Controle de Estoques de MatriasPrimas

1. FUNO DO CONTROLE DE ESTOQUE

A administrao do controle de estoque deve minimizar o capital total investido em estoques, pois ele caro e aumenta continuamente, uma vez que, o custo financeiro tambm se eleva. Uma empresa no poder trabalhar sem estoque, pois, sua funo amortecedora entre vrios estgios de produo vai at a venda final do produto. Somente algumas matrias-primas tm a vantagem de estocar, em razo da influncia da entrega do fornecedor. Outras matrias-primas especiais, o fornecedor precisa de vrios dias para produzi-la. O controle de estoque de suma importncia para a empresa, sendo que controla-se os desperdcios, desvios, apura-se valores para fins de anlise, bem como, apura o demasiado investimento, o qual prejudica o capital de giro. Quanto maior o investimento, tambm maior a capacidade e a responsabilidade de cada setor da empresa. Os objetivos dos departamentos de compras, de produo, de vendas e financeiro, dever ser conciliado pela administrao de controle de estoques, sem prejudicar a operacionalidade da empresa. A responsabilidade da diviso de estoques j antiga; os materiais caem sobre o almoxarife, que zela pelas reposies necessrias. Na administrao moderna, a responsabilidade dos estoques fica sob uma nica pessoa. Os departamentos tradicionais ficam livres desta responsabilidade e podem dedicar-se sua funo primria.

2. OBJETIVO DO CONTROLE DE ESTOQUE

O objetivo do controle de estoque otimizar o investimento em estoque, aumentando o uso dos meios internos da empresa, diminuindo as necessidades de capital investido. O estoque do produto acabado, matria-prima e material em processo no sero vistos como independentes. Todas as decises tomadas sobre um dos tipos de estoque, influenciaro os outros tipos. s vezes acabam se esquecendo dessa regra nas estruturas de organizao mais tradicionais e conservadoras. O controle de estoque tem tambm o objetivo de planejar, controlar e replanejar o material armazenado na empresa.

3. POLTICA DE ESTOQUE
A administrao geral da empresa dever determinar ao departamento de controle de estoque, o programa de objetivos a serem atingidos, isto , estabelece certos padres que sirvam de guias aos programadores e controladores e tambm de critrios para medir o desenvolvimento do departamento. Estas polticas so diretrizes que, de maneira geral, so as seguintes: a) Metas de empresas quando h tempo de entrega dos produtos ao cliente; b) Definio do nmero de depsitos de almoxarifados e da lista de materiais a serem estocados nele; c) At que nvel devero flutuar os estoques para atender uma alta ou baixa demanda ou uma alterao de consumo; d) As definies das polticas so muito importantes ao bom funcionamento da administrao de estoques.

4. PRINCPIOS BSICOS PARA O CONTROLE DE ESTOQUES

Para se organizar um setor de controle de estoque, inicialmente deveremos descrever suas principais funes: a) Determinar o que deve permanecer em estoque. Nmero de itens; b) Determinar quando se deve reabastecer o estoque. Prioridade; c) Determinar a quantidade de estoque que ser necessrio para um perodo pr-determinado; d) Acionar o departamento de compras para executar a aquisio de estoque;

e) Receber, armazenar e atender os materiais estocados de acordo com as necessidades; f) Controlar o estoque em termos de quantidade e valor e fornecer informaes sobre sua posio; g) Manter inventrios peridicos para avaliao das quantidades e estados dos materiais estocados; h) Identificar e retirar do estoque os itens danificados. Existem determinados aspectos que devem ser especificados, antes de se montar um sistema de controle de estoque. Um deles refere-se aos diferentes tipos de estoques existentes em uma fbrica. Os principais tipos encontrados em uma empresa industrial so: matria-prima, produto em processo, produto acabado e peas de manuteno.

5. MRP
INTRODUO muito fcil confundir-se ao tentar entender o que MRP. H duas definies diferentes, mas relacionadas de MRP; entretanto, compartilham do mesmo tema elas auxiliam as empresas a planejar e controlar suas necessidades de recursos com o apoio de sistemas informatizados. MRP tanto pode significar o planejamento das necessidades de materiais, como o planejamento dos recursos de manufatura. Com o tempo, esse conceito desenvolveu-se de um foco na gesto de operaes, que auxiliava o planejamento e controle das necessidades de materiais, para se tornar, atualmente, um sistema corporativo que apoia o planejamento de todas as necessidades de recursos do negcio. Esse mtodo usado em empresas de manufatura, embora haja alguns casos de aplicao em ambientes no manufatureiros. 5.1. O QUE MRP? O MRP original data dos anos 60, quando as letras queriam dizer Material Requirements Planning, agora chamado de MRP Um ou MRP I. O MRP I permite que as empresas calculem quantos materiais de determinado tipo so necessrios e em que momento. Para fazer isso, ele utiliza os pedidos em carteira, assim como uma previso para os pedidos que a empresa acha que ir receber. O MRP verifica, ento, todos os ingredientes ou componentes que so necessrios para completar esses pedidos, garantindo que sejam providenciados a tempo.(Anexo IX). um sistema que ajuda as empresas a fazerem clculos de volume e tempo similares a esses, mas numa escala e grau de complexidade muito maiores. At os anos 60, as empresas sempre tiveram que executar esses clculos manualmente, de modo a garantir que teriam disponveis os materiais certos

nos momentos necessrios. Entretanto, com o advento dos computadores e a aplicao de seu uso nas empresas a partir dos anos 60, surgiu a oportunidade de se executarem esses clculos detalhados e demorados, com o auxlio de um computador, de forma rpida e relativamente fcil. Durante os anos 80 e 90, o sistema e o conceito do planejamento das necessidades de materiais expandiram e foram integrados a outras partes da empresa. Esta verso ampliada do MRP conhecida atualmente como planejamento dos recursos de manufatura, Manufacturing Resourse Planning ou MRP II. O MRP II permite que as empresas avaliem as aplicaes da futura demanda nas reas financeiras e de engenharia, assim como analisem as aplicaes quanto necessidade de materiais. Oliver Wight, que, juntamente com Joseph Orlicky, considerado o pai do MRP moderno, descreveu o planejamento dos recursos de manufatura como um plano global para a empresa. Utilizando o exemplo de uma festa, podem-se verificar as diversas implicaes da demanda futura. Voc pode querer obter um sistema de som mais forte, conseguindo emprestado de um amigo algumas caixas de som; voc ter que planejar para garantir que no momento de montar a festa, o equipamento adicional esteja disponvel e voc sabia o que fazer com ele. De forma similar a festa tem implicaes financeiras. Voc pode ter que conseguir um aumento de seu cheque especial, com seu gerente ou, temporariamente, ampliar o limite do seu carto de crdito. Novamente, isto pode requerer algum planejamento antecipado em termos de alguns telefonemas, assim como um clculo prvio do quanto ir custar sua festa e, consequentemente, de quanto crdito extra voc necessita. Tanto as aplicaes em termos de finanas, como de equipamentos, podem variar, caso voc aumente o nmero de convidados de 40 para 80. De forma similar, se postergar a festa por um ms, todas suas decises iro mudar. Empresas de manufatura podem fabricar e vender diferentes variaes de produtos finais, para centenas de clientes regulares, assim como para centenas de clientes que s compram ocasionalmente. Muitos desses clientes podem variar sua demanda pelos produtos. As aplicaes disso so similares as de preparar 75 festas numa semana, 40 na prxima, 50 na seguinte, todas para diferentes grupos de convidados com diferentes necessidades, que mudam constantemente de idia sobre o que querem comer e beber. Para garantir que a comida e a bebida certas estejam disponveis na festa certa, no momento correto, e que dinheiro no seja desperdiados, necessrio planejamento e controle, no apenas de materiais mas tambm de dinheiro, pessoas e equipamentos. O MRP II ajuda as empresas a planejar estas decises com antecedncia. O planejamento de necessidades de materiais continua sendo o corao de qualquer sistema MRP I ou II. 5.2. QUE NECESSRIO PARA UTILIZAR O MRP I? Para executar os clculos de quantidade de tempo descrito, os sistemas de planejamento das necessidades de materiais MRP I normalmente requer que a empresa mantenha certos dados em arquivos de computador, os quais quando

o programa MRP I rodado, podem ser verificados e atualizados. Para que se possa compreender a complexidade de um sistema MRP, necessrio que se entendam estes registros e arquivos de computador. Comeando na parte superior do anexo, as primeiras entradas para o planejamento das necessidades de materiais so os pedidos de clientes e a proviso de demanda. A primeira refere-se a pedidos firmes programados para algum momento do futuro, enquanto a segunda, consiste em estimativas realistas da quantidade e momento de pedidos futuros. O MRP executa seus clculos com base na combinao desses dois componentes de demanda futura. Todas as demais necessidades calculadas neste processo so derivadas e dependentes dessas demandas. Por causa disso, o MRP como um sistema de demanda dependente. A demanda dependente aquela que derivada de alguma outra deciso tomada dentro da empresa, enquanto os sistemas de demanda independente so aqueles adequados para os casos em que a demanda est fora do controle da empresa. 5.3. GESTO DA DEMANDA A gesto da carteira de pedidos e da previso de vendas tomada conjuntamente, denominada gesto da demanda. Esta engloba um conjunto de processos que fazem a interface da empresa com seu mercado consumidor. Dependendo do negcio, esses processos podem incluir o cadastramento de pedidos, a previso de vendas, a promessa de entrega, o servio ao cliente e a distribuio fsica. Por exemplo: se voc coloca um pedido em uma empresa de vendas por catlogo e telefona uma semana depois para verificar porque que suas compras no foram entregues, provavelmente ser atendido por um operador de telemarketing. Esse operador, olhando uma tela de computador, pode acessar os detalhes de seu pedido especfico e dizer o porqu de ter ocorrido um atraso na entrega. Atenciosamente, ele deve ser capaz de lhe prometer uma nova data da entrega de sua encomenda, assim como informar-lhe qual modo ser utilizado. A interao com clientes e as necessidades resultantes desta interao disparam uma cadeia de necessidades de processos. Para satisfazer ao cliente, o item tem que ser coletado de um armazm. Logo, determinado operador deve receber as informaes adequadas para fazer isso e um mensageiro deve ser alocado para um momento especfico. de vital importncia para a gesto de operaes, que a informao de demanda esteja disponvel e seja comunicada eficazmente, de modo que os planejamentos possam ser feitos e os recursos organizados. 5.4.CARTEIRA DE PEDIDOS A funo de vendas, na maioria das empresas, normalmente gerencia uma carteira de pedidos dinmica e mutante, composta por pedidos confirmados de clientes. Essa carteira de pedidos pode ser um registro em papel numa empresa pequena, mas tende a consistir em um arquivo de computador em empresas mdias e grandes. Normalmente, essa carteira de pedidos conter informaes sobre cada pedido de um cliente. Para o processo de clculo das

necessidades de materiais do MRP I, so de particular interesse os registros do que exatamente cada cliente pediu, em que quantidade e em que momento. 5.5. ALTERAES NOS PEDIDOS DE VENDA Os pedidos de venda, normalmente, representam um comprometimento contratual por parte do cliente. Entretanto, dependendo do negcio em que uma empresa esteja, este comprometimento pode no ser to firme como possa parecer. Os clientes podem mudar de idia sobre o que necessitam, mesmo depois de ter feito seus pedidos. Eles podem requerer uma quantidade maior ou menor de um item especfico ou mudar a data necessria para a entrega do material. Em virtude da flexibilidade e o servio ao cliente estarem tornando-se fatores competitivos cada vez mais importantes, alteraes das necessidades esto se tornando caractersticas cada vez mais comuns na maioria das empresas. Se os clientes esto comprando bens industriais como componentes, pode ser que seus prprios clientes sejam a causa da mudana de necessidades. Considerando que, alguns dos clientes possam solicitar mudanas em seus pedidos, no uma vez, mas vrias, mesmo depois que o pedido foi solicitado, fica evidente que a gesto da carteira de pedidos um processo dinmico e complexo. As organizaes devem decidir quanto flexibilidade que iro permitir aos clientes e em que grau seus clientes devero arcar com as conseqncias das mudanas que solicitarem. As decises sobre a forma de flexibilidade, permitido aos clientes que tm impacto enorme sobre as operaes do negcio como um todo e sobre os clculos das necessidades detalhadas de materiais em recursos. Nem todas as operaes tm o mesmo grau de visibilidade em termos do conhecimento dos pedidos de clientes. Em empresas de manufatura, os clientes esto se tornando cada vez mais relutantes em comprometer-se firmemente e com muita antecedncia, com os detalhes dos pedidos de seus componentes especficos, em virtude das constantes mudanas no ambiente competitivo. Alm disso, na medida em que a velocidade de entrega se torna cada vez mais importante, em virtude do fornecimento Just in Time, possvel que, no momento em que os pedidos firmes sejam recebidos, no haja tempo suficiente para comprar os materiais necessrios, executar os processos de manufatura nesses materiais e, ento, entregar o produto ao cliente. Enquanto muitas empresas de manufatura esto se esforando bastante para reduzir o tempo de resposta demanda dos clientes, muitas ainda no chegaram ao estgio de serem capazes de responder Just in Time aos seus pedidos. Consequentemente, por todas essas razes, muitas empresas tm que prever suas necessidades futuras, de modo a assegurar que as matrias-primas estejam disponveis para que possam iniciar seus prprios processos, uma vez que um pedido seja recebido. 5.6. PREVISO DE DEMANDA

Qualquer que seja o grau de sofisticao do processo de previso numa empresa, sempre difcil utilizar dados histricos para prever futuras tendncias, ciclo ou sazonalidades. Dirigir uma empresa que utiliza previses baseadas no passado, pode ser comparado a dirigir um carro olhando apenas para o espelho retrovisor. Apesar das dificuldades, muitas empresas no tm alternativa, portanto, devem fazer previses. 5.7. COMBINANDO PEDIDOS E PREVISES A combinao de pedidos realizados e pedidos previstos utilizada para representar a demanda em muitas empresas. importante que a previso usada para o planejamento da produo no seja um objetivo de vendas, que pode ser estabelecido de forma otimista a motivar o esforo dessas vendas. Ainda que muitas empresas utilizem tais objetivos, a previso deve ser algo diferente. Ela deve ser a melhor estimativa, em dado momento, daquilo que de forma razovel esperado que acontea. Uma das mais importantes caractersticas da gesto da demanda est evidente: quanto mais voc olha para o futuro, menos certeza h a respeito da demanda. A maioria das empresas tm, a curto prazo, conhecimento sobre a demanda em termos de pedidos individuais. Entretanto, poucos clientes colocam pedidos muito adiante no futuro. Para refletir a possvel demanda, uma previso adicionada, com base em dados histricos e em informaes do mercado, obtidas a partir dos vendedores de campo. medida que os pedidos so recebidos, o elemento de previso do perfil de demanda deve ser reduzido, dando a impresso de que esta previso est sendo consumida ao longo do tempo pelos pedidos firmes. Diferentes tipos de empresas tm seu prprio perfil em termos de mix de pedidos firmes, j em carteira e pedidos previstos. Uma empresa que trabalha contra pedido, como uma grfica comercial, tende a ter maior visibilidade de seus pedidos firmes ao longo do tempo, em relao aquelas que produzem para estoque, como um fabricante de bens de consumo durveis. Empresas que trabalham totalmente sob encomenda no compram a maioria de suas matrias-primas at que recebem um pedido firme do cliente. Outras, no s podem arriscar a comprar materiais, como tambm no podem estabelecer meios para contratao de mo-de-obra ou equipamentos. H algumas empresas que tm muito pouca certeza a respeito dos seus pedidos, no momento em que tomam a maioria de suas decises. Por exemplo, as editoras de jornais distribuem seus exemplares s bancas num sistema de consignao; isto , a demanda real s lhe evidente ao final do dia, quando podem calcular quantos jornais foram realmente vendidos. Muitas firmas tm que operar com uma combinao varivel de pedidos firmes e previses. Diferentes tipos de empresas tm diferentes graus de certeza sobre sua demanda, no momento em que tomam decises de planejamento e controle da produo, sendo que esta certeza pode variar ao longo do tempo numa perspectiva de planejamento e controle. O resultado da atividade da gesto da demanda uma predio sobre o futuro em termos de que os clientes iro comprar. Esta informao, seja formada por pedidos firmes,

previses ou uma combinao de ambos, a fonte mais importante para o programa-mestre de produo. 5.8. PROGRAMA-MESTRE DE PRODUO O programa-mestre de produo, MPS Master Production Schedule, a fase mais importante do planejamento e controle de uma empresa, constituindo-se na principal entrada para o planejamento das necessidades de materiais. 5.9. O MPS NA MANUFATURA Na manufatura, o MPS contm uma declarao da quantidade e momento em que os produtos finais devem ser produzidos; esse programa direciona toda a operao em termos do que montado, manufaturado e comprado. a base do planejamento de utilizao de mo-de-obra e equipamentos e determina o aprovisionamento de materiais e capital. 5.10. O MPS EM SERVIOS O MPS tambm pode ser utilizado em empresas de servios. Por exemplo: num hospital h um programa-mestre que indica quais cirurgias esto planejadas e para quando. Ele direciona o aprovisionamento de materiais para as cirurgias, assim como de instrumentos, sangue e acessrios. Tambm dirige a programao de pessoal para as cirurgias, incluindo anestesistas, enfermeiras e cirurgies. 5.11. FONTES DE INFORMAES PARA O MPS importante que todas as fontes de demanda sejam consideradas quando o programa-mestre de produo gerado. So geralmente os pequenos pedidos de ltima hora que geram distrbios em todo o sistema de planejamento de uma empresa. Exemplo: empresas irms podem tomar emprestado alguns componentes sem prvio-aviso. Se tais prticas so permitidas, os sistemas de planejamento e controle precisa consider-las. 5.12. REGISTRO DO PROGRAMA-MESTRE DE PRODUO O programa-mestre de produo constitudo de registros com escala de tempo que contm, para cada produto final, as informaes de demanda e estoque disponvel atual. Usando esta informao, o estoque disponvel projetado frente no tempo. Quando no h estoque suficiente para satisfazer demanda futura, quantidades de pedidos so inseridas na linha do programamestre. 5.13. EXEMPLO DE PRTICA RUIM NA PROGRAMAO-MESTRE Infelizmente muitas empresas aceitam todos os pedidos de clientes e tentam atend-los. H duas possibilidades aqui. A primeira, que a produo falha em

atender, no consegue manufaturar os produtos, frustrando seu cliente. A segunda que, de alguma forma, a empresa sempre consegue dar uma soluo. Isto indica que seu sistema de planejamento est carregando capacidade em excesso, ou folgas, que no so percebidas no processo MRP. Ambos os cenrios representam prticas ruins na gesto de sistema MRP. Algumas empresas que usam esse sistema, ainda tratam erradamente o programa-mestre de produo como um objetivo em vez de um plano. H exemplos de programadores mestres de produo que programam dez por cento a mais, na esperana de que seu programa seja atendido. As implicaes de um programa-mestre no realstico so enormes. Se este superestimado em dez por cento, dez por cento a mais de material aprovisionado e dez por cento a mais de mo-de-obra so programados. 5.14. A LISTA DE MATERIAIS O programa mestre dirige o restante do processo MRP. Tendo estabelecido este nvel de programao, o MRP executa os clculos para determinar a quantidade e o momento das necessidades de montagens, submontagens e materiais de modo a atender o programa. Programas de planejamento de necessidades de materiais precisam verificar os componentes ou ingredientes de cada item a ser fabricado. Uma lista de materiais mostra quais e quantos itens so necessrios para fabricar ou montar outros itens. Inicialmente, mais fcil pensar sobre isso como uma estrutura de produtos. 5.15. CARACTERSTICAS IMPORTANTES DO MRP H vrias caractersticas desta estrutura de proteo e do MRP em geral, que devem ser notadas neste momento. a) Quantidades mltiplas de alguns itens so necessrias; isso significa que o MRP deve conhecer a quantidade necessria de cada item para ser capaz de multiplicar pelas necessidades. b) Um mesmo item pode ser utilizado em diferentes partes da estrutura de produto. c) A estrutura de produto pra, quando ela chega aos itens que no so fabricados pela empresa. 5.16. REGISTROS DE ESTOQUE O arquivo de listas de materiais fornece ao MRP, ento, a base de dados dos ingredientes ou estrutura dos produtos. Em vez de simplesmente tomar esses ingredientes e multiplic-los pela demanda, de modo a determinar as necessidades totais de materiais, o MRP reconhece que alguns dos itens necessrios podem j estar em estoque. Esse estoque pode estar na forma de

