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O velho modelo econmico (a era da manufatura) *Dirigido pelos modelos clssicos *Recursos escassos eram materiais raros *Fora

de trabalho (poder dos msculos) *Retornos pequenos *Economias de escala *Barreiras de entrada *Ativos fsicos *Sobrevivncia dos maiores O novo modelo econmico (a era da inovao empreendedora) *Dirigido por novos modelos de negcios *Recursos escassos so imaginao e conhecimento *Retornos maiores *Baixas barreiras de entrada *Ativos intelectuais *Poder do conhecimento *Sobrevivncia dos mais rpidos Iniciativas comeam a aumentar... Softex (Genesis) Empretec (SEBRAE) Brasil Empreendedor Projeto REUNE (CNI/IEL) Comea a haver a figura do capitalista de risco Crescimento das incubadoras de empresas tradicionais, tecnolgicas e mistas Ensino de empreendedorismo nas universidades Entidades de apoio (Sebrae, Endeavor, Instituto Empreendedor do Ano da Ernst & Young...) Alternativas de financiamento: Fapesp, Finep, VCs... Crescimento de franquias Incentivo aos Clubes de Angels Fatores associados com maiores nveis de atividade empreendedora (GEM) Percepo da oportunidade Fatores sociais e culturais Educao (segundo grau e universitrio) Participao das mulheres Experincia Suporte financeiro para start-ups

Razes para criar uma empresa (Sebrae, 1999-2003 in SP) *33% encontrou uma oportunidade *30% queriam ter a prpria empresa *(autonomia) *14% queria ganhar mais $$ *11% clientes pediram (legalizao) *9% desemprego *3% outro Por que muitas empresas no sobrevivem O que eles no sabiam *Uma equipe treinada/qualificada importante *Quem so seus clientes (e quantos) *Nmero de competidores *Localizao importante *Questes legais *Informaes de fornecedores *Valor do investimento inicial

O que importante para sobreviver *33% planejamento prvio *25% suporte do governo e leis especficas para as PMEs *19% melhorar desenvolvimento econmico do pas *15% boa gesto desde o incio *5% evitar misturar questes pessoais com a empresa *3% outro

Porque eles quebraram 25% falta de capital 19% no tinha clientes ou tinha maus clientes (inadimplncia) 11% problemas de planejamento ou falta dele 11% questes pessoais 9% problemas de sociedade 7% problemas legais 6% competidores fortes 6% no tinha lucros 2% altos impostos 10% outro

O que poderia evitar o fechamento *31% menos impostos *31% ter acesso a suporte e consultoria *30% crescimento econmico *19% acesso a emprstimos bancrios *10% outros tipos de ajuda *3% no sabe *17% nada Principais Recomendaes 1. Trabalhar perfil empreendedor 2. Plano de negcios (antes, na abertura, e depois) 3. Gesto profissional 4. Suporte do governo / crescimento econmico 5. Criar condies para oferecer alternativas de investimento (angel investing, venture capital) Empreendedorismo o envolvimento de pessoas e processos O empreendedor aquele que percebe uma oportunidade e cria meios (nova empresa, rea de negcio, etc.) para persegui-la. O processo empreendedor envolve todas as funes, aes, e atividades associadas com a percepo de oportunidades e a criao de meios para persegui-las. O empreendedor O empreendedor aquele que destri a ordem econmica existente atravs da introduo de novos produtos e servios, pela criao de novas formas de organizao, ou pela explorao de novos recursos e materiais Joseph Schumpeter (1949) aquele que faz acontecer, se antecipa aos fatos e tem uma viso futura da organizao Jos Dornelas (2001) Iniciativa para criar/inovar e paixo pelo o que faz Utiliza os recursos disponveis de forma criativa transformando o ambiente social e econmico onde vive Aceita assumir os riscos e a possibilidade de fracassar

Tipos de empreendedores* Nato Que aprende (inesperado) Serial Corporativo

Social Necessidade Herdeiro (sucesso familiar) Normal (planejado)

