estrutura predial da sede e demais prdios ocupados SMA; b) executar projetos, servios e atividades de manuteno, melhoria e qualificao dos espaos e instalaes dos prdios ocupados pela SMA; c) auxiliar na medida dos recursos existentes, vinculada tecnicamente ASSEP/SMA, nas atividades de manuteno predial executadas pelas reas competentes da SMC e SMOV nos prdios ocupados pela Secretaria. III na rea de atividades de segurana predial: a) auxiliar no controle do uso adequado das instalaes, equipamentos de proteo e dispositivos de segurana, redes de instalao eltrica, hidrulica, lgica e de telefonia da sede e demais prdios da Secretaria, comunicando ASSEP eventuais ocorrncias; b) zelar pela segurana do edifcio sede, abrindo e fechando suas dependncias em articulao com as equipes da Guarda Municipal; c) fiscalizar o desligamento de equipamentos eltricos, a gs e hidrulicos, fora do horrio normal de trabalho. IV na rea de atividades de portaria e informaes: a) gerenciar, controlar e executar os servios de portaria e informaes, bem como se responsabilizar pela guarda das bandeiras oficiais de propriedade da Secretaria, utilizadas em frente ao edifcio sede; b) controlar o uso e a conservao dos elevadores; c) fiscalizar os locais de entrada e sada de pessoas, orientando-as e encaminhando-as aos devidos destinos informados; d) controlar a entrada e sada de mveis, equipamentos e materiais da sede da SMA; e) controlar a entrega das chaves, das unidades localizadas na sede e responsabilizar-se pela sua guarda em articulao com a Guarda Municipal; f) executar e controlar o servio de comunicao telefnica que atende sede da SMA; V na rea de atividades de servios gerais e limpeza: a) executar a limpeza nas dependncias da sede, bem como das reas que o circundam; b) gerenciar a conservao e o uso das cozinhas da Secretaria, bem como fornecer alimentao aos servidores que exercem atividades auxiliares; VI - exercer outras atividades pertinentes que lhe forem delegadas. Art. 16 Gerncia de Expediente e Pessoal (GEPE) UT de direo, subordinada CASE, compete: I executar as atividades de pessoal, expediente, como agente setorial dos referidos sistemas; II - distribuir pelas diversas unidades da Secretaria os expedientes recebidos; III - controlar os processos e outros documentos, bem como informar sobre o andamento dos mesmos; IV preparar e encaminhar a correspondncia do Secretrio, sempre que solicitado; V manter atualizado o registro sinttico do pessoal da Secretaria; VI exercer o controle da movimentao interna do pessoal da Secretaria; VII controlar a movimentao de estagirios da Secretaria; VIII - comunicar ocorrncias funcionais da Secretaria; IX - promover a publicao de atos administrativos autorizados;

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X - organizar e atualizar o arquivo de materiais de consulta encaminhados a sua guarda; XI - receber, registrar e encaminhar s reas competentes os expedientes oriundos da Cmara Municipal, bem como os de convocao do Poder Judicirio e outros; XII - organizar o arquivo da correspondncia da Secretaria, com numerao codificada e ordenada por espcie; XIII - receber e controlar a distribuio dos contracheques e vale-transporte da SMA; XIV gerenciar e encaminhar atos e portarias da Secretaria e do Prefeito para publicao no Dirio Oficial; XV instruir processos de pedido de reduo de carga-horria para estudo; XVI - providenciar e controlar a extrao de cpias solicitadas pelas unidades da Secretaria; XVII - manter o arquivo de atos e portarias do Prefeito, Secretrio e Chefias de UTs da SMA, fornecendo, quando solicitadas, cpias dos mesmos; XVIII - promover os registros competentes nas carteiras de trabalho dos servidores regidos pela CLT; XIX - instruir processos de solicitao de canal de desconto; XX confeccionar crachs para estagirios da SMA; XXI plastificar carteiras funcionais para servidores da AC; XXII controlar as linhas e aparelhos celulares utilizados na AC, fazendo intermediao com a operadora; XXIII emitir laudos de exame mdico pericial para servidores da SMA (LTS, LTPF, licena amamentao e licena gestante); XXIV encaminhar servidores celetistas da SMA, ao INSS por motivo de doena ou acidente de trabalho; XXV solicitar ao Banco do Brasil, atravs de formulrio especfico, o cadastramento do PASEP, dos servidores ingressantes da SMA; XXVI receber e encaminhar boletins de estgio probatrio dos servidores da SMA; XXVII preparar despacho do Secretrio da SMA, com base na anlise da Empresa Pblica de Transportes e Circulao (EPTC), referente a vale-transporte adicional para servidores da AC; XXVIII redigir, a partir de minutas feitas pelo Centro de Direitos e Registros (CEDRE), ofcios do Gabinete do Secretrio (GS) da SMA, em resposta a determinaes judiciais, como: penso alimentcia, cancelamento e reativao de desconto em folha de pagamento, averbao de tempo de servio, citaes e intimaes; XXIX lanar mensalmente no SIGRH, registros dos servidores estatutrios e celetistas da SMA, com: horasextras, faltas, frias, licenas nojo, gala e paternidade e pedidos de vale-transporte; XXX lanar mensalmente no SIGRH horas realizadas pelos estagirios da SMA; XXXI exercer outras atividades pertinentes que lhe forem delegadas. Art. 17 Gerncia de Oramento e Patrimnio (GOP) UT de direo, subordinada CASE, compete: I na rea de atividades de Oramento: a) controlar as dotaes oramentrias da Secretaria, informar sua utilizao e disponibilidade, bem como providenciar os pedidos de liberao de verba para atender projetos, programas e servios em execuo; b) comprometer e empenhar as despesas efetuadas de acordo com as dotaes e rubricas oramentrias; c) colaborar com dados e outros subsdios na formulao da proposta oramentria das diversas unidades, bem como participar na elaborao da consolidao da proposta oramentria da Secretaria; d) instruir processos relativos prestao de servios, a fim de atestarem a despesa para emisso da nota de empenho. II na rea de atividade de Patrimnio: a) manter atualizado o registro patrimonial dos bens mveis da Secretaria, articulando-se com as diversas