produtos finais, estoque em processo ou matria-prima. Verificar quanto estoque h disponvel de cada produto final, sub-montagens e componentes. Para que se possa calcular o que chamado de necessidade lquida, a quantidade extra necessria passa juntamente com o estoque a atender demanda. Para fazer isso, o MRP requer que sejam mantidos registros de estoque. H trs arquivos principais no sistema MRP que apoiam a gesto dos estoques. So eles: a) O arquivo de itens; b) O arquivo de transaes; c) O arquivo de locais. 5.17. ARQUIVO DE ITENS A chave para todos os registros de estoque normalmente o cdigo do item. Cada item utilizado em uma empresa de manufatura deve ser identificado por uma codificao-padro, de modo que no haja confuso entre as pessoas que compram o item e aquelas que o fornecem, ou ainda, quem o utiliza no processo de manufatura. A maioria das empresas de manufatura, portanto, estabelece um nmero para cada item. Os cdigos de itens podem ser totalmente numricos ou podem ser combinaes alfanumricas de letras e nmeros. Algumas empresas acham conveniente utilizar mnemnicos, que ajudam os usurios a identificar qual item representado por um cdigo especfico. Sistemas complexos de numerao com verificao cruzada so normalmente adotados para prevenir erros, como trocar dois dgitos. Nmeros de cartes de crdito usam esse tipo de verificao cruzada. Alm do cdigo, o arquivo de itens contm todos os dados estveis de um item. Normalmente, ele pode ser visto com uma tela de computador, com campos que incluem a descrio do item, sua unidade de medida e seu custo-padro. interessante notar que o Lead time de compra ou produo do item, normalmente tratado como um dado fixo pelo fator de estar localizado num arquivo de itens. Muitas empresas falham no monitoramento adequado do Lead time de um item. Ele pode variar entre fornecedores e mudar dependendo da poca do ano e de acordo com as condies do mercado fornecedor. Contudo, algumas empresas ainda erram a favor da segurana, assumindo o mximo Lead time possivelmente esperado. Isto significa que a discrepncia entre a Lead time real e ao Lead time de planejamento pode ser bastante grande em algumas empresas de manufatura. 5.18. ARQUIVOS DE TRANSAES Para levar em conta os nveis de estoque, o MRP precisa conhecer tais nveis para cada item. O arquivo de transaes registra as entradas e as sadas do estoque, alm do balano a cada movimentao. No passado essas

transaes eram informadas ao sistema durante a noite ou a intervalos peridicos; isto causava problemas, pois as informaes do sistema estava sempre defasada da realidade. Os sistemas MRP atuais atualizam seus estoques em tempo real. Isto significa que o arquivo de transaes atualizado no momento em que ocorre uma entrada ou sada de material. Portanto tem implicaes quanto ao nmero de terminais de computador necessrios para a operao, sua localizao, alm do nmero de pessoas que devem ser treinadas para utiliz-los. Os benefcios do processamento em tempo real, entretanto, ultrapassam de longe qualquer custo adicional de equipamento e treinamento. 5.19. ARQUIVO DE LOCAIS Os armazns ou pontos de estocagem na produo precisam ser gerenciados. Alguns armazns operam num sistema de localizao fixa, de modo que cada item especfico possa sempre ser localizado em determinado local. Entretanto empresas que operam com uma faixa larga e mutvel de itens de estoque consideram este sistema ineficiente. Em vez disso, elas operam com sistema de localizao aleatrio no qual os itens so localizados no espao disponvel mais prximo. Um sistema de localizao aleatria requer controle cuidadoso, j que um mesmo item pode estar localizado em diferentes pontos num mesmo momento. Alm de serem mais eficientes na utilizao do espao, estes sistemas tornam mais fcil garantir a rotatividade fsica do estoque, facilitando assim, a implementao de um sistema primeiro que entra, primeiro que sai. Quando o computador gera as listas de coleta, instruindo os operadores dos armazns mecnicos ou humanos a coletar os itens do estoque, ele pode garantir que itens mais velhos sejam coletados primeiro. 5.20. ACUIDADE DOS REGISTROS DE ESTOQUE Assim como na gesto das listas de materiais, crtico para um sistema MRP, que os registros de estoque estejam precisos e atualizados. Os erros ocorrem e o estoque pode ser desviado ou perecer de modo que os registros destes nunca iro refletir exatamente o que h fisicamente em estoque numa empresa. Em virtude disso, controles rotativos de inventrio, CRI, so executados em muitas empresas. O CRI consiste em verificar se a localizao e o nvel fsico de estoque de determinado item coincidem com o registro no computador. Quando uma diferena encontrada, o registro do computador atualizado para refletir a realidade. como o trabalho de pintar uma ponte muito longa, em que to logo o servio terminado, j hora de comear novamente. Antes que o controle rotativo de inventrio estivesse bem estabelecido nas empresas, o estoque era verificado anualmente, de modo a se adequar aos procedimentos contbeis. Isto significa que, particularmente prximo do final do ano, eram freqentes as ocorrncias de se encontrarem locais de armazenagens vazios, enquanto o computador instrua os operadores a neles coletarem materiais para a produo. As implicaes da falta de acuidade dos registros de estoques so faltas de material que levam a reprogramaes da produo, resultando

ineficincias e, possivelmente, em falhas na satisfao de um pedido de cliente. 5.21. CLCULO MRP At aqui examinamos todas as informaes necessrias para indicar o processo de planejamento. Embora essas informaes sejam um pr-requisito necessrio ao MRP, no so o corao do procedimento. Na verdade, o MRP um processo sistemtico de tomar essas informaes de planejamento e calcular a quantidade e o momento das necessidades que iro satisfazer demanda. 5.22. PROCESSO DE CLCULO DAS NECESSIDADES LQUIDAS O MRP toma o programa-mestre de produo, o programa de produo planejado para cada produto final, e explode este programa atravs da lista de materiais de nvel nico, verificando quantas submontagens e componentes so necessrios. Antes de descer para o prximo nvel da estrutura do produto, o MRP verifica quanto dos materiais necessrios j esto disponveis em estoque. Ele gera, ento, as ordens de trabalho ou requisies para as necessidades lquidas dos itens que sero feitos na fbrica. Essas necessidades lquidas formam, ento, o programa que ser explodido atravs da lista de materiais de nvel nico para o prximo nvel abaixo na estrutura. Novamente o estoque disponvel desses itens verificado; ordens de trabalho so geradas para as necessidades lquidas dos itens que sero feitos na fbrica, sendo tambm geradas as ordens de compra para as necessidades lquidas dos itens que sero adquiridos de fornecedores. Este processo continua at que se segue ao nvel mais baixo da estrutura do produto. 5.23. PROGRAMAO PARA TRS Alm de calcular a quantidade de materiais necessrios, o MRP tambm considera quando cada um desses componentes necessrio, isto , os momentos da programao de materiais. Ele faz isto atravs de um processo denominado programao para trs, que leva em conta os Lead time de cada nvel de montagem. Mas tambm existe alguns itens que s podem ser adquiridos em tamanhos de lotes mnimos. Em virtude do tempo e do custo envolvido em preparar uma mquina, pode ser que se considere eficiente utiliz-la apenas se for para um tamanho de lote razovel. De forma similar, alguns itens comprados so adquiridos em embalagens fechadas, em quantidades tais, que permita que se consiga um desconto, mesmo que dessa forma se esteja comprando mais que o necessrio. Outra razo para que algumas empresas produzam ou comprem mais do que eles necessitam no momento, obter uma margem de segurana para o caso de variaes no planejadas, tanto na demanda como no fornecimento. 5.24. MRP DE CICLO FECHADO

Quando o MRP foi originalmente utilizado na manufatura, os planos de materiais eram emitidos no incio da semana, sendo o planejamento completamente refeito na prxima semana, quando ento era emitido novo conjunto de planos. Este processo era repetido semanalmente, mas no havia um ciclo de realimentao para dizer se o plano era atingvel e se tinha realmente sido atingido. Os sistemas MRP que inicialmente incluram ciclos de realimentao, ficaram conhecidos como MRP de ciclo fechado. O fechamento do ciclo de planejamento em sistemas de MRP envolve a confrontao dos planos de produo contra os recursos disponveis. Portanto, a capacidade verificada ao longo de todo o processo e, caso os planos propostos no sejam variveis em qualquer nvel, eles so revisados. Todos os sistemas MRP, mesmos os mais simples, so sistemas de ciclo fechado. Eles utilizam trs rotinas de planejamento para confrontar os planos de produo contra os recursos produtivos: a) Planos de necessidades de recursos; b) Planos de capacidade grosso modo; c) Planos de necessidades de capacidade. 5.25. PLANO DE NECESSIDADES DE RECURSOS Os planos de necessidades de recursos so planos estticos que envolvem a anlise do futuro de longo prazo, de forma a prever as necessidades de grandes partes estruturais da unidade produtiva, como o nmero, a localizao e o tamanho de novas unidades. Como eles constituem tentativas de viabilizar a produo no longo prazo, atravs da obteno dos recursos necessrios, so algumas vezes chamados de planos de capacidade infinita, dado que assumem uma habilidade quase infinita de estabelecer dados sobre os nveis de produo, caso a demanda garanta sua necessidade. 5.26. PLANOS DE CAPACIDADE A GROSSO MODO RCCP ROUGH-CUT CAPACITY PLANS No mdio e curto prazo, os programas mestres de produo devem utilizar a capacidade disponvel. O ciclo de realimentao neste nvel confronta o MPS somente contra os gargalos e recursos-chaves; se o MPS no vivel, ele deve ser ajustado. Logo, diferentemente do plano de necessidades de recursos, os planos de capacidade grosso modo so planos de capacidade finita, porque devem operar com certas restries. 5.27. PLANOS DE NECESSIDADES DE CAPACIDADE CRP CAPACITY REQUERIMENTS PLANS Numa base diria, as ordens de trabalho que devem ser emitidas pelo MRP, normalmente tem um efeito varivel sobre a carga de equipamentos

especficos ou trabalhadores individuais. O CRP projeta esta carga peridica frente. Ele um plano de capacidade infinita, contudo no leva em conta as restries de capacidade de cada mquina ou centro de trabalho. Caso esta carga seja oscilante, ela pode ser suavizada atravs do replanejamento com capacidade finita ou atravs da alocao temporria de recursos ao setor. O sistema MRP de ciclo fechado pode ser desenvolvido de modo a gerar planos de curtssimo prazo.

6. CUSTOS DOS ESTOQUES

Qualquer tipo de armazenamento de matria-prima gera determinados custos que so: a) Juros b) Depreciao c) Aluguel d) Equipamentos de manuteno e) Deteriorao f) Obsolescncia g) Seguros h) Salrios i) Conservao Estes custos, podem ser divididos em modalidades: a) Custos de capital - juros, depreciao. b) Custos com pessoal - salrios, encargos sociais. c) Custos de edificao - aluguel, impostos, luz e conservao. d) Custos de manuteno - deteriorao, obsolescncia e equipamentos. H duas variveis que elevam estes custos, as quais so: a quantidade em estoque e o tempo de permanncia em estoque. Elevadas quantidades de matria-prima em estoque somente podero ser movimentadas com a utilizao de um maior nmero de funcionrios ou, ento, com maior uso de equipamentos de movimentao. Com isso, resultar na elevao destes custos, assim quando h um menor volume de matria-prima em estoque, os custos sero diminudos, estes custos relacionados podem ser chamados de custos de armazenagem. Esses so calculados baseado no estoque mdio e geralmente indicados em porcentagem do valor em estoque, com isso os custos de armazenagem so proporcionais quantidade e o tempo que uma matria-prima permanece em estoque.

7. PREVISO PARA OS ESTOQUES

Toda a teoria dos estoques pautada na previso do consumo de material. A previso de consumo determina estas estimativas futuras dos produtos que a empresa comercializa. Assim, determina quais produtos, quanto e quando sero vendidos. A previso possui caractersticas bsicas, que so: a) Ponto de partida de todo planejamento empresarial b) No consiste uma meta de vendas c) Sua previso deve ser compatvel com o custo de obt-la H informaes bsicas na previso dos estoques que se dividem em duas categorias: quantitativas e qualitativas, estas permitem decidir quais sero as dimenses e a distribuio no tempo da demanda dos produtos acabados. 1. Quantitativas: a) Evoluo das vendas no passado; b) Variveis cuja evoluo e explicao esto ligadas diretamente s vendas; c) Variveis de fcil previso, relativamente ligadas s vendas - populaes, renda, PNB; d) Influncia da propaganda. 2. Qualitativas: a) Opinio dos gerentes; b) Opinio dos vendedores; c) Opinio dos compradores; d) Pesquisa de mercado. No comportamento dinmico do processo, existem as tcnicas de previso do consumo que se classificam em trs grupos: a) Projeo: admite-se que o futuro ser a repetio do passado ou as vendas se elevaro com o tempo, assim este grupo de natureza quantitativa. b) Explicao: procura-se explicar as vendas do passado mediante leis que relacionem as mesmas com outras variveis, cuja evoluo conhecida ou previsvel. So aplicaes de tcnicas de regresso e correlao.

c) Predileo: funcionrios e conhecedores de fatores influentes nas vendas e no mercado estabelecem a evoluo das vendas futuras. Tambm existem alguns fatores que podem alterar o comportamento do consumo e influenciar na previso para os estoques. a) Influncias polticas; b) Influncias conjunturais; c) Influncias sazonais; d) Alteraes no comportamento dos clientes; e) Inovaes tcnicas; f) Tipos retirados da linha de produo; g) Alterao da produo; h) Preos competitivos dos concorrentes.

8. TEMPO DE REPOSIO
O tempo de reposio uma das informaes bsicas necessrias para se calcular o estoque mnimo. O tempo de reposio consiste no tempo gasto desde a averiguao de que o estoque necessita ser reposto at a entrega efetiva do material no almoxarifado da empresa. Assim este tempo pode ser dividido em trs partes: a) Emisso do pedido: - tempo que leva desde a emisso do pedido de compra at ele chegar ao fornecedor; b) Preparao do pedido: - tempo que leva o fornecedor para fabricar os produtos at deix-los em condies de serem transportados; c) Transporte: - tempo que leva da sada do fornecedor at o recebimento dos materiais pela empresa. Em relao sua importncia, o tempo de reposio deve ser determinado do modo mais realista possvel, pois as variaes podem alterar toda a estrutura dos sistemas de estoques.

9. ESTOQUE MNIMO
O estoque mnimo ou tambm chamado estoque de segurana, determina a quantidade mnima que existe no estoque, destinada a cobrir eventuais atrasos no suprimento e objetivando a garantia do funcionamento eficiente do processo produtivo, sem o risco de faltas. Entre as causas que ocasionavam estas faltas, pode-se citar as seguintes: oscilaes no consumo; oscilaes nas pocas de aquisio, ou seja, atraso no

tempo de reposio; variao na quantidade, quando o controle de quantidade rejeita um lote e diferenas de inventrio. A importncia do estoque mnimo a chave para o adequado estabelecimento do ponto de pedido. Idealmente o estoque mnimo poderia ser to alto que jamais haveria, para todas as finalidades prticas, ocasio de falta de material. Entretanto, desde que, a quantidade de material representada como margem de segurana no seja usada e, torna-se uma parte permanente do estoque, a armazenagem e os outros custos sero elevados. Ao contrrio, se estabelecer uma margem de segurana demasiado baixa, acarretaria custo de ruptura, que so os custos de no possuir os materiais disponveis quando necessrios, isto , a perda de vendas, paralisao da produo e despesas para apressar entregas. Estabelecer uma margem de segurana, ou estoque mnimo, um risco que a empresa assume na ocorrncia da falta de estoque. A determinao do estoque mnimo pode ser feita atravs de fixao de determinada projeo mnima, estimada no consumo, e clculo com base estatstica. Nestes casos, parte-se do pressuposto de que deve ser atendida uma parte do consumo, isto , que seja alcanado o grau de atendimento adequado e definido. Esse grau de atendimento, nada mais , que a relao entre a quantidade necessitada e quantidade atendida.

10. ESTOQUE MXIMO

O estoque mximo igual a soma do estoque mnimo e do lote de compra. O lote de compra poder ser econmico ou no. Em condies normais de equilbrio entre a compra e o consumo, o estoque oscilar entre os valores mximo e mnimo. O estoque mximo uma funo no lote de compra e do estoque mnimo, e evidentemente, variar todas as vezes em que uma ou duas parcelas acima variarem. O estoque mximo sofrer tambm limitaes de ordem fsica, como espao para armazenamento. possvel ainda diminuir, tanto o tamanho do lote como o de estoque mnimo, quando a falta de capital torna-se maior. prefervel diminuir o tamanho do lote e diminuir o estoque mnimo, a fim de evitar a paralisao da produo por falta de estoque.

11. CURVA ABC DAS MATRIAS-PRIMAS

A mais importante tcnica para administrar os estoques a chamada anlise ABC. A forma prtica da aplicao de anlise ABC, obtm-se por ordenao dos itens em funo do seu valor relativo. A tcnica ABC, a nica que trs resultados imediatistas em fase da sua simplicidade de aplicao. Uma vez que consegue-se ordenar todos os itens pelo seu valor relativo, passa-se a classific-los em trs grupos chamados A, B e C, conforme exemplo a seguir:

Classe A, neste grupo, incluem-se todos os itens de valor elevado e portanto, so os que requerem maior cuidado por parte do administrador de matria-prima. Classe B, incluem-se os itens de valor intermediativos; e Classe C, mantm-se os itens de menos valor relativo.

Assim, divide-se o inventrio em trs classes.

Classe A, que requer controle rigoroso; Classe B, que requer um controle menos rigoroso; Classe C, que requer um controle apenas rotineiro.

Se a classe A representa nove por cento dos itens, isto , treze itens ela pode representar sessenta por cento do capital investido em estoque. A classe B representa trinta e um por cento do total dos itens, isto , quarenta e trs itens correspondem a vinte e cinco por cento do capital. A classe C representa portanto, sessenta por cento dos itens, ou seja, oitenta e quatro itens e vai corresponder a quinze por cento do valor empatado em estoque. Somando-se os itens das classes A e B, isto , treze mais quarenta e trs igual a cinqenta e seis, verifica-se que isto representar oitenta e cinco por cento do total do investimento em estoque. Portanto, um controle acentuado e eficiente sobre os quarenta por cento dos itens, significar controlar bem oitenta e cinco por cento dos investimentos em estoque.

12. ROTATIVIDADE DAS MATRIAS-PRIMAS

A rotatividade ou giro do estoque uma relao existente entre o consumo anual e o estoque mdio do produto. A rotatividade expressa no inverso de unidade de tempo ou em vezes, isto , vezes por dia, ou por ms ou por ano. O ndice de giro pode tambm ser obtido atravs de valores monetrios de custos ou de venda. O grande mrito do ndice de rotatividade do estoque que ele representa um parmetro fcil para a comparao do estoque, entre empresas do mesmo ramo de atividade e entre classes de material do estoque. Para fins de controle, deve-se determinar a taxa de rotatividade adequada empresa e ento compr-la com a taxa real. bastante recomendvel ao determinar o padro de rotatividade, estabelecer um ndice para cada grupo de materiais que corresponda a uma mesma faixa de preo ou consumo.
Por: Renan Roberto Bardine

Supply Chain Management - SCM

O Supply Chain Management ou Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos uma ferramenta que, usando a Tecnologia da Informao (TI) possibilita empresa gerenciar a cadeia de suprimentos com maior eficcia e eficincia, Nestes tempos modernos em que a exigncia de consumo atingiu o limite extremo, o Supply Chain Management permite s empresas alcanarem melhores padres de competitividade. Algumas consideraes: Em qualquer sociedade industrializada ou no, produtos devem ser movimentados fisicamente entre o local onde so produzidos e o local de consumo. Exceto em culturas muito primitivas, na qual cada famlia satisfaz suas prprias necessidades domsticas, o processo de troca se transforma em pedra fundamental da atividade econmica.

Trocas acontecem quando existe uma discrepncia entre quantidade, tipo e tempo dos produtos disponveis e os produtos necessrios. Se um nmero de indivduos ou organizaes dentro de uma sociedade tem um excedente de produtos que algum precisa, tem-se a base para as trocas. Canais se desenvolvem quando muitas trocas acontecem entre produtores e consumidores. O alinhamento das empresas que trazem produtos ou servios ao mercado tem sido chamado de cadeia de abastecimento/suprimentos -supply chain.E, um termo que tem crescido significativamente no uso e popularidade desde o final dos anos 80, embora considervel confuso exista sobre o que na realidade ele significa o Supply Chain Management - SCM (gerenciamento da cadeia de abastecimento). Muitas pessoas usam o termo como um substituto ou sinnimo para Logstica. No entanto, a definio de Supply Chain Management mais ampla do que o de Logstica. O conceito de Supply Chain Management surgiu como uma evoluo natural do conceito de Logstica. Enquanto a Logstica representa uma integrao interna de atividades, o Supply Chain Management representa sua integrao externa, pois estende a coordenao dos fluxos de materiais e informaes aos fornecedores e ao cliente final. Assim, de acordo com o International Center for Competitive Excellence University of North Caroline, 1994, SCM a integrao dos processos de negcios do usurio final atravs de fornecedores (originais) que fornecem produtos, servios e informaes e agregam valor para os consumidores. Um nmero de importantes diferenas existe entre esta definio de Supply Chain Management e a definio de Logstica do CLM (Council of Logistic Management) Logstica o processo da cadeia de abastecimento que planeja, implementa e controla o fluxo de bens e servios e as informaes relativas, do ponto de origem ao ponto, de consumo de maneira eficiente e eficaz, buscando a satisfao das necessidades do cliente. Pode-se afirmar que o SCM uma abordagem sistmica, altamente interativa e complexa, requerendo a considerao simultnea de muitos trade-offs (representa uma troca compensatria entre alguns parmetros como custos, tempo, etc) pois ele expande as fronteiras organizacionais e deve assim considerar, trade-offs dentro e entre as organizaes no que diz respeito por exemplo a estoques: aonde inventrios devem ser mantidos e onde atividades diversas devem ser desenvolvidas. A natureza dinmica do meio ambiente de negcios requer gerenciamento para avaliar e monitorar a performance da cadeia de suprimentos regular e freqentemente. Quando as metas de performances no so alcanadas, o gerenciamento deve avaliar alternativas, possveis para a cadeia de suprimentos e implementar mudanas.

