Artigo 6

UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJA
ROBSON ELSON SILVEIRA

PLANO DE NEGCIO PARA IMPLANTAO DA INDSTRIA ONDA VERDE
TIJOLOS ECOLGICOS

Biguau
2011


TIJOLOS ECOLGICOS

Trabalho de Concluso de Estgio apresentado ao
Curso de Administrao do Centro de Cincias Sociais
Aplicadas - Gesto da UNIVALI Biguau, como
requisito para obteno do Ttulo de Bacharel em
Administrao.

Professor Orientador: MSc. Alexandre Magalhes

Biguau
2011


TIJOLOS ECOLGICOS

Este Trabalho de Concluso de Estgio foi considerado adequado para a obteno do ttulo
de Bacharel em Administrao e aprovado pelo Curso de Administrao, da Universidade do
Vale do Itaja, Centro de Educao de Biguau.

Plano de Negcio

Biguau, 27 de junho de 2011.

Prof. MSc Alexandre Magalhes
UNIVALI - CE de Biguau
Orientador

Prof. MSc. Cludia Catarina Pereira

Prof. MSc Maria Albertina S. Bonin

Dedico este Trabalho de Concluso de Estgio
primeiramente a minha me que sempre me
apoiou e a minha namorada pelo incentivo e
entusiasmo.

AGRADECIMENTOS

Agradeo primeiramente a todos meus familiares que de forma direta ou no
contribuiro para este momento, em especial minha me Maria de Lourdes
Ferreira.

Agradeo a minha namorada Daniela Meurer por fazer parte da minha vida e
estar ao meu lado em mais um momento feliz.

Aos amigos que fiz durante o curso de Administrao na universidade e aos
de fora dela tambm, em especial ao Grupo Malbocs e a turma do 1 semestre de
2004. Todos proporcionando momentos agradveis durante o processo de
aprendizagem ou em momentos de lazer.

Ao meu orientador Alexandre Magalhes, sempre norteando-me nos
momentos difceis. Estendo estes agradecimentos a todo corpo docente do curso de
Administrao da UNIVALI Biguau.

A todos, meu sincero agradecimento.

Conheo muitos que no puderam quando deviam,
porque no quiseram quando podiam.
Franois Rabelais (1494 - 1553)

RESUMO

SILVEIRA, Robson Elson. Elaborao de um plano de negcio para a
implantao indstria de tijolos ecolgicos na regio da Grande Florianpolis.
2011. 208 f. Trabalho de concluso de Estgio (Bacharelado em Administrao)
Universidade do Vale do Itaja, Biguau, 2011.

O principal objetivo deste trabalho foi a consecuo de um plano de negcio para a
implantao da empresa Onda Verde Tijolos Ecolgicos na regio da Grande
Florianpolis. Este plano tem como objetivo fornecer informaes sobre a aceitao
do produto na regio, para tanto, foram realizadas entrevistas semi-estruturadas
com potenciais parceiros comerciais e concorrentes. O planejamento estratgico foi
elaborado com o objetivo de orientar o empreendedor a respeito dos objetivos e
estratgias, com base na anlise dos ambientes externo e interno, identificao das
oportunidades e ameaas, pontos fortes e fracos. O plano de marketing foi
desenvolvido com base no composto mercadolgico, aprofundando o estudo do
produto. No planejamento de recursos humanos foi elaborada uma estrutura de
processos que envolvem recrutamento, seleo, treinamento e desenvolvimento,
plano de cargos e salrios. O plano operacional abordou a localizao do
empreendimento, foi elaborada a planta baixa das instalaes e descrito todo o
processo de produo e de compras, alm de estruturar a organizao. Atravs do
plano financeiro foi possvel mensurar a viabilidade econmico-financeira do
empreendimento, verificando os investimentos iniciais, a DRE, o fluxo de caixa e
suas projees em trs cenrios, o otimista, o realista e o pessimista. Foram
utilizados tambm ferramentas de anlise de viabilidade, como a TMA, o VPL, a TIR,
o payback, a MCT e o PE. Por ltimo, foram verificados os aspectos jurdicos e
legais para a formalizao da empresa.

Palavras-chave: plano de negcio; empreendedorismo; viabilidade mercadolgica e
financeira; tijolos solo-cimento; ecolgico e construo civil.

ABSTRACT

SILVEIRA, Robson Elson. Formulation of a business plan for the implementation
of a brickworks for the manufacturing of environment-friendly compressed
earth blocks in the greater Florianpolis area. 2011. 208 pg. Final internship
project (BA in Business Administration) Universidade do Vale do Itaja, Biguau,
2011.

The main purpose of this project was to draft a business plan for the implementation
of the company Onda Verde Tijolos Ecolgicos in the greater Florianpolis area. The
purpose of this plan is to provide information on the acceptance of the product in the
area. Information was collected through semi-structured interviews with potential
business partners and competitors. The strategic plan was developed to guide the
entrepreneur regarding goals and strategies, based on the assessment of external
and internal environments, identification of opportunities and threats, strengths and
weaknesses. The marketing plan was developed based on the marketing mix with an
in-depth analysis of the product. For human resources planning, a structure of
processes was developed involving recruiting, selection, training and development,
job and salary plan. The operational plan included the location of the enterprise, the
floor plan of the facilities was drafted, the whole production and procurement process
was described and the organization was structured. The financial plan measured the
economic-financial feasibility of the enterprise, checking initial investments, the
Income Statement, cash flow and their projections in three different scenarios,
optimistic, realistic and pessimist. Additionally, feasibility analysis tools were used,
such as MARR, NPV, IRR, payback, TCM and the break-even point. Finally, legal
and regulation issues for the establishment of the company were assessed.

Key words: business plan; entrepreneurship; marketing and financial feasibility;
compressed earth blocks; environment-friendly and civil construction.

NDICE DE ILUSTRAES

Figura 1 - Estratgias deliberadas e emergentes. ..................................................... 33
Figura 2 - Os 4Ps do mix de marketing. .................................................................... 44
Figura 3 - Uma classificao da pesquisa de marketing. .......................................... 50
Figura 4 - As trs fases do planejamento do recrutamento. ...................................... 52
Figura 5 - Etapas do processo de treinamento.......................................................... 55
Figura 6 - Exemplo de mtodo da pontuao ponderada para trs locais. ............... 59
Figura 7 - Frmula para localizao atravs do mtodo do centro de gravidade. ..... 59
Figura 8 - Localizao pelo centro de gravidade. ...................................................... 60
Figura 9 - Demonstrativo de fluxo de caixa: uma viso geral. ................................... 70
Figura 10 - Capital de giro no ativo circulante. .......................................................... 71
Figura 11 - Frmula para o clculo do valor Presente lquido (VPL). ........................ 76
Figura 12 - Frmula para o clculo do valor presente lquido (VPL). ........................ 77
Figura 13 - Frmula para o clculo da taxa interna de retorno (TIR). ........................ 78
Figura 14 - Clculo da margem de contribuio unitria. .......................................... 80
Figura 15 - Frmula para o clculo do pondo de equilbrio em quantidades. ............ 80
Figura 16 - Ponto de equilbrio contbil. .................................................................... 81
Figura 17 - Grau de impacto ambiental segundo o segmento de mercado. .............. 86
Figura 18 - Viso da Onda Verde Tijolos Ecolgicos. ............................................... 97
Figura 19 - Misso da Onda Verde Tijolos Ecolgicos. ............................................. 97
Figura 20 - Em qual municpio sua Empresa est localizada? Tipo de material que
produz? Foco. ......................................................................................................... 106
Figura 21 - Qual sua capacidade produtiva mensal normal? .................................. 107
Figura 22 - Produz sempre o mximo? Estoca. Somente quando tem pedido. ...... 108
Figura 23 - Consegue vender toda produo? Qual percentual? ............................ 109
Figura 24 - Qual percentual das vendas para pessoas jurdicas e pessoas fsicas?
................................................................................................................................ 110
Figura 25 - Qual o preo do milheiro? ..................................................................... 111
Figura 26 - Qual a maior dificuldade? Produo, venda, entrega, concorrncia... .. 112
Figura 27 - Em qual municpio sua Empresa est localizada? ................................ 116
Figura 28 - Qual tipo de material para construo de paredes sua Empresa vende
mais? Proporo. .................................................................................................... 117

Figura 29 - Qual a principal forma de pagamento aos fornecedores? (exclusivamente
os de tijolos, blocos, placas de cimento, etc). ......................................................... 118
Figura 30 - Voc acredita que os clientes levam em considerao os gastos
adicionais (cimento, ferro, mo de obra, etc) no momento da escolha do material
para a construo das paredes? ............................................................................. 119
Figura 31 - Qual (is) fator (es) voc acredita ser (em) determinante (s) no momento
da escolha do material para a construo de paredes? (tijolo, bloco, placas de
cimento, etc). ........................................................................................................... 120
Figura 32 - Em qual municpio sua Empresa est localizada? Qual sua funo na
empresa? ................................................................................................................ 122
Figura 33 - Qual o principal material utilizado para construo de paredes? .......... 123
Figura 34 - Quais fatores determinam a escolha do material para construo de
paredes? ................................................................................................................. 124
Figura 35 - Voc conhece o tijolo solo-cimento? Chamado de tijolo ecolgico? ..... 125
Figura 36 - Sua empresa j construiu obras sustentveis? ..................................... 126
Figura 37 - Sua empresa estaria interessada em construir utilizando o tijolo solo-
cimento? Motivaes... ............................................................................................ 127
Figura 38 - Voc conhece o tijolo solo-cimento? (tambm chamado de tijolo
ecolgico). ............................................................................................................... 131
Figura 39 - Sua empresa vende o tijolo solo-cimento? ........................................... 132
Figura 40 - Sua empresa estaria interessada em disponibilizar aos seus clientes este
material? (tijolos ecolgicos ou solo-cimento). ........................................................ 133
Figura 41 - Sua empresa considera interessante a implantao de uma indstria de
tijolos ecolgicos na Grande Florianpolis? Comentrios. ...................................... 134
Figura 42 - Localizao da Empresa Onda Verde Tijolos Ecolgicos. .................... 142
Figura 43 - Linha de produo da Empresa Onda Verde Tijolos Ecolgicos. ......... 144
Figura 44 - Vista area da linha de produo da Empresa Onda Verde Tijolos
Ecolgicos. .............................................................................................................. 145
Figura 45 - Corte lateral da linha de produo da Empresa Onda Verde Tijolos
Ecolgicos. .............................................................................................................. 146
Figura 46 - Trreo da Empresa Onda Verde Tijolos Ecolgicos. ............................ 148
Figura 47 - Mezanino da Empresa Onda Verde Tijolos Ecolgicos. ....................... 149
Figura 48 - Ensaio prtico para estudo do solo. ...................................................... 151
Figura 49 - Ensaio prtico realizado com o solo. ..................................................... 151

Figura 50 - Etapas do processo de produo do tijolo solo-cimento. ...................... 153
Figura 51 - Organograma da Empresa Onda Verde Tijolos Ecolgicos. ................. 157

Quadro 1 - Estrutura 01 de plano de negcio............................................................ 26
Quadro 2 - Estrutura 04 de plano de negcio............................................................ 27
Quadro 3 - Viso geral de um plano de negcio. ...................................................... 28
Quadro 4 - Estratgias genricas. ............................................................................. 34
Quadro 5 - Segmentos do ambiente externo............................................................. 36
Quadro 6 - Aspectos importantes do ambiente interno de uma organizao. ........... 37
Quadro 7 - Tcnica de seduo. ............................................................................... 48
Quadro 8 - Fases do processo de vendas. ............................................................... 48
Quadro 9 - Campos de anlise e seleo. ................................................................ 53
Quadro 10 - Etapas do processo de seleo. ........................................................... 54
Quadro 11 - Definies de salrio. ............................................................................ 56
Quadro 12 - Vantagens e desvantagens dos tipos bsicos de arranjo fsico. ........... 62
Quadro 13 - Fases do processo de compra. ............................................................. 65
Quadro 14 - Modalidades de capital de giro. ............................................................. 72
Quadro 15 - Tcnica dos 5 Cs. .................................................................................. 74
Quadro 16 - Espcies de sociedades. ....................................................................... 83
Quadro 17 - Anlise do ambiente externo: oportunidades e ameaas. ..................... 99
Quadro 18 - Avaliao das barreiras de entrada. .................................................... 101
Quadro 19 - Avaliao das barreiras de sada. ....................................................... 102
Quadro 20 - Avaliao das barreiras de rivalidade. ................................................. 102
Quadro 21 - Avaliao de produtos/servios substitutos. ........................................ 103
Quadro 22 - Avaliao do poder nas negociaes com fornecedores. ................... 103
Quadro 23 - Avaliao do poder nas negociaes com fornecedores. ................... 104
Quadro 24 - Avaliao da qualidade de um setor de negcio. ................................ 105
Quadro 25 - Ambiente interno: pontos fortes e pontos fracos. ................................ 114
Quadro 26 - Tipos de tijolos que a empresa produzir. ........................................... 129
Quadro 27 - Resumo da estrutura organizacional e informaes sobre seleo. ... 138
Quadro 28 - Plano de cargos e salrios da Onda Verde Tijolos Ecolgicos. .......... 140
Quadro 29 - Mquinas e equipamentos da Onda Verde Tijolos Ecolgicos. .......... 143
Quadro 30 - Mveis e utenslios da Onda Verde Tijolos Ecolgicos. ...................... 146
Quadro 31 - Descrio dos cargos. ......................................................................... 156

NDICE DE TABELAS

Tabela 1 - Exemplo de demonstrao do resultado do exerccio. ............................. 69
Tabela 2 - Clculo do payback para duas alternativas de investimento. ................... 79
Tabela 3 - Em qual municpio sua Empresa est localizada? Tipo de material que
produz? Foco. ......................................................................................................... 106
Tabela 4 - Qual sua capacidade produtiva mensal normal? ................................... 107
Tabela 5 - Produz sempre o mximo? Estoca. Somente quando tem pedido. ........ 107
Tabela 6 - Consegue vender toda produo? Qual percentual? ............................. 109
Tabela 7 - Qual percentual das vendas para pessoas jurdicas e pessoas fsicas? 110
Tabela 8 - Qual o preo do milheiro? ...................................................................... 111
Tabela 9 - Qual a maior dificuldade? Produo, venda, entrega, concorrncia... ... 112
Tabela 10 - Em qual municpio sua Empresa est localizada? ............................... 116
Tabela 11 - Qual tipo de material para construo de paredes sua Empresa vende
mais? Proporo. .................................................................................................... 116
Tabela 12 - Qual a principal forma de pagamento aos fornecedores?
(exclusivamente os de tijolos, blocos, placas de cimento, etc)................................ 117
Tabela 13 - Voc acredita que os clientes levam em considerao os gastos
adicionais (cimento, ferro, mo de obra, etc) no momento da escolha do material
para a construo das paredes? ............................................................................. 118
Tabela 14 - Qual (is) fator (es) voc acredita ser (em) determinante (s) no momento
da escolha do material para a construo de paredes? (tijolo, bloco, placas de
cimento, etc). ........................................................................................................... 120
Tabela 15 - Em qual municpio sua Empresa est localizada? Qual sua funo na
empresa? ................................................................................................................ 121
Tabela 16 - Qual o principal material utilizado para construo de paredes? ......... 122
Tabela 17 - Quais fatores determinam a escolha do material para construo de
paredes? ................................................................................................................. 123
Tabela 18 - Voc conhece o tijolo solo-cimento? Chamado de tijolo ecolgico? .... 125
Tabela 19 - Sua empresa j construiu obras sustentveis? .................................... 125
Tabela 20 - Sua empresa estaria interessada em construir utilizando o tijolo solo-
cimento? Motivaes... ............................................................................................ 126
Tabela 21 - Voc conhece o tijolo solo-cimento? (tambm chamado de tijolo
ecolgico). ............................................................................................................... 131

Tabela 22 - Sua empresa vende o tijolo solo-cimento? ........................................... 132
Tabela 23 - Sua empresa estaria interessada em disponibilizar aos seus clientes
este material? (tijolos ecolgicos ou solo-cimento). ................................................ 133
Tabela 24 - Sua empresa considera interessante a implantao de uma indstria de
tijolos ecolgicos na Grande Florianpolis? Comentrios. ...................................... 134
Tabela 25 - Investimentos iniciais. .......................................................................... 160
Tabela 26 - Custos fixos com mo de obra. ............................................................ 161
Tabela 27 - Custos fixos mensais Ano 01. ........................................................... 162
Tabela 28 - Custos variveis mensais no cenrio otimista Ano 01. ..................... 162
Tabela 29 - Impostos no cenrio otimista Ano 01. ............................................... 163
Tabela 30 - Custos variveis mensais no cenrio realista Ano 01. ...................... 164
Tabela 31 - Impostos no cenrio realista Ano 01. ................................................ 164
Tabela 32 - Custos variveis mensais no cenrio pessimista Ano 01. ................. 165
Tabela 33 - Impostos no cenrio pessimista Ano 01. ........................................... 166
Tabela 34 - Precificao Ano 01. ......................................................................... 166
Tabela 35 - Receitas operacionais no cenrio otimista. .......................................... 168
Tabela 36 - Receitas operacionais no cenrio realista. ........................................... 168
Tabela 37 - Receitas operacionais no cenrio pessimista. ..................................... 168
Tabela 38 - Fluxo de caixa no cenrio otimista. ...................................................... 169
Tabela 39 - Fluxo de caixa no cenrio realista. ....................................................... 170
Tabela 40 - Fluxo de caixa no cenrio pessimista. .................................................. 171
Tabela 41 - Fluxo de caixa no cenrio pessimista. .................................................. 172
Tabela 42 - Capital de giro. ..................................................................................... 173
Tabela 43 - Valor presente lquido. ......................................................................... 174
Tabela 44 - Taxa interna de retorno. ....................................................................... 175
Tabela 45 - Payback no cenrio otimista. ............................................................... 176
Tabela 46 - Payback no cenrio realista. ................................................................ 176
Tabela 47 - Payback no cenrio pessimista. ........................................................... 177
Tabela 48 - Resumo do payback. ............................................................................ 177
Tabela 49 - Margem de contribuio no cenrio otimista. ....................................... 178
Tabela 50 - Margem de contribuio no cenrio realista. ........................................ 178
Tabela 51 - Margem de contribuio no cenrio pessimista. .................................. 179
Tabela 52 - Ponto de equilbrio no cenrio pessimista. ........................................... 181

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

ABNT Associao Brasileira de Normas Tcnicas
ANAMACO Associao Nacional dos Comerciantes de Materiais de Construo
CGB Capital de Giro Bruto
CGL Capital de Giro Lquido
CNPJ Cadastro Nacional de Pessoa Jurdica
COFINS Contribuio para o Financiamento da Seguridade Social
CPF Cadastro de Pessoa Fsica
CPP Contribuio Previdenciria Patronal
CREA-SC Conselho Regional de Engenharia, Arquitetura e Agronomia de SC.
CSLL Contribuio Social Sobre Lucro Lquido
CUB Custo Unitrio Bsico
DARE Documento de Arrecadao Estadual
DARF Documento de Arrecadao Federal
DBE Documento Bsico de Entrada
DIEESE Depto. Intersindical de Estatstica e Estudos Socioeconmicos
DRE Demonstrao do Resultado do Exerccio
ECO Ecolgico
EPP Empresa de Pequeno Porte
FGTS Fundo de Garantia do Tempo de Servio
FIESP Federao da Indstria do Estado de So Paulo
IBGE Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica
ICMS Imposto sobe Circulao de Mercadorias e Servios
IE Inscrio Estadual
INSS Imposto de Contribuio Previdncia Social
IPI Imposto Sobre Produtos Industrializados
IRPJ Imposto de Renda Pessoa Jurdica
MCT Margem de Contribuio
NBR Normas Brasileiras Registradas
PASEP Programa de Formao do Patrimnio do Servidor Pblico
PE Ponto de Equilbrio
PIS Programa de Integrao Social

REGIN Registro Integrado de Cadastro
SEBRAE Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas
SELIC Taxa do Sistema Especial de Liquidao e Custo
SINDUSCON Sindicato da Indstria da Construo Civil
TIR Taxa Interna de Retorno
TMA Taxa Mnima de Atratividade
VPL Valor Presente Lquido

SUMRIO
1 INTRODUO ....................................................................................................... 19
1.1 OBJETIVOS ........................................................................................................ 19
1.1.1 Objetivo Geral ................................................................................................. 19
1.1.2 Objetivos Especficos .................................................................................... 20
1.2 JUSTIFICATIVA .................................................................................................. 20
2 FUNDAMENTAO TERICA ............................................................................. 22
2.1 EMPREENDEDORISMO ..................................................................................... 22
2.1.1 Empreendedor ................................................................................................ 23
2.2 PLANO DE NEGCIO ......................................................................................... 24
2.2.1 Estrutura do Plano de Negcio ..................................................................... 25
2.3 PLANEJAMENTO ESTRATGICO ..................................................................... 29
2.3.1 Fundamentos Estratgicos ........................................................................... 30
2.3.1.1 VISO ............................................................................................................. 30
2.3.1.2 MISSO ........................................................................................................... 31
2.3.1.3 OBJETIVOS ...................................................................................................... 32
2.3.2 Estratgias ...................................................................................................... 33
2.3.3 Anlise Ambiental .......................................................................................... 34
2.3.3.1 AMBIENTE EXTERNO ......................................................................................... 35
2.3.3.2 AMBIENTE INTERNO .......................................................................................... 36
2.3.4 Pontos Fortes e Fracos .................................................................................. 38
2.3.5 Mercado ........................................................................................................... 39
2.3.6 Clientes ........................................................................................................... 39
2.3.7 Fornecedores .................................................................................................. 40
2.3.8 Concorrentes .................................................................................................. 41
2.4 PLANO DE MARKETING ..................................................................................... 42
2.4.1 Composto Mercadolgico ............................................................................. 43
2.4.1.1 PRODUTO ........................................................................................................ 44
2.4.1.2 PREO ............................................................................................................ 45
2.4.1.3 PRAA ............................................................................................................ 46
2.4.1.4 PROMOO ..................................................................................................... 46
2.4.2 Gesto de Vendas .......................................................................................... 47
2.4.3 Pesquisa de Marketing ................................................................................... 49
2.5 PLANEJAMENTO DE RECURSOS HUMANOS .................................................. 50
2.5.1 Recrutamento ................................................................................................. 51
2.5.2 Seleo ............................................................................................................ 53
2.5.3 Treinamento e Desenvolvimento .................................................................. 55
2.5.4 Plano de Cargos e Salrios ........................................................................... 56
2.6 PLANEJAMENTO OPERACIONAL ..................................................................... 57
2.6.1 Localizao ..................................................................................................... 58
2.6.2 Arranjo Fsico (Layout) .................................................................................. 60
2.6.3 Processo de Produo ................................................................................... 62
2.6.4 Estrutura Organizacional ............................................................................... 63
2.6.5 Processo de Compras .................................................................................... 65
2.7 ANLISE ECONMICO-FINANCEIRA ............................................................... 66
2.7.1 Investimento Inicial ........................................................................................ 66
2.7.2 Anlise de Cenrios ....................................................................................... 67
2.7.3 Demonstrao do Resultado do Exerccio (DRE) ........................................ 68

2.7.4 Fluxo de Caixa ................................................................................................ 69
2.7.5 Capital de Giro ................................................................................................ 71
2.7.6 Contas a Pagar ............................................................................................... 72
2.7.7 Contas a Receber ........................................................................................... 73
2.7.8 Ferramentas de Anlise de Viabilidade ........................................................ 74
2.7.8.1 TAXA MNIMA DE ATRATIVIDADE (TMA) .............................................................. 75
2.7.8.2 VALOR PRESENTE LQUIDO (VPL) ..................................................................... 76
2.7.8.3 TAXA INTERNA DE RETORNO (TIR) .................................................................... 77
2.7.8.4 PAYBACK ......................................................................................................... 78
2.7.8.5 MARGEM DE CONTRIBUIO (MCT) ................................................................... 79
2.7.8.6 PONTO DE EQUILBRIO (PE) .............................................................................. 80
2.8 ASPECTOS JURDICOS E LEGAIS. ................................................................... 82
2.8.1 Tipos de Sociedade ........................................................................................ 82
2.8.2 Trmites e Documentos Para Constituio da Empresa ............................ 84
2.8.3 Aspectos de Meio Ambiente .......................................................................... 85
3 PROCEDIMENTO METODOLGICO ................................................................... 88
4 PLANO DE NEGCIO ........................................................................................... 91
4.1 SUMRIO EXECUTIVO ...................................................................................... 93
4.2 CARACTERIZAO DO SETOR ........................................................................ 94
4.2.1 Enunciado do Projeto .................................................................................... 95
4.2.2 Empreendedor ................................................................................................ 95
4.2.3 O Mercado Potencial ...................................................................................... 95
4.2.4 Elementos de Diferenciao .......................................................................... 96
4.3 PLANEJAMENTO ESTRATGICO ..................................................................... 96
4.3.1 Viso ................................................................................................................ 97
4.3.2 Misso ............................................................................................................. 97
4.3.3 Objetivos ......................................................................................................... 97
4.3.4 Estratgias ...................................................................................................... 97
4.3.5 Anlise do Ambiente Externo ........................................................................ 98
4.3.5.1 AVALIAO DA QUALIDADE DE UM SETOR DE NEGCIOS ................................... 100
4.3.5.2 PESQUISA/INVESTIGAO COM CONCORRENTES ............................................... 105
4.3.6 Anlise do Ambiente Interno ....................................................................... 113
4.4 PLANO DE MARKETING ................................................................................... 115
4.4.1 Pesquisa/Investigao com Parceiros Comerciais ................................... 115
4.4.2 Pesquisa/Investigao com Construtoras ................................................. 121
4.4.3 Anlise do Composto Mercadolgico ........................................................ 127
4.4.3.1 PRODUTO ...................................................................................................... 128
4.4.3.2 PREO .......................................................................................................... 135
4.4.3.3 PRAA .......................................................................................................... 135
4.4.3.4 PROMOO ................................................................................................... 136
4.4.3.5 GESTO DE VENDAS ...................................................................................... 136
4.4.3.6 MARKETING DE SEGMENTO ............................................................................. 137
4.5 PLANEJAMENTO DE RECURSOS HUMANOS ................................................ 137
4.5.1 Recrutamento e Seleo .............................................................................. 137
4.5.2 Treinamento e Desenvolvimento ................................................................ 138
4.5.3 Plano de Cargos e Salrios ......................................................................... 139
4.6 PLANEJAMENTO OPERACIONAL ................................................................... 141
4.6.1 Localizao ................................................................................................... 141
4.6.2 Arranjo Fsico (Layout) ................................................................................ 142

4.6.3 Processo de Produo ................................................................................. 150
4.6.4 Estrutura Organizacional ............................................................................. 155
4.6.5 Processo de Compra.................................................................................... 157
4.7 PLANEJAMENTO FINANCEIRO ....................................................................... 158
4.7.1 Investimentos Iniciais .................................................................................. 158
4.7.2 Anlise de Cenrios ..................................................................................... 161
4.7.2.1 CENRIO OTIMISTA UMA VARIAO OTIMISTA DO CENRIO PROVVEL .............. 162
4.7.2.2 CENRIO REALISTA UM CENRIO DE TRAJETRIA MAIS PROVVEL ................... 163
4.7.2.3 CENRIO PESSIMISTA UMA VARIAO PESSIMISTA DO CENRIO PROVVEL....... 165
4.7.3 Fluxo de Caixa .............................................................................................. 169
4.7.4 Demonstrao do Resultado do Exerccio (DRE) ...................................... 172
4.7.5 Capital de Giro .............................................................................................. 173
4.7.6 Ferramentas de Anlise de Viabilidade ...................................................... 173
4.7.6.1 TAXA MNIMA DE ATRATIVIDADE (TMA) ............................................................. 174
4.7.6.2 VALOR PRESENTE LQUIDO (VPL) ................................................................... 174
4.7.6.3 TAXA INTERNA DE RETORNO (TIR) ................................................................... 174
4.7.6.4 PAYBACK ....................................................................................................... 175
4.7.6.5 MARGEM DE CONTRIBUIO (MCT) ................................................................. 178
4.7.6.6 PONTO DE EQUILBRIO (PE) ............................................................................ 179
4.8 ASPECTOS JURDICOS E LEGAIS .................................................................. 181
5 CONSIDERAES FINAIS ................................................................................. 183
REFERNCIAS ....................................................................................................... 186
APNDICES ........................................................................................................... 192
ANEXOS ................................................................................................................. 197

19

1 INTRODUO

O trabalho apresenta um plano de negcio referente abertura de uma
indstria que ir produzir e comercializar tijolos solo-cimento, tambm conhecidos
como tijolos ecolgicos, voltada construo civil. Ao iniciar as atividades, para a
comercializao a empresa buscar parcerias com empresas do segmento da
construo civil, ou seja, atender exclusivamente pessoas jurdicas.
Segundo Filion (1991, p. 50), a viso projetada sobre o futuro de seus
negcios o fator principal de sucesso de empreendedores bem-sucedidos. Logo,
o estudo se faz necessrio para reduzir a possibilidade de se desperdiar recursos
financeiros e esforos em um negcio invivel, assim ajudar a estruturar e estudar
as alternativas para uma correta anlise de viabilidade mercadolgica e financeira.
Sendo assim, necessrio saber quais so as oportunidades que podem ser
percebidas neste novo empreendimento; escolha de local e espao fsico; as
principais ameaas ao negcio em questo; analisar o mercado em potencial;
identificar os concorrentes, analisar custos e preos de venda praticados, polticas
de crdito e formas de divulgao; estruturar a equipe de trabalho; relacionar os
produtos e servios que sero oferecidos, preos e como sero obtidos para a
comercializao; definir uma estratgia competitiva, divulgao, entre outros.
A partir das questes anteriores, pode-se perceber a relevncia da confeco
de um plano de negcio para implantao de uma nova organizao. Dessa forma, o
presente trabalho procura responder a seguinte questo: Existe viabilidade
financeira e mercadolgica para abertura de uma indstria de tijolos ecolgicos na
regio da Grande Florianpolis?
Desse modo, a fim de melhor direcionar os esforos, referente ao presente
estudo, definiu-se os objetivos.

1.1 OBJETIVOS

1.1.1 Objetivo Geral

20

Elaborar um plano de negcio para a implantao de uma indstria de tijolos
ecolgicos na regio da Grande Florianpolis, durante o perodo de agosto de 2010
a junho de 2011.

1.1.2 Objetivos Especficos

Elaborar o Planejamento Estratgico;
Definir o Plano de Marketing;
Elaborar o Planejamento de Recursos Humanos;
Definir o Planejamento Operacional;
Elaborar o Planejamento Financeiro;
Verificar os Aspectos Jurdicos e Legais.

1.2 JUSTIFICATIVA

O plano de negcio elaborado originou-se de reflexes do acadmico sobre
abrir seu prprio negcio, focando seus esforos em algo que lhe desse retorno
financeiro. Alm da necessidade de elaborar um trabalho acadmico para a
concluso do Estgio de Administrao, tambm, o momento oportuno para a
realizao deste estudo, pois possibilitou analisar o mercado que pretende-se atuar
com o auxlio de professores especializados.
As pequenas e micros empresas respondem pela maioria das unidades
produtivas criadas anualmente. Assim, estes estabelecimentos permitem a gerao
de novos empregos e oportunidades para a sociedade, alm de contribuir com o
aumento da competitividade e eficincia do setor.
A obra se faz necessria para mensurar os riscos do possvel investimento.
Estes, fazem parte de qualquer empreendimento e necessrio do empreendedor
coragem para enfrent-los. Pode-se diminuir consideravelmente os riscos inerentes
a uma nova oportunidade, dando mais segurana ao negcio, atravs de um
planejamento e anlise da viabilidade econmica financeira.
O que necessitou de maior tempo para realizao do projeto, a obteno de
informaes sobre o setor da construo civil, principalmente na regio da Grande
21

Florianpolis, regio onde atuar a empresa, bem como, a obteno de informaes
dos potenciais parceiros comerciais.
O trabalho vivel em termos de conhecimentos que foram adquiridos no
curso de administrao, os custos da pesquisa foram pequenos e o tempo
disponibilizado de um ano foi suficiente para a concluso do mesmo.
Sendo assim, por meio de um plano de negcio, ser possvel identificar as
melhores condies para implantar um bom negcio.
22

2 FUNDAMENTAO TERICA

Este captulo servir de base para os estudos realizados posteriormente, pois
trata-se de pesquisas realizadas por autores renomados, cada um na sua rea de
trabalho ou pesquisa, abordando: empreendedorismo, plano de negcio,
planejamento estratgico, marketing, recursos humanos, operacional, finanas e
trmites legais para constituio de uma empresa.

2.1 EMPREENDEDORISMO

Cada vez mais nota-se a iniciativa das pessoas em buscar estabilidade com
seu prprio negcio, buscando assim sua independncia financeira atravs da
criao de micro-empresas, auxiliando, para o desenvolvimento local e nacional.
Para Dornelas (2008, p. 22) o processo de empreender o envolvimento de outras
pessoas e processos, que somados concretizam idias e oportunidades em
negcios lucrativos ou de sucesso.
Lezana e Tonelli (1998, p. 39) ressaltam que empreendedores so pessoas
que perseguem o benefcio, trabalham individual e coletivamente. Podem ser
definidos como indivduos que inovam, identificam e criam oportunidades de
negcios, montam e coordenam novas combinaes de recursos, para extrair os
melhores benefcios de suas inovaes num meio incerto.
Degen (1989, p. 9) destaca que a riqueza de uma nao medida por sua
capacidade de produzir, em quantidade suficiente, os bens e servios necessrios
ao bem-estar de populao. Por esse motivo, acredita-se que o melhor recurso de
que se dispe para solucionar os graves problemas scio-econmicos pelos quais o
Brasil passa a criatividade dos empreendedores, atravs da livre iniciativa, para
produzir esses bens e servios.
A questo da independncia, onde a capacidade de trabalhar livremente
outra compensao de um empreendimento prprio. O ser humano que busca como
alternativa profissional uma atividade empreendedora, tem como principal
caracterstica o desejo da independncia, buscando uma libertao da rotina,
23

monotonia e de empregos no desafiadores (LONGENECKER; MOORE; PETTY,
1997, p. 7).
Conforme aponta Degen (1989, p. 6), o empreendedor deve diversificar,
buscando sempre novas alternativas e diferenciais onde possa se destacar e assim
ter um bom diferencial competitivo.
Uma alternativa aconselhvel para quem est iniciando um novo
empreendimento a realizao de um plano de negcio, no qual so analisadas
questes relativas ao novo negcio, que vo desde a sua descrio at a pesquisa
de mercado (DORNELAS, 2001, p. 91).