Mitos e verdades (Fonte: livro Empreendedorismo na Prtica) Experincia anterior no ramo: VERDADE Idia desenvolvida na garagem: MITO Relacionamento/networking: VERDADE Sorte: MITO Planejamento: VERDADE Risco calculado: VERDADE Ganhar dinheiro: MITO Trabalhar menos: MITO Usar os prprios recursos: VERDADE Famlia empreendedora: VERDADE Empreendedor nato: MITO Ter scios no bom: MITO O QUE UM EMPREENDEDOR BUSCA REALIZAO DE UM SONHO O PROCESSO EMPREENDEDOR Identificar e avaliar oportunidade Desenvolver o plano de negocio Determinar e captar os recursos necessrios Gerenciar o negcio

Fatores pessoais Motivao para fazer acontecer Auto-controle e auto-confiana Tolerncia ambiguidade Aceitar riscos Ateno s oportunidades Determinao Paixo

Fontes de idias para novos negcios *Experincia prvia no ramo 43% *Aperfeioamento de negcio atual 15% *Identif. de oport. de negcios /nec. mercado 11% *Busca sistemtica 7% *Brainstorming ou hobby 5%

Implicaes para a carreira Trabalhe em um setor que voc goste Pesquise o setor Obtenha um trabalho em uma empresa de rpido crescimento neste setor Seja paciente: aguarde a oportunidade certa bater porta

Encontrando oportunidades de alto potencial Ganhe experincia relevante no ramo Construa seus contatos profissionais (network) Saiba onde detectar oportunidades Leia tudo e de tudo, Converse com todos Boas oportunidades so difceis de encontrar, seja paciente! VENDENDO IDEIAS Passo 1: Descreva a oportunidade que deseja perseguir ou o problema a ser resolvido Passo 2: Defina a soluo para o problema ou a abordagem que ser dada a oportunidade Passo 3: Os benefcios Passo 4: Que recursos sero necessrios? Passo 5: O projeto tem sponsors que daro suporte? Passo 6: Quais so os riscos e como os mesmos sero gerenciados? EMPREENDEDOR aquele que faz acontecer, se antecipa aos fatos e tem uma viso futura da organizao

Tipos de empreendedores corporativos Tipo 1 Clssico (busca resultados; necessidade de realizao) Tipo 2 O grande vendedor (rede de relacionamentos; habilidade de vender; persuasivo) Tipo 3 - O gerente (boas habilidades gerenciais; orientado ao crescimento profissional) Tipo 4 - O criativo (gerador de idias)

EMPREENDEDORISMO CORPORATIVO Corporate venturing Criao de novo negcio dentro da organizao Influncia das core competences Crescimento e spin-off Associado com indivduos empreendedores dentro da organizao Intrapreneurship o empreendedorismo aplicado dentro da organizao Criao de uma cultura e clima inovadores Gerentes agindo como se fossem proprietrios

ABORDAGEM ESTRATGICA Deve-se integrar o empreendedorismo estratgia corporativa Viso de mdio e longo prazos Abordagem top-down e bottow-up Focar em inovao, proatividade e assumir riscos calculados

ATINGINDO OBJETIVOS Definio de onde se quer chegar Assessment Identificao de pontos de melhoria Implementao de aes de melhoria (treinamento, frameworks, metodologias, processos, recursos etc.) Acompanhamento das aes Medio de resultados

FOCO DE AO Criar sistemas para: Uso adequado de recompensas / reconhecimento Suporte gerencial a aes empreendedoras Disponibilidade de recursos (e tempo) Otimizar estrutura organizacional Assumir riscos calculados

SISTEMATIZANDO 1.Desenvolvimento de uma viso empreendedora 2. Incentivar e aprimorar a percepo da oportunidade 3. Institucionalizar a mudana 4. Alimentar o desejo de ser inovador 5. Investir nas idias das pessoas 6. Compartilhar riscos e recompensas com os funcionrios 7. Reconhecer que o ato de falhar crtico, mas importante

INCUBADORAS