unidades de trabalho para informar Unidade de Patrimnio Mobilirio, da SMF as alteraes ocorridas; b) providenciar a manuteno e conservao dos equipamentos, mquinas, mveis pertencentes Secretaria; III na rea de atividade de Contratos: a) orientar, coordenar e supervisionar a contratao de servios; b) efetuar pesquisa de mercado, registrar e manter cadastro de novos prestadores de servios; c) manter registro do comportamento dos prestadores de servios; d) manter controle efetivo dos contratos de locao de mquinas fotocopiadoras, de assistncia tcnica dos elevadores de outros afetos da Secretaria, observando sua vigncia, indicando a possibilidade de sua prorrogao ou a necessidade de abertura de novo certame; e) elaborar e encaminhar a SMF projeto-bsico, objetivando a contratao de servios atravs de licitao; f) enviar processos relativos ao pagamento da prestao de servios de contratos gerenciados pela Secretaria, bem como instru-los, a fim de atestarem a despesa dele decorrente; IV - exercer outras atividades pertinentes que lhe forem delegadas. Art. 18 Gerncia do Dirio Oficial (GDO) UT de direo, subordinada CASE, compete: I gerenciar e executar as atividades relativas impresso do Dirio Oficial de Porto Alegre (DOPA) e de outras publicaes do Municpio; II - articular-se com a Coordenao de Comunicao Social (GCS), da Secretaria Municipal de Gesto e Acompanhamento Estratgico (SMGAE), para promover a publicao do DOPA, na pgina eletrnica da PMPA; III na rea de atividades de apoio administrativo publicao do DOPA: a) receber e catalogar expedientes e atos administrativos destinados publicao, bem como controlar a expedio dos mesmos; b) efetuar a conferncia diria das matrias publicadas e registrar as datas das publicaes da AC; c) responsabilizar-se pela devoluo dos expedientes aos rgos responsveis aps a publicao; IV na rea de atividades de apoio tcnico publicao do DOPA:

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a) responsabilizar-se pelas publicaes legais e oficiais veiculadas, bem como pela montagem e estrutura grfica visual para a confeco de cada edio do jornal; b) centralizar o recebimento de todas as publicaes de licitaes; c) controlar o fluxo de matrias de processos administrativos e demais publicaes oficiais para viabilizar as edies dirias; d) efetuar a montagem e diagramao do executivo pessoal, no mnimo um dia antes da publicao de cada edio; e) calcular o valor referente a matrias pagas para a cobrana atravs do DAM; f) prestar informaes sobre publicaes de atos, leis, decretos, processos administrativos e portarias; g) controlar e efetuar a distribuio das edies para todos os rgos do Municpio; h) gerenciar o complexo de vendas de espaos de publicaes legais de assinaturas, vendas avulsas e renovaes; i) organizar e elaborar arquivos para pesquisas e consultas, com a finalidade de atender necessidades do pblico externo e da prpria estrutura municipal; j) efetuar encadernaes mensais das edies, atualizando o arquivo de fotolitos, chapas e originais; l) executar servios de recuperao de livros com encadernao, bem como de recuperao de peridicos, revistas e outros; m) manter atualizado o painel de divulgao em frente ao edifcio sede, com a edio diria, conforme dispe a Lei Orgnica do Municpio (LOM); V - exercer outras atividades pertinentes que lhe forem delegadas. Art. 19 Coordenao da Documentao (CD) UT de direo, subordinada SMA, compete: I orientar, coordenar, controlar e acompanhar o Sistema de Gerenciamento de Processos Administrativos (GPA); II executar as atividades de processamento, arquivo, microfilmagem e do fluxo da documentao no mbito da AC; III - exercer outras atividades pertinentes que lhe forem delegadas. Art. 20 Ao Protocolo Central (PC) UT de direo subordinada CD, compete: I - receber e protocolizar documentos, observados critrios pr-estabelecidos; II - classificar e cadastrar magneticamente a documentao protocolizada e encaminhar aos diversos rgos da AC; III - receber e classificar os expedientes e as correspondncias no mbito da AC, para fins de protocolizao; IV - responsabilizar-se pela compensao de expedientes; V - exercer outras atividades pertinentes que lhe forem delegadas. Art. 21 Ao Arquivo Municipal (AM) UT de direo subordinada CD, compete: I - arquivar a documentao da AC, observados os critrios previamente estabelecidos; II - cadastrar os processos e atualizar as informaes no Sistema GPA; III - prestar informaes aos interessados sobre o andamento dos processos e despachos exarados; IV - atender solicitao de desarquivamento, anexao e desanexao de processos e solicitao de cpias dos mesmos; V organizar e manter o arquivamento adequado dos microfilmes e microfichas; VI - recuperar as informaes contidas nos microfilmes e microfichas; VII - proceder entrega de documentos que instruram processos, mediante recibo; VIII - exercer outras atividades pertinentes que lhe forem delegadas. Art. 22 Ao Centro de Microfilmagem (CM) UT de direo, subordinada CD, compete: I - classificar e restaurar a documentao para microfilmagem, observados os critrios previamente estabelecidos; II - formao do microfilme, com identificao do fotograma; III - microfilmar e processar o microfilme formado; IV - controlar a qualidade dos microfilmes, efetuando a conferncia e inspeo; V - manter o arquivo de segurana dos microfilmes dentro dos padres recomendados; VI - realizar a converso dos exerccios microfilmados, atualizando o GPA; VII - elaborar Termos de Eliminao da documentao microfilmada; VIII - atender solicitaes de processos em preparao; IX - exercer outras atividades pertinentes que lhe forem delegadas. Art. 23 Coordenao de Transportes Administrativos (CTA) UT de direo, subordinada SMA, compete: I propor diretrizes sobre transporte administrativo que utilizam de veculos prprios; II coordenar e fiscalizar a frota prpria da AC; III - exercer outras atividades pertinentes que lhe forem delegadas. Art. 24 Unidade de Veculos Prprios (UVP) UT de direo, subordinada CTA, compete: I administrar a frota prpria da AC; II - exercer outras atividades pertinentes que lhe forem delegadas.

