ESTUDOS PARA O STF NOES DE ADMINISTRAO GERAL E PBLICA 1. A EVOLUO DA ADM PBLICA E A REFORMA DO ESTADO !

Principais mudanas introduzidas pela Constituio de 1934: voto secreto e direito a voto para as mulheres; garantia de igualdade de todos perante a lei e a garantia de liberdade poltica e religiosa; estabelecimento do salrio mnimo, limitao da jornada de trabalho a oito horas dirias, direito a frias, indenizao e assistncia mdica; determinao de que as minas e demais riquezas do subsolo, bem como as quedas dgua, seriam propriedade do Estado. ! Carta de 1937: muito influenciada pelas constituies ditatoriais da Alemanha, da Itlia e de Portugal, nessa Carta o Ditador Getlio Vargas passou a representar a prpria nao brasileira. Os poderes Legislativo e Judicirio perderam toda a sua fora; os partidos polticos foram extintos, e os direitos individuais do povo suspensos. ! Vitria dos operrios ao longo do Governo Vargas: criao do Ministrio do Trabalho; instituio do salrio mnimo; limitao da jornada de trabalho em oito horas dirias; criao dos Institutos de Previdncia; reconhecimento do direito de frias remuneradas; criao do imposto sindical. ! Em 1943, foi elaborada a Consolidao das Leis do Trabalho CLT , em vigor at hoje. ! Durante o perodo militar, iniciado em 1964 e finalizado em 1985, o pas passou por um crescimento econmico muito grande, devido principalmente ao crescimento internacional motivado pelo petrleo. ! Em 1967, iniciou-se a substituio do Estado Burocrtico (fortemente centralizador e intervencionista e, ao mesmo tempo, de uma classe empresarial altamente dependente de autorizaes, protees e favores oficiais) por uma administrao voltada para o desenvolvimento, com a base inicial do novo Estado Gerencial (flexvel e eficiente, voltado para o atendimento do cidado) pautada, principalmente, por distino entre administrao direta e indireta, autonomia para as autarquias e empresas estatais, o fortalecimento do sistema de mrito, a desburocratizao do sistema de compras do Estado, a descentralizao administrativa e a criao de agncias reguladoras. A reforma administrativa que estabeleceu as diretrizes foi sancionada pelo Decreto-Lei 200, de fevereiro de 1967. ! Em 1979, o presidente Figueiredo instituiu o Programa Nacional de Desburocratizao por meio do Decreto-Lei 83.936, de 1979 (revogado pelo Decreto 5.378, de 2004). ! Em 1991, surgiu o Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade PBQP , que tinha o propsito de melhorar a gesto das organizaes pblicas, tornando-as mais eficientes na administrao dos recursos pblicos, com maior foco no atendimento s demandas da sociedade do que em seus processos burocrticos internos. ! Em fevereiro de 2005, por meio do Decreto Federal 5.378, ocorreu a juno do PBQP com o Programa de Desburocratizao, e passou a ser chamado de Programa Nacional de Gesto Pblica e Desburocratizao GESPBLICA , com a finalidade de contribuir para a melhoria da qualidade dos servios pblicos prestados aos cidados, de promover a governana e de aumentar a competitividade do pas. O GESPBLICA coordenado nacionalmente pelo MPOG. 1.1 O GESPBLICA ! uma poltica formulada a partir da premissa de que a gesto de rgos e entidades pblicos pode e deve ser excelente, pode e deve ser comparada com padres internacionais de qualidade em gesto, mas no pode nem deve deixar de ser pblica. A qualidade da gesto pblica tem que ser orientada para o cidado, e desenvolver-se dentro do espao constitucional demarcado pelos princpios da impessoalidade, da legalidade, da moralidade, da publicidade e da eficincia. ! Alm da dimenso de resultado composta por eficincia, eficcia e efetividade, o desempenho governamental medido pela dimenso de esforo, que engloba economicidade, excelncia e execuo. A unio desses elementos ficou conhecida como os 6Es do desempenho.

! A participao dos rgos e entidades da administrao pblica no GESPBLICA dar-se- mediante adeso ou convocao. Podero participar, voluntariamente, das aes do GESPBLICA pessoas e organizaes, pblicas e privadas. A atuao voluntria das pessoas considerada servio pblico relevante, no remunerado. ! O GESPBLICA tem como principal referncia o modelo de excelncia em gesto pblica (MEGP) e os fundamentos contemporneos de boa gesto, como, por exemplo, gesto baseada em processos e informaes, valorizao das pessoas e viso de futuro. ! A avaliao no GESPBLICA no compara a pontuao com outras organizaes. A GESPBLICA, resumidamente, um sistema de auto-avaliao contnua. ! O GESPBLICA tem quatro linhas de atuao: avaliao da gesto; simplificao de Processos; Carta de Servios; Instrumento Padro de Pesquisa de Satisfao (IPPS). A Carta de Servios um documento elaborado por uma organizao pblica que visa informar aos cidados quais os servios prestados por ela, como acessar e obter esses servios e quais so os compromissos de atendimento estabelecidos. A sua prtica implica para a organizao um processo de transformao sustentada em princpios fundamentais participao e comprometimento, informao e transparncia, aprendizagem e participao do cidado. Esses princpios tm como premissas o foco no cidado, participao de todas as pessoas que integram a organizao e a induo do controle social. 1.2. PLANO DIRETOR DA REFORMA DO APARELHO DO ESTADO (1995) ! Em 1995, o ento presidente FHC consolidou o Estado Gerencial com a Reforma da Gesto Pblica, ou reforma gerencial do Estado, por meio da publicao do Plano Diretor da Reforma do Estado. Seus principais objetivos eram: atacar a Administrao Pblica burocrtica, defender as carreiras de Estado e fortalecer a capacidade gerencial do Estado. ! O objetivo da Reforma da Gesto Pblica de 1995 contribuir para a formao no Brasil de um aparelho de Estado forte e eficiente. Ela compreende trs dimenses: uma dimenso institucional-legal (voltada a descentralizao do Estado); uma dimenso gesto (administrao por resultados, competio administrada por excelncia e controle social); uma dimenso cultural (mudana de mentalidade, prpria da administrao gerencial). ! Os objetivos Globais do Plano Diretor so: aumentar a governana do Estado; limitar a ao do Estado quelas funes que lhes so prprias; transferir da Unio para os estados e municpios as aes de carter local; transferir parcialmente da Unio para os estados as aes de carter regional. 1.3. DIFERENAS ENTRE A GESTO PBLICA E A GESTO PRIVADA ! Em linhas gerais, podem-se identificar trs diferenas entre a gesto privada e a gesto pblica: o administrador pblico deve seguir os princpios bsicos da administrao pblica; a gesto de uma empresa privada busca alcanar lucros, algo que no acontece na gesto pblica; na administrao pblica, o cidado tanto faz o papel de cliente quando de dono. 1.4. ADMINISTRAO PBLICA ! A Administrao Pblica Patrimonialista foi o primeiro modelo a entrar em funcionamento no Brasil. Tratava-se de uma mera extenso do poder soberano e a ele servia. Esse tipo de administrao servia ao poder soberano, como forma de dar continuidade ao status quo e aos interesses da minoria que comandava o Brasil. ! A Administrao Pblica Burocrtica surgiu na primeira metade do sculo XX e se baseava na racionalidade, por meio da criao e cumprimento de leis, como forma de combater a corrupo e o nepotismo patrimonialista. Estabeleceu como princpios orientadores para o desenvolvimento do Estado: a profissionalizao, a ideia de carreira, a hierarquia funcional, a impessoalidade e o formalismo. ! A Administrao Pblica Gerencial teve incio na segunda metade do sculo XX e veio constituir uma evoluo na histria da administrao pblica, por enfocar aspectos de eficincia e eficcia, da necessidade de se reduzir o custo da mquina do Estado e aumento da qualidade dos servios pblicos. A diferena fundamental entre a Burocrtica e a Gerencial est na

forma de controle, que deixa de ser no processo para se concentrar no resultado. As principais estratgias desse modelo de administrao so: definio precisa dos objetivos a serem atingidos; garantia de autonomia do administrador na gesto dos recursos; controle a posteriori dos resultados. ! Nota-se que a nfase dos procedimentos (meios) da Administrao Burocrtica deslocou-se para os resultados (fins) da Administrao Gerencial, cujos alicerces esto fundamentados nos princpios da confiana e da descentralizao da deciso. ! A administrao para o Estado tem como prioridade promover o atendimento das necessidades da populao com eficincia e qualidade, ainda que enfrentando alguns desafios. ! Dalmo Dallari, de maneira sinttica e abrangente, disse que o Estado a ordem jurdica soberana que tem por fim o bem comum de um povo situado em determinado territrio. 1.5. EVOLUO DO ESTADO ! Estado Antigo: natureza unitria e religiosidade (Estado Teocrtico). ! Estado Grego: conceito de cidade-estado, ou seja, a polis como a sociedade poltica de maior expresso; noo de autossuficincia, autarquia e posio do indivduo nas decises do Estado; governo democrtico. ! Estado Romano: base familiar da organizao; preceitos de cidade-estado; integrao dos povos conquistados. ! Estado Medieval: universalizao do Cristianismo (unidade da Igreja e ideia de integrao de uma sociedade poltica); invases dos brbaros; feudalismo; surge a ideia do Estado Universal; valorizao da posse da terra e da organizao militar e patrimonial (enorme instabilidade poltica, social, econmica e religiosa deles decorrentes). ! Estado Moderno: a soberania; o territrio; o povo e a finalidade. 1.6. ESTRUTURA E ESTRATGIA ORGANIZACIONAL ! A estrutura organizacional a maneira pela qual as atividades da organizao so divididas, organizadas e coordenadas. A criao da estrutura organizacional pode ser definida como o conjunto de tarefas formais atribudas s unidades organizacionais. ! De acordo com Robbins, existem seis elementos bsicos a serem focados pelos administradores quando projetam a estrutura das organizaes. So eles: especializao do trabalho (subdiviso das atividades em tarefas separadas); departamentalizao (base para o agrupamento de tarefas); cadeia de comando (a quem os indivduos e os grupos se reportaro); amplitude de controle (quantas pessoas cada administrador pode dirigir com eficincia e eficcia); centralizao e descentralizao (onde fica a autoridade no processo decisrio); formalizao (at que ponto haver regras e regulamentaes para dirigir os funcionrios). 1.7. CONVERGNCIAS E DIFERENAS ENTRE GESTO PBLICA E PRIVADA ! A grande diferena entre a gesto pblica e privada que as organizaes da Administrao Pblica regem-se por regulamentos e normas dispostos de forma exaustiva, uma vez que s podem fazer o que a lei permite. J as organizaes do setor privado podem fazer tudo, exceto o que as regras cobem: o chamado princpio administrativo da legalidade. ! As principais divergncias entre a gesto pblica e privada so, quanto ao interesse, a satisfao do interesse e bem-estar geral (pblica) e a satisfao do interesse de determinados indivduos ou grupos (privada); quanto aos recursos, a gesto privada lida com recursos prprios ou de investidores, e a pblica com recursos gerados pelos contribuintes; quanto ao controle, os servidores pblicos detm certa autoridade e, para que esta no se torne abusiva, necessrio controle, no s dos chefes, mas tambm dos colegas, dos subordinados, do povo e do prprio servidor (teoria das protees individuais); quanto aos objetivos, a gesto pblica visa a consecuo de seus objetivos em prol do interesse coletivo, sem, contudo, buscar lucro em suas atividades (a gesto privada visa o lucro); quanto privacidade, as empresas privadas podem no fornecer determinadas informaes, enquanto na gesto pblica, salvo em reas de segurana do Estado, no pode haver segredos; quanto s carreiras e promoes, elas so mais

