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CURSO EM PDF GESTO DE PESSOAS P/ IBAMA

Prof. Wagner Rabello Jr.

AULA 00 1. Conceitos, importncia, relao com os outros sistemas de organizao. 2. A funo do rgo de gesto de pessoas. 2.1 Atribuies bsicas e objetivos. 2.2 Polticas e sistemas de informaes gerenciais.

SUMRIO 1. ARH x GESTO DE PESSOAS 2. LIDERANA 3. QUESTES COMENTADAS 4. LISTA DAS QUESTES 5. GABARITOS

PGINA 7 21 46 64 71

"Minha estratgia sempre foi fazer minha prpria corrida. Somente voc pode determinar seu desafio pessoal. No deixe a competio, ou seu oponente, determinar qual deve ser seu desafio. (Joan Benoit Samuelson)

Meu e-mail: rabello_jr@yahoo.com.br

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APRESENTAO Salve, salve, concurseiros, Antes de qualquer coisa, gostaria de fazer uma breve apresentao da minha pessoa. Meu nome Wagner Rabello Jr., vamos trabalhar a disciplina GESTO DE PESSOAS nesta turma preparatria para TCNICO ADMINISTRATIVO DO IBAMA, com base no edital 2012, que por sinal vem se repetindo nos concursos do CESPE. Sou Ps-graduado em Administrao Pblica pela Fundao Getlio Vargas (FGV), bacharel em Direito pela Universidade do Grande Rio (UNIGRANRIO) e bacharel em Biblioteconomia pela Universidade Federal do Estado do Rio de Janeiro (UNIRIO). Estou no servio pblico h 17 anos e ministro aulas nas reas de Administrao e Arquivologia em cursos preparatrios presenciais no Rio de Janeiro e So Paulo, alm de vdeo aulas e cursos escritos (em PDF). J fui aprovado e classificado em concursos para Oficial da Aeronutica, Analista do Departamento de Produo Mineral, Ministrio do Meio Ambiente e outros. Estou no TRE-RJ h 4 (quatro) anos e atualmente ocupo a funo de Chefe de Cartrio Eleitoral. Tambm sou Membro Efetivo da Comisso Permanente de Avaliao de Documentos do TRE-RJ e em anos eleitorais trabalho como Coordenador de Fiscalizao de Propaganda Eleitoral. Gostaria de falar um pouco mais sobre o meu trabalho no TRE-RJ, tendo em vista que o mesmo guarda pertinncia com a disciplina em tela. Desde que entrei no Tribunal sempre trabalhei em zonas eleitorais. De um modo geral, ns, servidores, fazemos rodzio na realizao das tarefas e todos acabam aprendendo a fazer de tudo. Gosto muito da rea de fiscalizao de propaganda eleitoral, que ocorre em anos eleitorais, e tambm de atuar na rea de processos. Alm dessas tarefas, faz pouco mais de um ano, passei a integrar de forma efetiva a COMISSO PERMANENTE DE AVALIAO DE DOCUMENTOS DO TRE-RJ. Assim, consegui aliar uma das minhas formaes (Biblioteconomia que tambm trata de gesto de documentos) e meus cursos de Arquivologia prtica. Tenho feito diversos cursos e participado de diversos projetos na rea de documentao do TRE-RJ... fantstico!!!

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A banca: CESPE Agora vamos dar os primeiros passos rumo prova e falar um pouquinho da banca: CESPE. O ltimo concurso tambm foi realizado pelo CESPE e as questes foram de mltipla escolha. Assim, embora, eventualmente, o CESPE faa provas de mltipla escolha, no concurso ser de questes do tipo Certo ou Errada em que cada erro o candidato perde 0,5 ponto. Desse modo, a menos que voc esteja com extrema dificuldade e tenha certeza de poucas respostas, o mais prudente responder apenas aquilo que voc tem certeza, ou quase certeza. As provas do CESPE so provas inteligentes que fogem mera decoreba e onde encontramos muitos casos para anlise. Com isso, no basta decorar conceitos, o CESPE quer e vai explorar o seu potencial de anlise e aplicao prtica dos conceitos. E essa constatao nos leva a outro ponto dessa introduo: a metodologia do curso. Pois bem, nosso curso ser de teoria e exerccios com uma forte nfase na parte de exerccios. Faremos, claro, muitos exerccios do CESPE (a maioria dos exerccios). No entanto, algumas questes de outras bancas so muito boas para nos ajudar na compreenso da matria. Por conta disso, no podemos abrir mo desse valioso material. Estejam certos de que estamos preparando o melhor curso possvel, estamos preparando um curso que, junto ao seu esforo, vai te levar a ele... vai te levar ao sucesso.

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PROGRAMA DO CURSO 1. Conceitos, importncia, relao com os outros sistemas de organizao. 2. A funo do rgo de gesto de pessoas. 2.1 Atribuies bsicas e objetivos. 2.2 Polticas e sistemas de informaes gerenciais. 3 Comportamento organizacional: motivao, liderana, desempenho. 4 Competncia interpessoal. 5 Gerenciamento de conflitos. 6 Clima e cultura organizacional 7 Recrutamento e seleo: tcnicas e processo decisrio. 8 Avaliao de desempenho: objetivos, mtodos, vantagens e desvantagens. 9 Desenvolvimento e treinamento de pessoal: necessidades, programao, execuo e avaliao. 10 Gesto por competncias. 11 Qualidade no atendimento ao pblico: comunicabilidade, apresentao, ateno, cortesia, interesse, presteza, eficincia, tolerncia, discrio, conduta, objetividade. 12 Lei n 11.788/2008 (estgio supervisionado). 13 Lei n 10.410/2002 (criao da carreira de especialista em meio ambiente. 14 Lei n 11.156/2005 (criao da GDAEM). 15 Decreto n 7.133/2010 (avaliao de desempenho individual. 16 Decreto n 7.203/2010 (vedao do nepotismo). 17 Decreto n 5.707/2006 (desenvolvimento de pessoal). levantamento de relaes indivduo/organizao,

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METODOLOGIA DO CURSO Nosso curso, ou melhor, nosso treinamento para voc gabaritar a disciplina ser bastante prtico, de modo que, ao ler as pginas do curso voc se sinta como se estivesse em uma sala de aula. Para tanto, elaboramos a seguinte metodologia: 1. Anlise terica do contedo programtico - incluindo a legislao pertinente, que aparece muito em provas, alm do recm publicado Manual de Gesto Documental do Poder Judicirio, que tenho certeza de que vai bombar nos concursos para o judicirio. 2. Questes comentadas de nvel mdio e superior 4. Lista das questes - para que vocs possam resolver sozinhos 5. E-mail e frum - para tirar dvidas

Inicialmente, junto parte terica, teremos questes de diversas bancas. Ao final, teremos uma aula com 50 questes CESPE amplamente comentadas

Prezados alunos: Diante de tantos textos e citaes que temos de fazer, eventualmente podemos reescrever e no citar uma ou outra fonte. Caso seja detectado algum trecho de texto sem a devida citao, favor me informar para que eu retifique. Desde j agradeo!!! rabello_jr@yahoo.com.br

Abaixo, nosso cronograma!!!

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N DA AULA

DATA AULAS

DAS

AULA DEMO

1. Conceitos, importncia, relao com os outros sistemas de organizao. 2. A funo do rgo de Disponvel gesto de pessoas.Atribuies bsicas e objetivos. Polticas e sistemas de informaes gerenciais. Comportamento organizacional: relaes 28/08/2012 indivduo/organizao, motivao, desempenho. 4 Competncia interpessoal. 5 Gerenciamento de 05/09/2012 conflitos. 6 Clima e cultura organizacional

Aula 1.

Aula 2.

7 Recrutamento e seleo: tcnicas e processo Aula 3. decisrio. 8 Avaliao de desempenho: objetivos, 10/09/2012 mtodos, vantagens e desvantagens. 9 Desenvolvimento e treinamento de pessoal: levantamento de necessidades, programao, Aula 4. 15/09/2012 execuo e avaliao. 10 Gesto por competncias. 11 Qualidade no atendimento ao pblico: comunicabilidade, apresentao, ateno, Aula 5. 25/09/2012 cortesia, interesse, presteza, eficincia, tolerncia, discrio, conduta, objetividade. 12 Lei n 11.788/2008 (estgio supervisionado). 13 Lei n 10.410/2002 (criao da carreira de especialista em meio ambiente. 14 Lei n 11.156/2005 (criao da GDAEM). 15 Decreto n Aula 6. 30/09/2012 7.133/2010 (avaliao de desempenho individual. 16 Decreto n 7.203/2010 (vedao do nepotismo). 17 Decreto n 5.707/2006 (desenvolvimento de pessoal).

Aula 7. 50 Questes CESPE amplamente comentadas

30/09/2012

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1. ARH x GESTO DE PESSOAS Afinal de contas: Administrao de Recursos Humanos ou Gesto de Pessoas? Muitos candidatos, com razo, ficam questionando se o correto falar Administrao de Recursos Humanos ou Gesto de Pessoas. Alm disso, uma dvida constante relativa ao contedo. Suponhamos que eu lance, na empresa A, um curso chamado Gesto de Pessoas e, na empresa B, o mesmo curso (contedo), com o nome de Administrao de Recursos Humanos. Muita gente vai questionar se estou fazendo a mesma abordagem. Pois bem, vamos resolver essa parada. Administrao de Recursos Humanos (daqui pr frente ARH) e Gesto de Pessoas (daqui pr frente GP) so dois lados da mesma moeda, ou seja, o contedo dessas disciplinas so os mesmos. U, professor, mas ento porque no decidem por um s nome? Bem, o fato que, embora ARH e GP comportem os mesmos contedos, a variao da nomeclatura decorrente das diferentes vises que os doutrinadores lanam sobre as pessoas que trabalham nas organizaes. Durante muito tempo as pessoas foram - na verdade, ainda que em menor escala, ainda so vistas como um recurso organizacional, assim como temos recursos financeiros e tecnolgicos tambm temos os recursos humanos. A partir do final do sculo passado, as pessoas, para muitos autores, deixaram de ser vistas apenas como mais um recurso da organizao e passaram serem vistas como colaboradores. Vejam o exemplo de Idalberto Chiavenato, o livro dele que se chamava Recursos Humanos passou a se chamar Gesto de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizaes. A verso atual (2011) se chama, to somente, Gesto de Pessoas.

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Administrao Humanos

de

Recursos

Pessoas so recursos Pessoas so (colaboradores) pessoas

Gesto de Pessoas

FIGURA: AS PESSOAS ORGANIZAO?


Pessoas como Recursos

SO

RECURSOS

OU

PARCEIROS

DA

Pessoas como Parceiros

Empregados isolados Horrios rigidamente estabelecido Preocupao com normas e regras Subordinao ao chefe Fidelidade organizao Dependncia da chefia Alienao em relao organizao nfase na especializao Executoras de tarefas nfase nas destrezas manuais Mo-de-obra

Colaboradores agrupados em equipes Metas negociadas e compartilhadas Preocupao com resultados Atendimento e satisfao do cliente Vinculao misso e viso Interdependncia entre colegas e equipes Participao e comprometimento nfase na tica e na responsabilidade Fornecedores de atividade nfase no conhecimento Inteligncia e talento

Aspectos fundamentais da moderna Gesto de Pessoas Assim, segundo Idalberto Chiaventato, a Gesto de Pessoas se baseia em trs aspectos fundamentais: 1. As pessoas como seres humanos: dotados de personalidade prpria, profundamente diferentes entre si, com uma histria particular e diferenciada, possuidores de conhecimentos, habilidades, destrezas e capacidades indispensveis adequada gesto dos recursos organizacionais. Pessoas como pessoas e no como meros recursos da organizao. 2. As pessoas como ativadores inteligentes de recursos organizacionais: como elementos impulsionadores da organizao e capazes de dotla de inteligncia, talento e aprendizados indispensveis sua www.canaldosconcursos.com.br/curso_pdf 8

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constante renovao e competitividade em um mundo de mudanas e desafios. As pessoas como fonte de impulso prprio que dinamiza a organizao e no como agentes passivos, inertes e estticos. 3. As pessoas como parceiros da organizao: capazes de conduzi-la excelncia e ao sucesso. Como parceiros, as pessoas fazem investimentos na organizao como esforo, dedicao, responsabilidade, comprometimento, riscos etc. na expectativa de colher retornos desses investimentos como salrios, incentivos financeiros, crescimento profissional, carreira etc. Qualquer investimento somente se justifica quando traz um retorno razovel. Na medida em que o retorno bom e sustentado, a tendncia certamente ser a manuteno ou aumento do investimento. Da o carter de reciprocidade na interao entre pessoas e organizaes. E tambm o carter de atividade e autonomia e no mais de passividade e inrcia das pessoas. Pessoas como parceiros ativos da organizao e no como meros sujeitos passivos.