2.1.1 Empreendedor

Para Dornelas (2008, p. 23) o empreendedor aquela pessoa que tem viso,
detecta uma oportunidade e cria um negcio com a finalidade de capitalizar sobre
ela, calculando os riscos inerentes.
J na viso de Schumpeter (1949 apud DORNELAS, 2008, p. 22)
empreendedor aquele que destri a ordem econmica existente pela introduo
de novos produtos e servios, pela criao de novas formas de organizao ou pela
explorao de novos recursos e materiais.
Corroborando com Dornelas (2008) e Schumpeter (1949), Filion (1999) afirma
que o empreendedor utiliza sua criatividade e o conhecimento dos ambientes
externos e internos para estabelecer metas e objetivos, alm de criar oportunidades
de negcio.
Reafirmando o conceito anterior para Mori et al (1998, p. 39) empreender
uma funo para pessoas inovadoras, oportunistas e que desenvolvem recursos a
fim de aprimorar as incertezas do meio. Ainda, estes autores acrescentam a
importncia da personalidade do empreendedor, pois o futuro do novo negcio
levar virtudes ou valores do empreendedor, seja na sua imagem ou no
comportamento social da empresa.
Azevedo (apud VENTURI; LENZI, 2003, p. 63) investigou as caractersticas
da personalidade de empreendedores de sucesso, e obteve o seguinte perfil:
capacidade de assumir riscos; habilidade para identificar oportunidades;
conhecimentos do ramo empresarial; senso de organizao; disposio para tomar
24

decises; faculdade de liderar; talento para empreender; independncia pessoal;
otimismo e tino empresarial.
Colaborando com a viso da personalidade do empreendedor, Dornelas
(2008, p. 17) acrescenta que o empreendedor de sucesso possui caractersticas
extras, alm dos atributos do administrador, estas pessoais, que somados as
caractersticas sociolgicas e ambientais, auxiliam para o nascimento de uma nova
empresa. Pois, de uma idia surge uma inovao e conseqentemente na viso do
empreendedor uma empresa.
J Longenecker, Moore e Petty (1997, p. 3) enfatizam os empreendedores
como sendo criadores de empregos, inovaes e ainda como peas-chaves para o
crescimento econmico de uma regio ou pas.

2.2 PLANO DE NEGCIO

Para Zaccarelli (apud CECCONELLO; AJZENTAL, 2008, p. 13) o desafio
inicial de todo plano de negcio identificar com mais preciso possvel os motivos
que sugerem a elaborao do mesmo, isto , os questionamentos, as incertezas,
assim, estudar cada ponto a fim de identificar foras e fraquezas.
Cecconello e Ajzental (2008, p. 7) contribuem afirmando que a elaborao de
um plano de negcio exige clareza quanto ao que vai ser avaliado, alm de cuidados
especficos com relao a fundamentao e qualidade das premissas que venham a
ser assumidas.
Dornelas (2008, p. 84) define plano de negcio como sendo um documento
usado para descrever um empreendimento e o modelo de negcios que sustenta a
empresa. Desde sua elaborao h um processo de aprendizagem e
autoconhecimento, alm do empreendedor poder situar-se ambientalmente. Os
aspectos fundamentais a serem abordados em um plano de negcio segundo Bangs
(1998 apud DORNELAS, 2008, p. 84) so:

Em que negcio voc est;
O que voc realmente vende;
Qual o seu mercado-alvo.

25

Assim, tendo estes pontos como diretrizes, possvel iniciar a elaborao de
um plano de negcio consistente.
Para Holanda (1975, p. 97), o processo de elaborao de projetos tem grande
importncia como instrumento tcnico-administrativo e de avaliao econmica,
tanto do ponto de vista privado como do ponto de vista social. Sob a tica do
empresrio privado, o projeto representa, de um lado, o procedimento lgico e
racional que substitui o comportamento intuitivo e emprico geralmente utilizado para
as suas decises de investimento e, de outro, o mecanismo de avaliao econmica
dos efeitos diretos dessas decises, em termos de rentabilidade ou eficincia da
aplicao de recursos financeiros.
Cunha e Ferla (1997, p. 73), neste sentido, afirmam que plano de negcio
nada mais que a formalizao de todo um conjunto de dados e informaes sobre
o empreendimento futuro, definindo suas principais condies e caractersticas, o
que possibilita uma anlise de viabilidade, bem como de seus riscos, facilitando
assim sua implantao.
Quanto ao sucesso da elaborao de um plano de negcio Degen (1989, p.
17-18) apresenta trs etapas a serem seguidas, elas: a primeira consiste em
identificar a oportunidade de negcio e coletar informaes sobre ele. Uma segunda
etapa consiste em desenvolver o conceito de negcio, atravs da coleta de
informaes, identificao dos riscos, do levantamento de experincias similares e
do potencial de lucro e crescimento, atravs dos quais se definir a estratgia
competitiva que ser adotada. Por ltimo, a implementao do empreendimento, que
se inicia pela elaborao do negcio, pelo levantamento das necessidades de
recursos, bem como por suas fontes, at sua completa operacionalizao.
Atualmente, grande nmero de empresrios buscam nesta ferramenta (plano
de negcio) a possibilidade de ampliao, modernizao, diversificao ou a
elaborao de projetos obrigatrios, estes, para captao de recursos em
instituies financeiras ou de outras formas. Assim, os autores Dornelas (2008),
Bernardi (2007), apresentam o plano de negcio como sendo uma ferramenta
adequada e fundamental para tais finalidades.

2.2.1 Estrutura do Plano de Negcio

26

O plano de negcio composto por vrias sees que se relacionam e
permitem um entendimento melhor do negcio. Segundo Dornelas (2008, p. 86), no
existe uma estrutura rgida e especfica para se escrever um plano de negcio, pois,
cada negcio tem sua particularidade e suas semelhanas, sendo impossvel definir
um modelo padro de plano de negcio.
Nesta pesquisa se apresentar a estrutura do plano de negcio 01 (um) e 04
(quatro) apresentadas por Dornelas (2008, p. 87-92), alm da viso geral
apresentada por Longenecker, Moore e Petty (1997, p. 171) e a sistemtica proposta
por Bangs Jr. (2002, p. 20-21).
Dornelas (2008, p. 87-89) na estrutura 01, sugerida para pequenas empresas
manufatureiras em geral, conforme quadro 1.

1. Capa;
2. Sumrio;
3. Sumrio Executivo;
4. Anlise Estratgica;
5. Descrio da Empresa;
6. Produtos e Servios;
7. Plano Operacional;
8. Plano de Recursos Humanos;
9. Anlise de Mercado;
10. Estratgia de Marketing;
11. Plano Financeiro; e
12. Anexos.

Quadro 1 - Estrutura 01 de plano de negcio.
Fonte: Adaptado de Dornelas (2008, p. 87-89).

Dornelas (2008, p. 91) na estrutura 4, sugerida para pequenas empresas em
geral, conforme quadro 2.
27

1. Capa
2. Sumrio

3. Sumrio Executivo Estendido
3.1 Declarao de Viso
3.2 Declarao de Misso
3.3 Propsitos Gerais e Especficos do Negcio, Objetivos e Metas
3.4 Estratgia de Marketing
3.5 Processo de Produo
3.6 Equipe Gerencial
3.7 Investimentos e Retornos Financeiros

4. Produtos e Servios
4.1 Descrio dos Produtos e Servios (caractersticas e benefcios)
4.2 Previso de Lanamento de Novos Produtos e Servios

5. Anlise da Indstria
5.1 Anlise do Setor
5.2 Definio do Nicho de Mercado
5.3 Anlise da Concorrncia
5.4 Diferenciais Competitivos

6. Plano de Marketing
6.1 Estratgia de Marketing (preo, produto, praa e promoo)
6.2 Canais de Venda e Distribuio
6.3 Projeo de Vendas

7. Plano Operacional
7.1 Anlise das Instalaes
7.2 Equipamentos e Mquinas Necessrias
7.3 Funcionrios e Insumos Necessrios
7.4 Processo de Produo
7.5 Terceirizao

8. Estrutura da Empresa
8.1 Estrutura Organizacional
8.2 Assessorias Externas (jurdica, contbil etc.)
8.3 Equipe de Gesto

9. Plano Financeiro
9.1 Balano Patrimonial
9.2 Demonstrativo de Resultados
9.3 Fluxo de Caixa

10. Anexos

Quadro 2 - Estrutura 04 de plano de negcio.
Fonte: Adaptado de Dornelas (2008, p. 91-92).

Corroborando com Dornelas (2008), Longenecker, Moore e Petty (1997, p.
170) afirmam que cada plano de negcio nico e exclusivo a um novo negcio.
28

Porm, estes apresentam algumas etapas que so inerentes a todos, apresentadas
no quadro 3.

Resumo executivo. Uma viso geral de uma a trs pginas do plano total de negcios.
Escrito depois que as outras sees foram completadas, enfatiza seus pontos importantes e,
idealmente, cria interesse suficiente para motivar o leitor a l-lo.

Descrio geral da empresa. Descreve o tipo de empresa e fornece sua historia, se ela j
existir. Diz se um negcio de manufatura, varejo, servios ou outro tipo de negcio.

Plano de servios e produtos. Descreve o produto e/ou servio e aponta quaisquer
aspectos singulares. Explica porque as pessoas compraro o produto ou servio.

Plano de marketing. Mostra quem so seus clientes e que tipo de competio voc
enfrentar. Esboa sua estratgia de marketing e especifica o que lhe dar vantagem
competitiva.

Plano gerencial. Identifica os participantes-chave os investidores ativos, a equipe
gerencial e os diretores. Cita a experincia e competncia que possuem.

Plano operacional. Explica o tipo de manufatura ou sistema operacional que voc usar.
Apresenta projees de receitas, custos e lucros.

Plano jurdico. Mostra o tipo proposto de constituio jurdica da empresa por exemplo,
empresa individual, sociedade por quotas ou sociedade annimas. Aponta consideraes
jurdicas especiais e relevantes.

Apndice. Fornece materiais suplementares ao plano.

Quadro 3 - Viso geral de um plano de negcio.
Fonte: Adaptado de Longenecker, Moore e Petty (1997, p. 171).

Segundo Bangs Jr. (2002, p. 20-21), a estrutura do plano de negcio deve ser
descrita da seguinte forma:

Capa: nome do empreendedor, nomes dos dirigentes, endereo e telefone.
Definio do propsito ou Sumrio executivo.
ndice.

Parte I O negcio:
1. Descrio do negcio;
2. Produto/Servio;
3. Mercado;
4. Localizao do negcio;
29

5. Concorrncia;
6. Gerenciamento;
7. Pessoal;
8. Aplicao e resultados esperados do emprstimo (se necessrio); e
9. Sntese.

Parte II Dados financeiros:
1. Fontes e aplicaes de capital;
2. Lista dos bens de capital;
3. Balano;
4. Analise do ponto de equilbrio;
5. Projeo de receitas;
6. Projeo de fluxo de caixa;
7. Analise dos desvios; e
8. Relatrios financeiros histricos para negcios em funcionamento;

Parte III Documentao de apoio:
Currculos pessoais, balanos pessoais, oramentos de custo de vida,
relatrios de crdito, cartas de referncias, descries de cargo, cartas de inteno,
cpias dos arrendamentos, contratos, documentao legal e demais documentos
relevantes para o plano.

Estruturado um plano de negcio pode-se avanar para o prximo passo, seja
ele o planejamento estratgico, fundamental para o bom funcionamento do novo
investimento, pois este dar rumo para o empreendimento, estabelecendo metas
alcanar.

2.3 PLANEJAMENTO ESTRATGICO

Para Oliveira (1991, p. 62) planejamento estratgico um processo gerencial
que possibilita ao executivo estabelecer o rumo a ser seguido pela empresa, com
objetivo de obter um nvel de otimizao na relao da empresa com seu ambiente.
30

O planejamento pressupe a necessidade de um processo de deciso, que ocorrer
antes, durante e depois de sua elaborao e implementao pela empresa.
Barmey (1991 apud BRUSH; GREENE; HART, 2002) afirma que os recursos
da empresa so nicos, raros e valiosos, no podendo ser imitados. Entretanto,
constituem fonte de capacidades essenciais que podem levar vantagem
competitiva.
Construir uma base de recursos iniciais em um novo empreendimento requer
que os recursos sejam identificados, reunidos e adquiridos para atender a
oportunidade percebida, antes que sejam alocados para se adequarem estratgia
do produto e mercado (PENROSE, 1959 apud BRUSH; GREENE; HART, 2002, p.
21).

2.3.1 Fundamentos Estratgicos

Nesta etapa sero abordados aspectos fundamentais e norteadores para o
bom desenvolvimento da empresa, tais como: viso, misso, objetivos e metas.

2.3.1.1 Viso

Para Cecconello e Ajzental (2008, p. 150) a viso a declarao mais ampla
da empresa, apresentando uma viso global de futuro da proposta da empresa.
Costa (2007) acrescenta que a organizao atravs da viso, projeta sua
auto-imagem, ou seja, como ela se v ou gostaria de ser vista no futuro. Em outras
palavras o autor (2007, p. 36) define viso como um modelo mental de um estado
ou situao altamente desejvel, de uma realidade futura possvel para a
organizao.
A elaborao da viso, conforme Tavares (2000, p. 176) deve seguir, pelo
menos, cinco fatores:

Habilidade de acumular e aplicar criatividade o aprendizado sobre o
mercado e seu ambiente de atuao;
Participao na mente dos consumidores, por meio da marca;
31

Capacidade de criar e administrar alianas, coalizes e parcerias;
Desenvolvimento de competncias distintas;
Habilidade em desenvolver e explorar o potencial humano, com suporte
aos fatores anteriores.

Mintzberg (2000 apud CECCONELLO; AJZENTAL, 2008, p. 150), apresenta
que a viso da empresa a imagem viva de um estado futuro, ambicioso e
desejvel, relacionado com o cliente e superior ao estado atual da organizao.

2.3.1.2 Misso

Alm da alto-imagem da organizao, descrita atravs da viso, preciso
estabelecer de forma simples e objetiva qual a razo da existncia da empresa,
conceituada atravs da misso (COSTA, 2007).
Para Las Casas (2007), estabelecer a misso de uma empresa deve-se
seguir etapas. Inicialmente, o negcio da empresa em funo de seu mercado,
depois sua razo de ser, em seguida as atividades que sero elaboradas, isto
sempre de maneira sucinta e de simples entendimento.
Costa (2007, p. 36) apresenta as perguntas que se pretende responder
durante a formulao da misso:

Qual a necessidade bsica que a organizao pretende suprir?
Que diferena faz, para o mundo externo, ela existir ou no?
Para que serve?
Qual a motivao bsica que inspirou seus fundadores?
Por que surgiu?
Para que surgiu?

Respondendo estas perguntas propostas por Costa (2007) de forma objetiva
e clara, Kloter (2000 apud CECCONELLO; AJZENTAL, 2008, p. 152) acrescenta
que possvel passar aos funcionrios da organizao um senso de
compartilhamento de propsito, direo e oportunidades.
32

Cecconello e Ajzental (2008) afirmam que a misso da empresa pode ser
alterada ou adaptada as novas estratgias da empresa, porm deixam claro que no
se pode alterar constantemente, pois assim a empresa poderia perder o foco
estratgico.

2.3.1.3 Objetivos

Para Cecconello e Ajzental (2008) os objetivos apresentam uma abordagem
mais quantitativa das metas da empresa, seja relativo ao faturamento, participao
de mercado ou ndices de lucratividade a serem atingidos.
Oliveira (2002) corrobora que os objetivos so estruturados a partir das
expectativas das pessoas em relao a uma situao futura que as satisfaa.
Churchill e Peter (2007, p. 89) apresentam caractersticas que tornaro
eficazes os objetivos no momento de sua elaborao, elas:

Formular os objetivos por escrito;
Tornar os objetivos mensurveis;
Os objetivos devem ser formulados em linguagem simples;
Objetivos especficos definem o que deve ser feito e por quem.

Tavares (2000 apud CECCONELLO; AJZENTAL, 2008, p. 155) interliga os
objetivos da empresa com a viso, ou seja, afirmando que os objetivos so os alvos
que devero ser conquistados para transformar a viso em realidade, isto, definindo
prazos para tal.
Conhecer o ambiente interno e externo da organizao premissa para
estabelecer os objetivos e metas. A anlise das oportunidades e ameaas, foras e
fraquezas da empresa um dos pontos mais importantes do plano de negcio, pois
a partir da que se traam os objetivos e metas do negcio (DORNELAS, 2008).
Tiffany e Peterson (1999 apud DORNELAS, 2008, p.148) resumem objetivos
como os resultados mais abrangentes que a empresa assume o compromisso de
alcanar e metas como sendo as etapas necessrias para alcanar os objetivos.
33

2.3.2 Estratgias

Os objetivos e metas indicam aonde a empresa deseja chegar, j as
estratgias para Dornelas (2008, p. 148), indicam como a empresa pretende
alcan-las, trata-se do meio. Na mesma percepo, Oliveira (2001, p.174) afirma
que as estratgias visam definir os caminhos, cursos e programas de ao que as
empresas podem seguir a fim de alcanar os objetivos e metas estabelecidas. A
definio da estratgia est interligada com seu ambiente.
Para Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000, p. 18-19) comum serem
definidas as estratgias de uma maneira e no momento de sua implantao, serem
adotadas de outra forma. Podendo tambm haver estratgias emergentes, sem uma
formalizao ou planejamento, porm, em muitos casos por fora de uma nova
realidade nos ambientes internos ou externos so adotadas, conforme figura 1.

Figura 1 - Estratgias deliberadas e emergentes.
Fonte: Adaptado de Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000, p. 19).

Na figura 1, os autores ilustram que quando as estratgias pretendidas so
plenamente realizadas, estas so denominadas estratgias deliberadas. Existem
ainda as estratgias emergentes, so as estratgias adotadas que inicialmente no
eram pretendidas.
Porter (1991, p. 45), defende que as estratgias podem ser ofensivas ou
defensivas, e compreendem a srie de abordagens, dentre elas:

34

Posicionar a empresa de modo que suas capacidades proporcionem a
melhor defesa contra o conjunto existente de foras competitivas;
Influenciar o equilbrio de foras atravs de movimentos estratgicos e,
assim, melhorar a posio relativa da empresa;
Antecipar as mudanas nos fatores bsicos das foras e responder a elas,
explorando, assim, a mudana atravs da escolha de uma estratgia
apropriada ao novo equilbrio competitivo antes que os rivais a identifiquem.

Segundo os autores Cecconello e Ajzental (2008) h trs estratgias
genricas que so: liderana no custo, diferenciao e enfoque, conforme quadro
4.

Estratgia Objetivo
Liderana no custo total Estruturar os custos de maneira inferior aos da concorrncia.
Diferenciao Diferenciar-se frente aos concorrentes.
Enfoque Buscar um determinado grupo de clientes ou mercado
geogrfico.
Quadro 4 - Estratgias genricas.
Fonte: Adaptado de Cecconello e Ajzental (2008, p. 156 - 159).

Os autores (2008) defendem que para o posicionamento da empresa no
mercado ela dever optar por uma destas estratgias.
A seguir apresentara-se pesquisa bibliogrfica sobre a anlise ambiental, de
fundamental importncia para o desenvolvimento de estratgias, pois torna
conhecido o ambiente no qual a empresa est inserida.

2.3.3 Anlise Ambiental

A anlise dos ambientes externo e interno essencial para a implantao de
um novo negcio, pois visa reconhecer as oportunidades e ameaas, alm dos
pontos fortes e fracos do empreendimento, sua anlise possibilita elaborao
consistente das estratgias (OLIVEIRA, 2001). Para Cecconello e Ajzental (2008, p.
71) ao compreender corretamente o contexto ambiental que est inserido a
organizao, j se tem o primeiro e mais importante passo para a definio e
elaborao das estratgias.
35

A seguir sero apresentados o ambiente externo e interno, alm dos pontos
fortes e fracos.

2.3.3.1 Ambiente Externo

Cecconello e Ajzental (2008) apresentam a importncia em conhecer o macro
ambiente ou ambiente externo, pois os elementos que o compe podem trazer uma
relao positiva ou negativa com os resultados da empresa. Bem como, podem
antecipar aes, pois, possvel estudar e determinar tendncias. De acordo
com Cobra (1992) a ao do macro ambiente em relao aos negcios de uma
empresa pode ser dramtica caso ela no tenha mecanismo de defesa ou de
adaptao. Isso inclui entender o ambiente e suas foras econmicas, demogrficas,
sociais, culturais, tecnolgicas, legais e polticas.
Kotler e Armstrong (2008) apresentam no quadro 5 segmentos do ambiente
externo.
36

Segmento Descrio
Ambiente
Demogrfico
Estuda a populao em termos de localizao, tamanho, sexo alm
de outros dados estatsticos. Constituio do mercado.
Ambiente
Econmico
Poder de compra quanto aos consumidores. Por tanto preciso
estar atento s tendncias e padres de despesa dos
consumidores em mercados mundiais.
Ambiente
Poltico
Formado por leis, agncias do governo e grupos que influenciam e
barram vrias empresas e pessoas em uma sociedade. Sendo
estas: leis que regulamentam os negcios, mudanas no
cumprimento das leis e agncias do governo e maior nfase tica
e as aes de responsabilidade social.
Ambiente
Sociocultural
composto por instituies ou foras que afetam o comportamento
da sociedade. Desse modo afetam tambm nas decises de
marketing como: a persistncia e mudana em valores culturais e
em valores culturais secundrios, modificando assim, a viso das
pessoas em relao a si mesmas, em relao aos outros e em
relao s organizaes.
Ambiente
Tecnolgico
considerada a fora mais significativa atualmente, por criar novas
tecnologias de produtos, como computadores portteis, entre
outros, fortalecendo assim as oportunidades de mercado. Mas
necessrio que sejam monitoradas as tendncias tecnolgicas
como: passo rpido nas mudanas, oramentos elevados de P&D,
concentrao em pequenos aprimoramentos e a regulamentao
crescente.
Ambiente
Natural
Inclui recursos naturais usados como insumos ou que so afetados
pelas atividades de marketing. Da a importncia de quatro
tendncias do ambiente externo: escassez de matrias-primas,
aumento do custo de energia, alm do aumento da poluio.
Quadro 5 - Segmentos do ambiente externo.
Fonte: Adaptado de Kotler e Armstrong (2008).

Conforme apresentado no quadro 5, todas as categorias esto ligadas ao
ambiente externo da empresa, ou seja, tudo que pode influenciar-la, e, esta por sua
vez no tem controle sobre estes fatores, que pode passar desde questes
geogrficas a sociocultural.

2.3.3.2 Ambiente Interno

Para Chiavenato (2007, p. 154), a anlise das condies internas da
empresa, um processo pelo qual se examinam os recursos disponveis, sejam
financeiros, mercadolgicos, produtivos e humanos da empresa como fatores
conjuntos para verificar quais so as suas forcas e fraquezas e como a organizao
pode explorar as oportunidades e ameaas que o ambiente lhe apresenta. Trata-se
de gerar condies para a gesto do conhecimento estratgico da empresa em
37

relao s suas caractersticas e condies, ou seja, baseado na estrutura e posio
da empresa, possvel planejar aes internas, que por sua vez, gerar diferenciais
competitivos.
Concordando Cecconello e Ajzental (2008), acrescentam que o estudo do
micro ambiente refere-se a abordagem dos recursos internos, as competncias
essenciais e capacidades que a organizao tem em se diferenciar de seus
concorrentes, podendo assim gerar vantagens competitivas.
No quadro 6, apresentam-se, segundo Certo e Peter (2005), os componentes
importantes do ambientes interno.

Aspectos importantes do ambiente interno de uma organizao
Aspectos organizacionais Aspectos de pessoal
Rede de comunicao
Relaes trabalhistas
Estrutura da organizao
Prticas de recrutamento
Registro dos sucessos
Programas de treinamento
Hierarquia de objetivos
Sistema de avaliao de desempenho
Poltica, procedimentos e regras
Sistema de incentivos
Habilidade da equipe administrativa
Rotatividade e absentesmo
Aspectos de marketing Aspectos de produo
Segmentao do mercado
Estratgia de produto
Estratgia de preo
Estratgia de promoo
Estratgia de distribuio

Layout das instalaes da fbrica
Pesquisa e desenvolvimento
Uso da tecnologia
Aquisio de matria-prima
Controle de estoques
Uso de subcontratao
Aspectos financeiros
Liquidez
Lucratividade
Atividades
Oportunidades de investimento

Quadro 6 - Aspectos importantes do ambiente interno de uma organizao.
Fonte: Certo e Peter (2005, p. 31).

Observa-se no quadro 6 diversos aspectos internos de uma organizao, que
podem ser associados as mais diversas reas da administrao, passando desde
aspectos de pessoal, aos financeiros, de produo, marketing e organizacionais
(CERTO; PETER, 2005).
Churchill e Peter (2007) afirmam que uma organizao deve procurar
expandir as oportunidades, reduzindo suas ameaas, e potencializando seus pontos
fortes.

38

2.3.4 Pontos Fortes e Fracos

Segundo a definio de Oliveira (1991, p. 64) ponto forte a diferenciao
conseguida pela empresa que lhe proporciona uma vantagem operacional no
ambiente empresarial. J no ponto fraco uma situao inadequada da empresa
que lhe proporciona uma desvantagem operacional no ambiente empresarial.
A matriz SWOT vem do ingls e representa as iniciais das palavras streghts,
Weaknesses, opportunities e threats, traduzindo: foras, fraquezas, oportunidades e
ameaas. Nesta consolidam-se todos os aspectos relevantes do negcio, tais como:
cliente, mercado, ambiente competitivo, risco no negcio, ambiente, legislao,
competncias internas e capacitao dos fornecedores (ROSSATO, 1996, p. 140).
Corroborando com Rossato (1996), Oliveira (1991, p. 67) afirma que o
objetivo da SWOT definir estratgias para manter pontos fortes, reduzir a
intensidade de pontos fracos, aproveitando oportunidades e protegendo-se das
ameaas. Diante da predominncia de pontos fortes ou fracos e de oportunidades e
ameaas, pode-se adotar estratgias que buscam a sobrevivncia, manuteno,
crescimento ou desenvolvimento da organizao.
Rossato (1996, p. 142) enfatiza os passos que devem ser seguidos para
obter-se a matriz SWOT:

Dividir todos os pontos fortes que identificou em dois grupos, os que esto
e os que no esto associados a oportunidades potenciais e ameaas
latentes em seu setor.
Dividir todos os pontos fracos da mesma forma, um grupo associado a
oportunidade, e o outro a ameaas.
Construir a matriz SWOT.

Aps a montagem da matriz SWOT, possvel visualizar a atual situao da
empresa, pois a estratgia resume-se em eliminar os pontos fracos em reas onde
existem riscos e fortalecer os pontos fortes em reas onde se identificam
oportunidades (ROSSATO, 1996, p. 145).

39

2.3.5 Mercado

Para Chiavenato (1995, p. 15) o mercado a arena de operaes da
empresa, onde se define as estratgias para conquistar o cliente, estes por sua vez,
disputado por vrios concorrentes, assim, descobrir as necessidades dos clientes
com intuito de desenhar e projetar mercadorias e servios que satisfaam suas
necessidades, gerando assim pelo menos um diferencial. Assim, a empresa deve
voltar-se para o mercado e no o inverso.
No estudo de mercado verifica-se as informaes necessrias para a
definio dos parmetros adequados para a realizao do empreendimento. Pois
atravs deste instrumento h possibilidade dos pesquisadores em identificar a
existncia ou no de sucesso do novo empreendimento, segundo Casarotto (2002,
p. 89-91).
Kotler (1994, p. 238-239) expe que as empresas devem realizar
levantamentos para poder identificar as atitudes e o comportamento dos
consumidores. E posteriormente analisar com o intuito de remover as variveis
altamente correlacionadas, e o desenvolvimento do perfil das populaes estudadas
para poder descobrir os seus hbitos e atitudes.
Para enfatizar, Cobra (1992, p. 279) defende que medir e identificar um
segmento necessrio para poder definir claramente o segmento no qual a empresa
pretende atuar, selecionando os potencias clientes.
Kotler (1994, p. 28) completando a afirmao acima, demonstrando que o
tamanho do mercado est extremamente relacionado com o nmero de pessoas que
tem a mesma necessidade de produtos ou servios, e esto dispostos a pagar para
obt-los.

2.3.6 Clientes

Na viso de Kotler (2000, p. 56) muitas empresas possuem como a primeira
tarefa conquistar os clientes, ou seja, o cliente a pessoa mais importante para uma
empresa. A escolha do cliente por sua vez, se faz atravs da empresa que lhe
propicie maior valor, procurando maximizar-lo atravs dos limites impostos pelos
40

custos envolvidos, pela procura, limitaes de conhecimento, mobilidade e receita,
gerando assim, uma expectativa de valor.
Na mesma percepo Chiavenato (1995, p. 106) o cliente representa o
principal objetivo do negcio, e tudo deve ser voltado para ele. Ainda, o negcio s
ir se manter se o cliente estiver decidido ao consumo, seja para sua satisfao ou
para as suas necessidades.
Kotler (2000) e Maximiano (2004) salientam a importncia da satisfao do
cliente como sendo objetivo prioritrio para todas as organizaes, pois sem clientes
satisfeitos o desempenho da organizao est comprometido e a performance em
relao as expectativas geradas pelo produto ou servio oferecido.
Quanto aos clientes industriais, este um mercado segmentado, pois uma
organizao pode definir os segmentos de atuao pelo porte dos clientes que
deseja atender, ou desenvolver programas independentes de atuao no mercado,
que visam atender o nicho de sua escolha (KOTLER, 1994, p. 246).

2.3.7 Fornecedores

Na concepo de Kotler (1993, p. 171) fornecedores so as empresas que
possuem a finalidade de fornecer os suprimentos necessrios para a empresa e os
seus concorrentes. As empresas devem escolher os seus fornecedores baseados no
seu composto de qualidade, garantia de entrega, custo baixo entre outros, para no
prejudicar o seu produto final.
Chiavenato (2007, p.150) concorda definindo fornecedores como as
empresas que proporcionam as entradas e os recursos necessrios para as
operaes e atividades da organizao, so todas as empresas que se mantm
relao de dependncia.
Kotler (1993, p. 171) ressalta que diversas empresas optam por mais de um
fornecedor, para descartar a hiptese de ficar dependente de apenas um, pois
temem que ele possa gradativamente elevar os preos ou passar a limitar a
disponibilidade dos suprimentos. Entretanto este um bom motivo para que as
empresas possuam em seus departamentos de compra pessoas com um bom poder
de negociao, para que nas pocas de escassez possam obter junto aos
fornecedores favorecimento no fornecimento dos suprimentos.
41

As empresas devem monitorar constantemente os seus fornecedores, pois
constantes alteraes nos preos dos insumos afetam diretamente o custo final do
produto, desta forma interferindo na rentabilidade da empresa, alm da possvel
perda de controle dos custos (COBRA, 1992, p. 126).
Longenecker, Moore e Petty (1997, p. 501) ressaltam que de valiosa
importncia um bom relacionamento com os fornecedores essenciais,
principalmente para as empresas de pequeno porte. Para a empresa compradora
talvez o ponto vital para um bom relacionamento entre ambos seja considerar o
fornecedor to importante quanto o seu prprio cliente. Pois para o fornecedor a
empresa seja apenas uma entre dzias ou centenas de empresas que compram de
um mesmo fornecedor, considerando o volume de compras da empresa e o
tamanho dos pedidos, que a sua inexistncia no mercado no causam grandes
perdas para o fornecedor.

2.3.8 Concorrentes

Para Kotler (2000, p. 36) a concorrncia refere-se a todas as ofertas e
substitutos potenciais que pode considerar um comprador. A empresa deve
descobrir o mximo possvel de informaes sobre os seus concorrentes, e
comparando constantemente o seu produto e as aes mercadolgicas dos seus
concorrentes mais prximos, a fim de descobrir as possveis vantagens e
desvantagens competitivas de seus concorrentes.
Cobra (1992, p. 127) menciona o lado positivo da concorrncia, pois estes,
so os maiores responsveis pela inovao e adaptao das empresas para
poderem se manter no mercado. Significando que as empresas tendem a avaliar os
seus pontos fracos para super-los e haver o seu crescimento.
No entendimento de Kotler e Armstrong (2003, p. 486) a identificao dos
concorrentes parece ser uma tarefa fcil para uma empresa, pois elas definem como
sendo concorrentes as empresas que oferecem produtos ou servios semelhantes, e
praticamente com o mesmo preo para o mesmo pblico. Mas na realidade as
empresas possuem uma amplitude muito mais de concorrentes do que imagina.
Para uma empresa nova, ou j estabelecida no mercado de suma
importncia a anlise dos seus concorrentes. No entanto, Porter (1991, p. 61) expe
42

que a realizao de uma anlise detalhada dos concorrentes possui como objetivo o
desenvolvimento do perfil da natureza e do sucesso das provveis mudanas
estratgicas que cada concorrente poder implementar.
No entanto, Longenecker, Moore e Petty (1997, p. 205) expem que se deva
estudar minuciosamente as empresas concorrentes existentes, onde seu perfil deve
ser descrito, incluindo o nome dos gerentes chaves. Alm disso, deve-se fazer uma
anlise das foras e fraquezas dos concorrentes, para atravs dessas informaes
geradas, realizar um projeto adequado para entrar no mercado ou sobressair em
relao aos concorrentes. Para isto, a elaborao de um plano de marketing faz
parte do processo de diferenciao, pois, nesta etapa, documentada de forma
sistemtica as aes programadas (COBRA, 1993, p. 148).

2.4 PLANO DE MARKETING

O plano de marketing executa uma funo informativa. Ele serve de
instrumento para coordenar os diversos departamentos da empresa, mantendo a
gerncia informada sobre as atividades do departamento e para manter um registro
histrico. Os gestores podero utilizar o plano de marketing como base para
avaliao de funcionrios, bem como para traar tendncias, verificar como as
aes de marketing afetam o comportamento do consumidor. Alm disso, o plano
recorda a equipe de marketing de suas estratgicas e objetivos anteriores, o que foi
alcanado e aponta as falhas, alm de tambm oferecer uma expectativa para
orientar novos gerentes e funcionrios (JONNES, 2002, p. 478).
O plano de marketing constitui uma importante tarefa da alocao de recursos
e de formulao de estratgias em funo dos objetivos empresariais e de
marketing. O plano uma organizao sistmica e aes programadas para atingir
os objetivos da empresa no tempo e no espao atravs do processo de anlise,
avaliao e seleo das melhores oportunidades de mercado. O plano no deve ser
confundido com a previso, embora a previso seja parte necessria e importante
dos procedimentos a serem desenvolvidos, uma vez que o planejamento tem a ver
com o futuro (COBRA, 1993, p. 148).
Cobra (1991, p. 292) ressalta os possveis benefcios de um plano de
marketing:
43

Estimula a otimizao dos recursos da empresa;
Estabelece responsabilidades e planeja tarefas;
Coordena e unifica esforos;
Cria conscincia de que existem obstculos a serem superados;
Identifica oportunidades de mercado, constituindo-se numa fonte de
informao e num parmetro de desempenho de marketing;
Facilita o avano progressivo em direo s metas da empresa.

Segundo Cobra (1991, p. 293), apresenta os principais passos para a
elaborao e implantao de um plano de marketing:

Considerao a respeito da razo de ser da empresa;
Anlise dos cenrios externos e internos;
Avaliao dos recursos disponveis;
Considerao das estratgias competitivas gerais;
Definio dos objetivos de marketing;
Elaborao do plano de marketing;
Implantao, atualizao e controle do plano de marketing.

Cecconello e Ajzental (2008, p. 162) ressaltam a importncia destes passos e
fazem um comparativo com a elaborao de um plano de negcio, da estrutura
adotada, os quatro primeiros itens tambm esto contidos na estrutura de um plano
de negcio, que por sua vez mais abrangente.