flexveis no setor privado, enquanto na gesto pblica as regras estipuladas para cada rgo devem ser seguidas estritamente; quanto contratao, a gesto privada pode contratar pessoal conforme seu interesse, enquanto a gesto pblica deve contratar, via de regra, por meio de concurso pblico; quanto estrutura, a Administrao Pblica a tem mais verticalizada e burocratizada, enquanto a gesto privada tende a ser mais horizontal e flexvel. ! As empresas normalmente trabalham em regime de competio, enquanto os governos usam, habitualmente, o sistema de monoplio. O governo democrtico e aberto; por isso, seus movimentos so mais lentos quando comparados aos das empresas, cujos administradores podem tomar decises mais rapidamente (inclusive a portas fechadas). ! Embora as gestes pblica e privada possuam muitas diferenas, algumas convergncias podem ser percebidas, tais como a necessidade de planejamento, foco no sucesso do cliente e uso de ferramentas de qualidade total. 1.8. EXCELNCIA NOS SERVIOS PBLICOS ! O conceito de excelncia definido como o estgio final dos programas de qualidade total, isto , o momento no qual a produo dos servios pblicos funciona com o mximo de produtividade e qualidade (no caso do setor pblico). ! Os valores chaves de um produto ou servio de excelncia so uma projeo da qualidade desses produtos ou servios, levando em conta a percepo do usurio que, no caso do servio pblico, tambm dono do negcio e tem direito, via cidadania, a ser bem tratado. ! Os valores bsicos e o engajamento da alta direo devem incluir reas de responsabilidade pblica e esprito comunitrio da empresa, consubstanciados na criao de estratgias, sistemas e mtodos para alcanar a excelncia. ! Dentro do conceito de excelncia nos servios pblicos, inserem-se: a qualidade centrada no cliente (e julgada pelo cliente); a liderana (alta direo da organizao pblica); a melhoria contnua; a participao e desenvolvimento dos funcionrios (treinamento ou preparao para a funo); a resposta rpida; a qualidade no projeto e preveno de problemas; as perspectivas de longo prazo (planos, estratgias e alocaes de recursos); a gesto baseadas em fatos (dados, informaes e anlises confiveis); o desenvolvimento de parcerias (internas e externas parceria ou aliana estratgica); a responsabilidade pblica (expectativas bsicas) e o esprito comunitrio; a gesto por resultados na produo de servios pblicos (capacidade gerencial de aferio de resultados por meio de indicadores); a gesto de redes organizacionais (organizaes independentes, que mantm relaes dinmicas e bem especficas e precisam ser gerenciadas). 1.9. MODELO DE EXCELNCIA EM GESTO PBLICA BRASILEIRO ! Representa o sistema referencial para a gesto pblica e est alicerado no estado da arte da gesto contempornea e alinhado com a natureza pblica de nossas organizaes. As sete partes que integram esse modelo so: Liderana; Estratgia e Planos; Cidados e Sociedade; Informao e Conhecimento; Processos; Pessoas; Resultados. 1.10. COMUNICAO NA GESTO PBLICA ! Comunicao Governamental compreende todas as atividades e aes desenvolvidas pelo Governo Federal, pelos Governos Estaduais e Municipais e pelos seus rgos e empresas no sentido de colocar-se junto opinio pblica, democratizando as informaes de interesse da sociedade e prestando contas de seus atos.

2. GESTO DE PESSOAS ! O bom desempenho da organizao est diretamente ligado s pessoas que nela trabalham. ! As pessoas constituem o incio e o fim da administrao de recursos humanos. ! Os conhecimentos e o desempenho doa empregados e administradores devem ser continuamente aperfeioados. ! Dentre os principais fatores que envolvem o tema, temos cinco que so de importncia mxima para um bom clima organizacional: diviso do trabalho, controle e avaliao, motivao, liderana e comunicao. ! A diviso do trabalho consiste na especializao de todos os funcionrios de uma organizao, de forma a aumentar a produtividade e ampliar a eficincia de todos. ! Em qualquer organizao impossvel definir atividades sem enquadr-las em duas direes: verticalmente (nveis de controle) e horizontalmente (departamentalizao). ! A tomada de deciso vem com o conhecimento oportuno gerado pelo sistema de informao. Esse conhecimento gerado por meio de dados trabalhados. ! Para a rea de recursos humanos, importante que o Sistema de Informaes de Recursos Humanos (SIRH) utilizado fornea informaes(sobre cargos, cadastros remunerao ou outras) para os demais rgos sobre as pessoas que nela trabalham. ! Um sistema de informaes utiliza como fonte de dados elementos fornecidos por: Banco de Dados de Recursos Humanos; Recrutamento e Seleo de Pessoal; Treinamento e Desenvolvimento de Pessoal; Avaliao de Desempenho; Administrao de Salrios; Higiene e Segurana; Estatsticas de Pessoal; Registros e Controle de Pessoal. ! O Planejamento de Recursos Humanos um processo pelo qual a administrao assegura que dispe de quantidade e tipo de pessoal correto nos lugares corretos e nos momentos corretos, capazes de concluir com eficcia e eficincia as tarefas que ajudaro a organizao a alcanar seus objetivos globais. ! Esse planejamento pode ser condensado em trs etapas: (1) avaliao dos recursos humanos correntes; (2) avaliao das necessidades futuras de recursos humanos; e (3) desenvolvimento de um programa para satisfazer necessidades futuras de recursos humanos. ! Aps serem avaliadas tanto as capacidades correntes como as necessidades futuras, a administrao pode estimar as carncias e destacar reas para as quais ter de alocar mais pessoal. ! Se uma organizao descobre que est com escassez de pessoal, precisa comear a procurar candidatos capacitados para preencher as vagas. O Recrutamento o processo de localizar, identificar e atrair candidatos qualificados. ! A seleo um exerccio de previso. Ela busca prever quais candidatos sero bemsucedidos, se contratados. O sucesso, nesse caso, significa desempenhar bem, segundo os critrios que a administrao utiliza para avaliar seu pessoal. ! Toda forma de seleo deve ser vlida (testes ou entrevistas) e confivel. ! No servio pblico brasileiro, h basicamente duas formas de seleo: os concursos pblicos (que medem conhecimento e habilidades, mas no necessariamente a adequao do indivduo ao trabalho) e as indicaes polticas. ! As principais funes da rea de RH em uma organizao esto ligadas a: suprir a empresa dos RH por meio de recrutamento e seleo de pessoal; desenvolver, na empresa, os RH com potencial por meio do treinamento e desenvolvimento de pessoal. ! Atrair ou ir procura de pessoas que possuam as qualificaes para o preenchimento de vagas com continuidade e consistncia de recrutamento favorecem a imagem da empresa. ! O recrutamento pode ser interno (remanejamento de empregados) ou externo organizao. ! Os principais desafios para a gesto de pessoas so: ambientais (revolues tecnolgicas e de comunicao); organizacionais (integrao dos empregados); e individuais. ! O modelo estratgico de administrao de RH consiste em valorizar e atender aos objetivos estratgicos da organizao, atuando como rea prestadora de servios s gerncias, prestando assessoria no desenvolvimento de normas, procedimentos e polticas que visam a valorizao e o desenvolvimento dos clientes internos.

2.1. A GESTO ESTRATGICA DE PESSOAS E O BALANCED SCORECARD ! As formas tradicionais de planejamento estratgico e de mensurao de resultados e desempenho apontavam em uma mesma direo: medir os indicadores financeiros e operacionais das organizaes. Estes indicadores funcionaram bem durante o perodo industrial, mas esto fora de sintonia com as habilidades, competncias e posicionamento que as empresas precisam abordar atualmente. ! O Balanced Business Scorecard (BSC), uma das novas formas de gerenciamento, usado pelas empresas para enfrentar o atual ambiente globalizado de alta competitividade e acirrada concorrncia. uma das ferramentas que procura fornecer a viso de conjunto de fatores crticos de sucesso. O Balanced Scorecard rene medies baseadas em indicadores financeiros a outros trs componentes (chamados perspectivas): clientes, processos internos e aprendizado e crescimento. A medida que foi sendo utilizado, evoluiu de um sistema de medio aperfeioado para se transformar em um sistema gerencial essencial. O sistema de informao gerencial deve contribuir como suporte s estratgias adotadas para que elas possam ser acompanhadas e venham a produzir retornos positivos para a empresa. ! Nessa nova forma de gerenciamento, destaca-se como instrumento da maior importncia a construo de uma estrutura de indicadores estratgicos que possua abrangncia e coerncia compatvel com a nova era do conhecimento e que permite, sobretudo, considerar a importncia crescente dos valores intangveis diante dos tradicionais valores fsicos. mais do que um sistema de medidas, devendo tambm traduzir a viso e a estratgia de uma unidade de negcios em objetivos e medidas tangveis, que representam o equilbrio entre indicadores externos voltados para acionistas e clientes, e medidas internas dos processos crticos, de inovao, aprendizado e crescimento. O importante o equilbrio entre as medidas de resultado, as consequncias dos esforos do passado, e os vetores de desempenho futuro. 2.1.1. BSC PERSPECTIVAS E INDICADORES ESSENCIAIS ! Na perspectiva financeira, as medidas financeiras indicam se a empresa est obtendo xito com as estratgias definidas. Em geral, esse xito medido pela sua lucratividade, pelo seu crescimento e pelo incremento de valor para o acionista (shareholder value). Se os indicadores financeiros no mostraram o esperado, pode haver problemas na execuo, na implementao ou at mesmo na definio das estratgias. ! A perspectiva do cliente deve visar os seguintes pontos-chave: participao de mercado, reteno, captao, satisfao e lucratividade dos clientes. ! As medidas de processo interno devem ser voltadas para aqueles que tero maior impacto na satisfao do cliente e na consecuo dos objetivos financeiros da empresa. ! O aprendizado e o crescimento da organizao vm de trs principais fontes: as pessoas, os sistemas e os procedimentos organizacionais. Com o BSC no centro do sistema gerencial, a empresa monitora os resultados de curto prazo corretamente e avalia a estratgia de mdio e longo prazos luz do desempenho recente. Cria condies para que as empresas modifiquem a estratgia em funo do aprendizado em tempo real. O BSC inclui valores baseados nos clientes, nos processos internos e no aprendizado e crescimento da organizao, alm de considerar, tambm, o valor financeiro. 2.1.2. USO DO BSC NO PLANEJAMENTO DE RH ! O modelo de gesto do BSC ressalta que o setor de RH deve ser parceiro estratgico na gesto de pessoas, pois ele d conta dos principais ativos intangveis da organizao: as pessoas, seu capital intelectual, sua motivao, capacidade criativa, capacidade produtiva e sua satisfao. Se em uma das quatro perspectivas do BSC trata da aprendizagem e crescimento organizacional, os RHs so a principal rea responsvel pelo desenvolvimento desta cultura, atuando como catalizador de mudanas e estimulador de programas que geram inovao e conhecimento. As prticas dos profissionais de RH passam, ento, a atender s demandas dos novos modelos de gesto estratgica. So desafios da gesto de RH: aplicar os planos estratgicos; dar suporte competitividade; enfrentar o novo mundo do trabalho; preparar-se para a gesto do trabalhador do conhecimento; criar clima propcio negociao; assegurar maior visibilidade e transparncia; e desenvolver a capacidade de pesquisa na rea de gesto de pessoas.

! Para que estes desafios sejam superados e se tornem prtica na rotina empresarial, a rea de RH deve acompanhar de perto o desenvolvimento e comunicao da estratgia, seguindo uma sequncia de passos para operacionalizao do alinhamento estratgico, conforme: (1) definio da misso da gesto estratgica de pessoas; (2) definio da viso; (3) anlise do ambiente interno e externo; (4) identificao de ameaas e oportunidades; (5) construo de cenrios; (6) formulao de objetivos estratgicos; (7) formulao de estratgias; (8) implementao estratgica; e (9) auditoria estratgica. 2.2. POSSIBILIDADES E LIMITES DE GESTO DE PESSOAS NO SETOR PBLICO ! Uma organizao do setor pblico difere em muito de uma organizao do setor privado. Dentre as divergncias entre esses dois tipos de organizao, pode-se citar a finalidade, os meios utilizados para o recrutamento, seleo, e contratao, as polticas de remunerao, os mtodos de avaliao de desempenho, alm de outros. ! Finalidade: no setor privado, contribuir para aumentar os lucros; no setor pblico, aumentar os ndices de eficincia e eficcia (melhor prestao de servios sociedade). ! Recrutamento: no setor privado, entrevistas e dinmicas de grupo; no setor pblico, a captao de novos talentos limitada legalmente por concurso pblico (salvo comissionados). ! A fim de obter resultados positivos, a rea de gesto de pessoas deve procurar manter um clima positivo e profissional na organizao, por meio de prticas de planejamento, gerenciamento, avaliao e recompensas, que conciliem os interesses individuais com os objetivos estratgicos do negcio pblico. Deve-se buscar um direcionamento para resultados nos nveis individual e organizacional, alm de preservar a correta e eficaz gesto do bem pblico. 2.3. GESTO DE DESEMPENHO ! Para Chiavenato, avaliao de desempenho, muitas vezes, pode servir de base s polticas de promoo das organizaes. O processo efetuado periodicamente, normalmente, com carter anual, e consiste na anlise objetiva do comportamento do avaliado no seu trabalho, e posterior na comunicao dos resultados. Tradicionalmente compete aos superiores avaliarem os seus subordinados, estando a avaliao a sujeita a correes posteriores para que os resultados finais sejam compatveis com a poltica de promoes. ! Alguns dos mtodos tradicionalmente utilizados para avaliar desempenho: mtodo da escala grfica; mtodo da escolha forada; mtodo de pesquisa de campo; mtodos dos incidentes crticos; mtodo de comparao aos pares; mtodos de frases descritivas; mtodo da autoavaliao; mtodo de avaliao por resultados; avaliao por objetivos; e mtodos mistos. ! Uma das responsabilidades mais importantes de um gerente avaliar o desempenho de seus funcionrios. Essa avaliao de desempenho atende a diversos objetivos cruciais. ! As avaliaes so utilizadas para tomar decises fundamentais relativas s pessoas, tais como promoes, transferncias e rescises; para identificar necessidades de treinamento; para dar feedback aos funcionrios; e, frequentemente, como base para os reajustes salariais. ! Por tradio, a autoridade de um gerente normalmente inclua a avaliao do desempenho dos subordinados. No entanto, outras pessoas podem ser capazes de realizar essa tarefa melhor, ou, pelo menos, contribuir para ela: Superior imediato (muitos no se sentem confortveis com essa tarefa); Colegas (avaliaes de colegas so uma das fontes mais confiveis de dados de avaliao); Autoavaliaes (condizente com valores como autogesto e participao na deciso). Com o intuito de contornar esses problemas, muitas organizaes no setor pblico e empresas estatais, como a Petrobrs e a CEF, esto adotando Avaliaes de 360 graus: uma abordagem abrangente que propicia o feedback de desempenho a partir do crculo pleno de contatos cotidianos passveis de serem mantidos por um funcionrio, desde o pessoal da expedio at os clientes, chefes e colegas. 2.4. CULTURA ORGANIZACIONAL ! Cultura organizacional significa um modo de vida, um sistema de crenas, expectativas e valores, uma forma de interao e relacionamento tpicos de determinada organizao. Cada