Como vamos falar em vantagem competitiva sustentvel, deixe-me explicar do que se trata. Vantagem competitiva sustentvel aquela que rene as condies que garantem e sustentam a firma a reter os recursos que so especficos a ela ou no so facilmente transferveis. O rpido avano tecnolgico, a economia globalizada e a acirrada concorrncia na indstria (setor) so fatores que dificultam cada vez mais a obteno de uma vantagem competitiva sustentvel, ou seja, aquela vantagem que pode ser mantida por um tempo significativo. Uma das formas encontradas pelas empresas para driblarem as dificuldades e conseguirem, mesmo que de forma temporria, uma posio diferenciada na indstria atravs de um processo constante de inovao. Essa capacidade inovadora, oriunda da fuso: recursos, capacitaes e competncias essenciais, , sem dvida, uma fonte de vantagem competitiva sustentvel. Segundo Richard Florida: onde quer que o talento v, as inovaes, a criatividade e o crescimento econmico certamente iro atrs. Recursos + Capacitaes + Competncias Essenciais = Vantagem Competitiva Sustentvel

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Os recursos (e a gesto destes) so pontos cruciais na gerao de vantagem competitiva sustentvel e na obteno de retornos acima da mdia. Para Michael A. Hitt et al.: Os recursos so a base para a estratgia e os grupos exclusivos de recursos geram vantagens competitivas que levam criao de riquezas (...) os recursos so as fontes de capacitaes, algumas das quais levam criao das competncias essenciais de uma empresa ou de suas vantagens competitivas. (Grifei) Por grupos exclusivos de recursos podemos entender aqueles recursos que no so encontrados facilmente no mercado. Desse modo, quanto mais dificuldade o seu concorrente tiver para ter acesso a um determinado recurso, mais esse recurso ser uma fonte de vantagem competitiva sustentvel para a sua empresa. Como exemplo de recurso exclusivo podemos citar: o Conhecimento. Normalmente os recursos exclusivos esto dentro do grupo dos recursos intangveis do qual falaremos mais adiante. Os recursos organizacionais que esto facilmente disponveis no mercado matrias-primas, recursos financeiros e tecnolgicos, mo-deobra no diferenciada podem at gerar alguma vantagem competitiva, mas por um tempo brevssimo. Com isso, surge a necessidade de se criar fontes adicionais e inovadoras de vantagem competitiva. Nessa esteira, Michael A. Hitt et al. sustentam que: Cada vez mais as pessoas que analisam o ambiente interno de uma empresa devem utilizar uma mentalidade globalizada. Mentalidade globalizada a capacidade de estudar um ambiente interno de maneira que no dependa das premissas de um nico pas, cultura ou contexto. As pessoas com mentalidade globalizada reconhecem que suas empresas tm que ter recursos e capacitaes que permitam o entendimento e as reaes adequadas a situaes competitivas que so influenciadas por fatores especficos de um determinado pas e culturas sociais exclusivas. Assim, as organizaes devem fazer a anlise do seu ambiente interno e do seu conjunto de recursos e capacitaes heterogneos e singulares para verificarem a existncia de potencialidades que outras organizaes no possuem. De acordo com Michael A. Hitt et al, entender o como alavancar o grupo exclusivo de recursos e as capacitaes de uma empresa o ponto chave que os tomadores www.canaldosconcursos.com.br/curso_pdf 10

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de deciso buscam quando analisam o ambiente interno. O Desafio da anlise interna As decises relativas aos recursos, capacitaes e competncias essenciais so, notadamente, decises de cunho estratgico e esse tipo de deciso envolve o negcio de forma abrangente, sendo considerada, portanto, uma deciso estratgica. As decises estratgicas - que englobam: identificar, elaborar, distribuir e proteger recursos, capacitaes e competncias essenciais so desafiadoras e sempre muito difceis de serem tomadas e requerem do tomador de deciso um amplo e preciso conhecimento do ambiente interno das organizaes. Segundo Michael A. Hitt et al para: Identificar as competncias essenciais da empresa fundamental antes de se tomar decises estratgicas importantes, incluindo aquelas associadas a entrar em mercados ou aos mercados j existentes, investir em novas tecnologias, criar capacidades novas ou extras de fabricao, ou formar parcerias estratgicas. O desafio e a dificuldade de tomar decises eficazes so indicados pelas evidncias preliminares que sugerem que metade das decises organizacionais falha. Basicamente, as decises que envolvem recursos, capacitaes e competncias essenciais so caracterizadas por trs condies: 1. Incerteza 2. Complexidade 3. Conflitos intra-organizacionais Incertezas novas tecnologias, tendncias econmicas, tendncias polticas, mudanas socioculturais e modificao na demanda. Complexidade oriunda das incertezas ambientais e da grande quantidade de questes a serem analisadas durante a anlise interna. Conflitos intra-organizacionais surgem em relao s competncias essenciais. De acordo com Michael A. Hitt et al: Quando se tomam decises que no so afetadas por essas trs condies, necessrio discernimento. Discernimento a capacidade de se tomar decises bem-sucedidas quando h um modelo ou uma norma obviamente precisa ou www.canaldosconcursos.com.br/curso_pdf 11

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quando os dados relevantes no so confiveis ou so incompletos. Nesse tipo de situao, as pessoas que tomam decises devem ter cuidado com possveis idias cognitivas preconcebidas. O excesso de confiana, por exemplo, muitas vezes pode baixar o valor quando uma deciso correta no bvia, tal como avaliar se um recurso interno um ponto forte ou um ponto fraco. Conforme afirmado de incio, recursos + capacidades + competncias essenciais so os fatores que geram vantagem competitiva para uma organizao. Essa interligao explicada por Michael A. Hitt et al, da seguinte forma: Recursos so as fontes de capacidades de uma empresa Recursos agrupados criam capacitaes organizacionais Capacitaes organizacionais so fonte das competncias essenciais de uma empresa, que forma a base da vantagem competitiva.

Recursos Os recursos organizacionais so divididos em dois grandes grupos: recursos tangveis e recursos intangveis. Os recursos tangveis podem ser assim desmembrados em: recursos financeiros, recursos organizacionais, recursos fsicos e recursos tecnolgicos. Os recursos intangveis so: o conhecimento, a confiana existente entre gerentes e funcionrios, as idias, a capacidade de inovao, as capacidades gerenciais e cientficas, a reputao das empresas em relao aos seus bens e servios, entre outros. Michael A. Hitt et al explicam da seguinte forma: Recursos tangveis so ativos que podem ser vistos e quantificados: Equipamentos de produo, fbricas e estruturas formais de apresentao de relatrios so exemplos de recursos tangveis. Recursos intangveis incluem ativos que normalmente esto profundamente enraizados no histrico da empresa e foram acumulados com o tempo. Como esto embutidos em padres exclusivos de rotinas, os recursos intangveis so relativamente difceis de serem analisados e imitados pelos concorrentes. O conhecimento, a confiana entre gerentes www.canaldosconcursos.com.br/curso_pdf 12

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e funcionrios, as capacitaes gerenciais, as rotinas organizacionais (a maneira exclusiva como as pessoas trabalham juntas), as capacidades cientficas, a habilidade de inovar e a reputao da empresa devido aos seus bens e servios, e como ela interage com as pessoas (como funcionrios, clientes e fornecedores) so todos exemplos de recursos intangveis. Vale ressaltar que os recursos tangveis so aqueles encontrados mais facilmente no mercado e que, portanto, raramente so fontes de vantagens competitivas sustentveis (duradouras), ao contrrio dos recursos intangveis que dificilmente so adquiridos e/ou imitados pela concorrncia. Por fim, Michael A. Hitt et al. alertam que: Os recursos, por si s, podem no propiciar vantagem competitiva. Na verdade, os recursos tm mais probabilidade de ser a fonte de uma vantagem competitiva quando so integrados em uma capacitao. Capacitao a faculdade de um conjunto de recursos de executar uma tarefa ou atividade de forma integrada. As capacitaes evoluem com o tempo e tm que ser administradas de forma dinmica na busca de retornos acima da mdia. Capacitaes Como dito anteriormente, os recursos, quando integrados, geram as capacitaes. Assim, segundo Michael A. Hitt et al. Existem capacitaes quando os recursos so integrados deliberadamente para se executar uma tarefa ou um conjunto de tarefas especficas, as quais variam desde a seleo de recursos humanos at o marketing de produtos e atividades de pesquisa e desenvolvimento. Essenciais para a criao de vantagens competitivas, as capacitaes normalmente se baseiam na elaborao, transmisso e troca de informaes e conhecimento por meio do capital humano da empresa. Capacitaes especficas referentes a cada cliente geralmente so criadas a partir de interaes repetidas com clientes e do aprendizado sobre as suas necessidades. Como resultado, as capacitaes em geral se desenvolvem e evoluem ao longo do tempo. A base de muitas capacitaes reside nas aptides e nos www.canaldosconcursos.com.br/curso_pdf 13

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conhecimentos exclusivos dos funcionrios de uma empresa e muitas vezes na sua expertise funcional. O trecho acima vem corroborar a tese de que o capital humano uma das maiores fontes de recursos das organizaes e, consequentemente, uma das maiores fontes de vantagem competitiva. Competncias essenciais A idia de competncia tem surgido nos ltimos anos como uma forma de refletir sobre as organizaes e o papel dos indivduos que as compem. De um modo geral, as competncias podem ser relacionadas a duas dimenses: Individual, onde estaria includa a dimenso gerencial Organizacional, com uma dimenso estratgica Segundo McCLELLAND apud FLEURY & FLEURY, a competncia individual uma caracterstica subjacente a uma pessoa que pode ser relacionada com desempenho superior na realizao de uma tarefa ou em determinada situao. RUAS et al., analisando o conceito de competncia essencial de Prahalad e Hamel, e procurando adapt-lo a uma realidade mais abrangente e que tambm pudesse englobar pequenas e mdias empresas e no somente as lderes de mercado; elaborou os seguintes conceitos relacionados competncia organizacional: Competncias organizacionais: so competncias coletivas, que aparecem sob a forma de processos de produo e/ou atendimento, nos quais esto incorporados conhecimentos tcitos e explcitos, sistemas e procedimentos de trabalho, entre outros elementos menos visveis como princpios, valores e culturas dominantes na organizao. Estas competncias estariam presentes em todas as reas da organizao, em formas e intensidades diferentes; Competncias organizacionais bsicas: so as competncias coletivas que se desdobram em todo o espao organizacional e que contribuem decisivamente para a sobrevivncia da organizao, porm, no para a sua diferenciao; Competncias organizacionais seletivas: so competncias coletivas que geram diferenciao. Este conceito segue o mesmo princpio de core competence.

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Para Michael A. Hitt et a: As competncias essenciais so capacitaes que servem como fonte de vantagem competitiva para uma empresa sobre seus rivais. As competncias essenciais distinguem uma empresa em termos competitivos e refletem a sua personalidade. As competncias essenciais surgem com o decorrer do tempo por meio de um processo organizacional de acumular e aprender como distribuir diferentes recursos e capacidades. Assim como a capacitao de agir, as competncias essenciais so '' as jias da coroa de uma empresa '', as atividades que a empresa executa particularmente bem em comparao com os concorrentes e pelas quais a empresa acrescenta um valor exclusivo a seus bens e servios no decorrer de um longo perodo. Assim, podemos constatar que as competncias compreendem a soma dos conhecimentos presentes nas habilidades individuais e nas unidades organizacionais. As competncias diferenciam a empresa das demais e geram vantagem competitiva. Para que um recurso ou uma competncia tornem-se uma fonte de vantagem competitiva sustentvel, preciso que sejam valiosos, raros e impliquem dificuldade ou alto custo para serem copiados. Alm disso, no devem existir, para a competncia, substitutos diretos ou fceis de obter, conforme veremos no prximo captulo. Criao de competncias essenciais Existem duas ferramentas que servem para as organizaes identificares e criarem competncias essenciais: 1. Os quatro critrios de vantagem competitiva sustentvel 2. Anlise da cadeia de valor Agora vamos analisar cada uma dessas duas ferramentas

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Os quatro critrios de vantagem competitiva sustentvel

Para que uma capacitao se torne uma competncia essencial necessrio que ela preencha os quatro requisitos de vantagem competitiva sustentvel. Assim, necessrio que ela seja: Valiosa Rara Custosa de imitar Insubstituvel

Caso as capacitaes no preencham os quatro requisitos acima, elas no podem ser consideradas competncias essenciais. Agora vamos analisar, luz de Michael A. Hitt et al, cada um dos quatro critrios de vantagem competitiva sustentvel. Valiosas Capacitaes valiosas permitem que a empresa explore oportunidades ou neutralize ameaas no seu ambiente externo. Utilizando eficientemente as capacidades de explorar oportunidades, a empresa cria valor para seus clientes. Raras Capacitaes raras so aquelas que poucos concorrentes tm. Uma pergunta-chave a ser respondida quando se avalia esse critrio : ''quantas empresas rivais possuem essas capacidades raras?''. As capacitaes que muitos rivais possuem tm pouca probabilidade de ser fonte de vantagem competitiva para qualquer um deles. Em vez disso as capacitaes valiosas, porm comuns (no raras), os recursos e as outras capacitaes so fontes de paridade competitiva. S se obtm vantagem competitiva quando as empresas criam e exploram capacitaes valiosas que diferem das compartilhadas com os concorrentes.

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Custosas de imitar Capacitaes custosas de imitar so aquelas que as outras empresas no podem criar com facilidade, e que so desenvolvidas por um motivo ou por uma combinao de trs motivos. Primeiramente, uma empresa s vezes pode ser capaz de criar capacitaes devido s condies histricas exclusivas. medida que as empresas vo evoluindo, elas adquirem aptides, habilidades e recursos exclusivos e que refletem as suas trilhas especficas ao longo da histria. A segunda condio de ser custosa de imitar ocorre quando o elo entre as capacidades da empresa e a sua vantagem competitiva casualmente ambguo. Nesses casos, os concorrentes no conseguem entender como a empresa utiliza as suas capacidades como base para a vantagem competitiva. Consequentemente, as empresas no tm certeza sobre as capacitaes que deveriam desenvolver para conseguir os mesmos benefcios de uma estratgia de criao de valor do concorrente. A complexidade social o terceiro motivo pelo qual as capacitaes so custosas para imitar, pois ela significa que pelo menos algumas, muitas vezes vrias, das capacitaes da empresa so produtos de fenmenos sociais complexos. As relaes interpessoais, a confiana, a amizade entre gerentes e entre os gerentes e os funcionrios, a reputao da empresa com os fornecedores e os clientes so exemplos de capacitaes socialmente complexas. Insubstituveis Capacitaes insubstituveis so aquelas que no tm equivalentes estratgicos. Este critrio final para uma capacidade ser fonte de vantagem competitiva '' que no podem existir recursos valiosos equivalentes estrategicamente que no sejam por si s raros ou imitveis. Dois valiosos recursos de uma empresa (ou dois de seus agrupamentos de recursos) so estrategicamente equivalentes quando cada um deles pode ser explorado separadamente para implantar as mesmas estratgias. Normalmente, o valor estratgico das capacidades aumenta medida que elas se tornam mais difceis de serem substitudas. Quando mais invisveis forem as capacitaes, mais difcil para as empresas encontrar substitutos e maior o desafio para os concorrentes que tentam imitar a estratgia de criao de valor de uma empresa.