Para reforar o entendimento do que Supply Chain Management e o que Logstica, pode-se citar Bowersox (98) que afirma ser, o supply chain um termo que considera uma seqncia de compradores ou vendedores trabalhando em conjunto para levar o produto da origem at a casa do consumidor e, que a Logstica o movimento de produtos e, da informao relativa a eles de um lugar a outro. Isto inclui transporte, armazenagem, movimentao de material, estoques e a informao inerente a tudo isto. Em sntese o autor resume que a Logstica a integrao de todas estas partes de uma maneira seqenciada, algo que envolve a operao e o Supply Chain (e, por conseguinte seu gerenciamento) uma estratgia, uma parte maior do negcio. E o que seria logstica? Logstica a cincia de se fazer chegar o produto certo, na quantidade certa, no lugar certo, no tempo certo, nas condies estabelecidas e com o mnimo custo.

Quais so as principais funes do Supply Chain Management?

O sistema inclui processos de logstica que abrangem desde a entrada de pedidos de clientes at a entrega do produto no seu destino final, envolvendo a o relacionamento entre documentos, matrias-primas, equipamentos, informaes, insumos, pessoas, meios de transporte, organizaes, tempo etc. Fiscalizar alguns indicadores de performance fundamentais para o controle do resultado, como por exemplo a qualidade e a inovao dos produtos e servios, velocidade da execuo dos processos, tempo de chegada ao mercado e aos consumidores, nvel de servio adequado s necessidades de cada cliente e custos compatveis com a percepo de valor da demanda. Possibilitar empresa usuria cumprir rigorosas condies de entrega e qualidade para os relacionamentos de longo prazo com clientes que se baseiam na produtividade. Integrar os fluxos de informaes para as programaes de envio e recebimento com os outros processos. O conceito de Supply Chain Management tem despertado notvel interesse entre os membros dos mundos acadmico e empresarial, representando importante evoluo do que tradicionalmente vinha se conhecendo como Logstica. Quando a concorrncia era menor, os ciclos dos produtos eram mais longos e a incerteza era mais controlvel, tinha sentido perseguir a excelncia nos negcios atravs da gesto eficiente de atividades isoladas como Compras, Transportes, Armazenagem, Fabricao, Manuseio de Materiais e Distribuio. Estas funes eram desempenhadas por especialistas, cujo desempenho era medido por indicadores como custos de transportes mais baixos, menores estoques e compras ao menor preo.

Hoje, os mercados esto cada vez mais globalizados e dinmicos e os clientes cada vez mais exigentes. Para satisfaz-los, proliferam cada vez mais as linhas e modelos de produtos, com ciclos de vida bem mais curtos. E a coordenao da gesto de materiais, da produo e da distribuio passou a dar respostas mais eficazes aos objetivos de excelncia que os negcios exigiam. Surgiu, ento, o conceito de Logstica Integrada. Isto significou considerar como elementos ou componentes de um sistema todas as atividades de movimentao e armazenagem que facilitam o fluxo de produtos desde o ponto de aquisio dos materiais at o ponto de consumo final, assim como os fluxos de informao que gestionam os produtos em movimento. O conceito de Supply Chain Management surgiu como uma evoluo natural do conceito de Logstica Integrada. Enquanto a Logstica Integrada representa uma integrao interna de atividades, o Supply Chain Management representa sua integrao externa, pois estende a coordenao dos fluxos de materiais e de informaes aos fornecedores e ao cliente final. A gesto da cadeia como um todo pode proporcionar uma srie de maneiras pelas quais possvel aumentar a produtividade e, em conseqncia, contribuir significativamente para a reduo de custos, assim como identificar formas de agregar valor aos produtos. No primeiro plano estariam a reduo de estoques, compras mais vantajosas, a racionalizao de transportes, a eliminao de desperdcios, etc. O valor, por outro lado, seria criado mediante prazos confiveis, atendimento no caso de emergncias, facilidade de colocao de pedidos, servio psvenda, etc. Isso nos remete evoluo do pensamento logstico. A cada momento, a prtica da logstica reflete e ao mesmo tempo alimenta o pensamento logstico, em uma criativa interao entre o meio acadmico e o meio empresarial. E o que o pensamento logstico? So os conceitos e teorias que orientam o estudo e a pesquisa em Logstica, influenciando o que se considera relevante e justificando as solues propostas para os problemas logsticos. Em linhas gerais, o campo da Logstica evoluiu de um tratamento mais restrito, voltado para a distribuio fsica de materiais e bens, para um escopo mais abrangente, em que se considera a cadeia de suprimentos como um todo e as atividades de compras, administrao de materiais e distribuio. Assim, no se limita a uma nica funo dentre as estudadas em Administrao, como o Marketing ou as Operaes, mas representa, de fato, uma rea de integrao desses distintos enfoques a primeira era, denominada "do campo ao mercado", teve seu incio situado na virada para o Sculo XX, sendo a economia agrria sua principal influncia terica. A principal preocupao, no caso, era com questes de transporte para escoamento da produo agrcola. Rotulada como "funes segmentadas", a segunda era, estendendo-se de 1940 ao incio da dcada de 60, sofre grande influncia militar. No por acaso que o prprio termo "logstica" tem razes na movimentao e na garantia de abastecimento das tropas nas guerras. O pensamento logstico estava voltado, aqui, para a identificao dos principais aspectos da eficincia no fluxo de materiais, em especial as questes de armazenamento e transporte, tratadas separadamente no contexto da distribuio de bens.

A terceira era, denominada de "funes integradas", vai do incio da dcada de 60 at os primeiros anos da dcada de 70. Como seu nome indica, trata-se do comeo de uma viso integrada nas questes logsticas, explorando-se aspectos como custo total e abordagem de sistemas. Pela primeira vez, o foco deixa de recair na distribuio fsica para englobar um espectro mais amplo de funes, sob a influncia da economia industrial. interessante observar que neste perodo que se presencia o aparecimento, tanto no ensino quanto na prtica da logstica, de um gerenciamento consolidado das atividades de transporte de suprimentos e distribuio, armazenagem, controle de estoques e manuseio de materiais. A era seguinte, estendendo-se do incio dos anos 70 at meados dos anos 80, corresponde ao "foco no cliente", com nfase na aplicao de mtodos quantitativos s questes logsticas. Seus principais focos so as questes de produtividade e custos de estoques. exatamente neste perodo que se ir identificar uma intensificao do interesse pelo ensino e pesquisa da Logstica nas escolas de administrao. A quinta era, que vai de meados da dcada de 80 at o presente, tem nfase estratgica, como indica o rtulo que lhe foi atribudo: "a logstica como elemento diferenciador". Identificada como a ltima fronteira empresarial em que se pode, explorar novas vantagens competitivas, a que surge o conceito de Supply Chain Management, cujo pano de fundo a globalizao e o avano na tecnologia da informao. Este perodo, no qual nos encontramos, implica uma maior preocupao com as interfaces, dentro das empresas, entre as diferentes funes, alm de maior destaque das consideraes logsticas no mais alto nvel de planejamento estratgico das corporaes. Outra questo que ganha relevncia, nos dias atuais, a incluso da responsabilidade social no projeto de novos sistemas logsticos, como por exemplo: as questes ecolgicas. A vertente mais rica no atual pensamento em logstica sem dvida o de Supply Chain Management. Ela conjuga os processos logsticos, que tratam do fluxo de materiais e informaes dentro e fora das empresas, com os relacionamentos que surgem ao longo da cadeia para assegurar seus melhores resultados em termos de reduo de desperdcio e agregao de valor. Ao lidar com os relacionamentos entre empresas, natural que o pensamento logstico aborde uma questo afim - a das parcerias e alianas estratgicas logsticas. Estas estratgias colaborativas promovem a unio de foras de empresas cliente e fornecedora, cliente e cliente ou fornecedora e fornecedora - visando explorar as atividades logsticas em busca de vantagens mtuas. Como todo conceito novo, no h ainda um corpo de pensamento consolidado na rea de Supply Chain Management. Os artigos e as pesquisas das principais autoridades em Logstica em todo o mundo tm sua nfase orientada ora pelas Operaes (com uma nfase em instrumental quantitativo), ora pelo Marketing (com uma nfase em distribuio e canais), ora pela Engenharia (com uma nfase em transportes e questes militares). Mas cabe aqui perguntar: se o conceito de Supply Chain Management representa uma viso de integrao entre funes e empresas, ao longo da cadeia, esta no deveria

estar sendo refletida no pensamento logstico? Espera-se que isso venha a ocorrer, cada vez mais, medida que mais pesquisadores se dediquem ao estudo da Logstica, formados j dentro dos novos conceitos integradores. Se este o quadro em pases avanados, o que dizer da situao no Brasil? Ningum ignora que o ambiente econmico e de negcios em nosso pas sofreu imensas mudanas ao longo desta ltima dcada. A partir de 1990, a abertura da economia promoveu um choque competitivo que prosseguiu com a desregulamentao de diversos setores e com a privatizao de empresas e indstrias inteiras. A estabilizao iniciada em 1994, graas ao Plano Real, e a intensificao da integrao regional, com a consolidao do MERCOSUL, constituem outras mudanas com profundos impactos sobre as empresas e as condies de competitividade no mercado brasileiro. Um dos principais tem sido uma enorme busca de modernizao e maior eficincia na rea de logstica, o que tem esbarrado, por um lado, nas deficincias de infra-estrutura e, por outro, na carncia de conhecimentos e na formao de mo-de-obra especializada.

Aplicao dos conceitos de Supply Chain Management

GESTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS - SCM A literatura sobre organizaes, tanto os trabalhos acadmicos quanto aqueles direcionados ao mundo executivo, est repleta de referncias sobre cadeias produtivas. Os temas mais explorados so networks, cadeias de valor virtual, clusters, supply chain management entre outros. Todas essas correntes apontam para uma nica direo: as empresas precisam repensar suas estratgias competitivas, competncias centrais e principalmente fronteiras organizacionais. O SCM inclui processos de negcios que vo muito alm das atividades relacionadas logstica integrada, considerando tanto os trade-offs internos quantos os interorganizacionais. A aplicao deste conceito vai exigir um esforo rumo integrao no s de processos dentro da empresa o que sugeriria a adoo de uma logstica integrada ,mas tambm dos processoschave que interligam os participantes da cadeia de suprimentos. Exemplos destes processos so as compras e o desenvolvimento de novos fornecedores e produtos, este podendo envolver marketing, pesquisa e desenvolvimento, finanas, operaes e logstica. Confirma esta proposio argumentando que as organizaes esto deixando de ser sistemas relativamente fechados para transformarem-se em sistemas cada vez mais abertos. As fronteiras esto se tornando-se cada vez mais permeveis, e em muitos casos difceis de se identificar. A separao entre empresa e o ambiente passa a ser delimitada por uma tnue linha divisria,incerta e mutvel. Muitas vezes, a empresa se confunde com o ambiente, misturando fornecedores e clientes. Fica difcil saber onde termina a cooperao e comea a concorrncia.

Entende-se que o Supply Chain Management pode ser considerado uma tentativa de estabelecer um corte transversal das fronteiras organizacionais visando viabilizar a gesto de processos entre corporaes. Os prprios autores advertem que gerenciar uma cadeia de suprimento uma tarefa desafiadora e que muito mais fcil escrever definies sobre esses processos do que implement-los. O sucesso no gerenciamento de cadeias de suprimento, por muitos, considerado a ltima fronteira na reduo de custos, um diferencial competitivo que no pode ser descartado no processo de globalizao em que vivemos. Num ambiente cada vez mais competitivo, a presso do mercado por uma crescente variedade de produtos e por melhores nveis de servio ao menor custo possvel, a tendncia especializao via terceirizao/ desverticalizao e a evoluo cada vez mais rpida das tecnologias de informao e de telecomunicaes tm feito com que a logstica integrada e o Supply Chain Managementestejam cada vez mais presentes na agenda das empresas de todo o mundo conforme explanado. Neste sentido, a adoo de abordagens sofisticadas de gerenciamento do processo logstico tem representado um ponto chave para a efetivao e sustentao de estratgias mercadolgicas promissoras. Nesse contexto, a logstica evoluiu na sua base conceitual, passando a considerar de forma sistmica todas as atividades, relacionadas direta e indiretamente aos fluxos fsicos e de informao. Conforme argumentou Ballou conceito bsico de logstica, do qual evoluram vrios outros colocar o produto certo, na hora certa, no local certo e ao menor custo possvel. Apesar de ser um conceito genrico, reflete de forma clara a abrangncia e o objetivo da logstica. Segundo o Council of Logistics Management CLM LOGSTICA a parcela do processo da cadeia de suprimentos que planeja, implanta e controla, de forma eficiente e eficaz, o fluxo e o fluxo reverso e a estocagem de materiais, servios, e as informaes correlacionadas, entre o ponto de origem e o ponto de consumo, de forma a atender as necessidades dos clientes. Segundo LAMBERT o conceito de gerenciamento integrado de logstica se refere administrao das vrias atividades como um sistema integrado. Nas empresas que no tm essa viso, a logstica acaba sendo um conjunto fragmentado e normalmente no coordenado de atividades espalhadas por vrios departamentos da empresa. Nesta perspectiva, atividades como transportes, armazenagem e processamento de pedidos so vistas como atividades-fim, ao invs de como partes que contribuem para um desempenho timo da logstica da empresas como um todo. Entretanto, o conceito de custo atrelado integrao das atividades logsticas o de custo total conforme BOWERSOX. Isto , o conceito de gerenciar a logstica de forma integrada tem como base anlise do custo total, que pode ser definida como a minimizao dos diversos custos das atividades logsticas, tais como transporte, armazenagem, inventrio e sistemas de processamento

de pedido. Assim, com a abordagem de logstica integrada, ao invs de encararmos as atividades logsticas como um fim, e tentar reduzir seus custos individualmente, enxergando-as de maneira integrada, objetivando o custo total mnimo para o nvel de servio almejado. Entre as dimenses que permitem alcanar a excelncia logstica, as prprias definies de logstica apresentadas indicam a integrao interna, ou seja, o gerenciamento integrado dos diversos componentes do sistema logstico, como fator indispensvel obteno de operaes com baixo custo. A otimizao do custo total, entretanto, no pode alcanada sem o envolvimento dos demais atores da cadeia logstica, supondo a necessidade de um gerenciamento interorganizacional. a proposta contida no conceito de Supply Chain Management (SCM), apesar de alguns profissionais o considerarem simplesmente como uma extenso da logstica integrada para o ambiente externo s fronteiras organizacionais, englobando clientes e fornecedores da cadeia de suprimentos. Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos a coordenao estratgica e sistmica das funes de negcio tradicionais bem como as aes tticas que perpassam essas funes numa companhia e atravs de negcios dentro da cadeia logstica com o propsito de aprimorar a performance de longo prazo das companhias individualmente e da cadeia de suprimento como um todo. A integrao externa, outra das dimenses de excelncia logstica, significa desenvolver relacionamentos cooperativos com os diversos participantes da cadeia de suprimentos, baseados na confiana, capacitao tcnica e troca de informaes. A integrao externa permite eliminar duplicidades, reduzir custos, acelerar o aprendizado e customizar servios. Considera o gerenciamento da Cadeia de Suprimentos a integrao dos processos-chave de negcios desde o usurio final at os fornecedores originais que provem produtos, servios e informaes que agregam valor para os consumidores e demais interessados no negcio indica, ainda, como processos de negcio a serem tratados, somente as empresas transnacionais com a coragem de adotar a viso de planejamento das cadeias de abastecimento globais tero oportunidade de obter economias de abrangncia, escala e velocidade que so fatores chave para a liderana mundial. A base da atuao dessas empresas que se destacam no cenrio de competio atual o fortalecimento de alianas estratgicas entre empresas complementares, e mesmo entre concorrentes, e a gerncia da informao em todas as fases do ciclo dos pedidos ao longo do sistema logstico, utilizando para isso os mtodos de anlise e a continuada monitorao de desempenho dos parceiros. Nesse sentido, a tecnologia de informao vem tendo uso cada vez mais generalizado nas empresas. Para avaliao do estgio de uma organizao, segundo modelo desenvolvido por nvel de desenvolvimento da estrutura logstica de uma empresa pode ser analisado a partir de trs dimenses bsicas: formalizao da funo logstica, monitoramento de desempenho e adoo de tecnologia. Empresas que

possuem estas trs dimenses bem desenvolvidas, e tendem a ter um sistema logstico mais flexvel, flexibilidade esta que permite uma diferenciao competitiva considerando os aspectos econmicos. No que tange a este modelo, o conceito de formalizao se refere ao gerenciamento de prticas especficas relacionadas logstica e representado pela presena de regras, planos, objetivos e procedimentos escritos. Esses itens fornecem uma boa noo sobre a extenso em que a logstica tratada como um processo fundamental dentro da empresa. Sofisticados sistemas de mensurao de desempenho vm se tornando importantes para garantir o monitoramento de atividades cada vez mais complexas. Em geral, o aumento de qualidade se deve ateno aos detalhes que resulta de uma gerncia comprometida com uma medio contnua de desempenho, que deve enfocar os ambientes interno e externo. A mensurao externa de desempenho possvel atravs do benchmarking. O terceiro ingrediente fundamental para um desempenho de excelncia relacionado adoo de tecnologia, principalmente tecnologia de informao. O desempenho logstico est relacionado a vrias tecnologias de hardware, que podem ser divididas em dois tipos: hardware operacional, como cdigo de barras e robs, e hardware computacional, como computadores pessoais. Outros fatores importantes para o desempenho logstico a qualidade de informao disponvel para o gerente, a transferncia eletrnica de dados entre organizaes e a grande presena de softwares aplicativos. Em resumo, a empresa precisa estabelecer a dimenso de sua cadeia produtiva assim como o tipo de relacionamento desejado com seus parceiros, estratgia fundamental para organizar, integrar e controlar todas as atividades da cadeia de suprimentos, sem os males tradicionais de uma companhia integrada verticalmente.

Tecnologia da Informao - TI
Discorrendo sobre a necessidade de informaes rpidas, em tempo real e com alto grau preciso para uma gesto eficiente da logstica e da cadeia de suprimentos, aponta trs razes para tal: Primeiro, clientes entendem que informaes do andamento de uma ordem, disponibilidade de produtos, programao da entrega e dados do faturamento so elementos fundamentais do servio ao cliente. Segundo, com a meta de reduo do estoque em toda a cadeia de suprimentos, os executivos percebem que com informaes adequadas, eles podem, efetivamente, reduzir estoques e necessidades de recursos humanos. Especialmente, o planejamento de necessidades sendo feito usando informaes mais recentes, permite reduzir estoques atravs da minimizao das incertezas da demanda.

Em terceiro, a disponibilidade de informaes aumenta a flexibilidade com respeito a saber quanto, quando e onde os recursos podem ser utilizados para obteno de vantagem estratgica. - Nvel estratgico, onde a utilidade da informao est relacionada com decises de investimentos, volumes e localizao de demanda para decises de localizao de centros de distribuio, categorias de produtos a fabricar ou comercializar, para que sejam desenvolvidos fornecedores, etc.. - Nvel do planejamento, onde as informaes so utilizadas por gerentes e supervisores para a alocao de recursos disponveis para o atendimento das demandas, nveis de estoque em cada ponto da cadeia, etc. - Nvel operacional, onde temos as operaes da empresa como a evoluo das ordens de produo no cho de fbrica, a entrada de pedidos de clientes, o faturamento das vendas efetuadas, etc. No outro eixo da matriz, ele coloca os atores principais da cadeia de suprimentos; fornecedores, fabricantes, distribuidores ou atacadistas, varejistas e consumidores. Com esta visualizao matricial ele orienta que os sistemas de informao devem estar disponveis e interligados de acordo com os diversos nveis de gesto de cada uma das entidades que compem a cadeia de suprimentos. Nesta matriz se deveria acrescentar outros dois atores; o transportador e o operador logstico. Estes dois elementos so considerados a cada dia mais estratgicos para o sucesso do Supply Chain Management, e seus sistemas de informtica vem sendo interligados com os demais participantes da cadeia de forma cada vez mais intensa, merecendo, portanto, serem considerados de maneira evidenciada ao se planejar sistemas informatizados de SCM.

Concluso
O objetivo principal do gerenciamento de uma cadeia de suprimentos a obteno do melhor atendimento ao cliente, com o menor custo total possvel. Para atingir estes objetivos, fundamental que se melhore o desempenho interno de cada um dos processos das empresas componentes da cadeia. Mas, s esta eficincia interna no basta, necessrio que se administrem as interaes entre os processos de negcio de cada um dos elementos da cadeia de valor de maneira a se obter um timo total e no somente a eficincia localizada. Para a gesto destes processos internos e destas interaes entre os elementos da cadeia de suprimentos, alm de esforos na utilizao de diversas tcnicas de gesto logstica, fundamental que se utilizem intensamente as facilidades, proporcionadas pelas tecnologias de informao, visando tomar decises com a menor margem de riscos, operar com os maiores nveis de eficincia, e se comunicar com clientes e fornecedores da melhor maneira possvel.
Por: Vanessa Noronha

Referncias
(1) BAKER, Michael J. Dictionary of Marketing and Advertising, 2a edio, New York: Nichols Publishing, 1990, p. 47. (2) CHOPRA, Sumil e MEINDL, Peter. Supply Chain Management: Strategy, Planning, and Operation. New Jersey: Prentice-Hall, Inc., 2001, p. 354 (3) STRATI, A. A esthetics and Organization without walls. Studies in culture, Organization and Societies, 1995, p. 83-105. (4) LAMBERT, R., COOPER, M., PAGH. C. Supply Chain Management: implementation issues and research opportunities. The International Journal of Logistics Management, vol.9, n 2, 1998.