organizao um sistema complexo e humano, com caractersticas prprias, com a sua prpria cultura e com um sistema de valores. ! Alm das normas de conduta, a cultura organizacional abrange identidade; tolerncia ao risco e inovao; individualismo; coletivismo; participao; adaptao; smbolos (palavras, objetos, aes ou eventos que significam algo para as pessoas e grupos da organizao); cerimnias e rituais; e crenas, valores e preconceitos (esto na base das normas de conduta, influenciando a maneira como os chefes tratam seus funcionrios e, de forma geral, como as pessoas se relacionam. ! O clima organizacional tambm possui importante papel dentro de uma empresa: necessrio que os sentimentos em relao realidade objetiva da organizao sejam mensurados. 2.5. CARACTERSTICAS DA ORGANIZAO INFORMAL 2.5.1. Relao de coeso ou de antagonismo: so as relaes criadas entre pessoas de diferentes nveis, podendo ser relaes pessoais de simpatia ou de antipatia. 2.5.2. Status: os indivduos se sentam mais prestigiados pela sua importncia em uma organizao do que propriamente pela sua posio na organizao formal. 2.5.3. Colaborao espontnea: em uma organizao informal, o nvel de colaborao espontnea muito superior ao da organizao formal (prazer e satisfao). 2.5.4. A possibilidade da oposio organizao formal: quando a organizao informal manipulada de forma inadequada, pode ocorrer uma oposio organizao formal, o que resulta desarmonia com os objetivos da empresa. 2.5.5. Padres de relaes e atitudes: desenvolvimento espontneo. 2.5.6. Mudanas de nveis e alteraes dos grupos informais: os grupos informais tendem a se modificar com as alteraes realizadas na organizao formal. 2.5.7. A organizao informal transcende a organizao formal: a organizao formal est presa a horrios e normas, enquanto a informal escapa a essas limitaes. 2.5.8. Padres de desempenho nos grupos informais: nem sempre esses padres correspondem aos estabelecidos pela administrao (a depender da motivao individual). ! As organizaes informais so os relacionamentos criados dentro de uma formal. 2.6. AVALIAO POR COMPETNCIAS ! A premissa bsica a de que o funcionrio saiba ou possa aprender a identificar suas prprias competncias (repertrio de comportamentos que a pessoa domina, o que a faz destacar de outras em contextos especficos), necessidades e metas. Assim, a pessoa a mais capaz de determinar o que melhor para si. O papel dos superiores e da rea de RH passa a ser o de ajudar o funcionrio a relacionar seu desempenho s necessidades e realidade da empresa. ! possvel pensar na avaliao de desempenho por competncias como um poderoso meio de identificar os potenciais dos funcionrios, melhorar o desempenho da equipe e a qualidade das relaes dos funcionrios e superiores, assim como estimular os funcionrios a assumirem a responsabilidade pela excelncia dos resultados pessoais e empresariais. ! A gesto por competncias sistema gerencial que busca impulsionar os funcionrios na competncia profissional, acrescentando capacidades e aumentando as j existentes. ! O gerenciamento baseado em competncias ou Gesto por Competncias uma ferramenta que identifica as competncias essenciais, as habilidades e os conhecimentos determinantes da eficcia profissional e tambm as lacunas de qualificao do funcionrio para tarefas especficas e fornece recursos para aperfeioar suas capacidades. ! O gerenciamento baseado nas competncias representa uma mudana cultural em direo a um maior senso de responsabilidade e autogesto dos funcionrios. ! No modelo de Gesto por Competncia, a avaliao apenas uma ferramenta que auxilia o funcionrio a esclarecer, para si mesmo e para a organizao, quais as competncias que possui e quais devero buscar desenvolver ou incrementar. Esse processo dever sempre estar alinhado s competncias essenciais da prpria organizao. 2.7. GESTO DO CONHECIMENTO

! A gesto do conhecimento, tambm chamada de gesto do capital intelectual, reside, basicamente, na capacidade de relacionar informaes estruturadas e no estruturadas com regras constantemente modificadas e aplicadas pelas pessoas na empresa e requer a distino entre os dois tipos de conhecimento: o explcito (pode ser ou j est registrado em computadores e manuais e pode ser facilmente processado, transmitido e armazenado) e o tcito (contido e decorrente das aes, experincias, emoes, valores ou ideais dos indivduos). ! O conhecimento criado apenas pelos indivduos e a eles pertence, e, portanto, uma organizao no pode criar conhecimento sem as pessoas o que pode apoiar as pessoas criativas e prover contextos para que estas gerem conhecimento. ! O nico caminho para os trabalhadores da sociedade do conhecimento manterem suas habilidades e conhecimentos e atuarem efetivamente como capital humano se comprometendo com um aprendizado contnuo e vitalcio, o que afetar todos os trabalhadores, tanto como indivduo quanto como empregados e empregadores. 2.8. QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO QVT ! Ela pode ser entendida como o nvel alcanado por um pessoa na consecuo dos seus objetivos de uma forma hierarquizada e organizada. ! A QVT deve se basear em sete pilares: sade e esporte; famlia e afetividade; carreira e vocao; cultura e lazer; sociedade e comunidade; bens e possesses; mente e esprito. 2.9. ORGANIZAES ! A organizao da empresa definida como a ordenao e o agrupamento de atividades e recursos, visando ao alcance dos objetivos e resultados estabelecidos. ! Estrutura organizacional o conjunto ordenado de responsabilidades, autoridades, comunicaes e decises das unidades organizacionais de uma empresa. ! A estrutura organizacional estabelece como as tarefas de trabalho so formalmente divididas, agrupadas e coordenadas. Esses quesitos constituem a organizao formal de uma empresa. Em contraposio organizao formal, cuja estrutura organizacional composta de rgos, cargos, relaes funcionais e nveis hierrquicos, a organizao informal formada por um conjunto de interaes e de relacionamentos que so criados entre os funcionrios de uma organizao e prega a importncia do relacionamento interpessoal dentro e fora da empresa. ! funo bsica da organizao o estudo cuidadoso da estrutura organizacional da empresa para que essa seja bem definida e possa atender as necessidades reais e os objetivos estabelecidos de forma integrada com a organizao informal e as estratgias da empresa. 2.10. A ESTRUTURA FORMAL ! aquela oficialmente definida na empresa com todas as formalidades e padres vigentes quanto forma de preparao e divulgao de normas a respeito. Ser encontrada em comunicados, instrues, manuais procedimentais, formas grficas e em forma descritiva. 2.11. ESTRUTURA INFORMAL ! formada por grupos informais, criados por iniciativa de seus prprios membros, para defender seus interesses ou atender s necessidades de convivncia social. importante observar que a organizao informal possui alguns componentes que se entrelaam. So eles: normas de conduta (regras implcitas ou explcitas); cultura organizacional (valores adotados pela organizao); e clima organizacional (sentimentos produzidos pela organizao). 2.12. TIPOS DE ORGANIZAO ! A organizao formal pode ser estruturada por meio de trs tipos de organizao: linear, funcional e linha-staff. ! As organizaes podem ser estruturadas de acordo com a natureza do trabalho e de interesses ou necessidades especficas dos administradores em determinadas situaes. 2.13. ORGANIZAO LINEAR

! o tipo de organizao mais antiga e simples, sendo indicada para pequenas empresas. Baseada no princpio da unidade de comando (centralizao em uma autoridade mxima), dentro da organizao linear existem linhas diretas e nicas de autoridade e responsabilidade entre o superior e seus subordinados (tpica das organizaes militares e eclesisticas). ! Entre suas vantagens, pode-se destacar sua estrutura simples e de fcil compreenso para o subordinado, que s se relaciona hierarquicamente com seu superior; e a facilidade em sua implantao, funcionamento, controle e disciplina. ! Como desvantagem, pode-se ressaltar que a estabilidade e a constncia das relaes formais podem levar rigidez e inflexibilidade que dificultam a inovao e a adaptao.

2.14. ORGANIZAO FUNCIONAL ! baseada no princpio funcional, na especializao, ou seja, os subordinados recebem ordens de vrios chefes, porm, sobre o seu campo especfico. A autoridade (especializada) ser aquela que melhor dominar o assunto em questo e dar a voz de comando. ! caracterizada por: cada subordinado reporta-se a muitos superiores; nenhum superior tem autoridade total sobre seus subordinados; as comunicaes so diretas e mais rpidas; as decises so descentralizadas; proporcionar o mximo de especializao; permitir a melhor superviso tcnica possvel; separar funes de planejamento e de controle das de execuo. ! indicada quando a organizao pequena ou quando se pode delegar temporariamente autoridade funcional a alguns rgos para implantar algo ou avaliar alguma atividade.

2.15. ORGANIZAO LINHA-STAFF ! o resultado da combinao dos tipos de organizao linear e funcional, maximizando as vantagens de ambas e reduzindo as suas desvantagens (predominncia da linear). ! normalmente utilizada em um tipo de organizao mais completa e complexa, para preservar a unidade de comando, sem desprezar a especializao. ! A estrutura staff, ou simplesmente assessoria, constituda por pessoas com conhecimento e domnio de assuntos especficos, que complementam e reforam os dirigentes de uma organizao. Nessa estrutura da organizao linha-staff coexistem rgos de linha (rgos de execuo, caracterizados pela autoridade linear e princpio escalar) e de assessoria (rgos de apoio, consultoria e servios especializados). Sua hierarquia (linha) assegura o comando e a disciplina, enquanto a especializao (staff) fornece os servios de consultoria e assessoria. ! o mais utilizado em empresas de grande porte.

2.16. COMISSES ! As comisses surgem para resolver os assuntos de maior importncia e so constitudas por conselhos, comits ou grupos de trabalho, que analisam, aprovam e avaliam os resultados gerais alcanados pela organizao. ! um rgo da estrutura organizacional e tem como vantagens: proporcionar um processo de deciso e de julgamento em grupo, envolvimento e coordenao de pessoas e atividades diferenciadas, facilitando a transmisso rpida de informaes; e como desvantagens: perda de tempo na tomada de deciso na medida em que seu tamanho aumenta, o custo de tempo e de dinheiro das pessoas envolvidas, diviso de responsabilidade e necessidade de um coordenador eficiente. 2.17. DEPARTAMENTALIZAO ! parte da teoria neoclssica da administrao. ! uma caracterstica das grandes organizaes. As pequenas empresas no requerem diferenciao ou especializao para distinguir o trabalho de uma pessoa ou unidade dos demais; mas na proporo em que as empresas crescem e envolvem atividades mais diversificadas, elas necessitam dividir tarefas e transform-las em responsabilidades departamentais. ! A departamentalizao pode ser: funcional, por produtos e servios, por base territorial, por clientela, por processo e por projeto. ! A departamentalizao funcional modelo de grande parte das estruturas organizacionais e utilizada para organizar atividades empresariais, ajustando-se bem ao princpio da especializao e favorecendo o controle exercido pela alta direo da empresa. Formada pelo somatrio das atividades semelhantes, e de acordo com os objetivos da organizao, suas vantagens consistem em adequar-se s atividades continuadas, rotineiras, estabelecidas no longo prazo e

na maior utilizao de pessoas especializadas e recursos. Como desvantagem, pode-se destacar que a departamentalizao funcional contraindicada para circunstncias de cooperao interdepartamental muito pequena e ambientes imprevisveis e mutveis. ! Pode-se verificar quatro princpios de departamentalizao: (1) Princpio de Maior Uso: a unidade que mais faz uso de determinada atividade deve ter a responsabilidade por essa atividade; (2) Princpio de Maior Interesse: toda atividade deve ser supervisionada pelo departamento mais interessado por essa atividade; (3) Princpio de Separao do Controle: as atividades de controle devem estar dissociadas das atividades a serem controladas; (4) Princpio da Supresso da Concorrncia: eliminao da concorrncia entre departamentos, agrupando atividades diversas em um s departamento. ! A aplicao de uma s tcnica de departamentalizao nem sempre suficiente, podendo existir uma aplicao mista das vrias tcnicas apresentadas.