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Art. 25 Ao Ncleo de Apoio Administrativo (NAA) UT de direo, subordinada UVP, compete: I - controlar e distribuir os expedientes que tramitam na UVP, bem como instruir os que versem sobre assuntos de sua competncia; II - elaborar as correspondncias expedidas pela chefia da CTA; III - manter os registros funcionais dos servidores da UVP com vistas comunicao de efetividade, frias, licena-prmio e outras ocorrncias; IV - manter intercmbio com as reas de recursos humanos da SMA; V - manter arquivo da documentao e legislao de interesse da Coordenao; VI - prestar informaes sobre os processos administrativos que tramitam pela Coordenao; VII - providenciar e encaminhar a documentao relativa a acidente de trnsito; VIII - informar, mensalmente, o nmero de vales-extra a serem adquiridos para distribuio aos funcionrios; IX - executar as atividades referentes manuteno e conservao do prdio sede da CTA; X - notificar e identificar o motorista junto ao Departamento de Trnsito, quando da ocorrncia de multas de trnsito; XI - manter registros da documentao obrigatria dos motoristas, controlar sua validade, bem como providenciar sua renovao nos prazos previstos em Lei; XII - exercer outras atividades pertinentes que lhe forem delegadas. Art. 26 Equipe de Controle Operacional (ECO) UT de direo subordinada UVP, compete: I programar, acompanhar e otimizar o consumo de combustvel, leo lubrificante e graxa da frota; II - levantar, mensalmente, os custos decorrentes do consumo de combustvel, leo lubrificante, graxa, material de reposio e servios contratados, bem como os demais componentes do custo total por veculo; III - executar servios de abastecimento, lavagem, lubrificao e outras tarefas inerentes frota; IV - armazenar e controlar o consumo do combustvel e leo lubrificante, destinado ao atendimento dos veculos da Cmara Municipal de Porto Alegre, da EPTC, do Departamento Municipal de Habitao (DEMHAB) e da Companhia de Processamento de Dados do Municpio de Porto Alegre (PROCEMPA), enviando s mesmas o respectivo relatrio mensal; V - manter registros da documentao obrigatria dos veculos, controlar sua validade, bem como providenciar sua renovao nos prazos previstos em Lei; VI - exercer outras atividades pertinentes que lhe forem delegadas. Art. 27 Equipe de Controle de Trfego (ECT) UT de direo, subordinada UVP, compete: I - programar, executar e controlar os servios de transportes administrativos necessrios ao atendimento dos rgos da AC; II planificar e manter a identificao de veculos, respectivos motoristas e usurios; III - receber e controlar os boletins dirios de trfego; IV - controlar o equipamento obrigatrio dos veculos; V escalonar os servios, designando motoristas, pessoal da portaria e veculos em funo das solicitaes e servios permanentes para os plantes noturnos, bem como plantes de sbados, domingos e feriados; VI - programar e controlar revises preventivas e emitir autorizao de servios para conserto dos veculos da frota, informando aos usurios a ocorrncia e a previso de retorno ao trfego; VIII - verificar in loco as ocorrncias de trnsito que envolva veculos da frota prpria, providenciar nos trmites junto s autoridades competentes e envolvidas, bem como encaminhar Coordenao cpias dos respectivos relatrios e demais documentaes; IX - providenciar os servios de limpeza, bem como a conservao e manuteno de equipamentos e instalaes da Equipe; X - exercer outras atividades pertinentes que lhe forem delegadas. Art. 28 Equipe de Manuteno (EM) UT de direo, subordinada UVP, compete: I - programar, executar e controlar a manuteno dos veculos da frota; II - efetuar o levantamento do material necessrio para conserto dos veculos; III - exercer a manuteno nas reas de mecnica, chapeao, pintura, eletricidade, vulcanizao e estofaria; IV - efetuar vistoria geral nos veculos a serem colocados em trfego; V - solicitar ao Almoxarifado a contratao de servios de terceiros quando as tarefas de manuteno no puderem ser executadas na EM; VI - arrolar o material em desuso ou sucata para promover a baixa respectiva; VII - eelaborar oramentos dos veculos oficiais envolvidos em acidentes de trnsito, a fim de fornecer subsdios para possvel processo de sindicncia e ressarcimento de danos; VIII - providenciar os servios de limpeza, bem como a conservao e manuteno de equipamentos e instalaes da Equipe; IX elaborar parecer tcnico, com oramentos para possveis consertos, em veculos leves da frota oficial, destinados ao processo de desfazimento, atravs de pblico leilo; X - exercer outras atividades pertinentes que lhe forem delegadas.

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Art. 29 Ao Almoxarifado (ALM) UT de direo, subordinada UVP, compete: I - elaborar a previso de material necessrio manuteno dos veculos, bem como requisit-lo, manter estoque do mesmo e promover sua distribuio; II - controlar a entrada e sada de material, bem como se responsabilizar pela guarda e conservao do mesmo; III - providenciar na aquisio de material quando a compra for liberada pelo rgo competente ou efetu-la quando se tratar de despesa de pronto-pagamento; IV - fornecer os elementos necessrios para o controle dos custos da frota; V - providenciar, por meio de licitao, atendimento das solicitaes de servios contratados; VI - verificar as despesas de servios contratados para fins de pagamento; VII - encaminhar Unidade de Compras (UC), da rea de Compras e Servios (ACS) da Secretaria Municipal da Fazenda (SMF), os materiais inservveis; VIII - elaborar o inventrio anual dos itens sob sua responsabilidade; IX - providenciar os servios de limpeza, bem como a conservao e manuteno de equipamentos e instalaes do Almoxarifado; X - controlar a aplicao dos recursos oramentrios destinados CTA; XI - manter controle fsico do mobilirio e informar ao rgo competente as modificaes ocorridas; XII - controlar, requisitar e distribuir o material de consumo para os diversos rgos da Coordenao; XIII - coordenar, com a participao dos demais rgos da Unidade, a elaborao da proposta oramentria; XIV requisitar combustvel, leo lubrificante e graxa, para abastecimento da frota e programar junto aos fornecedores, os prazos de entrega; XV - exercer outras atividades pertinentes que lhe forem delegadas. Art. 30 Coordenao de Qualidade de Vida do Servidor Municipal (CQVSM), UT de direo, subordinada SMA, compete: I - promover programas, projetos e aes para a melhoria da qualidade de vida do servidor pblico municipal, potencializando seu desempenho funcional e qualificando sua imagem profissional junto comunidade de Porto Alegre; II - fomentar a produo de trabalhos cientficos sobre o tema "qualidade de vida do servidor pblico municipal" para subsidiar, influenciar e gerar mudanas comportamentais no quadro de servidores; III - promover o fortalecimento das relaes humanas no interior da PMPA, ampliando o nmero de iniciativas de voluntariado, pela ampliao do nvel de solidariedade entre rgos, contribuindo, no conjunto, para o desenvolvimento de polticas de incluso para os servidores municipais; IV - operar diagnsticos peridicos junto aos quadros de servidores, atravs de censo ou outras ferramentas de pesquisa especficas, gerando base de informaes organizada para subsidiar a melhoria da qualidade de vida dos servidores; V - qualificar o bem-estar dos servidores no desempenho de suas funes laborais, no