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OS PAPIS DA GESTO DE PESSOAS

Segundo Fbio Pazini e Fbio Fagundes, a abordagem estratgia para o estudo dos recursos humanos est mudando nas ltimas dcadas. Entretanto, para Tachikawa et al (2001, p. 12): Na maioria das organizaes a administrao dos recursos humanos continua sendo da responsabilidade de um rgo especfico, de onde emanam as diretrizes e recomendaes que permitem organizao uma padronizao das rotinas e orientao legal para os procedimentos das relaes capital x trabalho. Para Almeida, Teixeira ; Martineli (1993) a rea de recursos humanos diferente das outras reas funcionais das organizaes pelo papel de no s se preocupar com a estratgia da organizao como tambm pelo envolvimento dos trabalhadores para o atingimento dos objetivos organizacionais. Para Ferreira; Teixeira (2006) o papel desempenhado pela rea de recursos humanos socialmente construdo na interao dos membros com outros de outras reas da organizao, consistindo em um conjunto www.canaldosconcursos.com.br/curso_pdf 18

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de aes influenciadas por expectativas prprias e percebidas, prescrevendo formas de comportamento e diferenciando suas funes. Para muitos estudiosos da rea, a abordagem de gesto de pessoas faz com que o setor de recursos humanos das organizaes estejam mais relacionados ao planejamento estratgico das organizaes. (ALBUQUERQUE, 2002; ULRICH, 1998). Ulrich (1998) defende uma nova forma de atuao dos setores de recursos humanos, com a proposta de que a rea de gesto de pessoas deva ter papel mais ativo nas organizaes, criando condies de auto-avaliao e auto-sustentao. Ulrich (1998) sugere ainda um esquema em que quatro papis devem ser observados pela rea de gesto de pessoas a partir de duas dimenses: foco e atividades. J para conseguir participar da estratgia organizacional, ou seja, ser um parceiro estratgico Ulrich (1998) sugere que cinco desafios devem ser superados pelo RH: aplicar planos estratgicos, criar um placar equilibrado, ajustar os planos de RH aos planos empresariais, precaver-se contra consertos rpidos e criar na empresa um foco de capacitao. Os seis processos bsicos da Gesto de Pessoas 1. Processos de Agregar Pessoas: so os processos utilizados para incluir novas pessoas na empresa. Podem ser denominados processos de proviso ou de suprimento de pessoas. Incluem recrutamento e seleo de pessoas. Processos de Aplicar Pessoas: so os processos utilizados para desenhar as atividades que as pessoas iro realizar na empresa, orientar e acompanhar seu desempenho. Incluem desenho organizacional e desenho de cargos, anlise e descrio de cargos, orientao das pessoas e avaliao do desempenho. Processos de Recompensar Pessoas: so os processos utilizados para incentivar as pessoas e satisfazer suas necessidades individuais mais elevadas. Incluem recompensas, remunerao e benefcios e servios sociais. Processos de Desenvolver Pessoas: so os processos utilizados para capacitar e incrementar o desenvolvimento profissional e pessoal. Incluem treinamento e desenvolvimento das pessoas, programas de mudanas e desenvolvimento de carreiras e programas de comunicao e consonncia.

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5. Processos de Manter Pessoas: so os processos utilizados para criar condies ambientais e psicolgicas satisfatrias para as atividades das pessoas. Incluem administrao da disciplina, higiene, segurana e qualidade de vida e manuteno de relaes sindicais. 6. Processos de Monitorar Pessoas: so os processos utilizados para acompanhar e controlar as atividades das pessoas e verificar resultados. Incluem banco de dados e sistemas de informaes gerenciais.
Gesto de Pessoas

Processos de Agregar Pessoas

Processos de Aplicar Pessoas

Processos de Recompensar Pessoas

Processos de Desenvolver Pessoas

Processos de Manter Pessoas

Processos de Monitorar Pessoas

Todos esses processos esto intimamente relacionados entre si, de tal maneira que se interpenetram e se influenciam reciprocamente. Cada processo tende a favorecer ou prejudicar os demais, quando bem ou mal utilizados. Um processo de agregar pessoas malfeito passa a exigir um processo de desenvolver pessoas mais intenso para compensar as suas falhas. Se o processo de recompensar pessoas falho, ele exige um processo de manter pessoas mais intenso. Alm do mais, todos esses processos so desenhados de acordo com as exigncias das influncias ambientais externas e das influncias organizacionais internas para obter a melhor compatibilizao entre si. Trata-se, pois, de um modelo de diagnstico de RH.

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2. LIDERANA O que Liderana? Poucos termos suscitaram tanto debate em torno de sua definio como liderana (Robbins, 2000, p 371). Historicamente podemos traar as discusses a respeito do tpico liderana ao sculo XVI, atravs de Maquiavel. O autor analisa o equilbrio entre o principio e oportunismo que, sob seu ponto de vista proporciona a melhor orientao para as aes de um prncipe nas cidades-estado, mas tambm aos estilos mais eficazes utilizados pelos orientadores no relacionamento com seus orientados. A respeito da bajulao, por exemplo, oferece a seguinte viso: Teorias de Liderana: existem diversas teorias que buscam entender o conceito de liderana. Sero apresentadas as principais teorias para que o aluno se aprofunde no tema de forma mais completa. Estilos de Liderana: existem diferentes formas pelas quais a liderana se manifesta. Sero apresentadas as principais formas de ocorrncia deste fenmeno, possibilitando que o aluno possa identificar as formas como que ele prprio e os colegas assumem o papel de lder. Questes comportamentais: sero abordados alguns temas relacionando liderana e comportamento, tais como: Quem lidera melhor? O homem ou a mulher? Como o lder delega poder? Funes do Lder: apresentaremos as principais funes do lder em relao aos seus liderados. Sero analisadas as responsabilidades do lder quanto ao desenvolvimento, acompanhamento e avaliao dos seus liderados. Efeito Pigmaleo: nesta parte ser apresentado efeito pigmaleo e sua repercusso dentro do mundo empresarial. Este efeito lida com a questo de profecias auto-realizveis. Papis atuais da Liderana: neste momento sero abordados os temas mais atuais publicados no tema liderana, incluindo a temas como credibilidade e confiana, poder e liderana e dimenso tica da liderana. No sculo XX os estudos sobre a liderana se multiplicaram, gerando uma base terica que cresce cada dia mais. Esta profcua base terica nos apresenta diversas conceituaes de Liderana (Bergamini, 1994) Liderana o comportamento de um individuo quando est dirigindo as atividades de um grupo em direo a um objetivo comum (Hemphill e Coons, 1957, p.7) www.canaldosconcursos.com.br/curso_pdf 21

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Liderana um tipo especial de relacionamento de poder caracterizado pela percepo dos membros do grupo no sentido de que outro membro do grupo tem o direito de prescrever padres de comportamento na posio daquele que dirige, no que diz respeito sua atividade na qualidade de membro do grupo (Janda, 1960, p. 35). Liderana influncia pessoal, exercida em uma situao e dirigida atravs do processo de comunicao, no sentido do atingimento de um objetivo especfico ou objetivos (Tannenbaum, Weschler e Massarik, 1961, p.24). Liderana uma interao entre pessoas na qual uma apresenta informao de um tipo e de tal maneira que os outros se tornam convencidos de que seus resultados ...sero melhorados caso se comporte da maneira sugerida ou desejada (Jacobs, 1970, p. 232). Liderana o inicio e a manuteno da estrutura em termos de expectativa e interao (Stodgill, 1974, p.411). Liderana o incremento da influncia sobre e acima de uma submisso mecnica com as diretrizes rotineiras da organizao (Katz e Kahn, 1978, p.46). Liderana o processo de influncia nas atividades de um grupo organizado na direo da realizao de um objetivo (Rouch e Behling, 1984, p.46). Analisando as definies de liderana apresentadas e os trabalhos de Weber (1947) podemos encontrar alguns denominadores em comum (Bergamini, 1994): Liderana um fenmeno grupal, envolve duas ou mais pessoas. Trata-se de um processo de influenciao exercida de forma intencional, por parte do lder sobre aqueles que o seguem. Diante do apresentado escolhe-se uma definio de liderana, que apesar de simples e direta, permite um claro entendimento bsico do que a liderana: Liderana o processo de influncia pelo qual os indivduos, com suas aes, facilitam o movimento de um grupo de pessoas rumo a metas comuns ou compartilhadas. (Robbins, 2000, p. 371) A luz do conceito de liderana de Robbins interessante analisar os escritos de Bass e Stogdil, que salientam que o processo de influncia no se d atravs de ferramentas como dominao:

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O conceito de influncia reconhece o fato que os indivduos sejam diferentes uns aos outros no tanto em que seus comportamentos afetam as atividades de um grupo. Isso implica num relacionamento recproco entro o lder e os seguidores, mas nesse caso no caracterizado necessariamente por dominao, controle ou induo a submisso por parte do lder. Est-se simplesmente afirmando que a liderana exerce um determinado efeito sobre os comportamentos dos membros do grupo e por meio do seu prprio exemplo. (Bass, B.M., 1990, p.15-16). De onde vem o poder do lder? Tomando a definio anteriormente apresentada percebemos que o lder aquela pessoa capaz de influenciar os outros. A questo que se apresenta como o lder consegue o poder necessrio para fazer com que as pessoas sigam e adotem suas idias. Basicamente, podemos identificar duas correntes que tentam explicar de onde provem a fora de um lder. A fonte desse poder pode ser formal, como a fornecida pela deteno de uma posio gerencial em uma organizao. O autor continua indicando que a outra possibilidade de poder de liderana surge atravs da liderana no sancionada isto , a capacidade de influenciar que surge fora da estrutura formal da organizao podendo ser at mais importante do que a influncia formal. Maximiano (2004) agrega na discusso sobre o poder do lder analisando as motivaes do liderado. Ele apresenta as idias de Petracca: h dois tipos de liderados; os fiis, que seguem o lder por razoes de carter moral, e os mercenrios, que atuam por motivos de interesse. No entanto, a relao entre o lder e os seguidores tem a mesma natureza de dependncia recproca nos dois casos. O lder pode influenciar ou dirigir as aes de seus liderados apenas se oferecer vantagens. As relaes de fundo moral tambm configuram vantagens para os liderados. Se os mercenrios exigem recompensas materiais como pagamentos, os fiis impem obrigaes. Pelo menos, o lder tem a obrigao de servir a causa e agir conforme o modelo de seus ideais. Liderana vs Gerenciamento: So diferentes? Nos ltimos anos a discusso sobre as diferenas entre um lder e um gerente tem sido bastante acalorada. At que ponto um gerente realmente um lder? Ser que somente por ter sido escolhido para determinado cargo esta pessoa est apta a exercer liderana (influenciar as pessoas a buscar determinado objetivo)? Para tornar essa discusso www.canaldosconcursos.com.br/curso_pdf 23

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ainda mais confusa, vimos anteriormente que nem sempre o lder ocupa cargos formais. Por exemplo, Abraham Zaleznik, da Harvard Business School, argumenta que lideres e gerentes so tipos de pessoas muito diferentes, pois diferem em motivao, histria pessoal e no modo de pensar e agir. De acordo com Zaleznik os gerentes tendem a adotar atitudes impessoais, s vezes at passivas, em relao a metas, enquanto os lideres tm uma atitude pessoal e ativa em relao a metas. Gerentes tendem a ver o trabalho como um processo de possibilidades envolvendo algumas combinaes de pessoas e idias interagindo para estabelecer estratgias e tomar decises. Lideres trabalham de posies de alto risco na verdade, eles esto em geral temperamentalmente dispostos a buscar risco e perigo, sobretudo quando a oportunidade e a recompensa parecem altas. Gerentes preferem trabalhar com pessoas; eles evitam atividades solitrias porque elas os tornam ansiosos. John Kotter, professor da Harvard Business School e colega de Zaleznik, tambm argumenta que liderana diferente de gerenciamento, mas por outras razes. Gerenciamento, prope ele, lidar com a complexidade. O bom gerenciamento traz ordem e consistncia ao se projetar planos formais, planejar estruturas organizacionais rgidas e acompanhar os resultados dos planos. Liderana, em comparao, lidar com a mudana. Lideres estabelecem direo desenvolvendo uma viso de futuro; eles incluem as pessoas comunicando a elas essa viso e inspirandoas a vencer obstculos. Como vimos a existncia de lideres no est diretamente relacionada com o cargo que a pessoa ocupa. Desta forma teremos alguns gerentes que atuaro como lideres e outros que no. Deve, ento, ficar claro que o lder no aquele que est formalmente liderando o grupo, mas sim aquela pessoa que tem o poder de influir nas aes das pessoas que compe o grupo. Teoria de Atribuio de Liderana Antes de discutirmos a Teoria de Atribuio de Liderana importante lembrar-mos do conceito de Teoria de Atribuio. De acordo com Robbins (1999), as percepes do ser humano sobre objetos so distintas da percepo que temos de outros seres humanos; isso acontece porque fazemos inferncias sobre as aes das pessoas. Buscamos entender a razo que levou uma pessoa a agir de determinada forma. A forma como julgamos as aes de uma pessoa so influenciadas pelas suposies que fazemos sobre o estado interno da pessoa. www.canaldosconcursos.com.br/curso_pdf 24

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A Teoria de Atribuio foi proposta para formular explicaes para os modos diferentes pelos quais julgamos as pessoas, dependendo do significado que atribumos a um determinado comportamento (Robbins, 1999. p. 321). A teoria nos diz que o comportamento causado por: Causas Internas: so aqueles comportamentos realizados sob controle do indivduo. Causas Externas: comportamento externamente provocado, ou seja, a pessoa foi forada ao comportamento por algum fator da situao. As pessoas determinam a causa do comportamento com base em trs fatores: Distintividade: as pessoas analisam o comportamento para determinar se ele comum (causa interna) ou incomum (causa externa). Consenso: percepo de quo comum determinado comportamento, ou seja, se todas as pessoas agiram da mesma forma a causa externa, se somente uma pessoa agiu de determinada forma a causa interna. Consistncia: ao observar a pessoa procuramos determinar se o comportamento consistente ao longo do tempo, caso o seja, a causa interna, caso o comportamento seja inconsistente a causa externa. Usando a estrutura de atribuio, pesquisadores descobriram que pessoas caracterizam lderes como tendo traos como inteligncia, personalidade socivel, fortes habilidades verbais, agressividade, compreenso e disposio para o trabalho. No nvel organizacional, a estrutura de atribuio responde pelas condies sob as quais as pessoas usam a liderana para explicar resultados organizacionais. Essas condies so extremas em desempenho organizacional, por exemplo: Quando a organizao tem um alto desempenho financeiro, o CEO automaticamente responsabilizado pelo desempenho excepcional. Quando a organizao tem um pssimo desempenho financeiro, o CEO tambm responsabilizado, mesmo que no tenha nada a ver com o tema (que pode ter sido gerado por um fator externa empresa). Um dos mais interessantes temas na literatura de Teoria de Atribuio de Liderana, a percepo de que lderes eficazes so geralmente considerados consistentes ou no-hesitantes em suas decises. (Robbins, 2000, p. 232). www.canaldosconcursos.com.br/curso_pdf 25