! A departamentalizao refere-se reunio das diversas atividades da empresa em sees, departamentos, setores, etc. Esse agrupamento pode obedecer a diferentes critrios, dos quais o mais comum o do agrupamento por funes. Mas tambm possvel adotar uma departamentalizao mista que obedea, de forma simultnea, a diversos critrios. 2.18. MOTIVAO NO TRABALHO ! De modo geral, motivo tudo aquilo que estimula a pessoa a agir de determinada forma. ! A motivao est relacionada com o sistema de cognio de cada pessoa. ! A motivao tem um carter contnuo, ou seja, teremos sempre nossa frente algo a motivar-nos. Algo intrnseco, que possa ter valores diferentes a depender da pessoa. ! So as necessidades que levam cada pessoa a tentar realizar seu prprio potencial e se desenvolver continuamente como criatura humana ao longo de toda vida. Portanto, mesmo que todas as necessidades sejam alcanadas, a pessoa sempre desejar mais e, dificilmente, atingir a satisfao plena e absoluta. ! Cada indivduo escolhe o grau com que deseja ser motivado, porm todos precisam ser motivados (e, se assim o fizerem, traro somente benefcios a aquele que o motivou). ! preciso que o superior passe a seus funcionrios, pessoalmente, algo inspirador e, se necessrio, use recursos que ajudem a desenvolver atitudes positivas na organizao. Alguns recursos praticados na gesto de pessoas so folgas, bonificao em funo de desempenho, festas, jantares, dentre outros. No entanto, mesmo fazendo isso para motivas os empregados, fundamental permanecer sempre atento s suas aes. 2.19. LIDERANA ! Liderar liberar a capacidade criativa existente nas pessoas, porm isso demanda comprometimento entre lder e liderado, o que exige confiana tanto do lder como dos liderados. ! A liderana sugere que a pessoa aceita pelo grupo tenha o poder de dirigi-lo. Isto , o poder de mando existe, mas legitimado pelo grupo e no necessariamente pela hierarquia. ! A postura atual do lder deve ser empreendedora, criativa, para a obteno de resultados satisfatrios. Espera-se que os lderes que provm do modelo patriarcal estejam preparados para atuar no cenrio do novo milnio, de forma diferenciada.

! Os trs componentes bsicos para atingir as metas so: liderana, conhecimento gerencial e conhecimento tcnico. ! Os lderes precisam: estar continuamente aprendendo; estar voltados para o servio; irradiar energia positiva; acreditar nas outras pessoas; ter vidas equilibradas; encarar a vida como uma aventura; ser pessoas sinrgicas (se adaptar e aceitar mudanas); e exercitar a autorrenovao. ! De acordo com uma reviso das teorias de liderana, verificou-se que so quatro as abordagens mais recentes. So elas: teoria da atribuio de liderana, liderana carismtica (confiana extremamente alta, domnio e fortes convices em suas crenas), liderana transacional versus transformacional e liderana visionria. ! O lder tem uma viso voltada para o bem da organizao e a satisfao pessoal de atingir as metas estabelecidas. No basta o lder possuir apenas a viso: ele deve explicar a viso dos outros e, para isso, necessrio que tenha comunicao oral e escrita claras. ! No h estilos de liderana pr-estabelecidos. O estilo ir depender das caractersticas que o suposto lder apresentar. ! Nem todo chefe lder. O chefe pode se transformar em um lder. ! A liderana utilizada depender do ambiente no qual a instituio estar inserida. A liderana carismtica, por exemplo, mais indicada quando existir um propsito ideolgico. No entanto, se a situao for de combate, a liderana autoritria talvez fosse a melhor soluo. ! Atitudes de Liderana: para a correta aplicao da ao gerencial, preciso conhecer o subordinado, a fim de poder utilizar a liderana adequadamente. Assim, os liderados podem ser: autocrticos (pessoas hostis ou dependentes), democrticos (que colabora ou que se adapta aos grupos com facilidade) ou permissivos (os individualistas ou os retrados da sociedade). Deve-se, ainda, considerar os aspectos de: idade, sexo e prtica laboral. ! Em relao ao lder, podem-se destacar as seguintes personalidades: autoritria (tende a ser conservadora; julga hbitos e costumes) ou democrtica (tende a ser liberal; julga o mrito). 2.20. MONITORAMENTO DE PESSOAS: PROCESSO DECISRIO ! A deciso um processo sistmico, paradoxal e contextual, no podendo ser analisada separadamente das circunstncias que a envolvem. O conhecimento das caractersticas, dos paradoxos e dos desafios da sociedade essencial compreenso dos processos decisrios. ! A organizao est permeada de decises e aes. ! Os modelos de apoio tomada de deciso, em resposta escassez dos recursos financeiros e ao nus crescente desses recursos, fazem com que as decises sejam tomadas com base em critrios racionais que garantam a otimizao dos retornos obtidos. A introduo do risco e da incerteza nos modelos trouxe uma nova gama de informaes que permitiu o aperfeioamento do processo decisrio. ! Conforme diversos autores da rea, o processo de tomada de deciso, na maioria das decises nas organizaes, envolve os seguintes passos: formular o problema; estruturar o problema a fim de relacionar suas partes na forma de um modelo; proceder a uma montagem tcnica do modelo; testar o modelo e suas possveis solues; estabelecer controles sobre a situao e a sua delimitao; implementar a soluo na organizao. ! Os principais mecanismos que orientam o processo decisrio e a tomada de deciso, seguindo um modelo genrico, so compostos de quatro etapas: (1) a deciso de decidir; (2) a definio do que se vai decidir; (3) formulao de alternativas; (4) escolha de alternativas que se julgam mais adequadas (tomada de deciso em si). 2.21. POLTICAS E SISTEMA DE REMUNERAO ! O empresrio que exerce a atividade de remunerao das pessoas e deve ser sempre o responsvel pela motivao destas. Por isso, cabe s organizaes possuir uma viso da remunerao como fator de aperfeioamento da empresa, e no como fator de custo. Qualquer organizao responsvel e impulsionadora de processos de melhoria e aumento da competitividade de sua empresa, por meio de formas de recompensas que se complementam e buscam alinhar atitudes e comportamentos com os objetivos individuais (colaboradores) e da empresa.

2.22. COMPOSIO DA REMUNERAO ! Remunerao um conjunto de vantagens que uma pessoa recebe pela prestao de um servio. Dentro desse conjunto de vantagens est o salrio. O salrio pode ser: bruto (nominal) ou lquido (efetivo; descontadas as obrigaes legais). ! Hoje, um grande fator que onera e traz transtorno s empresas o alto ndice de entrada e sada de pessoal (turn over), que pode ser evitado com a clareza dos critrios do plano de salrio e treinamento adequados. Esses critrios devem ser mensurveis (medidos, comparados e percebidos) pela empresa e pela prpria pessoa. ! Normalmente, a remunerao um pacote, que no inclui apenas o salrio, mas tambm benefcios atrativos e competitivos, que podem ser divididos em: benefcios sociais (planos de sade, seguro de vida, planos odontolgicos); benefcios legais (vale refeio, vale alimentao, vale transporte); benefcios obrigatrios (dcimo terceiro, frias, fundo de garantia); benefcios espontneos (transporte de funcionrios, refeitrio, cesta bsica). 2.23. PROCESSO DE REGISTRO DE RECURSOS HUMANOS ! Na admisso de empregado, o empregador precisa ater-se s diversas rotinas para contratao e registro do vnculo empregatcio, dentre os quais, especificamente: Carteira de Trabalho e Previdncia Social; Livro ou Ficha de registro de empregado; exame mdico; contribuio sindical; contrato de trabalho de experincia; prorrogao; salrio famlia. 2.24. ANLISE E DESCRIO DE CARGOS ! Descrio de Cargos uma definio escrita do que o ocupante do cargo faz, como faz e em que condies o cargo desempenhado. Essa definio utilizada para definir as especificaes do cargo, a qual relaciona os conhecimentos, habilidades e capacidades necessrias ao desempenho satisfatrio do cargo. ! A Anlise de Cargos significa detalhar o que o cargo exige do seu ocupante em termos de conhecimentos, habilidades e capacidades para que possa desempenh-lo adequadamente. A anlise feita a partir da descrio do cargo. ! Os objetivos da anlise e da descrio de cargos so: (1) subsdios ao recrutamento; (2) subsdios seleo de pessoas; (3) material para treinamento; (4) base para avaliao e classificao de cargos; (5) avaliao de desempenho; (6) base para programas de higiene e segurana; (7) guia para o gerente. ! A avaliao de cargos uma tcnica de medio da importncia relativa de cada cargo. ! Para orientar as decises das pessoas que tm a atribuio de definir ou alterar salrios dentro da empresa, recomendvel a definio de algumas regras bsicas sobre o funcionamento do Plano de Cargos e Salrios. As Normas e Procedimentos do Plano de Cargos e Salrios devem ser objetivos e definir claramente os critrios e passos para: salrios de admisso; alteraes de salrios; promoes; transferncias; reajustes de mercado; e outros tpicos. 2.25. EDUCAO CORPORATIVA ! O princpio bsico da educao corporativa consiste em formar e desenvolver os talentos humanos na gesto dos negcios, promovendo a gesto do conhecimento organizacional por meio de um processo de aprendizagem ativa e contnua. Para que isso possa ocorrer com eficcia e sucesso, fundamental a utilizao de tecnologia de ponta acoplada a uma nova metodologia de trabalho, de forma a permitir a todos os membros da empresa no s utilizarem as informaes disponveis, mas tambm atuarem como fornecedores de novas informaes, alimentando todo o sistema. ! O conceito de educao corporativa um dos pressupostos para atender s seguintes implementaes: desenvolver as competncias crticas em vez de habilidade; privilegiar o aprendizado organizacional, fortalecendo a cultura corporativa, e no apenas o conhecimento individual; concentrar-se nas necessidades dos negcios, tornando o escopo estratgico, e no focado exclusivamente as necessidades individuais; pblico interno e externo (clientes, fornecedores e comunidade), e no somente funcionrios; migrar de modelo sala de aula para

mltiplas formas de aprendizagem; criar sistemas efetivos de avaliao dos investimentos e resultados obtidos. 2.26. A UNIVERSIDADE CORPORATIVA ! A Universidade Corporativa tem por objetivo promover a capacitao profissional e a manuteno dos conhecimentos, otimizando tempo e recursos no alcance de resultados superiores. Visa criar uma cultura organizacional de aprendizado contnuo, para promover e aperfeioar os talentos empresariais, direcionando as corporaes para posies de liderana no mercado global por meio da valorizao do capital intelectual. Esse contexto trabalha variveis como rapidez, aperfeioamento profissional, competitividade, diversificao de produtos e diversidade de culturas e pessoas. 2.27. EDUCAO A DISTNCIA (EaD) ! EaD a combinao de tecnologias convencionais e mdia digital com atividades presenciais. O meio pode ser Internet, Intranet, TV, Videoconferncia, CD-ROM e outras tecnologias. O estudo pode ser individual ou em grupo, no local de convenincia do usurio. 2.28. PLANEJAMENTO ESTRATGICO ! o caminho a se seguir para posicionar, favoravelmente, a instituio em relao conjuntura ou cenrio. No ambiente empresarial, estratgia a arte de alcanar resultados. 2.29. A FUNO DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO ! O planejamento estratgico constitui uma das mais importantes funes administrativas, pois nele o gestor e sua equipe estabelecem os caminhos para a organizao da empresa, a conduo da liderana e o controle das atividades. ! Planejamento estratgico um processo gerencial que permite a uma organizao estabelecer um direcionamento a ser seguido e tambm permite instrumentalizar a resposta que a organizao precisa apresentar ao seu ambiente diante de um contexto de mudanas. ! O objetivo do planejamento fornecer aos gestores e suas equipes uma ferramenta de informaes para a tomada de deciso, ajudando-os a atuar de forma a antecipar as mudanas que ocorrem no mercado. ! Saber utilizar os instrumentos de planejamento de forma coerente, adaptando-os realidade da empresa e s suas necessidades, pode ser uma excelente arma competitiva, mas importante que os gestores conheam os elementos do planejamento, suas funes, as mudanas que esto ocorrendo no contexto competitivo e as que influenciam na prtica do planejamento, lanando alguns desafios para a gesto das empresas. ! Em um planejamento estratgico, fundamental estabelecer, antecipadamente, as diretrizes a serem seguidas, pois, assim, o alcance daquilo que foi almejado torna-se uma tarefa mais fcil de ser alcanada. ! O estabelecimento de um planejamento estratgico orientado ao mercado envolve uma metodologia com sete atividades: (1) projetar uma viso de futuro; (2) definir o negcio; (3) definir a misso institucional (razo de existncia da organizao); (4) definir os princpios (valores); (5) analisar os ambientes interno e externo (anlise SWOT); (6) definir a viso (projeo); (7) definir a misso operacional (projeo do que se pretende realizar). ! O modelo de anlise competitiva identifica cinco foras no ambiente de uma organizao: ameaa de novos entrantes; poder de barganha dos fornecedores da empresa; poder de barganha dos clientes da empresa; ameaa de produtos substitutos e intensidade da rivalidade entre empresas concorrentes. ! O equilbrio em uma empresa o momento de criar uma estratgia para saltar para um estado superior. Entender qual o cenrio e o tipo de empreendimento um trabalho necessrio para o sucesso das estratgias a serem entendidas por todos. 2.30. ANLISE SWOT ! Avaliao dos pontos fortes e dos fracos da organizao, contraposto com as suas oportunidades e ameaas em seu ambiente.