interior das estruturas municipais, de forma a reduzir os ndices de presentesmo, absentesmo e de aposentadorias precoce; VI - estabelecer convnios e intercmbios culturais, sociais e educativos, com instituies pblicas e/ou privadas, nacionais e/ou internacionais, visando capacitao de facilitadores para atuao nos programas e projetos vinculados CQVSM/SMA; VII estabelecer e controlar a aplicao de diretrizes tcnicas para o correto funcionamento dos Comits de Qualidade de Vida (CQVs) na PMPA; VIII - exercer outras atividades pertinentes que lhe forem delegadas, com afinidade tcnica s competncias gerais da CQVSM. Art. 31 Gerncia Tcnica (GT) UT de direo, subordinada CQVSM, compete: I planejar, organizar e gerenciar atividades, programas e aes especiais vinculadas a rea de atuao da CQVSM; II promover articuladamente, aes para o desenvolvimento dos servidores, nas demandas encaminhadas junto CQVSM; III participar ativa e tecnicamente das atividades promovidas pela CQVSM; V mediar rotinas e articulaes com os demais ncleos de atuao; VI - desenvolver metodologia adequada de acompanhamento, controle e avaliao das atividades da rea de atuao; VII gerenciar e/ou participar de atividades intersetoriais correlacionadas com a sua competncia bsica; VIII exercer outras atividades pertinentes que lhe forem delegadas. Art. 32 Ao Ncleo de Apoio Administrativo (NAA) UT de direo, subordinada CQVSM, compete: I - controlar e distribuir os expedientes que tramitam na CQVSM, bem como instruir os que versem sobre assuntos de sua competncia; II - elaborar as correspondncias expedidas pela Coordenao; III - manter atualizados os registros funcionais dos servidores da CQVSM com vistas comunicao de efetividade, frias, licena-prmio e outras ocorrncias; IV - manter intercmbio com os rgos centrais do sistema de pessoal; V - manter atualizado arquivo da documentao e legislao de interesse da Coordenao; VI - prestar informaes sobre os Processos Administrativos que tramitam pela Coordenao; VII controlar, requisitar e distribuir material de consumo e de expediente;

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VIII - exercer outras atividades pertinentes que lhe forem delegadas. Art. 33 Escola de Gesto Pblica (EGP) UT de direo, subordinada SMA, compete: I implementar programas de formao e capacitao profissional e de educao continuada aos servidores da PMPA, em consonncia com as polticas de recursos humanos estabelecidas pela Superviso de Recursos Humanos da SMA; II firmar parcerias com outras entidades de ensino e capacitao profissional, visando ampliar a oferta de oportunidades para o desenvolvimento dos servidores da PMPA; III aplicar instrumentos de pesquisa junto aos diversos rgos administrativos, para a elaborao do Levantamento das Necessidades de Formao e Capacitao dos servidores da PMPA; IV estabelecer a Programao Anual de Formao e Capacitao dos servidores da PMPA, a partir dos dados previamente levantados; V orientar aos diversos rgos administrativos quanto a necessidades especficas de capacitao de seus servidores; VI - capacitar servidores municipais, em cursos de Formao de Educadores, visando mant-los aptos a atuarem como instrutores da EGP; VII promover constante integrao e aperfeioamento dos integrantes da equipe de trabalho da EGP, estimulando a pesquisa e produo de trabalhos tcnicos na rea de Formao e Capacitao de servidores; VIII - exercer outras atividades pertinentes que lhe forem delegadas. Art. 34 Assessoria Tcnica de Desenvolvimento (ATD), UT de assessoria subordinada EGP, compete: I - assessorar tecnicamente os programas, aes e atividade da Escola; II - implementar o planejamento e as diretrizes da EGP; III - exercer outras atividades pertinentes que lhe forem delegadas. Art. 35 Equipe de Apoio Operacional (EAO), UT de direo subordinada EGP, compete: I participar no planejamento e na execuo das atividades da Escola; II - gerenciar a infra-estrutura das atividades desenvolvidas; III gerenciar os espaos da Escola; IV dar suporte administrativo s atividades de formao e capacitao desenvolvidas pela EGP; V - realizar atividades de recepo e atendimento ao pblico; VI - exercer outras atividades pertinentes que lhe forem delegadas. Art. 36 Superviso de Recursos Humanos (SRH) UT de direo, subordinada SMA, a rea de gesto de recursos humanos que promove a execuo das polticas de Recursos Humanos abrangendo as seguintes competncias: I definir, em conjunto com o Gabinete da Secretaria (GS), as aes da SMA relativas s polticas de gesto de pessoas no mbito do Municpio; II - promover e supervisionar atividades relativas seleo, ao acompanhamento, e ao desenvolvimento e auditagem de recursos humanos; III - promover e supervisionar atividades relativas ao estudo e aplicao de normas e diretrizes gerais do Sistema de Recursos Humanos no mbito da AC; IV - orientar e supervisionar a aplicao da legislao da pessoal e sua auditoria; V - acompanhar as informaes gerenciais elaborados pelas diversas UTs da SRH, bem como quelas elaboradas por exigncia legal; VI - autorizar o pagamento das comisses executivas e comisses examinadoras de concursos pblicos no mbito da AC; VII orientar e supervisionar as atividades relativas ao processo de progresso funcional da AC; VIII exercer outras atividades pertinentes que lhe forem delegadas. Pargrafo nico: a SRH/SMA manter intercmbio com as reas apoio administrativo e de recursos humanos da AC e AD, promovendo a integrao e orientando-as, no que couber, quanto s normas, disposies legais e procedimentos padronizados de gesto de pessoas na PMPA. Art. 37 Auditoria em Gesto de Pessoal (AGP) UT de direo, subordinada SRH, compete: I planejar, desenvolver, implantar, operar, atualizar e controlar o modelo de auditoria recursos humanos no mbito das competncias da SMA; II efetuar a anlise sistemtica dos processos e prticas de trabalho ligadas pessoal, visando corrigir desvios e propor melhorias; III orientar e educar as reas para que promovam aprimoramento dos controles internos; IV efetuar o acompanhamento das auditorias e relatrios do Tribunal de Contas e demais auditorias no mbito da SMA; V efetuar o arquivo e guarda de documentos relacionados s auditorias externas e internas, no mbito da SMA ou relacionadas Gesto de Pessoal; VI - exercer outras atividades pertinentes que lhe forem delegadas. Art. 38 Coordenao de Seleo e Ingresso (CSI) UT de direo, subordinada SRH, compete:

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I - orientar, coordenar, controlar e executar as atividades relativas seleo, ingresso e movimentao de pessoal no mbito da AC; II - prestar as informaes necessrias ao efetivo funcionamento da chamada Banca de Remanejamento e Lotao de Pessoa (BRLP); III autorizar, conjuntamente com a SRH, o pagamento das comisses executivas e examinadoras; IV produzir as informaes gerenciais necessrias ao trabalho interno, bem como quelas por exigncia legal; V - exercer outras atividades pertinentes que lhe forem delegadas. Art. 39 Ao Ncleo de Apoio Administrativo (NAA) UT de direo, subordinada CSI, compete: I realizar atividades de recepo e atendimento ao pblico; II fazer a previso oramentria da CSI; III centralizar as informaes das diferentes equipes da Coordenao; IV realizar servios externos, especialmente junto Empresa Brasileira de Correios e Telgrafos (EBCT); V - providenciar, junto CASE, servio de limpeza, conservao e manuteno da rea; VI controlar o estoque de materiais utilizados; VII - dar suporte administrativo s atividades da CSI; VIII exercer outras atividades pertinentes que lhe forem delegadas. Art. 40 Equipe de Concursos (EC) UT de direo, subordinada CSI, compete: I - organizar e coordenar concursos para provimento de cargos dos quadros efetivos; II - organizar e coordenar processos seletivos para provimento de cargos temporrios; III - elaborar editais e extratos informativos necessrios aos concursos e processos seletivos; IV - promover a publicao oficial de editais ou extratos informativos; V - providenciar a elaborao de material de divulgao de concursos pblicos e de processos seletivos; VI - organizar e executar a inscrio de candidatos, verificando o cumprimento dos requisitos exigidos; VII - manter cadastro de servidores para participao nas comisses executivas; VIII - providenciar a indicao dos membros das comisses executivas, bem como o seu treinamento; IX providenciar a elaborao e organizao do material e demais elementos que se fizerem necessrios a aplicao das provas; X responsabilizar-se pela guarda de material referente s provas, zelando pela segurana e sigilo; XI responsabilizar-se pela aplicao das provas e pela coordenao das atividades das comisses executivas; XII - providenciar a leitura das folhas pticas de concurso realizado e a correo de provas; XIII - responder a processos de recursos apresentados por candidatos; XIV - elaborar relatrios conclusivos de concursos e processos seletivos; XV - providenciar o pagamento das comisses executivas e ccmisses examinadoras; XVI - emitir comprovante de comparecimento em concurso; XVII - expedir certificados de concursos e certificados de participao em comisso examinadora; XVIII encaminhar Equipe de Ingresso dados de candidatos aprovados; XIX - encaminhar expedientes para outros rgos da PMPA, para pronunciamentos que julgar necessrio; XX propor alteraes na legislao e rotinas de concursos; XXI - prestar apoio administrativo e operacional Comisso Especial de Seleo e Acompanhamento do Ingresso de Portadores de Necessidades Especiais (CESA); XXII - exercer outras atividades pertinentes que lhe forem delegadas. Art. 41 Equipe de Ingresso (EI) UT de direo, subordinada CSI, compete: I convocar candidatos aprovados em concurso, observando a ordem de classificao; II - registrar no SIGRH as informaes de cada ingressante, referentes a sua lotao; III fazer o controle dos prazos legais de competncia da rea; IV fazer o controle das datas de convocao, da expedio do respectivo aviso de recebimento; V - afixar o edital nos painis existentes para este fim; VI analisar os documentos apresentados pelos candidatos; VII entrevistar o candidato para fins de nomeao; VIII marcar as datas dos exames mdico e psicolgico e encaminhar o candidato para realizar os mesmos; IX encaminhar ao exame psicotcnico; X dar cincia ao candidato do termo de responsabilidade; XI prestar informaes ao candidato conforme o manual de orientaes ao ingressante concursado; XII elaborar o Ato de nomeao; XIII dar posse; XIV prorrogar o prazo para a posse; XV realizar a busca de laudos de ingresso na Secretaria Municipal de Sade (SMS) e registrar no sistema o resultado do exame de admisso; XVI tornar sem efeito a nomeao quando o candidato for considerado inapto definitivo, quando perde o prazo para a posse, ou quando abandona os exames mdicos; XVII registrar no sistema a incluso do servidor e seus dependentes; XVIII registrar no sistema a data em que o candidato entrou em exerccio; XIX - encaminhar expedientes para outros rgos da PMPA, para pronunciamentos que julgar necessrio;

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XX alimentar o sistema de acompanhamento de ingressos (Sistema Informatizado de Auditoria de Pessoal SIAPES) do Tribunal de Contas/RS e prestar as informaes pertinentes; XXI acompanhar a inspeo de sade dos titulares de cargos em comisso ingressantes; XXII prestar apoio administrativo e operacional Comisso de Acompanhamento do Ingresso de Afrobrasileiros (CAIA); XXIII - exercer outras atividades pertinentes que lhe forem delegadas. Art. 42 Equipe de Estgio Curricular (EEC), UT de direo subordinada CSI, compete o gerenciamento de estgio: I constituir e atualizar, para fins de seleo de candidatos a estgio, um cadastro geral, permanente e centralizado na SMA, no mbito dos rgos da AC e Fundao Municipal; II divulgar a abertura de inscries para cadastro de candidatos a estgio no incio de cada semestre letivo, atravs de divulgao na imprensa, nos meios eletrnicos e nas instituies de ensino; III - firmar termo de acordo entre instituies de ensino e o Municpio; IV emitir e assinar termo de compromisso de estgio pelo Municpio; V - acompanhar os gastos da rubrica estagirios junto aos rgos da AC; VI - emitir certificados de estgio; VII propor aperfeioamentos na sistemtica de estgios; VIII normatizar a poltica de acompanhamento e superviso de estgios; IX comunicar Instituio de Ensino a cessao do estgio; X encaminhar candidatos para as entrevistas para todas as Secretarias e FASC; XI fazer a coordenao dos estgios da SMA; XII fazer lanamento de efetividade dos estagirios da SMA; XIII analisar a solicitao de estgio; XIV realizar procedimentos de controle de prorrogao, concluso e cessao dos Termos de Compromisso de Estgio; XV realizar procedimentos para alterao e criao de vagas de estgio; XVI - encaminhar expedientes para outros rgos da PMPA, para pronunciamentos que julgar necessrio; XVII realizar a superviso dos estagirios no mbito da CSI; XVIII encaminhar relatrio de estagirios ativos mensalmente para a seguradora contratada; XIX confirmar despesa com seguros de estagirios da AC; XX lanar vnculo e termo de compromisso para estagirios da AC; XXI abrir atributo de pagamento para estagirios da AC; XXII realizar encaminhamento para publicao no DOPA e lanamentos de concluso e cessao de Termos de Compromisso de Estgio; XXIII encaminhar s Instituies de Ensino relatrio para informao de freqncia dos estagirios; XXIV compilao de dados de movimentao de estagirios com valores gastos para atender as demandas da Ordem de Servio; XXV - exercer outras atividades pertinentes que lhe forem delegadas. Art. 43 Equipe de Controle de Cargos e Movimentao de Pessoal (ECCMP), UT de direo subordinada CSI, compete: I elaborar despachos de relotao e remoo de pessoal no mbito da AC; II gerenciar os prestadores de servios comunidade, encaminhados pela Justia Federal; III fazer o controle dirio de cargos da AC na PMPA e a movimentao de pessoal da AC de acordo com informaes procedentes do DOPA; IV emitir relatrios mensais, anuais e extraordinrios referentes movimentao e quantificao de cargos da AC; V emisso de relatrio resumido de dados totais de cargos da AC, AD e CMPA; VI compilao de dados quantitativos de pessoal e estagirios atendendo a ordem de servio; VII analisar as solicitaes de nomeao, e readaptao, quanto aos cargos vagos e efetuar o comprometimento das referidas vagas no mbito da AC; VIII controlar a necessidade de servidores face aos pedidos provenientes das dos rgos da AC; IX manter atualizado o Banco de Dados do Controle de Cargos da AC; X encaminhar servidores da AC aos rgos de destino, nos casos de relotao, remoo e reintegrao; XI elaborar as portarias, referente a cedncia e designao para ter exerccio dos servidores da AC e encaminhar para assinatura do titular da pasta; XII abrir, controlar e guardar os processos monitorando as prorrogaes, interrupes ou cessaes de cedncias e designaes para ter exerccios de pessoal da AC; XIII confeccionar ofcios de competncia do GP e do GS/SMA, para rgos externos PMPA quando o assunto referir-se a servidores cedidos ou adidos da AC; XIV acompanhar, no mbito da PMPA via DOPA a publicao de portarias referentes a cedncias e designao para ter exerccio; XV - gerenciar os protocolos de intenes, termos de convnio e similares que tratem de cedncia com rgos externos ao Executivo Municipal; XVI contatar com rgos de recursos humanos de outras esferas governamentais quanto a assuntos referentes a servidores cedidos ou adidos da AC;