2.4.1 Composto Mercadolgico

Os autores Cecconello e Ajzental (2008), Dornelas (2008), Kotler e Armstrong
(2004), concordam que o composto mercadolgico formado por: produto, preo,
praa e promoo. Esto apresentados com suas variveis na figura 2.

44

Figura 2 - Os 4Ps do mix de marketing.
Fonte: Kotler e Armstrong (2004, p. 47).

Na Figura 2 apresenta-se o composto de marketing, bem com suas variveis.
A seguir sero apresentados detalhadamente os itens do composto de marketing.

2.4.1.1 Produto

Segundo Mccarthy e Perrault Jr (1997, p. 78), o produto tudo o que ser
ofertado pela empresa, podendo ser um bem fsico, um servio ou um composto de
ambos. Assim, o planejamento do produto deve atender com exatido ao que a
demanda espera.
Posicionar o produto no mercado, segundo Dornelas (2008, p. 139),
direcionar o produto para atender s expectativas e necessidades do cliente alvo
escolhido, no segmento do mercado definido. Dessa forma, a empresa busca
estabelecer uma imagem do produto para os clientes, buscando torn-lo melhor e
mais bem aceitvel do que o da concorrncia.
Kotler (1993, p. 506) define produto como algo que pode ser comercializado e
oferecido a um mercado, para sua apreciao, aquisio, uso ou consumo, e
45

concorda com Dornelas (2008) quanto a propenso do produto satisfazer uma
necessidade ou um desejo do cliente.
Em um plano de negcio, segundo Dornelas (2001, p.130), a descrio do
produto deve ressaltar suas caractersticas e benefcios. Ou seja, para o
empreendedor, deve ficar claro que caractersticas esto relacionadas a aspectos
fsicos e funcionalidade, e benefcios satisfao dos clientes e ao que o produto
pode proporcionar. interessante que se faa uma boa anlise da situao atual da
carteira de produtos da empresa, bem como de suas perspectivas no mercado em
que se esta inserida.
Dolabela (1999, p. 49) concorda com Dornelas (2001), pois afirma que
devero estar definidos, alm dos aspectos funcionais, vrios atributos, como marca,
nome do produto, logomarca, embalagem, etc.

2.4.1.2 Preo

Cobra (1993, p. 244) revela que o preo um valor estipulado para um bem
ou um servio. E discorre que preos atrativos podem conquistar novos mercados e
de se sobressair da concorrncia.
Para Dolabela (1999, p. 55) na formao do preo, necessrio considerar o
preo que o cliente estaria disposto a pagar, bem como o preo da concorrncia
para os revendedores, como tambm os custos de produo.
Segundo Mori (1988, p. 131) o preo considerado hoje como uma das
variveis que compem o fator de sucesso de qualquer empresa. Assim, preo baixo
e alta qualidade so passos para uma boa poltica de marketing. Em complemento a
esta posio, Kotler e Armstrong (1993, p. 352) afirmam que existem ocasies na
qual o preo por si s o nico fator decisivo na compra. Geralmente, isso ocorre
quando a competio atinge nveis muito altos, onde o preo passa a ser o nico
fator de diferenciao.
O preo talvez seja a maneira mais tangvel de se agir no mercado, pois pela
poltica de preos a empresa pode criar demanda para o produto, segmentar o
mercado, definir a lucratividade da empresa, mudar a penetrao do produto no
mercado, sempre tendo como referncia o valor que o consumidor v no produto e
no o preo que a empresa acha que deva ter. (DORNELAS, 2008, p. 139).
46

2.4.1.3 Praa

Para Kotler (1993) os canais de marketing podem ser como um conjunto de
organizaes interdependentes, envolvidas no propsito de tornar um produto ou
servio disponvel tanto para uso como para consumo.
Longenecker, Moore e Petty (1997, p. 217) demonstram que num
empreendimento indispensvel boa localizao. A empresa possuindo um
financiamento adequado e boas habilidades nos negcios, mas situada em uma
localizao inadequada pode por todo o empreendimento a perder. Portanto, cabe
ao empreendedor realizar uma investigao minuciosa para averiguar os aspectos
favorveis e desfavorveis, do local onde pretende estabelecer o empreendimento.
So vrias as maneiras que uma empresa pode desenvolver para o produto
ser levado ao cliente. Podem ser utilizados os canais de venda direta ao cliente ou
atravs de distribuidores, dependendo do tipo de servio ou produto oferecido pela
empresa. Atravs de anlises logsticas, a empresa poder estabelecer a forma de
distribuio que seja mais adequada para o seu tipo de produto ou servio oferecido
(DORNELAS, 2005, p. 152).
Complementando, Kotler e Armstrong (2003, p. 346) salientam que a
localizao da empresa fundamental para a sua capacidade de atrair os clientes.
Entretanto, os autores mencionam que os custos de aluguel ou da construo das
instalaes geram um impacto importante nos lucros da empresa.
Cobra (1993, p. 274) enfatiza que atender as necessidades de consumo o
papel da distribuio. Ainda, um bom produto pode perder uma venda se ele no
estiver disponvel nos lugares certo em tempo hbil.

2.4.1.4 Promoo

Na viso de Boyd (1979 apud CASAROTTO, 2002, p. 97) a promoo
responsvel por influenciar o cliente na sua deciso de compra, sendo de extrema
importncia para a sobrevivncia das empresas nos mercados de grande
47

concorrncia, sendo tambm responsvel em consolidar a empresa ou a marca no
mercado.
Dornelas (2001, p. 152) ressalta a importncia da promoo de vendas no
momento de lanamentos de produtos ou at mesmo para se desfazer de algum
produto algum tempo estocado, alm de estimular a repetio da compra, aumentar
o volume de vendas, vender modelos antigos, e principalmente uma ferramenta
formidvel para barrar o crescimento das vendas da concorrncia.
Kotler e Armstrong (2003, p. 400) informam que a promoo tem por
finalidade estimular a venda de um produto ou servio. As promoes devem
construir relacionamentos com os clientes, no apenas efetuar a venda
momentnea, e sim realizar um relacionamento duradouro com os clientes.
Os objetivos especficos da promoo dependem do mercado alvo que a
empresa atua ou pretende atuar. Entretanto, Kotler (2000, p. 619) sugere as
seguintes ferramentas de promoo: amostras, cupons, ofertas de reembolso ps-
venda pacotes promocionais, brindes, prmios, recompensas por comprar o produto,
experimentao gratuita, garantias do produto, promoes combinadas, promoes
cruzadas e demonstraes no ponto de venda. A empresa deve usar as ferramentas
que mais se apropriam ao seu perfil de produtos e clientes.

2.4.2 Gesto de Vendas

Nada adianta produzir um bom produto, preciso tambm saber vender, isto
, coloc-lo no mercado e conseguir fazer com que as pessoas comprem-os. A
venda constitui elo entre a empreendedor e o cliente, nas grandes empresas a rea
de vendas faz para de uma rea ainda maior, denominada marketing
(CHIAVENATO, 1995, p. 97). Corroborando com esta afirmao Dias (1993), afirma
que o vendedor o responsvel por criar uma ponte ligando a empresa com o
mercado, pois este, conversa, conhece as percepes dos clientes, podendo
repassar para a gerncia e potencializar o atendimento da organizao.
Courtis (2000) cita a existncia de uma tcnica de seduo, que tem a
finalidade de ajudar vendedores no muito confiantes em suas habilidades. Essa
tcnica auxilia no momento em que o vendedor apresenta um produto ou servio
48

mais rgido, sem opo. A tcnica consiste em perguntar menos e ouvir mais. O
quadro 7 apresenta esta tcnica de forma explicativa.

Tcnica de Seduo
Fazer o cliente falar ao invs de ouvir.
Demonstrar que voc entende o cliente e tem uma soluo para seus problemas.
Demonstrar que seu interesse no somente vender.
Mostrar que a concluso da venda torna-se uma apenas uma questo de formalidade
quando voc e o cliente sentem que analisaram os problemas em conjunto.
Reduzir as chances de dizer algo que as pessoas no entendam ou que entendam, mas
que no aceitam.
Quadro 7 - Tcnica de seduo.
Fonte: Adaptado de Courtis (2000).

No quadro 7 esto apresentadas as atitudes que o vendedor dever tomar
para potencializar as vendas, alm de agradar o cliente na medida em que
demonstre interesse por ele (COURTIS, 2000).
O departamento de vendas tem uma importante funo dentro da empresa,
colocar os produtos ou servios produzidos pela empresa no mercado de clientes ou
consumidores, satisfazendo as necessidades do mercado e alcanando os objetivos
da empresa (CHIAVENATO, 1995, p. 98). O autor prope um processo de vendas,
conforte o quadro 8.

Fases Objetivo
Pesquisa de mercado
consumidor
Procurar obter informaes sobre os consumidores.
Propaganda Fixar uma imagem do seu produto ou servio.
Venda A venda propriamente dita, podendo ser pessoal ou
impessoal.
Promoo de vendas Procura-se promover ou acelerar as vendas.
Canais de distribuio So os meios pelo quais os produtos chegam ao cliente.
Merchandising Refere-se aos aspectos relacionados com a apresentao
do produto.
Ps-venda a fase posterior venda ao cliente, onde pretende-se
monitorar o cliente.
Quadro 8 - Fases do processo de vendas.
Fonte: Adaptado de Chiavenato (1995, p. 98 - 101).

Estas so as sete fases propostas pelo autor, que o mesmo defende fazer
parte de algo maior, denominado marketing, pois esto todas ligadas ao mercado.

49

2.4.3 Pesquisa de Marketing

Para a realizao de uma pesquisa de marketing, segundo Churchill e Peter
(2007) necessrio formular o problema, desenvolver um projeto de pesquisa,
coletar dados, analisar-los, interpretar-los e emitir os devidos relatrios.
Chaoubah e Barquette (2007, p. 04) ressaltam a importncia da pesquisa de
marketing e que deve ser baseada no mtodo cientfico, torna as decises no-
rotineiras mais formais e confiveis, alm de assumir um papel de extrema
relevncia, pois com ela possvel:

Ajudar a identificao de problemas e a criao de solues em marketing;
Nortear a formulao de estratgias;
Gerar massa crtica de dados sobre clientes, concorrentes ou outras
variveis externas;
Manter uma empresa em contato com o mercado;
Identificar necessidades;
Aferir satisfao;
Estimar demanda e market-share;
Testar conceitos e preos;
Revelar imagem de empresa, bem ou marca perante o mercado.

Os mesmos autores (2007, p. 23) apresentam duas modalidades de pesquisa:
exploratria e conclusiva. Na exploratria, discutem-se grupo de foco, entrevista em
profundidade e tcnicas projetivas, j as conclusivas, abordam os estudos
descritivos e os causais.
A pesquisa de marketing segundo Longenecker, Moore e Petty (2007)
utilizada geralmente pelas grandes empresas, o principal motivos o custo, alm da
falta de compreenso por parte dos processos da pesquisa de marketing.
prudente que seja feita uma avaliao dos custos da pesquisa com relao aos
benefcios esperados por ela, concluindo que a pesquisa de marketing deve ser feita
dentro dos limites dos recursos da empresa.
50

Na figura 3 Malhotra (2006, p. 37) define de forma simplificada que a pesquisa
de marketing utilizada para dois objetivos, o primeiro para identificar e o segundo
para resolver os problemas.

Figura 3 - Uma classificao da pesquisa de marketing.
Fonte: Malhotra (2006, p. 37).

O mesmo autor (2006, p. 41) destaca que o marketing tem o objetivo de
satisfazer as necessidades ou desejos dos clientes, com isso os gerentes de
marketing tm a difcil tarefa de obter todas as informaes possveis sobre fatores
ambientais, variveis e grupo de clientes, assim, o gestor com a utilizao de
pesquisas de marketing pode alcanar os objetivos propostos pela organizao.

2.5 PLANEJAMENTO DE RECURSOS HUMANOS

Para Chiavenato (2000, p. 129) recursos humanos so as pessoas que
ingressam, permanecem e participam da organizao, independente de nvel
hierrquico ou tarefa. O autor distribui os recursos em nveis:
51

Nvel institucional da organizao: direo;
Nvel intermedirio: gerncia e assessoria;
Nvel operacional: tcnicos, funcionrios e operrios, alm de supervisores
de primeira linha.

Estes nveis segundo o autor (2000) constituem o nico recurso vivo e
dinmico da organizao, alm de ser o recurso que decide pela manipulao os
demais ou no.
Lucena (1999, p. 84) define como planejamento de recursos humanos o
processo gerencial de identificao e anlise das necessidades organizacionais de
recursos humanos e conseqentemente as polticas adotadas pela empresa, os
programas, sistemas e atividades que satisfaam essas necessidades, podendo ser
de curto, mdio ou longo prazo, como o objetivo de assegurar a realizao das
estratgias do negcio, dos objetivos da empresa e de sua continuidade sob
condies de mudanas.
O planejamento de recursos humanos d importncia para as atividades
internas da empresa e aos fatores externos, com o objetivo de atender as eventuais
futuras necessidades de pessoal e negcios, (STONER; FREEMAN, 1999).

2.5.1 Recrutamento

Segundo Chiavenato (2000, p. 107), recrutamento um conjunto de tcnicas
e procedimentos, que tem o objetivo de atrair candidatos potencialmente
qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da empresa. Trata-se de um
sistema de informao que divulga e oferece ao mercado de recursos humanos
oportunidades de emprego. O recrutamento requer um cuidadoso planejamento, o
autor prope as seguintes etapas, conforme figura 4.
52

Figura 4 - As trs fases do planejamento do recrutamento.
Fonte: Adaptado de Chiavenato (2000, p. 198).

Detalhando as trs etapas, primeiramente a pesquisa interna, que visa
conhecer as necessidades da empresa, posteriormente a pesquisa externa, o que o
mercado de recursos humanos pode oferecer, ou seja, que tipo de mo de obra est
disponvel, aps conhecer isto, pode-se pensar na tcnica de recrutamento que ser
adotada.
Para Marras (2000, p. 69) o recrutamento de pessoal uma atividade de
responsabilidade do sistema de ARH (Administrao de Recursos Humanos) que
tem por finalidade a captao de recursos humanos interna e externamente
organizao, e o objetivo levantar o maior nmero de candidatos para seu cliente
interno.
Chiavenato (2000) e Marras (2000) defendem que o recrutamento pode ser
feito internamente como externamente. O interno privilegia os prprios recursos da
empresa, podendo estes serem promovidos (movimentao vertical) ou transferidos
(movimentao horizontal), ou at mesmo um mistura dos dois casos, chamando de
transferncia com promoo (movimentao diagonal). No recrutamento externo,
busca-se candidatos de fora da empresa, isto , que no tem vinculo empregatcio
algum com a organizao.
Stoner e Freeman (1999) destacam que as fontes de recrutamento com o
passar do tempo se modificam, reagindo a alteraes em fatores ambientais, com
isso se no houver pessoas capacitadas dentro da organizao e nem no mercado
1
Pesquisa interna:
O que a
organizao
precisa:
Pessoas
necessrias para a
tarefa
organizacional.
3
Tcnica de
recrutamento a
aplicar.
2
Pesquisa externa:
O que o mercado de
RH pode oferecer:
Fontes de
recrutamento a
localizar e alvejar.
53

de mo de obra, ser necessrio por esse motivo o recrutamento de pessoas em
outras localidades ou at mesmo em empresas concorrentes.
Certo (2003, p. 242) apresenta trs questes que tornam o recrutamento
eficaz, so elas:

Qual vaga/cargo deseja preencher;
Onde possvel encontrar recursos humanos em potencial;
Que papel desempenha a legislao no trabalho de recrutamento.

Assim, podemos avaliar que o recrutamento primeira fase de um plano de
recursos humanos, pois ele atrai os possveis colaboradores, estes, intencionados
pela vaga proposta (CERTO, 2003, p. 241).

2.5.2 Seleo

Segundo Chiavenato (2000, p. 223), a seleo busca entre os candidatos
recrutados a vaga, os mais adequados aos cargos propostos na empresa, com o
objetivo de manter ou aumentar a eficincia e o desempenho do pessoal, bem como
a eficcia da organizao. A seleo tenta solucionar dois problemas bsicos:
adequao do homem ao cargo e eficincia e eficcia do homem ao cargo.
Na mesma concepo Marras (2000, p. 79) acrescenta que de
responsabilidade do departamento de ARH (Administrao de Recursos Humanos) a
seleo de pessoal, e que a seleo visa atender as necessidades internas da
empresa. Baseia-se fundamentalmente em dois campos de anlise comparativa,
conforme quadro 9.

Exigncias do cargo Caractersticas do candidato
So as caractersticas que o cargo exige
do profissional em termos de
conhecimento, habilidades e atitudes para
o bom desempenho das funes.
o conjunto de conhecimentos,
habilidades e atitudes que cada candidato
possui para desempenhar as suas tarefas.
Quadro 9 - Campos de anlise e seleo.
Fonte: Adaptado de Marras (2000, p. 79).

fundamental para a boa seleo dos recrutados que sejam compatveis o
conjunto de seus conhecimentos, suas habilidades e suas atitudes aos exigidos pelo
54

cargo. Como instrumentos para mensurar isto, a empresa pode adotar instrumentos,
seja uma entrevista de seleo ou testes diversos, (MARRAS, 2000, p. 80). Stoner e
Freeman (1999) ampliam a viso apresentando as etapas, os propsitos e as aes
e tendncias do processo de seleo no quadro 10.

Quadro 10 - Etapas do processo de seleo.
Fonte: Adaptado de Stoner e Freeman (1999).

No quadro 10 so apresentadas as etapas do processo de seleo, onde o
recrutado deve preencher um formulrio com seus dados e o cargo pretendido.
Logo, passar por uma entrevista e posteriormente ser submetido a testes, com o
intuito de observar suas habilidades. Seu currculo dever ser analisado, com todas
etapas passadas, submeter-se- exames mdicos para por fim, ser contratado
(STONER; FREEMAN, 1999).
Procedimentos Propsitos Aes e Tendncias
Formulrio de
inscrio
preenchido
Indica o cargo que o candidato
deseja; d informaes para as
entrevistas.
Pede apenas informaes que
prevejam sucesso no trabalho.
Entrevistas de
triagem inicial

Permite uma rpida avaliao
da adequao do candidato.
Faz perguntas sobre a
experincia, a expectativa de
salrio, a disposio para ser re-
locado etc.
Testes Mede as habilidades do
candidato para o trabalho e sua
capacidade de aprender
trabalhando.
Pode incluir testes por
computador, anlise grafolgica,
estado de sade e capacidade
fsica.
Investigao
da vida
pregressa
Checa a verdade do que est
no currculo do candidato ou no
formulrio de inscrio.
Contatar o ex-supervisor do
candidato (com sua permisso) e
confirmar as informaes dadas
pelo candidato.
Exame mdico Assegurar o desempenho
eficaz por parte do candidato;
protege outros empregados
contra doenas; estabelece um
registro sobre a sade do
candidato; protege a empresa
contra exigncias injustas de
compensao por parte do
empregado.
Geralmente realizado pelo mdico
da empresa.
Oferta de
emprego
Preenche um trabalho ou um
cargo vago.
Oferece um pacote de salrios e
benefcios.
55

2.5.3 Treinamento e Desenvolvimento

Uma vez recrutado e selecionado para a vaga, para um bom e adequado
processo de contratao, o colaborador dever passar por um processo de
treinamento, que o processo de desenvolver, nos recursos humanos, qualidades
que possam torn-los mais produtivos (CERTO, 2003, p. 250).
Marras (2000, p. 145) acrescenta a questo da assimilao cultural a curto
prazo, que objetiva repassar conhecimentos, habilidades ou atitudes relacionadas
diretamente execuo de tarefas ou sua otimizao no trabalho.
Para Certo (2003, p. 251), o treinamento de um indivduo um processo
dividido em quatro etapas, apresentadas na figura 5.

Figura 5 - Etapas do processo de treinamento.
Fonte: Certo (2000, p. 251).

Conforme figura 05, na primeira etapa so determinadas as necessidades do
treinamento, ou seja, a rea onde encontra-se necessidade de maior
desenvolvimento a fim de aumentar a produtividade. Na segunda etapa elaborado
o programa de treinamento, o momento de combinar vrios tipos de fatos e
atividades que vo satisfazer as necessidades de treinamento. A terceira etapa a
do real treinamento dos envolvidos e por ltimo deve-se avaliar o programa de
Etapa 4
Avaliao do programa
de treinamento
Etapa 2
Planejamento do
programa de
treinamento
Etapa 1
Determinao das
necessidades de
treinamento.
Etapa 3
Administrao do
programa de
treinamento
56

treinamento, observar se este foi capaz de suprir a deficincia inicialmente
identificada (CERTO, 2003).
Chiavenato (2000, p. 498) apresenta os principais objetivos do treinamento:

Preparar o pessoal para execuo imediata das diversas tarefas do cargo;
Proporcionar oportunidades para o contnuo desenvolvimento pessoa, no
apenas em seus cargos atuais, mas tambm para outras funes para as
quais a pessoa pode ser considerada;
Mudar a atitude das pessoas, seja para criar um clima mais satisfatrio
entre empregados, aumentar-lhes a motivao e torn-las mais receptivas s
tcnicas de superviso e gerncia.

O treinamento o processo educacional de curto prazo aplicado de maneira
sistemtica e organizada, que por sua vez, de responsabilidade administrativa,
cada administrador ou supervisor deve observar a necessidade do treinamento
(CHIAVENATO, 2000, p. 498).

2.5.4 Plano de Cargos e Salrios

Marras (2000, p. 94) define como cargo um conjunto de funes similares e
salrio suas variaes conforme quadro 11.

Tipo de salrio Definio
Salrio nominal aquele que consta na ficha de registro, na carteira
profissional e em todos os documentos legais. Pode ser
expresso em hora, dia, semana, ms etc.
Salrio efetivo o valor efetivamente recebido pelo empregador, j
descontadas as obrigaes legais (INSS, IR etc).
Salrio complessivo o que tem inserido no seu bojo toda e qualquer parcela
adicional (hora extra etc).
Salrio profissional aquele cujo valor est expresso na lei e se destina
especificamente a algumas profisses (por exemplo, mdicos.
Engenheiros).
Salrio relativo a figura de comparao entre um salrio e outro na mesma
empresa.
Salrio absoluto o montante que o empregado recebe, lquido de todos os
descontos, e que determina o seu oramento.
Quadro 11 - Definies de salrio.
Fonte: Marras (2000, p. 92).
57

Para a elaborao de um plano de cargos e salrios, necessrio vislumbrar
as seguintes fases conforme aponta Marras (2000, p. 94):

Anlise de funo: o trabalho de prospectar todos os detalhes de cada
uma das funes que compem um cargo;
Descrio de cargos: o processo de sinterizao das informaes
recebidas e prospectadas no passo anterior de anlise de funes;
Avaliao de cargos: avaliar os cargos j descritos;
Pesquisa de salrios: o instrumento gerencial que possibilita conhecer,
atravs da coleta e da tabulao estatstica de dados, as prticas e os valores
salariais mdios praticados num determinado mercado;
Poltica de remunerao: o instrumento pelo qual a empresa determina
os parmetros que deseja imprimir;
Construo da estrutura salarial: o conjunto formado por diversas faixas
salariais, agrupando cargos com avaliaes prximas, contemplando no
interior de sua estrutura valores salariais calculados e desenhados
matematicamente, para atender a uma poltica previamente desejada.

Gil (2006, p. 184) salienta que deve-se fazer uma avaliao de cargos e
classific-los conforme o grau de importncia para a empresa, aps isto, determinar
o salrio para cada cargo.
Somente um plano de cargos e salrios no pode ser capaz de surtir
resultados positivos quanto a motivao da fora de trabalho, pois h empregados
que possuem remunerao satisfatria, mas, no esto motivados. Cabe a empresa
buscar outros meios que gerem estmulos motivacionais (RIGAUD, 2009).

2.6 PLANEJAMENTO OPERACIONAL

Conforme afirma Dornelas (2001, p. 100), no planejamento operacional deve
conter as aes que a empresa est planejando em seu sistema produtivo e o
processo de produo, indicando o impacto que todas as sees tero em seus
parmetros de avaliao de produo.
58

Concordando com Dornelas (2001), Longenecker, Moore e Petty (1997, p.
870) afirmam que o plano operacional mostra como dever ser produzido o produto
ou fornecido o servio. Descreve itens como localizao e instalaes, fornecendo
informaes, por exemplo, de quanto espao ser necessrio ou que tipo de
equipamento ser exigido. Sua importncia varia de um negcio para outro, mesmo
no caso de empresas de servio.
Segundo Slack (1997, p. 700), todas as diversas partes de uma empresa tm
seus prprios papis a desempenhar para atingir o sucesso. Assim, no nvel mais
bsico, o papel de cada funo est relacionado a seu nome. Por exemplo, a funo
marketing posiciona os produtos da empresa no mercado. J a funo finanas
monitora e controla os recursos financeiros da empresa, e a funo produo produz
os bens demandados pelos consumidores.

2.6.1 Localizao

Em muitos casos a localizao fator chave de sucesso, ela interfere
internamente e externamente. Pode definir a capacidade da empresa em competir
no mercado, pois a proximidade ao cliente capaz de produzir esta vantagem
competitiva (CORRA; CORRA, 2008).
Stoner e Freeman (1999, p. 470) afirmam que a anlise de localizao feita
a partir da determinao das exigncias de localizao e em seguida pela avaliao
das alternativas da regio, comunidades e locais especficos.
Para determinar a melhor localizao Slack (1996, p. 194-195) prope dois
mtodos, o de pontuao ponderada e o de centro de gravidade. Sero
apresentados a seguir separadamente.

Mtodo da pontuao ponderada: este procedimento identifica critrios que
podem avaliar as opes de localizao, define a importncia relativa a cada
critrio e a estes atribui fatores de ponderao. Aps isto se deve avaliar cada
opo de localizao, tendo como base os critrios determinados, e uma
determinada escala de pontuao.

59

Na figura 6, apresenta-se um exemplo do mtodo de pontuao ponderada,
proposto por Slack (1996).

Figura 6 - Exemplo de mtodo da pontuao ponderada para trs locais.
Fonte: Slack (1996, p. 194).

Conforme figura 6, deve-se atribuir fatores de ponderao conforme critrio
avaliado de importncia dos locais em estudo. Efetuar o somatrio e a que obtiver
maior nmero dever ser a optada, no exemplo a opo de local letra (C) (SLACK,
1996, p. 194).

Mtodo do centro de gravidade: este mtodo utilizado para a verificao
da localizao que represente os menores custos de transportes. Neste
mtodo, cada possvel local tem um valor, que a totalidade dos custos com
transportes, onde a melhor localizao aquela representada pelo centro de
gravidade ponderado dos pontos de e para onde os bens so transportados.
As coordenadas do centro de gravidade podem ser calculadas pelas
seguintes frmulas, conforme figura 7.

Xg = xiVi Yg = yiVi
Vi Vi
Figura 7 - Frmula para localizao atravs do mtodo do centro de gravidade.
Fonte - adaptada de Slack (1996, p. 195).

Onde:

xi = a coordenada x da fonte ou destino i
yi = a coordenada y da fonte ou destino i
60

Vi = a quantidade a ser enviada de ou para a fonte ou destino i
= somatrio/valor

Na figura 8, apresenta-se um exemplo de clculo da localizao pelo mtodo
do centro de gravidade, proposto por Slack (1996).

Figura 8 - Localizao pelo centro de gravidade.
Fonte: Slack (1996, p. 195).

A figura 8 apresenta um exemplo de localizao pelo centro de gravidade,
onde esto apresentados os clientes ou fornecedores, representados pelas letras
(A), (B), (C) e (D). Aps o clculo, as coordenadas esto representadas pelo
encontro das setas, local adequado para a instalao da empresa (SLACK, 1996, p.
195).
A operao produtiva alterada pelos fornecedores e pela demanda, assim, a
escolha da localizao pode pender para um dos lados, o fornecimento de matria-
prima ou a distribuio para os clientes, para isso necessrio uma anlise
criteriosa na hora da escolha da localizao, objetivando a reduo de custos
(SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2007).

2.6.2 Arranjo Fsico (Layout)

61

De acordo com Longenecker, Moore e Petty (1997), um plano de negcio
deve tratar do espao em que a empresa ser instalada. Desta forma, ao planejar os
requisitos iniciais do imvel, o empreendedor deve evitar espaos que sejam muito
grande e desnecessrio. Os autores prosseguem afirmando que um bom layout
envolve um arranjo de instalaes fsicas que contribuam para a eficincia das
operaes de negcios, e conclui que o passo final na disposio das instalaes
fsicas envolve a compra de ferramentas e equipamentos, que dependem do tipo de
negcio.
Cury (2000, p. 386) enfatiza os objetivos que devem ser considerados no
momento da elaborao de um projeto de layout:

Otimizar as condies de trabalho do pessoal nas diversas unidades
organizacionais;
Racionalizar os fluxos de fabricao ou de tramitao de processos;
Racionalizar a disposio fsica dos postos de trabalho, aproveitando todo
espao til disponvel;
Minimizar a movimentao de pessoas, produtos, materiais e documentos
dentro da ambincia organizacional.

Ainda, Cury (2000, p. 386) coloca que o layout representa o arranjo dos
postos de trabalho nos espaos existentes na empresa, pretende-se a partir dele
melhor adaptar as pessoas ao ambiente de trabalho e organizar de melhor maneira
os mveis, mquinas, equipamentos e matrias-primas.
No quadro 12, Slack, Chambers e Johnston (2007, p. 214) apresentam os
diferentes tipos de arranjo fsico, suas vantagens e desvantagens.
62

Tipo Vantagens Desvantagens
Posicional

- Flexibilidade muito alta de mix e
produto
- Produto ou cliente no movido ou
perturbado
- Alta variedade de tarefas para a
mo de obra
- Custos unitrios muito altos
- Programao de espao ou
atividades pode ser complexa
- Pode significar muita
movimentao de equipamentos e
mo de obra

Processo

- Alta flexibilidade de mix e produto
- Relativamente robusto em caso de
interrupo de etapas
- Superviso de equipamentos e
instalaes relativamente fcil
- Baixa utilizao de recursos
- Pode ter alto estoque em
processos ou filiais de clientes
- Fluxo complexo pode ser difcil
de controlar
Celular

- Pode dar um bom, equilbrio entre
custo e flexibilidade para operaes
com variedade relativamente alta
- Atravessamento rpido
Trabalho em grupo pode resultar
em melhor motivao
- Pode ser caro reconfigurar o
arranjo fsico atual
- Pode requerer capacidade
adicional
- Pode reduzir nveis de utilizao
de recursos
Produto

- Baixos custos unitrios para altos
volumes
- D oportunidades para
especializao de equipamento
- Movimentao conveniente de
clientes e materiais.
- Pode ter baixa flexibilidade de
mix
- No muito robusto contra
interrupes
- Trabalho pode ser repetitivo
Quadro 12 - Vantagens e desvantagens dos tipos bsicos de arranjo fsico.
Fonte: Slack, Chambers e Johnston (2007, p. 214).

No quadro 12 esto enfatizados os tipos de arranjo fsico, bem como suas
vantagens e desvantagem, assim possvel conhecer e optar pelo que melhor
condizer com a realidade da empresa (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2007, p.
214).
Stoner e Freeman (1999, p. 472) concordam com Cury, quanto ao
planejamento do arranjo fsico organizar espacialmente as instalaes fsicas, e
enfatiza como sendo a fase de integrao do projeto do sistema operacional.

2.6.3 Processo de Produo

Para Certo (2003, p. 439) a produo a transformao dos recursos da
empresa em produtos. Estes recursos so os ativos que dispe o gerente para gerar
produtos. A transformao diz respeito ao conjunto de passos necessrios para
fazer com que esses recursos se tornem produtivos. J os produtos so os diversos
bens e servios destinados a atender as necessidades humanas.
63

Certo (2003, p. 440) destaca algumas estratgias para aumentar a
produtividade, que a relao entre a quantidade total de bens ou servios
produzidos e os recursos necessrios sua produo, segue as estratgias:

Melhorar a efetividade da fora de trabalho da empresa por meio de
treinamento;
Melhorar o processo de produo por meio de automao;
Melhorar o design do produto para facilitar sua produo;
Melhorar as ferramentas de produo por meio da aquisio de
equipamentos mais modernos;
Melhorar a qualidade dos funcionrios contratados.

Slack, Chambers e Johnston (2007) acrescentam que definindo os processos
de produo se tem como etapa seguinte algumas tcnicas que podem documentar
processos, que apresentam a partir da operao produtiva o fluxo de pessoas ou
materiais. Aps isso se faz necessrio uma anlise dos processos de diagramas de
fluxo simples e de processos, folhas de roteiros e uma estrutura para comportar o
processamento do cliente.
Certo (2003, p. 445) destaca que um processo uma seqncia de eventos
inter-relacionados e direcionados a um mesmo objetivo, propsito ou fim.
Existem empresas que produzem os mesmo produtos, mas h outras que
possuem produtos diferenciados, observando a reduo e custos e a qualidade do
produto necessrio analisar e projetar o melhor processo produtivo
(LONGENECKER; MOORE; PETTY, 2007).

2.6.4 Estrutura Organizacional

A estrutura organizacional da empresa diz respeito alocao das pessoas
nas atividades da organizao, a responsabilidade do cargo de cada uma delas, o
nvel de autoridade de cada cargo e a definio das relaes hierrquicas da
empresa. Uma das formas mais usuais de demonstrar a cadeia de comando da
organizao o organograma. Porm, somente o organograma no suficiente
para mostrar a correlao coordenao (BIAGIO; BATOCCHIO, 2005, p. 168).
64

Cruz (1998, p. 41) tece consideraes que as organizaes possuem dois
tipos de estruturas: as formais e as informais. As formais so aquelas definidas no
organograma da empresa e retratam tanto as cadeias de comando como a
hierarquia da organizao, os rgos de linha e os rgos de assessoria. J as
informais, no aparecem em nenhum lugar, porm podem ser mais poderosas que
qualquer outro tipo.
Segundo Chiavenato (2010, p. 316), a departamentalizao constitui uma
caracterstica fundamental da estrutura organizacional, e o agrupamento de
atividades em uma organizao total. As unidades organizacionais constituem os
subsistemas do sistema maior e so geralmente chamadas de departamentos,
divises, sees ou equipes. O autor defende a existncia de cinco abordagens de
desenho departamental:

Abordagem funcional: as pessoas so agrupadas em departamentos pelas
habilidades similares e atividades comuns de trabalho;
Abordagem divisional: os departamentos so agrupados juntos em divises
separadas e auto-suficientes baseadas em um produto comum, projeto ou
programa, ou regio geogrfica.
Abordagem matricial: as cadeias de comando funcional e divisional so
implementadas simultaneamente e se sobrepem umas outras nos mesmo
departamentos;
Abordagem de equipes: a organizao cria equipes multifuncionais para
cumprir tarefas especficas e para coordenar grandes departamentos;
Abordagem de redes: a organizao torna-se um pequeno centro
intermedirio, conectado eletronicamente a outras organizaes que
desempenham funes vitais para o negcio.

Cada abordagem departamental serve a um propsito distinto para a
organizao. A diferena bsica entre essas diferentes estruturas a maneira pela
qual as atividades so agrupadas e a quem elas se subordinam (CHIAVENATO,
2010, p. 317).