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Teoria da Liderana Carismtica A teoria da Liderana Carismtica uma extenso da teoria de atribuio. Ela diz que: os seguidores fazem atribuies de capacidade hericas ou extraordinrias liderana quando eles observam certos comportamentos (Robbins, 2000, p. 232). Estudos nesta rea esto basicamente focados em determinar o que diferencia um lder carismtico de um lder no carismtico. Como exemplos de lderes carismticos podemos citar: John F. Kennedy, Martin Luther King jr, Walt Disney, Ross Perot, Steve Jobs, Ted Turner, Lee Iacocca. Silvio Santos, Roberto Marinho, Getulio Vargas, Felipo, entre outros. Vrios autores tentaram identificar as caractersticas pessoais do lder carismtico. Robert House (criador da teoria de caminho-objetivo) identificou trs caractersticas: 1. Confiana extremamente alta; 2. Domnio; 3. Fortes convices em suas crenas. Warren Bennis estudou 90 lderes e identificou quatro competncias comuns: 1. Tinham uma viso ou um sentido de objetivo muito atraente; 2. Eram capazes de comunicar essa viso em termos claros, com os quais os seguidores podiam prontamente identificar-se; 3. Demonstravam coerncia e foco na busca de sua viso; 4. Conheciam seus prprios pontos fortes e capitalizavam em cima deles. Conger e Kanungo, da McGill University, realizaram a anlise mais completa, caracterizando os lderes como pessoas que: 1. Tm uma meta idealizada que querem atingir; 2. Um forte compromisso pessoal com sua meta; 3. So percebidos como no convencionais; 4. So assertivos e autoconfiantes; e 5. So percebidos como agentes de mudana radical do que como gerentes de status quo. Agora veremos as seguintes teorias: www.canaldosconcursos.com.br/curso_pdf 26

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Liderana Transacional vs Liderana Transformacional; Liderana Visionria. Agora veremos a segunda parte das teorias de liderana mais recentes. Estas duas teorias que veremos hoje so muito importantes, porque abordam estilos de liderana que so cada vez mais considerados como fundamentais pelas grandes empresas. De acordo com Robbins (1999, p.234), podemos caracterizar o Lder Transacional como um tipo de lder guia ou motiva seus seguidores na direo de metas estabelecidas, esclarecendo as exigncias do papel e da tarefa. J os lderes transformacionais so aqueles que: Prestam ateno s preocupaes e necessidades de desenvolvimento dos seguidores individuais; Eles mudam a conscincia dos seguidores sobre as questes ajudandoos a ver velhos problemas de maneiras novas; e So capazes de excitar, estimular e inspirar seguidores a exercerem esforo extra para alcanar as metas do grupo. Bass (1990, p.22) apresenta as caractersticas dos lderes transacionais e transformacionais de forma mais aprofundada: Liderana Transacional Recompensa Contingencial: Contrata a troca de recompensas por esforo, promete recompensas para o bom desempenho, reconhece realizaes. Administrao por Exceo (ativo): Observa e busca desvios de regras e padres, toma ao corretiva. Administrao por Exceo (passivo): Intervm apenas se os padres no so atendidos. Lassaiz-faire: Abdica de responsabilidades, evita tomar decises. Liderana Transformacional Carisma: fornece viso e sentido de misso, instila orgulho, ganha respeito e confiana. Inspirao: Comunica altas expectativas, usa smbolos para concentrar esforos, expressa propsitos importantes de formas simples. Estimulo Intelectual: Promove cuidadosa de problemas. inteligncia, racionalidade e soluo

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Considerao Individualizada: D ateno pessoal, trata empregado individualmente, treina pessoalmente, aconselha.

cada

Evidncias da literatura apiam a liderana transformacional como quela que mais bem vista por subordinados. Pessoas com esta caracterstica so mais bem avaliadas pelos seus parceiros, do que os que apresentam caractersticas de liderana transacional. Segundo Robbins (1999, p. 235), a evidncia geral indica que a liderana transformacional est mais fortemente correlacionada do que a liderana transacional a taxas de rotatividade mais baixas, produtividade mais alta e satisfao de empregados mais alta. Liderana Visionria At agora temos utilizado o conceito de viso como relacionado a liderana carismtica, mas neste momento o conceito de Liderana Visionrio leva essa idia muito alm de carisma. Robbins (1999) conceitua Liderana Visionria como a capacidade de criar e articular uma viso realista, crvel e atraente do futuro para uma organizao ou unidade organizacional que cresce e melhora a partir do presente. Essa viso, se selecionada e implementada apropriadamente, to energtica que na verdade d partida para o futuro clamando por habilidades, talentos e recursos para faz-lo acontecer. Viso extrai emoo e energia das pessoas. Articulada adequadamente, uma viso cria o entusiasmo que as pessoas tm por acontecimentos esportivos e outras atividades de lazer, trazendo energia e compromisso ao local de trabalho. Teoria da Liderana Situacional A Teoria da Liderana Situacional de Paul Hersey e Kenneth Blanchard alcanou reconhecimento internacional e tem sido usada em programas de treinamento de lideranas em renomadas empresas no exterior e no Brasil. Alm de ter conquistado aceitao e reconhecimento em importantes organizaes, a Teoria da Liderana Situacional conquistou espao em vrias universidades, sendo estudada em diferentes faculdades de administrao. (CARACUSHANSKY in HERSEY; BLANCHARD, 1986) www.canaldosconcursos.com.br/curso_pdf 28

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Para Hersey; Blanchard (1986), um lder no ser eficaz se no souber ajustar seu estilo de liderana s demandas do ambiente. Embora todas as variveis situacionais sejam consideradas como relevantes, na Liderana Situacional o foco o comportamento do lder em relao ao liderado. De acordo com os autores: A Liderana situacional baseia-se numa inter-relao entre (1) a quantidade de orientao e direo (comportamento de tarefa) que o lder oferece, (2) a quantidade de apoio scio-emocional (comportamento de relacionamento) dado pelo lder e (3) o nvel de prontido (maturidade) dos subordinados no desempenho de uma tarefa, funo ou objetivo especfico. (Hersey; Blanchard, 1986, p. 186) A maturidade entendida como a capacidade e a disposio dos liderados para assumir responsabilidade e coordenar seu prprio comportamento. De acordo com a teoria de Hersey e Blanchard, o nvel de maturidade do liderado dever ser relacionado tarefa especfica a ser realizada. Dessa forma, para determinada tarefa o liderado poder no ser suficientemente maduro, porm, para outra, poder ter a maturidade ideal. Caber ao lder avaliar a maturidade de cada liderado, e tambm a maturidade geral de seu grupo, se necessrio. (HERSEY; BLANCHARD, 1986) Segundo Hersey; Blanchard (1986, p. 187), os liderados so de suma importncia para o lder exercer a liderana, no s porque individualmente aceitam ou rejeitam o lder, mas porque como grupo efetivamente determinam o poder pessoal que o lder possa ter. Para os autores, no h uma forma ideal de os lderes influenciarem seus liderados, pois o estilo de liderana (E) a ser escolhido pelo lder depender do nvel de maturidade (M) daqueles que ele pretende influenciar. (HERSEY; BLANCHARD, 1986) Em seu livro Psicologia para Administradores, os autores propem uma figura com intuito de exemplificar a relao entre o nvel de maturidade do liderado com o estilo a ser adotado pelo lder, como demonstrado a seguir:

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Figura Liderana Situacional Fonte: Hersey; Blanchard, 1986, p.189 Segundo Hersey; Blanchard (1986), os quatro estilos de liderana apresentados acima correspondem a uma combinao do comportamento de tarefa e de relacionamento. O estilo determinar (E1) o mais adequado para liderados com baixa maturidade, ou seja, aqueles que no tm capacidade e nem disposio para a tarefa. Tal falta de disposio pode estar relacionada insegurana quanto ao desempenho da tarefa. O estilo determinar caracteriza-se por um comportamento de tarefa alto e baixo de relacionamento. O lder direciona a tarefa, dizendo o qu e como os liderados devem fazer. O estilo persuadir (E2) o mais adequado para liderados com maturidade entre baixa e moderada. Nesse caso, o liderado tem disposio para a tarefa, porm no tem capacidade para execut-la. O lder dever ser ao mesmo tempo diretivo e apoiador (para reforar a disposio), adotando comportamentos de tarefa e de relacionamento altos. www.canaldosconcursos.com.br/curso_pdf 30

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O estilo compartilhar (E3) indicado para maturidade entre moderada e alta, o que significa que o liderado tem capacidade, porm no tem disposio para cumprir as designaes do lder. Essa baixa disposio pode estar relacionada falta de autoconfiana ou de motivao. O estilo compartilhar visto como participativo, pois, alm de permitir ao liderado participar da tomada de deciso, o lder dever agir como facilitador da tarefa e da comunicao, adotando comportamento de relacionamento alto e baixo de tarefa. O estilo delegar (E4) o mais propcio para liderados com maturidade alta, que tm capacidade e disposio para assumir responsabilidades. Nesse estilo, o lder oferece pouco apoio e direcionamento (comportamentos de relacionamento e de tarefa baixos). Mesmo que o lder venha a identificar o problema, do liderado a responsabilidade de desenvolver o projeto e estabelecer como os problemas sero resolvidos. Como destacado anteriormente, para um liderado considerado menos maduro, o lder dever adotar um comportamento mais diretivo (orientao para a tarefa), a fim de tornar esse liderado mais produtivo. (HERSEY; BLANCHARD, 1986). O fato de um lder adotar um comportamento de tarefa alto e baixo de relacionamento no significa que sua relao com o liderado ser pautada por um clima de animosidade, mas sim que o lder dedicar mais tempo direcionando o liderado do que lhe oferecendo apoio socioemocional. (HERSEY; BLANCHARD, 1986) Os autores, alm de indicarem o estilo de liderana que consideram adequado ao padro de maturidade do liderado, tambm apontam estilos secundrios que podero ser utilizados caso o lder no consiga colocar em prtica o estilo adequado, como demonstrado no quadro a seguir:

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Nesse quadro, o estilo de alta probabilidade e o de segunda maior probabilidade foram indicados por um E, enquanto os estilos de terceira probabilidade e baixa probabilidade foram indicados por um Q. (HERSEY; BLANCHARD, 1986 p. 192) Dessa forma, para uma maturidade baixa (M1), o estilo adequado seria o determinar (E1) e o de segunda maior probabilidade o persuadir (E2). Para uma maturidade entre baixa e moderada (M2), o estilo adequado o persuadir (E2), e os de segunda maior probabilidade so o determinar (E1) e compartilhar (E3). J para uma maturidade entre moderada e alta (M3), o estilo adequado o compartilhar (E3) e os de segunda maior probabilidade so o persuadir (E2) e o delegar (E4). Por fim, para uma maturidade alta (M4), o estilo apropriado o delegar (E4), seguido do compartilhar (E3). Neste ponto, cabe sublinhar que, para a Liderana Situacional, o lder tem o papel de contribuir para o desenvolvimento do liderado, auxiliando-o no processo de amadurecimento. Segundo os autores, Os administradores precisam dedicar tempo ao cultivo do potencial de liderana, da motivao, do moral, do clima, da dedicao aos objetivos,

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da capacidade de deciso, de comunicao e de soluo de problemas do seu pessoal. (HERSEY; BLANCHARD, 1986, p.239) Para os autores, se no houver essa preocupao com o desenvolvimento dos liderados, o lder pode incorrer no erro de eleger um determinado estilo de liderana que justifique um comportamento que ele queira adotar, mas que no seja necessariamente o mais adequado situao. (HERSEY; BLANCHARD, 1986) Como dito anteriormente, para escolher o estilo de liderana numa determinada situao, o lder dever avaliar o nvel de maturidade do liderado. Segundo os autores, a maturidade composta por duas dimenses: de trabalho e psicolgica. A primeira est relacionada ao conhecimento e capacidade tcnica para determinada tarefa; j a segunda diz respeito disposio, motivao, autoconfiana e empenho para realiz-la. (HERSEY; BLANCHARD, 1986) Modelo de Fiedler O Modelo de Fiedler prope que: O desempenho eficaz do grupo depende da combinao apropriada entre o estilo de interagir do lder com seus subordinados e o grau em que a situao d controle e influncia ao lder. Fiedler dividiu seu modelo em 3 etapas: Identificando o modelo de liderana: atravs de um questionrio denominado CMTP (Companheiro de Trabalho Menos Preferido, traduo do ingls LPC Least Prefered Coworker) e composto por 16 adjetivos contrastantes (ex: agradvel-desagradavl, eficiente-ineficiente, abertofechado) o autor identificava qual o tipo de liderana bsico da pessoa. Esta etapa est baseada na suposio do autor de que o estilo de liderana de cada pessoa nico. Definindo a situao: de acordo com o autor trs fatores situacionais chave determinam a eficcia da liderana: i.Relaes lder-membro: o grau de segurana, confiana e respeito que os subordinados tm por seu lder; ii.Estrutura da tarefa: o grau de procedimentos que as misses de trabalho tm (isto , estruturadas ou desestruturadas); e iii.Poder da posio: o grau de influencia que o lder tem sobre as variveis de poder como contrataes, demisses, atos disciplinadores, promoes e aumentos de salrio. www.canaldosconcursos.com.br/curso_pdf 33

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Cada uma destas variveis recebe uma avaliao (boa/m, alto/baixo e forte/fraco respectivamente). So ento geradas 8 combinaes com as diferentes variveis e as diferentes avaliaes. Combinando os lideres com a situao: nesta etapa combinam-se os estilos de liderana (etapa 1) com a situao em que o lder se encontra (etapa 2). Pesquisas realizadas identificaram os lideres orientado para a tarefa como tendo um melhor desempenho em situaes muito favorveis ou muito desfavorveis. Lideres orientado para relacionamentos se saiam melhor em situaes moderadamente favorveis. Aps estes passos surge a representao grfica do modelo de Fiedler (Robbins, 2000, p. 385):

Fiedler estudou mais de 1.200 grupos. Comparou estilos de liderana orientados para as pessoas com aqueles voltados para as tarefas em cada uma das oito categorias situacionais e concluiu que os lderes orientados para as tarefas tendem a desempenhar papel melhor do que aqueles voltados para as pessoas em situaes que lhes sejam muito favorveis ou muito desfavorveis. Desta forma, Fiedler previa que, quando diante das categorias situacionais I, II, III, VII ou VIII, os lderes orientados para as tarefas teriam um desempenho melhor. Porm, os lideres orientados para as pessoas papel melhor nas situaes moderadamente favorveis categorias IV a VI. Considerando a premissa de Fiedler de que as pessoas tm um estilo de liderana fixo as opes estratgicas da empresa neste tpico estariam resumidas a mudar os lideres de rea e a mudar as variveis da situao (dando mais poder ao lder, por exemplo). www.canaldosconcursos.com.br/curso_pdf 34