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XVII - receber e enviar os ofcios de efetividades a rgos estranhos ao Executivo Municipal referentes a servidores cedidos ou adidos da AC; XVIII receber e enviar informaes sobre licenas e afastamentos dos servidores cedidos e adidos da AC; XIX atualizar o banco de dados de cedidos e adidos com as informaes necessrias; XX solicitar ao Protocolo Central a abertura de processos de cobrana de valores a serem ressarcidos referente a servidores cedidos a rgos estranhos a AC, bem como instru-los; XXI - solicitar ao Protocolo Central a abertura de processos de pagamento de valores a serem ressarcidos referente a servidores adidos de rgos estranhos a AC, bem como instru-los; XXII - receber e entregar os contracheques do pessoal cedido; XXIII - encaminhar servidores da AC cedidos para rgos estranhos ao Executivo Municipal para exames mdicos periciais; XXIV lanar frias de servidores da AC cedidos para rgos estranhos ao Executivo Municipal; XXV gerenciar as cedncias de servidores da AC e AD; XXVI prestar, no mbito de sua competncia as informaes necessrias ao efetivo funcionamento da BRLP; XXVII - encaminhar expedientes para outros rgos da PMPA, para pronunciamentos que julgar necessrio; XXVIII atuar nas atividades especficas de gesto do Banco de Interesses (BI), como segue: a) fazer a inscrio de servidores da PMPA no banco de interesses da Equipe de Controle de Cargos e Movimentao de Pessoal (ECCMP); b) prestar informaes sobre posio relativa inscrio no banco de interesses da ECCMP; c) providenciar e manter banco de dados com os registros do banco de interesses da ECCMP; d) encaminhar servidores inscritos no banco de interesses da ECCMP, para entrevistas; e) emitir relatrios aos diversos rgos da PMPA, sobre servidores inscritos no banco de interesses da ECCMP. XXIX exercer outras atividades pertinentes que lhe forem delegadas. Art. 44 Gerncia de Acompanhamento Funcional (GEAF) UT de direo, subordinada SRH, o rgo de orientao, gerenciamento, controle e desenvolvimento das atividades relativas ao acompanhamento funcional, acompanhamento gerencial, estgio probatrio e readaptao de pessoal na PMPA, compete: I - gerenciar as reas que a compe; II - elaborar e analisar os indicadores de gesto interna; III - elaborar o planejamento e controlar os resultados; IV - produzir as informaes gerenciais necessrias ao trabalho interno, bem como quelas por exigncia legal. Art. 45 Equipe de Acompanhamento Funcional (EAP) UT de direo, subordinada GEAF, compete: I promover o acompanhamento funcional dos servidores da PMPA; II - convocar servidores para comparecimento entrevistas; III contatar e construir o histrico dos servidores em acompanhamento funcional junto aos seus gestores, bem como sugerir encaminhamentos; IV solicitar informaes da vida funcional de servidores aos rgos de controle; V sugerir recolocao de servidores por motivos psico-sociais; VI solicitar parecer mdico ao rgo municipal responsvel; VII promover a readaptao dos servidores da PMPA; VIII encaminhar junto ao rgo de sade do trabalhador da PMPA pedido de avaliao mdica; IX elaborar parecer psico-social e sugerir alternativas de readaptao; X encaminhar, quando recomendado, pedido de relotao BRLP; XI instalar e acompanhar o estgio experimental e dar parecer conclusivo; XII encaminhar o processo de readaptao para parecer administrativo junto a rea de pessoal da SMA; XIII promover o acompanhamento gerencial das chefias da PMPA; XIV - realizar o exame psicolgico dos ingressantes na PMPA; XV - exercer outras atividades pertinentes que lhe forem delegadas. Art. 46 Equipe de Estgio Probatrio (EEP) UT de direo, subordinada GEAF, compete: I - operacionalizar e monitorar a sistemtica de estgio probatrio; II - processar o controle e o encaminhamento dos servidores em acompanhamento funcional; III instruir, elaborar pareceres e encaminhar os processos de confirmao e exonerao do servidor em estgio probatrio; IV - assessorar os rgos da Administrao Centralizada nas questes pertinentes ao estgio probatrio; V propor e executar a qualificao gerencial e funcional relativa ao estgio probatrio; VI - exercer outras atividades pertinentes que lhe forem delegadas. Art. 47 Ao Ncleo de Apoio Administrativo (NAA) UT de direo, subordinada GEAF, compete: I - controlar e distribuir os expedientes que tramitam na GEAF, bem como instruir os que versem sobre assuntos de sua competncia; II - elaborar as correspondncias expedidas pela GEAF; III - manter os registros funcionais dos servidores da GEAF com vistas comunicao de efetividade, frias, licena-prmio e outras ocorrncias; IV - manter intercmbio com os rgos centrais do sistema de pessoal; V - manter arquivo da documentao e legislao de interesse da Gerncia;

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VI - prestar informaes sobre os processos administrativos que tramitam pela Gerncia; VII - exercer outras atividades pertinentes que lhe forem delegadas. Art. 48 A Coordenao de Estudos e Projetos de Pessoal (CESP) UT de direo, subordinada SRH, a rea de orientao, coordenao, controle e acompanhamento das atividades relativas ao desenvolvimento de estudos e projetos de pessoal da AC, alm de rescindir contratos de trabalho de servidores celetistas e extinguilos por motivo de falecimento e aposentadoria voluntria pelo INSS. Pargrafo nico: A CESP tambm presta, sempre que solicitada, assessoria tcnica s Autarquias Municipais e Fundao em matria de sua competncia. Art. 49 Gerncia de Estudos e Projetos de Pessoal (GESP) UT de direo, subordinada CESP, compete: I estudar, propor, modificar e elaborar legislao relativa ao Plano de Carreira da Administrao Centralizada e ao Estatuto dos Funcionrios Pblicos Municipais, bem como revisar, atualizar e regulamentar seus dispositivos legais; II prestar assessoramento e emitir pareceres jurdicos quanto aplicao e interpretao da legislao de pessoal e de normas administrativas no mbito da AC, Autarquias e Fundao, nos processos administrativos de sua competncia, e realizar as respectivas repercusses financeiras, quando necessrio, com exceo de questes relativas a pagamento e lanamento de registros de pessoal; III analisar processos administrativos e informar as parcelas indenizatrias relativas s rescises, extines e suspenses de contrato de trabalho de servidores celetistas; IV realizar pesquisas e estudos de cargos e salrios, no mbito interno e externo da PMPA; V manter cadastro atualizado de criao e evoluo dos cargos de provimento efetivo da AC; VI realizar estudos de indicadores de desempenho dos cargos de provimento efetivo da AC; VII elaborar relatrios gerenciais e estratgicos que se referem a pessoal, encaminhando-os peridica