2.31. FORMAO DA ESTRATGIA ! A formao da estratgia pode ser um processo de planejamento, anlise e aprendizado. ! Podem ser considerados trs processos bsicos de formao de estratgia: (1) formao da estratgia como processo racional e formal; (2) formao da estratgia como um processo negociado; e (3) formao da estratgia como um processo de evoluo permanente.

(Processo racional e formal)

(Processo negociado) ! Essencialmente, as diferenas entre a concepo da estratgia como um processo racional e a concepo como um processo negociado so: no primeiro caso, dada especial relevncia anlise objetiva do meio envolvente e dos recursos e capacidades internas, cujo confronto resultaro as estratgias possveis. Os valores so fatores que seguidamente so levados em considerao nas escolhas das alternativas propostas; no segundo caso, ao contrrio, os sistemas de valores internos e externos so os fatores determinantes na definio das estratgias e as condies do meio envolvente. ! A terceira linha bsica de formao da estratgia o processo de evoluo permanente, tambm chamado de estratgia tateante, que aborda a no existncia de um modelo a ser representado, pois o seu nome j explica a sua ideia, que se baseia em um padro evolutivo de aes flexveis e sujeito a alteraes ao longo do tempo. ! O importante nas trs linhas de formao de estratgia que as empresas, ao enfrentar as cinco foras competitivas, podem adotar trs abordagens estratgicas genricas, potencialmente bem-sucedidas, para superar outras empresas. ! O processo vai se formando pela aprendizagem sobre o meio ambiente, pelas capacidades internas da organizao e pela forma como se estabelece a relao entre esses dois eixos. A estratgia tender a ser desenvolvida como decorrncia das aes que vo se desencadeando, cujas implicaes para o futuro so impossveis de serem conhecidas antecipadamente. ! Esse processo pode conter tanto o esforo de racionalizao e de planejamento formal, quanto um processo de negociao com atores internos e externos que o torne efetivo, e ainda ser suficientemente flexvel para no desprezar o processo de aprendizagem gerado pelos agentes, a partir da interpretao que os mesmos fazem de situaes que emergem do ambiente interno e externo organizao. ! Enquanto os dois primeiros modelos caracterizam-se por comportarem etapas sequenciais, o terceiro traz como aspecto-chave a simultaneidade da ocorrncia das etapas. ! O grande desafio do processo de elaborao de estratgias perceber as alteraes, descontinuidades sutis que podem determinar um negcio no futuro. ! H trs aspectos bsicos para expressar o fenmeno da estratgia. So eles: (1) a formao da estratgia ocorre a partir da interao entre ambiente, liderana e burocracia; (2) a mudana estratgica obedece a padres especficos; (3) h composio entre estratgias emergentes e estratgias deliberadas no conjunto observado de estratgias realizadas.

2.32. PROCESSO DECISRIO ! As decises possuem dois objetivos: a ao de um momento e a deciso de um futuro. ! Os principais mecanismos que orientam o processo decisrio e a tomada de deciso, seguindo um modelo genrico, so compostos de quatro etapas: (1) deciso de decidir; (2) definio do que se vai decidir; (3) formulao de alternativas; (4) escolha de alternativas. 2.33. METAS ESTRATGICAS E RESULTADOS PRETENDIDOS ! O papel das metas estratgicas o de indicar, de maneira clara e precisa, os resultados que se pretende produzir. Pode-se, portanto, defini-las como os indicadores dos resultados (objetivos) perseguidos pela ao estratgica da organizao. ! O acompanhamento e a anlise crtica do desempenho algo imprescindvel, pois mediante a aferio do resultado alcanado, do origem aes ou projetos para correo dos desvios, tendo sempre como foco as metas estratgicas ou seu desdobramento. ! Outro ponto importante a anlise dos rumos definidos por meio da reviso das estratgias em funo das constantes mudanas nos cenrios internos e externos. Todas as decises tomadas aps a anlise crtica devem ser comunicadas a todos os nveis da organizao. 2.34. INDICADORES DE DESEMPENHO ! A formulao e sistematizao de indicadores atividade inerente s atividades de controle e avaliao de desempenho das organizaes e funo de planejamento (so justamente os indicadores que do sentido e possibilitam os processos de controle e avaliao). ! A formulao e sistematizao de indicadores tem por objetivo a aferio futura do desempenho organizacional, sob duas perspectivas: (1) quanto produo efetiva dos resultados que a organizao se prope a atingir; (2) quanto observncia de padres, de parmetros estabelecidos pela organizao para a realizao de seus programas, projetos, processos e atividades (os indicadores podem se referir a fins ou a meios). 2.35. CARACTERSTICAS DOS INDICADORES DOS PROCESSOS ! Eficcia ou seletividade: ser relacionado com a caracterstica-chave de satisfao do cliente do processo subsequente ou final. ! Eficincia: custo de implementao compatvel com o esperado. ! Oportunidade: obteno dos resultados de apurao no tempo compatvel s decises. ! Rastreabilidade: permite o registro e a recuperao das informaes. ! Simplicidade: permite interpretao clara e simples. ! Generalidade: permite aplicao abrangente e genrica. ! Comparabilidade: permite comparaes com referncias adequadas. ! Sistematizao: permite coleta de dados e processamento primrio sistemtico e, se possvel, automatizado. 2.36. FERRAMENTAS DE ANLISE INTERNA E EXTERNA: ANLISE SWOT ! Ferramenta simples para anlise de cenrios e como base para a gesto e o planejamento estratgico de uma organizao; pode ser utilizada para qualquer tipo de anlise, desde uma gesto de multinacional at a confeco de uma loja virtual; auxilia no posicionamento e na verificao da posio estratgica da empresa no ambiente analisado. O termo SWOT um acrnimo, proveniente do ingls, de foras (strengths), fraquezas (weaknesses), oportunidades (opportunities) e ameaas (threats). Essa anlise de cenrio se divide em ambiente interno (foras e fraquezas) e ambiente externo (oportunidades e ameaas). ! As foras e fraquezas so determinadas pela posio atual da empresa e se relacionam, quase sempre, a fatores internos. J as oportunidades e ameaas so antecipaes do futuro e esto relacionadas a fatores externos. ! No ambiente interno, durante a anlise SWOT, quando for percebido um ponto forte, ele deve ser ressaltado ao mximo; e quando for percebido um ponto fraco, a organizao deve agir para control-lo ou, pelo menos, minimizar seu efeito.

! No ambiente externo, o controle foge organizao. No entanto, apesar de no poder control-lo, a empresa deve conhec-lo e monitor-lo com frequncia, de forma a aproveitar as oportunidades e evitar as ameaas. Evitar ameaas nem sempre possvel, no entanto, podese fazer um planejamento para enfrent-las, minimizando seus efeitos. A Matriz SWOT deve ser utilizada entre o diagnstico e a formulao estratgica propriamente dita.

2.37. MODELAGEM DE PROCESSO DE NEGCIO ! Um processo de negcio uma atividade, ou um conjunto de atividades, realizada em uma empresa para criar ou adicionar alguma espcie de valor para seus clientes. Um processo tem pontos de incio e fim bem definidos, cada um dos quais associados com um cliente. ! Um cliente pode ser tanto um cliente externo da empresa como uma rea funcional interna. ! Pensar em termos de Processos de Negcio permite criar modelos que ajudam a entender o que acontece atualmente na empresa. Com este entendimento, mais fcil propor melhoramentos aos processos, ou mesmo desenhar processos totalmente novos (todo trabalho desenvolvido nas empresas faz parte de algum processo importante). ! Um processo empresarial pode ser entendido como a maneira que as coisas so feitas para se chegar a um determinado fim na forma de um produto ou servio oferecido ao mercado. ! Processo o conjunto de atividades ligadas que tomam um insumo (entradas) e o transformam para criar um resultado (sadas). ! Mapeando e aperfeioando de forma adequada os seus processos, a empresa poder alcanar: (1) aumento de competitividade; (2) maior entendimento dos procedimentos; (3) maior rapidez nas solues; (4) aumento nos resultados da empresa. ! Mapear e aperfeioar os processos nas empresas uma ao contnua e indispensvel para que os produtos e servios sejam oferecidos ao mercado de acordo com as exigncias sempre mutantes dos clientes (uma questo de sobrevivncia, portanto). ! Identificar e mapear os processos internos so atitudes que ajudam a empresa a se tornar mais competitiva, otimizando o tempo e alcanando melhores resultados. ! Benefcios do mapeamento do processo: (1) fornecer uma experincia de aprendizado para a equipe; (2) fornecer uma exibio visual do processo atual; (3) facilitar o projeto de um novo processo; (4) demonstrar papis e relaes entre as etapas e departamentos envolvidos em um processo; (5) ajudar a explicar um processo a outras pessoas; (6) indicar reas problemticas, ciclos desnecessrios, complexidade e aqueles pontos onde o processo pode ser simplificado; (7) ajudar a identificar o lugar para coletar dados e onde uma investigao mais detalhada pode ser necessria; (8) ajudar a identificar quais elementos de um processo podem ter um impacto sobre o desempenho; (9) documentar e padronizar o processo. ! Etapas para uma boa gesto por processos: (1) mapeamento; (2) anlise; (3) propostas de melhoria; (4) redesenho; (5) implantao; (6) gerenciamento do processo (melhoria contnua). 2.38. IDENTIFICAO E DELIMITAO DE PROCESSOS DE NEGCIO ! O processo de identificao de processos est dentro da etapa de mapeamento. Nesta etapa, necessrio identificar os seguintes pontos: o cliente; o fornecedor; as atividades do proces-