65

2.6.5 Processo de Compras

Slack, Chambers e Johnston (2007) destacam os principais objetivos do
processo de compras: ter preo correto ser entregue no momento e na quantidade
correta, ter flexibilidade e confiabilidade, sendo produtos ou servios de qualidade,
alm de ser da fonte correta.
Concordando com os autores (2007), Chiavenato (1995, p. 89) destaca como
principal objetivo suprir a empresa de todos os itens necessrios ao seu
funcionamento no tempo certo, na quantidade certa, na qualidade certa e ao melhor
preo possvel. O autor (1995) expe o processo de compras dividindo-o em sete
principais fases, apresentadas no quadro 13.

Fases Descrio
1 - Pesquisa de
mercado de
fornecedores
a fase que antecede o processo de compra do item
requisitado, em que o comprador pesquisa os possveis
fornecedores.

2 - Recebimento da
ordem de compra
um formulrio que deve ser preenchido pelo rgo que
requisita um determinado item para suprir suas
necessidades.
3 - Cotao de preos
e de condies de
pagamento
a pesquisa de preos e prazos junto aos fornecedores
cadastrados e prepara o mapa de cotao de preos.
4 - Escolha do
fornecedor mais
adequado
Com o mapa de cotao de preos, o comprador verifica e
compara condies oferecidas no que se refere a:
capacidade de fornecimento, preo, condies de
pagamento, prazo de entrega e qualidade do material.

5 - Pedido de compra Escolhido o fornecedor, o comprador emite o pedido de
compra, definindo os itens, as quantidades.

6 - Acompanhamento
do pedido de compra
Feito o pedido de compra ao fornecedor, o comprador
precisa certificar-se que ser realmente cumprido pelo
fornecedor, para no expor a empresa a uma falta de
matria-prima.

7 - Recebimento do
material
a fase final do processo de compras, em que o item
recebido pela empresa, inspecionado e conferido quanto
quantidade e qualidade.

Quadro 13 - Fases do processo de compra.
Fonte: Adaptado de Chiavenato (1995, p. 89 - 91).

66

O quadro 13 apresenta as etapas que devem ser seguidas na ordem
apresentada, isto para uma boa gesto do processo de compras (CHIAVENATO,
1995, p. 91).
A compra de matria-prima, bem como de equipamentos e tecnologia, so
partes do processo de transformao que as indstrias passam necessariamente
(LONGENECKER; MOORE; PETTY, 2007).

2.7 ANLISE ECONMICO-FINANCEIRA

Cecconello e Ajzental (2008, p. 225) resumem que o estudo da viabilidade
econmico-financeira a confrontao dos investimentos necessrios com os lucros
operacionais potenciais projetados, e gerao conseqente de caixa, para o negcio
que se prope. Podendo o resultado da anlise ser positivo ou negativo, assim,
fornecido um parmetro que deve servir como base para a tomada de deciso.
Segundo Dornelas (2008, p. 150), os principais demonstrativos a serem
apresentados so:

Balano patrimonial;
Demonstrativo de resultados;
Demonstrativo de fluxo de caixa.

Estes, projetados com no mnimo trs anos, sendo que o usual utilizar o
perodo de cinco anos. Cabendo ao fluxo de caixa um detalhamento mensal.
O planejamento econmico-financeiro um aspecto importante dentro das
operaes da empresa, pois mapeia os caminhos para guiar, coordenar e controlar
as aes da empresa, bem como, mostra a realidade e pode atravs de estratgias
planejadas antecipar fatos (GITMAN, 2001, p. 434).

2.7.1 Investimento Inicial

Longenecker, Moore e Petty (1997, p. 240 - 244) salientam que para a
consolidao de uma empresa faz-se necessrio um investimento inicial, portanto
67

extremamente importante uma anlise dos requisitos de capital para poder
dimensionar a quantidade necessria inicial para ser investido. A quantidade de
capital inicial dependendo do ramo pode variar consideravelmente. Podemos
considerar como exemplo as empresas que requerem alta tecnologia, por sua vez
necessitam de alta quantia de capital em investimento inicial, e em contrapartida
empresas de servios requer pequenas quantias de capital investido.
Investimentos necessrios operao como apresentam Cecconello e
Ajzental (2008, p. 227) os investimentos iniciais, que so os gastos pr-operacionais
e ativos imobilizados por tipo, como exemplo terrenos, construes, mquinas,
equipamentos, veculos, entre outros. Alm de informar o valor do investimento
necessrio, tambm permitem o clculo dos gastos relativos a depreciao e
amortizao, a serem alocados na projeo de resultados.
Bagio e Botocchio (2005, p. 214) acrescentam que alm dos gastos iniciais da
empresa para a sua estruturao, inclui-se o valor de capital de giro necessrio para
os primeiros meses de funcionamento, at que os clientes paguem suas compras e
comece haver entradas no caixa da empresa.
De uma forma mais sucinta Gitman (2001) conceitua investimento inicial como
sendo toda sada de caixa relevante no instante zero do projeto proposto.

2.7.2 Anlise de Cenrios

Para Toni (2006) ao desenhar projetos, aes, operaes, pressupe algum
juzo sobre o resultado futuro do esforo, da mobilizao de recursos, mesmo que
isso no seja apresentado claramente. Isto depende de muitas outras variveis que
so controladas por diversos atores em contextos especficos, que em alguns
momentos so impossveis de prognosticar. Por isso, preciso aprender com o
passado, simular o futuro e diminuir as chances da improvisao.
A anlise de cenrios considera desde as identificaes, as ordenaes e as
avaliaes de variveis ambientais utilizadas como base para o desempenho das
aes a serem adotas pela empresa (TAVARES, 2000).
Godet (1993 apud TONI, 2006) destaca que normalmente o primeiro passo
elencar as variveis importantes para o cenrio (variveis determinantes), de acordo
68

com o mbito do problema, a abrangncia das operaes e as diretrizes da
organizao. O autor apresenta trs hipteses bsicas sobre o cenrio, sendo o
cenrio normativo (aquele que converge para nossa viso de futuro) uma verso
possvel para o cenrio mais provvel:

Um cenrio de trajetria mais provvel;
Uma variao otimista do cenrio provvel;
Uma variao pessimista do cenrio provvel.

H que se definir com muito cuidado as hipteses de comportamento para
cada varivel em cada cenrio e atentar sobretudo para aqueles condicionantes
mais crticos e mais incertos, pois sem dvida sero estes que caso venham a ser
confirmados no futuro, impactaro os resultados esperados dos projetos com mais
intensidade (BUARQUE, 2003 apud TONI, 2006).

2.7.3 Demonstrao do Resultado do Exerccio (DRE)

Na viso de Gitman (2001, p. 103) a demonstrao do resultado do exerccio
tem como objetivo o fornecimento dos resultados das operaes da empresa
durante um perodo especfico. Geralmente de um perodo de doze meses, sendo
finalizado no ltimo dia do ano. O autor revela que h empresas que preparam o
demonstrativo trimestralmente para uso da agncia financeira.
A DRE (demonstrao do resultado do exerccio) uma classificao
resumida das receitas e despesas da empresa em determinado perodo. E para
obter-se a receita lquida, basta subtrair os impostos, as devolues concedidas e os
abatimentos (DORNELAS, 2008).
Hoji (2004, p. 264), acrescenta que ao final do perodo observa-se um
possvel aumento ou reduo do patrimnio lquido. Ainda, a DRE deve ser
apresentada de forma dedutiva, isto , inicia-se com a receita operacional bruta e
dela deduzem-se custos e despesas, assim, possvel apurar o lquido, conforme
tabela 1.
69

Demonstrao do Resultado do Exerccio
Receita Bruta de Vendas e Servios
- Dedues da Receita Bruta
= Receita Lquida
- Custo dos Produtos e Servios
= Lucro Bruto
- Despesas Operacionais
= Lucro Operacional
+ Resultado no Operacional
= Lucro Antes do IR e Contribuio Social
- Proviso P/IR e Contribuio Social
= Lucro Aps IR e Contribuio Social
- Participaes e Contribuies
= Lucro (Prejuzo) Lquido do Exerccio
Lucro por Ao (R$)
Tabela 1 - Exemplo de demonstrao do resultado do exerccio.
Fonte: Adaptado de Hoji (2004, p. 268).

Conforme apresentado na tabela 01, o objetivo da DRE demonstrar se
houve lucro ou prejuzo nas atividades da empresa em determinado perodo.

2.7.4 Fluxo de Caixa

Para Hoji (2004, p. 88) o fluxo de caixa um esquema que representa as
entras e sadas de caixa da empresa ao longo do tempo, havendo a necessidade de
conter pelo menos um lanamento de cada varivel.
Zdanowicz (2004, p. 33 - 50) descreve o fluxo de caixa como sendo uma
ferramenta insubstituvel no gerenciamento financeiro da empresa, pois atravs dele
demonstrado todas as operaes realizadas pela empresa, facilitando a tomada de
deciso. Com o emprego do fluxo de caixa a empresa tem como controlar e planejar
todas as atividades operacionais e no-operacionais futuras, podendo traar metas e
objetivos definidos pela empresa. Na viso do mesmo autor a projeo do fluxo de
caixa depende de vrios fatores como o tipo de atividade econmica, o porte da
empresa, o processo de produo, e comercializao, entre outras.
70

De uma forma geral Longenecker, Moore e Petty (1997, p. 528) apresentam o
demonstrativo de fluxo de caixa na figura 9.

Fluxo de caixa gerado pelas operaes, incluindo:
Dinheiro recebido dos clientes
Dinheiro pago aos fornecedores
Sadas de caixa geradas pelas operaes
(despesas de marketing e administrao)
Pagamentos de impostos em dinheiro

Investimentos efetuados
ou sacados

Recebimento ou pagamentos de financiamentos
incluindo:
+ Recebimentos decorrentes da emisso de
novas aes
+ Recebimentos de emprstimos adicionais
Pagamento do principal da dvida
Pagamentos de juros
Pagamentos de dividendos

Variao dos saldos
de caixa

Figura 9 - Demonstrativo de fluxo de caixa: uma viso geral.
Fonte: Adaptado de Longenecker, Moore e Petty (1997, p. 529).

Conforme figura 9, os autores apresentam as principais categorias de fluxo de
caixa: fluxos de caixa gerados pelas operaes; investimentos efetuados pela
empresa e transaes de financiamento. Tm-se que todas a operaes sejam
entradas ou sadas de valores so apresentadas e passveis de observao em
tempo real (LONGENECKER; MOORE; PETTY, 1997, p. 528).
Para Dornelas (2008, p. 155) o fluxo de caixa deve contemplar os seguintes
aspectos:

Receitas: valor das vendas recebidas;
Vendas: volume monetrio do faturamento;
Custos e despesas variveis: custos que variam na mesma proporo das
variaes ocorridas no volume de produo ou em outra medida de atividade;
71

Custos e despesas fixas: valores que se mantm inalterados
independentemente das variaes da atividade ou das vendas.

O mesmo autor define o fluxo de caixa como a principal ferramenta de
planejamento financeiro do empreendedor.

2.7.5 Capital de Giro

Para Gitman (2001, p. 459) o capital de giro so os ativos circulantes que
representam a poro de investimentos que circula de uma forma para a outra, na
conduo normal dos negcios. Isto , a transio recorrente do caixa para
estoques, para duplicatas a receber e de volta ao caixa, completando assim o ciclo
operacional.
Na mesma concepo Hoji (2004, p. 117) detalha que o capital de giro
tambm conhecido como capital circulante e corresponde aos recursos aplicados
em ativos circulantes, que se transformam constantemente dentro do ciclo
operacional. O estudo do capital de giro fundamental para a empresa, pois
necessita recuperar todos os custos e despesas incorridos durante o ciclo
operacional, conforme figura 10.

Figura 10 - Capital de giro no ativo circulante.
Fonte: Adaptado de Hoji (2004, p. 118).

Na figura 10 apresenta-se um exemplo de capital de giro no ativo circulante,
onde a operao 1 (um), representa aquisio de matria-prima, que ocorrer a
transformao do produto ou servio na etapa 2 (dois), j na etapa 3 (trs) ocorre a
venda, que por sua vez incorre a formao de caixa na etapa 4 (quatro).

CAIXA
ESTOQUE DE
PRODUTOS
ACABADOS

DUPLICATAS A
RECEBER
ESTOQUE DE
MATRIA-PRIMA
1
2
3
4
72

Tecnicamente a circulao do capital de giro pode ocorrer tambm no passivo
circulante (HOJI, 2004, p. 118).
Chiavenato (1995, p. 119) expe duas modalidades de capital de giro
apresentadas no quadro 14.

Modalidades itens
Capital de giro bruto (CGB) Disponibilidades (caixa e bancos);
Investimentos temporrios (ttulos e valores
mobilirios);
Contas a receber; e
Estoque (matrias-primas e produtos acabados).
Capital de giro lquido (CGL) Capital de giro bruto compromissos a curto prazo
(fornecedores, funcionrios, fisco, etc).
Quadro 14 - Modalidades de capital de giro.
Fonte: Adaptado de Chiavenato (1995, p. 119).

Para Matarazzo (2007) o capital de giro apresenta outras finalidades alm de
conceito fundamental, trs em sua concepo estratgias de financiamento,
crescimento e lucratividade.

2.7.6 Contas a Pagar

Gitman (2001, p. 467 - 471) trata as contas a pagar como os passivos
resultantes de servios, cujo pagamento no foi feito ainda. Trs ainda, que as
duplicatas so a principal fonte de financiamento a curto prazo para as empresas,
elas resultam de transaes nas quais mercadorias so compradas, mas nenhuma
promissria formal assinada que demonstre a obrigao do comprador com o
vendedor.
Longenecker, Moore e Petty (1997, p. 572) expem que a administrao de
contas a pagar est intimamente relacionada a administrao do fluxo de caixa, isto
porque a empresa compradora poder manter o dinheiro equivalente ao montante
de contas a pagar em sua prpria conta-corrente, e a liberao deste dinheiro
ocorrer somente no momento do vencimento (futuro), mostrando a importncia dos
prazos negociados com os fornecedores.
As contas a pagar segundo Hoji (2000, p. 139) competem as seguintes
atividades:
73

Estabelecer polticas de pagamento;
Controlar adiantamentos a fornecedores;
Controlar abatimentos e devolues de mercadorias;
Controlar cobranas bancrias e cobranas em carteira;
Liberar duplicatas para pagamento.

Em concordncia com Gitman (2001), Brigham e Houston (1999, p. 611)
reafirmam que as contas a pagar so as principais fontes de crdito de curto prazo,
e as domina tambm de crdito dos fornecedores.

2.7.7 Contas a Receber

As contas a receber so geradas pelas vendas a prazo, que so feitas aps
concesso de crdito pelo departamento responsvel. Estes eventos por sua vez,
geram riscos de inadimplncia e despesas com anlise de crdito, cobrana e
recebimento, mas so necessrias para alavancarem as vendas, aumentando o
lucro da empresa. Estas vendas so condicionadas para o aumento do nvel de
operaes e o giro do estoque, ganhando escala, que possibilita melhores preos
junto aos fornecedores maximizando a rentabilidade (HOJI, 2004, p. 136).
Acrescentando a perspective apresentado de Hoji (2004), Longenecker,
Moore e Petty (1997, p. 568) defendem que a possibilidade de venda com
pagamento em data futura (venda a prazo), deciso de marketing que afeta
diretamente a conta de caixa da empresa. Pois, prorroga sua entrada de caixa,
permitindo que os clientes possam efetuar os pagamentos em data posterior
venda.
Chiavenato (1995, p. 130) expe que as contas a receber devem contemplar
trs aspectos:

Poltica de crdito: defini os critrios mnimos para a concesso de crdito
aos clientes;
Condies de crdito: so as condies de pagamento exigidas dos
clientes que compram a crdito;
74

Polticas de cobrana: representam os procedimentos adotados pela
empresa para o recebimento das contas a receber nas datas de seus
vencimentos.

O mesmo autor (1995) destaca que o gerenciamento das contas a receber
deve basear-se em critrios fundamentados em polticas de crdito, condies de
crdito e polticas de cobrana adequadas s necessidades da empresa.
Para um bom sistema de contas a receber, uma boa anlise de crdito
fundamental, assim, Hoji (2004, p. 136 - 139) apresenta uma tcnica de anlise de
crdito, denominada de 5 Cs, conforme quadro 15.

Carter Avalia o carter do cliente, como aspectos morais, ticos, alm da
honestidade caractersticas essenciais para saldar compromissos
financeiros, caso o carter do cliente for duvidoso ou inaceitvel os
prximos itens estaro seriamente prejudicados.
Capacidade A determinao do cliente de pagar algo no ter validade, caso ele
no tenha a capacidade de saldar seus compromissos financeiros, e o
potencial dos clientes saldarem seus compromissos, podem ser obtidos
atravs da anlise das demonstraes financeiras, que apresentam
dados como ndice de liquidez, endividamento, etc.
Capital A anlise do capital proporciona o conhecimento do nvel de solidez
financeiro da empresa. Quando feita uma analise da necessidade de
capital de giro, deixa exposto o quanto a empresa necessita de capital
para financiar suas operaes. Com isso, pode-se avaliar se a empresa
ter condies de expandir suas atividades, considerando assim as
fontes de recursos de longo prazo.
Collateral Essa palavra em ingls quer dizer garantia. Podendo ser dada por
seguro de garantia, fiana bancria ou at por hipoteca.
Condies So as condies econmicas e o cenrio em que o negcio est
inserido. Portanto deve-se levar em considerao a existncia de
reciprocidade, considerando a limitao das partes envolvidas, quando
a empresa compra da empresa para a qual vende.

Quadro 15 - Tcnica dos 5 Cs.
Fonte: Adaptado de Hoji (2004).

No quadro 15, apresenta-se a tcnica 5 Cs, composta por: carter,
capacidade, capital, collateral e condies. Para que a tcnica seja til, todos os
itens deveram ser analisados em conjunto (HOJI, 2004).

2.7.8 Ferramentas de Anlise de Viabilidade

75

As ferramentas de controle financeiro tm a finalidade de informar como est
a gesto financeira da empresa. Baseado em um controle financeiro slido pode-se
identificar novas oportunidades de investimento (HOJI, 2004).
Conforme afirmam Souza e Clemente (2004, p. 70) os indicadores da anlise
de investimento podem ser subdivididos em dois grupos:

Os de rentabilidade do projeto:
o Valor presente lquido (VPL);

Os que so indicadores associados a riscos do projeto:
o Taxa interna de retorno (TIR);
o Perodo de recuperao do investimento (Pay-back);
o Ponto de fisher (equilbrio).

Cecconello e Ajzental (2008, p. 248) defendem que a anlise de consistncia
visa trazer ao interessado a segurana com relao qualidade das projees
realizadas, j a anlise de viabilidade visa obter indicadores que auxiliam o
investidor na tomada de deciso. O mesmo autor, apresenta o mtodo tradicional de
avaliao de investimento, composto por trs informaes bsicas:

Prazo de amortizao do investimento (Pay-back);
Ganho lquido aps amortizao do investimento (valor presente lquido
VPL);
Capacidade de o projeto se pagar (taxa interna de retorno TIR).

Alm dos indicadores apresentados por Cecconello e Ajzental (2008) nos
prximos tpicos abordar-se- taxa mnima de atratividade (TMA) e o ponto de
equilbrio (PE).

2.7.8.1 Taxa Mnima de Atratividade (TMA)

Para Casarotto e Kopittke (2000) a taxa mnima de atratividade (TMA) a
taxa a mnima estipulada para o projeto, a partir desta o investidor considera que
76

obter ganhos financeiros. Este poder confront-la com a Taxa Interna de Retorno
(TIR) para uma melhor anlise.
Bernadi (2007, p. 165) expe que tambm conhecida com custo de capital,
delineia quanto o investidor pretende de retorno com o projeto, este custo, embute
critrios objetivos e alguns subjetivos por serem at questo de julgamento pessoal,
embora existam parmetros externos de comparabilidade.
A taxa mnima de atratividade deve superar a taxa interna de retorno,
tornando assim um investimento aceitvel (BRIGHAM; HOUSTON, 1999, p. 381).

2.7.8.2 Valor Presente Lquido (VPL)

Gitman, (2001, p. 302) define o valor presente lquido como sendo uma
tcnica de oramento de capital, sendo possvel de obter-se atravs da subtrao do
investimento inicial de um projeto de valor presente, descontados a uma taxa igual
ao custo de capital da empresa. Pelo fato do (VPL) considerar o valor do dinheiro no
tempo, considerado uma tcnica de oramento de capital sofisticado. Na figura 11,
apresenta-se a frmula para obter o (VPL).

n
VPL = FCt . II
T = 1 (1 + k)t
Figura 11 - Frmula para o clculo do valor Presente lquido (VPL).
Fonte: Gitman (2001, p. 302).

Onde:

FCt = Fluxo de caixa
k = Custo de capital da empresa
t = Tempo
II = Valor inicial

Ampliando a viso de Gitman (2001), para Dornelas (2008, p. 160) a
elaborao do (VPL) faz-se atravs de uma estimativa do valor atual para os futuros
77

fluxos de reais que estaro sendo gerados pelo projeto, deduzindo o investimento
inicial. Segue frmula na figura 12.

Figura 12 - Frmula para o clculo do valor presente lquido (VPL).
Fonte: Dornelas (2008, p. 160).

Onde:

PVL = Valor Presente Lquido
Fn

= Fluxo de caixa aps imposto no ano n
n = Vida do projeto em anos
K = Taxa de desconto (taxa de retorno exigido para o projeto).
INV = Investimento inicial

Caso o (VPL) seja positivo o projeto vivel, do contrrio no (DORNELAS,
2008); (GITMAN, 2001).
Para Buarque (1984) e Kassai (2000) o valor presente lquido, uma das
ferramentas para avaliar o investimento desejado. Porm importante expor que de
maneira geral o (VPL) no utilizado como critrio bsico para a tomada de deciso
sobre o investimento.

2.7.8.3 Taxa Interna de Retorno (TIR)

Gitman (2001, p. 303) trata tambm a taxa interna de retorno (TIR) como
sendo uma tcnica de oramento sofisticada e mais usada, ela a taxa de desconto
que iguala o valor presente de fluxos de entrada de caixa com o investimento inicial
associado a um projeto, ou seja, ela a taxa de desconto que iguala o (VPL) a zero.
Sua frmula est apresentada na figura 13.

78

N
$0 = FCt - II
t=1 (1 + TIR)
Figura 13 - Frmula para o clculo da taxa interna de retorno (TIR).

Onde:

FCt = valor presente das entradas
II = investimento inicial

A (TIR) conhecida tambm como taxa de desconto do fluxo de caixa, uma
taxa de juros implcita numa srie de pagamentos e recebimentos, cuja funo
descontar um valor futuro ou aplicar o fator de juros sobre um valor presente (HOJI,
2004, p. 89).
Segundo Gitman (2001, p. 304) a (TIR) pode ser encontrada atravs de
tcnicas de tentativa e erro ou com o auxlio de calculadoras financeiras ou sistemas
computacionais.
Para Dornelas (2008, p. 160) a (TIR) obtida a partir da frmula do (VPL),
igualando a zero e procurando a taxa de desconto, a taxa de retorno exigida pelo
projeto. Quanto a utilizao da (TIR) na tomada de deciso, Gitman (2001, p. 303)
expe que se ela for maior do que o custo de capital, pode-se aceitar o projeto, do
contrrio, no.

2.7.8.4 Payback

Brigham e Houston (1999, p. 381) esclarecem que o payback nada mais
que o perodo de recuperao do investimento, isto , o nmero de anos ou meses
em que se espera recuperar o investimento original.
Em concordncia Gitman (2001, p. 300) define como o montante exato de
tempo necessrio para uma empresa recuperar seu investimento inicial em um
projeto, como calculado a partir dos fluxos de entrada de caixa.
Longenecker, Moore e Petty (1997, p. 561) salientam que o payback uma
ferramenta muito utilizada pelos administradores e proprietrios de empresas com a
finalidade de analisar as decises sobre os investimentos desejados. E concordam
79

com as percepes anteriores, que refere-se ao tempo em que o investidor ir levar
para recuperar o capital inicial investido, e a sua anlise realizada a partir dos
fluxos de caixa lquidos gerados pelo investimento.
Para ilustrar, na tabela 2 abaixo, apresentam-se duas alternativas de
investimento:

Projeto X Projeto Y
Investimento inicial 10.000 10.000
Ano Fluxos de entrada de caixa
1 5.000 3.000
2 5.000 4.000
3 1.000 3.000
4 100 4.000
5 100 3.000
Perodo de payback 2 anos 3 anos
Tabela 2 - Clculo do payback para duas alternativas de investimento.

Na tabela 2, tm-se duas possibilidades de investimento, apresentando as
projees de fluxo de caixa e o perodo de retorno do investimento inicial. Na
tomada de deciso, Gitman (2001, p. 300) esclarece que se o payback menor que
o perodo de payback mximo aceitvel, deve-se aceitar o projeto do contrrio, no.

2.7.8.5 Margem de Contribuio (MCT)

Margem de contribuio (MCT) o valor obtido das vendas, com a deduo
dos custos e despesas variveis (HOJI, 2000, p. 315). Nunes (2009) complementa
afirmando que a margem de contribuio compreende o montante de dinheiro que a
empresa disponibiliza para cumprir com o pagamento dos seus custos fixos e gerar
lucros, ou seja, no momento em que a empresa cobre o valor dos custos fixos e
passa a ter lucros.
Hoji (2000, p. 316) apresenta o clculo da margem de contribuio unitria,
conforme figura 15.
80

Preo unitrio de venda (lquido de imposto)

(-) Custos variveis

(-) Despesas variveis

(=) Margem de contribuio unitria (MCU)
Figura 14 - Clculo da margem de contribuio unitria.
Fonte: HOJI (2000, P. 316).

Braga (1995) define a margem de contribuio como ferramenta para
encontrar o lucro operacional, isto , ele corresponde parcela remanescente das
receitas de vendas aps serem deduzidos os custos variveis totais, abatendo desta
margem de contribuio os custos operacionais fixos.

2.7.8.6 Ponto de Equilbrio (PE)

Para Brigham e Houston (1999, p. 453) o ponto de equilbrio (PE) o volume
de vendas em que os custos totais so iguais s receitas totais, fazendo com que os
lucros operacionais sejam iguais a zero. Em concordncia, Gitman (2001, p. 391)
define como sendo o ponto necessrio apenas para cobrir todos os custos
financeiros.
Hoji (2004) apresenta a frmula para obter o ponto de equilbrio em
quantidades na figura 15.

PE = CDF
MCU
Figura 15 - Frmula para o clculo do pondo de equilbrio em quantidades.
Fonte: Hoji (2004).

Onde:

PE = Ponto de equilbrio
CDF = Custos e despesas fixas
MCU = Margem de contribuio unitria

81

O mesmo autor (2004) define a margem de contribuio como sendo valor
obtido das vendas, com a deduo dos custos e despesas variveis e destaca que
para calcular o ponto de equilbrio necessrio conhecer detalhadamente os custos
fixos e variveis da empresa, definidos a seguir por Hoji (2004):

Custos fixos: so os valores que no se alteram com o aumento ou
diminuio da produo.

Custos variveis: so os valores que sofrem alterao conforme a
produtividade.

Na figura 16, evidenciado o ponto de equilbrio, que segundo Hoji (2004, p.
341) a quantidade capaz de cobrir as despesas totais da empresa.

Figura 16 - Ponto de equilbrio contbil.
Fonte: Hoji (2004, p. 342).

Na figura 16, observa-se que ao romper o ponto de equilbrio a empresa
comea a obter retorno financeiro, aumentando a amplitude do mesmo conforme o
volume de vendas, exposto da figura como volume de atividade, assim o ponto de
equilbrio refere-se ao ponto em que a empresa paga todas as despesas inerentes a
operao produtiva (HOJI, 2004).
82

2.8 ASPECTOS JURDICOS E LEGAIS.

Uma empresa adquire personalidade jurdica e torna-se legal, mediante o
registro e arquivamento de seus atos de constituio na Junta Comercial, se
explorar atividade mercantil (comrcio, indstria ou servios), ou em Cartrio de
Ttulos e Documentos, se seu objetivo for carter civil. (PINHO apud VENTURI;
LENZI, 2003, p. 37).
Para Longenecker, Moore e Petty (1997, p.178) o empreendedor deve
estabelecer a forma de constituio da empresa. As trs principais so: empresa
individual, sociedade por cotas e sociedade annima. Deve-se considerar que h
variaes, e estas podendo trazer benefcios fiscais empresa.
Cecconello e Ajzental (2008) ressaltam que aps o empreendedor
estabelecer o tipo de constituio da empresa, assim como sua razo, esteja
informado sobre suas obrigaes legais.
Os prximos tpicos abordaram os tipos de sociedade, os trmites e
documentao para constituio da empresa e os aspectos de meio ambiente.

2.8.1 Tipos de Sociedade

Para o Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas - SEBRAE
(2010) uma sociedade se constitui quando duas ou mais pessoas se obrigam a
contribuir, com bens ou servios, para o exerccio de atividade econmica e a
partilha, entre si, dos resultados. De acordo com o novo Cdigo Civil, existem dois
tipos de sociedade, a empresria e a simples.

Sociedade Empresria: aquela onde se exerce profissionalmente
atividade econmica organizada para a produo ou circulao de bens ou de
servios, constituindo elemento de empresa. O representante legal passa a
ser o Administrador, o qual substitui a antiga figura do Scio-Gerente.
Sociedade Simples: so formadas por pessoas que exercem profisso
intelectual, de natureza cientfica, literria ou artstica, mesmo se contar com
83

auxiliares ou colaboradores. O objetivo dever ser somente a prestao de
servios relacionados habilidade profissional e intelectual pessoal dos
scios, vedado o enquadramento das empresas com atividade de comrcio
e indstria nessa espcie de sociedade. A responsabilidade de cada scio
ilimitada e os scios respondem pelas obrigaes sociais conforme previsto
no contrato social.

No quadro 16 apresentam-se as possveis espcies de sociedade a serem
adotadas.

Espcies de Sociedades
Espcie de
Sociedade
Previsto no: Especificaes
Sociedade em
Nome Coletivo
Art. 1039 do
novo Cdigo
Civil
Deve ser constituda somente por pessoas fsicas,
sendo que todos os scios respondem solidria e
ilimitadamente pelas obrigaes sociais.
Sociedade em
Comandita
Simples
Art. 1045 do
novo Cdigo
Civil
Sociedade que possui dois tipos de scios, os
comanditados: pessoas fsicas responsveis solidria e
ilimitadamente pelas obrigaes sociais; e os
comanditrios, obrigados somente pelo valor de sua
quota.
Sociedade
Limitada
Art. 1052 do
Novo Cdigo
Civil
aquela em que a responsabilidade de cada scio
restrita ao valor de suas quotas, mas todos respondem
solidariamente pela integralizao do capital social.
Sociedade
Annima (por
aes)
Art. 1 da Lei
6.404/76
Sociedade que tem o capital dividido em aes, e a
responsabilidade dos scios ou acionistas ser limitada
ao preo de emisso das aes subscritas ou
adquiridas.
Sociedade em
Comandita por
Aes
Art. 1 da Lei
6.404/76
Sociedade que tem o capital dividido em aes,
regendo-se pelas normas relativas as sociedades
annimas.
Cooperativa Art. 4 da Lei
5764/71
Sociedade de pessoas, com forma e natureza jurdica
prprias, de natureza civil, no sujeitas a falncia,
constitudas para prestar servios aos associados.
Empresrio
Individual
Art. 966 do
novo Cdigo
Civil
Profissional que exerce profissionalmente atividade
econmica organizada para a produo ou circulao
de bens ou srvios, a pessoa fsica, individualmente
considerada.
Autnomo Art. 966 do
Novo Cdigo
Civil
Exerce profisso intelectual, deve ser exclusivamente
prestador de servio e no possuir CNPJ.
Quadro 16 - Espcies de sociedades.
Fonte: Adaptado de SEBRAE (2010).

84

No quadro 16 so apresentadas as possveis espcies de sociedade para a
constituio da empresa, cabendo ao empreendedor analisar a que melhor
enquadra sua realidade (SEBRAE, 2010).

2.8.2 Trmites e Documentos Para Constituio da Empresa

Para uma micro ou uma pequena empresa exercer suas atividades no Brasil,
preciso, entre outras providncias, ter registro na prefeitura onde ela vai atuar, no
estado, na Receita Federal e na Previdncia Social. Dependendo da atividade pode
ser necessrio tambm o registro na Entidade de Classe, na Secretaria de Meio-
Ambiente e outros rgos de fiscalizao (SEBRAE, 2010).
O SEBRAE (2010) de Santa Catarina apresenta trs passos principais e
fundamentais para abertura de uma empresa, so eles:

1 Passo Consulta de Viabilidade:
Deve-se consultar a viabilidade da implantao da empresa no municpio de
escolha do empreendedor, atravs do REGIN, que um sistema integrado de
cadastro, elaborado pela Junta Comercial. Esta pesquisa poder ser feita
diretamente no endereo eletrnico da Junta Comercial, que em Santa Catarina
<www.jucesc.sc.gov.br> no acesso REGIN.

2 Passo Registro de Contrato Social, CNPJ (Cadastro Nacional de Pessoa
Jurdica) e IE (Inscrio Estadual):
Obtendo-se uma resposta positiva na consulta do REGIN, o passo seguinte
a elaborao do contrato social ou requerimento de empresrio, e registr-lo na
Junta Comercial. Concomitantemente, d-se entrada no CNPJ atravs do DBE
(Documento Bsico de Entrada), disponvel no endereo eletrnico da Receita
Federal <www.receita.fazenda.gov.br>.
A documentao exigida para o registro do contrato social na junta comercial
a seguinte:
Capa do processo;
Trs vias do contrato social;
85

Cpia autenticada da carteira de identidade e CPF (Cadastro de Pessoa
Fsica) dos scios;
Comprovantes de pagamentos:
o 01 jogo da Guia DARE (Documento de Arrecadao de Receita
Estadual);
o 03 vias da Guia DARF (Documento de Arrecadao de Receita
Federal) com o cdigo da receita 6621;
Nesta etapa o SEBRAE (2010) sugere o auxlio de um contador, pois h
muitos processos que a falta de conhecimento pode atrasar a implantao do
negcio.

3 Passo Alvar Municipal:
Aps a liberao do contrato social, do CNPJ e da IE, deve-se providenciar o
registro da empresa na prefeitura municipal para requerer o Alvar Municipal de
Funcionamento, documento que permite o funcionamento da empresa.

Assim que a empresa possuir a inscrio municipal ela estar apta para
funcionar regulamente. No entanto, ainda faltam duas etapas fundamentais, o
cadastro na previdncia social, pois a empresa ao contratar funcionrios dever
arcar com os respectivos tributos sociais e o aparato fiscal, que a autorizao para
impresso das notas fiscais e a autenticao de livros fiscais (SEBRAE, 2010).