TQC - Controle de Qualidade Total Parte 1

PREFCIO TQC (controle de qualidade total) Nosso trabalho foi dado pelo professor que viu em ns a possibilidade de desempenhar um bom papel, a partir deste assunto proposto. Nosso objetivo descobrir no TQC seus criadores, sua evoluo e sua serventia aos estabelecimentos de diferentes portes. O TQC tem como papel principal satisfao total de ambas as partes, de um lado fabricantes de outro os clientes num ciclo mercadolgico em que fatores diversos que sero abordados no trabalho influiro neste ciclo de satisfao. O uso do TQC se da em qualquer empresa ou estabelecimento que queira a otimizao do servio, atravs de tcnicas de relacionamento, aperfeioamento, controle, padronizao entre outras que seguem no trabalho visando o aumento do lucro. Os problemas encontrados foram descobrir os tpicos e o que engloba o TQC que um tema muito mais amplo do que espervamos inicialmente, uma teoria ligada a outra, muitos pensadores sobre o assunto, muitas idias disponveis nem tudo tendo credibilidade, tendo que pesquisar em diversas fontes seguindo um roteiro dado anteriormente.

Outro problema enfrentado deve-se ao fato de no haver livros com os assuntos abordados na biblioteca do colgio o que fez com que o recurso da Internet fosse mais utilizado. A soluo veio atravs de esforo e da cooperao, algumas reunies foram feitas, estipuladas as metas do trabalho, cada tema por integrante e depois uma juno de todas as matrias encontradas sendo analisadas e assim sendo englobadas ao contexto do trabalho. Esperamos que gostem do que fizemos ao longo do tempo que nos foi designado, que todos faam bom proveito deste e consigam tirar suas duvidas e curiosidades sobre este tema adquirindo o maior conhecimento possvel. TQC NO ESTILO JAPONS INTRODUO Surgiu ento a industrializao da fabricao de determinados produtos, onde tnhamos uma equipe responsvel pela produo e um profissional responsvel pela superviso desta produo. Aqui a industria passou por uma srie de ajustes para conquistar o mercado e surgiu ento o primeiro processo padronizado de controle de qualidade, conhecido por TQC (Total Quality Control - controle de qualidade total). Muitos citam que este foi o primeiro passo para o que conhecemos hoje como ISO e tinha como principais caractersticas/inovaes sobre os sistemas de controle anteriores: Satisfao do cliente como um dos objetivos principais durante todo o processo (da produo venda); Sistema de aperfeioamento contnuo (muitos dizem que este sistema surgiu no Japo e tinha como principal filosofia de que o um dia de trabalho no poderia passar sem que algum tipo de melhoria fosse feita em algum lugar na empresa); Integrao entre funcionrios e setores da empresa, gerando assim um ambiente mais saudvel e menos discriminatrio entre todos os componentes da empresa; Valorizao do respeito ao trabalhador. Assim sendo que o TQC na verdade uma filosofia administrativa/empresarial, atuando na empresa em todos os setores no sentido decrescente de sua organizao (de cima para baixo) e que tem como principais pontos de meta os que seguem: a qualidade o respeito a participao a confiana

Com este processo ficou claro para os gerentes e diretores de empresas de que estabelecer um sistema da qualidade no est vinculado ao aumento ou reduo da qualidade dos servios ou produtos, porm tem como essncia aumentar ou reduzir a certeza de que os requisitos e atividades especificados sejam cumpridos. Atualmente a qualidade no est mais vinculada qualidade de um produto ou servio especifico, porm qualidade do processo como um todo, ou seja, envolvendo todos os processos que ocorrem e so realizados no dia a dia da empresa. O TQC pode ser dividido em duas grandes reas, sendo uma do gerenciamento e outra de tcnica. A rea tcnica universal, por pertencer s cincias exatas ou naturais. O mesmo no ocorre na rea gerencial, que pertence ao ramo de cincias humanas e provocando diferentes opinies entre os estudiosos do assunto. Depois de efetuada a conceituao, para a consecuo dos objetivos, essencial que no se perca tempo em discusses inteis sobre os meios a serem adotados. A Estatstica a base da rea tcnica do TQC, que tem vrios de seus instrumentos constantemente utilizados. O segredo do sucesso praticar o bvio, inclusive no caso do TQC. Em outras palavras, caso algumas pessoas tenham dvidas sobre a eficcia dos benefcios do TQC, o importante mesmo pratic-la, como veremos a seguir. Definio de Qualidade "Um produto no precisa necessariamente ter a melhor qualidade possvel: o nico requisito que o produto satisfaa as exigncias do cliente para o seu uso." (Shigeru Mizuno) Qualidade no luxo, excelncia, nem perfeio. a capacidade de o servio cumprir uma misso. "Qualidade adequao ao uso." (Juran) Segundo Juran, essa adequao bifurca-se em duas diferentes direes: Caractersticas que satisfazem as necessidades do cliente; Ausncia de falhas. a. Caractersticas que satisfazem as necessidades do cliente Melhor qualidade significa, entre outras, tornar a cooperativa apta a: aumentar a satisfao dos clientes internos; captar um maior nmero de cooperados; fixar preos diferenciados do mercado.

b. Ausncia de falhas Melhor qualidade significa, entre outras, tornar a cooperativa apta a:

reduzir a insatisfao dos cooperados; reduzir desperdcios; aumentar a lucratividade.

Caractersticas de Qualidade do Produto "A qualidade de um produto compreende todas as suas caractersticas, no apenas suas qualidades tcnicas". (Shigeru Mizuno) A preferncia do cliente pelos servios de uma determinada cooperativa prende-se a um conjunto de caractersticas de qualidade que agregam valor ao servio prestado e que ultrapassam a simples ausncia de falhas. Ou seja, toda empresa, direta ou indiretamente, visa satisfazer clientes, empregados, acionistas e vizinhos (sociedade). Esta satisfao traduzida em termos de qualidade em: Qualidade intrnseca Custo Entrega/Atendimento Moral Segurana

Qualidade intrnseca A qualidade intrnseca refere-se especificamente s caractersticas do produto ou servio, capazes de dar satisfao ao consumidor, ou seja, a propriedade que o servio da cooperativa, em si mesmo, tem de satisfazer seus clientes internos. Isto implica num conjunto de elementos, tais como ausncia de defeitos, perdas, adequao ao uso, erros ou falhas, presena de caractersticas que interessam o cliente, entre elas confiabilidade, previsibilidade, etc. Custo Mesmo um produto de alta qualidade pode gerar insatisfao do cliente, se o seu preo for inacessvel. evidente que, quanto menor o preo do produto, mantendo-se a qualidade, maior a satisfao do consumidor. Portanto, o seu preo dever estar adequado ao valor que este bem ou servio tem para o usurio.

Entrega/ Atendimento O melhor atendimento aquele que supera as expectativas do cliente e satisfaz suas necessidades que vo alm daquelas supridas pelo produto em si, gerando contentamento, confiana e credibilidade. O cliente deve ser atendido com boa vontade, cortesia e amabilidade, lembrando que ele espera receber o produto no prazo certo, no local certo e na quantidade certa.

Moral Esta dimenso da Qualidade Total refere-se especificamente aos empregados. O TQC implica em explorar as profundezas, as bases e as razes onde a qualidade elaborada. O problema da qualidade, no est localizado apenas na rea da produo, como muitos imaginam. Ele abrange a globalidade da empresa, porque qualidade um processo circular e, portanto, sem comeo e sem fim. Se bem que no setor produtivo, as falhas e defeitos costumam aparecer visivelmente, h nele um fenmeno cumulativo: insumos defeituosos, mo-de-obra no treinada, equipamentos obsoletos, projetos incompletos ou imperfeitos, falta de comunicao com os consumidores, etc. Nesta situao um novo conceito que aparece como particularmente importante o do cliente interno, isto , cada empregado cliente do processo anterior. fundamental aqui preparar o consumidor (interno) para que seja exigente no tocante ao como ele recebe o processo - qualquer que ele seja - do empregado anterior. Desta forma os problemas, que por ventura existirem, sero detectados no incio da cadeia produtiva, com os grandes benefcios que isso acarreta. Naturalmente que um tratamento equivalente deve ser assegurado ao cliente externo, estimulando suas reclamaes, que a forma mais prtica de detectar os problemas que escaparam do controle da empresa. Desta forma, o cliente externo um consumidor de produtos ou servios e o cliente interno um consumidor de processos. A moral, para os cooperados pode ser relacionada como a tradio e idoneidade da cooperativa, cumprimento de prazos e preos fixados, orientao segura sem enganar o cooperado, entre outros.

Segurana fundamental que o produto ou servio no oferea riscos para a sade fsica ou psquica do consumidor seja atravs de sua ingesto, ou atravs de tratamentos feitos durante a plantao. A segurana tambm est associada ao uso de equipamentos de proteo, cujo objetivo o de preservar a sade e a integridade fsica dos agricultores e de suas famlias.

Evoluo da gesto da qualidade total A origem da GQT data de meados dos anos trinta. possvel recuar mais ainda no tempo e situar seu incio no comeo do sculo, com alguns dos pressupostos tericos do Taylorismo (Frederick Taylor, autor de Princpios de Administrao Cientfica, 1911). Sob a orientao de consultores americanos, a GQT foi desenvolvida no Japo, a partir dos anos 50, e vem sendo implantada no Brasil desde meados

dos anos 80, impulsionada pelo trabalho da Fundao Christiano Ottoni (FCO) da Universidade Federal de Minas Gerais, e de diversas outras instituies e consultores independentes. A qualidade total ao longo da histria mostrou ser altamente eficaz, e isso se tornou possvel ao se juntar as experincias de diversos gurus da qualidade, cujas abordagens sero apresentadas a seguir. Este trabalho no tem o objetivo de analisar e comparar as abordagens, e sim de apresentar as linhas de atuao de cada um dos gurus da qualidade, de forma resumida.

Walter Shewhart "O controle da qualidade moderno, ou controle estatstico da qualidade, como o conhecemos hoje, comeou nos anos trinta com a aplicao industrial da carta de controle criada pelo Dr. Shewhart, dos Laboratrios Bell" (Ishikawa). Fsico de formao, Shewhart autor de"Economic Control of Quality of Manufactured Product" (1931). A tese principal de Shewhart a de que a produtividade aumenta com a reduo da variao dos processos. Para identificar pontos de variao fora de controle, Shewhart desenvolveu o grfico de Shewhart. A carta de controle, ou grfico de controle, como tambm chamada at hoje, baseia-se na lei das probabilidades e nos conceitos estatsticos de amplitude, mdia aritmtica e desvio-padro. Abraham Maslow A teoria de Maslow sobre a motivao humana enfatiza uma viso holstica do indivduo e uma percepo essencialmente positiva do ser humano. Os principais pontos dessa teoria so: Reconhecimento de que o indivduo tem um enorme potencial e uma tendncia inata para crescer, auto orientar-se, fazer escolhas prprias, assumir responsabilidades, etc. Crena de que as pessoas se motivam tanto pelas necessidades mais primrias, fisiolgicas, como por outras, de nvel mais elevado, capazes de conduzi-las auto-realizao, como trabalho criativo, soluo de problemas, auto-estima, sentimento de aceitao, amor, aprendizagem, reconhecimento, etc. Constatao de que o crescimento pessoal no conflita com a eficincia funcional no trabalho. A compatibilidade que a regra - quanto mais a pessoa avana no seu processo de auto-realizao mais alto seu nvel de eficincia. William Edwards Deming (Exemplo aplicado as bibliotecas universitrias) O MTODO DEMING DE ADMINISTRAO: a viso de um mundo melhor.

Toda organizao tem sua prpria historia e, na medida que se estrutura, adquire identidade, tradies e padres de comportamento. E, para alcanar seus objetivos, precisa ser organizada e administrada, por meio de processos e instrumentos eficazes, hbeis de materializar suas aes. Diante deste imperativo, mister que novos instrumentos de ao sejam incorporados nas atividades das empresas. necessrio que novos princpios e filosofias sejam adotadas e uma delas a filosofia da qualidade que desponta para contribuir, efetivamente, no sentido de acelerar o processo de desenvolvimento das organizaes. A aplicao desta filosofia pode trazer muitas vantagens tais como: melhoria no ambiente de trabalho, na qualificao dos empregados, no grau de comunicao interna, nas relaes de trabalho, enfim, pode acarretar lucros para todo o corpo social da organizao. Dentro desta perspectiva, nasce a oportunidade de trabalhar a filosofia da qualidade nas bibliotecas universitrias. Para tanto, preciso levar em considerao a cultura da instituio, revisar os pressupostos a respeito de "como obter qualidade" e, finalmente, estruturar o programa de qualidade escolhido de forma crtica, no s a partir das experincias de outras empresas, mas, especificamente, da realidade contextual e da "leitura" do ambiente organizacional que desejamos reformular. (RE)CONHECENDO O PERFIL DOS CATORZE PONTOS DE DEMING O compromisso da organizao com sua misso de servios, concretizado nas aes empenhadas em anteceder, atender e exceder as expectativas e necessidades dos clientes um referencial para aplicarem os 14 Pontos de Deming, na reduo dos seus problemas prticos e na busca da verdadeira espiral da qualidade. Os princpios de Deming so 14 foras poderosas que, apontadas para a mesma direo, podem determinar o nvel de sucesso e a excelncia duradoura de seus servios. 01. Estabelecer constncia de finalidade para melhorar o produto e servio Este ponto fundamental para uma empresa que pensa no futuro. Para tanto, exige: inovao, pesquisa e educao, constante aperfeioamento do produto e servios e manuteno dos equipamentos e instalaes. Este princpio possibilita biblioteca universitria o planejamento adequado dos servios e produtos dentro de uma nova tica, ou seja, prever, ter uma viso holstica, atender s necessidades dos clientes. Assim, o esforo da biblioteca universitria em embutir a busca da qualidade na sua poltica organizacional requer uma avaliao da sua misso em termos de comprometimento e fidelidade. Dever repensar e revitalizar seus objetivos. Redescobrir o sentido de suas atividades e execut-las com responsabilidade. 02. Adotar a nova filosofia - Diz respeito as exigncias no controle da produo. A qualidade no acontece por si s. Ela deve ser construda no dia-a-dia da empresa. A biblioteca universitria ao se orientar por este princpio deve adquirir, evidentemente, uma nova postura administrativa; precisa acordar para o desafio, ter responsabilidades e assumir a liderana para melhorar. Atravs

de uma nova filosofia, ela poder redesenhar suas atividades e seus processos; simplific-los, agiliz-los e torn-los mais eficazes, a fim de identificar e satisfazer as necessidades dos seus clientes. 03. Acabar com a dependncia da inspeo em massa para garantir a qualidade Como em toda empresa, a inspeo e o controle no produzem qualidade. Apenas verificam sua existncia ou no. Desta forma o que importa para as bibliotecas universitrias fazer com que as pessoas no precisem ser mais controladas e sim educadas para se tornarem capazes de monitorar a qualidade do que fazem. No necessrio inspecionar o produto acabado, pois a qualidade no deriva da inspeo e sim da melhoria do processo produtivo. Ela no melhora a qualidade, apenas traz prejuzo e retrabalho e no constitui aes corretivas sobre o processo. Exemplo disto ocorre quando, nas bibliotecas universitrias, se realiza a inspeo para evitar o vandalismo ou destruio das obras. Uma forma melhor de evitar o problema seria criar campanhas educativas no sentido de sensibilizar o usurio para o fato. Fazer com que eles entendam os prejuzos e as conseqncias de tal atitude. 04. Cessar a prtica de avaliar as transaes apenas com base nos preos minimizar o custo total a longo prazo. Neste contexto as bibliotecas universitrias precisam saber qual o resultado a longo prazo do custo que elas tm. Preocupar-se, apenas, com resultados a curto prazo poder priv-las de uma estrutura necessria produo de lucros duradouros. Elas devem entender que comprar pelo menor preo nem sempre significa economia. Elas tm que se preocupar com outras questes tais como: durabilidade, suporte, impresso etc. As escolhas devem recair, em cada caso, naquilo que melhor satisfizer as necessidades, interesse e exigncias do usurio. Por exemplo: os profissionais da informao, responsveis pela aquisio, devem eliminar a poltica de sempre procurar os menores preos, sem considerar a qualidade e o servio. 05. Melhorar sempre e constantemente o sistema de produo e servios - A qualidade deve existir no produto j na etapa do projeto. Todo produto deve ser encarado como parte de um todo. O trabalho em equipe essencial no processo produtivo, que dever ser sempre expandido e aperfeioado. Instituir a melhoria contnua nas bibliotecas universitrias faz-las concentrar-se no fundamental, nas coisas vitais, para que elas possam entender os princpios bsicos da qualidade e desenvolver habilidades necessrias para implementlos. Para tanto, necessrio: conhecer efetivamente as necessidades dos usurios, dispor de uma estrutura adequada s aes que deseja realizar e traar processos devidamente identificados e gerenciveis. 6. Instituir o treinamento e o retreinamento - Este princpio refere-se aos fundamentos para o treinamento da administrao e dos funcionrios novos. O treinamento dever ser sempre institudo na empresa, a fim de evitar desperdcios de conhecimentos e de esforos. O treinamento um instrumento de desenvolvimento pessoal. O desafio que esta funo enfrenta justamente

o de conciliar as necessidades pessoais e profissionais do trabalhador com os objetivos declarados da organizao. Este item indispensvel implantao da gesto de qualidade nas bibliotecas universitrias. Portanto, elas devem treinar seus funcionrios antes de lhes atribuir a responsabilidade de um cargo. O treinamento deve fazer com que eles compreendam as polticas da empresa e as necessidades de seus clientes. Citaremos alguns exemplos ligados diretamente a questo do treinamento dos funcionrios das bibliotecas universitrias: Desperdcio de tempo do cliente nas filas de emprstimo; erros no preenchimento de pedidos de documento; demora para prestar informaes; erros no arquivamento de documentos nas estantes; demora no processamento tcnico dos documentos. Resumidamente, podemos afirmar que estas bibliotecas devem treinar seus funcionrios atravs de metodologias apropriadas, capacitando-os para o pensamento crtico e o trabalho em equipe. 07. Ponto - Adotar e instituir a liderana - A liderana condio absolutamente necessria para o desenvolvimento da empresa, porque estimula a revalorizao. Assim, a gerncia das bibliotecas universitrias deve caracterizar-se por uma liderana absoluta, capaz de sensibilizar todas as pessoas para assumir o compromisso de produzir qualidade. Os gerentes destas instituies devem: ajudar as pessoas, mquinas e dispositivos a realizarem um trabalho melhor, gerar uma estrutura flexvel, e adotar uma administrao participativa para obter um novo nvel de relao com os clientes. 08. Afastar o medo, de modo a que todos possam trabalhar eficazmente na empresa - O desperdcio causado pelo medo enorme. A sua eliminao ou minimizao deve ser um dos primeiros caminhos a ser obedecido porque ele afeta nove dos demais pontos de Deming. O medo impede as pessoas de servir aos interesses da empresa. Neste sentido, o gerente e os funcionrios das bibliotecas universitrias devem fugir do medo de descobrir e de aceitar problemas e de buscar verdades, do medo da conscincia, do medo da prpria limitao e da limitao do sistema, do medo da avaliao negativa e do conhecimento das necessidades e expectativas dos clientes. O medo assume vrias facetas degeneradoras, gera timidez e ansiedade. 09 - Romper as barreiras entre os diversos setores de pessoal - Este ponto tem uma ligao intima com o ponto oito. tambm uma condio necessria para a melhoria da qualidade; embora no seja suficiente para control-la em toda a empresa. Incentivar o trabalho em equipe uma necessidade crucial na organizao. As bibliotecas universitrias devero assimilar este princpio no sentido de criar um esprito de cooperao, participao e responsabilidade solidria. A equipe deve conhecer a funo, a importncia e os problemas de todos setores da biblioteca; fazer com que todos entendam que a cooperao benfica a cada um. Um exemplo palpvel desta situao pode ser ilustrado nas bibliotecas universitrias, atravs das ajudas que o setor de emprstimo pode oferecer ao setor de aquisio e seleo. Ele serve de fonte de informao importante no diz respeito aos problemas enfrentados pelos usurios em relao a: multas por atraso das obras; sugestes dos documentos a serem adquiridos e qualidade dos servios oferecidos.

10. Eliminar slogan, exortaes e metas para os empregados - Os slogan cartazes e as exortaes no ajudam a melhorar o trabalho; ao contrrio, provocam frustraes, criam hbito de ansiedade e ressentimento entre as pessoas. Palavras no produzem qualidade nem induzem as pessoas a pratic-la. A biblioteca universitria deve-se preocupar em educar as pessoas para uma mudana de comportamento. Assim, elas tero dentro delas mesmas um motivo para ser produtoras da qualidade. Sensibilizar as pessoas, atuando nas suas emoes condio essencial para se obter mo-de-obra real, com enorme impulso de progresso. 11. Suprimir as cotas numricas - Deve-se definir, ao invs de cotas, o que e o que no aceitvel em termos de qualidade. Pois, definies de cotas numricas sufocam a auto-realizao. A qualidade no se identifica, necessariamente, com a quantidade. Est pode at compromet-la e impedi-la. Os profissionais que atuam nas bibliotecas universitrias no devem agir apenas em funo do calendrio, das horas de trabalho e nem, to pouco, devem ser pressionados por nmeros, mas, pela responsabilidade de produzir algo de que possam se orgulhar em fazer. Exemplificando: o catalogador no pode se preocupar apenas em catalogar um certo nmero de documentos por dia; deve-se preocupar, tambm, com outros fatores que agregam valor atividade executada. 12- Remover as barreiras ao orgulho da execuo - Os empregados muitas vezes sabem o que est errado dentro da empresa, mas no podem mudar a situao. preciso que os administradores escutem as suas sugestes e opinies e ofeream subsdios para que eles passem a se envolver mais efetivamente no desenvolvimento da empresa. As barreiras que se interpem realizao profissional podem causar srios danos na reduo de custos e melhoria da qualidade nas bibliotecas universitrias, haja vista as pessoas e o que elas fazem serem o seu principal patrimnio. preciso deixar que as pessoas se sintam livres e responsveis para participarem do processo de revitalizao da biblioteca. 13. Instituir um solido programa de formao e auto-desenvolvimeto - As pessoas necessitam de uma nova formao e a administrao deve sempre submet-las a um novo aprendizado. Os administradores devem-se conscientizar da real importncia e do potencial de um programa de formao e retreinamento para o desenvolvimento organizacional. medida em que as bibliotecas universitrias passam a trilhar a estrada da melhoria contnua, precisam investir no seu patrimnio mais importante: as pessoas. Estimular o estudo e a busca do aperfeioamento continuado. A atualizao permanente uma questo de responsabilidade profissional. Este princpio se aplica tanto aos gerentes quanto aos funcionrios destas instituies. A educao continuada obrigao de todos aqueles que optaram em trabalhar nestas bibliotecas. Somente, ela capaz de criar a nova cultura organizacional, que o pressuposto bsico da filosofia da qualidade. 14. Agir no sentido de concretizar a transformao - Todos na organizao devem ter uma idia precisa de como melhorar a qualidade. A administrao deve engajar todos a assumir e enfrentar os princpios adotados pelo Dr.