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Teoria Situacional de Hersey e Blanchard Este foi um dos modelos de liderana com maior popularidade entre as maiores empresas americanas. Cerca de 500 empresa da Fortune utilizaram este modelo de desenvolvimento gerencial, entre elas Caterpillar, IBM, BankAmerica, Xrox e empresas militares. Esta uma teoria que est concentrada nos seguidores, caracterizando uma mudana de foco em relao ao enfoque anterior. Segundo os autores, liderana de sucesso alcanada ao selecionar-se o estilo de liderana correto, o que seria contingencial ao nvel de presteza dos seguidores (extenso em que as pessoas tm a capacidade e a disposio de realizar uma tarefa especifica). A Liderana Situacional utiliza as mesmas dimenses que Fiedler utilizou (comportamento de tarefas e relacionamentos). No entanto, Hersey e Blanchard inovam considerando as dimenses como altas ou baixas e combinando-as com quatro componentes especficos do lder: Narrar (tarefa alta relacionamento baixo): o lder define papeis e diz as pessoas o qu, como, quando e onde fazer vrias tarefas. D nfase ao comportamento diretivo. Vender (tarefa alta relacionamento alto): o lder fornece tanto comportamento diretivo quanto comportamento de apoio. Participar (tarefa alta relacionamento alto): o lder e o seguidor partilham da tomada de deciso, e o papel principal do lder o de facilitar e comunicar. Delegar (tarefa baixa relacionamento baixo): o lder fornece pouca direo ou apoio. A estes componentes os autores agregaram diferentes estgios da presteza do seguidor: P1: As pessoas so incapazes e esto sem vontade ou inseguras demais para assumirem a responsabilidade de fazer algo. Elas no so competentes nem seguras. P2: As pessoas so incapazes mas querem fazer as tarefas de trabalho necessrias. Elas esto motivadas mas atualmente no possuem as habilidades apropriadas. P3: As pessoas so capazes mas no querem ou so ansiosas demais para fazer o que o lder quer. P4: As pessoas so capazes e esto com vontade de fazer o que pedido a elas. www.canaldosconcursos.com.br/curso_pdf 35

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De acordo com Maximiano (2000) um dos pontos fortes na teoria de Hersey e Blanchard o reconhecimento da competncia e motivao como elementos importantes do processo de liderana e o reconhecimento de que a maturidade dinmica. Um problema dessa proposio est na idia de que as pessoas imaturas devem ser tratadas com o uso forte da autoridade. possvel que as pessoas imaturas tratadas autoritariamente permaneam imaturas, e no cheguem a se desenvolver. Outras crticas ao modelo so as seguintes: No possvel medir confivel e sistematicamente a maturidade das pessoas. www.canaldosconcursos.com.br/curso_pdf 36

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A diviso do estilo de liderana em quatro categorias excessivamente simples. As recomendaes de Hersey e Blanchard sobre como lder com os diferentes nveis de maturidade no tem amparo metodolgico. O questionrio usado para diagnosticar o estilo de liderana no tem suficiente validade. Robbins (1999, p225) agrega dizendo que em resultado, devemos ser cuidadosos com qualquer aval entusiasmado. Ele afirma isso baseado nas poucas evidncias cientificas para apoiar este modelo de liderana situacional. De qualquer forma no devemos descartar as vantagens do modelo somente em funo das criticas recebidas, afinal de contas nem todas as teorias so confirmadas assim que so desenvolvidas. Muitas vezes necessrio tempo para que sejam desenvolvidas pesquisas que validem uma teoria, isso faz parte do processo de desenvolvimento cientifico em qualquer rea. Teoria Troca Lder-Membro Pense no lder de um grupo que voc tenha participado. Ser que alguma vez voc sentiu que este lder estava privilegiando algum dos integrantes do grupo? Este tipo de acontecimento levou Goerge Graen a desenvolver a teoria da troca lder-membro. De acordo com Robbins (1999), a Teoria Troca Lder-Membro (TLM) argumenta que, por causa de presses de tempo, os lderes estabelecem uma relao especial com um pequeno grupo de subordinados. Estes indivduos formam o grupo de dentro eles so confiveis, conseguem uma quantidade desproporcional da ateno do lder e tm mais probabilidades de receber privilgios especiais. Outros subordinados caem no grupo de fora. Eles conseguem menos tempo do lder, menos recompensas preferidas que o lder controla e tm relaes subordinadosuperior, baseadas em interaes de autoridades formais. A teoria prope que o lder escolhe quem membro de cada um dos grupos, (dentro e fora) de acordo com caractersticas pessoas (idade, sexo, atitudes) que seriam similares s do lder. Em razo dos privilgios recebidos, os funcionrios do grupo de dentro tm ndices mais altos de desempenho, menos rotatividade e maior satisfao com seus superiores. www.canaldosconcursos.com.br/curso_pdf 37

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Pesquisas cientificas tm dado suporte a esta teoria de uma forma geral. Indicando que existe realmente uma predisposio do lder em classificar os seus liderados em grupos de preferncia, e que essa separao levar a diferenas na performance dos funcionrios. Teoria Caminho-Objetivo (Baseado em Robbins, 1999) Esta teoria foi desenvolvida por Robert House e est fundamentada nos elementos- chave das pesquisas de liderana da Ohio State: Estrutura Inicial Considerao Expectativa A essncia da teoria afirma que trabalho do lder ajudar seguidores a atingirem suas metas e a fornecer a direo necessrio e/ou apoio para assegurar quer suas metas sejam compatveis com os objetivos gerais do grupo e da organizao. O termo caminho-objetivo deriva da crena de que lderes eficazes esclarecem o caminho para ajudar seus seguidores a ir de onde esto at a realizao dos seus objetivos de trabalho e fazer a viagem pelo caminho mais fcil, reduzindo barreiras e armadilhas. De acordo com a teoria caminho-objetivo, o comportamento de um lder aceitvel para subordinados ao grau em que visto por eles como uma fonte imediata de satisfao ou como meio para satisfao futura. O comportamento de um lder motivacional na medida em que ele: 1. Torna a necessidade de satisfao do subordinado contingencial ao desempenho eficaz 2. Fornece treinamento, direo, apoio e recompensas necessrios para o treinamento eficaz. Para testar estas afirmaes, House identificou quatro comportamentos de liderana: 1. Lder diretivo: deixa os subordinados saberem o que se espera deles, programa o trabalho a ser feito e d a direo especifica de como realiza as tarefas. 2. Lder apoiador: amigvel e demonstra interesse pelas necessidades dos subordinados. 3. Lder participativo: consulta os subordinados e e usa suas sugestes antes de tomar uma deciso. www.canaldosconcursos.com.br/curso_pdf 38

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Lder orientado para realizaes: determina metas desafiadoras e espera que os subordinados se desempenhem em seu nvel mais alto. Analisando esta teoria luz das teorias vistas anteriormente, podemos perceber duas coisas: O lder diretivo muito similar ao conceito de Estrutura Inicial e o lder apoiador similar ao conceito de Considerao, ambos conceitos desenvolvidos pela Ohio State. Com relao Teoria de Fiedler percebemos que o comportamento do lder considerado por House como flexvel, ao contrrio de Fiedler, que considera o lder como tendo caractersticas natas que no mudam ao passar do tempo e de acordo com as caractersticas ambientais. Abaixo apresentamos o esquema grfico da Teoria Caminho-Objetivo, de acordo com Robbins (2000, p.386).

Robbins (2000) apresenta algumas previses baseadas no modelo caminho-objetivo: A liderana orientada para a tarefa resulta em maior satisfao do funcionrio quando as tarefas so ambguas, que quando so altamente estruturadas e bem definidas. Faculdade On-line UVB 35 A liderana orientada para pessoas resulta em alto desempenho e satisfao do funcionrio quando os subordinados esto executando tarefas estruturadas.

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A liderana orientada para tarefas tende a ser percebida como redundante entre subordinados com grande autopercepo de suas habilidades ou com considervel experincia. Quanto mais claras e estruturadas as relaes de autoridade formal, mais os lderes deveriam exibir comportamento orientado para pessoas e atenuar o comportamento orientado para as tarefas. A liderana orientada para tarefas resultar em maior satisfao do funcionrio quando houver conflitos significativos dentro de um grupo de trabalho. Os subordinados com sede externa de controle ficaro mais satisfeitos com um estilo diretivo. Robbins (1999) indica que a teoria caminho-objetivo tem sido amplamente testada empiricamente e desta forma apresenta resultados de apoio entre moderado e alto. Pesquisadores tm tentado descobrir o que cria, d forma e identifica um lder. Trs correntes muito importantes neste sentido foram: Teoria dos Traos: que busca identificar os traos de personalidade que caracterizam um lder. Teoria Comportamental: busca identificar o tipo de comportamento que caracteriza um lder. Teoria Contingncial: busca entender se um lder capaz de desempenhar essa funo em qualquer situao ou apenas em situaes particulares, para a qual sua personalidade se adequa (esta corrente ser abordada na aula 3). Nesta aula, vamos apresentar detalhadamente cada uma destas linhas de pesquisa, identificando suas vantagens, assim como suas limitaes. Aps termos estudados o conceito de Liderana e a sua diferena em relao ao conceito de gerenciamento, nos aprofundamos um pouco mais no tema liderana. Teoria de Traos Quem no se lembra da Dama de Ferro? A Primeira Ministra da Inglaterra Margaret Thatcher ganhou este apelido por ser uma pessoa segura, determinada e decisiva (Robbins, 1999). Os termos que se aplicaram a Dama de Ferro exemplificam de forma bem simples a Teoria de Traos. www.canaldosconcursos.com.br/curso_pdf 40

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A mdia particularmente conhecida por endeusar lderes como pessoas que so carismticas, entusiastas e corajosas, como por exemplo, Ronald Reagan, Nelson Mandela, Ted Turner e Pel. Mas no s a mdia deu ateno aos lderes. Os pesquisadores de diversas reas buscaram entender a questo do lder. A primeira rea que demonstrou preocupao neste sentido foi a psicologia. A Teoria de Traos data da dcada de 30, quando inmeros pesquisadores buscaram identificar atributos de personalidade, sociais, fsicos e intelectuais que descrevessem lderes e que os diferenciassem dos no-lderes. Uma anlise de 20 pesquisas realizadas identificou cerca de 80 traos de liderana, mas apenas 5 deles eram comuns a quatro ou mais investigaes. No sentido de identificar os traos consistentes e nicos que identificam um lder, estas pesquisas falharam enormemente. Entretanto, podemos considerar isso como um sinal de que o lder no o mesmo, independente do contexto scio-cultural onde est inserido. Realmente no faria sentido se o lder de uma igreja tivesse as mesmas caractersticas do lder da seleo brasileira de futebol ou de um pas como os Estados Unidos. Por outro lado, estas pesquisas serviram para identificar alguns traos que estavam constantemente associados liderana, e que diferenciavam os lderes dos no lderes. So eles: Ambio e Energia; Desejo de Liderar; Honestidade e Integridade; Autoconfiana; Inteligncia e conhecimento relevante ao cargo. Outro ponto que tem surgido nas pesquisas mais atuais o que se refere a automonitorao, isto , a habilidade de um individuo de ajustar seu comportamento a fatores externos, situacionais. Indivduos com alto grau de automonitorao conseguem manifestar contradies gritantes, entre sua mscara pblica e sua personalidade privada. Os de pouca automonitorao no so capazes deste tipo de disfarce. Tendem a exibir suas verdadeiras disposies e atitudes em todas as situaes, conseqentemente, existe grande coerncia comportamental entre quem so e o que fazem. As pessoas com propenso a liderana www.canaldosconcursos.com.br/curso_pdf 41

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tm maior facilidade no automonitoramento, sempre se ajustando de acordo com as condies do ambiente para manter a sua imagem de lder. De forma geral, podemos dizer que as pesquisas realizadas ao longo do sculo XX indicam que: Alguns traos aumentam a probabilidade de sucesso como um lder, mas nenhum dos traos garante sucesso. Por que a abordagem de traos-ano teve mais sucesso para explicar a liderana? Robbins (1999) identifica 4 razes: Ela no considera as necessidades dos seguidores; Geralmente falha em esclarecer a importncia relativa de vrios traos; No separam causa de efeito (ex: lderes so autoconfiantes ou o sucesso como lder desenvolve a autoconfiana?); e Ignora fatores situacionais. Diante dos problemas apresentados pelas pesquisas de trao, os pesquisadores voltaram seus esforos para identificar qual o comportamento mais comum entre os lderes. Desta corrente de pesquisa nascem as Teorias Comportamentais de Liderana. Teorias Comportamentais de Liderana A idia que fundamenta esta linha de pesquisa a seguinte pergunta: Existe algo nico ou universal na forma como os lderes se comportam? interessante notar que esta linha de pesquisa ia praticamente em direo oposta linha de pesquisa de traos. Explicando melhor: Se a pesquisa de traos tivesse obtido o sucesso e conseguisse explicar a questo da liderana, ento o trabalho que teramos para identificar um lder estaria em identificar nas pessoas determinadas caractersticas. Isso significaria que o lder nasce com um dom e que no possvel aprender a ser lder. Por outro lado, se a pesquisa comportamento tivesse sucesso em explicar o conceito de liderana atravs do comportamento dos lderes, teramos a possibilidade de ensinar as pessoas a serem lderes. Com certeza, esta corrente de pesquisa se mostrava muito mais instigante para os pesquisadores. Quatro grandes linhas de pesquisa se destacam:

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Ohio State University uma das mais completas e copiadas pesquisas comportamentais de liderana. Partindo de mais de mil dimenses comportamentais, os pesquisadores foram diminuindo este nmero at chegar a duas categorias, que respondiam substancialmente pela maioria do comportamento de liderana descrito pelos subordinados. Estas categorias ou dimenses eram: Estrutura Inicial: refere-se extenso em que um lder tem a probabilidade de definir e estruturar seu papel e os dos subordinados na busca para a realizao de metas. Ela inclui o comportamento que tenta organizar o trabalho, relaes de trabalho e metas. O lder caracterizado com alta pontuao em estrutura inicial, pode ser descrito como algum que designa membros de grupos para tarefas especiais, espera que trabalhadores mantenham padres definidos de desempenho e do nfase ao cumprimento de prazos. Considerao: descrita como a extenso em que uma pessoa provavelmente ter relaes de trabalho, que sejam caracterizadas por confiana mtua, respeito pelas idias dos subordinados e interesse por seus sentimentos. Ela mostra preocupao pelo conforto, bem-estar, status e satisfao dos seguidores. Um lder com alta pontuao em considerao, pode ser descrito como algum que ajuda subordinados com problemas pessoais, amigvel e disponvel e trata todos os subordinados como iguais. Conforme Robbins (1999, p 221-222): na ampla pesquisa baseada nessas definies, descobriu que lderes com alta pontuao em estrutura inicial e considerao (um lder alto-alto) tendiam a atingir alto desempenho e satisfao de subordinados mais frequentemente do que aqueles que se classificavam com baixa pontuao, tanto em considerao quanto em estrutura inicial ou em ambas. Entretanto, o estilo alto-alto no resultava sempre em conseqncias positivas. Por exemplo, o comportamento de lder caracterizado como alto em estrutura inicial levou a ndices maiores de ressentimento, absentesmo e rotatividade e baixos nveis de satisfao no trabalho para trabalhadores que desempenhavam tarefas rotineiras. Outros estudos descobriram que alta considerao estava negativamente relacionada a ndices de desempenho do lder por seu superior. Concluindo, os estudos da Ohio State sugeriram que o estilo alto-alto geralmente originava resultados positivos, mas excees suficientes foram descobertas para indicar que fatores situacionais precisavam ser integrados teoria. www.canaldosconcursos.com.br/curso_pdf 43

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Michigan University: estudos realizados na mesma poca dos realizados pela Ohio State e com objetivos bastante similares localizar caractersticas comportamentais de lderes que pareciam estar relacionadas a medidas de eficcia de desempenho. O grupo de Michigan chegou tambm a duas dimenses denominadas Orientao para o Empregado (Considerao de acordo com a Ohio State) e Orientao para a Produo (Estrutura Inicial de acordo com a Ohio State). As pesquisas da Michigan indicavam fortemente os lderes de comportamento orientado para o empregado como os mais indicados, pois estes lderes eram associados com maior produtividade de grupo e maior satisfao no trabalho. Grade Gerencial: Partindo dos estudos da Ohio State e da Michigan, utilizando as dimenses identificadas, Blarke e Mounton (1964) desenvolveram a grade gerencial (Limongi- Frana e Arrellano, 2002). De acordo com a pontuao em cada uma das dimenses so gerados conceitos que descrevem de forma geral o tipo de empresa, o ambiente que nela existe e o estilo gerencial utilizado. Apesar de no existirem indicaes de que um dos estilos gerenciais mais eficaz em todas as situaes, algumas pesquisas indicam que o estilo 9,9 (Gerncia em Equipe) seria o estilo no qual os gerentes se sairiam melhor (Robbins, 1999).