e concomitantemente SRH e ao GS, ambos da SMA; VIII manter atualizados os ndices econmicos e legislaes necessrias ao desenvolvimento de estudos na rea de pessoal; IX calcular a repercusso financeira de estudos e projetos da rea de pessoal, a partir da anlise das despesas com pessoal; X acompanhar, atualizar e analisar a evoluo das despesas com pessoal; XI analisar propostas de legislao das Autarquias e Fundao relativas a pessoal; XII analisar e emitir parecer sobre projetos de lei de pessoal com indicativo de sano ou veto pelo Prefeito; XIII analisar e propor os requisitos para provimento de funes gratificadas e cargos em comisso; XIV exercer outras atividades pertinentes que lhe forem delegadas. Art. 50 Equipe de Apoio Operacional (EAO) UT de direo, subordinada CESP, compete: I prestar apoio administrativo e operacional ao corpo tcnico da rea; II realizar atividades de recepo e atendimento ao pblico da rea; III controlar e distribuir os expedientes que tramitam na CESP, instruindo os que versem sobre assuntos de sua competncia, bem como prestar informaes sobre o trmite dos mesmos; IV controlar e acompanhar o saldo das dotaes oramentrias; V controlar, requisitar e distribuir o material de consumo da Coordenao; VI manter os registros funcionais dos servidores da CESP com vistas comunicao de efetividade, frias, licena-prmio e outras ocorrncias UT competente; VII providenciar a protocolizao de expedientes feitos por solicitao dos servidores da Coordenao; VIII elaborar a correspondncia da Coordenao; IX organizar e manter o arquivo de toda documentao; X emitir certides relativas s atribuies dos cargos de provimento efetivo da AC; XI exercer outras atividades pertinentes que lhe forem delegadas. Art. 51 O Centro de Direitos e Registros (CEDRE) UT de direo, subordinada SRH, compete: I gerir as atividades relativas administrao do Sistema Integrado de Gesto Recursos Humanos (SIGRH), operao e controle de lanamentos nos registros funcionais e na folha de pagamento, no mbito da AC; II operar atividades de apoio administrativo, como segue: a) manter os registros funcionais dos servidores do CEDRE com vistas comunicao de efetividade, frias, licena-prmio e outras ocorrncias; b) controlar, requisitar e distribuir o material de consumo das diversas reas do CEDRE; c) providenciar, junto CASE/SMA, servio de limpeza, conservao e manuteno; d) controlar e distribuir pelas diversas reas CEDRE os expedientes recebidos, bem como instruir os que versem sobre assuntos de apoio administrativo; e) providenciar a protocolizao de expedientes por solicitao das reas do CEDRE; f) providenciar a solicitao de veculos para a prestao de servios externos; g) controlar a entrega dos contracheques aos rgos da AC; h) manter o controle fsico do mobilirio e informar s modificaes ocorridas; i) elaborar as correspondncias expedidas pelas reas internas; j) providenciar cpias de documentos para as reas do CEDRE; l) gerenciar e controlar as atividades de atendimento ao pblico nas dependncias do CEDRE;

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III - elaborar as informaes sobre assunto de pessoal, que envolvam direitos e deveres dos servidores ativos da AC ou que versem sobre assuntos relacionados com o CEDRE; IV - exercer outras atividades pertinentes que lhe forem delegadas. Art. 52 rea de Manuteno do Sistema (AMS) UT de direo, subordinada ao CEDRE, compete: I assessorar aos rgos da AC, Autarquias e Fundao, alm dos prprios servidores lotados no CEDRE, quanto utilizao do SIGRH; II administrar e manter o controle das tabelas e contas do SIGRH; III receber e distribuir os relatrios relativos ao SIGRH; IV analisar e encaminhar os relatrios SMF das relaes bancrias, disquetes, fechamento contbil, guias de INSS e FGTS; V separar, conferir e distribuir os contracheques s Unidades de Registro e Preparo de Pagamentos I e II (URPPs), do prprio Centro; VI - controlar e fornecer senhas de acesso ao SIGRH, no mbito da AC, Autarquias e Fundao; VII - atender as solicitaes das URPPs e dos rgos da AC, relativamente emisso de relatrios eventuais e especficos; VIII - controlar as consignaes; IX administrar o SIGRH; X executar relatrios eventuais e especficos a fim de atender solicitaes internas dos diversos rgos da AC, alm de encaminhar PROCEMPA aqueles que no possam se executados pela AMS; XI controlar as rotinas anuais, referentes DIRF, RAIS e PASEP; XII gerar mensalmente o arquivo da Guia de Recolhimento do FGTS e informaes Previdncia Social (GFIP); XIII - exercer outras atividades pertinentes que lhe forem delegadas. Art. 53 s Unidades de Registro e Preparo de Pagamentos I e II (URPP I e II) UTs de direo, subordinadas ao CEDRE, compete: I gerenciamento, orientao e controle das atividades de registros funcionais e de processamento do pagamento em folha; II - exercer outras atividades pertinentes que lhe forem delegadas. Art. 54 Os Setores I, II, III, IV, V, VI e VII todos UTs de direo, subordinados s URPPs, do CEDRE, compete: I calcular e lanar os valores a serem pagos aos servidores municipais a ttulo de vencimentos e outras vantagens por atividade, local ou temporal e conseqente conferncia em folha de pagamento; II registrar e lanar em ficha funcional dos servidores municipais dados extrados do Dirio Oficial do Municpio; III responder consultas processuais relativas folha de pagamento e/ou registros funcionais, com pesquisas em microfichas e microfilmes; IV receber, separar, organizar e enviar os contracheques, declarao de rendimentos e demonstrativo de PIS/PASEP s Secretarias; V confeccionar atestados relativos aos ndices de reajustes, valores percebidos, informaes funcionais e outros dados, solicitados pelos servidores; VI controlar as Funes Gratificadas e os Cargos em Comisso; VII confeccionar Atos e Portarias; VIII emitir Certido de Tempo de Servio; IX atender ao pblico interno da Administrao Centralizada; X - exercer outras atividades pertinentes que lhe forem delegadas. Art. 55 Coordenadoria-Geral de Modernizao Administrativa (CGMA) UT de direo, subordinada SMA, responsvel pela gesto das atividades e aes de organizao, racionalizao, modernizao administrativa e qualificao organizacional, no mbito da AC. Pargrafo nico A CGMA tambm presta assessoria s Autarquias e Fundao da PMPA, mediante solicitao superior e disponibilidade de recursos para operao. Art. 56 Gerncia de Estudos e Projetos Organizacionais (GEPRO) UT de direo, subordinada CGMA, compete: I assessorar e emitir pareceres tcnicos aos rgos da AC e AD no que se refere qualificao organizacional dos mesmos; II - conhecer, analisar e fomentar a utilizao de novas tecnologias e metodologias administrativas visando qualificar e modernizar a gesto pblica no mbito da AC; III qualificar os processos organizacionais, interfuncionais e transversais, as rotinas e as atividades relevantes da AC, propondo mtodos para abordagem e mudanas, visando aumentar a eficincia, eficcia e efetividade dos servios, produtos e informaes municipais prestados; IV - prestar assessoramento tcnico quanto anlise e a padronizao de estruturas organizacionais da PMPA, com vistas ao aprimoramento permanente da arquitetura organizacional, geral e especfica, dos rgos da AC; V assessorar na montagem, formalizao, utilizao e atualizao dos Regimentos Gerais, que definem as atribuies bsicas de todas as Unidades de Trabalho dos rgos da AC;