2.8.3 Aspectos de Meio Ambiente

Segundo Tachizawa (2006, p. 23) um dos maiores desafios que o mundo
enfrenta neste novo milnio fazer com que as foras de mercado protejam e
melhorem a qualidade do ambiente. Empresas pr-ativas esto transferindo a
gesto ambiental de uma funo complementar, para parte do planejamento
estratgico, com atitudes ativas e criativas, cujo objetivo minimizar o impacto no
meio ambiente.
Valle (1995 apud FRITZEN, 2002, p. 345) define a gesto ambiental como um
conjunto de medidas e procedimentos, efetivamente definidos, e adequadamente
86

aplicados que tm o objetivo de reduzir e controlar os impactos introduzidos por um
empreendimento sobre o meio ambiente.
Para Woiler (2008, p. 20) so antigos os problemas associados degradao
do meio ambiente, uma nao no pode crescer a qualquer custo, pois
determinadas aes podem provocar deteriorao irreversvel do meio ambiente.
Assim, o autor (2008) defende que deve-se incorporar os aspectos de meio
ambiente na anlise do projeto, sejam negativos ou positivos.
Cada segmento de mercado apresenta um grau diferente de degradao ao
meio ambiente, a figura 17 expe a evoluo desta constatao (TACHIZAWA,
2006, p. 422).

Figura 17 - Grau de impacto ambiental segundo o segmento de mercado.
Fonte: Adaptado de Tachizawa (2006, p. 422).

Na figura 17, constata-se que as empresas extrativistas, quelas que
exploram recursos naturais so as que possuem um altssimo grau de impacto ao
meio ambiente, pois esto ligadas diretamente a retirada dos recursos naturais. No
outro extremo esto os bancos e as empresas de varejo e atacado, estas, por sua
Grau de
impacto
ambiental

Altssimo
Alto
Mdio
Baixo
Moderado
0
Bancos Empresas
comerciais
Bens de
consumo
durveis
Altamente
concentrada
Tipos de
empresas
varejo, atacado
automobilstica, eletroeletrnicos
siderurgia, cimento, papel, construo
87

vez, so prestadoras de servios ou trabalham diretamente com a venda de
produtos acabados, no havendo a transformao do insumo, e assim no havendo
grandes degradaes ao meio ambiente (TACHIZAWA, 2006, p. 422 - 424).
88

3 PROCEDIMENTO METODOLGICO

Este captulo visa apresentar os procedimentos que conduziram ao alcance
dos objetivos e solues da problemtica colocada. A presente pesquisa, referente
ao trabalho de concluso de estgio, teve como objetivo a elaborao de um plano
de negcio para a implantao de uma indstria de tijolos ecolgicos na regio da
Grande Florianpolis, Estado de Santa Cataria. O trabalho foi elaborado no perodo
de agosto de 2010 a junho de 2011.
Com a finalidade de justificar cientificamente este trabalho, foram feitas
pesquisas bibliogrficas, que Vergara (2000) define como o estudo sistematizado
desenvolvido com base em material publicado em livros, revistas, jornais, etc,
material de acesso ao pblico em geral. Fez-se uso tambm do portal SEBRAE,
onde apresentou informaes de novos investimentos, estes, dados secundrios. Na
pesquisa foram utilizados dados primrios, Mattar (1994, p. 62) define fontes
primrias como os dados que nunca foram coletados, tabulados e analisados e
fontes secundrias aqueles dados que j foram coletados, tabulados e analisados e
que esto a disposio para consulta.
Trata-se de uma pesquisa com carter descritivo, Chaoubah (2007) apresenta
que esta modalidade procura descrever caractersticas do objeto em estudo, como
exemplo: comportamento de consumidores, satisfao, motivaes, tamanho do
mercado, entre outras. Logo, pode-se conhecer e descrever os atores de mercado
especfico, bem como entender o seu comportamento para a formulao de
estratgias deliberadas (VERGARA, 2000). Assim, para a elaborao do estudo de
viabilidade, foi necessrio realizar pesquisas de mercado (levantamento), para tanto,
foram elaborados formulrios de entrevistas semi-estruturadas aplicadas a amostra
de maneira qualitativa, onde os questionamentos eram abordados de igual maneira
para no causar vis nos resultados conforme (Apndices A, B e C).
O tipo de amostra utilizada foi a amostra no probabilstica intencional, que
Marconi e Lakatos (1996) definem como a amostra escolhida intencionalmente pelo
pesquisador, e Mattar (1994, p. 132) expe que o pesquisador seleciona membros
da populao mais acessveis. Esta abordagem pode ser til quando necessrio
incluir um pequeno nmero de unidades na amostra, neste caso, a pesquisa pode
ser mais fidedigna e representativa que uma amostra probabilstica. (OLIVEIRA
89

2001 apud AAKER; KUMAR; DAY, 1995, p. 376). A amostra no probabilstica de
acordo com Oliveira (2002) o tipo de amostra que possibilita ao pesquisador extrair
elementos do universo que achar mais conveniente, isto de forma no aleatria e
no especificada, escolhendo em funo de questes de interesse do estudo e
tambm das condies de acesso e permanncia no campo, alm da disponibilidade
dos elementos, ou seja, o pesquisador pode ir direto ao centro da questo.
A amostra foi dividida em 25 (vinte e cinco) lojas de materiais de construo,
3 (trs) construtoras, 2 (duas) empresas que produzem bloco de cimento e 4
(quatro) empresas que produzem tijolos de barro convencionais (Olarias), todas da
regio da Grande Florianpolis, especificamente nos municpios de Biguau, So
Jos, Palhoa, Florianpolis, Governador Celso Ramos, Antnio Carlos, Tijucas e
Canelinha do estado de Santa Catarina.
Para a tabulao da pesquisa, utilizou-se o programa Microsoft Excel,
gerando tabelas e grficos; a anlise e interpretao dos dados se deram atravs do
processo analtico-descritivo, que a aplicao do cruzamento de variveis ligadas
aos processos internos e aos produtos (MARCONI; LAKATOS, 1996). Para a anlise
econmico-financeira do empreendimento, atravs das ferramentas de anlise de
viabilidade, foram realizadas planilhas eletrnicas, utilizando o programa Microsoft
Excel, alm do uso da calculadora financeira HP 12 C. Quanto a informaes para
abertura da empresa, a principal fonte de dados foi o portal SEBRAE-SC, porm fez-
se uso de outros rgos competentes.
Esta pesquisa procurou verificar a percepo dos atores de mercado da
construo civil sobre a aceitao do produto ofertado no projeto. Bem como, o
resultado da pesquisa propiciou a elaborao do planejamento estratgico, que
definiu a viso, misso e objetivos da empresa, servindo de diretriz para elaborar as
estratgias deliberadas, alm de analisar o ambiente externo e o interno. Ainda com
os resultados obtidos, foi elaborado o plano de marketing, analisando o composto
mercadolgico, com o foco no produto. Quanto ao planejamento de recursos
humanos foi elaborada uma estrutura de processos que envolvem recrutamento,
seleo, treinamento e desenvolvimento, plano de cargos e salrios. J no
planejamento operacional, definiu a localizao do empreendimento, mapeado o
processo produtivo e estruturado a organizao. No planejamento financeiro, foram
levantados os investimentos iniciais, elaborado fluxos de caixa e a DRE, alm de
utilizar ferramentas para anlise de viabilidade, como o VPL, TIR, payback, entre
90

outras, isto considerando as trs hipteses em estudo, cenrios: otimista, realista e
pessimista. Por ltimo, foram verificados os aspectos jurdicos e legais para a
formalizao da empresa.

91

4 PLANO DE NEGCIO

Este captulo apresentar o plano de negcio elaborado para a abertura da
empresa Onda Verde Tijolos Ecolgicos na regio da Grande Florianpolis. O Plano
de negcio est composto por capa, sumrio executivo, caracterizao do setor e foi
dividido em etapas:

Planejamento estratgico;
Plano de marketing;
Planejamento de recursos humanos;
Planejamento operacional;
Planejamento financeiro; e
Aspectos jurdicos e legais.

92

Robson Elson Silveira
Administrador

contato@ondaverde.com.br
(48) 3243 - 74XX
(48) 9944 - 74XX

93

4.1 SUMRIO EXECUTIVO

Uma vez apresentada tecnologia construtiva, surgiu a idia de abrir uma
indstria que produziria os tijolos ecolgicos na Grande Florianpolis/SC. uma
regio que vem sofrendo grandes alteraes, notrio o crescimento populacional
no litoral catarinense. A cidade de Biguau foi escolhida por contar com a
jazida/barreiro que se ambiciona explorar o solo, o terreno que pretende-se instalar a
empresa conta ainda com uma nascente de gua. A cidade cortada pela Rodovia
BR 101, que facilitar o escoamento da produo.
Os produtos fabricados e comercializados sero os tijolos solo-cimento,
tambm conhecidos com tijolos ecolgicos, apresentados basicamente em trs
modelos, o normal ou padro que mede 6,25 x 12,5 x 25 cm, o meio tijolo e o
canaleta (para passar a tubulao e fiao na horizontal). Inicialmente (proposta do
trabalho) a empresa ir comercializar os tijolos apenas para pessoas jurdicas,
focando em lojas de materiais de construo e construtoras, isto, para utilizar o
espao de terceiros como canal de divulgao do produto. Para tanto, buscara-se
firmar parcerias para expor o produto, mostrando a praticidade e facilidade da obra
com este material, alm da economia financeira e velocidade para concluso da
obra.
Como estratgia, a empresa utilizar os mais diversos canais de divulgao
para promover o produto e a marca, sempre utilizando o apelo do produto ecolgico,
assim chamado por no envolver o processo de cozimento em sua produo como
os convencionais de barro, evitando o desmatando e o lanamento de gases na
atmosfera. Outro fator importante a se trabalhar ser a elaborao de material
explicativo sobre a tecnologia construtiva e o auxlio aos pedreiros e mestres de
obras da regio, a empresa ir oferecer eventos para reunir-los e apresentar o
material. A fora de venda ser gerida pelo administrador, e distribuda por um
vendedor da empresa na Grande Florianpolis e dois representantes comerciais, um
no norte do Estado e outro ao sul, estes por sua vez comissionados.
A empresa contar com um galpo de 209,10 m, onde contar com um
mezanino, na parte superior sero as instalaes do Departamento Administrativo e
Comercial, no trreo ficar o Departamento de Produo, contando com duas salas
94

de acesso restrito do supervisor, onde ficar o estoque de cimento e o depsito de
ferramentas.
Para a verificao da viabilidade utilizou-se fluxos de caixa projetados em trs
cenrios, o otimista (venda de toda produo), o realista (venda de 80% da
capacidade produtiva) e o pessimista (venda de 60% da capacidade produtiva). O
VPL nos trs cenrios se mostrou positivo e o payback atrativo, a TIR superou a
TMA nos trs cenrios apresentados.
Baseando-se nestes resultados pode-se concluir que h fortes indcios de
viabilidade mercadolgica e financeira no empreendimento.

4.2 CARACTERIZAO DO SETOR

Segundo o ex-ministro das Cidades, Marcio Fortes de Almeida (Ministrio das
Cidades, 2011) o dficit habitacional no Brasil de aproximadamente 5,6 milhes de
domiclios, nmero que vem reduzindo, em 2007 eram 6.273 milhes de domiclios
(Ministrio das Cidades, 2010). Muito embora haja essa reduo no dficit
habitacional, segundo o Diretor de Economia do SINDUSCON-SP (Sindicato da
Construo Civil de So Paulo), Eduardo Zaidan, para atender s necessidades das
novas famlias at 2022, a produtividade mdia do setor ter que crescer trs vezes
mais. Este o grande desafio para o setor, pois a taxa de crescimento do nmero de
famlias ser quase trs vezes o ritmo de expanso demogrfica. Para atingir esta
meta, segundo a FIESP (Federao da Indstria de So Paulo), sero necessrios 3
trilhes de reais em investimentos, divididos em investimento em infra-estrutura,
capacitao de mo de obra e reformas, deste montante, aproximadamente 204
bilhes estaro destinados para novas moradias.
Dados do Boletim Trabalho e Construo (2010) do DIEESE (Departamento
Intersindical de Estatstica e Estudos Socioeconmicos) mostram que a construo
civil, aps uma relativa paralisia no comeo de 2009, devido aos efeitos da crise
econmica mundial, retomou seu dinamismo econmico. O aumento das vendas e
dos lanamentos de novos empreendimentos imobilirios ilustra bem a recuperao
do setor, bem como a gerao de postos de trabalho, no ltimo semestre de 2009
foram admitidos 103 mil novos funcionrios ao contingente da construo civil,
marcando uma ocupao no setor de 10,2% em relao ao primeiro semestre de
95

2009, mais uma vez reafirmando o dinamismo do setor.
O setor vem recebendo diversos benefcios, a oferta de crdito por intermdio
de bancos pblicos, as isenes fiscais sobre materiais de construo e os
investimentos pblicos em infra-estrutura e em habitao popular so exemplos de
medidas que beneficiaram o segmento da construo em 2011 e que o governo
promete manter.

4.2.1 Enunciado do Projeto

Este plano de negcio tem o objetivo de apresentar um estudo referente
abertura de uma empresa que ir produzir e comercializar tijolos solo-cimento,
conhecidos como tijolos ecolgicos, isto por no envolver queima em seu processo
produtivo, evitando a emisso de gases poluentes na atmosfera e a utilizao da
madeira como combustvel (SEBRAE, 2011). Em um primeiro estgio, o pblico alvo
ser empresas voltadas construo civil, firmando parcerias com construtoras ou
lojas de materiais de construo.

4.2.2 Empreendedor

A estruturao do plano de negcio foi realizada por Robson Elson Silveira
graduando de Administrao de Empresas na Universidade do Vale do Itaja em
2011. O acadmico aproveitou o conhecimento terico e emprico do curso de
administrao para elaborar este plano de negcio. Atualmente, o acadmico
futuro scio-administrador da empresa. No momento, estagirio do Ministrio
Pblico Federal, apesar de no possuir experincia no segmento, possui experincia
gerencial e parte do capital necessrio para abertura do negcio.

4.2.3 O Mercado Potencial

O nicho de mercado que a empresa pretende atuar o da construo civil,
segmento para qual ela est voltada. Assim, o objetivo firmar parcerias com
construtoras e lojas de materiais de construo, este ltimo, local adequado para a
divulgao do produto.
96

Muito embora o governo federal tenha anunciado cortes no financiamento
habitacional para o ano de 2011, segundo o SINDUSCON Florianpolis (Sindicato
da Indstria da Construo Civil) o mercado continuar aquecido, tendo como
exemplo o ano de 2010, onde do oramento previsto, apenas 25% foi utilizado.
Segundo o SINDUSCON os recursos continuaro abundantes.

4.2.4 Elementos de Diferenciao

O fator chave de sucesso do empreendimento conseguir explorar o apelo do
produto ser ecolgico, segundo Tachizawa (2006, p. 422) empresas que atuam
como fornecedores de insumos para a construo civil so as que apresentam um
altssimo grau de impacto ambiental, assim, os produtos comercializados pela Onda
Verde Tijolos Ecolgicos vem para quebrar este paradigma, uma vez que em seu
processo de produo no h queima, evitando o desmatamento e reduzindo os
gases lanados na atmosfera.
Por tratar-se de um sistema construtivo inteligente possvel reduzir a
quantidade de outros materiais na obra, como o cimente e o ferro, podendo chegar
economia superior a 30% em comparao a utilizao do tijolo convencional
(conforme Anexo A). A facilidade construtiva (tijolos modulares) pode diminuir o
tempo da obra, consequentemente reduzir os custos de mo de obra. Outro
elemento de diferenciao o acabamento, por se tratar de um produto prensado,
manter maior uniformidade em sua produo, podendo ficar a vista (exposto, sem
chapisco ou reboco) ou na opo de reboco, onde uma capa inferior a utilizada
convencionalmente suficiente.

4.3 PLANEJAMENTO ESTRATGICO

Nesta etapa ser apresentado o planejamento estratgico adotado para a
empresa. Oliveira (1991) define como sendo o processo que estabelece o rumo a
ser seguido pela mesma.

97

4.3.1 Viso

Em uma viso futura a empresa buscar:

Ser reconhecida no mercado da construo civil
como referncia em produtos sustentveis.

Figura 18 - Viso da Onda Verde Tijolos Ecolgicos.
Fonte: Dados primrios (2011).

4.3.2 Misso

Buscando nortear a empresa se desenvolveu a misso:

A Onda Verde Tijolos Ecolgicos
est empenhada em oferecer material para a construo civil,
reduzindo o grau de degradao ao meio ambiente e
proporcionando melhor qualidade de vida populao.

Figura 19 - Misso da Onda Verde Tijolos Ecolgicos.

4.3.3 Objetivos

O principal objetivo ser reconhecida como pioneira na regio da Grande
Florianpolis, produzindo produtos de qualidade, em seguida, conquistar e manter
clientes potenciais, afim, de obter retorno financeiro para ampliao do
empreendimento.

4.3.4 Estratgias

98

Seguem estratgias que sero adotadas pela empresa:

Zelar pela qualidade dos produtos, promovendo polticas que definam o
processo produtivo;
Utilizar os mais diversos canais de divulgao, objetivando alcanar maior
visibilidade da marca e produtos;
Qualificar a equipe de vendas, dispondo comparativos com outros tipos de
materiais;
Utilizar o apelo de produto ecolgico;
Qualificar mestres de obras;
Incentivar vendedores em lojas de materiais de construo.

4.3.5 Anlise do Ambiente Externo

A anlise do ambiente externo consiste no estudo da relao da empresa e
seu ambiente, possibilitando identificar oportunidades e ameaas. Os fatores
externos bem explorados podem gerar vantagem competitiva para a empresa, bem
como, ser a base para adequao dos fatores internos.
No quadro 17 esto apresentadas as oportunidades e ameaas no ambiente
externo.

99

Ambiente Externo: Oportunidades e Ameaas
Varivel Tendncia Impacto Oportunidade Ameaa
Demogrfica Crescimento da
populao e regio
Necessidade de
habitao
Aumento da
demanda
Crescimento
desordenado
Econmica Aumento do poder
aquisitivo
Aumento da renda
da populao
Aumento no
consumo
Aumento da
oferta
Estabilidade
econmica
Facilidade ao crdito Linhas especiais
de financiamentos
habitacionais

Aumento no emprego
com carteira assinada
Aumento do crdito Maiores vendas
financiadas

Poltica Incentivos do governo
ao crdito
Fortalecimento do
setor
Aumento na
demanda

Aumento da
regimentao
governamental
Aumento da
burocracia, maior
fiscalizao, nota
fiscal eletrnica
ECO
concorrncia
despreparada
Restries
legais, maior
burocracia
Sociocultural Reduo da
desigualdade social
Maior qualidade de
vida
Novos mercados
Maior preocupao
com o meio ambiente
Substituio dos
materiais que
degradam o meio
ambiente
Material ecolgico Elevado custo,
maiores
restries
Habitaes
sustentveis
Construtoras
buscando material
que corresponda a
nova realidade
Material ecolgico Elevado custo,
maiores
restries
Crescimento da classe
mdia
Mais dinheiro
circulando
Novos mercados,
maior consumo
Maior
concorrncia
Tecnolgico Desenvolvimento de
novas tecnologias
Aperfeioamento
contnuo
Material novo no
mercado
Novas
tecnologias,
elevado custo
do pioneirismo,
dificuldades de
aceitao
Aperfeioamento da
produo
Investimento em
pesquisas
Pioneirismo Elevado custo,
seguidores
copiando e
melhorando
tecnologia
Natural Reduo da poluio Combate a
destruio do meio
ambiente
Utilizao
consciente dos
recursos naturais
Limitao na
utilizao de
materiais
tradicionais
Maior conscientizao
da populao quanto a
degradao do meio
ambiente
Utilizao de
materiais
sustentveis
Material ecolgico Dificuldade de
adaptao a
novos materiais
Possibilidade de
utilizar resduos
(reciclagem) como
matria-prima
Criao de novos
processos
produtivos e
empregos
Agregar
percentuais de
resduos qumicos
ao produto
Elevado custo,
impureza de
materiais
reaproveitados,
dificuldades de
estocagem,
separao e
descarte
Quadro 17 - Anlise do ambiente externo: oportunidades e ameaas.

100

Conforme observado no quadro 17, o aumento da populao e da regio,
casado com a diminuio da desigualdade social, tendem a impulsionar a economia.
Porm, entrar no tradicional mercado da construo civil no tarefa fcil, a
empresa ter que explorar muito bem os benefcios que o produto pode oferecer
como exemplo, a possvel reduo de custos no final da obra, todas as questes
ambientais, aproveitar do pioneirismo na regio e fixar-se como referncia no
mercado regional.
Dever estar preparada para possveis retaliaes dos atores/stakeholders do
mercado tradicional e da concorrncia, isto , estudar e prever aes que possam
diminuir a credibilidade do produto, um caminho preparar a fora de vendas dos
parceiros comerciais, de modo a esclarecer dvidas dos clientes.

4.3.5.1 Avaliao da Qualidade de um Setor de Negcios

Com as informaes obtidas nas entrevistas com os potncias clientes,
parceiros comerciais e concorrentes, que sero abordadas nos prximos sub-
tpicos, alm de pesquisas sobre o setor e economia, foi realizado a avaliao da
qualidade do setor de construo civil, adaptado do modelo de Zaccarelli (2000), que
em seus estudos utilizou as cinco foras de mercado propostas por Poter (1997)
para anlise de uma indstria, na qual extraiu-se os quadros que sero
apresentados a seguir.
Para tanto se pontuou conforme percepo da realidade de mercado, a
pontuao poderia ser atribuda de 1 (um) e mltiplos at 5 (cinco), gerando uma
mdia para cada aspecto avaliado, no qual ser transferida para uma figura ao final
da avaliao e feita anlise pertinente.

Avaliao das barreiras de entrada
101

ASPECTOS AVALIAO
Tamanho mnimo para a empresa ser vivel. 5
Sofisticao tecnolgica mnima para viabilizar a empresa. Quanto mais
tecnologia, menor a chance de surgir novo concorrente.
5
Necessidade de identidade de marca nos produtos. O prestgio da marca
sempre difcil de conseguir.
4
Reputao a ser construda perante o pblico em geral. Isso inibe novos
empreendedores pela demora inevitvel na construo da reputao.
2
Complexidade na formao da rede de distribuio dos produtos servios.
Deixa menos atrativo o negcio, porque o crescimento das vendas fica
dependente do lento crescimento da rede de distribuio.
4
Disponibilidade de fontes de insumos para novas empresas. 5
Normas governamentais restringindo a entrada no negcio. Mesmo que
seja vivel entrar, existir o temor de que as normas fiquem mais rigorosas.
3
Retaliao esperada. Aes concorrenciais das empresas j instaladas
para dificultar a entrada de nova empresa no mercado.
2
Dificuldade para clientes mudarem de fornecedor. 1
Outros Aspectos no administrativos, peculiares ao negcio. Inovao na
construo.
3
TOTAL 3,4
Quadro 18 - Avaliao das barreiras de entrada.
Fonte: Adaptado de Zaccarelli (2000).

Nos fatores da barreira de entrada os aspectos mais contundentes referem-se
aos de investimentos iniciais e tecnologia, pois demanda alto investimento para o
tamanho e capacidade produtiva da empresa que se pretende abrir.
Outro ponto a disponibilidade de insumos, a empresa pretende explorar
uma jazida/barreiro, por isso contar com seu principal insumo a poucos metros, j
no que tange o segundo insumo mais importante ela contar com grandes compras
de cimento, suprindo alguns momentos de indisponibilidade do insumo.

Avaliao das barreiras de sada

102

ASPECTOS AVALIAO
Nmero de concorrentes no mercado. Quanto mais concorrentes, maior
ser a probabilidade de um ou mais sarem do mercado na primeira
dificuldade.
2
Recuperao dos Investimentos. Quanto maior for a porcentagem dos
investimentos feitos para formar a empresa que no forem recuperveis no
encerramento das atividades, mais difcil ser algum se dispor a fech-la.
2
Despesas com fechamento por indenizaes, obrigaes legais, multas,
etc. Quanto mais altas, mais difcil haver uma sada do mercado.
2
Restries legais e sociais que impedem ou dificultam o fechamento de
empresa desse negcio.
5
Outros aspectos especficos do negcio. Ex. pessoais, emocionas, etc. 3
TOTAL 2,8
Quadro 19 - Avaliao das barreiras de sada.

Nas barreiras de sada os aspectos de menor peso (diminuindo a atratividade
do negcio) foram a concorrncia e os custos para fechar a empresa que esto
diretamente ligados ao custo inicial do empreendimento, dado montante dos
investimentos iniciais.

Avaliao da rivalidade

ASPECTOS AVALIAO
Concorrentes todos equilibrados. Em geral quanto mais similares entre si
forem os competidores, maior ser a rivalidade entre eles.
4
Taxa de crescimento no mercado. Nos mercados que crescem lentamente
existe alta rivalidade entre os concorrentes.
4
Custos fixos relativos. Quanto maior o custo fixo em relao ao custo
varivel, maior a disputa para vender mais.
3
Excesso de capacidade. Quanto maior a capacidade ociosa maior a
disputa.
5
Diferenciao do produto ou marca. A falta de diferenciao de
caractersticas do produto ou de marca aumenta a rivalidade.
3
Barreira de sada. Quanto maior a dificuldade de encerrar as atividades de
uma empresa, mais a empresa disputa a sobrevivncia.
2
Outros especficos do negcio em anlise. Falta de experincia. 2
TOTAL 3,3
Quadro 20 - Avaliao das barreiras de rivalidade.

Quanto a avaliao da rivalidade, a falta de experincia, somada aos custos
para encerrar as atividades da empresa e os custos fixos operacionais, foram os
aspectos de maior relevncia nesta avaliao.
103

Avaliao de produtos/servios substitutos

ASPECTOS AVALIAO
Preo/benefcio do substituto comparado com o produto em avaliao. 5
Custo da mudana que um cliente tem para passar a usar o produto/servio
substituto.
2
Comparao da confiabilidade e funcionalidade do substituto com o atual. 5
Propenses afetivas dos clientes. Qual atende melhor? 5
Comparao por segmento do mercado. Em quais segmentos o substituto
se destaca?
4
TOTAL 4,2
Quadro 21 - Avaliao de produtos/servios substitutos.

Na avaliao de produtos substitutos o empreendimento se destaca, pois
comparado ao convencional, consegue reduzir custos totais.

Avaliao do poder nas negociaes com fornecedores

ASPECTOS AVALIAO
Alternativas para transacionar. Leva vantagem quem tiver maior nmero de
alternativas. Poucos compradores e muitos vendedores do vantagem aos
compradores, e vice-versa.
5
Datas limites. Quem tem uma data limite para fechar a negociao, ou tem
prazos rgidos, leva desvantagem na negociao.
5
Volumes relativos. Quem transaciona freqentemente pequenas
quantidades leva vantagem na negociao sobre quem transaciona
grandes quantidades de uma s vez.
3
Possibilidade de blefe no decorrer das negociaes. 3
Disposio para negociar. Quanto maior for a porcentagem de custo total
decidido na negociao, maior ser a disposio e empenho dos
negociadores para levar vantagem.
4
Outros aspectos especficos. Explora principal insumo. 5
TOTAL 4,2
Quadro 22 - Avaliao do poder nas negociaes com fornecedores.

A negociao com fornecedores se dar apenas a um insumo do composto
do produto, pois a empresa ir explorar o solo, obtendo assim boa pontuao neste
item.

Avaliao do poder nas negociaes dos clientes
104

ASPECTOS AVALIAO
Alternativas para transacionar. Os clientes possuem alternativas? 1
Datas limites. Quem tem uma data limite para fechar a negociao, ou tem
prazos rgidos, leva desvantagem na negociao.
5
Volumes relativos. Quem transaciona freqentemente pequenas
quantidades leva vantagem na negociao sobre quem transaciona
grandes quantidades de uma s vez.
2
Possibilidade de blefe no decorrer das negociaes. 5
Disposio para negociar. Quanto maior for a porcentagem de custo total
decidido na negociao, maior ser a disposio e empenho dos
negociadores para levar vantagem.
4
Outros aspectos especficos. Produto reduz custos finais, tornando-o
atrativo para o cliente
5
TOTAL 3,7
Quadro 23 - Avaliao do poder nas negociaes com fornecedores.

Na negociao com o cliente os aspectos que pior pontuaram foram as
alternativas que existem no mercado para o cliente e o volume das negociaes,
pequenas cargas aumentariam o custo do produto com o frete. Em contrapartida,
nota-se que com a possvel reduo do custo final da obra, frente ao sistema
tradicional de construo, torna atrativo este sistema construtivo.

Resumo das anlises

No quadro 24 est apresentado o resumo das anlises com o grfico para
melhor visualizao.
105

FATORES - NDICES Mau Negcio Bom Negcio
Pontuao 1 2 3 4 5
Barreiras de Entrada (3,4) Baixas X Altas
Barreiras de Sada (2,8) Altas X Baixas
Rivalidade da Concorrncia (3,3) Grande X Peq.
Ameaas de Produtos/Servios
Substitutos (4,2)
Alta

X
Baixa
Poder de Negociao com
Fornecedores (4,2)
Baixo

X Alto
Poder de Negociao dos clientes (3,7) Baixo X Alto
Quadro 24 - Avaliao da qualidade de um setor de negcio.

Conforme o quadro 24, o empreendimento pode ser considerado como um
bom negcio, enquadrando apenas como mau negcio os aspectos de barreiras de
sada, isto devido aos custos para fechar a empresa e ao prprio montante inicial de
investimentos, que hora torna um bom negcio, pois poucos arriscariam tal
montante, e hora mau negcio, pelo tempo de retorno dos investimentos, podendo
demorar considervel tempo para acontecer e at mesmo no acontecer. A
concorrncia e fatores pessoais ou emocionais que podem dificultar a correta leitura
da situao da empresa (paixo pelo empreendimento) tambm foram lidos como
fatores negativos ao empreendimento, pois com o lanamento do produto no
mercado regional, espera-se retaliaes dos atores de mercado.

4.3.5.2 Pesquisa/Investigao com concorrentes

Buscando entender melhor o mercado que pretende-se atuar foi efetuada
uma investigao no segmento atravs de entrevistas semi-estruturadas (conforme
Apndice A) com os concorrentes. Foram entrevistadas 02 (duas) empresas que
produzem e comercializam blocos de concreto e 04 (quatro) olarias, especializadas
106

em tijolos de barro convencionais, as entrevistas ocorreram no ms de abril de 2011
de forma intencional no probabilstica conforme metodologia apresentada.
A seguir sero apresentados os resultados das pesquisas:

Em qual municpio sua empresa est localizada? Tipo de material que
produz? Foco.

Municpio Foco Quantidade Percentual
So Jos Blocos 1 17%
Biguau Blocos 1 17%
Palhoa Tijolos 1 17%
Tijucas Tijolos 1 17%
Canelinha Tijolos 2 33%
Tabela 3 - Em qual municpio sua Empresa est localizada? Tipo de material que
produz? Foco.

Figura 20 - Em qual municpio sua Empresa est localizada? Tipo de material que
produz? Foco.

Esta primeira pergunta teve como objetivo identificar a localizao da
empresa e qual material ela produz, como se tratou de amostra intencional buscou-
se diversificar entre os dois materiais que apareceram nas entrevistas aplicadas com
os parceiros comerciais (expostas no prximo sub-tpico).
107

Qual sua capacidade produtiva mensal em condies normais?

Material
Capacidade Mdia
*em mil unidades
Bloco 43
Tijolos 250

Tabela 4 - Qual sua capacidade produtiva mensal normal?

Figura 21 - Qual sua capacidade produtiva mensal normal?

Nesta questo buscou-se conhecer melhor a capacidade produtiva da
concorrncia, bem como, subsidia as prximas questes.

Produz sempre o mximo de sua capacidade? Estoca. Somente quando
tem pedido.

Resposta Quantidade Percentual
Sim 4 67%
No 2 33%
TOTAL 6 100%
Tabela 5 - Produz sempre o mximo? Estoca. Somente quando tem pedido.

108

Figura 22 - Produz sempre o mximo? Estoca. Somente quando tem pedido.

Neste questionamento, os resultados mdios mostram que geralmente as
empresas esto produzindo o mximo de sua capacidade e estocando o excedente
as vendas, segundo relato [...] eu (concorrente) produzo o mximo possvel, as
vezes o tijolo demora mais para secar [ ] bom ter alguma coisa estocado [ ] em
perodos de chuva s abrir o tempo que as obras voltam e vendo meu estoque
(informao verbal).
Os entrevistados que responderam no produzirem o mximo, quando
indagados o motivo, o primeiro, proprietrio de uma olaria respondeu trabalhar com
estoque mnimo e conforme entram os pedidos produz, relata [...] tenho acordos
com construtores melhor de trabalhar [ ] so remessas grandes no tenho que
ficar entregando picadinho. J o outro, respondeu no conseguir produzir o
mximo que sua empresa suporta por no possuir mo de obra, este, scio de
uma empresa de blocos no Municpio de So Jos, relata [...] difcil conseguir
gente para trabalhar [ ] no vero corre tudo [ ] atualmente devo estar produzindo
apenas 60% da minha capacidade.
Pode-se concluir que em geral os concorrentes esto produzindo em larga
escala, para ter o produto disponvel quando solicitado, pronta entrega.

Consegue vender toda produo? Qual percentual?

109

Material
Proporo das Vendas em
Relao ao Total da
Produo Normal
Blocos 95%
Tijolos 88%

Tabela 6 - Consegue vender toda produo? Qual percentual?

Figura 23 - Consegue vender toda produo? Qual percentual?

Em complemento a questo anterior, esta busca investigar a relao existente
entre a capacidade mxima produtiva (condies normais) com as vendas, alm de
servir como introduo para a prxima pergunta.
Os que produzem tijolos afirmaram (na mdia) vender 88% do que produzem,
segundo a entrevistada de Palhoa [...] no d conta, estou com o estoque vazio [
] as outras empresas daqui fecharam [ ] pior esse tempo que demora mais para
secar (chovia no dia da entrevista) e tenho pedidos para entregar (esta empresa
segundo a entrevistada possui a capacidade produtiva de 180.000 tijolos por ms e
trabalha a 100% de sua capacidade produtiva em condies normais).
Dos que produzem bloco, um entrevistado relatou [...] eu praticamente
fabrico apenas quando tenho pedidos [ ] quase no tenho estoque. O outro afirmou
que consegue vender praticamente toda sua produo.
110

Esta pergunta alicerava a prxima, que busca conhecer o percentual das
vendas entre pessoas jurdicas e pessoas fsicas.

Qual percentual das vendas para pessoas jurdicas e pessoas fsicas?

Tipo de Cliente
Material Pessoa Jurdica Pessoa Fsica
Blocos 67% 33%
Tijolos 69% 31%

Tabela 7 - Qual percentual das vendas para pessoas jurdicas e pessoas fsicas?

Figura 24 - Qual percentual das vendas para pessoas jurdicas e pessoas fsicas?

Pde-se concluir que aproximadamente 68% das vendas so praticadas
empresas, ou seja pessoas jurdicas. Segundo relato [...] mais fcil vender no
material de construo [ ] deso o caminho l e eles distribuem. Em conversa
observou-se que o fator que dificulta a venda direta para pessoas fsicas est
diretamente ligado a entrega, o frete fica caro e geralmente as olarias esto
afastadas dos grandes centros urbanos, inviabilizando pequenas entregas ou longos
trajetos.
Com base nestes dados, a Onda Verdes Tijolos Ecolgicos inicialmente
atender exclusivamente pessoas jurdicas, aps se repensar novas estratgias.
111

Qual o preo do milheiro?