so; a misso do processo; as fronteiras com outros processos; a entrada do processo; a sada do processo; o nvel de automao do processo; os itens de controle; e as atividades crticas. 2.39. TCNICAS DE MAPEAMENTO DE PROCESSOS (MODELOS AS IS) ! O modelo de mapeamento de processos conhecido como as is (como est) consiste em desenhar os processos atuais da empresa. a fotografia do momento atual dos processos. ! A tcnica de mapeamento de processo fornece uma representao grfica das operaes sob anlise, evidenciando a sequncia de atividades, os agentes envolvidos, os prazos e o fluxo de documentos em uma organizao ou rea. ! Existem algumas tcnicas de mapeamento com diferentes enfoques. So elas: o fluxograma ( uma tcnica de mapeamento que permite o registro de aes de algum tipo e pontos de tomada de deciso que correm no fluxo real); mapa de processo (tcnica para se registrar um processo de maneira compacta, por meio de alguns smbolos padronizados); IDEF3 (diagramas que representam a rede de comportamentos do cliente); UML (fluxograma que d nfase atividade que ocorre ao longo do tempo); DFD (fluxo de informaes entre diferentes processos em um sistema). 2.40. ANLISE E MELHORIA DE PROCESSOS ! A anlise de um processo fundamental para entender e comparar seu relacionamento com outros processos. Como suporte para a anlise dos processos existem diversas ferramentas computacionais que podem ser utilizadas com este fim. Dentre os principais esto: Ciclo PDCA; 5w2h; Brainstorming; Matriz GUT; Diagrama de causa e efeito; Pareto. ! Ciclo PDCA: Plan, Act, Do and Check Planejar, Fazer, Verificar e Agir um dos principais mtodos da Administrao pela Qualidade Total nas organizaes; uma ferramenta que no aplicada apenas uma vez durante o processo, mas sim sucessivas vezes, de forma continuada, para que a mudana seja concretizada e possa levar a novas melhorias, para atingir o prximo momento; no plano pessoal, trabalha talentos e habilidades; o ciclo deve sempre comear com a definio de uma meta a ser atingida. ! 5w2h: atua como uma ferramenta auxiliar na utilizao do PDCA, principalmente na fase planejar; um checklist de determinadas atividades que precisam ser desenvolvidas com o mximo de clareza possvel por parte dos colaboradores da empresa; ele funciona como um mapeamento dessas atividades, onde ficar estabelecido o que ser feito (what), quem far o que (who), em qual perodo de tempo (when), em qual rea da empresa (where), os motivos pelos quais esta atividade ser feita (why) e, em um segundo momento, como ser feita essa atividade (how) e quanto ela custar aos cofres da empresa (how much). ! Brainstorming: tcnica de criatividade em grupo, na qual se busca a gerao de ideias que, isoladamente ou associadas, estimulem novas ideias e subsdios direcionados soluo parcial ou total de um problema. Pode e der ser documentado, por meio de Diagramas de Causa e Efeito (Diagrama de Ishikawa ou Diagrama de Espinhas de Peixe) e de Pareto. ! Matriz GUT: quando no se tm dados quantificveis para priorizar aes, utiliza-se o Mtodo GUT (Gravidade Urgncia Tendncia); atribui-se pesos de 1 a 5 para as variveis GUT, aplicadas a cada uma das aes listadas; um trabalho em grupo. ! Diagrama de causa e efeito: conhecido por Diagrama de Espinhas de Peixe ou por Diagrama de Ishikawa; foi desenvolvido para representar a relao entre o efeito e todas as possibilidades de causa que podem contribuir para esse efeito; para cada efeito existem, seguramente, inmeras causas, como as 6Ms (mtodo, mo de obra, matria-prima, mquinas, mensurao e meio ambiente). ! Pareto: Regra 80-20: 80% das causas triviais respondem por cerca de apenas 20% dos resultados mais significativos; 20% das causas mais essenciais respondem por 80% dos resultados mais importantes. 2.41. CONSTRUO E MENSURAO DE INDICADORES DE PROCESSOS ! Depois de finalizar as entrevistas e o mapeamento dos processos atuais, sero necessrias anlises crticas dos processos, buscando encontrar falhas ou pontos crticos. Aps a anlise, o

prximo passo realizar o redesenho dos processos de negcio da empresa, corrigindo as falhas e pontos crticos dos processos. ! A partir dos processos modelados, possvel identificar eventos que disparam e encerram a mensurao de indicadores de desempenho da organizao. A utilizao de aplicativos para monitorao permite o acompanhamento automtico do desempenho dos processos. ! Ao explicitar a forma como o trabalho executado, a Modelagem de Processos facilita a identificao dos indicadores de desempenho. Aps a modelagem, identificao e seleo dos indicadores, segue a etapa de monitorao dos mesmos para fins de apoio tomada de deciso nas organizaes. ! As medidas dos processos so grandezas associadas aos indicadores de desempenho. 2.42. TCNICAS DE MODELAGEM DE PROCESSOS (MODELOS TO BE) ! O prximo passo, j com os processos atuais modelados (modelos as is) e analisados, propor melhorias para indicar como o trabalho passar a ser realizado (modelos to be). A proposta de melhorias visa a eliminar: processos duplicados/repetidos/similares; retrabalho; transferncia de informaes entre reas muito elevadas; gargalos/alto estoque ou muitas horas extras. O objetivo a busca e planejamento das mudanas necessrias para alcanar melhorias na forma como o trabalho passar a ser realizado. ! Nessa fase, tambm podem ser utilizadas tcnicas como a 5w2h para aperfeioar a forma que o trabalho realizado nas organizaes. Este aperfeioamento pode ser acompanhado de estudos tanto de tempos para a identificao de gargalos quando de redundncias de trabalho. ! O passo seguinte a implantao dos processos no modelo to be. ! Esta fase compreende a implantao efetiva das mudanas (melhorias) planejadas, com a preparao da documentao que dar suporte ao trabalho e divulgao do novo processo e a realizao de seu treinamento para todos os envolvidos. ! A ltima etapa tambm uma etapa constante, permanente, que o gerenciamento do Processo. Esta etapa corresponde ao acompanhamento, controle e aperfeioamento contnuo do novo processo.

3. GESTO DE PROJETOS ! Define-se projeto como um conjunto de atividades interdisciplinares, destinadas a atingir um objetivo (escopo), com determinada qualidade, por meio da utilizao de pessoas, equipamentos ou materiais (recursos), com datas de incio e fim bem definidas (tempo). ! No contexto de um projeto, o fim mais importante que o seu incio ou o seu desenvolvimento, pois nele se encontra a meta. O grande problema enfrentado por projetos o tempo. A qualidade do projeto , normalmente, avaliada pelo resultado final, tanto de eficcia e qualidade quanto de pontualidade de prazos (um cronograma deve ser traado). ! Um projeto pode ser dividido em quatro fases bem definidas: estabelecimento do objetivo do projeto; criao do plano do projeto; controle e gerenciamento do projeto; finalizao. ! A gerncia de projetos o estudo da coordenao de pessoas, materiais, equipamentos e tcnicas indispensveis para o alcance do xito de empreendimentos que possuam incio e objetivos definidos, sempre que possvel aliando os parmetros mensurveis de custo, tempo, risco e qualidade. ! Caso no exista a figura do gerente de projetos para fazer o planejamento e a administrao dos possveis conflitos, a tendncia que a organizao envolvida no processo perca sua harmonia (sem coordenao). O objetivo do projeto traar o caminho ideal para perfaz-lo. ! A estratgia de mudana e inovao das organizaes implementada por meio de projetos; a capacidade de implementar projetos com taxa de sucesso maior que seus concorrentes pode ser considerada uma competncia essencial (conjunto nico de habilidades) de uma organizao. As competncias essenciais situam-se nos mais diversos campos empresariais, podendo estar no marketing, na capacidade de inovao, na entrega rpida e, tambm, na capacidade de gerenciar e implementar projetos com sucesso. ! Os projetos so dependentes dos processos, e os processos dependem dos projetos. ! Existem duas escolas de ensino de gerncia de projetos: a primeira e mais antiga baseia-se no conceito de ciclo de vida do projeto e parte de uma premissa temporal, dividindo o projeto em fases como concepo, planejamento, execuo e fechamento; a segunda escola, chamada de Universo de Conhecimento da Gerncia de Projetos, bastante utilizada e testada, a metodologia do PMI Project Managment Institute , que vem ganhando espao desde o incio dos anos 90 e parte do pressuposto que existe uma srie de disciplinas que precisam ser aplicadas em projetos para garantir seu sucesso. Estas disciplinas, fixadas no PMBOK, so as seguintes: gerenciar prazo; gerenciar custo; gerenciar qualidade; gerenciar escopo; gerenciar risco; gerenciar comunicao; gerenciar recursos humanos; gerenciar suprimentos; gerenciar contratao; e gerenciar integrao (que inclui planejamento, acompanhamento e controle de mudanas). ! Na prtica, as duas escolas so complementares. A abordagem moderna leva em conta tanto o aspecto de ciclo de vida do projeto quanto as disciplinas. ! A aplicao do gerenciamento de projetos em uma base mais ampla dentro da organizao aumenta a velocidade e produtividade dos processos existentes. ! Os objetivos da gesto por projetos, que so baseados nos princpios sagrados do gerenciamento de projetos prazo, custo, qualidade e satisfao dos stakeholders tambm so coerentes com os objetivos globais das empresas. ! A maturidade da organizao com respeito a sistemas de gerncia de projeto, cultura, estilo, estrutura organizacional e escritrio de gerncia de projetos podem influenciar o projeto. 3.1. ESCRITRIO DE PROJETOS ! O Project Managment Office PMO atua nas empresas como um centro de excelncia em gerenciamento de projetos e sua equipe passa a ser vista e respeitada como formada por especialistas de alto nvel. O relacionamento direto com a diretoria e com as metas da empresa passa a ser rotineiro. O sucesso dos projetos passa a ter ntima ligao com a atuao deste rgo. A organizao se beneficia dele, por um permanente amadurecimento conjunto em gerenciamento de projetos, podendo atingir um patamar de excelncia. 3.2. GERNCIA DE PROJETOS

! Tanto os projetos quanto a gerncia de projetos se inserem em um ambiente bem mais amplo do que o projeto propriamente dito. A equipe de gerncia do projeto deve compreender este contexto mais amplo a gerncia das atividades dirias do projeto necessria, mas no suficiente para o seu sucesso. 3.3. FASES E CICLO DE VIDA DO PROJETO ! Os projetos possuem um carter nico e a eles est associado certo grau de incerteza. As organizaes que desenvolvem projetos usualmente os dividem em vrias fases, visando um melhor controle gerencial e uma ligao mais adequada de cada projeto aos seus processos operacionais contnuos. ! O ciclo de vida do projeto conhecido como o conjunto das fases de um projeto. ! Cada fase do projeto marcada pela concluso de um ou mais produtos da fase. Um subproduto um resultado do trabalho, tangvel e verificvel, tal como um estudo de viabilidade, um design detalhado ou um prottipo. ! A concluso de uma fase geralmente marcada pela reviso dos principais subprodutos e pela avaliao do desempenho do projeto tendo em vista determinar se o projeto deve continuar na sua prxima fase e detectar e corrigir erros a um custo aceitvel. ! Cada fase do projeto inclui um conjunto de resultados de trabalho especficos, projetados com o objetivo de estabelecer um controle gerencial desejado. A maioria destes itens esto relacionados com o principal subproduto da fase. 3.4. CARACTERSTICAS DO CICLO DE VIDA DO PROJETO ! O ciclo de vida do projeto serve para definir o incio e o fim de um projeto. Quando uma organizao identifica uma oportunidade dentro de sua linha de atuao, normalmente ela solicita um estudo de viabilidade para decidir se deve criar um projeto. O ciclo de vida de um projeto determina se o estudo de viabilidade constituir a primeira fase do projeto ou se deve ser tratado como um projeto parte. ! Os ciclos de vida do projeto definem o trabalho tcnico que deve ser realizado em cada fase e quem deve estar envolvido em cada fase. ! A grande maioria das descries do ciclo de vida dos projetos apresentam algumas caractersticas em comum: o custo e a quantidade de pessoas integrantes da equipe so baixos, no incio do projeto, sofrendo incrementos no decorrer do mesmo, e reduzindo drasticamente quando seu trmino vislumbrado; no incio do projeto, a probabilidade de termin-lo com sucesso baixa e, portanto, o risco e a incerteza so altos (normalmente a probabilidade de sucesso vai aumentando medida que o projeto caminha em direo ao seu trmino); a capacidade das partes envolvidas de influenciar as caractersticas finais do produto do projeto e o seu custo final alta no incio e vai se reduzindo com o andamento do projeto (isto acontece, principalmente, porque o custo de mudanas e correo de erros geralmente aumenta medida em que o projeto se desenvolve). ! No deve-se confundir ciclo de vida de projeto com ciclo de vida do produto. 3.5. PARTES ENVOLVIDAS DO PROJETO ! As partes envolvidas so indivduos e organizaes diretamente envolvidas no projeto, ou aqueles cujos interesses podem ser afetados, de forma positiva ou negativa, no decorrer do projeto ou mesmo aps sua concluso. A equipe de gerncia do projeto deve identificar as partes envolvidas, conhecer suas necessidades e expectativas e, ento, gerenciar e influenciar estas expectativas de forma a garantir o sucesso do projeto. ! Em todo projeto existem algumas partes envolvidas principais: Patrocinador do Projeto; Gerente do Projeto; Equipe de gerenciamento de projetos; equipe do projeto; facilitadores; partes interessadas no projeto (clientes/usurios). 3.6. GERENCIAMENTO DE PROJETOS ! De acordo com o PMBOK, o gerenciamento de projetos realizado pela aplicao e integrao apropriadas dos 42 processos agrupados logicamente e abrangendo os 5 grupos.

! Os cinco grupos de processos so: (1) iniciao; (2) planejamento; (3) execuo; (4) monitoramento e controle; e (5) encerramento. ! Gerenciar um projeto inclui: identificao dos requisitos; adaptao s diferentes necessidades, preocupaes e expectativas das partes interessadas medida em que o projeto planejado e realizado; balanceamento das restries conflitantes do projeto que incluem, mas no se limitam a escopo, qualidade, cronograma, oramento, recursos e risco.