Fonte: Blake, R.R., Mouton J.S. e Greiner, L.E. Breakthrougt in Organization Development, Harvard Business Review, Nov./Dez. 1964. Explicao dos Termos da Grade Gerencial www.canaldosconcursos.com.br/curso_pdf 44

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Gerncia Clube de Campo (1,9) A ateno cuidadosa s necessidades das pessoas para satisfazer relacionamentos, leva a uma organizao com atmosfera e ritmo de trabalho amigveis, confortveis. Gerncia em Equipe (9,9) As realizaes de trabalho so de pessoas comprometidas; a interdependncia atravs de um interesse comum no objetivo da organizao leva a relaes de confiana e respeito. Gerncia de Organizao Humana (5,5) O desempenho adequado da organizao possvel atravs do equilbrio da necessidade de conseguir trabalhar e manter o moral das pessoas num nvel satisfatrio. Gerncia Empobrecida (1,1) Exercer esforo mnimo para ter desempenhado o trabalho exigido apropriado para manter a afiliao a organizao. Obedincia Autoridade (9,1) A eficincia em operaes resulta de arranjar condies de trabalho, de forma que elementos humanos interfiram em grau mnimo.

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3. QUESTES COMENTADAS 1. (FCC/TCE-GO/Analista de Gesto de Pessoas/2009) Em relao transio da abordagem da Administrao e Recursos Humanos (ARH) para a da Gesto de Pessoas.(C) (D) (E) I. As pessoas passam a ser vistas como parceiros da organizao, dotados de inteligncia, personalidade, conhecimentos, habilidades, competncias, aspiraes e percepes singulares. II. A cultura organizacional recebe forte impacto do mundo exterior e passa a privilegiar a mudana e a inovao com foco no futuro da organizao. III. Passa a basear-se em valores como a racionalidade e a anlise quantitativa; a autonomia e independncia corporativa e a integrao vertical da estrutura organizacional. IV. O foco passa a ser a organizao como um todo, a busca do consenso e a vantagem competitiva sustentvel. V. As mudanas tornam-se rpidas, velozes, sem contiguidade com o passado e trazendo um contexto ambiental impregnado de turbulncia e imprevisibilidade. (A) Esto corretas APENAS as afirmativas I e II. (B) Esto corretas APENAS as afirmativas I, II e V. (C) Esto corretas APENAS as afirmativas I, III e V. (D) Esto corretas APENAS as afirmativas II, III e IV. (E) Esto corretas APENAS as afirmativas II, III, IV e V. Comentrio: I. CERTA. Perfeita a colocao que referente abordagem da Gesto de Pessoas. II. CERTA. As organizaes deixam de ter os olhares lanados apenas sobre a produo e, com isso, ganha fora a preocupao com o ambiente interno e o externo. No obstante, a capacidade de mudana e de inovao so inerentes ao ser humano, que a partir de ento passa a ser visto como o maior ativo das organizaes, posto que seja dotado de informaes e conhecimentos que, por sua vez, geram mudana e inovao para que a organizao consiga atingir uma vantagem competitiva sustentvel frente concorrncia. III. ERRADA. Opo repleta de erros: www.canaldosconcursos.com.br/curso_pdf 46

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1 Passa a basear-se em valores como a racionalidade e a anlise quantitativa esses valores esto voltados para a abordagem da ARH, posto que a racionalidade e as anlises quantitativas esto ligadas aos recursos, ao contrrio da inovao. 2 a autonomia e independncia corporativa como dissemos acima, na abordagem atual (GP) as pessoas so vistas como colaboradoras das organizaes, portanto, no que se falar em autonomia e independncia das organizaes. 3 e a integrao vertical da estrutura organizacional uma gesto colaborativa pressupe uma integrao horizontal. IV. ERRADA. O foco passa a ser as pessoas. Ratificando: Uma empresa tem vantagem competitiva sustentvel quando implementa uma estratgia que os concorrentes no conseguem copiar ou acham custosa demais para imitar. V. CERTA. A opo fala do cenrio hipercompetitivo do sculo XXI, no qual as organizaes esto imersas. Tal cenrio comeou a se desenhar a partir da segunda metade do sculo passado, notadamente com a acelerao dos processos de globalizao e tecnologia. Para Michael A. Hitt et al. A natureza fundamental da competio em vrias indstrias no mundo est mudando. O ritmo dessa mudana implacvel e est aumentando. At mesmo definir os limites de uma indstria se tornou um desafio. Da, tambm, a necessidade de mudana na viso. GABARITO: B 2. (FCC/TCE-GO/Analista de Gesto de Pessoas/2009) Em relao tcnica de mapeamento de competncias.) ) (C) (D) I. Por meio do mapeamento, possvel levantar os pontos fortes, que tornam as pessoas aptas para algumas tarefas, e os pontos fracos, que devem ser aperfeioados para que o profissional possa autogerenciar sua carreira. II. Enfatiza os aspectos excepcionais do desempenho, realando as excees positivas, que devem ser aplicadas, e negativas, que devem ser corrigidas ou eliminadas. www.canaldosconcursos.com.br/curso_pdf 47

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III. Os modelos de mapeamento so estruturados a partir das competncias essenciais previamente levantadas e definidas que comparem os diversos perfis profissionais da organizao com aqueles identificados no mercado. IV. Os indicadores devem ser sistmicos, visualizando a empresa como um conjunto homogneo e integrado, decorrente do planejamento estratgico de recursos humanos. V. A definio do ncleo de competncias deve ser estruturada com base nas competncias relacionadas como fatores crticos de sucesso em cada unidade de negcios ou grupo de funes. (A) Esto corretas APENAS as afirmativas I e II. (B) Esto corretas APENAS as afirmativas I, II e V. (C) Esto corretas APENAS as afirmativas I, III e V. (D) Esto corretas APENAS as afirmativas II, III e IV. (E) Esto corretas APENAS as afirmativas II, III, IV e V. Comentrio:

De acordo com o que afirmamos na questo 1 e na esteira dos ensinamentos de Hugo Pena Brando a gesto de competncias pode ser visualizada como uma tecnologia derivada da Resource-Based Management Theory. Essa teoria argumenta que certos atributos organizacionais (recursos) so condicionantes do sucesso da empresa com relao concorrncia. O pressuposto o de que o domnio de recursos raros, valiosos e difceis de serem imitados confere organizao certa www.canaldosconcursos.com.br/curso_pdf 48

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vantagem competitiva (Taylor, Beechler e Napier, 1996; Barney citado por Raub, 1998). Essa corrente sugere, ainda, que a gesto estratgica de recursos humanos contribui para gerar vantagem competitiva sustentvel por promover o desenvolvimento de habilidades, produzir um complexo de relaes sociais e gerar conhecimento, ou seja, desenvolver competncias. A definio anterior explicita as trs dimenses da competncia: o saber (conhecimentos), o saber fazer (habilidades) e o saber ser (atitudes). Desse modo, o mapeamento de competncias um processo de pesquisa que busca descobrir, entre os funcionrios de uma organizao, as trs dimenses da competncia (conhecimento, habilidades e atitudes) e tambm verificar se existem pontos fracos.

Vamos analisar as opes. I. CERTA. Alm disso, possvel, por exemplo, levantar a necessidade de treinamento e desenvolvimento dos funcionrios.

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II. ERRADA. Enfatiza todos os aspectos, pois, como visto na opo 1 e no comentrio preliminar, o mapeamento de competncias tem por escopo verificar os pontos fortes e fracos da organizao e dos seus funcionrios. III. CERTA. Primeiro a organizao delimita quais so as competncias essenciais de que necessita, depois parte para o processo de comparao entre o modelo predefinido e as competncias efetivamente encontradas. IV. ERRADA. O processo sistmico, mas os indicadores devem ser isolados: ex: indicador de desempenho (relativo produo); formao profissional, habilidades, atitudes etc. V. CERTA. O ponto principal dessa opo a afirmao de que o mapeamento das competncias estruturado como base em fatores crticos de sucesso (inovao, atitude etc.) e no, por exemplo, em tarefas simplrias e cotidianas. GABARITO: C 3. (FCC/TCE-GO/Analista de Gesto de Pessoas/2009) Em relao ao conceito de competncias essenciais.(A) ) (C) (D) (E I. As competncias essenciais so competncias organizacionais que dependem de uma hierarquia de competncias funcionais, gerenciais e pessoais. II. As competncias essenciais constituem um arranjo sistmico e integrado de vrias competncias pessoais e grupais; so o resultado da sinergia do sistema. III. As competncias essenciais do a base e a sustentao das quais dependem as competncias organizacionais. IV. Em certos casos, a competncia essencial est embasada em uma s pessoa ou em uma nica equipe; caracterizando as empresas mais criativas e dinmicas. V. So competncias essenciais aquelas requeridas de qualquer profissional, independentemente da funo ou rea de atuao, mas cujo nvel de exigncia ou necessidade difere de funo para funo ou entre as distintas reas de atuao. (A) Esto corretas APENAS as afirmativas I e II. (B) Esto corretas APENAS as afirmativas I, II e V. (C) Esto corretas APENAS as afirmativas I, III e V. www.canaldosconcursos.com.br/curso_pdf 50

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(D) Esto corretas APENAS as afirmativas II, III e IV. (E) Esto corretas APENAS as afirmativas II, III, IV e V. Comentrio:

Competncias essenciais so aquelas que geram vantagens competitivas, geram valor diferenciado - percebido pelos clientes - e so difceis de serem imitadas pela concorrncia (Prahalad & Hamel).

I. CERTA. As competncias essenciais esto diretamente ligadas s atividades fins da organizao, por conta disso depende das chamadas competncias funcionais, gerenciais e pessoais das atividades-meio. II. CERTA. Principalmente ponto da opo: so o resultado da sinergia do sistema. III. ERRADA. justamente o contrrio, conforme exposto na opo I. IV. ERRADA. As empresas mais dinmicas e mais criativas possuem, em suas atividades essenciais, todo um corpo de funcionrios com alta competncia, e no apenas 1 funcionrio ou 1 equipe. V. ERRADA. Eis o erro: independentemente da funo ou rea de atuao, tendo em vista que as competncias essenciais so aquelas ligadas atividade fim da organizao, ou seja, Competncias essenciais so aquelas que geram vantagens competitivas, geram valor diferenciado - percebido pelos clientes - e so difceis de serem imitadas pela concorrncia GABARITO: A 4. (FCC/TCE-GO/Analista de Gesto de Pessoas/2009) Dentre as competncias gerenciais no relacionamento com as pessoas, est www.canaldosconcursos.com.br/curso_pdf 51

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(A) o pensar clara e analiticamente. (B) a avaliao de pessoal e de desempenho. (C) o estabelecimento de metas e de padres. (D) a identificao e a soluo de problemas. (E) a tomada de decises e a avaliao de riscos. Comentrio: As competncias individuais, que abrangem as competncias gerenciais, so as que conseguem conectar os projetos organizacionais aos individuais (RUAS, 2005). Sendo assim, a competncia gerencial seria a possibilidade de mobilizar conhecimentos, habilidades e atitudes pessoais para cumprir certa tarefa ou responsabilidade, numa determinada situao (ZARIFIAN, 2001). A questo fala em competncias gerenciais atreladas ao relacionamento com as pessoas, a partir dessa constatao podemos verificar que: a) Errada, pensar clara e analiticamente no est, necessariamente, atrelado ao relacionamento com pessoas. b) Certa, avaliao de pessoas e avaliao de desempenho esto atreladas ao relacionamento com pessoas. c) Errada, estabelecer metas e padronizar o trabalho no est, necessariamente, atrelado ao relacionamento com pessoas. d) Errada, identificao de relacionamento com pessoas. problemas no est atrelado ao

e) Errada, tomada de deciso e avaliao de riscos no esto, necessariamente, atrelados ao relacionamento com pessoas. GABARITO: B 5. (FCC/TCE-GO/Analista de Gesto de Pessoas/2009) Em relao aos principais obstculos aplicao da gesto por competncias ao setor pblico. I. O setor pblico tem dificuldade para instituir formas de remunerao varivel baseadas na expresso de competncias profissionais. II. No possvel aplicar a gesto por competncias no setor pblico, pois estas competncias so adequadas apenas s organizaes privadas. www.canaldosconcursos.com.br/curso_pdf 52

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III. No existem mtodos prprios para avaliar como as competncias profissionais dos servidores pblicos impactam o desempenho das organizaes pblicas. IV. A gesto por competncias no funciona onde h prevalncia do interesse poltico sobre a eficcia, como no caso das burocracias pblicas. V. No possvel realizar concursos pblicos com base nas competncias mapeadas. (A) Esto corretas APENAS as afirmativas I e II. (B) Esto corretas APENAS as afirmativas I, II e V. (C) Esto corretas APENAS as afirmativas I, III e V. (D) Esto corretas APENAS as afirmativas II, III e IV. (E) Esto corretas APENAS as afirmativas II, III, IV e V. Comentrio: Dicas de leitura sobre o tema: Gesto de Competncias no Setor Pblico http://www.lume.ufrgs.br/bitstream/handle/10183/34481/000782958.pdf ?sequence=1 DECRETO N 5.707 - DE 23 DE FEVEREIRO DE 2006 - DOU DE 24/2/2006 - Institui a Poltica e as Diretrizes para o Desenvolvimento de Pessoal da administrao pblica federal direta, autrquica e fundacional, e regulamenta dispositivos da Lei no 8.112, de 11 de dezembro de 1990. http://www010.dataprev.gov.br/sislex/paginas/23/2006/5707.htm Segundo levantamento realizado pelo Ministrio do Planejamento Oramento e Gesto (MPOG), as principais barreiras para a implantao de um sistema de gesto por competncias no setor pblico so: Falta de consenso sobre o tema; Ausncia de sensibilizao dos dirigentes Necessidade de servidores qualificados; Necessidade de apoio metodolgico e instrumental para concepo e execuo do projeto de Gesto por Competncias; Ausncia do sistema de apoio (Sistema de Gesto por Competncias) Fragilidade dos arranjos funcionais e estruturais do rgo; www.canaldosconcursos.com.br/curso_pdf 53