Material
Preo Mdio
*milheiro
Cutelo
Un./m
Construo
Milheiro em m
Bloco R$ 1.350,00 12,5 80
Tijolos 8 furos R$ 394,75 25 40

Tabela 8 - Qual o preo do milheiro?

Figura 25 - Qual o preo do milheiro?

Esta informao serve para efetuar comparativos entre as diferentes
tecnologias construtivas, obteve-se como mdia R$ 394,75 o milheiro do tijolo
convencional de oito furos e R$ 1,35 a unidade do bloco de cimento.
Neste plano de negcio se prope o preo de R$ 433,00 o milheiro tijolo
ecolgico, porm este no o preo final, caber ainda a margem da loja de
materiais de construo, que segundo conversa informal gira em torno de 20% nos
tijolos convencionais. No decorrer do trabalho se explicar melhor as vantagens do
emprego do tijolo solo-cimento.

Qual a maior dificuldade? Produo, venda, entrega, concorrncia...
112

Respostas Ocorrncias
Entrega/Logstica 2
Mo de obra 2
Insumo 1
Climtica 3
Renovar a licena ambiental 2

Tabela 9 - Qual a maior dificuldade? Produo, venda, entrega, concorrncia...

Figura 26 - Qual a maior dificuldade? Produo, venda, entrega, concorrncia...

Esta questo tem como objetivo investigar as dificuldades encontradas pelos
concorrentes, que podero ser as mesmas encontradas pela empresa durante sua
existncia.
A dificuldade que apareceu com mais frequencia foi a climtica com trs
ocorrncias, geralmente se referindo as temporadas de chuva, que prolongam o
perodo de secagem do material e at mesmo a ausncia do sol em abundncia no
inverno. Outro quesito comentando foi a ausncia de mo de obra (em especial para
a empresa de Blocos de So Jos) e o processo repetitivo que foi comentado por
uma empresa. Houve tambm ocorrncias sobre a exigncia de licena ambiental,
segundo relato [...] para renovar o alvar na prefeitura agora esto exigindo licena
ambiental. Duas olarias uma de Tijucas e outra de Canelinha apontaram ter
113

dificuldades para entrega, em especial em Florianpolis, segundo o entrevistado de
Tijucas [...] o caminho vai e fica o dia inteiro preso no trnsito. O entrevistado de
Canelinha diz possuir frota para entrega, porm em determinados pedidos [...]
prefiro deixar o frete por conta do cliente porque sei que vou me incomodar com a
entrega.
Apresentada a investigao realizada com os concorrentes atravs de
entrevistas semi-estruturadas (Apndice A), ser exposta a anlise do ambiente
interno.

4.3.6 Anlise do Ambiente Interno

A anlise do ambiente externo consiste na anlise dos pontos fortes e fracos
da empresa. Cecconello e Ajzental (2008) expe que o estudo do ambiente interno
refere-se a abordagem dos recursos internos. Assim, extremamente importante a
correta identificao destes, podendo potencializar um ponto forte, transformando-o
em vantagem competitiva e efetuar melhorias nos pontos fracos.
No quadro 25 esto apresentados os pontos fortes e pontos fracos da
empresa.
114

Ambiente Interno: Pontos Fortes e Pontos Fracos
Pontos Fortes Justificativa
Pioneirismo Primeira empresa do tipo na regio.
Localizao A empresa manter suas instalaes fabris na regio da grande
Florianpolis, capital do Estado de Santa Catarina, regio que nos
ltimos 10 anos cresceu a populao em torno dos 20%.
Tecnologia Inteligncia construtiva do produto.
Qualidade dos
produtos
A Onda Verde manter o padro de qualidade no material, dando
garantia ao cliente.
Profissionais
qualificados
Os profissionais tero treinamento para exercerem as atividades, alm
de posteriores eventos que agreguem conhecimento.
Parcerias com lojas
de materiais de
construo
A empresa buscar firmar parcerias com lojas de materiais de
construo e construtoras.
Parcerias com
instituies de
crdito
Objetivando a venda a crdito a empresa buscar parcerias com
instituies de crdito, alinhadas com financiamentos habitacionais.
Empresa seguindo
tendncia do
mercado
Nota -se maior preocupao da populao quanto a questes do meio-
ambiente, principalmente na reduo de resduos poluentes e emisso
de gazes na atmosfera.
Novas
possibilidades
Explorar o potencial criativo, usar o tijolo para mais diversas finalidades.
Ex. Churrasqueiras, Fornos, decorao, etc.
Pontos Fracos
Empresa nascente Empresa sem carteira de clientes, alm de prospectar um novo mercado.
Pouca visibilidade Trata-se de um novo produto
Investimento inicial
alto
Por ser uma indstria, o custo inicial alto, envolve maquinrio de
preciso.
Elevados
investimentos em
Marketing
Para apresentar as vantagens no emprego do produto, percepo dos
clientes (custos x benefcios).
Falta de experincia Falta de experincia no setor no scio.
Espao fsico H necessidade de um grande espao fsico para armazenar os insumos
e os produtos acabados.
No possuir todo
capital para o
investimento inicial
Necessidade de emprstimos ou captao de scios.
No possuir capital
para financiamento
prprio
Vendas em curto prazo.
Quadro 25 - Ambiente interno: pontos fortes e pontos fracos.

O pioneirismo somado a localizao da empresa so considerados pontos fortes, a
localizao em especial, por encontrar-se as margens da jazida/barreiro que se est
explorando no municpio de Biguau. Outro ponto relevante a insero de um produto que
acompanha a tendncia de mercado, nota-se cada vez mais preocupao com questes
ambientais, sendo este produto capaz de reduzir impactos de degradao ao meio
ambiente.
Na anlise dos pontos fracos observa-se o elevado investimento inicial e os
investimentos na divulgao do produto e da marca. Ainda, a empresa no conta com uma
115

carteira de clientes, pois trata-se de uma empresa nascente, fatores que a empresa ter que
trabalhar para minimizar-los.

4.4 PLANO DE MARKETING

Neste captulo apresentado o plano de marketing, que segundo Jonnes
(2002), tem a funo informativa, ou seja, serve de instrumento para coordenar os
diversos departamentos da empresa. Sero ampliados sub-tpicos com intuito de
expor melhor o composto mercadolgico.
Introduzira-se neste captulo os resultados obtidos atravs de entrevista semi-
estrutura com as lojas de materiais de construo, isto sempre que conveniente seja
a informao em relao a temtica em estudo.

4.4.1 Pesquisa/Investigao com Parceiros Comerciais

Para melhor mensurar a aceitao do produto, foram realizadas entrevistas
semi-estruturadas em lojas de materiais de construo na Grande Florianpolis/SC,
buscou-se entender atravs da percepo dos atores do nicho de mercado da
construo civil as motivaes dos clientes, alm de questes que auxiliaram a
elaborao do trabalho e formulao das estratgias.
As entrevistas foram aplicadas entre os meses de maro, abril e maio de 2011
na regio da Grande Florianpolis, com carter intencional. Foram efetuadas 25
entrevistas sem identificar o entrevistado ou empresa, sendo que para auxlio e
direcionamento se estruturou um formulrio (conforme Apndice B), onde as
questes eram abordadas de igual maneira para no causar vis nos resultados.
Seguem os resultados obtidos:

Em qual municpio sua Empresa est localizada?
116

Municpio Quantidade Percentual
Antnio Carlos 1 4%
Florianpolis 9 36%
Palhoa 3 12%
Biguau 6 24%
Gov. Celso Ramos 1 4%
So Jose 5 20%
TOTAL 25 100%
Tabela 10 - Em qual municpio sua Empresa est localizada?

Figura 27 - Em qual municpio sua Empresa est localizada?

Nesta questo levou em considerao a localizao da empresa, no se
preocupando com filiais ou matriz. Conforme figura 27, a pesquisa concentrou-se
nos municpios de Florianpolis, Biguau e So Jos.

Qual tipo de material para construo de paredes sua Empresa vende
mais? Proporo.

Produto Percentual
Blocos de concreto 17%
Tijolos convencionais de barro 83%
TOTAL 100,00%
Tabela 11 - Qual tipo de material para construo de paredes sua Empresa vende
mais? Proporo.
117

Figura 28 - Qual tipo de material para construo de paredes sua Empresa vende
mais? Proporo.

Nesta questo buscou-se investigar qual material para construo de paredes
vende-se em maior volume. Conforme resultado, o tijolo convencional de barro com
a mdia das 25 entrevistas obteve 83%, sendo o produto mais vendido para esta
finalidade, segundo relato [...] os blocos so muito utilizados em muros, os clientes
no gostam por causa da umidade. Outra questo levantada foi a tradio na
construo, conforme entrevistado [...] vende mais tijolos sempre, tradio
(informao verbal).

Qual a principal forma de pagamento aos fornecedores? (exclusivamente
os de tijolos, blocos, placas de cimento, etc).

Forma Quantidade Percentual
A vista 3 12%
30 dias 22 88%
TOTAL 25 100%
Tabela 12 - Qual a principal forma de pagamento aos fornecedores? (exclusivamente

118

Figura 29 - Qual a principal forma de pagamento aos fornecedores? (exclusivamente

Quando indagados pela forma de pagamento apenas 12% entrevistados
responderam pagar seus fornecedores (tijolos, blocos) a vista. Segundo relato [...] a
vista para conseguir um desconto e conseguir repassar para o cliente, da vendo a
vista tambm. Porm, a maioria dos entrevistados responderam que pagam seus
fornecedores a prazo, observou-se que geralmente 30 dias com um cheque de
garantia.
Com esta informao a empresa entende que ter que oferecer aos parceiros
comerciais um limite de 30 dias para o pagamento, se adequando assim ao
mercado.

Voc acredita que os clientes levam em considerao os gastos adicionais
(cimento, ferro, mo de obra, etc) no momento da escolha do material para
a construo das paredes?

Sim 6 24%
Sim, as vezes 10 40%
Nunca 9 36%
TOTAL 25 100%
Tabela 13 - Voc acredita que os clientes levam em considerao os gastos adicionais
(cimento, ferro, mo de obra, etc) no momento da escolha do material para a
construo das paredes?

119

Figura 30 - Voc acredita que os clientes levam em considerao os gastos adicionais
(cimento, ferro, mo de obra, etc) no momento da escolha do material para a
construo das paredes?

Esta pergunta buscou entender o comportamento do cliente na percepo do
grupo de stakeholders investigado, analisar se o cliente pensa na obra como um
todo quando opta por determinado material para a construo de paredes. Conforme
figura 30, 64% dos entrevistados consideram que de alguma forma h esta
preocupao por parte dos clientes, segundo relato [...] eles (clientes) esto ficando
cada vez mais atentos aos gastos, chores [ ] o que pesa mais o ferro e o
cimento. Porm, 36% dos entrevistados consideram que os clientes no pensam
nisto na hora da escolha do material de construo de paredes [...] vo muito pela
indicao do pedreiro, em muitos casos j conhece o pedreiro e compram tudo como
ele manda.
Caber a Onda Verde Tijolos Ecolgicos explorar melhor esta questo,
expondo aos potenciais clientes que caso optem em comprar o tijolo solo-cimento
possvel economizar em outros materiais, como o ferro e cimento principalmente
(conforme Anexo A).

Qual (is) fator (es) voc acredita ser (em) determinante (s) no momento da
escolha do material para a construo de paredes? (tijolo, bloco, placas de
cimento, etc).
120

Fatores Ocorrncias
Preo 25
Indicao do mestre de obra, arquiteto ou engenheiro 8
Acabamento 5
Velocidade para concluso da obra 5
Indicao do vendedor 3
Tabela 14 - Qual (is) fator (es) voc acredita ser (em) determinante (s) no momento da
escolha do material para a construo de paredes? (tijolo, bloco, placas de cimento,
etc).

Figura 31 - Qual (is) fator (es) voc acredita ser (em) determinante (s) no momento da
escolha do material para a construo de paredes? (tijolo, bloco, placas de cimento,
etc).

Nesta questo buscou-se conhecer os fatores determinantes (na percepo
dos lojistas, agentes de mercado) no momento da escolha do material para
construo de paredes. Todos os entrevistados citaram o preo como fator
determinante na escolha do material, segundo relato [...] quem busca qualidade
(acabamento) quase sempre no se preocupa com outras coisas [ ] mas, sempre
brigam um pouquinho para baixar o preo. Apareceram tambm oito citaes
quanto a indicao do mestre de obra, arquiteto ou engenheiro. Destaca-se tambm
preocupao em concluir rapidamente a obra, segundo relato isto porque [...] o
pessoal quer acabar logo a obra para economizar na mo de obra (informao
verbal).
O preo do tijolo solo-cimento certamente superior ao tijolo convencional,
porm o custo final de obra inferior (conforme Anexo A) assim, a empresa
121

desenvolver comparativos das trs obras (tijolo convencional x tijolo solo-cimento x
bloco de concreto) para melhor expor ao potencial cliente a possvel economia com
o tijolo solo-cimento. No quesito velocidade para a concluso da obra, o solo-
cimento supera o convencional, pois trata-se de tijolos modulares que no
necessitam de massa para assentamento, reduzindo os esforos na construo,
consequentimente diminuindo o tempo para concluir a obra.

4.4.2 Pesquisa/Investigao com Construtoras

Buscando conhecer as motivaes das construtoras (potenciais clientes) pela
escolha do material para construo de paredes de seus empreendimentos e
justificar as informaes obtidas anteriormente, foi elaborada uma estrutura de
entrevista (conforme Apndice C) para ser aplicado a este nicho, trata-se de
questionamentos que conduziram a pesquisa com o carter qualitativo. Buscou-se
construtoras sediadas na Grande Florianpolis com empreendimentos sendo
construdo na regio. As entrevistas ocorreram no ms de abril de 2011 em
Florianpolis e So Jos, com a amostra de 3 entrevistas escolhidas
intencionalmente de maneira no probabilstica.
A seguir sero apresentados os questionamentos:

Em qual municpio sua Empresa est localizada? Qual sua funo na
empresa?

Municpio Funo Quantidade Percentual
Florianpolis Gerente de Projetos 1 33%
Florianpolis Engenheiro 1 33%
So Jos Engenheiro 1 33%
TOTAL 3 100%
Tabela 15 - Em qual municpio sua Empresa est localizada? Qual sua funo na
empresa?

122

Figura 32 - Em qual municpio sua Empresa est localizada? Qual sua funo na
empresa?

A entrevista iniciou buscando conhecer o municpio de localizao da
empresa e a funo do entrevistando na organizao. Conforme a figura 32, dois
dos trs entrevistados trabalham em Florianpolis, sendo um engenheiro civil e o
outro gerente de projetos, completando a amostra o outro entrevistado trabalha na
cidade de So Jos e tambm engenheiro civil. Em conversa os entrevistados
citaram que as empresas atuam na Grande Florianpolis, no somente no municpio
de localizao da matriz.

Qual o principal material utilizado para construo de paredes?

Material Ocorrncias Percentual
Tijolo 2 67%
Bloco 1 33%
TOTAL 3 100%
Tabela 16 - Qual o principal material utilizado para construo de paredes?

123

Figura 33 - Qual o principal material utilizado para construo de paredes?

O segundo questionamento buscou investigar qual material empregado com
mais frequencia nas obras, e conforme resultado obtido observou-se a preferncia
pelo tijolo com 67%, segundo um dos entrevistados [...] tijolo de oito furos para
acelerar a obra. O prximo questionamento busca entender melhor os motivos.

Quais fatores determinam a escolha do material para construo de
paredes?

Fatores Ocorrncias
Velocidade para concluso da obra 3
Custo por m 1
Definies do projeto 2
Acabamento 2
Mo de obra para executar o servio 2

Tabela 17 - Quais fatores determinam a escolha do material para construo de
paredes?

124

Figura 34 - Quais fatores determinam a escolha do material para construo de
paredes?

Quando questionados sobre os fatores que determinavam a escolha do
material para construo de paredes, obteve-se cinco ocorrncias distintas, sendo a
preocupao com a velocidade para a concluso da obra a que se destacou, citada
pelos trs entrevistados. Outro ponto que merece destaque o acabamento, que
segundo relato [...] nosso pblico quer qualidade [ ] temos que seguir as definies
do projeto, segundo o gerente de projetos [ ] temos que respeitar o descritivo do
projeto.
Observa-se que dois dos entrevistados apontaram a mo de obra como
fatores determinantes, segundo relato [...] temos muita tecnologia no setor e poucos
que saibam trabalhar com ela. Talvez as empresas estejam optando pelo tradicional
por no contar com mo de obra qualificada para novas tecnologias, ou ainda, no
disporem de treinamento adequado para seus funcionrios.
O engenheiro entrevistado de Florianpolis levantou a questo do custo do
metro quadrado, este, nico que respondeu utilizar bloco de cimento como principal
material utilizado para construo de paredes, abordou um questionamento
interessante, pois segundo relatou [...] o que define mesmo o custo do metro
quadrado no final da obra. Acredita-se que este entrevistado atue especificamente
em construes populares, tendo em vista suas respostas.
Analisando as ocorrncias apresentadas, caber a empresa Onda Verde
Tijolos Ecolgicos explorar estes pontos em futuras negociaes com as
125

construtoras, propondo parcerias de fornecimento de material e treinamento para
qualificar o grupo de trabalho.

Voc conhece o tijolo solo-cimento? Chamado de tijolo ecolgico?

Sim 2 67%
No 1 33%
TOTAL 3 100%
Tabela 18 - Voc conhece o tijolo solo-cimento? Chamado de tijolo ecolgico?

Figura 35 - Voc conhece o tijolo solo-cimento? Chamado de tijolo ecolgico?

Esta pergunta serviu para mensurar a popularidade da tecnologia no meio
especializado, dois dos trs entrevistados responderam conhecerem o tijolo solo-
cimento, alm de subsidiar os prximos questionamentos.

Sua empresa j construiu obras sustentveis?

Sim 0 0%
No 3 100%
TOTAL 3 100%
Tabela 19 - Sua empresa j construiu obras sustentveis?

126

Figura 36 - Sua empresa j construiu obras sustentveis?

Segundos os trs entrevistados as empresas na qual trabalham nunca
construram obras sustentveis, por no se tratar do foco do negcio.

Sua empresa estaria interessada em construir utilizando o tijolo solo-
cimento? Motivaes...

Sim 0 0%
Sim, depende 3 100%
No 0 0%
TOTAL 3 100%
Tabela 20 - Sua empresa estaria interessada em construir utilizando o tijolo solo-

127

Figura 37 - Sua empresa estaria interessada em construir utilizando o tijolo solo-

Quando indagados sobre a possibilidade de construrem utilizando solo-
cimento, os trs responderam que acreditam que sim, construiriam, com ressalvas,
[...] dependendo o custo final do metro quadrado, [ ] teria que analisar se a
empresa tem capacidade para fornecer o material em quantidade e qualidade sem
deixar faltar. Dois entrevistados questionaram a elaborao do projeto [...] tem que
estudar melhor o tijolo, fazer os clculos, nunca utilizamos este material, alm da [ ]
mo de obra, tem que conhecer o tijolo, pedreiro tem medo de mudana.
De maneira geral observou-se boa aceitao por parte dos entrevistados,
claro que dvidas h, pois trata-se de um produto novo para a regio. Caber a
empresa oferecer meios que minimizem estas dvidas, atravs de treinamentos
coletivos para pedreiros e mestres de obra, combinado com a preparao de
material informativo.

4.4.3 Anlise do Composto Mercadolgico

Os autores Cecconello e Ajzental (2008), Dornelas (2008), Kotler e Armstrong
(2004), concordam que o composto mercadolgico formado por: produto, preo,
praa e promoo, tambm chamados de 4Ps do Marketing. Sero abordados na
sequncia.
128

4.4.3.1 Produto

A Onda Verde Tijolos Ecolgicos, atuar na venda de tijolos solo-cimento
para a construo civil, tambm conhecido como tijolos ecolgicos. O carro chefe
da empresa ser o tijolo solo-cimento de dimenses 6,25cm x 12,5 cm x 25 cm,
porm a empresa disponibilizar tambm suas variaes, o meio-tijolo e o tijolo tipo
canaleta, peas fundamentais para a construo com esta tecnologia.
No quadro 26 podemos conhecer o produto que a empresa Onda Verde
Tijolos Ecolgicos ir produzir e suas caractersticas.
129

Tipo Dimenses Caractersticas

Tijolo com dois furos e encaixe (padro)

6,25 x 12,5 x
25 cm

Assentamento a seco, com
cola branca ou argamassa
plstica. Tubulaes e
fiao passam pelos furos
verticais.

Meio tijolo com furo e encaixe

6,25 x 12,5 x
12,5 cm

Produzido para acertar a
obra sem necessidades de
quebrar.

Canaleta

6,25 x 12,5 x
25 cm

Empregado para execuo
de vergas, reforos
estruturais, cintas de
amarrao e passagens de
tubulaes e fiao
horizontal.
Quadro 26 - Tipos de tijolos que a empresa produzir.
Fonte: Adaptado de Mquinas MAN (2011).

Outro fator importante do produto o seu design. A empresa fabricar o tijolo
ecolgico do tipo modular, que reduz muito o valor da mo de obra e o tempo gasto
na hora da construo. Segundo a revista Meio Ambiente Industrial (2007, p. 70) O
maior desafio no atual cenrio industrial em relao ao meio ambiente enxergar
em longo prazo. Muitas aes que esto sendo tomadas agora podem refletir de
maneira negativa ou positiva em um futuro prximo.
Os clientes podero contar com toda acessria quanto obra, partindo da
planta, contando com modelos pr-definidos, bem como podendo haver a
130

personalizao atravs de uma equipe de arquitetos e engenheiros, quais, sob
convnio prestaro servios para a empresa. A empresa oferecer treinando aos
pedreiros e mestres de obras para a correta construo das casas, apartamentos,
mveis, muros, caladas, etc.
O tijolo ecolgico possui inmeras vantagens em sua utilizao, e vantagens
para o meio ambiente. Segundo pesquisas, ao final da construo possvel ter
uma economia superior a 30% do custo total da construo (conforme Anexo A).
Abaixo algumas das vantagens de utilizar o tijolo ecolgico:

No consomem combustveis na fabricao, por dispensar a queima;
Como os tijolos so perfeitamente encaixados, elimina o desperdcio/custo
de cimento entre os tijolos no assentamento;
Pode ser utilizado o prprio tijolo a vista, ficando um bom acabamento;
Na opo de reboco, aproximadamente 5mm de espessura suficiente,
reduzindo o consumo de cimento na obra;
Elimina o uso da madeira, pois as vigas e pilares so feitos dentro do
prprio tijolo, outra vantagem ecolgica e econmica;
O tijolo apresenta furos em seu interior, onde so formadas cmaras de ar,
oferecendo isolamento termo-acstico;
Tambm apresenta isolamento trmico. Nos dias mais frios, temperaturas
sempre aquecidas e no calor, proporciona uma sensao de frescor.
Apresenta maior resistncia mecnica;
Maior uniformidade de fabricao;
Combate a umidade, proporcionado uma evaporao de ar, evitando a
formao de ar nas paredes e no interior da construo, no causando
danos a sade e a construo;
Toda a instalao hidrulica e eltrica pode ser feita pelos orifcios dos
tijolos;
Menor peso;
Pode ser feito o assentamento de azulejos diretamente sobre o tijolo.

131

Observado as qualidades do produto frente aos tijolos convencionais,
tradicionalmente empregadas em obras, cabe a empresa explorar esses diferenciais
para obter vantagem competitiva frente aos outros produtos vendidos no mercado.
Para contribuir e ampliar a percepo quanto ao produto pde-se ento
resgatar alguns dados obtidos nas entrevistas semi-estruturadas com os potenciais
parceiros comerciais.
Seguem resultados obtidos nas entrevistas:

Voc conhece o tijolo solo-cimento? (tambm chamado de tijolo
ecolgico).

Sim 5 20%
No 20 80%
TOTAL 25 100%
Tabela 21 - Voc conhece o tijolo solo-cimento? (tambm chamado de tijolo
ecolgico).

Figura 38 - Voc conhece o tijolo solo-cimento? (tambm chamado de tijolo
ecolgico).

Esta questo casada com a seguinte buscou investigar se conheciam o tijolo
solo-cimento. Apenas 20% dos entrevistados conheciam, quando indagado de onde,
dois responderam com o mesmo teor, haviam visto na televiso no programa
Pequenas Empresas Grandes Negcios e outro em uma revista especializada.
132

Sua empresa vende o tijolo solo-cimento?

Sim - 0%
No 25 100%
TOTAL 25 100%
Tabela 22 - Sua empresa vende o tijolo solo-cimento?

Figura 39 - Sua empresa vende o tijolo solo-cimento?

Todos os entrevistados responderam no venderem tijolos solo-cimento, isto
em complemento a questo anterior onde 80% no conheciam o produto. Segundo
relato [...] no temos fornecedores na regio [ ] nunca vieram apresentar o tijolo
para mim, colocaria em exposio para venda.

Sua empresa estaria interessada em disponibilizar aos seus clientes este
material? (tijolos ecolgicos ou solo-cimento).
133

Sim 22 88%
Sim, depende 3 12%
No - 0%
TOTAL 25 100%
Tabela 23 - Sua empresa estaria interessada em disponibilizar aos seus clientes este

Figura 40 - Sua empresa estaria interessada em disponibilizar aos seus clientes este

Quando indagados se venderiam o tijolo ecolgico, todos os entrevistados
responderam que venderiam, destes apenas 12% fizeram ressalvas, relatando que
[...] dependeria do preo, outro [...] somente se dessem treinamento para os
pedreiros, porque eles ficariam na loja incomodando. O terceiro [...] teria que
ensinar o pessoal a trabalhar com este material, da sim venderia.
Em conversa, os lojistas se mostraram interessados em expor o produto,
houve propostas para montar paredes como mostrurio, assim chamaria ateno
ajudando a divulgao do produto.

Sua empresa considera interessante a implantao de uma indstria de
tijolos ecolgicos na Grande Florianpolis? Comentrios.
134

Sim 25 100%
No - 0%
TOTAL 25 100%
Tabela 24 - Sua empresa considera interessante a implantao de uma indstria de

Figura 41 - Sua empresa considera interessante a implantao de uma indstria de

Conforme figura 41, todos dos entrevistados consideram interessante a
abertura da empresa na Grande Florianpolis, segundo relato [...] mais um
produto para estarmos vendendo, [ ] ajudaria a falta de tijolo que acontece
frequentemente no inverno, [ ] muitas vezes o tijolo vem cru.
Alguns dos entrevistados relataram que a concorrncia com a entrada de um
novo produto, seria bom, pois [...] foraria os preos de alguns materiais baixarem.
Um dos entrevistados comentou [...] este produto divulgando bastante e ensinando
o pedreiro a trabalhar com ele vai vender bem.
Em conversa informal, observou-se ocorrncias em que as lojas mantm um
cadastro com os pedreiros da regio (Bairro), assim, com intuito de promover o
produto, alguns dos entrevistados sugeriram efetuar reunies com este corpo
tcnico, para expor o produto e dar instrues quanto a correta maneira construtiva
da nova tecnologia, divulgando-o.
Com estas informaes a empresa focar no apelo ecolgico, reduo dos
custos e facilidade na construo que gera velocidade na obra.
135

4.4.3.2 Preo

A formao dos preos praticados seguir os seguintes critrios, com o
devido peso/balanceamento de lucratividade:

Custos da produo;
Porcentagem de lucro bruto sobre os produtos;
Preos praticados pelos concorrentes;
Quantidade do pedido.

Respeitando esta ordem, a empresa levantar seus custos de produo e
periodicamente efetuar comparativos com os preos praticados pela concorrncia,
para atualizar-se ao mercado. No planejamento financeiro est exposto o preo
sugerido.

4.4.3.3 Praa

A praa de atuao focar a regio da Grande Florianpolis/SC, estendendo-
se ao litoral norte e sul catarinense. Iniciando vendas em lojas de materiais de
construo, local adequado para divulgao do produto, tendo em vista que o
pblico alvo frequenta estes estabelecimentos. Assim, a empresa utilizar (conforme
acordos comerciais) de espaos nas lojas para expor o produto e todo o material
informativo. Alm de contar com um espao reservado na fbrica para receber os
parceiros comerciais, onde podero conhecer a gama de produtos e o processo
produtivo, alm de seu custo x benefcio.
A empresa contar com dois representantes comerciais um para atuar no
norte do Estado e outro para atuar no sul, sempre respeitando a regio da Grande
Florianpolis como sendo rea de atendimento direto da fbrica.
Outra forma de atuao da empresa ser com visitas em construtoras,
objetivando parcerias de fornecimento em empreendimentos imobilirios.

136

4.4.3.4 Promoo

Como a empresa entra explorando uma nova maneira de atuar no mercado,
trazendo um produto inovador, capaz de agregar ao seu composto os mais diversos
resduos de outras indstrias, ter que buscar parcerias para divulgao, iniciar
expondo o tijolo ecolgico nas lojas de materiais de construo, oferecendo
panfletos explicativos e comparativos, participar de eventos de construo na
regio. Outra maneira de divulgar o produto ser explorando o potencial criativo do
cliente, expondo peas como mveis, muros, caladas, etc.
No meio digital, contar com um site para relacionamento com o cliente, onde
poder expor o produto, tendo um canal aberto para sanar qualquer dvida e listar a
maneira de acesso aos parceiros comerciais, atravs de nome, endereo e telefone.
Com mdia impressa, a empresa buscar efetuar anncios em jornais locais
buscando maior visibilidade regional.
Este tipo de tijolo possui caractersticas que proporcionam qualidade, solidez,
acabamento, e acima de tudo economia no custo total da obra. Na construo so
eliminadas algumas operaes do sistema tradicional e o tempo de mo de obra
menor. Isto tudo, a empresa desenvolver material informativo, disponibilizado no
meio digital e impresso.

4.4.3.5 Gesto de Vendas

Inicialmente as vendas sero feitas pelo vendedor contratado com a
superviso e auxlio do administrador, que visitaro os potenciais parceiros
comerciais e construtoras. A empresa contar tambm com representantes
comerciais espalhados por regies, respeitando a regio da Grande Florianpolis
como rea de atendimento da empresa. No momento da visita ou reunio na fbrica
buscar-se- mostrar o processo produtivo, na tentativa de criar um vnculo de
confiana com o parceiro comercial ou engenheiro/construtor. Sempre que
necessrio, a Onda Verde Tijolos Ecolgicos atravs de assessoria de arquitetos ou
engenheiros contar com este corpo tcnico, reduzindo ao mximo possveis
dvidas dos clientes, alm de passar confiana e credibilidade.
137

4.4.3.6 Marketing de Segmento

Kotler (2000, p. 278) afirma que um segmento de mercado consiste em um
grande grupo que identificado a partir de suas preferncias, poder de compra,
localizao geogrfica, atitudes de compra e hbitos de compra similares. A Onda
Verde Tijolos Ecolgicos atuar no segmento da construo civil, no incio atender
e efetuar esforos de marketing no segmento dentro do espao demogrfico da
Grande Florianpolis, no Estado de Santa Catarina.
A empresa anunciar seus produtos e sua marca em revistas especializadas
do setor, como revistas do CREA-SC (Conselho Regional de Engenharia,
Arquitetura, Agronomia de Santa Catarina) e da ANAMACO (Associao Nacional
dos Comerciantes de Material de Construo).

4.5 PLANEJAMENTO DE RECURSOS HUMANOS

Segundo Chiavenato (2000) recursos humanos so as pessoas que
ingressam, permanecem e participam da organizao, independente de nvel
hierrquico ou tarefa. Neste captulo do plano de negcio, ser apresentado o
processo de recrutamento e seleo da equipe de trabalho, posteriormente o
treinamento e desenvolvimento para entrarem em atividade. Ser abordado tambm
o plano de cargos e salrios, este, podendo haver alteraes dependendo da
realidade econmica.

4.5.1 Recrutamento e Seleo

Para o processo de recrutamento e seleo dos colaboradores da empresa
sero utilizados os conhecimentos adquiridos pelo empresrio em seu curso de
Administrao de Empresas, dispensando servios terceirizados e custosos para
uma empresa nascente.
138

O recrutamento ser feito atravs de anncios em jornais e estaes de rdio
local, marcando data e local para os interessados deixarem o currculo.
Certo (2003) expe que para um recrutamento eficaz devemos inicialmente
saber quais vagas pretendemos preencher, onde podemos encontrar este recurso
humano e conhecer a legislao. Assim, no quadro 20 apresenta-se o resumo da
estrutura organizacional inicial da empresa e o que o administrador buscar nos
candidatos.

Cargo Quanti
dade
Informaes sobre seleo
Administrador 1 Ser o empreendedor.
Estagirio para
administrativo - 4 hrs
2
Entrevista com os candidatos analisando o
conhecimento terico e prtico.
Vendedor 1
Anlise de currculo. Buscara-se um profissional que
atue no mercado de construo civil, j conhea
potenciais parceiros comerciais.
Representante
Comercial
2
Anlise de currculo. Imprescindvel experincia no
setor e estar atuando nele. Possuir veculo, ser
proativo. Morar na regio de cobertura.
Operador de mquinas 2
Anlise de currculo. Tero preferncia pessoas que
possuam experincia com mquinas semelhantes as
utilizadas pela empresa. Sero feitos testes de
conhecimento prtico.
Servios gerais 2
No necessitar experincia, preferncia a homens
jovens e fortes.
Quadro 27 - Resumo da estrutura organizacional e informaes sobre seleo.

Todos os testes do processo de seleo sero aplicados pelo administrador
da empresa obedecendo aos critrios pr-estabelecidos e outros que possam surgir.

4.5.2 Treinamento e Desenvolvimento

Depois de aprovado na seleo o colaborador dever comparecer na
empresa na data definida pelo administrador com os documentos necessrios para
efetivao e contratao.
O treinamento e desenvolvimento dos profissionais da empresa tm o objetivo
de aperfeioar a rotina do servio, objetivando maior produtividade e qualidade na
produo. No processo de treinamento, inicialmente os colaboradores recebero
uma palestra ministrado pelo administrador, onde apresentar a viso, misso e
139

objetivos da empresa, alm de apresentar ao colaborar a gama de produtos
desenvolvidos e toda rotina operacional. Para os cargos da rea de produo haver
treinamento terico, e, posteriormente prtico, este treinamento ser ministrado pelo
administrador, sempre assessorado pelo fabricante da mquina.
Para o cargo de vendedor ser estudado em reunies tcnicas de
abordagens, onde a troca de experincia auxiliar para o desenvolvimento
profissional. Analisara-se a necessidade de treinamento especfico de vendas
atacado, havendo caber ao administrador desenvolver um plano de vendas, onde
constar etapas e maneiras de abordagens.
Verificar-se anualmente a necessidade de treinamento dos colaboradores,
havendo, caber ao administrador planejar o programa de treinamento que melhor
atenda as dificuldades momentneas, bem como administrar-lo e execut-lo, por
ltimo, a equipe dever fazer avaliaes sobre a eficcia do treinamento, podemos
corrigir eventuais problemas em novos treinamentos.