(Intensidade das fases do ciclo de vida do processo)

(gerenciamento de projetos) (*TAP = Termo de Abertura do Projeto)

4. INFLUNCIAS ORGANIZACIONAIS ! A influncia da Estrutura Organizacional nos Projetos: os projetos fazem parte de uma organizao maior. Mesmo que o projeto seja a organizao, ainda influenciado pela organizao ou organizaes que o estabeleceu 4.1. SISTEMAS DA ORGANIZAO ! Organizaes orientadas a projeto so aquelas cujas operaes tendem a ter sistemas de gerenciamento voltados para a gerncia de projetos. ! A equipe de gerncia do projeto deve estar bastante consciente da forma como os sistemas da organizao afetam o projeto. 4.2. ESTRUTURA DA ORGANIZAO ! A clssica organizao com estrutura funcional uma hierarquia onde cada funcionrio tem um superior bem definido, e as pessoas so agrupadas por especialidade. ! As organizaes com estrutura funcional tambm tm projetos, mas o escopo percebido do projeto est limitado s fronteiras da funo, executando seus trabalhos independentemente dos demais departamentos. ! Na maioria das organizaes modernas, h diversos tipos de estrutura, em diferentes nveis. Mesmo em uma organizao com estrutura fundamentalmente funcional, pode ser necessrio criar uma equipe especial de projetos para empreender um projeto de carter crtico. 4.3. PRINCIPAIS HABILIDADES DA ADMINISTRAO GERAL ! As habilidades da gerncia de projetos se fundamentam em muitos dos conceitos da administrao geral. Essas habilidades gerais so essenciais para o gerente do projeto. ! Liderana: envolve estabelecer direo, alinhar pessoas e motivar e inspirar. Em um projeto, especialmente em um grande projeto, espera-se do gerente do projeto que ele seja tambm o lder (contudo, a liderana no limitada ao gerente do projeto). A liderana necessita ser demonstrada em todos os nveis do projeto. ! Comunicao: envolve troca de informao. A habilidade de comunicao, descrita na administrao geral, est relacionada com a Gerncia de Comunicaes do Projeto, mas no exatamente o mesmo. A comunicao tema abrangente e requer um corpo de conhecimento substancial no exclusivo ao contexto do projeto. A Gerncia de Comunicaes do Projeto a aplicao dos conceitos abrangentes s necessidades especficas do projeto. ! Negociao: significa discutir com outros o objetivo de se chegar a um acordo. Os acordos podem ser negociados diretamente ou com o auxlio de uma terceira parte; mediao e arbitragem so dois tipos possveis de negociao assistida. ! Soluo de Problemas: envolve uma combinao entre definio do problema e tomada de deciso. Preocupa-se com problemas que j ocorreram (ao contrrio da gerncia de riscos, que trata de problemas potenciais). A tomada de deciso consiste em analisar o problema para identificar possveis solues e, ento, fazer a escolha dentre as mesmas. ! Influncia na Organizao: envolve a habilidade de conseguir que as coisas sejam feitas. Isso exige o entendimento das estruturas formais e informais de todas as organizaes envolvidas. Poltica e poder so usados aqui no sentido positivo. 4.4. INFLUNCIAS SOCIOECONMICAS ! Como a administrao geral, as influncias socioeconmicas incluem uma ampla gama de assuntos e questes. A equipe de gerncia do projeto necessita estar atenta, uma vez que as condies e tendncias atuais nesta rea podem ter grande efeito em seus projetos. Dentre as diversas influncias socioeconmicas potenciais, algumas categorias principais, que frequentemente afetam os projetos, so: (1) regulamentos (cdigos) e padres (diretrizes); (2) internacionalizao (diferenas de fuso, feriados locais, viagens, videoconferncias e diferenas polticas); (3) influncias culturais (padres de comportamento). 4.5. GERNCIA DA INTEGRAO DO PROJETO

! A Gerncia da Integrao do Projeto inclui os processos requeridos para assegurar que os diversos elementos do projeto esto adequadamente coordenados. Ela envolve fazer compensaes entre objetivos e alternativas eventualmente concorrentes, a fim de se atingir ou superar as expectativas e as necessidades. Os processos, ferramentas e tcnicas usadas para integrar os processos de gerncia de projetos so o foco deste assunto. ! O gerenciamento de projetos a aplicao de conhecimentos, habilidades, ferramentas e tcnicas s atividades do projeto a fim de cumprir seus requisitos. Esta aplicao de conhecimentos requer o gerenciamento eficaz de processos apropriados. ! Para que um projeto seja bem-sucedido, a equipe do projeto deve: selecionar os processos apropriados necessrios para cumprir os objetivos do projeto; usar uma abordagem definida que possa ser adotada para atender aos requisitos; cumprir os requisitos para atender s necessidades e expectativas das partes interessadas; e obter um equilbrio entre as demandas concorrentes de escopo, tempo, custo, qualidade, recursos e riscos, para gerar o produto, servio ou o resultado especificado. 4.6. INTERAES ENTRE PROCESSOS ! Os processos de gerenciamento de projetos so apresentados como elementos distintos com interfaces bem definidas. Porm, na prtica, se sobrepem e interagem de forma no detalhada integralmente. A natureza integrativa do gerenciamento de projetos requer que o grupo de processos de monitoramento e controle interaja com os outros grupos de processos. Alm disso, como gerenciamento de um projeto um esforo finito, o grupo de processos de iniciao comea o projeto e o grupo de processos de encerramento o termina. 4.7. GERENCIAMENTO DO ESCOPO DO PROJETO ! O gerenciamento do escopo do projeto inclui os processos necessrios para assegurar que o projeto inclui todo o trabalho necessrio para terminar o projeto com sucesso. Esse gerenciamento est relacionado com a definio e controle do que est e do que no est incluso no projeto. O gerenciamento do escopo do projeto inclui o seguinte: (1) Coletar os requisitos; (2) Definir o escopo; (3) Criar a Estrutura Analtica do Projeto EAP; (4) Verificar o escopo; (5) Controlar o escopo. ! Viso geral do gerenciamento do escopo do projeto: Entradas, Ferramentas e Tcnicas e Sadas (no contexto do projeto, o termo escopo pode se referir ao produto ou ao projeto). ! Coletar os requisitos: processo de definir e documentar as funes e funcionalidades do projeto e do produto necessrias para atender s necessidades e expectativas das partes interessadas. Os requisitos incluem as necessidades quantificadas e documentadas, e as expectativas do patrocinador, cliente e outras partes interessadas (estes requisitos se transformam na fundao da EAP). ! Definir o escopo: processo de desenvolvimento de uma descrio detalhada do projeto e do produto. Os riscos existentes, premissas e restries so analisados. ! Criar a EAP: processo de subdiviso das entregas e do trabalho do projeto em componentes menores e de gerenciamento mais fcil. EAP uma decomposio hierrquica orientada entrega do trabalho a ser executado pela equipe para atingir os objetivos do projeto e criar as entregas requisitadas, com cada nvel descendente da EAP representando uma definio gradualmente mais detalhada do trabalho do projeto. finalizada pela determinao de contas de controle. Esse identificadores produzem uma estrutura para sumarizao hierrquica de custos, cronograma e informaes sobre recursos. ! Verificar o Escopo: processo de formalizao da aceitao das entregas concludas do projeto. Inclui a reviso das entregas com o cliente ou patrocinador para assegurar que foram concludas satisfatoriamente e obter deles a aceitao formal das mesmas. ! Controlar o Escopo: processo de monitoramento do andamento do escopo do projeto e do produto e gerenciamento das mudanas feitas na linha de base do escopo; realizar o controle integrado de mudanas. 4.8. GERENCIAMENTO DO TEMPO DO PROJETO

! O gerenciamento do tempo do projeto inclui os processos necessrios para gerenciar o trmino pontual do projeto. Os processos de gerenciamento de tempo do projeto so: definir as atividades (identificar as aes a serem realizadas); sequenciar as atividades (identificar e documentar os relacionamentos entre as atividades); estimar os recursos da atividade (estimar os tipos e quantidades de materiais e pessoas); estimar as duraes da atividade (estimar os perodos de trabalho); desenvolver o cronograma (processo de anlise de sequncia das atividades, suas duraes, recursos necessrios e restries do cronograma); controlar o cronograma (monitoramento do andamento do projeto para atualizaes e demais mudanas). ! Os processos de gerenciamento do tempo do projeto e suas ferramentas e tcnicas associadas so documentados no plano de gerenciamento do cronograma. ! Conforme as atividades do projeto vo sendo desenvolvidas, a maior parte do esforo na rea de conhecimento de gerenciamento do tempo do projeto ocorrer no processo controlar o cronograma, visando assegurar o trmino pontual do trabalho. 4.9. GERENCIAMENTO DO CUSTO DO PROJETO ! O gerenciamento dos custos do projeto inclui os processos envolvidos em estimativas, oramentos e controle dos custos, de modo que o projeto possa ser terminado dentro do oramento aprovado. Os processos de gerenciamento dos custos do projeto incluem: estimar os custos (prognstico baseado na informao conhecida em determinado momento); determinar o oramento (agregar os custos estimados); e controlar os custos (processo de monitoramento do progresso do projeto para atualizao de seu oramento e gerenciamento de mudanas). ! O trabalho envolvido na execuo dos trs processos do gerenciamento dos custos do projeto precedido por um esforo de planejamento da equipe de gerenciamento. ! O gerenciamento dos custos do projeto preocupa-se principalmente com o custo dos recursos necessrios para completar as atividades do projeto. ! O esforo de planejamento do gerenciamento dos custos ocorre nas fases iniciais do planejamento do projeto e fornece a estrutura para cada processo do gerenciamento dos custos para que o desempenho dos mesmos seja eficiente e coordenado. 4.10. GERENCIAMENTO DA QUALIDADE DO PROJETO ! O gerenciamento da qualidade do projeto inclui os processos e as atividades da organizao executora que determinam as polticas de qualidade, os objetivos e as responsabilidades, de modo que o projeto satisfaa s necessidades para as quais foi empreendido. Implementa o sistema de gerenciamento da qualidade por meio de polticas e procedimentos com atividades de melhoria contnua de processos realizadas durante todo o projeto. O gerenciamento da qualidade do projeto inclui: planejar a qualidade (identificao dos requisitos e padres de qualidade do projeto e do produto); realizar a garantia da qualidade (auditoria dos requisitos de qualidade e dos resultados das medies de controle da qualidade); e realizar o controle da qualidade (monitoramento e registro dos resultados). ! O gerenciamento da qualidade do projeto engloba o gerenciamento do projeto e o produto do projeto, e se aplica a todos os projetos, independentemente da natureza do produto. ! O gerenciamento moderno da qualidade complementa o gerenciamento de projetos. As duas disciplinas reconhecem a importncia da: satisfao do cliente; preveno ao invs de inspeo; melhoria contnua; e responsabilidade da gerncia. ! O custo da qualidade (CDQ) refere-se ao custo total dos esforos relativos qualidade durante todo o ciclo de vida do produto. 4.11. GERENCIAMENTO DOS RECURSOS HUMANOS DO PROJETO ! O gerenciamento dos recursos humanos do projeto inclui os processos que organizam e gerenciam a equipe do projeto. A equipe do projeto consiste nas pessoas com papis e responsabilidades designadas para a concluso do projeto. ! Os processos de gerenciamento dos recursos humanos do projeto so: desenvolver o plano de recursos humanos (identificar e documentar papis, responsabilidades, habilidades necessrias e relaes hierrquicas do projeto, e criar um plano de gerenciamento de pessoal); mo-