Deming para realizar a transformao. A transformao tarefa de todos. A biblioteca universitria dever, ao optar pela melhoria continua, assumir e encarar os 14 pontos enfatizados neste estudo. Os administradores destas instituies devero chegar a um consenso quanto ao significado e importncia de cada um deles e a orientao a tomar, pois no adianta acreditar que os pontos de Deming so importantes se no houver coragem e iniciativa para aplic-los. Este princpio pode ser adotado em todos os processos da biblioteca. Tomando como base estas abordagens, acreditamos que as bibliotecas universitrias devem, deliberadamente, definir uma viso de futuro, adotando a melhoria continua, sem jamais esquecer que o acesso a informao para o exerccio do pensamento criador um direito de todos. Para tanto, necessrio que elas estejam voltadas para a conquista da qualidade e que esta qualidade seja uma fonte de energia ativa para impulsion-las a crescer e progredir. Resumindo, podemos afirmar que absorver e cultivar a filosofia de Deming nas bibliotecas universitrias desenvolver a criatividade e a capacidade de querer acertar os caminhos da excelncia do trabalho informacional. Ela no exige grandes investimentos para ser aplicada. tarefa de todos na organizao, mas para sua implantao devem ser observadas algumas questes bsicas, tais como: a) todos devem estar envolvidos e acreditar na mudana; b) preciso que os profissionais da informao saibam gerenciar, sem perder a viso da importncia das relaes humanas dentro da organizao; c) que o usurio das bibliotecas universitrias a fonte de toda a avaliao sobre a qualidade dos produtos e servios e; d) que exista um feed-back de informao e as metas da qualidade sejam claramente definidas. Obedecendo estes procedimentos, poderemos ter o mtodo de Deming como um aliado no combate as barreiras e obstculos que impedem a modernizao destas unidades informacionais Joseph M. Juran As 10 regras de Juran so definidas a seguir: 1. Construir uma conscincia da necessidade e oportunidade de aprimoramento. 2. Estabelecer metas para o aprimoramento. 3. Organizar, para atingir as metas. 4. Proporcionar treinamento. 5. Desenvolver projetos para solucionar problemas. 6. Relatar os avanos obtidos. 7. Demonstrar reconhecimento.

8. Comunicar os resultados. 9. Manter um sistema de registro de resultados. 10. Manter o mpeto, tornar o aprimoramento parte dos sistemas e processos da organizao. As principais contribuies de Juran foram na definio e organizao dos custos da qualidade e no enfoque da qualidade como uma atividade administrativa. Alm de Shewhart, Deming e Juran, outros gurus contriburam fortemente para a difuso da qualidade no mundo. Entre eles, esto:

Douglas McGregor A Teoria Y constitui uma verdadeira mudana de paradigma na maneira de se considerar a natureza do ser humano e de gerenciar as pessoas. A Teoria Y tem uma orientao humanstica e se contrape Teoria X, de natureza autoritria, diretiva. Nessa explicao da Teoria Y, McGregor foi influenciado pelo conceito de auto-realizao de Maslow. A Teoria Y - que se resume em apenas seis enunciados - sublinha os seguintes pontos: o grande potencial no utilizado dos empregados (criatividade, senso de responsabilidade, imaginao, raciocnio, capacidade de resolver problemas); o gosto pelo trabalho, especialmente em situaes adequadas; a importncia do comprometimento com os objetivos organizacionais para o exerccio do autocontrole. A prtica da Teoria Y se baseia nas seguintes proposies: trabalho cooperativo, integrao dos objetivos organizacionais e individuais, gerncia no-coercitiva e aberta, nfase no crescimento e na dignidade das pessoas, crena de que o crescimento das pessoas autogerado, e que se promove em ambiente caracterizados por relacionamento humano de confiana, autntico. Com Maslow, McGregor forma a dupla que deu um embasamento motivacional importante GQT. Armand V. Feigenbaum Para Feigenbaum, dez parmetros so fundamentais para o controle da Qualidade Total e decisivos para o sucesso de sua aplicao nos anos 90. So os seguintes: Qualidade um processo para a totalidade da empresa 1. 2. Qualidade aquilo que o cliente diz que Qualidade e custos so uma soma e no uma diferena

3. Qualidade requer constante empenho tanto no trabalho individual quanto no de equipe 4. Qualidade uma forma de gerenciamento 5. Qualidade e inovao so mutuamente dependentes 6. Qualidade uma tica 7. Qualidade a busca da excelncia 8. Qualidade requer aperfeioamento contnuo 9. Qualidade o custo que maiores resultados apresenta e a mais recente forma de empregar capital para obter produtividade 10. Qualidade implementada como um sistema de conexo total entre clientes e fornecedores

Philip B. Crosby A qualidade pode ser conseguida por uma deliberada ao gerencial. A base filosfica para a cultura da qualidade desejada delineada pelos quatro princpios da gesto da qualidade. Definio: Qualidade conformidade com os requisitos (e no: beleza, luxo, excelncia). Sistema de Trabalho: Preveno de no-conformidades (e no: retrabalho, "seu dinheiro de volta", "atendimento ao cliente"). Padro de desempenho: Zero Defeito (e no: nveis aceitveis de qualidade, bastante perto, quase certo). Medida: Preo da no-conformidade (e no: avaliaes subjetivas, opinies, ndices).

Assim, Crosby criou um Programa de Melhoria da Qualidade baseado em 14 etapas: 1. Comprometimento e dedicao da gerncia, atravs da elaborao e divulgao da poltica da qualidade e dos objetivos da empresa. 2. Constituio de equipes para melhoria da qualidade, com representantes de diversas reas, sendo coordenados pelos gerentes. 3. Medio dos resultados da qualidade, eliminando o medo da medio. Identificar o qu medir e como medir. 4. Avaliao dos custos da qualidade. Preveno, avaliao, falhas. 5. Conscientizao para a qualidade. Estar sempre voltado para a qualidade, comunicando e trocando informaes entre todos os membros da equipe. . 6. Estabelecer sistema formal de identificao das causas fundamentais dos erros (reunio).. 7. Estabelecimento de um comit especial para a divulgao do programa "zero defeito". Aumentar a comunicao, reforando atitudes de compromisso com a qualidade. 8. Treinamento, educao e orientao formal a todos da empresa: diretores, gerentes e demais funcionrios, incluindo tambm os fornecedores. 9. Criao do dia "zero defeito", onde os resultados anuais so divulgados e onde se efetua o reconhecimento aos participantes do programa. 10. Estabelecimento de metas e objetivos para todas as reas. Estas devem

ser metas especficas e passveis de controle e devem ser estabelecidas por pessoas que sero responsveis pelo seu cumprimento. 11. Remoo da causa dos erros, consultando os operrios sobre a origem dos mesmos. A idia aqui : o que que foi feito para que o problema nunca mais se repita. 12. Reconhecer e recompensar aqueles que atingiram os seus objetivos.. 13. Formar os conselhos da qualidade. Reunies de carter regular devero ser realizadas com o objetivo de trocar informaes e gerar novas idias. 14. Fazer tudo de novo, melhorando o processo continuamente.

Kaoru Ishikawa Famoso pela criao do diagrama de causa e efeito ( Diagrama de Ishikawa) Sua filosofia voltada para a obteno da qualidade total atravs de suas cinco dimenses: Qualidade, Custo, Entrega/Atendimento, Moral e Segurana. Uma de suas frases famosas : "Melhor ter gerentes com qualidade do que gerentes da qualidade". Para Ishikawa, O Controle da Qualidade Total exercido por todas as pessoas para a satisfao das suas necessidades. As organizaes humanas (cooperativas, empresas, escolas, etc) so meios (causas) destinados a se atingir determinados fins (efeitos). Controlar uma organizao humana significa detectar quais foram os fins, efeitos ou resultados no alcanados (que so os problemas da organizao), analisar estes maus resultados buscando suas causas e atuar sobre estas causas de tal modo a melhorar o resultado. Assim, CQT o Controle Total + Qualidade Total. O CQT tem por base: Revoluo da filosofia gerencial Envolvimento global Trabalho de equipe Qualidade responsabilidade de todos Primazia pela qualidade Enfoque no usurio e no no fabricante A etapa subseqente cliente da precedente (cliente interno) Utilizao de tcnicas estatsticas No confundir metas com meios Respeito ao ser humano Gesto e comits funcionais Entusiasta do CCQ (Crculo de Controle de Qualidade), cujo objetivo maior a motivao do ser humano, Ishikawa assim o apresenta: autodesenvolvimento e mtuo desenvolvimento, manuteno e melhorias dentro da mesma rea de trabalho, utilizando tcnicas de controle da qualidade com a participao de todos os membros.

CCQ (CRCULOS DE CONTROLE DE QUALIDADE) CONCEITOS BSICOS: O que o CCQ? Crculo de controle de qualidade um pequeno grupo de funcionrios que voluntariamente se une para conduzir atividades de controle de qualidade dentro da mesma rea de trabalho. A motivao bsica do CCQ a participao. Os propsitos fundamentais do CCQ so: 1 - Contribuir para a melhoria e desenvolvimento da empresa. 2 Respeitar a natureza humana, construir um local de trabalho alegre e brilhante no qual valha a pena viver. 3 Desenvolver as possibilidades infinitas da capacidade mental humana e permitir a sua aplicao. Um CCQ pode ter quantas pessoas? O ideal que cada CCQ tenha no mnimo trs e no mximo sete funcionrios. Todas as decises dos Crculos so tomadas em conjunto, atravs de consenso. Obs: Os dados acima foram obtidos da CVRD - ES - Companhia Vale do Rio Doce- Departamento de Pelotizao, que vem adotando com xito os CCQ em seu Programa de Qualidade Total. Melhorias promovidas pelos CCQ 1- Para os funcionrios: promovem a autoconfiana e auto-realizao de todos, criam a oportunidade da participao nos processos decisrios da empresa, melhoram a qualidade de vida no trabalho, estimulam a busca das atividades em equipe, trazem o sentimento de responsabilidade. 2- Para a empresa: melhoram a qualidade dos processos, reduzem os custos, promovem um melhor uso do potencial dos seus funcionrios, ampliam a conscincia sobre qualidade, aumentam o nvel de satisfao das pessoas. 3- Para a sociedade: melhoram o nvel de satisfao de todos, desenvolvem uma mentalidade voltada para a busca da qualidade, desenvolvem o senso de cidadania.

CONCLUSO "Entre os esquemas participativos, o que teve maior difuso no Brasil dos CCQ - Crculos de Controle de Qualidade. A aceitao da idia ao nvel da comunidade empresarial deve-se tanto sua operacionalidade - no exige nenhum investimento maior (a princpio) e no altera a estrutura formal da empresa - quanto sua flexibilidade, e aplicvel a qualquer tipo de empresa." O CCQ tem sido utilizado em vrias empresas com bastante sucesso , como por exemplo a CVRD- Companhia Vale do Rio Doce.

"No existe Qualidade Total sem CCQ. No existe CCQ sem Qualidade Total." "Uma das premissas bsicas para se iniciar as atividades de CCQ numa empresa que o Programa de Qualidade Total esteja sendo implantado." Ishikawa Mirshauwka foi um dos primeiros estudiosos da qualidade no Brasil. Analisaram os 14 Pontos de Deming quanto a forma como devem esses pontos serem aplicados manufatura; desenvolveu as tendncias no que se refere a qualidade e indicou dez mudanas principais na nfase da qualidade. Nessas tendncias apresentou um quadro demonstrativo de como as coisas ocorriam antes da mudana e fez um paralelo com o presente. Ainda, baseado nos 14 Pontos de Deming, desenvolveu uma anlise direcionada para os servios, pontuando mais as reas da sade e educao. Face a estas conceituaes, podemos dizer que qualidade algo muito concreto. a ao transformadora da realidade. o resgate da dignidade de todos. De quem produz, de quem usa e da prpria instituio que se props servir a uma determinada comunidade. Conseqentemente, o que podemos observar que, pelo fato de a qualidade estar por trs da idia de aperfeioamento constante e da administrao participativa, para que as organizaes encontrem condies de sobreviver e se desenvolver num ambiente de mudanas. Qualidade Total em Servios Alm disso, os chamados "Sete Pecados do Servio" no so imaginrios. Eles so, muitas vezes, os grandes "viles" da deficincia da qualidade em servios: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Apatia M vontade Frieza Desdm Automatismo Demasiado apego regra Jogo de responsabilidade

Os oito "fatores de excelncia", que representam armas poderosas no combate deficincia dos servios, em termos de qualidade: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Predisposio para a ao Aproximao com o cliente Autonomia e empreendimento Produtividade atravs de pessoas Atuao orientada por padro de qualidade Fidelidade ao projeto de empresa original Simplicidade, "staff" enxuto Flexibilidade

Desse modo tem-se que: Q = R - E (Qualidade = Resultados - Expectativas) . A ISO 9004-2 a base de orientao para um sistema de qualidade em servios, ou empresas de transformao que possuam atividades de servios embutidas no fornecimento de seus produtos, estabelecendo diretrizes para a gesto da qualidade. Segundo a ISO 8402, a qualidade dos servios podem ser medidas pela: acessibilidade preciso cortesia competncia eficincia pontualidade rapidez de resposta honestidade.

Satisfao do cliente As cinco dimenses gerais que influenciam a qualidade do servio ao cliente so: Confiabilidade - capacidade de fornecer o servio firmado de modo confivel e preciso; Tangibilidade - aparncia fsica de instalaes, equipamentos, pessoal e materiais de comunicao; Sensibilidade - disponibilidade em prestar ajuda ao cliente, proporcionando um servio de nvel; Segurana - cortesia e domnio de conhecimento apresentados pelos colaboradores e habilidades em reparar confiana e confiabilidade; Empatia - gentileza, ateno e apoio individualizados colocados aos clientes. Embora muito defasado em termos de qualidade, em relao ao setor industrial, o setor de servios apresenta uma forte reao e espera-se que, nos prximos anos, o nmero de empresas que buscaro a certificao ISO 9000 e implementaro programas de qualidade total, seja muito maior do que o de indstrias.

FUNDAMENTOS DO CONTROLE DA QUALIDADE TOTAL. Filosofia Empresarial: reflete normalmente o esprito do fundador da empresa. muito importante que os produtos e servios tragam benefcios e prosperidade para clientes e sociedade como um todo.

Os produtos efetuam a ligao entre clientes e empresas. O produto, especialmente a qualidade que forma o elo de ligao entre empresa e cliente. O objetivo do TQC explorar exatamente esta qualidade. A qualidade do produto o trabalho exercido pelo produto. Controle, normalmente chamado o ato de fazer voltar para um determinado valor padro preestabelecido, quando da constatao de um desvio no resultado. Gerenciamento, tem a finalidade de atingir as metas de sua rea. Em se tratando de nvel individual, a denominao adequada o autocontrole. No gerenciamento o importante definir claramente quem, o que e de que maneira gerenciar, e a possibilidade de visualizao da situao dos itens objeto de gerenciamento. Esta modalidade denominada de controle visual ou gesto vistae consiste na representao em grficos, cartas de controle, falhas de verificao etc. TQC TOTAL QUALITY CONTROL TQC uma prtica de gerenciamento cientfico por toda a empresa, gerenciamento este centralizado na qualidade com o objetivo de assegurar a satisfao dos clientes. O objetivo do TQC e a Norma ISO 9000 o mesmo, o de concretizar a satisfao dos clientes. A diferena do TQC est nas atividades praticadas por produtores ( fornecedores) enquanto que as atividades praticadas na ISO 9000 partem das exigncias dos clientes Alguns aspectos positivos da TQC so: procura aumentar o faturamento; contribui para o aumento da produtividade; cooperao de todas as pessoas relacionadas com a empresa; fazer com que cada pessoa desenvolva bem seu trabalho e sua criatividade, e sintam prazer em trabalhar. Para a implementao do TQC necessrio que haja a participao do presidente com pessoas com conhecimento e praticando TQC e possuir uma organizao estruturada. Deve-se iniciar a implementao pela educao e treinamento em etapas. Principalmente comear pelos fundamentos do TQC e 5 S e depois passando em seguida para o mtodo de gerenciamento da rotina e tcnicas de melhoria

de outras matrias. 5 S a atividade assim denominada devido s iniciais das seguintes palavras em japons: Seiri: senso de utilizao; Seilton: sendo de ordenao; Seiso: senso de limpeza; Seiketsu: senso de asseio: e Shitsuke: sendo de autodisciplina.

TQC - Controle de Qualidade Total parte 2

ISO9000 /TQC Enquanto a ISO 9000 tem o enfoque de sistema de qualidade, de garantia da qualidade do produto, o TQC tem um enfoque de mtodo de gesto, mais amplo, incluindo alm da ISO 9000, a garantia do lucro, a garantia da segurana individual, a garantia da satisfao dos clientes, a garantia da satisfao dos funcionrios, entre outros. Empresas que implantam apenas o TQC podem ter o seu sistema reforado pela ISO 9000 em itens como: diagnstico do presidente, controle de documentos, vendas, avaliao de fornecedores, rastreabilidade, calibrao de instrumentos e treinamento. O TQC e a ISO 9000 so formas de implantar um sistema de qualidade em uma empresa TQC foi a forma desenvolvida originalmente no Japo a partir dos ensinamentos de Deming e Juran. Seu objetivo era de adaptar os sistemas de gerenciamento existentes, dando nfase melhoria contnua. ISO 9000 uma metodologia desenvolvida entre 1980 e 1987 com o objetivo de propor um modelo de implantao de sistemas da qualidade, aplicvel a qualquer tipo de empresa, de qualquer porte, tendo como enfoque a garantia da qualidade. A ISO 9000 um conjunto consistente, uniforme de procedimentos, elementos e requisitos para a garantia da qualidade. O objetivo deste trabalho mostrar que possvel compatibilizar as duas abordagens.

DIFERENAS ENTRE O TQC E A ISO Uma das diferenas que o TQC voltado principalmente para o Cliente, enquanto a ISO 9000 preocupa-se mais em mostrar como a empresa

fornecedora organizada a fim de atender ao Cliente. Trata-se de uma viso do ponto de vista do fornecedor. O TQC abrangente, envolvendo toda a empresa. Outra diferena que o TQC d grande importncia participao dos empregados no programa. Um dos pilares do TQC o programa de Crculo de Controle de Qualidade, onde a participao dos funcionrios total. A ISO 9000 uma base para desenhar, especificar, implementar, avaliar e registrar um sistema de garantia de qualidade. A ISO 9000 enfatiza as aes corretivas no curto prazo. as normas ISO 9000 no tratam, e que so essenciais para empresas consideradas de qualidade classe mundia. Enquanto a ISO 9000 considera como cliente apenas o comprador dos produtos, no TQC leva-se em conta tambm o empregado, o acionista e a sociedade. A ISO 9000 tambm trata do fornecedor, o que no acontece com o TQC.