4.5.3 Plano de Cargos e Salrios

Segundo Marras (2000), cargo um conjunto de funes similares e salrio
suas variaes. No quadro 20 esto apresentados os cargos, quantidade de
colaboradores, a descrio do cargo e sua remunerao. Para a formulao da
remunerao, ser respeito a legislao, os acordos sindicais, a mdia de
remunerao no mercado.
No quadro 21, est o quantitativo de fora de trabalho necessrio para
abertura da empresa, a descrio do cargo e a remunerao referente.
140

Cargo Quanti
dade
Descrio do cargo Remunerao
Administrador 1
Ser responsvel pela administrao da
empresa. Atuar desde a prospeco de
clientes, compra de insumos, recebimento
de mercadorias, gesto da marca, controle
da produo, gesto de pessoas, controle
financeiro, monitoramente e suporte as
vendas, definio de estratgias.
R$ 1.500,00

Estagirio para
administrativo 4
horas
2
Recepcionar no setor administrativo,
direcionar as ligaes recebidas, elaborar
e alimentar planilhas de controle financeiro
e de produo, suporte ao setor de
vendas.
R$ 500,00
Vendedor 1
Atendimento e visita aos clientes,
prospectar clientes, elaborar oramentos,
monitorar comportamento dos clientes,
firmar parcerias com empresas ligadas a
construo civil.
R$ 800,00 +
comisso - 10%
das vendas
obtidas
Representante
Comercial
2
Visita aos clientes, prospectar clientes,
elaborar oramentos, monitorar
comportamento dos clientes, firmar
parcerias com empresas ligadas a
construo civil.
Comisso - 10%
das vendas
obtidas
Operador de
mquinas - I
1
Operar a mquina de produo de tijolos.
R$ 900,00
Operador de
mquinas - II
1
Ter uma funo gratificada como
Supervisor do Departamento de Produo.
R$ 1.100,00
Servios gerais 2
Auxiliar o operador de mquinas, alimentar
as mquinas, manter o local limpo.
R$ 790,00
Quadro 28 - Plano de cargos e salrios da Onda Verde Tijolos Ecolgicos.

Como premiao, no ms em que a empresa operar em 95% com sua
capacidade produtiva e conseguir vender o correspondente, haver uma premiao
por produo, podendo corresponder a 10% do salrio bruto, ou um ajuste mais
adequado conforme convenincia.
A empresa arcar com as despesas de transporte pblico daqueles
colaboradores que utilizarem e pagar a quantia de R$ 7,95 por dia trabalhado como
vale alimentao, estudara-se a possibilidade de contratar uma empresa que
fornea marmitas, pois a localidade que a empresa pretende-se instalar no conta
com restaurantes.

141

4.6 PLANEJAMENTO OPERACIONAL

Nesta etapa do plano de negcio apresentado o planejamento operacional,
que segundo Longnecker, Moore e Petty (1997) tem a funo de informar como ser
produzido os bens de consumo ou fornecido o servio, alm de descrever itens
como localizao e instalaes. Ainda, ser apresentado a estrutura organizacional
e o processo de compras de insumos.

4.6.1 Localizao

A localizao fator determinante para o sucesso de uma empresa de tijolos
ecolgicos, est diretamente relacionado com a proximidade dos fornecedores de
matria-prima e disponibilidade de mo de obra.
A Onda Verde Tijolos Ecolgicos, estar localizada no municpio de Biguau,
regio da Grande Florianpolis, estado de Santa Catarina. Regio que vive um
potencial crescimento demogrfico, segundo o IBGE (Instituto Brasileiro de
Geografia e Estatstica) em comparao, nos dois ltimos censos demogrficos
realizados, a populao cresceu aproximadamente 17,5% nos ltimos 10 anos,
crescimento 3,5% superior a mdia estadual.
A escolha do terreno foi planejada para estar o mais prximo possvel da
matria-prima, para tanto, a empresa se localizar as margens da jazida/barreiro,
(vide figura 42) que vem sendo explorado no municpio de Biguau, o terreno ainda
conta com uma nascente de gua, podendo ser explorada pela empresa.

142

Figura 42 - Localizao da Empresa Onda Verde Tijolos Ecolgicos.
Fonte: Google Earth (2011).

4.6.2 Arranjo Fsico (Layout)

De incio a empresa arrendar um terreno com aproximadamente 600 m,
onde construir um galpo de 209,10 m para as instalaes fabris, escritrio e
banheiros, alm de uma rea reservada para armazenar o estoque de insumos e
produto acabado.
Para o desenvolvimento do arranjo fsico foi levado em considerao as
especificaes do fabricante Mquinas MAN, escolhido como fornecedor da
tecnologia (conforme Anexo B). Para tanto, foi orado (conforme Anexo C e D) as
mquinas e equipamentos necessrios para o parque fabril que esto apresentados
no Quadro 29.
143

Mquinas:

01 - Kit completo para meio-tijolo e canaleta;
01 - Prensa automtica de tijolo solo-cimento Modelo P-6 com motor
5HP de 4 plos;
01 - Misturador de solo-cimento com motor;
02 - Transportador de terra modelo TR-12 X 5,0 mts com motor de
1HP;
01 - Dosador de cimento com motor;
01 - Dosador de Terra com motor;
01 - Triturador solo com motor trifsico de 2 HP.
Equipamentos:

02 - Carro de mo;
01 - Reservatrio de gua com capacidade superior a 1.000 litros;
02 - Enxada;
02 - P;
02 - Vassoura;
02 - Balde de construo;
01 - Mangueira plstica de aproximadamente 50 metros;
03 - Regador de gua;
300 - Palete de 1 metro x 1,20;
01 - Carrinho paletizador hidrulico;
01 - Compressor de ar com capacidade de 15 ps.
01 - Lona preta, aproximadamente 90 metros.
Quadro 29 - Mquinas e equipamentos da Onda Verde Tijolos Ecolgicos.

O arranjo fsico que a empresa adotar ser o tipo por produto, ou seja, os
postos de trabalho (mquinas, bancadas, esteiras, etc) estaro dispostos na mesma
sequncia de transformaes que o produto sofrer.
A figura 43 detalhar a linha de produo que a Empresa Onda Verde Tijolos
Ecolgicos adotar, j na figura 44 possvel observar o layout do departamento de
produo.

144

Figura 43 - Linha de produo da Empresa Onda Verde Tijolos Ecolgicos.

Onde:
A = Triturador de terra
B = Dosador de terra
C = Dosador de cimento
D = Esteiras transportadoras
E = Misturador contnuo homogeneizador - Amassamento
F = Prensa Hidrulica - Moldagem

145

Figura 44 - Vista area da linha de produo da Empresa Onda Verde Tijolos
Ecolgicos.

Onde:
A = Triturador de terra
B = Dosador de terra
C = Dosador de cimento
D = Esteiras transportadoras
E = Misturador contnuo homogeneizador - Amassamento
F = Prensa Hidrulica - Moldagem

Observa-se na figura 44 que ser necessrio uma rea de aproximadamente
10 x 12 metros para o departamento de produo, respeitando uma distncia de dois
metros entre as paredes e as mquinas. Apresentado o layout da produo na figura
44, na sequncia (figura 45) ser apresentado o corte lateral para o correto
posicionamento da linha de produo, isto, seguindo as especificaes do
fabricante, a empresa Mquinas MAN.

146

Figura 45 - Corte lateral da linha de produo da Empresa Onda Verde Tijolos
Ecolgicos.

No Departamento Administrativo e no Comercial caber a aquisio dos itens
descritos no quadro 30.

Departamento Administrativo:

01 - Computador porttil com mouse;
01 - Computador desktop completo;
01 - Impressora a laser P&B;
01 - Modem com roteador wireless;
02 - Mesa em L;
02 - Cadeiras giratrias com apoio para os braos;
03 - Cadeiras de espera;
01 - Armrio para arquivo;
Materiais de expediente diversos (canetas, lpis, clipes, grampeador,
papel, rgua, pastas, etc).
Departamento Comercial:

01 - Computador porttil com mouse;
01 - Mesa em L;
01 - Cadeira giratria com apoio para os braos;
01 - Mesa redonda para reunies com 04 cadeiras;
Materiais de expediente diversos (canetas, lpis, clipes, grampeador,
papel, rgua, pastas, etc).
Quadro 30 - Mveis e utenslios da Onda Verde Tijolos Ecolgicos.

A empresa contar ainda com uma cozinha/copa equipada com um
purificador de gua, forno microondas e geladeira, alm de armrios e pia.
147

Apresentado o arranjo fsico do departamento de produo, maquinrio e
itens necessrios para o funcionamento do Departamento Administrativo e do
Departamento Comercial, ser apresentado o layout da empresa na figura 46, onde
est apresentado o trreo da empresa, j a figura 47 apresenta o mezanino.
148

Figura 46 - Trreo da Empresa Onda Verde Tijolos Ecolgicos.
149

Figura 47 - Mezanino da Empresa Onda Verde Tijolos Ecolgicos.
150

4.6.3 Processo de Produo

Para a fabricao de tijolos solo-cimento feito uma mistura de trs
componentes bsicos, o solo, a gua e o cimento. A prensagem feita em moldes
de formas variadas, podendo ser atravs de mquinas manuais ou hidrulicas, esta
ltima, opo do projeto.
Para a produo de mil tijolos (milheiro) estima-se a utilizao dos seguintes
insumos:

2,0 m de solo
150 Kg de Cimento Portland
gua potvel varivel

O solo o componente que entra em maior proporo na mistura, devendo
ser selecionado de modo que permita o uso da menor quantidade possvel de
cimento. Segundo a Cartilha Solo-Cimento (MAN, 2010) o solo mais adequado para
a fabricao de tijolos solo-cimento no deve conter matria orgnica, e respeitar as
seguintes caractersticas:

% passando na peneira ABNT 4,2mm (n 4) - 100%
% passando na peneira ABNT 0,075mm (n 200) - 10 a 50%
Limite de Liquidez - 45%
ndice de Plasticidade - 12%

Para tanto, h ensaios prticos com o solo que se pretende trabalhar,
conforme o seguinte teste: 1 pegue um pote de vidro, preencha at a metade com o
solo escolhido, complete com gua, adicione duas colheres de sopa de sal, agite por
um minuto, deixe em repouso, conforme figura 48 o solo ideal deve ter entre 60 a
70% de areia do contedo slido.

151

Figura 48 - Ensaio prtico para estudo do solo.

Para confirmar a qualidade do solo que se pretende explorar foi realizado o
ensaio prtico conforme instrues anteriores e ilustra a figura 49. O solo foi retirado
da jazida/barreiro no dia 23 de maio de 2011.

Figura 49 - Ensaio prtico realizado com o solo.

Conforme estudo primrio realizado com o solo que se pretende explorar, o
mesmo apresenta condies compatveis s exigncias estabelecidas pelo
fabricante da tecnologia, obtendo aproximadamente 70% de contedo arenoso. Isto
pode reduzir o uso de cimento em seu composto, reduzindo os custos dos insumos.
152

O cimento a ser utilizado deve atender pelo menos uma das seguintes
especificaes:

NBR 5732 Cimento Portland comum;
NBR 5733 Cimento Portland de alta resistncia inicial;
NBR 5735 Cimento Portland de alto forno;
NBR 5736 Cimento Portland pozolnico.

Lembrando que estas especificaes so referentes s NBRs Normas
Brasileiras Registradas e sempre viro estampadas nas sacas de cimento, cabe aqui
no momento do oramento analisar sempre a melhor opo e tirar o pedido
especificando qual tipo solicitado.
A gua dever ser isenta de impurezas nocivas hidratao do cimento,
supem-se usveis ou gua potvel.
Certo (2003) define processo produtivo como uma sequncia de eventos
inter-relacionados e direcionados a um mesmo objetivo. Na figura 50 est
apresentado o fluxograma das etapas do processo de produo do tijolo ecolgico.
153

Figura 50 - Etapas do processo de produo do tijolo solo-cimento.

A seguir ser apresentado o descritivo das etapas expostos na figura 50:

Escolha do solo: analisar se o solo possui as caractersticas necessrias
para atender aos pr-requisitos de fabricao, pois o tijolo aps
confeccionado dever possuir resistncias mecnicas e abraso,
impermeabilidade, durabilidade e exigncias estticas.
Retirada do solo na jazida: etapa de extrao do solo, pode ser
manualmente (enxadas e ps) ou motorizada (retro-escavadeiras), esta
etapa fica por conta do fornecedor.
Transporte do solo: o material extrado deve ser levado at o local de
preparo/produo.
Preparo do solo: retirada de sujeiras (gravetos, pedregulhos, etc) que
possam dificultar o amassamento, gerando patologias no tijolo.
ESCOLHA DO SOLO
RETIRADA DO SOLO NA JAZIDA
TRANSPORTE DO SOLO
PREPARO DOS COMPONENTES
DOSAGEM
AMASSAMENTO
MOLDAGEM
CURA E ESTOCAGEM
TRANSPORTE DO TIJOLO CURADO
EXECUO DA OBRA
154

o Trituramento: etapa para eliminar os torres de barro, deixando o
insumo homogneo.
Dosagem: a etapa de verificar a quantidade de cada componente do
tijolo solo-cimento, basicamente os componentes so o solo, o
aglomerante (cimento portland), a gua e os aditivos (corantes,
impermeabilizantes, etc. se necessrio), nesta etapa pode-se acrescentar
resduos de slidos de outras empresas. Aqui o momento de escolha do
trao, podendo ser 1:8, 1:10, 1:12 e 1:14 de cimento em volume (cimento
e solo), para tanto cabe apenas efetuar a regulagem na mquina, sempre
respeitando o solo que se est trabalhando.
Amassamento: o amassamento (mistura dos insumos) deve ser feito at
que a massa esteja totalmente homognea para que as propriedades dos
tijolos se mantenham iguais em todo o volume, para isto ser utilizado o
misturar, que possui em seu sistema a peneira que retirara eventuais
impurezas que possam danificar a mquina e o produto.
Moldagem: a etapa da transformao do produto propriamente dita, a
transformao dos insumos em tijolo solo-cimento. uma etapa mecnica,
assim como as outras, onde o operador dever retira a pea devidamente
finalizada, encaminhando para a cura e estocagem.
Cura e estocagem: segundo o fabricante a etapa onde deve-se ampliar
os cuidados com o produto, partindo da maneira de empilhamento, local
dever ser totalmente nivelado para que no haja deformao nos tijolos,
evitar sobrecarga na estocagem.
o Pulverizao: nos trs primeiros dias de cura deve ser pulverizado
gua sobre os tijolos, de duas a quatro vezes ao dia, dependendo
da temperatura, o objetivo manter os tijolos sempre umedecidos.
Recomenda-se a utilizao de lonas plsticas para reduzir a perda
de gua por evaporao. Segundo estudos dos fabricantes, o
tempo de cura do tijolo de aproximadamente 28 dias, porm, a
partir do 7 dia j possvel o transporte e utilizao, pois apresenta
em torno de 60% de sua resistncia, no 28 dia apresentar quase
100%.
155

Transporte do tijolo curado: a etapa de transporte do pedido ao parceiro
comercial ou cliente (conforme acordo comercial). Alguns cuidados deve-
se ter, como empilhar sempre mantendo o nvel, no arremessar o tijolo,
evitando que o danifique.
Execuo da obra: hora da construo, seguindo o projeto.

A empresa ter capacidade produtiva de 220.000 tijolos mensais, estima-se a
utilizao de 440 m de solo e 33.000 Kg de cimento (660 sacas de 50 Kg).

4.6.4 Estrutura Organizacional

Para Biagio e Batocchio (2005), a estrutura organizacional da empresa diz
respeito alocao das pessoas nas atividades da organizao, nos cargos e
relaes hierrquicas. Para melhor entender o organograma da empresa, o quadro
31, apresenta a descrio de cada cargo.
156

Cargo Quantidade Descrio do cargo
Administrador 1
Ser responsvel pela administrao da empresa.
Atuar desde a prospeco de clientes, compra de
insumos, recebimento de mercadorias, gesto da marca,
controle da produo, gesto de pessoas, controle
financeiro, monitoramente e suporte as vendas, definio
de estratgias.
Estagirio para
administrativo - 4
hrs
2
Recepcionar no setor administrativo, direcionar as
ligaes recebidas, elaborar e alimentar planilhas de
controle financeiro e de produo, suporte ao setor de
vendas.
Vendedor 1
Atendimento e visita aos clientes, prospectar clientes,
elaborar oramentos, monitorar comportamento dos
clientes, firmar parcerias com empresas ligadas a
construo civil.
Representante
Comercial
2
Atendimento e visita aos clientes, prospectar clientes,
elaborar oramentos, monitorar comportamento dos
clientes, firmar parcerias com empresas ligadas a
construo civil.
Operador de
mquinas I
1
Operador de
mquinas II
1
Operar a mquina de produo de tijolos. Operar a
Empilhadeira/ carro hidrulico.
Ter uma funo gratificada como Supervisor do
Departamento de Produo.
Servios gerais 2
Auxiliar o operador de mquinas, alimentar as mquinas,
manter o local limpo, auxiliar o motorista na entrega.
Quadro 31 - Descrio dos cargos.

Segundo Cury (2000) o organograma a representao grfica e abreviada
da estrutura da organizao, na figura 51 a empresa Onda Verde Tijolos Ecolgicos
apresenta seu organograma, podendo haver alteraes conforme as necessidades
oriundas do crescimento ou no da empresa.
157

Figura 51 - Organograma da Empresa Onda Verde Tijolos Ecolgicos.

4.6.5 Processo de Compra

Para Chiavenato (1995) o principal objetivo do processo de compras suprir
a empresa de todos os itens necessrios em tempo, qualidade e quantidade certa
pelo menor preo possvel. Assim, o processo de compra ser de
responsabilidade do administrador, sempre respeitando um estoque mnimo, e
poder ser auxiliado pelos estagirios do Departamento Administrativo da empresa,
respeitando as seguintes etapas:

Levantar os possveis fornecedores;

Direo
Gerente do
Departamento
Administrativo
Gerente do
Departamento de
Produo
Gerente do
Departamento
Comercial

Supervisor de
Produo

Vendedor

Operador de
Mquinas

Servios Gerais

Estagirio Adm

Representante
Comercial
158

Requisitar a quantidade e tipo de insumo;
Cotar os preos e condies de pagamento;
Escolher o fornecedor;
Efetuar o pedido especificando claramente a quantidade e tipo de material;
Acompanhamento da compra. Certifica-se que o fornecedor entregar o
pedido conforme solicitado, evitando expor a empresa inoperncia por
falta de insumos.
Recebimento do material. Momento para inspecionar se o material
entregue est conforme solicitado no pedido (atentar a qualidade dos
insumos, preo e prazo).

A empresa ir explorar o solo, seu principal insumo na fabricao do tijolo,
caber maior controle e monitoramento no abastecimento do cimento, estima-se que
a empresa consuma 33.000 Kg de cimento (660 sacas de 50 Kg), isto considerando
sua produo mxima.

4.7 PLANEJAMENTO FINANCEIRO

O planejamento econmico-financeiro capaz de mapear os caminhos das
operaes da empresa, coordenar e controlar suas aes, bem como, mostrar a
realidade, assim, possibilita efetuar estratgias que antecipem fatos (GITMAN, 2001,
p. 434).
Esta a etapa do plano de negcio que ir analisar a viabilidade econmico-
financeira, atravs de demonstrativos financeiros (DORNELAS, 2008) e indicadores
de investimentos (SOUZA; CLEMENTE, 2004, p. 70), apresentados nos prximos
sub-tpicos.

4.7.1 Investimentos Iniciais

Para a implantao da Indstria Onda Verde Tijolos Ecolgicos ser
necessrio um investimento inicial de R$ 493.568,69. Estes valores foram obtidos
atravs de pesquisas/oramentos com o fabricante da mquina de prensagem
159

Mquinas MAN, que ir fornecer todo parque fabril. E demais fornecedores de
insumos, alm de consultas a junta comercial, prefeitura e contador.
Na tabela 25 est apresentado o descritivo e quantitativo dos itens
necessrios para iniciar as atividades, bem como, seu preo unitrio.

INVESTIMENTOS INICIAIS
Veculo
Descrio Quant. Valor Unit. Total
Honda CG 125 FAN - ano 2010 + Ba e capa de chuva 1 R$ 6.550,00 R$ 6.550,00
Uno Mille Economy 2P - Ano 2010 1 R$ 20.900,00 R$ 20.900,00
Subtotal R$ 27.450,00
Obras Civis
Descrio Quant. Valor Unit. Total
Terraplanagem/ preparo do terreno 1 R$ 14.000,00 R$ 14.000,00
Galpo 209,10 m - CUB R$ 537,62 m 1 R$ 112.416,35 R$ 112.416,35
Mquinas e Equipamentos
Descrio Quant. Valor Unit. Total (R$)
Prensa automtica de tijolo solo-cimento Modelo P-6
com motor 5HP de 4 plos 1 R$ 79.769,00 R$ 79.769,00
Misturador de solo-cimento com motor 1 R$ 36.906,00 R$ 36.906,00
Transportador de terra modelo TR-12 X 5,0 mts com
motor de 1HP 2 R$ 5.173,00 R$ 10.346,00
Dosador de cimento com motor 1 R$ 5.659,00 R$ 5.659,00
Dosador de Terra com motor 1 R$ 7.517,00 R$ 7.517,00
Triturador solo com motor trifsico de 2 HP 1 R$ 4.400,00 R$ 4.400,00
Kit completo para meio-tijolo e canaletas 1 R$ 5.586,00 R$ 5.586,00
Carro transportador 2 R$ 700,00 R$ 1.400,00
Carro de mo 2 R$ 279,00 R$ 558,00
Reservatrio de gua com capacidade de 1.500 litros 1 R$ 700,00 R$ 700,00
Enxada 2 R$ 50,00 R$ 100,00
P 2 R$ 50,00 R$ 100,00
Vassoura 2 R$ 30,00 R$ 60,00
Baldes de construo 2 R$ 47,80 R$ 95,60
Mangueira plstica de aproximadamente 50 metros 1 R$ 137,65 R$ 137,65
Regador de gua 3 R$ 22,00 R$ 66,00
Palete de 1 metro x 1,20 300 R$ 25,00 R$ 7.500,00
Carrinho paletizador hidrulico 1 R$ 2.250,00 R$ 2.250,00
Compressor de ar com capacidade de 15 ps 1 R$ 800,00 R$ 800,00
Lona preta, aproximadamente 90 metros 1 R$ 200,00 R$ 200,00
Mveis e Utenslios
Computador porttil com mouse 2 R$ 1.200,00 R$ 2.400,00
Computador desktop completo (teclado, mouse, fonte,
monitor LCD) 1 R$ 999,90 R$ 999,90
Impressora a laser P&B 1 R$ 588,50 R$ 588,50
Modem com roteador wireless 1 R$ 170,00 R$ 170,00
Mesa em L 3 R$ 233,00 R$ 699,00
Cadeira giratria com apoio para os braos 3 R$ 199,00 R$ 597,00
Cadeira de espera 4 R$ 98,00 R$ 392,00
Armrio para arquivo 1 R$ 275,00 R$ 275,00
Mesa redonda para reunies com 04 cadeiras 1 R$ 599,99 R$ 599,99
160

Materiais de expediente diversos (canetas, lpis, clipes,
grampeador, papel, rgua, etc) 3 R$ 60,00 R$ 180,00
Lixeiro de escritrio 4 R$ 19,00 R$ 76,00
Lixeiro grande 2 R$ 49,90 R$ 99,80
Purificador de gua 1 R$ 299,00 R$ 299,00
Forno microondas 1 R$ 220,00 R$ 220,00
Geladeira 1 R$ 799,00 R$ 799,00
Pia com armrio e cuba 1 R$ 399,00 R$ 399,00
Despesas Pr-Operacionais
Honorrios do Contador 1 R$ 545,00 R$ 545,00
Consulta prvia na receita federal 1 R$ 6,00 R$ 6,00
Consulta de viabilidade prefeitura municipal 1 R$ 4,00 R$ 4,00
Registro da empresa 1 R$ 63,00 R$ 63,00
Obteno do CNPJ 1 R$ 35,00 R$ 35,00
Obteno da inscrio estadual 1 R$ 60,00 R$ 60,00
Cartrio autenticao 1 R$ 10,00 R$ 10,00
Vistoria bombeiro 1 R$ 22,00 R$ 22,00
lvara de funcionamento junto a prefeitura 1 R$ 15,00 R$ 15,00
Vigilncia Sanitria 1 R$ 40,00 R$ 40,00
Marketing de divulgao 1 R$ 8.500,00 R$ 8.500,00
Site 1 R$ 800,00 R$ 800,00
Kit uniforme produo 12 R$ 90,00 R$ 1.080,00
Kit uniforme comercial 9 R$ 39,90 R$ 359,10
Bases das mquinas 1 R$ 1.500,00 R$ 1.500,00
Passagens e dirias do tcnico MAN 1 R$ 1.000,00 R$ 1.000,00
Frete - mquinas SP/SC 1 R$ 2.250,00 R$ 2.250,00
Compras (Estoque Inicial) 1 ms
Descrio Quant. Valor Total (R$)
Cimento Portland - NBR 5732 - 50 Kg com entrega 660 R$ 19,90 R$ 13.134,00
Solo m - Carrada 12m R$ 150,00 + R$ 50,00 Frete 440 R$ 16,67 R$ 7.334,80
Capital de Giro
Capital de Giro - - R$ 130.000,00
TOTAL DOS INVESTIMENTOS R$ 493.568,69
Tabela 25 - Investimentos iniciais.

Na tabela 25 foram detalhados os investimentos iniciais necessrios para a
abertura da Onda Verde Tijolos Ecolgicos, o que consumir maior parte dos
investimentos iniciais a aquisio das mquinas e a construo do galpo que
levou em considerao o CUB (conforme Anexo E). Ser necessrio tambm a
compra de veculos, uma moto e um carro, para locomoo dos agentes fixos do
departamento comercial. Foi reservado de capital de giro suficiente para a empresa
comear a operar e dispor de resultados financeiros.
161

4.7.2 Anlise de Cenrios

A anlise dos cenrios consiste em simular possveis realidades em cima das
informaes que se tm. Podendo verificar e antecipar aes no mbito de obter
retorno satisfatrio. Assim, os sub-tpicos seguintes apresentaro o cenrio otimista,
o realista e o pessimista. Com base nos salrios praticados no mercado tm-se na
tabela 26 o demonstrativo dos custos fixos com mo de obra que a empresa
pretende honrar com seus colaboradores, alm dos encargos sociais e pr-labore.

CUSTOS FIXOS COM MO DE OBRA
Descrio Quant. Valor Unit. Valor Total
Administrador 1 R$ 1.500,00 R$ 1.500,00
Vendedor (fixo e comisso) 1 R$ 800,00 R$ 800,00
Operador de Mquinas - I 1 R$ 900,00 R$ 900,00
Operador de Mquinas - II 1 R$ 1.100,00 R$ 1.100,00
Servios Gerais 2 R$ 790,00 R$ 1.580,00
Encargos
INSS 6 27,80% R$ 1.634,64
FGTS 6 8,00% R$ 470,40
Provises
Frias + 1/3 6 1,33% R$ 653,32
INSS sem frias 6 27,80% R$ 181,62
FGTS sem frias 6 8,00% R$ 470,40
13 salrio 6 8,33% R$ 489,80
INSS sem 13 6 27,80% R$ 136,17
FGTS sem 13 6 8,00% R$ 39,18
Benefcios
Vale Transporte 8 R$ 132,00 R$ 1.056,00
Vale Alimentao 6 R$ 174,90 R$ 1.049,40
Retirada
Pr-labore 1 R$ - R$ 1.500,00
Contratos temporrios
Estagirio 4hrs - Administrao 2 R$ 500,00 R$ 1.000,00
TOTAL DA MO DE OBRA R$ 14.560,93
Tabela 26 - Custos fixos com mo de obra.

Assim, temos o custo fixo com mo de obra de R$ 14.560,93 mensais,
incluindo encargos sociais e o pr-labore do scio. Com estas informaes
162

possvel ampliar os custos fixos da empresa nos cenrios, otimista realista e
pessimista.

CUSTOS FIXOS MENSAIS - Ano 1
Descrio Custo ms
gua R$ 150,00
Arrendamento e IPTU R$ 3.000,00
Honorrios do Contador R$ 545,00
Internet e hospedagem do site R$ 85,00
Marketing R$ 1.300,00
Material de escritrio R$ 250,00
Material de limpeza R$ 180,00
Salrios e encargos R$ 14.560,93
Telefone R$ 1.000,00
Seguro carro R$ 95,00
Proviso para eventuais (5% custo fixo) R$ 1.058,30
TOTAL R$ 22.224,23
Tabela 27 - Custos fixos mensais Ano 01.

Conforme apresentado na tabela 27, o custo fixo mensal da empresa de R$
22.224,23, vlido para os trs cenrios.
Os prximos sub-tpicos apresentaro a anlise do investimento nos trs
cenrios em estudo, o otimista, o realista e o pessimista.

4.7.2.1 Cenrio Otimista Uma variao otimista do cenrio provvel

No cenrio otimista, considera-se que a empresa venda toda sua produo,
220 milheiros de tijolos mensais em condies normais. Praticando o preo de R$
433,00 o milheiro possvel chegar ao faturamento mensal de R$ 95.260,00.

CENRIO OTIMISTA - Ano 1
CUSTOS VARIVEIS - ANO 1 VALOR MENSAL
Descrio Valor Total (R$)
Insumos R$ 20.468,80
Impostos - Simples Nacional -
Mdia mensal R$ 7.667,64
Energia Eltrica R$ 2.400,00
Combustvel R$ 1.300,00
Comisses (10% vendas) R$ 9.526,00
Premiao por produo/vendas R$ 588,00
TOTAL R$ 41.950,44
Tabela 28 - Custos variveis mensais no cenrio otimista Ano 01.
163

Observa-se que o valor dos insumos corresponde a aproximadamente 49%
do valor dos custos variveis, enquanto o valor projetado em comisses
aproximadamente 23%.
Para melhor calcular o valor dos impostos ser apresentada a projeo dos
impostos referente ao ano 1 na tabela 29. Para a elaborao do calculo foi utilizado
a tabela de Partilha do Simples Nacional para Indstria (conforme Anexo F).

CENRIO OTIMISTA - Ano 1 - Venda de 100% da capacidade produtiva
Ms 1 Ms 2 Ms 3 Ms 4 Ms 5 Ms 6
Vendas 95.260,00 95.260,00 95.260,00 95.260,00

95.260,00

95.260,00
Total Ms 95.260,00 95.260,00 95.260,00 95.260,00

95.260,00

95.260,00
Acumulado ano 95.260,00 190.520,00 285.780,00 381.040,00 476.300,00 571.560,00
Alquota SIMPLES 4,50% 5,97% 7,34% 8,04% 8,04% 8,10%
Imposto a pagar

4.286,70

5.687,02

6.992,08

7.658,90

7.658,90

7.716,06

Ms 7 Ms 8 Ms 9 Ms 10 Ms 11 Ms 12
Vendas 95.260,00 95.260,00 95.260,00 95.260,00

95.260,00

95.260,00
Total Ms 95.260,00 95.260,00 95.260,00 95.260,00

95.260,00

95.260,00
Acumulado ano 666.820,00 762.080,00 857.340,00 952.600,00 1.047.860,00 1.143.120,00
Alquota SIMPLES 8,78% 8,86% 8,86% 8,95% 9,53% 9,62%
Imposto a pagar

8.363,83

8.440,04

8.440,04

8.525,77

9.078,28

9.164,01

Ano 1

39.999,67
Tabela 29 - Impostos no cenrio otimista Ano 01.

A atribuio para o primeiro ano foi feita atravs da mdia mensal dos 12
meses de exerccio, chegando ao valor de R$ 7.667,64. J nas prximas projees
para o segundo ano e subsequentes, ser atribuda a alquota conforme faturamento
do ano anterior (vide Anexo F).

4.7.2.2 Cenrio Realista Um cenrio de trajetria mais provvel

No cenrio realista estima-se que a empresa venda 80% de sua capacidade
produtiva, isto , 176 milheiros de tijolos mensais. Considerando o preo do milheiro
R$ 433,00 chega-se ao faturamento mensal de R$ 76.208,00.

164

CENRIO REALISTA - Ano 1
Combustvel R$ 1.040,00
Premiao por produo/vendas R$ -
TOTAL R$ 32.810,52
Tabela 30 - Custos variveis mensais no cenrio realista Ano 01.

Observa-se que o valor dos insumos corresponde a aproximadamente a
metade dos custos variveis neste cenrio, enquanto o valor projetado em
comisses mantm-se proporcionalmente ao anterior apresentando.
Para melhor ilustrar o valor dos impostos descritos, ser apresentado a
projeo dos impostos referente ao ano 1 na tabela 31. Para a elaborao do calculo
foi utilizado a tabela de Partilha do Simples Nacional para Indstria (conforme Anexo
F).

CENRIO REALISTA - Ano 1 - Venda de 80% da capacidade produtiva
Vendas 76.208,00 76.208,00 76.208,00 76.208,00

76.208,00

76.208,00
Total Ms 76.208,00 76.208,00 76.208,00 76.208,00

76.208,00

76.208,00
Acumulado ano 76.208,00 152.416,00 228.624,00 304.832,00 381.040,00 457.248,00
Alquota SIMPLES 4,50% 5,97% 5,97% 7,34% 8,04% 8,04%
Imposto a pagar

3.429,36

4.549,62

4.549,62

5.593,67

6.127,12

6.127,12

Ms 7 Ms 8 Ms 9 Ms 10 Ms 11 Ms 12
Vendas 76.208,00 76.208,00 76.208,00 76.208,00

76.208,00

76.208,00
Total Ms 76.208,00 76.208,00 76.208,00 76.208,00

76.208,00

76.208,00
Acumulado ano 533.456,00 609.664,00 685.872,00 762.080,00 838.288,00 914.496,00
Alquota SIMPLES 8,10% 8,78% 8,78% 8,86% 8,86% 8,95%
Imposto a pagar

6.172,85

6.691,06

6.691,06

6.752,03

6.752,03

6.820,62

Ano 1

70.256,16
Tabela 31 - Impostos no cenrio realista Ano 01.

Seguindo o mesmo mtodo, foi extrada a mdia mensal para o primeiro ano,
chegando ao valor de R$ 5.854,68. J nas prximas projees, segundo ano e
165

subsequentes, sero atribudos a alquota conforme faturamento do ano anterior
(vide Anexo F).

4.7.2.3 Cenrio Pessimista Uma variao pessimista do cenrio provvel

J no cenrio pessimista, baseado na capacidade produtiva da empresa,
estima-se que as vendas correspondam apenas 60% da totalidade. Isto representa
132 milheiros de tijolos mensais. Mantendo o preo de R$ 433,00, chaga-se ao
faturamento mensal de R$ 57.156,00.

CENRIO PESSIMISTA - Ano 1
Combustvel R$ 780,00
Premiao por produo/vendas R$ -
TOTAL R$ 24.287,34
Tabela 32 - Custos variveis mensais no cenrio pessimista Ano 01.