bilizar a equipe do projeto (confirmar a disponibilidade dos recursos humanos e obteno da equipe necessria para concluir as designaes do projeto); desenvolver a equipe do projeto (melhorar as competncias, interaes e ambiente global da equipe para aprimorar o desempenho do projeto); e gerenciar a equipe do projeto (acompanhar o desempenho de membros da equipe, fornecer feedback, resolver questes e gerenciar mudanas para otimizar o desempenho do projeto). 4.12. GERENCIAMENTO DAS COMUNICAES DO PROJETO ! O gerenciamento das comunicaes do projeto inclui os processos necessrios para assegurar que as informaes do projeto sejam geradas, coletadas, distribudas, armazenadas, recuperadas e organizadas de maneira oportuna e apropriada. Uma comunicao eficaz cria uma ponte entre as diversas partes interessadas envolvidas no projeto, conectando vrios ambientes culturais e organizacionais, diferentes nveis de conhecimento e diversas perspectivas e interesses na execuo ou nos resultados do projeto. ! Os processos de gerenciamento das comunicaes do projeto inclui os seguintes itens: identificar as partes interessadas (identificar as pessoas e as organizaes que podem ser afetadas pelo projeto e documentar as informaes relevantes relacionadas aos seus interesses, envolvimento e impacto no sucesso do projeto); planejar as comunicaes (determinar as necessidades de informao das partes interessadas no projeto e definir uma abordagem de comunicao); distribuir informaes (colocar as informaes necessrias disposio das partes interessadas no projeto); gerenciar as expectativas das partes interessadas (comunicar e interagir com as partes interessadas para atender s suas necessidades e solucionar as questes medida que ocorrerem, garantindo que as partes interessadas entendam os benefcios e os riscos do projeto); reportar o desempenho (coletar e distribuir as informaes sobre o desempenho, inclusive relatrios de andamento, medies do progresso e previses). 4.13. GERENCIAMENTO DE RISCOS DO PROJETO ! O gerenciamento de riscos do projeto inclui os processos de planejamento, identificao, anlise, planejamento de respostas, monitoramento e controle de riscos de um projeto. Os objetivos do gerenciamento de riscos so os de aumentar a probabilidade e o impacto dos eventos positivos e reduzir a probabilidade e o impacto dos eventos negativos no projeto. ! Os processos de gerenciamento de riscos do projeto so: planejar o gerenciamento dos riscos (definir como conduzir as atividades de gerenciamento dos riscos de um projeto); identificar os riscos (determinar os riscos que podem afetar o projeto e documentar suas caractersticas); realizar a anlise qualitativa dos riscos (priorizar os riscos para anlise ou ao adicional pela avaliao e combinao de sua probabilidade de ocorrncia e impacto); realizar a anlise quantitativa dos riscos (analisar numericamente o efeito dos riscos identificados nos objetivos gerais do projeto); planejar as respostas aos riscos (desenvolver opes e aes para aumentar as oportunidades e reduzir as ameaas aos objetivos do projeto); e monitorar e controlar os riscos (implementar os planos de respostas a riscos, acompanhar os riscos identificados, monitorar os riscos residuais, identificar novos riscos e avaliar a eficcia do processo). ! O risco do projeto sempre futuro e tem origem na incerteza existente em todos os projetos. Determinados riscos, no entanto, no pode ser gerenciados de forma proativa, o que sugere que a equipe do projeto deve criar planos de contingncia. As respostas aos riscos refletem o equilbrio da organizao entre correr riscos e evitar riscos. 4.14. GERENCIAMENTO DAS AQUISIES DO PROJETO ! O gerenciamento das aquisies do projeto inclui os processos necessrios para comprar ou adquirir produtos, servios ou resultados externos equipe do projeto. A organizao pode ser tanto o comprador como o vendedor dos produtos, servios ou resultados de um projeto. ! Os processos de gerenciamento das aquisies do projeto so: planejar as aquisies (documentar as decises de compras do projeto, especificando a abordagem e identificando fornecedores em potencial); realizar as aquisies (obter resposta dos fornecedores, selecionar um fornecedor e adjudicar um contrato); administrar as aquisies (gerenciar as relaes de

aquisio, monitorar o desempenho do contrato e fazer mudanas e correes conforme o necessrio); e encerrar as aquisies (verificar se todo o trabalho e as entregas so aceitveis). ! Os processos de gerenciamento das aquisies do projeto envolvem contratos que so documentos legais entre um comprador e um fornecedor. O contrato representa um acordo mtuo que gera obrigaes entre as partes e que obriga o fornecedor a oferecer os produtos, servios ou resultados especificados e obriga o comprador a fornecer uma contraprestao monetria ou de outro tipo. 4.15. GERENCIAMENTO DA INTEGRAO DO PROJETO ! O gerenciamento da integrao do projeto inclui os processos e as atividades necessrias para identificar, definir, combinar, unificar e coordenar os vrios processos e atividades dos grupos de processos de gerenciamento. ! Os processos de gerenciamento da integrao de projetos so: desenvolver o termo de abertura do projeto (desenvolver um documento TAP que formalmente autoriza um projeto ou uma fase e documentar os requisitos iniciais que satisfaam as necessidades e expectativas das partes interessadas); desenvolver o plano de gerenciamento do projeto (definir como o projeto executado, monitorado, controlado e encerrado); orientar e gerenciar a execuo do projeto (realizar o trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto para atingir os objetivos); monitorar e controlar o trabalho do projeto (acompanhar, revisar e ajustar o progresso do projeto para atender aos objetivos de desempenho definidos no plano de gerenciamento); realizar o controle integrado de mudanas (revisar todas as solicitaes, aprovar e gerenciar mudanas em entregas, ativos de processos organizacionais, documentos de projeto e plano de gerenciamento do projeto); e encerrar o projeto ou fase (finalizar todas as atividades, de todos os grupos de processos de gerenciamento do projeto, para encerrar formalmente o projeto ou a fase).

5. GESTO DE RISCO ! A conscientizao da administrao dos riscos potenciais uma questo de sobrevivncia e competitividade no meio empresarial. A abordagem do gerenciamento de riscos deve ser proativa e, por esta razo, possvel com um processo definido de planejamento do gerenciamento e da identificao dos riscos que empresas operem com eficcia em um nvel aceitvel de riscos aos negcios. ! O gerenciamento de riscos o responsvel por assegurar que os incidentes que ocorram ou possam ocorrer em uma organizao e que se caracterizem como riscos, sejam administrados de maneira a garantir o menor impacto negativo possvel. 5.1. FASES DA GESTO DE RISCOS ! Anlise de Riscos: consiste em identificar, avaliar e categorizar os riscos da empresa de forma abrangente e alinhada s estratgias e processos essenciais. ! Quantificao e Mensurao dos Riscos: consiste em mensurar, avaliar e consolidar os riscos, mediante atividades especficas. ! Avaliao dos Controles Existentes: consiste em avaliar os controles existentes para os riscos identificados, com base em referenciais aceitos e metodologias de testes de auditoria. ! Deciso baseada no risco residual: consiste em configurar o racional de tomada de deciso em funo dos patamares definidos como aceitveis para os riscos residuais. 5.2. CLASSIFICAO E IDENTIFICAO DE ATIVOS ! Ativos so elementos aos quais a organizao atribui valor e, desta forma, requer proteo. ! Levantamento e gerenciamento adequados so vitais para o processo de proteo dos ativos da organizao. Cada ativo deve ser claramente identificado e devidamente classificado. 5.3. IDENTIFICAO DE AMEAAS ! Ativos esto sujeitos a uma srie de ameaas. Ameaas so causas potenciais de incidentes no esperados, os quais talvez resultem em danos para os ativo da organizao. 5.4. IDENTIFICAO DE VULNERABILIDADES ! Vulnerabilidades so pontos fracos associados a um ativo ou grupo de ativos, os quais podem ser explorados por uma ameaa, causando incidentes no esperados que talvez resultem em perdas ou danos a esses ativos. Uma vulnerabilidade por si s no causa danos, sendo apenas uma condio (ou um conjunto) que pode permitir a uma ameaa afetar ativos. ! As vulnerabilidades podem ser tcnicas ou processuais. 5.4. RESPOSTAS AO RISCO ! A melhor estratgia deve ser selecionada para cada risco. Ento aes especficas devem ser desenvolvidas para implementar esta estratgia. Pode ser uma principal e uma alternativa. ! Evitar o risco mudar o plano de projeto para eliminar o risco ou a condio ou para proteger os objetivos do projeto de impactos. ! Transferir o risco procurar mudar a consequncia de um risco para uma terceira parte junto com a responsabilidade da resposta. Transferindo o risco simplesmente daremos a outra parte a responsabilidade para gerenciar isto; isto no o elimina. ! Mitigao procura reduzir a probabilidade e/ou consequncias de um evento de risco de adverso para um aceitvel. Tomar aes cedo para reduzir a probabilidade de uma ocorrncia ou impacto no projeto mais eficaz que tentar reparar as consequncias depois de ocorrido. A mitigao de risco pode tomar a forma de implementao de um novo curso de ao que reduzir o problema. Ele pode envolver condies de mudanas em que a probabilidade de ocorrncia de risco seja reduzida. ! Aceitar tcnica que indica que a equipe do projeto decidiu no trocar o plano do projeto para negociar com um risco ou no possvel fazer algo para identificar alguma outra estratgia de resposta apropriada. A aceitao pode ser ativa ou passiva.

6. A ORGANIZAO E O PROCESSO DECISRIO ! De forma geral, todas as atividades de planejamento envolvem a tomada de deciso de uma forma mais estruturada ou de uma maneira mais pragmtica. As decises em ambientes organizacionais podem abranger coleta de dados, identificao de alternativas, negociaes e avaliao de alternativas de ao, entre outros. Ao longo de cada um desses processos, o gestor defronta-se com decises. ! O tomador de decises, que esteja motivado pela necessidade de prever ou controlar, geralmente enfrenta um complexo sistema de componentes correlacionados, como recursos, resultados ou objetivos desejados, pessoas ou grupos de pessoas. ! O processo de tomada de deciso envolve os seguintes passos: formular o problema; estruturar o problema a fim de relacionar suas partes na forma de um modelo; proceder a uma montagem tcnica do modelo; testar e simular o modelo e as suas possveis solues; estabelecer controles sobre a situao e a sua delimitao; implementar a soluo na organizao. ! A deciso um processo de anlise e escolha, entre vrias alternativas disponveis, do curso de ao que se dever seguir, respeitando seis elementos clssicos na tomada de deciso: (1) tomador de deciso; (2) objetivos; (3) preferncias; (4) estratgia; (5) situao; (6) resultado. ! Os principais mecanismos (instrumentos) que orientam o processo decisrio e a tomada de deciso, seguindo um modelo genrico, so compostos de quatro etapas: (Etapa 1) deciso de decidir; (Etapa 2) definio do que se vai decidir; (Etapa 3) formulao de alternativas; (Etapa 4) escolha de alternativas que se julgam mais adequadas (tomada de deciso em si).

7. PROCESSO DE MUDANAS ! Conceito de mudana: quando em relao s organizaes, mudar pode significar: (1) deslocar-se de uma determinada posio para uma nova posio. necessrio que uma organizao conhea a posio em que se encontra e conhea a nova posio para a qual pretende se deslocar; (2) dispor elementos de outra forma, alterando a configurao dos mesmos elementos dentro de uma organizao, sem alterar seu papel ou qualidade intrnsecos; (3) substituir uma coisa por outra, dar outra direo. Isso implica em que a organizao tome uma nova direo estratgica, com mudana eventual em sua misso, prioridades programticas e uso de recursos, incluindo novas tecnologias; (4) modificar, transformar, tornar-se diferente do que era no que tange prpria cultura da organizao ou a sua estrutura. ! Qualquer que seja a definio adotada, uma organizao est sempre sujeita a situaes mutveis, tanto no contexto externo como no contexto interno, de acordo com o processo natural de mudana. Para gerenciar esse processo natural de mudana, necessrio ter em mente que a mudana um incerteza crtica que as organizaes so obrigadas a enfrentar, respondendo a vrias foras de um ambiente dinmico e turbulento. ! Gesto de mudana o gerenciamento da mudana de uma organizao, de processos ou de tecnologias, de forma que os trs nveis de uma organizao (Estratgico, Ttico e Operacional) trabalhem em conjunto para alcanar com sucesso os objetivos da organizao. O principal objetivo implementar essas mudanas rapidamente, de forma a minimizar os impactos sobre a produtividade, evitar a perda de pessoas valiosas para a organizao, diminuir a rotatividade, eliminar ms impresses sobre os clientes e atingir os resultados esperados. 7.1. DIMENSES DA MUDANA E ANLISE DAS PARTES INTERESSADAS ! Para a estratgia da Gesto de Mudanas, faz-se necessria a realizao de alguns passos para que o objetivo final seja alcanado com xito: (1) entendimento dos objetivos; (2) cultura da organizao no contexto da mudana e clima organizacional; (3) identificao e administrao dos influenciadores stakeholders; (4) preparao formao e competncias dos agentes para a mudana. 7.2. TEORIA DO CAMPO DE FORAS ! Contata-se, ento que o processo de mudana uma passagem do hoje para o amanh, que envolve foras positivas e negativas, as quais devem ser identificadas e tratadas de maneira adequada, permitindo que a mudana se efetive. Neste sentido, a Teoria do Campo de Foras reflete que o comportamento organizacional resultante da confrontao entre Foras Impulsionadoras, que promovem mudanas e Foras Restritivas, que procuram manter o status quo, evitando qualquer situao de mudana. Assim, enquanto que as Foras Impulsionadoras empurram a organizao em determinada direo, as Foras de Restrio procuram conter, reduzir ou anular as foras de impulso. Na realidade, as foras impulsionadoras podem despertar e ativar as foras de restrio e por isto que nem sempre as foras impulsionadoras so as que melhor proporcionam aumento do desempenho organizacional. Muitas vezes, a reduo das foras restritivas o meio mais eficaz de encorajar mudanas e aumentar o desempenho da organizao.