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VI - emitir parecer tcnico em questes de dimensionamento de pessoal tanto em projetos de reorganizao estrutural, quanto em estudos especficos, por demanda superior e em sintonia com as polticas de recursos humanos da SRH; VII - prestar informaes no que se refere a competncias regimentais e estruturas organizacionais; VIII - analisar propostas de legislao das Autarquias e Fundao relativas estruturao organizacional, quando demandados; IX atuar na anlise e padronizao de formulrios usados na AC, propondo normas, padronizaes e critrios de utilizao; X - gerenciar e operar as alteraes nos mdulos e cadastros do SIGRH para o correto controle de postos de confianas e unidades de trabalho, visando correta remunerao e gesto dos respectivos titulares e tambm para a correta lotao dos demais servidores pelas reas competentes; XI participar e colaborar na gesto pblica municipal atravs da qualificao da arquitetura organizacional e operacional dos rgos da AC; XII - exercer outras atividades pertinentes que lhe forem delegadas. Art. 57 Equipe de Apoio Operacional (EAO) UT de direo, subordinada CGMA, compete: I na rea de apoio operacional, expediente e pessoal: a) prestar apoio administrativo operacional ao corpo tcnico da rea quando na operao dos projetos e aes prioritrias; b) realizar atividades de secretaria, recepo e atendimento ao pblico da rea; c) gerir a recepo e distribuio dos expedientes que tramitam na rea, instruindo os que versem sobre assuntos de sua competncia; d) controlar e acompanhar o saldo das dotaes oramentrias da rea; e) controlar, requisitar e distribuir o material de consumo da rea; f) manter os registros funcionais dos servidores da rea, com vistas comunicao de efetividade, frias, licena-prmio e outras ocorrncias s reas competentes da SMA; g) solicitar a protocolizao de expedientes por solicitao da rea; h) atender e distribuir as ligaes telefnicas recebidas na CGMA; I) efetuar servios de digitao; j) solicitar, junto rea competente, servios de limpeza, conservao e manuteno das dependncias fsicas da rea; l) exercer outras atividades pertinentes que lhe forem delegadas II na rea de fornecimento de formulrios: a) analisar pedidos, desenvolver e padronizar formulrios em papel e on line, para o uso dos rgos da AC; b) atualizar formulrios existentes em funo de mudanas nas rotinas; c) gerenciar os pedidos de impresso de formulrios; d) controlar a qualidade de impresso dos formulrios; e) exercer outras atividades pertinentes que lhe forem delegadas. III na rea do apoio atividade tcnica especfica da Coordenadoria: a) organizar e manter o arquivo, fsico e digital, de toda a documentao tcnica, legislao e projetos executados pela Coordenadoria; b) executar funes de apoio operacional em projetos desenvolvidos e executados pela GEPRO; c) lanar os registros necessrios para a manuteno e atualizao dos cadastros de Postos de Confiana e Unidades de Trabalho no SIGRH, com a assessoria e acompanhamento da GEPRO; d) efetuar o lanamento de informaes em bancos de dados de apoio atividade tcnica da Coordenadoria; e) elaborar e manter atualizados os organogramas dos rgos da Administrao Central; f) digitalizar, em sistema informatizado especfico, fluxogramas e outros desenhos tcnicos, elaborados pela GEPRO; IV - exercer outras atividades pertinentes que lhe forem delegadas. Art. 58 No mbito de sua atuao e competncia, s diferentes chefias, incumbe, especialmente: I planejar, organizar, coordenar, e controlar as atividades do rgo que dirige; II responsabilizar-se pelo desempenho eficiente e eficaz dos trabalhos que lhe so pertinentes; III promover reunies peridicas entre seus subordinados, a fim de traar diretrizes, dirimir dvidas, ouvir sugestes e discutir assuntos pertinentes de interesse do rgo; IV promover, por todos os meios ao seu alcance, o aperfeioamento dos servios sob sua direo; V - observar elogios e aplicao de medidas disciplinares no mbito de sua competncia. Pargrafo nico inerente ao exerccio dos cargos e funes de chefia o desempenho das atividades de treinamento em servio dos subordinados, do exerccio pleno do esprito de equipe e de disciplina do pessoal, bem como da representao do rgo sob sua chefia. Art. 59 As atribuies especficas dos postos de confiana, cargos em comisso e funes gratificadas, lotadas na estrutura organizacional desta Secretaria so regidas em conformidade ao que estabelece o Decreto 14.662, de 27 de setembro de 2004, alteraes posteriores, ou por decreto posterior que venha a substitu-lo, total ou parcialmente. Art. 60 Aos servidores, cujas atribuies no foram elencadas neste Regimento Interno, compete:

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I - a observao das prescries legais regulamentares vigentes; II - executar com zelo e presteza as tarefas que lhe forem cometidas; III - cumprir as ordens, determinaes e instrues emanadas de autoridade superior competente; IV colaborar atravs da formulao de sugestes visando o aperfeioamento do trabalho no interesse da Administrao; V exercer outras atividades pertinentes que lhes forem delegadas. Art. 61 As atividades da Secretaria Municipal de Administrao, e especialmente, a execuo de projetos programas e planos de trabalho, sero objeto de permanente coordenao. 1 - A coordenao ser exercida em todos os nveis de administrao, mediante a atuao das chefias individuais e a realizao sistemtica de reunies com as chefias diretamente subordinadas. 2 - Ao nvel de direo superior, a coordenao ser assegurada atravs de reunies peridicas, de modo que os assuntos submetidos ao Secretrio compreendam sempre solues integradas e transversais, em harmonia com a poltica geral da Secretaria. Art. 62 O expediente da delegao (ou subdelegao) de competncia ser utilizada na SMA, sempre no interesse e visando assegurar maior rapidez e objetividade s decises, e convier situ-las prxima aos fatos, pessoas ou problemas vidos de soluo. 1 - A delegao de competncia ser efetuada atravs de instruo interna, indicando com exatido a parte delegante, a parte delegada e as atribuies objeto da delegao. 2 - A parte delegante poder avocar a si, no todo ou em parte, em carter permanente ou transitrio, as atribuies que tenham sido objeto de delegao manifestando expressamente a deciso. Art. 63 Atendendo a convenincia do servio, e de interesse da Administrao, poder ser delegada a prestao de servio a terceiros, mantida a observncia dos preceitos legais em vigor. Art. 64 O titular da SMA dever solicitar, sempre que se fizer necessrio e for relevante, a atualizao das atribuies regimentais das Unidades de Trabalho que compe o rgo, pelo encaminhamento de minuta de decreto de alterao, total ou parcial, das normas estabelecidas neste Decreto, respeitando os limites, finalidades bsicas e legislaes que justificam a existncia e a atuao da Secretaria. Art. 65 Fica revogado o Decreto n. 14.751, de 15 de dezembro de 2004. Art. 66 Este Decreto entra em vigor na data de sua publicao, excetuando os arts. 36 a 43, 48 a 50 e 55 a 57 que retroagem a 1 de janeiro de 2005; os arts. 51 a 54 a 17 de janeiro de 2005; os arts. 30 a 32 a 1 de setembro de 2005 e os arts. 33 a 35 e 44 a 47 a 18 de outubro de 2005. PREFEITURA MUNICIPAL DE PORTO ALEGRE, 23 de agosto de 2007. Jos Fogaa, Prefeito. Snia Vaz Pinto, Secretria Municipal de Administrao. Registre-se e publique-se. Clvis Magalhes, Secretrio Municipal de Gesto e Acompanhamento Estratgico.