SEMELHANAS ENTRE A ISO 9000 E O TQC O importante nos concentrarmos em tudo que pode ser comum ao TQC e ISO 9000 para tirarmos proveito do que cada um tem de melhor. As normas ISO 9000 so revistas a cada 5 anos. J existem trabalhos mostrando o enfoque da prxima reviso, prevista para o final do sculo. Esses trabalhos demonstram que os conceitos do TQC, principalmente a melhoria contnua, sero cada vez mais incorporados. As diferenas entre o TQC e a ISO 9000 tendero a desaparecer. ISO 9000 As normas explicam o QUE deve ser feito, mas no detalham o COMO. A ISO 9000 uma norma fortemente baseada na documentao, necessria para comprovar nas auditorias ( internas, de clientes e de certificao ) que os procedimentos esto sendo seguidos na prtica. O TQC tem como uma de suas bases a padronizao. A ISO 9000 recomenda o uso de quatro nveis de documentos: O manual da qualidade, Os procedimentos, As instrues de trabalho, E os registros da qualidade. As empresas que praticam o TQC no tem um documento equivalente ao manual da qualidade, agora uma exigncia da ISO 9000. Geralmente elas tm a viso da empresa e sua misso, documentos que deveriam constar de um

manual da qualidade. Muitas delas utilizam como guia o prprio estatuto da empresa. No podemos considerar como equivalentes pois so documentos elaborados com outra finalidade, que no a nfase da qualidade. O terceiro nvel segundo a ISO 9000 so as instrues de trabalho

REFORO DO TQC IMPLANTAO DA ISO 9000 Geralmente as empresas formam um comit da qualidade, formado por diretores e gerentes para realizar essa anlise crtica. A vantagem o envolvimento de um maior nmero de pessoas. Mas h tambm a necessidade de uma liderana forte para conduzir o processo. ( controle de projeto ) que auxilia a correta identificao das necessidades dos clientes a fim de transform-las em especificaes de produtos. ( controle de processo ) ( ao corretiva e preventiva ) podem ser reforados com o uso das tcnicas de anlise e soluo de problemas. No tratamento das anomalias para a proposio ao corretiva podem ser usadas ferramentas como os 5 POR QUS, que atravs de perguntas faz com que a causa bsica do problema seja descoberta. ( treinamento ) pode ser expandido utilizando-se metodologias voltadas para o crescimento do ser humano. No TQC a preocupao com motivao e reconhecimento bem maior que na ISO 9000. No TQC utiliza-se tambm o conceito do cliente interno, onde cada departamento da empresa tem clientes e fornecedores internos na sua relao de trabalho, fornecendo ou recebendo produtos e servios ( tcnicas estatsticas ) O CCQ tambm uma ferramenta muito til para obter esse envolvimento. O TQC pode ser usado como reforo para integrar o assunto qualidade na estratgia de negcio da empresa. A ISO 9000 exige a existncia de uma Poltica da Qualidade, confirmando comprometimento da empresa. A norma tambm exige que esta poltica seja desdobrada em objetivos para a qualidade, os quais devem ser mensurveis. Para isso necessrio implantar itens de controle. A metodologia do TQC pode ser utilizada para que essas medies estejam diretamente relacionadas aos resultados, trazendo benefcios de longo prazo empresa

REFORO DA ISO 9000 S EMPRESA QUE IMPLANTAM O TQC A ISO 9000 prev a elaborao de procedimentos relativos emisso, aprovao, reviso e distribuio de documentos. Prev o controle de normas externas utilizadas na empresa e o estabelecimento da temporalidade para os registros da qualidade. Esse modelo de fato assegura o controle da documentao. No TQC, apesar da nfase na padronizao, no h muita preocupao com o controle de documentos. Esse controle assegura que os documentos sejam utilizados na reviso aplicvel, sendo recolhidas as cpias obsoletas. Tambm que os documentos esto disponveis para os funcionrios que deles necessitem no local de trabalho. Para atender a ISO 9000 as empresas precisam identificar os instrumentos e equipamentos de medio e ensaio crticos e para eles elaborar e implantar um plano de calibrao e aferio. Esse um dos pontos mais crticos da ISO 9000. Empresas que implantam o TQC no do destaque a esse ponto, deixando como sub-item da garantia da qualidade. No Brasil o assunto torna-se mais crtico em funo da carncia de laboratrios especializados. As empresas que implantam TQC precisam dar mais ateno a esse item. A ISO 9000 exige a implantao de um sistema de tratamento de reclamaes de clientes, onde todas as reclamaes so registradas, recebidas por qualquer pessoa, atravs de qualquer meio de comunicao. Esse um do pontos mais exigidos nas auditorias. Sua sistemtica pode ser utilizada pela empresas que esto implantando o TQC.

PADRONIZAO Padro: um compromisso documentado e aprovado pelo responsvel. Padronizao: uma atividade praticada por uma organizao com a finalidade de estabelecer padres e sua utilizao. O regulamento bsico de padronizao interna da empresa deve conter os seguintes itens fundamentais: Os padres internos da empresa devem ser obedecidos como se fosse uma legislao em vigor e devem ser de alto nvel e compatveis com a legislao interna do pas e a legislao internacional. A organizao para a padronizao interna da empresa deve ser estruturada da seguinte maneira: Instala-se inicialmente um comit central de padronizao que deve ser constitudo por um coordenador nomeado pelo presidente da empresa, o qual nomear os membros e o secretrio. Designa-se um facilitador de padronizao , que pode ser o prprio facilitador do TQC, para cada departamento ou UGB ( Unidade Gerencial Bsica).

O Controle dos padres devem ser realizados em todos os nveis da empresa. . A participao na elaborao de padres aumenta a motivao para a sua utilizao. A avaliao quanto situao de execuo ( estabelecimento de padres, controle e utilizao) utiliza-se geralmente de falha de verificao por se tratar de uma avaliao qualitativa. E a avaliao quanto ao resultado da execuo feita principalmente em valores numricos, como por exemplo, em valor monetrio ( avaliao quantitativa).

GERENCIAMENTO Os mtodos de gerenciamento utilizados pelo TQC so: 1- gerenciamento de rotina; 2- gerenciamento interfuncional; e 3- gerenciamento pelas diretrizes. 1-Gerenciamento da Rotina a atividade praticada pelo chefe de um grupo para o cumprimento das responsabilidades que lhe foram atribudas. Em outras palavras o giro do ciclo PDCA praticado pelo chefe de um rgo com a finalidade de atingir as metas estabelecidas. P = Plano D = Execuo C = Verificao A = Ao O gerenciamento da rotina um servio fundamental para pessoas que possuem subordinados. Para atingir as metas, e preciso praticar o chamado autocontrole.

2-Gerenciamento interfuncional Trata-se de um gerenciamento centralizado em funes existentes na empresa, tais como funo de qualidade, funo de custos, funo de produo. Conduzido normalmente por intermdio de um comit. Os comits interfuncionais relacionados com o TQC so os seguintes: 1= Comit de desenvolvimento de novos produtos 2= Comit de padronizao 3= Comit de implementao do 5 S 4= Comit de reduo de custos 5= Reunio de comunicao da tcnica

3- Gerenciamento de diretrizes

 uma forma de gerenciamento que tem por finalidade realizar as metas estabelecidas pela alta administrao. executado via top down, deve efetuar as negociaes intensas das metas e medidas no sentido vertical e horizontal dentro da organizao, para que elas sejam impostas de forma unilateral. A diferena entre o gerenciamento pelas diretrizes e gerenciamento por objetivo e que o gerenciamento por objetivo tem como finalidade principal o atingimento das metas mediante auto controle. centralizado no indivduo. E no gerenciamento pelas diretrizes necessrios efetuar o desdobramento das metas e dos mtodos ou medidas que devem ser adotados. Para obter bons resultados no gerenciamento pelas diretrizes devem ser considerados os seguintes aspectos fundamentais: O Top deve mostrar claramente as metas a serem atingidas pela empresa e tambm as metas de cada rea. A situao da execuo do gerenciamento pelas diretrizes deve ser acompanhada pelo prprio Top. Os itens no concludos no ano tero que ser reprogramados para o ano seguinte. Ajustar o desdobramento das diretrizes poca da decomposio oramentria da empresa. Como Conduzir o Gerenciamento da Rotina O procedimento adotado na montagem do gerenciamento da rotina segue normalmente os seguintes passos a) determinar itens de controle; b) determinar nveis de controle; c) determinar pontos de verificao e modo de verificao; d) determinar o modo de registrar e relatar os resultados; e) em caso de problema. Procurar resolv-lo e elaborar um padro para evitar a reincidncia do mesmo problema. Itens de Controle Os itens de controle do sistema de causas so aqueles que afetam os resultados. Os itens referentes a resultados so denominados de itens de controle e os relacionados a causa so tratados como sendo itens de verificao. Ao itens de controle podem ser escolhidos a partir de: 1- Seleo dos itens de controle dos resultados: Existem dois casos, o primeiro a escolha feita em funo dos itens de controle superior hierrquico e o segundo por conta prpria.

2- Seleo dos itens de controle das causas: A escolha deve ser feita a partir dos itens que mais afetam o resultado, verificados mediante anlise de Pareto...A seleo feita por meio da insero de pontos de verificao no fluxograma de processo. Os itens de controle mais comuns relacionados com resultados so normalmente o faturamento, qualidade, custos, volume produzido, segurana e moral. O grau de satisfao do cliente ou a qualidade de reclamaes ou valor monetrio so os itens de controle vistos pelo aspecto da qualidade. O rendimento ou ndice de no-conformidade ( ndice de sucateamento) ou valor monetrio so definidos como ndice de controle. Os itens de controle relacionados com as causas nos setores de usinagem e mudana esto ligados aos 6 Ms ( mo- de- obra), mquina, material, mtodo,medida e meio ambiente), concentrando-se nos chamados itens de controle de equipamentos. Nas reas administrativas, existem muitos itens de controle relacionados com a obteno de informaes, tempo de processamento e meio ambiente. Os itens ligados aos resultados, o nvel que deve ser assegurado o valor orado ou valor constante da norma. E nos casos de itens de controle de causas, o controle deve ser feito dentro de uma faixa permitida. A utilizao de grficos ou folha de verificao a fim de facilitar a sua visualizao.

TQC POR SETOR INDUSTRIAL E POR DEPARTAMENTO NA EMPRESA Existem diferenas entre departamento de produo e departamentos administrativos em uma mesma empresa. O departamento de produo constitudo por trs pilares, sendo o primeiro de controle para manter as causas no nvel desejvel, o segundo de controle da qualidade do produto obtido com o resultado e o terceiro de anlise da relao entre causa e efeito em caso de ocorrncia de problemas. - TQC no Departamento de Projetos O departamento de projetos tem a misso de elaborar especificaes ou desenhos de boa qualidade e de forma econmica. Para desenvolver o projeto de um produto de alta qualidade e de baixo custo com alta eficincia, imprescindvel a padronizao. -TQC No Departamento de Suprimentos de Materiais. O departamento de suprimentos de materiais tem a misso bsica de suprir o material necessrio, no momento necessrio, na quantidade necessria

(Sistema Just-in-time) e com baixo custo. O Objetivo fo TQC, portanto, realizar a misso acima. Para isso necessrio: 1- Promover a padronizao de materiais ou componentes em cooperao com departamentos, com a finalidade de estocar somente os componentes padronizados, de modo a possibilitar o controle visual do estoque. 2- Reduzir 50% o volume de estoque para componentes padronizados de custo elevado e para os componentes no padronizados. 3- Conseguir fornecimento de todos os componentes de boa qualidade. 4- Emitir corretamente o pedido de compras e estabelecer um prazo de entrega exeqvel.

- TQC no Departamento de manuteno. O departamento de manuteno tem a misso de cuidar dos equipamentos em Condies que permitam iniciar a produo a qualquer momento (manuteno produtiva). Os equipamentos devem ser classificados quanto o grau de influncia sobre a produo.

- TQC NO Departamento Administrativo. Em princpio praticamente igual ao do departamento de produo. A meta a obteno da satisfao do cliente e sua realizao em termos econmicos. 1- Identificar o cliente. Cliente aquele que faz uso do resultado do trabalho. 2- Efetuar a representao grfica do trabalho realizado e estudar necessidade ou no dos pontos de verificao e dos padres ( manuais). Os textos padronizados devem ser armazenados no processador de texto. 3- Utilizar a escola de medio do trabalho realizado( tempo, custos e quantidade de erros). - TQC no Setor Industrial de Matrias-primas e Materiais. Para as indstrias de explorao de recursos naturais, a meta mais importante a garantia da qualidade e homogeneidade dos insumos s industriais que processam a matria-prima. - TCQ nas industrias de Processamento Contnuo

As indstrias como refinarias de petrleo, siderrgicas, de cimento e qumica devem ter como metas principais a composio dos processos, controle de equipamentos e controle estatstico da qualidade. A operao com segurana imprescindvel para o controle dos equipamentos. - TQC no Setor de Prestao de Servios. No setor de prestao de servios, a qualidade deve ser estudada separando os os servios em trs categorias: principais, secundrias e acessrias. So prioritrias para os servios principais e secundrios a preciso segurana, Atendimento hbil e simpatia. Os brindes oferecidos pertencem aos servios acessrios. TCNICAS DE CONTROLE DE QUALIDADE Tecnologia um artifcio para gerar riqueza til para a humanidade com a aplicao de princpios e leis naturais, ou seja, sua misso de criar valores. Tcnicas Especficas e Tcnicas de Gerenciamento No possvel fabricar produtos sem possuir tcnicas especficas e sem tcnicas de gerenciamento para promover melhorias e aumento da eficincia na qualidade dos produtos

Tcnicas de controle e qualidade As tcnicas de controle e qualidade so: a) Tcnica no estatstica b)Estatstica com 100% dados e c)Estatstica por estimativa a) Tcnica no estatstica empregada para organizar e analisar informaes representadas por palavras. As tcnicas mais representativas so o diagrama de Ishikawa e desdobramento da funo qualidade(QFD) b) Estatstica com 100% dec dados uma maneira empregada para verificar o objeto de pesquisa na sua integra. c) Estatstica por estimativa aquela que estima o total a partir de uma amostra.A aplicao da estatstica por estimativa caracteriza o moderno controle de qualidade.

Ferramentas do TQC As 7 ferramentas do controle de qualidade assim denominadas no Japo so tcnicas que podem ser utilizadas com relativa facilidade que do geralmente

bons resultados. As ferramentas enumeradas abaixo s muito usadas pelos crculos de controle de qualidade - CCQ 1) 2) 3) 4) 5) 6) 7) Diagrama de pareto Diagrama de causa e efeito ou diagrama de Ishikawa Histograma Grfico/ carta de controle Folha de verificao Diagrama de disperso Estratificao

Unificao das ferramentas Diagrama de Pareto: utilizado para selecionar itens de controle mais crticos. O diagrama de causa efeito ou diagrama de Ishikawa: um diagrama que representa sistematicamente a relao entre causa e resultado.Seu objetivo observar e confirmar bem o resultado. Estratificao denomina-se a separao de dados por pessoa, mtodo de trabalho, turnos diurnos, noturnos, etc. A estratificao a base da analise de dados, fato que deve ser levado em considerao quando da coleta de novos dados. O diagrama de disperso em forma de grfico representa sempre uma relao de causa efeito. Histograma til para se ter uma idade do todo com o grfico/ carta de controle possvel visualizar o comportamento dos dados.

MTODOS DE SOLUO DE PROBLEMAS Problema: geralmente a diferena entre meta e situao atual. Meta pode ser o valor determinado pelo padro ou valor orado. . Existem basicamente trs mtodos de soluo de problemas: - Mtodo denominado KKD, Keiken-Kan-Dokyo ( Experincia-intuiocoragem)- as contramedidas so tomadas de forma intuitiva. -Mtodo terico de inferncia trata-se de um mtodo dedutivo de soluo de problemas. -Mtodo QC story um mtodo indutivo.

COMO PROMOVER O CRESCIMENTO HUMANO

Promover o crescimento do ser humano importante pois revela a criatividade de cada um, melhora o trabalho em equipe,descobre e desenvolve a capacidade de cada um, e como aproveit-la melhor. Para promover esse crescimento necessrio estabelecer uma poltica e sistema de educao e treinamento, plano de carreira, aumento salarial, avaliao de desempenho individual e motivao. A educao e o treinamento podem ser divididos em treinamento no trabalho( on the job training) e treinamento fora do trabalho ( off the job training). O OJT o treinamento dado durante a execuo do prprio trabalho, no prprio posto de trabalho. Todos os dias so de treinamento. O Off- JT uma educao e treinamento dados fora do posto de trabalho e sua finalidade complementar o OJT. A educao dada na empresa pode ser dividida em educao par fins de promoo e educao para aperfeioamento da funo. O plano de carreira no Japo constitudo por sistema de qualificao. H limitaes para vagas para postos de chefia ( funo), mas so eliminadas as vagas para a qualificao( cargo). O sistema de qualificao um sistema de promoo comum a todos e o de maior importncia para todos os empregados. No sistema de qualificao o empregado para mudar de nvel deve permanecer um tempo mnimo no cargo No sistema japons, o salrio das empresas privadas resulta de negociaes entre empresa e sindicato dos trabalhadores. O salrio mdio dos sindicalizados constitui a base dos salrios geral da empresa. No Japo o aumento salarial ocorre uma vez por ano e o montante a ser concedido pela empresa para todos os empregados e igualmente determinado mediante negociao como sindicato. Uma vez estabelecido o montante a ser distribudo como aumento salarial para todos os empregados, a empresa decide o aumento para cada empregado com base na avaliao do desempenho individual. Para determinao do abono dado maior nfase do desempenho individual, enquanto para promoo na qualificao ou em caso de aumento salarial, dse nfase capacidade e atitude em relao ao trabalho, mas o desempenho individual. Aumentar a motivao pessoal um servio extremamente importante para a chefia imediata. As atividades praticadas por pequenos grupos so bastante eficientes sob vrios aspectos, tais como desenvolvimento da capacidade de forma espontnea. Fortalecimento do trabalho em equipe e, por meio disso, a prtica

de atividades de melhoria.

OPERACIONALIZAO DE UMA EMPRESA A empresa operacionaliza sua atividades, constituindo uma organizao e atribuindo trabalhos e responsabilidades para cada rgo. Essa prtica denominada de atividade de organizao. Antes de iniciar o trabalho em conjunto, devem ser estabelecidas, de forma clara a meta, prazo para a concluso e atribuio de cada um, pensando-se depois em como desenvolver o trabalho. Dentro da organizao necessrio que o indivduo comunique aos demais o que pretende fazer. S assim ser possvel realizar um trabalho em equipe. Enquanto se estiver trabalhando na empresa, deve-se dar prioridade organizao. O ideal aumentar a capacidade individual e, ao mesmo tempo, fazer valer a capacidade coletiva dentro da organizao.

O FUTURO DA TQC A populao do mundo continua aumentando e para acompanhar esse crescimento necessrio aumentar a produo a fim de atender o consumo, com isso prejudicando mais o meio ambiente. possvel representar a qualidade sob trs dimenses diferentes: a) O aspecto de utilidade: funo performance e confiabilidade b) O aspecto social: preservao ambiental e tica c) O aspecto humano: segurana, operabilidade e sensibilidade Deve ocorrer a expanso de produtos da rea econmica e da rea intelectual e estabelecimentos de normas internacionais com a finalidade de eliminar obstculos tcnicos.Espera-se uma atividade mais intensa da ISO.

CONCLUSO Aps finalizarmos o trabalho e vendo o que foi executado, tiramos a certeza de um saldo positivo, aps muitas discusses e contradies seguimos as melhores indicaes ,pesquisas foram executadas, duvidas foram tiradas, a Internet foi um meio de grande valia mais tambm de grande contradio. Vendo mais uma vez que nem tudo que esta na rede confivel, e tivemos que lidar com isso saindo felizes por tudo o que foi feito.

Controle Estratgico, Ttico e Operacional

Controle uma funo administrativa: a fase do processo administrativo que mede e avalia o desempenho, e toma a ao corretiva necessria. Assim, o controle um processo essencialmente regulatrio.

CONTROLE ESTRATGICO
O controle estratgico tambm denominado controle organizacional tratado no nvel institucional da empresa e se refere geralmente aos aspectos globais que envolvem a empresa como uma totalidade. Sua dimenso de tempo o longo prazo. Seu contedo geralmente genrico e sinttico. Da as trs caractersticas bsicas que identificam o controle estratgico da empresa:
1. 2. 3.

Nvel de deciso: decidido no nvel institucional da empresa. Dimenso de tempo: orientado para longo prazo. Abrangncia: e genrico e abrange a empresa como um todo. macroabrangente.

Devido a enorme complexidade e as multifacetadas atividades da empresa, torna-se difcil abordar o controle em sua totalidade, uma vez que existem muitos tipos de controles: financeiros, contbeis, de produo, de qualidade, de inventrios, de vendas, de pessoal, etc. Isto significa que muitas pessoas se incumbem, dentro das empresas, de tarefas relacionadas com o acompanhamento e avaliao das atividades correntes e passadas, comparando-as com normas e padres desejados pela empresa. Se os resultados se afastam ou se desviam das normas prescritas, alguma ao corretiva deve ser tomada. Todo sistema depende de insumos ou entradas que procedem de seu meio ambiente para podermos funcionar. Os insumos ou entradas so processados pelos diversos subsistemas e transformados em sadas ou resultados (produtos ou servios) que retornam ao meio ambiente. A eficincia do sistema consiste em manter uma relao vivel de entradas / sadas. O sistema perde eficincia quando seus insumos ou entradas tardam a chegar, por qualquer motivo,

acarretando paradas ou esperas dos subsistemas. Por outro lado, o sistema que tem mais entrada e sadas, isto , o sistema que acumula insumos por receio de retardas suas operaes por falta deles, tambm perde eficincia, pois tem excesso de recursos no utilizados. Assim, a escassez ou excesso de insumos ou entradas constituem extremos ou desvios que devem ser evitados em qualquer sistema produtivo. Da mesma maneira, o sistema cujas sadas no atendem s necessidades do meio ambiente perde eficcia. E quando suas sadas so maiores de que demanda do meio ambiente, elas tendem a ficar retidas dentro do sistema aguardando o momento de serem liberadas. Como sistemas abertos, as empresas procuram continuamente controlar suas atividades mantendo-as sempre dentro dos parmetros ou balizamentos adequados. E a surge a noo de controle. O controle estratgico visa a duas finalidades principais:
A.

B.

Correo de falhas ou erros existentes: o controle serve para detectar falhas ou erros seja no planejamento ou na execuo para apontar as medidas corretivas adequadas para sana-las. Preveno de novas falhas ou erros: ao corrigir as falhas ou erros existentes, o controle aponta os meios necessrios para evita-los no futuro.

O controle algo universal, consiste fundamentalmente em um processo que guia a atividade exercida para um fim previamente determinado. A essncia do controle reside em verificar se a unidade controlada est ou no alcanando os resultados desejados. Os controles organizacionais servem para:
A. B.

C.

D.

E.

F.