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Carncia de quadro prprio de servidores; e Necessidade de reestruturao da rea de desenvolvimento e pessoas. Vamos analisar as opes: I. CERTA. As dificuldades, via de regra, so decorrentes das amarras da legislao. II. ERRADA. plenamente possvel, apesar de todas as dificuldades III. CERTA. Ainda no existem indicadores suficientes para demonstrarem o nvel de efetividade (impacto) das competncias no mbito do servio pblico. Isso decorrente, em boa parte, do fato de o servio pblico ter o monoplio de muitos servios. Assim, uma empresa privada tem mais facilidade de mensurar esse desempenho quando analisa, por exemplo, o aumento ou a queda nas vendas e o nvel de satisfao do cliente. Nessa esteira, a gesto pblica vem, e deve continuar, adotando pesquisas de satisfao para conhecer, ao menos em parte, o impacto das competncias no setor pblico. IV. ERRADA. O impacto do interesse poltico certamente vai causar problemas implantao de uma gesto por competncias, porm, no h comprovao de que a gesto por competncias no ir funcionar. V. CERTA. Somente em parte possvel, no caso de provas e ttulos. Ainda assim, a titulao, por si s, no demonstra todo o conceito de competncia, posto que o mesmo envolve: conhecimentos, habilidades e atitudes. GABARITO: C 6. (FCC/TRT 23 REGIO/Analista Judicirio/2011) Cada vez mais a rea de Recursos Humanos (ARH) passa a adicionar valor organizao com intuito de servir aos seus objetivos e criar vantagens competitivas. Para atuar desta forma ela (ARH) precisa desempenhar papis mltiplos e complexos. Esses novos papis envolvem a definio de estratgias de recursos humanos; administrao da infra-estrutura; administrao da contribuio dos funcionrios e administrao da transformao e da mudana. A administrao da infra-estrutura da empresa prev como o RH pode (A) auxiliar na prtica dos valores da empresa. www.canaldosconcursos.com.br/curso_pdf 54

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(B) desenvolver metodologias de trabalho para a reteno de talentos. (C) ajudar na criao de uma organizao criativa, motivadora e renovadora. (D) ajudar a impulsionar a misso da empresa. (E) oferecer uma base de servios organizao para ajud-la a ser eficiente e eficaz. Comentrio: A questo baseada nos chamados 4 papis da gesto de pessoas, de Ulrich (1998). No entanto, a pergunta final diz respeito ao papel da gesto de pessoas em relao infra-estrutura. Vamos analisar as opes: a) ERRADA. Contribuio para os funcionrios b) ERRADA. Tambm ligada aos funcionrios. c) ERRADA. Alm de ter ligao com funcionrios, a opo diz respeito a projetos de futuro. d) ERRADA. T muito abstrato. e) CERTA. Opa! Oferecer uma base de servios organizao para ajud-la a ser eficiente e eficaz. Base de servios + eficincia e eficcia esto diretamente relacionadas infra-estrutura. GABARITO: E 7. (FCC/TRT 23 REGIO/Analista Judicirio/2011) A terceirizao uma tecnologia que pode ser tipificada consoante dois critrios distintos: a natureza do trabalho ou atividade que terceirizada e (A) a relao com os clientes internos. (B) o modo pelo qual a terceirizao se opera. (C) ao ganho de competitividade. (D) ao ganho de satisfao dos clientes. (E) ao aumento da qualidade dos servios a serem oferecidos aos clientes. Comentrio: www.canaldosconcursos.com.br/curso_pdf 55

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A chamada terceirizao (em sua prova tambm pode aparecer a expresso OUTSOURCING) diz respeito a uma das prticas mais comuns no servio pblico, cujo objetivo principal tirar o foco dos gestores das atividades de apoio para que os mesmos dem total ateno s finalidades precpuas da instituio. A natureza do trabalho diz respeito finalidade do mesmo (atividade fim ou atividade meio, por exemplo) O modo de operao da terceirizao est ligado forma de execuo. Ex: quando voc terceiriza um servio de segurana, este realizado na prpria empresa contratante. Por outro lado, voc pode terceirizar a produo de uma parte do seu produto final e esse servio ser realizado em outra localidade, neste caso voc j recebe o produto, objeto da terceirizao, pronto. GABARITO: B 8. (FCC/TRT 8 REGIO/Analista Judicirio/2010) A Gesto de Pessoas um conjunto integrado de processos dinmicos e interativos. Os seis processos bsicos de Gesto de Pessoas so os processos de agregar; aplicar; recompensar; desenvolver; manter e monitorar pessoas. O processo de agregar pessoas utilizado para (A) incluir novas pessoas na empresa. Podem ser denominados de processos de proviso ou suprimento de pessoal. (B) acompanhar e controlar as atividades das novas pessoas que ingressam na corporao e de verificar seus resultados. (C) capacitar e incrementar a adaptao das novas pessoas s atividades que devero exercer. Incluem seu treinamento e desenvolvimento, gesto do conhecimento e das competncias. (D) incentivar e satisfazer as necessidades individuais mais elevadas de cada novo membro da empresa, por meio do qual se garante a reteno de talentos. (E) criar condies psicolgicas satisfatrias para as atividades das pessoas. Incluem pesquisas de clima e programas de qualidade de vida. Comentrio:

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Essa concepo (dos seis processos bsicos) de Idalberto Chiavenato (este autor , disparado, o mais pedido na rea de Gesto de Pessoas), ento, vamos com ele: Processos de Agregar Pessoas: so os processos utilizados para incluir novas pessoas na empresa. Podem ser denominados processos de proviso ou de suprimento de pessoas. Incluem recrutamento e seleo de pessoas. Percebam: a questo praticamente cpia das palavras de Chiavento. GABARITO: A 9. (FCC/TRT 8 REGIO/Analista Judicirio/2010) As tarefas de Administrao de Recursos Humanos mudaram com o tempo. Hoje, elas so desempenhas nas organizaes por dois grupos de executivos: de um lado, os especialistas em Recursos Humanos que atuam como consultores internos, e de outro, os gerentes de linha que esto envolvidos diretamente nas atividades de Recursos Humanos por serem responsveis pela (A) manuteno de uma ao disciplinadora. (B) busca constante de resultados. (C) utilizao eficaz de seus subordinados. (D) aplicao do treinamento em sala de aula. (E) administrao da carreira de cada subordinado Comentrio: Ento, podemos afirmar que o setor de Recursos Humanos tem dupla funo: Linha e STAFF (assessoria). O setor administrao de recursos humanos a parte da organizao que trata das pessoas da organizao. Tal setor pode-se dividir por um dos dois modos: Primeiro, a administrao de RH uma funo do staff de RH ou de apoio na organizao. Segundo, seu papel prestar ajuda em questes de administrao de RH aos empregados de linha, ou seja, aqueles diretamente envolvidos na produo de bens e servios da organizao. De acordo com Toledo (1999, p. 24), uma vez comprovadas no somente a importncia da rea de recursos humanos em si, mas tambm as www.canaldosconcursos.com.br/curso_pdf 57

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grandes possibilidades de desenvolvimento de seus conhecimentos e tcnicas, que passariam a influenciar diretamente os resultados da empresa, se comeam a observar uma valorizao crescente da rea, especialmente nos pases mais desenvolvidos econmica e culturalmente. A misso inicial do rgo de recursos humanos, que era predominantemente servir de amortecedor das insatisfaes de pessoal e ser um rgo tcnico-administrativo relativamente isolado da direo da empresa, passa a ser encarada como atividade contribuidora para a modernizao constante das organizaes como um todo (TOLEDO, 1999). GABARITO: C 10. (FCC/TRT 8 REGIO/Analista Judicirio/2010) As teorias sobre liderana apresentadas por autores humanistas podem ser classificadas em trs grupos: (A) inteligncia geral; interesses e atitudinais. (B) contingenciais; reforo e motivacionais. (C) traos de personalidade; estilos de liderana e situacionais. (D) traos de carter; contingenciais e aprendizagem. (E) estilos de poder; sistmicas e comportamentais. Comentrio: As teorias sobre liderana so classificadas em trs grupos: Teorias dos traos de personalidade; Teorias sobre estilos de liderana; Teoria situacional. As teorias dos traos de personalidade sustentam que o lder apresenta traos especficos de personalidade por meio dos quais pode influenciar o comportamento das demais pessoas. As teorias sobre estilos de liderana estuda os tipos de comportamento do lder em relao aos seus liderados evidenciando trs estilos diferentes: o autocrtico, o democrtico e o liberal (laissez-faire). As teorias situacionais so mais abrangentes do que as outras teorias citadas uma vez que procuram explicar a liderana dentro de um contexto mais amplo. www.canaldosconcursos.com.br/curso_pdf 58

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O princpio mais relevante destas teorias que no existe um nico estilo de liderana ideal para toda e qualquer situao. Ao discorrer sobre a liderana situacional, TREVIZAN enfatiza que nesta abordagem "a liderana entendida como um processo dinmico, altervel de uma situao para outra, em decorrncia de modificaes na conduta do lder, dos liderados e na situao". GABARITO: C 11. (FCC/DPE-SP/Administrador/2010) Com relao s distines entre liderana e capacidade gerencial, considere as afirmativas abaixo. I. Liderar envolve um processo de influncia no-coercitiva decorrente da autoridade formal do cargo e, neste sentido, distinto de gerenciar. II. Os gerentes tendem a adotar atitudes impessoais, s vezes at passivas, em relao s metas, enquanto os lderes tm uma atitude pessoal e ativa em relao s metas. III. Hoje o lder o componente mais estratgico da organizao, o responsvel pelo desenvolvimento de outras pessoas e pelo sucesso da empresa. IV. O bom gerenciamento traz ordem e consistncia ao se projetar planos e acompanhar os seus resultados; liderana, em comparao, lidar com a mudana. V. O gerente tem uma viso de longo prazo; o lder, perspectiva de curto prazo. O gerente faz as coisas certas; o lder faz as coisas direito. Est correto o que se afirma APENAS em (A) I e III. (B) III, IV e V. (C) I, II e IV. (D) II e V. (E) I, II, III e IV. Comentrio: A questo, quase toda, explica a diferena entre ser lder e ser um gerente. Este ltimo, ocupa, necessariamente, um cargo de chefia no www.canaldosconcursos.com.br/curso_pdf 59

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organograma organizacional, ao passo que necessariamente, ocupa um cargo no alto escalo.

um

lder,

no

O nico item errado o ltimo, posto que h inverso dos papis/vises do lder e do gerente.

O ento operrio (Luis Incio Lula da Silva) exercendo liderana no ABC paulista na dcada de 80. GABARITO: E 12. (FCC/TRF 1 REGIO/Analista Judicirio/2011) Exercer a liderana numa organizao (A) colocar os funcionrios para trabalharem. (B) obter dos funcionrios os resultados acordados e esperados. (C) fazer com que os funcionrios faam algo que voc est convencido que deva ser feito. (D) fazer com que os funcionrios tenham vontade de fazer algo que voc est convencido que deva ser feito. (E) manter funcionrios que ajam e trabalhem como funcionrios. Comentrio: As opes A, B, C e E dizem respeito Gerncia A opo D diz respeito liderana. www.canaldosconcursos.com.br/curso_pdf 60

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Percebam que a opo C diz: os funcionrios faam algo; enquanto a opo D diz: os funcionrios tenham vontade de fazer algo. GABARITO: D 13. (FGV/BADESC/ANALISTA ADMINISTRATIVO/2010) Com relao liderana situacional, analise as afirmativas a seguir. I. A maturidade dos liderados maturidade psicolgica. medida pelo componente

II. A maturidade dos liderados medida pelo componente maturidade para o trabalho. III. A liderana bem-sucedida s pode ser alcanada por meio de um estilo adequado a cada situao. Assinale: (A) se somente a afirmativa I estiver correta. (B) se somente a afirmativa II estiver correta. (C) se somente a afirmativa III estiver correta. (D) se somente as afirmativas II e III estiverem corretas. (E) se todas as afirmativas estiverem corretas. Comentrio: Mais uma questo exata. Daquelas para voc ler e reler vrias vezes e guardar o posicionamento da banca sobre o assunto. Gabarito: E 14. (FGV/SENADO FEDERAL/ANALISTA LEGISLATIVO/2008) Certo tipo de liderana cria entre os membros do grupo mais hostilidade e rivalidade, maior identificao com o lder do que com o grupo, ansiedade em relao ao futuro, agresses aos outros, criao de bodes expiatrios, superdependncia e submisso ao lder e inflexibilidade de comportamento. Essa liderana do tipo: (A) liberal. (B) situacional. (C) autocrtica. www.canaldosconcursos.com.br/curso_pdf 61

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(D) carismtica. (E) democrtica. Comentrio: Na liderana autocrtica, para Chiavenato (2004), o lder utiliza poder coercitivo e decide o que o grupo deve fazer e como fazer. Nesse estilo de liderana, os resultados so melhores em termos de eficincia de trabalho; entretanto, podem os subordinados ficar perdidos diante da ausncia do lder. Surgem mais hostilidades, rivalidades e agressividade, sensao de dependncia e menor criatividade. Entre as caractersticas comportamentais observadas no lder autocrtico, esto: Apenas o lder decide e fixa diretrizes sem qualquer participao do grupo; O lder determina as providncias para a execuo das tarefas, passo - a - passo, medida que se tornam necessrias e de modo imprevisvel para o grupo; O lder determina qual a tarefa que cada um dever executar e qual o seu companheiro de trabalho; O lder pessoal e dominador nos elogios e nas crticas ao trabalho de cada membro. Para Maximiano (2000) quanto mais concentrada a autoridade no lder, mais autocrtico seu comportamento ou estilo. No estilo autocrtico surge uma arbitrariedade, pois o poder se encontra nas mos do lder, devido ao medo dos subordinados por estes no saberem o que fazer ou por tirania, o que passa a representar uma forma de violncia contra os liderados. Segundo Maximiano (2000) o modelo autocrtico de liderana associa-se aos estilos: Liderana orientada para a tarefa; Liderana orientada para produo; Liderana orientada para o planejamento e organizao. A preocupao com a tarefa do que com o grupo que a executa, ressalta a essncia da liderana orientada para a tarefa. J a liderana orientada para produo refora a eficincia das operaes como produto de um sistema de trabalho no qual a interferncia do ser humano mnima. Na liderana orientada para o planejamento e organizao o lder busca organizar e planejar sem dar muita importncia ao grupo de trabalho. Gabarito: C www.canaldosconcursos.com.br/curso_pdf 62