Padronizar o desempenho, por meio de inspees, superviso, procedimentos escritos ou programas de produo. Padronizar a qualidade de produtos e servios oferecidos pela empresa, mediante treinamento de pessoal, inspees, controle estatstico de qualidade e sistemas de incentivos. Proteger os bens organizacionais de abusos, desperdcios ou roubos, por meio de exigncia de registros escritos, procedimentos de auditoria e diviso de responsabilidades. Limitar a quantidade de autoridade que est sendo exercida pelas vrias posies ou nveis organizacionais, mediante descries de cargos, diretrizes e polticas, regras e regulamentos e sistemas de auditoria. Avaliar e dirigir o desempenho das pessoas, por meio de sistemas de avaliao do desempenho pessoal, superviso direta, vigilncia e registros incluindo informao sobre produo por empregado ou perdas com refugo por empregado etc. Meios preventivos para o atingimento dos objetivos da empresa, pela articulao de objetivos em um planejamento, uma vez que os objetivos

ajudam a definir o escopo apropriado e a direo do comportamento dos indivduos para o alcance dos resultados desejados.

FASES DO CONTROLE ESTRATGICO 1. Estabelecimento de padres de desempenho Os padres representam o desempenho desejado. Podem ser tangveis ou intangveis, vagos ou especficos, mas sempre relacionados com o resultado que se deseja alcanar. Os padres so normas que proporcionam a compreenso daquilo que se dever fazer. A Escola da administrao Cientfica de Taylor deu exagerada nfase ao desempenho de tcnicas e mtodos capazes de proporcionais padres de desempenho. O estudo de tempos e movimentos constitui uma tcnica desenvolvida para determinar o tempo padro, isto , o tempo mdio que um operrio dever levar para executar uma determinada tarefa. O custo padro um outro exemplo de tcnica que fixa padres para analisar e controlar os custos empresariais. Existem vrios tipos de padres utilizados para avaliar e controlar os diferentes recursos da empresa, a saber:
A.

B.

C.

D.

Padres de quantidade: como nmero de empregados, volume de produo, volume de vendas, percentagem de rotao do estoque, ndice de acidentes etc. Padres de qualidade: como padres de qualidade para a produo, funcionamento de mquinas e dos equipamentos, qualidade dos produtos e servios oferecidos pela empresa, assistncia tcnica etc. Padres de tempo: como permanncia mdia do empregado na empresa, tempos padres de produo, tempo de processamento dos pedidos dos clientes etc. Padres de custo: como custo de estocagem das matrias-primas, custo do processamento de um pedido, custo de uma requisio de material, custo de uma ordem de servio, relao custo-benefcio de um novo equipamento, custos diretos e indiretos da produo etc.

2. Avaliao do desempenho Para se controlar o desempenho deve-se, pelo menos, conhecer algo a respeito dele e do seu passado, Isto pode parecer coisa simples, porm, se a base da mediao ou mensurao no for bem definida, o processo cair em erros e confuses. Um sistema de controle depende da informao imediata a respeito do desempenho e da unidade de mensurao dever estar de acordo com o padro predeterminado e dever ser expressa de forma que facilite uma comparao entre o desempenho e o padro de desempenho desejado. 3. Comparao do desempenho com o padro

A comparao do desempenho com o que foi planejado no busca apenas localizar os erros ou desvios, mas tambm permitir a predio de outros resultados futuros. Um bom sistema de controle, alm de proporcionar rpidas comparaes, permite localizar possveis dificuldades ou mostrar tendncias significativas para o futuro. No possvel modificar o passado, mas a sua compreenso pode propiciar auxilio para, a partir do presente, criar condies para que as operaes futuras obtenham melhores resultados. No fundo, a comparao pode ser feita por meio de:
A.

B.

Resultados: quando a comparao entre o padro e a varivel feita depois de terminada a operao. A mensurao realiza-se em termos de algo pronto e acabado, no fim da linha, e apresenta o inconveniente de mostrar os acertos e faltas de uma operao j terminada, uma espcie de atestado de bito de algo que j aconteceu. Desempenho: quando a comparao entre o padro e a varivel feita paralelamente operao, ou seja, quando a comparao acompanha a execuo da operao. Embora feita paralelamente ao tempo e, portando, atual, a mensurao feita sobre uma operao em processamento e ainda no terminada. Correspondente a uma espcie de monitorao do desempenho, sem interferir no seu resultado ou na sua consecuo.

A comparao do resultado ou do desempenho em relao ao padro pode resultar em trs possibilidades:

A. B.

C.

Conformidade ou aceitao: o resultado ou desempenho est de acordo com o padro e, portanto, aceito. Os resultados ou desempenho apresenta leve desvio quanto ao padro, mas dentro da tolerncia permitida, e, portanto, aceito, embora a conformidade no seja a ideal. Rejeio: o resultado ou desempenho apresenta desvio, afastamento ou discrepncia para maio ou para menos em relao ao padro, alm da tolerncia permitida e, portanto, rejeitando e sujeito ao corretiva.

A comparao dos resultados obtidos com os resultados planejados geralmente feita por meios de apresentao como grficos, relatrios, ndices, percentagens, medidas e estticas etc. Esses meios de apresentao impem tcnicas disposio do controle para que este tenha maior informao sobre aquilo que deve ser controlado. 4. Ao corretiva O controle organizacional deve indicar quando o desempenho no est de acordo com o padro estabelecido e qual a medida a adotar. O objetivo do controle exatamente indicar quando, quanto, onde e como se deve executar a correo.

A ao corretiva tomada a partir dos dados quantitativos gerados nas trs fases anteriores do processo de controle. As decises quanto as correes a serem feitas representam a culminao do processo de controle. Qualquer que seja o nvel, a rea de atividade ou o problema envolvido, o processo de controle basicamente o mesmo e segue aproximadamente estas quatro fases. Pode mudar o mecanismo, mas o processo sempre o mesmo. O controle depende e contribui para as outras funes administrativas, guardando estreito inter-relacionamento com todas elas. Sem o planejamento para fixar os objetivos e especificar as atividades, o controle no teria qualquer propsito. Sem a organizao, a orientao sobre quem deve fazer as avaliaes e quem deve tomar as aes corretivas no existiria. Sem a direo, todos os relatrios de avaliao no teriam nenhuma influncia sobre o desempenho atual da empresa.

TIPOS DE CONTROLES ESTRATGICOS Da mesma forma como existe uma hierarquia nas atividades de planejamento, evidente que h uma hierarquia de tipos de controle. O importante que, medida que os planos vo descendo a escala hierrquica e penetrando mais nos detalhes, o mecanismo do controle se torna bem mais evidente. Os controles so mais vagos e amplos medida que se sobe na escala hierrquica da empresa. Existem vrios tipos de controle estratgico, a saber: 1. O DESEMPENHO GLOBAL DA EMPRESA No nvel institucional, so desenhados e utilizados sistema de controle para medir o desempenho global da empresa. Em alguns casos, tornam-se necessrios sistemas de controle para medir o desempenho de uma ou de todas as unidades departamentos ou divises da empresa ou ainda de certos projetos considerados prioritrios. Existem trs razes bsicas para a existncia de controle sobre o desempenho global da empresa:
A.

B.

C.

O planejamento estratgico aplicvel empresa como uma totalidade no sentido de alcanar objetivos empresariais globais. Para acompanhalo e medi-lo, tornam-se necessrios controles igualmente globais e amplos, para permitir aes corretivas por parte da direo da empresa. Na medida em que ocorre descentralizao da autoridade, as unidades passam a ser semi-autnomas em suas operaes e, principalmente, em suas decises locais, exigindo controles globais capazes de evitar o caos decorrente da completa autonomia que poderia advir. Controles globais permitem medir o esforo total da empresa como um todo ou de uma rea integrada em vez de medir simplesmente parte dela.

Quase sempre, os controles globais na empresa so de carter financeiro. Existem outros aspectos importantes na avaliao do desempenho global da empresa: seu atendimento s necessidades do ambiente externo, sua imagem no mercado, seu potencial de recursos humanos e de conhecimentos tecnolgicos etc. 2. RELATRIOS CONTBEIS O controle do desempenho global da empresa geralmente toma a forma de relatrios contbeis que constituem uma concluso de todos os principais fatos da empresa, como volume de vendas, volume de produo, volume de despesas em geral, custos, lucros, utilizao do capital, retorno sobre o investimento etc., dentro de um inter-relacionamento que varia de empresa para empresa. Com isso, a administrao no nvel institucional pode saber como a empresa como um todo est sendo bem ou mal sucedida em reao aos seus objetivos. 3. CONTROLE DOS LUCROS E PERDAS O demonstrativo de lucros e perdas (L & P) apresenta uma viso resumida da posio de lucro ou de perda da empresa em um determinado perodo de tempo. Comparando os demonstrativos dos perodos anteriores, pode-se verificar certas variaes e detectar algumas reas que necessitam de maior ateno por parte da administrao. Como a sobrevivncia do negcio depende basicamente da lucratividade, o lucro passa a ser um importante padro para a medida do sucesso, seja da empresa como um todo, seja para determinados departamentos ou divises mais importes. O controle sobre lucros e perdas, quando aplicvel a departamentos ou divises da empresa, se baseia na premissa de que o objetivo do negcio como um todo gerar lucros e cada parte da empresa deve contribuir para esse objeto. A capacidade de cada parte atingir um determinado lucro esperado passa a ser um padro para medir o seu desempenho. A anlise de lucros e perdas pode ser feita recorrendo-se a muitos mtodos diferentes. Um deles comparar a demonstrao de lucros e perdas orada (da empresa como um todo ou de um determinado em particular), para um determinado perodo, como os dados reais do mesmo perodo. As diferenas entre o que foi orado e a realidade devem ser determinadas, identificadas e explicadas. E, se necessrio, corrige-se o desvio ocorrido. Outro mtodo para analisar os lucros e perdas a anlise percentual que utiliza percentagem ou ndices contbeis ou financeiros, para comparar o planejado (orado) e o real. 4. CONTROLE PELA ANLISE DO RETORNO SOBRE O INVESTIMENTO (RSI) Com a anlise RSI a empresa pode avaliar suas diferentes linhas de produtos e verificar onde o capital est sendo mais eficientemente empregado, alm de poder fazer uma aplicao balanceada do capital para alcanar um lucro global

maior. Isto lhe permite identificar os produtos mais rentveis, bem como melhorar outros que esto pesando negativamente na balana dos lucros.

CONTROLE ESTRATGICO DO PONTO DE VISTA HUMANO Por controle social entendem-se todos os meios utilizados para induzir uma pessoa ou grupos de pessoas a corresponderem s expectativas de uma organizao social ou da prpria sociedade. As empresas tem o poder ou controle sobre as pessoas. A autoridade para exercer poder geralmente institucionada por meio de documentos escritos, devidamente publicados para conhecimento geral das pessoas envolvidas. AS VARIVEIS CAUSAIS, INTERVENIENTES E RESULTANTES Likert procura demonstrar como as pessoas influenciam os resultados finais da empresa. Para avaliar o desempenho humano em termos globais, ele aponta trs tipos de variveis, a saber: Variveis causais: so as variveis administrativa que so determinadas por meio de decises da prpria empresa, como a estrutura organizacional, a filosofia e as polticas administrativa, o estilo de liderana, os planos e os controles, enfim, todos os fatores que a administrao amolda e altera segundo seus pontos de vista. Variveis intervenientes: so as variveis provocadas pelos participantes da empresa, ou seja, pelos prprios empregados com suas atitudes, percepes, motivaes, habilidades e capacidades, interao social, comunicao, lealdade, decises pessoais, etc. Variveis resultantes: so as variveis finais, ou seja, as conseqncias ou os efeitos das variaes causais e dos desdobramentos provocados pelas variveis intervenientes. o caso da produo, da produtividade, dos custos, lucros, etc.

CONTROLE TTICO
O controle ttico exercido ao nvel intermedirio das empresas, denominado controle departamental ou controle gerencial. Refere-se aos aspectos menos globais da empresa. Sua dimenso de tempo o mdio prazo. Aborda geralmente cada unidade da empresa como um departamento ou cada conjunto de recursos tomados isoladamente. A teoria do controle se baseia em dois conceitos importantes: a. Retroinformao: a retroao ou realimentao, o mecanismo que fornece informaes relativas ao desempenho passado ou presente, capazes de influenciar as atividades futuras ou os objetivos futuros do sistema. Fornece as informaes necessrias s decises para promover o ajuste do sistema.

b. Homeostase: a tendncia que todos os organismos e organizaes tm para auto-regular-se, isto , para retornarem a um estado de equilbrio estvel toda vez que forem submetidas a alguma perturbao por fora de algum estmulo externo. Uma vez estabelecidos os objetivos no nvel institucional, elaborados os planos no nvel intermedirio, reunidos os recursos necessrios e baixadas as instrues e procedimentos, o executivo precisa assegurar que o desempenho da execuo corresponda aos planos. Neste sentido, o executivo no nvel intermedirio precisa desenvolver um processo de controle que envolve as quatro fases seguintes:
A. B. C. D.

Estabelecimento de padres. Avaliao de resultados. Comparao dos resultados com os padres. Ao corretiva quando ocorrem desvios ou varincias.

1. ESTABELECIMENTO DE PADRES Os padres de controle dependem diretamente dos objetivos, especificaes e resultados previstos resultantes do processo de planejamento. Um padro significa um nvel de realizao ou de desempenho que se pretende tomar como referncia. Um padro pode servir como um resultado esperado em funo do planejamento. Os padres fornecem parmetros que devero balizar o funcionamento do sistema. As decises sobre os padres geralmente so tomadas no decorrer do processo de planejamento, mas podero ser reajustados medida que o processo de controle comece a produzir a informao de realimentao capaz de definir se os padres esto adequadamente prefixados ou se devem ser alterados para mais ou para menos, a fim de se ajustar realidade dos fatos. O padro fornece os critrios para medir o desempenho e avaliar os resultados. No nvel intermedirio, os padres de controle so geralmente estabelecidos a partir de certos objetivos departamentais tomados como critrios para avaliar os resultados e o desempenho de cada departamento. Cada departamento, ao fixar os seus objetivos principais e secundrios, define os padres pelos quais poder verificar se est ou no atingindo o leque de objetivos a que se props alcanar. 2. AVALIAO DOS RESULTADOS O controle ttico se baseia fundamentalmente nas informaes obtidas no acompanhamento da execuo dos planos de ao ou da operao dos programas previamente estabelecidos. Seu objetivo avaliar o desempenho ou os resultados dentro dos limites previstos pelos padres, a fim de garantir o alcance dos objetivos traados. Constitui o meio adequado de influir nas decises para corrigir a atividade planejada ou a operao programada e

possibilitar o ajustamento da atividade ou da operao em relao aos objetivos. A descentralizao administrativa influencia poderosamente o controle: medida que aumenta a descentralizao, deve haver alguma modificao nos controles da empresa. Quando as decises so centralizadas, o administrador geralmente estabelece padres detalhados para os mtodos e resultados de cada fase do trabalho: padres rigidamente definidos, mtodos e resultados de cada fase do trabalho. A freqncia com que so feitas as avaliaes tambm muda com a descentralizao. Na centralizao, o administrador geralmente se preocupa com detalhes e com o curto prazo. medida que descentraliza, o administrador deixa de lado detalhes e os relatrios dirios para dirigir sua ateno para resultados globais e para amplitudes de tempo mais longas. 3. COMPARAO DOS RESULTADOS A comparao geralmente uma atividade especializada de assessoria (staff) por envolver especializao. Alis, boa parte das atividades de planejamento e de controle geralmente um encargo de assessoria e no de linha. Muitos dos componentes da comparao envolvem alguma especializao tcnica e os seus resultados so transmitidos aos gerentes de linha por meio de relatrios, mapas, circulares, etc. A partir desse material, que geralmente constitui o sistema de informao gerencial (SIG), os gerentes de linha avaliam o funcionamento geral de seus departamentos ou unidades e tomam as decises necessrios para sua adequada conduo. A comparao proporciona a informao a respeito da quantidade, qualidade, do tempo e custo das atividades de cada departamento, capaz de permitir sua avaliao em relao aos padres preestabelecidos. O processo de comparao repousa na mensurao, na varincia e no princpio da exceo, que so os seus trs elementos essenciais. a. Mensurao: refere-se informao sobre o desempenho de um departamento, de forma a avali-la de acordo com algum critrio quantitativo ou qualitativo. As principais tcnicas de mensurao utilizadas so a observao e os relatrios. - Observao: A observao do nvel de atividade indagaes feitas ao empregados, observao do desempenho e comportamento dos mesmos, comentrios obtidos dos clientes, notcias dos consumidores etc. - qualquer que seja a maneira pela qual feita, um importante meio de se saber como as coisas vo indo. - Relatrios: Por meio de relatrios, os dados chegam ao administrador de uma forma que lhe permite fazer comparaes e tomas as aes mais indicadas. Relatrios de controle permitem revelar no apenas o que est acontecendo em um determinado perodo de tempo, mas tambm o significado do que est acontecendo.

b. Varincia: algum grau de desvio ou de afastamento do desempenho atual em relao ao padro estabelecido. A comparao procura descobrir e localizar se existe discrepncia ou desvio entre o que est sendo feito e o que deveria ser feito. c. Princpio da exceo: deixa de lado as ocorrncias normais que no requerem ao corretiva, para apontar somente o que excepcional, isto , as ocorrncias que fogem normalidade dos acontecimentos. 4. A AO CORRETIVA A maioria dos administradores detm e concentra em suas mos o controle sobre uma infinidade de assuntos e somente autoriza o prosseguimentos das atividades aps certificar-se se os diversos padres esto sendo observados. Em algumas circunstncias, a verificao e aprovao de certos assuntos podero ser delegados a indivduos mediante a delegao de poderes especiais de controle.

TIPOS DE CONTROLES TTICOS 1. CONTROLE ORAMENTRIO O oramento constitui geralmente um plano apresentado em termos de dinheiro: a atividade da empresa produzida em resultados esperados, tendo o dinheiro como denominador comum. A grande vantagem do processo oramentrio que ele leva a administrao a explicitar seus planos futuros e a atribuir-lhes valores financeiros. Os oramentos so freqentemente empregados para comunicar os planos s vrias partes da empresa. Muitas empresas desenvolvem um sistema de oramento abrangente, no qual os vrios oramentos so relacionados quantitativa e logicamente, formando um sistema integrado. Outras empresas utilizam sistemas de oramentos parciais, orientados para determinados aspectos do planejamento, como oramentos de vendas, de produo e de despesas gerais. 2. ORAMENTO-PROGRAMA O oramento-programa requer a identificao das misses e de todas as despesas com elas relacionadas, desde a justificativa de sua necessidade, o projeto e a produo, at sua entrega e utilizao. Todavia, o oramento-programa tem suas limitaes. Ele exige a implementao de uma sistemtica administrao programtica em todos os nveis da empresa. Por outro lado, nem todas as decises se fundamentam em anlise quantitativa e muitas delas envolvem julgamentos pessoais que no so previstos no oramento-programa.

3. CONTABILIDADE DE CUSTOS Trata de informaes sobre acumulao e anlise de custos, alocando os custos em algum tipo de unidade-base, como produtos, servios, subconjuntos, componentes, projetos ou departamentos, A contabilidade de custos utiliza geralmente as seguintes classificaes de custos:
A. B.

Custos fixos: so os custos que independem do volume de produo ou do nvel de atividade da empresa. Custos variveis: so os custos que esto diretamente relacionados com o volume de produo ou com o nvel de atividade da empresa.

A partir dos custos fixos e variveis, pode-se calcular o chamado "ponto de equilbrio", isto , o ponto em que no h prejuzo nem lucro.

CONTROLE OPERACIONAL
O controle ao nvel operacional, o subsistema de controle realizado ao nvel da execuo das operaes. Trata-se de uma forma de controle realizada sobre a execuo das tarefas e operaes desempenhadas pelo pessoal no administrativo da empresa. Neste sentido, o controle operacional se refere aos aspectos mais especficos da empresa. Neste sentido, o controle operacional se refere aos aspectos mais especficos, como as tarefas e as operaes. Sua dimenso de tempo o curto prazo, pois seu objetivo francamente imediatista: avaliar e controlar o desempenho das tarefas e operaes a cada momento. tambm o subsistema de controle mais voltado para a realidade concreta da empresa: o seu dia-a-dia, em termos de tarefas realizadas. Enquanto o nvel institucional estabelece os objetivos e o nvel intermedirio elabora os planos e os meios de controle em termos departamentais, o nvel operacional traa os planos e os meio de controle em termos especficos com relao a cada tarefa ou operao, tomadas isoladamente. CONTROLE COM UM PROCESSO CIBERNTICO Todos os sistemas cibernticos (dotados de homeostasia e de auto-regulao) se controlam a si mesmos por meio de um recontrole de informaes que revela erros ou desvios no alcance dos objetivos e efetua correes. Os sistemas utilizam uma parte de sua energia para recontrolar informaes que so confrontadas com algum padro de desempenho.

FASES DO CONTROLE OPERACIONAL 1. ESTABELECIMENTO DE PADRES Os padres representam representam a base fundamental do controle operacional. Um padro uma norma ou critrio que serve de base para a

avaliao ou comparao de alguma coisa. O padro o ponto de referncia para aquilo que ser feito. 2. AVALIAO DO DESEMPENHO Consiste em avaliar o desempenho por meio de acompanhamento e monitorizao daquilo que est sendo executado. 3. COMPARAO DO DESEMPENHO COM O PADRO Consistem em comparar o desempenho com aquilo que foi previamente estabelecido como padro, para verificar se h desvio ou variao, isto , se h falha ou erro em relao ao desempenho desejado. 4. AO CORRETIVA Consiste em corrigir o desempenho para adequ-lo ao padro estabelecido, a funo bsica do controle pela qual as providncias so tomadas para eliminar as varincias significativas entre o desempenho atual e o desempenho desejado. A ao corretiva incide geralmente sobre a prpria tarefa ou operao, visa colocar as coisas em ordem. AO DISCIPLINAR A ao disciplinar a ao corretiva realizada sobre o comportamento de pessoas. Seu propsito diminuir a discrepncia entre os resultado atuais e os resultados esperados. Pode ser positiva ou negativa. A Ao positiva toma a forma de encorajamento, recompensas, elogios, treinamento adicional ou orientao. A ao negativa inclui o uso de advertncias, castigos, admoestaes e at mesmo desligamentos da empresa. A ao disciplinar deve possuir as seguintes caractersticas:
A. B.