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15. (FGV/SENADO FEDERAL/ANALISTA LEGISLATIVO/2008) A primeira e mais clara fonte de poder numa organizao a autoridade formal, um tipo de poder legitimado que respeitado e conhecido por aqueles com quem interage. A legitimidade uma forma de aprovao social essencial para a estabilidade das relaes de poder; ela aparece quando as pessoas reconhecem que algum tem direito de mandar em alguma rea da vida humana e quando aquele que mandado considera como um dever obedecer. Essa caracterizao da legitimidade das relaes de poder foi estudada pelo seguinte pensador: (A) Max Weber. (B) Robert Dahl. (C) Karl Marx. (D) Michel Foucault. (E) Talcott Parsons. Comentrio: Weber utilizava a expresso dominao: Dominao legal - seu tipo mais puro a dominao burocrtica. Sua idia bsica : qualquer direito pode ser criado e modificado mediante um estatuto sancionado corretamente quanto forma. A associao dominante eleita e nomeada, e ela prpria e todas as suas partes so empresas. Dominao tradicional em virtude da crena na santidade das ordenaes e dos poderes senhoriais de h muito existentes. Seu tipo mais puro o da dominao patriarcal. A associao dominante o de carter comunitrio. O tipo daquele que ordena o senhor, e os que obedecem so sditos, enquanto que o quadro administrativo formado por servidores. Dominao carismtica em virtude de devoo afetiva pessoa do senhor e a seus dotes sobrenaturais (carisma) e, particularmente: a faculdades mgicas, revelaes ou herosmo, poder intelectual ou de oratria. O sempre novo, o extracotidiano, o inaudito e o arrebatamento emotivo que provocam constituem aqui a fora de devoo pessoal. Gabarito: A

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4. LISTA DAS QUESTES 1. (FCC/TCE-GO/Analista de Gesto de Pessoas/2009) Em relao transio da abordagem da Administrao e Recursos Humanos (ARH) para a da Gesto de Pessoas.(C) (D) (E) I. As pessoas passam a ser vistas como parceiros da organizao, dotados de inteligncia, personalidade, conhecimentos, habilidades, competncias, aspiraes e percepes singulares. II. A cultura organizacional recebe forte impacto do mundo exterior e passa a privilegiar a mudana e a inovao com foco no futuro da organizao. III. Passa a basear-se em valores como a racionalidade e a anlise quantitativa; a autonomia e independncia corporativa e a integrao vertical da estrutura organizacional. IV. O foco passa a ser a organizao como um todo, a busca do consenso e a vantagem competitiva sustentvel. V. As mudanas tornam-se rpidas, velozes, sem contiguidade com o passado e trazendo um contexto ambiental impregnado de turbulncia e imprevisibilidade. (A) Esto corretas APENAS as afirmativas I e II. (B) Esto corretas APENAS as afirmativas I, II e V. (C) Esto corretas APENAS as afirmativas I, III e V. (D) Esto corretas APENAS as afirmativas II, III e IV. (E) Esto corretas APENAS as afirmativas II, III, IV e V. 2. (FCC/TCE-GO/Analista de Gesto de Pessoas/2009) Em relao tcnica de mapeamento de competncias.) ) (C) (D) (E) I. Por meio do mapeamento, possvel levantar os pontos fortes, que tornam as pessoas aptas para algumas tarefas, e os pontos fracos, que devem ser aperfeioados para que o profissional possa autogerenciar sua carreira. II. Enfatiza os aspectos excepcionais do desempenho, realando as excees positivas, que devem ser aplicadas, e negativas, que devem ser corrigidas ou eliminadas. III. Os modelos de mapeamento so estruturados a partir das competncias essenciais previamente levantadas e definidas que www.canaldosconcursos.com.br/curso_pdf 64

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comparem os diversos perfis profissionais da organizao com aqueles identificados no mercado. IV. Os indicadores devem ser sistmicos, visualizando a empresa como um conjunto homogneo e integrado, decorrente do planejamento estratgico de recursos humanos. V. A definio do ncleo de competncias deve ser estruturada com base nas competncias relacionadas como fatores crticos de sucesso em cada unidade de negcios ou grupo de funes. (A) Esto corretas APENAS as afirmativas I e II. (B) Esto corretas APENAS as afirmativas I, II e V. (C) Esto corretas APENAS as afirmativas I, III e V. (D) Esto corretas APENAS as afirmativas II, III e IV. (E) Esto corretas APENAS as afirmativas II, III, IV e V. 3. (FCC/TCE-GO/Analista de Gesto de Pessoas/2009) Em relao ao conceito de competncias essenciais.(A) ) (C) (D) (E) I. As competncias essenciais so competncias organizacionais que dependem de uma hierarquia de competncias funcionais, gerenciais e pessoais. II. As competncias essenciais constituem um arranjo sistmico e integrado de vrias competncias pessoais e grupais; so o resultado da sinergia do sistema. III. As competncias essenciais do a base e a sustentao das quais dependem as competncias organizacionais. IV. Em certos casos, a competncia essencial est embasada em uma s pessoa ou em uma nica equipe; caracterizando as empresas mais criativas e dinmicas. V. So competncias essenciais aquelas requeridas de qualquer profissional, independentemente da funo ou rea de atuao, mas cujo nvel de exigncia ou necessidade difere de funo para funo ou entre as distintas reas de atuao. (A) Esto corretas APENAS as afirmativas I e II. (B) Esto corretas APENAS as afirmativas I, II e V. (C) Esto corretas APENAS as afirmativas I, III e V. (D) Esto corretas APENAS as afirmativas II, III e IV. www.canaldosconcursos.com.br/curso_pdf 65

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(E) Esto corretas APENAS as afirmativas II, III, IV e V. 4. (FCC/TCE-GO/Analista de Gesto de Pessoas/2009) Dentre as competncias gerenciais no relacionamento com as pessoas, est (A) o pensar clara e analiticamente. (B) a avaliao de pessoal e de desempenho. (C) o estabelecimento de metas e de padres. (D) a identificao e a soluo de problemas. (E) a tomada de decises e a avaliao de riscos. 5. (FCC/TCE-GO/Analista de Gesto de Pessoas/2009) Em relao aos principais obstculos competncias ao setor pblico. aplicao da gesto por

I. O setor pblico tem dificuldade para instituir formas de remunerao varivel baseadas na expresso de competncias profissionais. II. No possvel aplicar a gesto por competncias no setor pblico, pois estas competncias so adequadas apenas s organizaes privadas. III. No existem mtodos prprios para avaliar como as competncias profissionais dos servidores pblicos impactam o desempenho das organizaes pblicas. IV. A gesto por competncias no funciona onde h prevalncia do interesse poltico sobre a eficcia, como no caso das burocracias pblicas. V. No possvel realizar concursos pblicos com base nas competncias mapeadas. (A) Esto corretas APENAS as afirmativas I e II. (B) Esto corretas APENAS as afirmativas I, II e V. (C) Esto corretas APENAS as afirmativas I, III e V. (D) Esto corretas APENAS as afirmativas II, III e IV. (E) Esto corretas APENAS as afirmativas II, III, IV e V.

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6. (FCC/TRT 23 REGIO/Analista Judicirio/2011) Cada vez mais a rea de Recursos Humanos (ARH) passa a adicionar valor organizao com intuito de servir aos seus objetivos e criar vantagens competitivas. Para atuar desta forma ela (ARH) precisa desempenhar papis mltiplos e complexos. Esses novos papis envolvem a definio de estratgias de recursos humanos; administrao da infraestrutura; administrao da contribuio dos funcionrios e administrao da transformao e da mudana. A administrao da infraestrutura da empresa prev como o RH pode (A) auxiliar na prtica dos valores da empresa. (B) desenvolver metodologias de trabalho para a reteno de talentos. (C) ajudar na criao de uma organizao criativa, motivadora e renovadora. (D) ajudar a impulsionar a misso da empresa. (E) oferecer uma base de servios organizao para ajud-la a ser eficiente e eficaz. 7. (FCC/TRT 23 REGIO/Analista Judicirio/2011) A terceirizao uma tecnologia que pode ser tipificada consoante dois critrios distintos: a natureza do trabalho ou atividade que terceirizada e (A) a relao com os clientes internos. (B) o modo pelo qual a terceirizao se opera. (C) ao ganho de competitividade. (D) ao ganho de satisfao dos clientes. (E) ao aumento da qualidade dos servios a serem oferecidos aos clientes. 8. (FCC/TRT 8 REGIO/Analista Judicirio/2010) A Gesto de Pessoas um conjunto integrado de processos dinmicos e interativos. Os seis processos bsicos de Gesto de Pessoas so os processos de agregar; aplicar; recompensar; desenvolver; manter e monitorar pessoas. O processo de agregar pessoas utilizado para (A) incluir novas pessoas na empresa. Podem ser denominados de processos de proviso ou suprimento de pessoal.

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(B) acompanhar e controlar as atividades das novas pessoas que ingressam na corporao e de verificar seus resultados. (C) capacitar e incrementar a adaptao das novas pessoas s atividades que devero exercer. Incluem seu treinamento e desenvolvimento, gesto do conhecimento e das competncias. (D) incentivar e satisfazer as necessidades individuais mais elevadas de cada novo membro da empresa, por meio do qual se garante a reteno de talentos. (E) criar condies psicolgicas satisfatrias para as atividades das pessoas. Incluem pesquisas de clima e programas de qualidade de vida. 9. (FCC/TRT 8 REGIO/Analista Judicirio/2010) As tarefas de Administrao de Recursos Humanos mudaram com o tempo. Hoje, elas so desempenhas nas organizaes por dois grupos de executivos: de um lado, os especialistas em Recursos Humanos que atuam como consultores internos, e de outro, os gerentes de linha que esto envolvidos diretamente nas atividades de Recursos Humanos por serem responsveis pela (A) manuteno de uma ao disciplinadora. (B) busca constante de resultados. (C) utilizao eficaz de seus subordinados. (D) aplicao do treinamento em sala de aula. (E) administrao da carreira de cada subordinado 10. (FCC/TRT 8 REGIO/Analista Judicirio/2010) As teorias sobre liderana apresentadas por autores humanistas podem ser classificadas em trs grupos: (A) inteligncia geral; interesses e atitudinais. (B) contingenciais; reforo e motivacionais. (C) traos de personalidade; estilos de liderana e situacionais. (D) traos de carter; contingenciais e aprendizagem. (E) estilos de poder; sistmicas e comportamentais. 11. (FCC/DPE-SP/Administrador/2010) www.canaldosconcursos.com.br/curso_pdf 68

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Com relao s distines entre liderana e capacidade gerencial, considere as afirmativas abaixo. I. Liderar envolve um processo de influncia no-coercitiva decorrente da autoridade formal do cargo e, neste sentido, distinto de gerenciar. II. Os gerentes tendem a adotar atitudes impessoais, s vezes at passivas, em relao s metas, enquanto os lderes tm uma atitude pessoal e ativa em relao s metas. III. Hoje o lder o componente mais estratgico da organizao, o responsvel pelo desenvolvimento de outras pessoas e pelo sucesso da empresa. IV. O bom gerenciamento traz ordem e consistncia ao se projetar planos e acompanhar os seus resultados; liderana, em comparao, lidar com a mudana. V. O gerente tem uma viso de longo prazo; o lder, perspectiva de curto prazo. O gerente faz as coisas certas; o lder faz as coisas direito. Est correto o que se afirma APENAS em (A) I e III. (B) III, IV e V. (C) I, II e IV. (D) II e V. (E) I, II, III e IV. 12. (FCC/TRF 1 REGIO/Analista Judicirio/2011) Exercer a liderana numa organizao (A) colocar os funcionrios para trabalharem. (B) obter dos funcionrios os resultados acordados e esperados. (C) fazer com que os funcionrios faam algo que voc est convencido que deva ser feito. (D) fazer com que os funcionrios tenham vontade de fazer algo que voc est convencido que deva ser feito. (E) manter funcionrios que ajam e trabalhem como funcionrios. 13. (FGV/BADESC/ANALISTA ADMINISTRATIVO/2010) Com relao liderana situacional, analise as afirmativas a seguir. www.canaldosconcursos.com.br/curso_pdf 69

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I. A maturidade dos liderados medida pelo componente maturidade psicolgica. II. A maturidade dos liderados medida pelo componente maturidade para o trabalho. III. A liderana bem-sucedida s pode ser alcanada por meio de um estilo adequado a cada situao. Assinale: (A) se somente a afirmativa I estiver correta. (B) se somente a afirmativa II estiver correta. (C) se somente a afirmativa III estiver correta. (D) se somente as afirmativas II e III estiverem corretas. (E) se todas as afirmativas estiverem corretas. 14. (FGV/SENADO FEDERAL/ANALISTA LEGISLATIVO/2008) Certo tipo de liderana cria entre os membros do grupo mais hostilidade e rivalidade, maior identificao com o lder do que com o grupo, ansiedade em relao ao futuro, agresses aos outros,criao de bodes expiatrios, superdependncia e submisso ao lder e inflexibilidade de comportamento. Essa liderana do tipo: (A) liberal. (B) situacional. (C) autocrtica. (D) carismtica. (E) democrtica. 15. (FGV/SENADO FEDERAL/ANALISTA LEGISLATIVO/2008) A primeira e mais clara fonte de poder numa organizao a autoridade formal, um tipo de poder legitimado que respeitado e conhecido por aqueles com quem interage. A legitimidade uma forma de aprovao social essencial para a estabilidade das relaes de poder; ela aparece quando as pessoas reconhecem que algum tem direito de mandar em alguma rea da vida humana e quando aquele que mandado considera como um dever obedecer. Essa caracterizao da legitimidade das relaes de poder foi estudada pelo seguinte pensador: www.canaldosconcursos.com.br/curso_pdf 70

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(A) Max Weber. (B) Robert Dahl. (C) Karl Marx. (D) Michel Foucault. (E) Talcott Parsons.

5. GABARITOS

1. B 6. E 11. E

2. C 7. B 12. D

3. A 8. A 13. E

4. B 9. C 14. C

5. C 10. C 15. A

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