C.

D. E.

Deve ser esperada: a ao disciplinar deve ser previstas em regras e regulamento e previamente estabelecida. Deve ser impessoal: a ao disciplinar no deve simplesmente buscar punir uma determinada pessoa ou grupos culpados, mas apenas corrigir a situao. Deve ser imediata: a ao disciplinar deve ser aplicada to logo seja detectado o desvio, para que o infrator associe claramente a sua aplicao com a discrepncia que efetuou. Deve ser consciente: as regras e os regulamentos devem ser feitos para todos. Deve ser limitada ao propsito: aps tomada a ao disciplinar, o gerente deve assumir a sua atitude normal em relao ao subordinado faltoso.

Por: Renan Bardine

Just in Time - JIT e Kanban

Hoje, as grandes empresas so pressionadas pela urgncia de aumentar a produtividade. Por essa razo, muitas delas resolveram adotar tcnicas alternativas. A tcnica, meta ou filosofia de Gesto Just in Time tem merecido recentemente grande destaque em todo mundo, tendo em vista a grandenecessidade de reduo de custos rea de produo. Com este trabalho, procuramos mostrar de uma forma bastante sucinta e precisa, que a filosofia pode ser traduzida em: produo sem estoques, eliminao dos desperdcios, sistema de melhoria contnua do processo etc. Enfim, este sistema da cultura japonesa (bero do Just in Time nos anos 70) composta de prticas gerenciais que podem ser aplicadas em qualquer parte do mundo e em qualquer empresa, que tem por objetivo a melhoria contnua do processo produtivo.

JUST IN TIME
O Just in Time (JIT) surgiu no Japo em meados da dcada de 70, sendo sua idia bsica e seu desenvolvimento creditados Toyota Motor Company, a qual buscava um sistema de administrao que pudesse coordenar a produo com a demanda especfica de diferentes modelos e cores de veculos com o mnimo atraso. O sistema de "puxar" a produo a partir da demanda, produzindo em cada somente os itens necessrios, nas quantidades necessrias e no momento necessrio, ficou conhecido no Ocidente como sistemaKanban. Este nome dado aos cartes utilizados para autorizar a produo e a movimentao de itens, ao longo do processo produtivo. Contudo, o JIT muito mais do que uma tcnica ou um conjunto de tcnicas de administrao da produo, sendo considerado como uma completa "filosofia", a qual inclui aspectos de administrao de materiais, gesto da qualidade, arranjo fsico, projeto do produto, organizao do trabalho e gesto de recursos humanos. Embora haja quem diga que o sucesso do sistema de administrao JIT esteja calcado nas caractersticas culturais do povo japons, mais e mais gerentes e acadmicos tm-se convencido de que esta filosofia composta de prticas gerenciais que podem ser aplicadas em qualquer parte do mundo. Algumas expresses so geralmente usadas para traduzir aspectos da filosofia Just in Time:

eliminao de estoques;

eliminao de desperdcios; manufatura de fluxo contnuo, esforo contnuo na resoluo de problemas; melhoria contnua dos processos.

OBJETIVOS O sistema JIT tem como objetivo fundamental a melhoria contnua do processo produtivo. A perseguio destes objetivos d-se, atravs de um mecanismo de reduo dos estoques, os quais tendem a camuflar problemas. Os estoques tm sido utilizados para evitar descontinuidades do processo produtivo, diante de problemas de produo que podem ser classificados principalmente em trs grandes grupos: (a) Problemas de qualidade: quando alguns estgios do processo de produo apresentam problemas de qualidade, gerando refugo de forma incerta, o estoque, colocado entre estgios e os posteriores, permite que estes ltimos possam trabalhar continuamente, sem sofrer com as interrupes que ocorrem em estgios anteriores. Dessa forma, o estoque gera independncia entre os estgios do processo produtivo. (b) Problemas de quebra de mquina: quando uma mquina pra por problemas de manuteno, os estgios posteriores do processo que so "alimentados" por esta mquina teriam que parar, caso no houvesse estoque suficiente para que o fluxo de produo continuasse, at que a mquina fosse reparada e entrasse em produo normal novamente. Nesta situao o estoque tambm gera independncia entre os estgios do processo produtivo. (c) Problemas de preparao de mquina: quando uma mquina processa operaes em mais de um componente ou item, necessrio preparar a mquina a cada mudana de componente a ser processado. Esta preparao representa custos referentes ao perodo inoperante do equipamento , mo de obra requerida na operao, entre outros. Quanto maiores estes custos, maior tender a ser o lote executado, para que estes custos sejam rateados por uma quantidade maior de peas, reduzindo por conseqncia , o custo por unidade produzida. Lotes grandes de produo geram estoques, pois a produo executada antecipadamente demanda, sendo consumida por esta em perodos subseqentes.

ASPECTOS DE DIFERENCIAO ENTRE JIT E A ABORDAGEM TRADICIONAL DE ADMINISTRAR O sistema JIT mais do que um conjunto de tcnicas, sendo considerado uma filosofia de trabalho. Seus objetivos fundamentais so qualidade e flexibilidade do processo. Esta filosofia diferencia-se da abordagem tradicional de administrar a produo nos seguintes aspectos:

os estoques so considerados nocivos por ocuparem espao e representarem altos investimentos de capital, mas tambm, por esconderem ineficincias do processo produtivo, com problemas de qualidade, altos tempos de preparao de mquina para troca de produtos e falta de confiabilidade de equipamentos; coloca nfase na reduo dos lotes de fabricao atravs da reduo dos tempos de preparao de equipamentos; assume a meta de eliminao de erros; no considerando como inevitveis; coloca nfase no fluxo de materiais e no na maximizao da utilizao da capacidade; transfere a responsabilidade de funes como balanceamento das linhas, o controle da qualidade e a manuteno preventiva mo de obra direta, deixando mo de obra indireta as funes de apoio e auditoria; coloca nfase na ordem e limpeza da fbrica como pr requisitos fundamentais para o atingimento dos objetivos pretendidos.

FIM AOS DESPERDCIOS E MELHORA CONTNUA O sistema JIT pode ser definido como um sistema de manufatura cujo objetivo otimizar os processos e procedimentos atravs da reduo contnua de desperdcios. Os desperdcios atacados podem ser de vrias formas:

desperdcio de transporte; desperdcio de superproduo; desperdcio de material esperando no processo; desperdcio de processamento; desperdcio de movimento nas operaes ; desperdcio de produzir produtos defeituosos ; desperdcio de estoques.

As metas colocadas pelo JIT em relao aos vrios problemas de produo so:

zero defeitos; tempo zero de preparao(SETUP); estoque zero; movimentao zero; quebra zero; LEAD TIME zero; lote unitrio (uma pea).

CARACTERSTICAS DO JIT O sistema de produo que adota a filosofia JIT deve ter determinada caractersticas, as quais formam um corpo coerente com os princpios do JIT. Entre vrias caractersticas esto:

(a) Sistema JIT no se adapta perfeitamente produo de muitos produtos diferentes, pois em geral isto requer extrema flexibilidade de faixa do sistema produtivo em dimenses que no so conseguidas com filosofia JIT. Conseqentemente, deve ser dada nfase ao projeto adequado de manufatura e ao projeto adequado montagem, de modo a permitir que os setores produtivos tenham um foco definido, sem, entretanto, restringir demais variedade de produtos oferecidos ao mercado. (b) Layout do processo de produo deve se celular, dividindo-se os componentes produzidos em famlias com determinado roteiro de produo e formas similares; dessa forma, podem-se montar pequenas linhas de produo (clulas), de modo a tornar o processo mais eficiente, reduzir a movimentao e o tempo gasto com a preparao da mquina. (c) A gerncia da linha de produo coloca nfase na autonomia dos encarregados no balanceamento da linha, na no aceitao de erros, paralisando-se a linha at que os erros sejam eliminados, se for necessrio, e na produo de modelos mesclados. (d) A responsabilidade pela qualidade transferida produo e dada nfase ao controle da qualidade na fonte, adotando os princpios do controle de qualidade total. A reduo de estoque e a resoluo dos problemas de qualidade forma um ciclo positivo de aprimoramento contnuo. (e) dada nfase na reduo dos tempos do processo, como forma de conseguir flexibilidade. Os tempos gastos com atividades que no agregam valor ao produto, devem ser eliminados, enquanto os tempos gastos com atividades que agregam valor devem ser utilizados de forma a maximizar a qualidade dos produtos produzidos. (f) Fornecimento de materiais no sistema JIT deve ser uma extenso dos princpios aplicados dentro da fbrica tendo com principais objetivos os lotes de fornecimento reduzidos, recebimentos freqentes e confiveis, lead times de fornecimento reduzidos e altos nveis de qualidade. (g) Elemento humano tem participao fundamental no sistema just in time , sendo o envolvimento da mo de obra e o trabalho em equipe pr-requisitos para a implementao do JIT. O planejamento da produo do sistema JIT deve garantir uma carga de trabalho diria estvel, que possibilite o estabelecimento de um fluxo contnuo de material. O sistema de programao e controle de produo est baseado no uso de cartes para a transmisso de informaes entre os centros produtivos. Esse sistema denominado de sistema KANBAN, e segue a lgica de "puxar" a produo, produzindo somente a quantidade necessria e no momento necessrio, de modo a atender demanda dos centros consumidores.

VANTAGENS DO JIT

As vantagens do sistema de administrao da produo Just in Time podem ser mostradas atravs da anlise de sua contribuio aos principais critrios competitivos: Custos: Dados os preos j pagos pelos equipamentos, materiais e mo de obra, o JIT busca que os custos de cada um destes fatores seja reduzido ao essencialmente necessrio. As caractersticas do sistema JIT, o planejamento e a responsabilidade dos encarregados da produo pelo refinamento do processo produtivo, favorecem a reduo de desperdcios. Existe tambm uma grande reduo dos tempos de setup, interno e externo, alm da reduo dos tempos de movimentao, dentro e fora da empresa. Qualidade: O projeto do sistema evita que os defeitos fluam ao longo do fluxo de produo; o nico nvel aceitvel de defeitos zero. A pena pela produo de itens defeituosos alta. Isto motiva a busca das causas dos problemas e das solues que eliminem as causas fundamentais destes problemas. Os trabalhadores so treinados em todas as tarefas de suas respectivas reas, incluindo a verificao da qualidade. Sabem, portanto, o que uma pea com qualidade e como produzi-la. Se um lote inteiro for gerado de peas defeituosas, o tamanho reduzido dos lotes minimizar o nmero de peas afetadas. O aprimoramento de qualidade faz parte da responsabilidade dos trabalhadores da produo, estando includa na descrio de seus cargos. Flexibilidade: O sistema just in time aumenta a flexibilidade de resposta do sistema pela reduo dos tempos envolvidos no processo. Embora o sistema no seja flexvel com relao faixa de produtos oferecidos ao mercado, a flexibilidade dos trabalhadores contribui para que o sistema produtivo seja mais flexvel em relao s variaes do mix de produtos. Atravs da manuteno de estoques baixos, um modelo de produto pode ser mudado sem que haja muitos componentes obsolescidos. Como o projeto de componentes comprados geralmente feito pelos prprios fornecedores a partir de especificaes funcionais, ao invs de especificaes detalhadas e rgidas de projeto, estes podem ser desenvolvidos de maneira consistente com o processo produtivo do fornecedor. Velocidade: A flexibilidade, o baixo nvel de estoques e a reduo dos tempos permitem que o ciclo de produo seja curto e o fluxo veloz. A prtica de diferenciar os produtos na montagem final, a partir de componentes padronizados, de acordo com as tcnicas de projeto adequado de manufatura e projeto adequado montagem, permite entregar os produtos em vrios prazos mais curtos. Confiabilidade: A confiabilidade das entregas tambm aumentada atravs da nfase na manuteno preventiva e da flexibilidade dos trabalhadores, o que torna o processo mais robusto. As regras do KANBAN e o princpio da visibilidade permitem identificar rapidamente os problemas que poderiam comprometer a confiabilidade, permitindo sua imediata resoluo.

KANBAN

Os estudos de mtodos de programao e controle da produo desenvolvidos e aplicados pela dupla Ford-Taylor , enfatizaram o processo de manufatura em massa, isto , o fator importante era a diviso das tarefas e a determinao, atravs dos estudos dos movimentos, de tempos-padro de fabricao reduzidos. Homens e mquinas deveriam produzir o mximo possvel neste sistema, no deveriam permanecer em ociosidade, mesmo que o destino dos produtos fossem os armazns, depois o setor de marketing, includo a vendas, deveriam se encarregar de colocar estes produtos para o mercado consumidor. Este processo de produo em massa, tambm conhecido como processo de empurrar a produo, funciona da seguinte maneira: a direo da empresa resolve pelo lanamento de um novo produto, comunica a deciso engenharia de produto que desenvolve a idia e projeta o bem e envia a documentao para a engenharia industrial, que desenvolve o processo, os dispositivos e tudo mais, e remete as ordens para o setor de produo que fabrica o novo produto; a produo transferida para o armazm de onde o setor de marketing se esfora para envi-la ao consumidor. A produo em massa serviu aos interesses dos produtores, principalmente, aps a segunda guerra, quando os recursos financeiros norte-americanos eram grandes, ocorreu um crescimento demogrfico, havia uma carncia de bens, o mercado era altamente demandante, a populao havia sofrido com a retrao do consumo devido a catstrofe mundial e, queria recuperar o "tempo perdido". Neste perodo, inicio da dcada de 50, o Japo buscava sua reconstruo. Tudo estava destrudo e era necessrio direcionar todos os esforos na formao econmica da nao, implantar e desenvolver novamente a industria e tudo mais. Foi quando um grupo de executivos da Toyota se dirigiram aos Estados Unidos para observar e estudar os fabricantes de automveis e de autopeas daquele pas. Por curiosidade ou premidos por necessidades individuais, tiveram contato com o sistema de atendimento ao varejo atravs dos supermercados. Embaidos do plano de reconstruo da nao, aliado ao hbito da autodisciplina, aqueles tcnicos observavam e estudavam tudo, e no deixaram de traar comparaes entre o sistema de trabalho das indstrias e dos supermercados, notando que este ltimo era completamente distinto daqueles primeiros. Num supermercado so os clientes, em funo de atendimento de suas necessidades prprias, que determinam como deve ser o servio de reposio de mercadorias em relao as marcas, quantidades e perodos, principalmente num regime econmico estvel no qual desnecessrio manter estoques de produtos em casa, isto quer dizer que o consumidor quem "puxa" pelas atividades daquele tipo de estabelecimento. O sistema de produo puxada uma maneira de conduzir o processo produtivo de tal forma que cada operao requisita, da operao anterior, os componentes e materiais para sua implementao somente no instante e quantidades que so necessrios.

Este mtodo choca-se frontalmente com o tradicional, no qual a operao anterior empurra o resultado de sua produo para a operao posterior, mesmo que esta no o necessite ou no esteja pronta para o seu uso. Estendendo-se este conceito toda empresa conclui-se que o cliente quem decide o que se vai produzir, pois o processo de puxar a produo transmite a necessidade de demanda especifica a cada elo da corrente. Retornando sua terra, aqueles tcnicos procuraram adaptar tudo o que tinham visto nas industrias e nos supermercados sua tecnologia de gerenciamento de produo inventada h um sculo, desde que se lanaram ao mundo moderno. Estes estudos redundaram em um sistema de administrao da produo "puxada", controlada atravs de cartes, kanban. Dentre outros propsitos, o mais importante no sistema de administrao da produo atravs de kanban, assim como em qualquer outro sistema, o de aumentar a produtividade e reduzir os custos atravs da eliminao de todos os tipos de funes desnecessrias ao processo produtivo. O mtodo basicamente emprico e consiste em identificar as operaes no agregadoras de valor, investig-las individualmente, e atravs da tcnica da tentativa e erro conseguir chegar a uma nova operao que apresentem resultado considerado satisfatrio para aquele determinado problema para aquela empresa especifica. Isto implica em que o sistema kanban no um receita pronta que possa ser aplicada indistintamente a qualquer empresa. Mesmo dentro de uma nica empresa sero apresentadas solues diversas para cada uma das funes desnecessrias estudadas. CONCEITOS BSICOS O conceito bsico fabricar bens com a completa eliminao de funes desnecessrias produo, na quantidade e tempo necessrios, nem mais nem menos, eliminando-se estoques intermedirios e de produtos acabados, com a conseqente reduo dos custos e o aumento da produtividade. A grande maioria de pessoas fazem uma certa confuso entre o Sistema Kanban e o Sistema "Just-in-Time" - JIT. O Sistema Just-in-Time, que em portugus significa no momento exato ou ainda, num linguajar mais corriqueiro "em cima da hora", um sistema de produo cuja idia principal fabricar produtos na quantidade necessria no momento exato em que o item seja requisitado, entendendo-se aqui que a exigncia pode ter origem externa fbrica, mercado consumidor por exemplo, quanto interna, neste caso feita por uma estao de trabalho subseqente aquela em que o item produzido. O Sistema Kanban uma ferramenta para administrar o mtodo de produo JIT, ou seja, um sistema de informao atravs de cartes, traduo de kanban para o portugus, para controlar as quantidades a serem manufaturadas pela empresa.

COMO FUNCIONA Vamos imaginar um processo produtivo simples, composta de um centro produtivo para a montagem do produto B - CP-B, que composto, entre outros itens, do item A produzido no centro produtivo A, CP-A. Quando para a montagem de B so necessrios itens A. O abastecedor do CP-B se dirige ao CP-A, com uma caixa vazia de produtos e o kanban de requisio de A. -Coloca a caixa vazia no local apropriado, tomando o cuidado para retirar o kanban de requisio. -Se dirige com o kanban de requisio ao estoque de itens acabados A. -Confere os dados do carto de requisio com os dados do kanban de produo que acompanha cada caixa de produto A. -Se as informaes esto idnticas, retira o kanban de produo da caixa e o coloca no quadro de cartes de produo do CP-A. -Apanha a caixa com itens A, coloca nela o kanban de requisio e a transporta para o CP-B. -Quando o servio no CP-B inicia a produo com o itens A constantes da caixa de itens A, recm chegada, o carto de requisio retirado e enviado ao quadro de cartes de requisio do CP-B. -A retirada dos kanbans de requisio do quadro efetuada em horrios prdeterminados ou ento quando estiverem acumulados um certo nmero de cartes. -Em um centro produtivo no qual so produzidos mais do que um produto, os itens devem ser fabricados de acordo com a ordem seqencial dos kanbans que esto no quadro de cartes de produo. -O produto ou a caixa de produto e o kanban devem se movimentar pela fbrica como um par, isto quer dizer que, proibida a circulao de caixas sem kanban e de kanban sem caixa. O sistema de controle da produo pelo sistema de kanbans deve funcionar, atravs dos diversos centro produtivos da empresa, como se fosse uma corrente contnua fechada. O resultado ser que todos os centros de fabricao do sistema produtivo recebero no momento exato as quantidades necessrias de itens para que se cumpram os objetivos do programa de produo.

VANTAGENS DO KANBAN

Podemos identificar como sendo as principais vantagens de um sistema de controle da produo atravs de kanban, o seguinte: eliminao do estoque de material em processo;

os setores produtivos so melhor aproveitados, resultando numa maior capacidade total das linhas produtivas, ou seja, aumento da produtividade. os tempos de obteno (lead time) so reduzidos, quer a nvel de itens individuais quer em termos de produto final. Portanto, podemos antecipar nossos prazos de entrega. como trabalhamos num sistema de produo "puxada", o nvel de existncia de produtos finais poder ser reduzido, ou at mesmo deixar de existir, lembremo-nos que o cliente quem determina o ritmo de produo, portanto se todo o sistema funcionar corretamente quando o produto estiver terminado estar na hora de entreg-lo, portanto no necessita permanecer em armazm esperando ser entregue. o sistema permite uma identificao rpida das flutuaes da demanda e proporciona uma resposta imediata, graas adaptabilidade do sistema. Este ponto um tanto quanto polmico, pois d ensejo a confuso entre o que causa e o que efeito. No h dvidas que para a implantao do sistema de kanbans, uma srie de atividades no agregadoras de valor so deslocadas para "fora da produo", as operaes devem ser padronizadas, tornado o sistema flexvel, portanto de fcil adaptabilidade s alteraes de demanda.

CONCLUSO
Ao final deste trabalho, conclumos que o Just in Time uma filosofia japonesa que tem por objetivo aplicar mtodos que visa o melhoramento de como o trabalho deve ser feito para no gerar desperdcios como nfase na qualidade no produto final sem estocagem. Esta tcnica de gerenciamento de grande importncia no mundo atual, onde a demanda exigente em relao a qualidade nos produtos oferecidos. BIBLIOGRAFIA Kaban. http://www.jaymegusmao.com.br Just in Time. http://www.admbr.cjb.net CORRA, Henrique & GIANESI, Irineu. Just in Time, MRP e OPT. 2 ed. So Paulo: Atlas, 1993. HUTCHINS, David. Just in Time. So Paulo: Atlas, 1993.