Observa-se que o valor dos insumos corresponde a pouco mais que a metade
dos custos variveis neste cenrio. A tabela 33 expe melhor a projeo dos
impostos para este cenrio, sempre baseando-se na tabela de Partilha do Simples
Nacional para Indstria (conforme Anexo F).
166

CENRIO PESSIMISTA - Ano 1 - Venda de 60% da capacidade produtiva
Vendas 57.156,00 57.156,00 57.156,00 57.156,00

57.156,00

57.156,00
Total Ms 57.156,00 57.156,00 57.156,00 57.156,00

57.156,00

57.156,00
Acumulado ano 57.156,00 114.312,00 171.468,00 228.624,00 285.780,00 342.936,00
Alquota SIMPLES 4,50% 4,50% 5,97% 5,97% 7,34% 7,34%
Imposto a pagar

2.572,02

2.572,02

3.412,21

3.412,21

4.195,25

4.195,25

Ms 7 Ms 8 Ms 9 Ms 10 Ms 11 Ms 12
Vendas 57.156,00 57.156,00 57.156,00 57.156,00

57.156,00

57.156,00
Total Ms 57.156,00 57.156,00 57.156,00 57.156,00

57.156,00

57.156,00
Acumulado ano 400.092,00 457.248,00 514.404,00 571.560,00 628.716,00 685.872,00
Alquota SIMPLES 8,04% 8,04% 8,10% 8,10% 8,78% 8,78%
Imposto a pagar

4.595,34

4.595,34

4.629,64

4.629,64

5.018,30

5.018,30

Ano 1

48.845,52
Tabela 33 - Impostos no cenrio pessimista Ano 01.

A tabela 33 apresenta os resultados mensais segundo enquadramento na
tabela de Partilha do Simples Nacional para Indstria (Anexo F) e obtm-se a mdia
mensal para o primeiro ano de R$ 4.070,46.

4.7.2.4 Precificao

Para estudos do custo do produto, levaram-se em considerao os custos
fixos e variveis, e a estimativa de receita nos trs cenrios em estudo. Obtendo as
informaes conforme tabela 34.

Custo da Produo - Ano 1
Descrio Otimista Realista Pessimista
Custos fixos e variveis R$ 770.095,99 R$ 660.416,99 R$ 558.138,83
Custo milheiro R$ 291,70 R$ 312,70 R$ 352,36
Custo unitrio R$ 0,29 R$ 0,31 R$ 0,35
Preo de venda R$ 433,00 R$ 433,00 R$ 433,00
Preo de venda unitrio R$ 0,43 R$ 0,43 R$ 0,43
Margem de lucro 32,63% 27,78% 18,62%

Lucro lquido *milheiro em reais R$ 141,30 R$ 120,30 R$ 80,64
Lucro lquido *unitrio em reais R$ 0,14 R$ 0,12 R$ 0,08
Tabela 34 - Precificao Ano 01.

167

Feito a diviso dos custos frente a produo, observa-se que a empresa
consegue aumentar sua margem de lucro no cenrio otimista, isto por conseguir
ratear os custos fixos em uma produo mais volumosa. Para tanto, pode-se
observar que a proposta do preo R$ 433,00 o milheiro o preo mnimo que a
empresa dever praticar, sempre atenta ao mercado.
Com o intuito de analisar os preos praticados por empresas que atendem a
regio da Grande Florianpolis e litoral catarinense foram realizadas buscas na
internet, localizando duas empresas que comercializao o tijolo solo-cimento, uma
sediada na cidade de Tai Estado de Santa Catarina e outra em Curitiba no Estado
do Paran. Chegando ao preo do milheiro do tijolo padro respectivamente R$
750,00 (conforme Anexo G) e R$ 520,00 (conforme Anexo H). O contato revelou
tambm que ambas as empresas no entregam o produto, deixando por conta do
cliente contratar o frete.

4.7.2.5 Receitas operacionais

No cenrio otimista estima-se que a empresa consiga vender 100% da sua
produo, no realista 80% da capacidade produtiva, este percentual chegou-se
atravs das entrevistas semi-estruturadas com os concorrentes que alegaram
produzir sempre muito prximo ao mximo de sua capacidade e conseguir vender
88% (os de tijolos) dessa produo, conforme figura 23. O cenrio pessimista
trabalhou-se com a hiptese de vender 60 % da capacidade produtiva, isto para
utilizar uma escala de 20%, tambm justificada pela figura 24, quando os
concorrentes (os de tijolos) responderam vender 69% para pessoa jurdica,
estratgia deliberada inicial no negcio proposto. As projees apresentadas a
seguir levaram em considerao uma taxa de crescimento de 10% a.a. e o valor de
milheiro do tijolo R$ 433,00.
168

OTIMISTA - Venda de 100% da capacidade produtiva
Ms 1 Ms 2 Ms 3 Ms 4 Ms 5 Ms 6 Ms 7 Ms 8 Ms 9 Ms 10 Ms 11 Ms 12
Vendas 95.260,00 95.260,00 95.260,00 95.260,00 95.260,00 95.260,00 95.260,00 95.260,00 95.260,00 95.260,00 95.260,00 95.260,00
Total 95.260,00 95.260,00 95.260,00 95.260,00 95.260,00 95.260,00 95.260,00 95.260,00 95.260,00 95.260,00 95.260,00 95.260,00
Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5
Vendas

1.143.120,00

1.257.432,00

1.383.175,20

1.521.492,72

1.673.641,99
Total

1.143.120,00

1.257.432,00

1.383.175,20

1.521.492,72

1.673.641,99
Tabela 35 - Receitas operacionais no cenrio otimista.

REALISTA - Venda de 80% da capacidade produtiva
Vendas 76.208,00 76.208,00 76.208,00 76.208,00 76.208,00 76.208,00 76.208,00 76.208,00 76.208,00 76.208,00 76.208,00 76.208,00
Total 76.208,00 76.208,00 76.208,00 76.208,00 76.208,00 76.208,00 76.208,00 76.208,00 76.208,00 76.208,00 76.208,00 76.208,00
Vendas

914.496,00

1.005.945,60

1.106.540,16

1.217.194,18

1.338.913,59
Total

914.496,00

1.005.945,60

1.106.540,16

1.217.194,18

1.338.913,59
Tabela 36 - Receitas operacionais no cenrio realista.

PESSIMISTA - Venda de 60% da capacidade produtiva
Vendas 57.156,00 57.156,00 57.156,00 57.156,00 57.156,00 57.156,00 57.156,00 57.156,00 57.156,00 57.156,00 57.156,00 57.156,00
Total 57.156,00 57.156,00 57.156,00 57.156,00 57.156,00 57.156,00 57.156,00 57.156,00 57.156,00 57.156,00 57.156,00 57.156,00
Vendas

685.872,00

754.459,20

829.905,12

912.895,63

1.004.185,20
Total

685.872,00

754.459,20

829.905,12

912.895,63

1.004.185,20
Tabela 37 - Receitas operacionais no cenrio pessimista.
169

4.7.3 Fluxo de Caixa

O fluxo de caixa representa um conjunto de previses de entradas e sadas
ao longo do tempo, por determinado perodo. Dornelas (2008) defende que o fluxo
de caixa a principal ferramenta de planejamento financeiro do empreendedor. Nos
trs cenrios analisados foi considerado 10% a taxa de crescimento anual, a tabela
38 apresenta o fluxo de caixa do cenrio otimista.

CENRIO OTIMISTA - Venda de 100% da capacidade produtiva - Crescimento de 10% a.a.
DESCRIO
TOTAL
TOTAL - ANO
1
TOTAL - ANO
2
TOTAL - ANO
3
TOTAL - ANO
4
TOTAL - ANO
5
SALDO INICIAL - 373.024,01 763.598,26 1.181.749,58 1.640.346,69
RECEBIMENTOS
Vendas Vista (0%) - - - - -
Vendas prazo
(100%) 1.143.120,00 1.257.432,00 1.383.175,20 1.521.492,72 1.673.641,99
ENTRADA DE
CAIXA 1.143.120,00 1.257.432,00 1.383.175,20 1.521.492,72 1.673.641,99
PAGAMENTOS
CUSTO VARIVEL 503.405,23 573.497,92 642.328,06 707.930,21 780.229,51
Insumos 245.625,60 270.188,16 297.206,98 326.927,67 359.620,44
Impostos - *Simples
Nacional 92.011,63 120.964,96 144.541,81 160.365,33 177.908,14
*Alquota aplicada Ano 1 - tab. 29 9,62% 10,45% 10,54% 10,63%
Energia Eltrica 28.800,00 31.680,00 34.848,00 38.332,80 42.166,08
Combustvel 15.600,00 17.160,00 18.876,00 20.763,60 22.839,96
Comisses 114.312,00 125.743,20 138.317,52 152.149,27 167.364,20
Premiao por
produo/vendas 7.056,00 7.761,60 8.537,76 9.391,54 10.330,69
CUSTO/DESPESA
FIXO 266.690,76 293.359,83 322.695,81 354.965,40 390.461,93
gua 1.800,00 1.980,00 2.178,00 2.395,80 2.635,38
Arrendamento e
IPTU 36.000,00 39.600,00 43.560,00 47.916,00 52.707,60
Honorrios do
Contador 6.540,00 7.194,00 7.913,40 8.704,74 9.575,21
Internet 1.020,00 1.122,00 1.234,20 1.357,62 1.493,38
Marketing 15.600,00 17.160,00 18.876,00 20.763,60 22.839,96
Material de escritrio 3.000,00 3.300,00 3.630,00 3.993,00 4.392,30
Material de limpeza 2.160,00 2.376,00 2.613,60 2.874,96 3.162,46
Salrios e encargos 174.731,20 192.204,32 211.424,75 232.567,22 255.823,94
Telefone 12.000,00 13.200,00 14.520,00 15.972,00 17.569,20
Seguro carro 1.140,00 1.254,00 1.379,40 1.517,34 1.669,07
Proviso para
eventuais (5% custo
fixo) 12.699,56 13.969,52 15.366,47 16.903,11 18.593,43
TOTAL DE
PAGAMENTOS 770.095,99 866.857,75 965.023,88 1.062.895,61 1.170.691,45
SALDO DE CAIXA 373.024,01 390.574,25 418.151,32 458.597,11 502.950,54
Tabela 38 - Fluxo de caixa no cenrio otimista.

170

No cenrio otimista observa-se que h uma progresso anual respeitando o
crescimento de 10% ao ano, taxa utilizada como parmetro de mnimo de
crescimento. Pde analisar tambm que em todos os anos os caixas se mostraram
positivos. A tabela 39 apresenta o fluxo de caixa no cenrio realista, onde estima-se
a venda de 80% da capacidade produtiva.

CENRIO REALISTA - Venda de 80% da capacidade produtiva - Crescimento de 10% a.a.
DESCRIO
TOTAL
TOTAL - ANO
1
TOTAL - ANO
2
TOTAL - ANO
3
TOTAL - ANO
4
TOTAL - ANO
5
SALDO INICIAL - 254.079,01 520.815,56 807.807,83 1.122.403,86
RECEBIMENTOS
Vendas prazo
(100%) 914.496,00 1.005.945,60 1.106.540,16 1.217.194,18 1.338.913,59
ENTRADA DE
CAIXA 914.496,00 1.005.945,60 1.106.540,16 1.217.194,18 1.338.913,59
PAGAMENTOS
CUSTO VARIVEL 393.726,24 445.849,22 496.852,07 547.632,76 613.509,01
Insumos 196.500,48 216.150,53 237.765,58 261.542,14 287.696,35
Impostos - *Simples
Nacional 70.256,16 90.032,13 105.453,28 117.094,08 139.916,47
*Alquota aplicada Ano 1 - tab 31 8,95% 9,53% 9,62% 10,45%
Energia Eltrica 23.040,00 25.344,00 27.878,40 30.666,24 33.732,86
Combustvel 12.480,00 13.728,00 15.100,80 16.610,88 18.271,97
Comisses 91.449,60 100.594,56 110.654,02 121.719,42 133.891,36
Premiao por
produo/vendas - - - - -
CUSTO/DESPESA
FIXO 266.690,76 293.359,83 322.695,81 354.965,40 390.461,93
gua 1.800,00 1.980,00 2.178,00 2.395,80 2.635,38
Arrendamento e
IPTU 36.000,00 39.600,00 43.560,00 47.916,00 52.707,60
Honorrios do
Contador 6.540,00 7.194,00 7.913,40 8.704,74 9.575,21
Internet 1.020,00 1.122,00 1.234,20 1.357,62 1.493,38
Marketing 15.600,00 17.160,00 18.876,00 20.763,60 22.839,96
Telefone 12.000,00 13.200,00 14.520,00 15.972,00 17.569,20
Seguro carro 1.140,00 1.254,00 1.379,40 1.517,34 1.669,07
Proviso para
eventuais (5% custo
fixo) 12.699,56 13.969,52 15.366,47 16.903,11 18.593,43
TOTAL DE
PAGAMENTOS 660.416,99 739.209,05 819.547,89 902.598,15 1.003.970,95
SALDO DE CAIXA 254.079,01 266.736,55 286.992,27 314.596,02 334.942,64
Tabela 39 - Fluxo de caixa no cenrio realista.

Com a reduo de 20% da receita, pois esta a diferena entre o cenrio
otimista e o realista, pode observar uma reduo do saldo de caixa. Porm, mantm
171

resultados satisfatrios em todos os anos. A tabela 40 apresenta o fluxo de caixa no
cenrio pessimista, onde estima-se a venda de 60% da capacidade produtiva.

CENRIO PESSIMISTA - Venda de 60% da capacidade produtiva - Crescimento de 10% a.a.
DESCRIO
TOTAL
TOTAL - ANO
1
TOTAL - ANO
2
TOTAL - ANO
3
TOTAL - ANO
4
TOTAL - ANO
5
SALDO INICIAL - 127.733,17 255.728,20 395.858,82 550.002,49
RECEBIMENTOS
Vendas prazo
(100%) 685.872,00 754.459,20 829.905,12 912.895,63 1.004.185,20
ENTRADA DE
CAIXA 685.872,00 754.459,20 829.905,12 912.895,63 1.004.185,20
PAGAMENTOS
CUSTO VARIVEL 291.448,08 333.104,33 367.078,69 403.786,56 445.068,98
Insumos 147.375,36 162.112,90 178.324,19 196.156,60 215.772,26
Impostos - *Simples
Nacional 48.845,52 66.241,52 73.529,59 80.882,55 89.874,57
*Alquota aplicada Ano 1 - tab 33 8,78% 8,86% 8,86% 8,95%
Energia Eltrica 17.280,00 19.008,00 20.908,80 22.999,68 25.299,65
Combustvel 9.360,00 10.296,00 11.325,60 12.458,16 13.703,98
Comisses 68.587,20 75.445,92 82.990,51 91.289,56 100.418,52
Premiao por
produo/vendas - - - - -
CUSTO/DESPESA
FIXO 266.690,76 293.359,83 322.695,81 354.965,40 390.461,93
gua 1.800,00 1.980,00 2.178,00 2.395,80 2.635,38
Arrendamento e
IPTU 36.000,00 39.600,00 43.560,00 47.916,00 52.707,60
Honorrios do
Contador 6.540,00 7.194,00 7.913,40 8.704,74 9.575,21
Internet 1.020,00 1.122,00 1.234,20 1.357,62 1.493,38
Marketing 15.600,00 17.160,00 18.876,00 20.763,60 22.839,96
Telefone 12.000,00 13.200,00 14.520,00 15.972,00 17.569,20
Seguro carro 1.140,00 1.254,00 1.379,40 1.517,34 1.669,07
Proviso para
eventuais (5% custo
fixo) 12.699,56 13.969,52 15.366,47 16.903,11 18.593,43
TOTAL DE
PAGAMENTOS 558.138,83 626.464,16 689.774,51 758.751,96 835.530,92
SALDO DE CAIXA 127.733,17 127.995,04 140.130,61 154.143,68 168.654,28
Tabela 40 - Fluxo de caixa no cenrio pessimista.

Com reduo ainda maior nas receitas, o cenrio pessimista estima-se a
venda de 60% da capacidade produtiva, observa-se resultados inferiores a 35% do
possvel de realizar no cenrio otimista. Porm, os fluxos mantm-se ainda positivos,
dando retorno financeiro empresa.

172

4.7.4 Demonstrao do Resultado do Exerccio (DRE)

A demonstrao do resultado do exerccio apresenta de forma resumida,
geralmente por um perodo de 12 meses, as receitas e despesas da empresa.
Podendo chegar ao lucro lquido anual ou prejuzo acumulado (DORNELAS, 2008).
Com o objetivo de verificar a viabilidade do negcio, a tabela 41 apresenta a
projeo dos resultados do exerccio da empresa no primeiro ano, detalhando-a nos
cenrios: otimista, realista e pessimista. Alm da tabela apresentar a anlise vertical.

Demonstrao do Resultado do Exerccio - Ano 1
Descrio
Otimista - 100%
da capacidade
produtiva
Anlise
vertical
Realista - 80%
da capacidade
produtiva
Anlise
vertical
Pessimista -
60% da
capacidade
produtiva
Anlise
vertical
(+) Receita Bruta 1.143.120,00 914.496,00 685.872,00
(-) Custo Varivel 503.405,23 44,0% 393.726,24 43,1% 291.448,08 42,5%
Insumos 245.625,60 21,5% 196.500,48 21,5% 147.375,36 21,5%
Impostos - Simples
Nacional 92.011,63 8,0% 70.256,16 7,7% 48.845,52 7,1%
Energia Eltrica 28.800,00 2,5% 23.040,00 2,5% 17.280,00 2,5%
Combustvel 15.600,00 1,4% 12.480,00 1,4% 9.360,00 1,4%
Comisses 114.312,00 10,0% 91.449,60 10,0% 68.587,20 10,0%
Premiao por
produo/vendas 7.056,00 0,6% - 0,0% - 0,0%
(=)Margem de
Contribuio 639.714,77 56,0% 520.769,76 56,9% 394.423,92 57,5%
(-) Custos Fixo 266.690,76 23,3% 266.690,76 29,2% 266.690,76 38,9%
gua 1.800,00 0,2% 1.800,00 0,2% 1.800,00 0,3%
Arrendamento e IPTU 36.000,00 3,1% 36.000,00 3,9% 36.000,00 5,2%
Honorrios do
Contador 6.540,00 0,6% 6.540,00 0,7% 6.540,00 1,0%
Internet 1.020,00 0,1% 1.020,00 0,1% 1.020,00 0,1%
Marketing 15.600,00 1,4% 15.600,00 1,7% 15.600,00 2,3%
Material de escritrio 3.000,00 0,3% 3.000,00 0,3% 3.000,00 0,4%
Material de limpeza 2.160,00 0,2% 2.160,00 0,2% 2.160,00 0,3%
Salrios e encargos 174.731,20 15,3% 174.731,20 19,1% 174.731,20 25,5%
Telefone 12.000,00 1,0% 12.000,00 1,3% 12.000,00 1,7%
Seguro carro 1.140,00 0,1% 1.140,00 0,1% 1.140,00 0,2%
Proviso para
eventuais (5% custo
fixo) 12.699,56 1,1% 12.699,56 1,4% 12.699,56 1,9%
(=)Lucro Lquido
Anual 373.024,01 33% 254.079,01 28% 127.733,17 19%
Tabela 41 - Fluxo de caixa no cenrio pessimista.

Apresentada a DRE, pode-se observar que mesmo em um cenrio pessimista
a empresa se manteve rentvel, gerando um lucro lquido de R$ 127.733,17
aproximadamente 19% a.a. j do cenrio otimista esta margem sobe para
173

aproximadamente 33%. Observa-se que conforme estima-se menos receitas os
custos variveis vo diminuindo, em contrapartida os custos fixos aumentam em
uma proporo muito maior, isto devido ao rateio destes custos sobre uma produo
mais volumosa.

4.7.5 Capital de Giro

Capital de giro um montante de recursos financeiros que a empresa precisa
manter para garantir a dinmica do seu processo de negcio. Assim, adicionou-se
aos investimentos iniciais o montante de R$ 130.000,00 para configurar o capital de
giro.

Capital de Giro - 100% capacidade produtiva
Discriminao Base de calculo Valor
Necessidades
Caixa mnimo R$ 3.000,00
Insumos 30 dias R$ 20.468,80
Fontes
Credito de fornecedores 30 dias
Contas a pagar
Custos fixos 30 dias R$ 22.224,23
Custos variveis (- insumos) 30 dias R$ 21.481,64
TOTAL 67.174,67
Tabela 42 - Capital de giro.

Conforme tabela 42, a empresa necessitar de aproximadamente 67 mil reais
de capital de giro, assim, para manter margem segura se projetou aproximadamente
o dobro do necessrio nos investimentos iniciais, podendo a empresa aplicar este
montante em investimentos de resgate rpido, tornando-o disponvel quando
necessrio.

4.7.6 Ferramentas de Anlise de Viabilidade

Nos prximos sub-tpicos sero apresentados ferramentas que somadas as
j apresentadas, analisam melhor a proposta de empreendimento.
174

4.7.6.1 Taxa mnima de atratividade (TMA)

A taxa mnima de atratividade (TMA) uma taxa que pode ser definida pelo
empreendedor conforme suas ambies, muito embora haja parmetros externos
para comparaes. Logo, espera-se que no seja subjetiva, retratando as
potencialidades de retorno mdio sobre o investimento.
Assim, definiu-se como a taxa mnima de atratividade a taxa SELIC (Sistema
Especial de Liquidao e Custdia), atualizada no movimento de 29 de abril de
2011, que fechou em 11,92% ao ano (BCB, 2011).

4.7.6.2 Valor Presente Lquido (VPL)

Hoji (2000, p. 85) explica que o valor presente lquido (VPL) soma das
entradas e sadas de um fluxo de caixa na data inicial. Assim, possvel verificar se
o investimento inicial que pretende-se realizar no empreendimento vivel, da
seguinte forma: se o (VPL) for igual a zero ou superior vivel, do contrrio no.
Para efetuar o clculo do (VPL) foi utilizado a calculadora HP 12C, nos
cenrios otimista, realista e pessimista, obtendo os resultados conforme tabela 43.

Valor Presente Lquido - VPL
Otimista Realista Pessimista

R$ 1.649.728,54 R$ 963.777,80 R$ 225.088,09
Tabela 43 - Valor presente lquido.

O VPL nos trs cenrios em estudo resultou positivo, apresentando a
viabilidade do projeto. Nota-se que inclusive no cenrio pessimista o VPL se
manteve maior que zero, reforando a atratividade do empreendimento.

4.7.6.3 Taxa interna de retorno (TIR)

175

A taxa interna de retorno (TIR) utilizada para verificar a viabilidade do
projeto de investimento. Para analisar a atratividade do novo empreendimento, a
(TIR) dever ser igual a (TMA) ou superior, neste caso 11,92% ao ano, do contrrio
o empreendimento no ter o retorno desejado. Tm-se na tabela 44 a (TIR)
referente ao primeiro ano da empresa, apresenta o cenrio otimista, realista e
pessimista.

Taxa interna de retorno - TIR

75,79% a.a. 48,14% a.a. 13,23% a.a.
Tabela 44 - Taxa interna de retorno.

Na tabela 44, est apresentada a (TIR) do empreendimento, observa-se que
nos trs cenrios estudados a (TIR) mantm-se superior a (TMA) projetada, que
de 11,92% ao ano.

4.7.6.4 Payback

O payback o calculo onde possvel analisar o tempo necessrio para se
recuperar o investimento inicial, a partir das entradas de caixa.
Considerando a (TMA) de 11,92 % ao ano ser calculado o payback
descontado nas tabelas seguintes, demonstrando os cenrios otimista, realista e
pessimista.

Otimista
176

Payback - Cenrio Otimista
Ano Fluxo de Caixa
VP das Receitas
Lquidas
Saldo Projetado
0 R$ 493.568,69 R$ - (R$ 493.568,69)
1 R$ 373.024,01 R$ 333.295,22 (R$ 160.273,47)
2 R$ 390.574,25 R$ 311.808,68 R$ 151.535,21
3 R$ 418.151,32 R$ 298.270,54 R$ 449.805,75
4 R$ 458.597,11 R$ 292.280,95 R$ 742.086,70
5 R$ 502.950,54 R$ 286.409,07 R$ 1.028.495,77
Tabela 45 - Payback no cenrio otimista.

160.273,47

= 0,514012214 = 2 anos e 7 meses
311.808,68 ano

Conforme tabela 45, o tempo de retorno do investimento no cenrio otimista
de 2 anos e 7 meses.

Realista

Payback - Cenrio Realista
Ano Fluxo de Caixa
VP das Receitas
Lquidas Saldo Projetado
0 R$ 493.568,69 R$ - (R$ 493.568,69)
1 R$ 254.079,01 R$ 227.018,41 (R$ 266.550,28)
2 R$ 266.736,55 R$ 212.944,84 (R$ 53.605,44)
3 R$ 286.992,27 R$ 204.713,79 R$ 151.108,35
4 R$ 314.596,02 R$ 200.503,71 R$ 351.612,06
5 R$ 334.942,64 R$ 190.735,68 R$ 542.347,74
Tabela 46 - Payback no cenrio realista.

53.605,44 = 0,26185554 = 3 anos e 4 meses
204.713,79 ano

Conforme tabela 46, o tempo de retorno do investimento no cenrio realista
de 3 anos e 4 meses.

Pessimista
177

Payback - Cenrio Pessimista
Ano Fluxo de Caixa
VP das Receitas
Lquidas Saldo Projetado
0 R$ 493.568,69 R$ - (R$ 493.568,69)
1 R$ 127.733,17 R$ 114.128,99 (R$ 379.439,70)
2 R$ 127.995,04 R$ 102.182,78 (R$ 277.256,92)
3 R$ 140.130,61 R$ 99.956,24 (R$ 177.300,68)
4 R$ 154.143,68 R$ 98.241,48 (R$ 79.059,20)
5 R$ 168.654,28 R$ 96.041,48 R$ 16.982,28
Tabela 47 - Payback no cenrio pessimista.

79.059,20 = 0,823177652 = 4 anos e 10 meses
96.041,48 ano

J no cenrio pessimista o tempo de retorno do investimento de 4 anos e 10
meses, conforme tabela 47.

Resumo do payback

Para melhor visualizao a prxima tabela, de nmero 48, agrupa de maneira
resumida o payback nos trs cenrios estudados, que o tempo esperado de
retorno do investimento inicial.

Payback

2 anos e 7 meses 3 anos e 4 meses 4 anos e 10 meses
Tabela 48 - Resumo do payback.

Dado o volume do investimento inicial, nota-se atrativo o investimento, que
em um cenrio otimista pode-se obter o retorno em dois anos e sete meses, ou
ainda, em menos de trs anos e meio no cenrio realista, tido como mais provvel.
J no cenrio pessimista o empreendimento levaria aproximadamente cinco anos
retornar os investimentos iniciais, tempo aceitvel dado o volume de investimentos
iniciais.

178

4.7.6.5 Margem de contribuio (MCT)

A margem de contribuio (MCT) resulta da subtrao da receita total gerada
pelas vendas menos os custos variveis. Assim, chegamos ao valor que a empresa
dispe para honrar os custos fixos. Nas prximas tabelas ser apresentada a
margem de contribuio nos cenrios otimista, realista e pessimista. Vale ressaltar
que se considerou um aumento anual de 10% para as receitas e para os custos
variveis at o quinto ano.

Otimista

A tabela 49 apresenta a (MCT) no cenrio otimista.

Margem de contribuio - Cenrio Otimista
R$ Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5
(+) Receita Total 1.143.120,00 1.257.432,00 1.383.175,20 1.521.492,72 1.673.641,99
(-) Custo Varivel 503.405,23 573.497,92 642.328,06 707.930,21 780.229,51
(=) MCT 639.714,77 683.934,08 740.847,14 813.562,51 893.412,48
Tabela 49 - Margem de contribuio no cenrio otimista.

Conforme resultado apresentado na tabela 49, no primeiro ano a empresa ir
dispor de R$ 639.714,77 para honrar seus compromissos fixos, isto considerando o
cenrio otimista.

Realista

A tabela 50 apresenta a (MCT) no cenrio realista.

Margem de contribuio - Cenrio Realista
(+) Receita Total 914.496,00 1.005.945,60 1.106.540,16 1.217.194,18 1.338.913,59
(-) Custo Varivel 393.726,24 445.849,22 496.852,07 547.632,76 613.509,01
(=) MCT 520.769,76 560.096,38 609.688,09 669.561,42 725.404,58
Tabela 50 - Margem de contribuio no cenrio realista.

179

Conforme resultado apresentado na tabela 50, no primeiro ano a empresa ir
dispor de R$ 520.769,76 para honrar seus compromissos fixos, isto considerando o
cenrio realista.

Pessimista

A tabela 51 apresenta a (MCT) no cenrio pessimista.

Margem de contribuio - Cenrio Pessimista
(+) Receita Total 685.872,00 754.459,20 829.905,12 912.895,63 1.004.185,20
(-) Custo Varivel 291.448,08 333.104,33 367.078,69 403.786,56 445.068,98
(=) MCT 394.423,92 421.354,87 462.826,43 509.109,07 559.116,21
Tabela 51 - Margem de contribuio no cenrio pessimista.

J no cenrio pessimista, conforme resultado apresentado na tabela 51, no
primeiro ano a empresa ir dispor de R$ 394.423,93 para honrar seus compromissos
fixos.

4.7.6.6 Ponto de equilbrio (PE)

O ponto de equilbrio (PE) refere-se a igualdade das receitas e despesas,
assim, a empresa no ter lucro, porm, no haver prejuzo tambm.
As tabelas a seguir demonstram o (PE) nos cenrios otimista, realista e
pessimista no primeiro ano.

Clculo para o cenrio otimista:

Ponto de Equilbrio - Cenrio Otimista - Ano 1

* mil
PE = Custo Fixo Total

PE = 266.690,76

1.101

Ano
1 - Custo Varivel

1 - 503.405,23

92

Ms

Receita Total

1.143.120,00

3 Dia

PE = R$ 476.555,42


180

Conforme apresentado o ponto de equilbrio no cenrio otimista de R$
476.555,42, isto , a partir deste ponto a empresa honra com suas obrigaes e
comea a obter lucro lquido, ou seja, necessitar vender 92 mil tijolos por ms, isto
representa aproximadamente 42% da capacidade mxima produtiva em condies
normais.

Clculo para o cenrio realista:

Ponto de Equilbrio - Cenrio Realista - Ano 1

* mil

PE = 266.690,76

1.082

Ano
1 - Custo Varivel

1 - 393.726,24

90

Ms

Receita Total

914.496,00

3 Dia

PE = R$ 468.321,41


Conforme resultado obtido o ponto de equilbrio no cenrio realista de R$
468.321,41, ou seja, a empresa ter que vender 90 mil tijolos por ms. A partir deste
ponto a empresa comea a obter lucro sobre suas operaes.

Clculo para o cenrio pessimista:

Ponto de Equilbrio - Cenrio Pessimista Ano 1

* mil

PE = 266.690,76

1.071

Ano
1 - Custo Varivel

1 - 291.448,08

89

Ms

Receita Total

685.872,00

3 Dia

PE = R$ 463.754,13


O resultado de R$ 463.754,13 foi o valor encontrado para o clculo do ponto
de equilbrio no cenrio pessimista.

Resumo

A tabela 52 apresenta de forma resumida os resultados obtidos do (PE) nos
trs cenrios em estudo, otimista, realista e o pessimista.
181

Ponto de Equilbrio Ano 1

R$ 476.555,42 R$ 468.321,41 R$ 463.754,13
Tabela 52 - Ponto de equilbrio no cenrio pessimista.

Estes valores se referem ao ponto de equilbrio do novo empreendimento no
primeiro ano. Isto , em cada cenrio proposto, a empresa ter que gerar receitas
anuais at alcanar o ponto de equilbrio, a partir dos pontos apresentados ela
comea a obter lucro lquido. Pode-se observar que a empresa ter que vender em
mdia 90 mil tijolos mensais como (PE).

4.8 ASPECTOS JURDICOS E LEGAIS

Os aspectos jurdicos legais foram embasados na fundamentao terica
deste trabalho, mas detalhamentos seguem.
A Onda Verde Tijolos Ecolgicos adotar o regime de Sociedade Empresria
Limitada, previsto no Art. 1052 do Novo Cdigo Civil Brasileiro. Assim, a empresa
ser inscrita na Junta Comercial do Estado de Santa Catarina, tendo como objetivo o
exerccio de atividade prpria. Por ser uma empresa de sociedade limitada, os
scios no respondem com seus bens caso a empresa no tenha ativo suficiente
para honrar seus compromissos, e a responsabilidade de cada scio restrita ao
valor de suas quotas, mas todos respondem solidariamente pela integralizao do
capital social.
Como a previso de faturamento bruto anual nos trs cenrios em estudo
superior ao limite mximo de duzentos e quarenta mil reais para o enquadramento
de micro-empresa, a empresa ser enquadrar como sendo (EPP) Empresa de
Pequeno Porte e optar pelo SIMPLES Nacional para Indstrias, obedecendo as
faixas de partilha do Simples (conforme Anexo F).
Para cumprir a legislao e como forma de assessoria para a abertura da
empresa e manuteno da mesma, ser contratado um contador como prestador de
servios, dando todo o suporte quanto a legislao em vigor e os devidos
182

enquadramentos legais de regime fiscal. Alm da elaborao das folhas de
pagamentos e devidos registros funcionais.
183

5 CONSIDERAES FINAIS

Este trabalho de concluso de estgio ir servir como ferramenta para a
possvel implantao de uma indstria de tijolos ecolgicos na regio da Grande
Florianpolis, deste modo possvel comprovar que este negcio vivel
mercadologicamente e financeiramente.
Inicialmente o estudo teve como base pesquisas bibliogrficas, utilizando-se
de livros, artigos, revistas, documentos em rgos competentes e em sites,
compondo assim a base terica do plano de negcio. Em sequncia, o acadmico
elaborou duas estruturas para utilizar em entrevistas semi-estruturadas com os
potenciais parceiros comerciais na regio da Grande Florianpolis e uma com os
concorrentes. Estas entrevistas seguiram em carter descritivo, de maneira no
probabilstica intencional, isto , o acadmico buscou os entrevistados que melhor
conviesse, indo diretamente ao centro da questo. As informaes colhidas atravs
destas entrevistas serviram para conhecer o mercado em que empresa pretende
atuar, proporcionando subsdios para elaborao do planejamento estratgico e de
marketing.
No plano de marketing trabalhou-se o composto mercadolgico focando no
produto, trazendo diversas informaes que auxiliaram conhecer-lo melhor, alm de
munir o trabalho de informaes para que no momento da efetiva instalao do
empreendimento, haja abundncia. Nesta etapa foi apresentada a pesquisa
mercadolgica, que tratou da percepo dos atores do mercado da construo civil,
nicho que a empresa pretende atuar, sobre o produto que pretende-se produzir e
comercializar.
Quanto ao planejamento de recursos humanos, foi descrito etapas de
diversos processos, como o recrutamento do corpo funcional, os pontos relevantes
no momento da seleo, como funcionar o treinamento e exposto o plano de
cargos e salrios, alm de trabalhado uma premiao por produo e vendas.
Inicialmente sua estrutura organizacional contar com oito colaborares divididos em:
um no comercial, trs no administrativo e quatro na produo. Contar ainda, com
dois representantes comerciais que atenderam o norte e o sul do Estado.

184

Na etapa que discorreu sobre o planejamento operacional, foi descrito a
localizao da indstria, posicionada prximo da matria-prima, j que o principal
canal de vendas ser a grande malha de lojas de materiais de construo existente
na regio e Estado. A elaborao da planta baixa auxiliou o acadmico a melhor
posicionar as mquinas e organizar a produo por produto, bem como, melhor
posicionar os mveis e utenslios de escritrio. O processo produtivo foi totalmente
detalhado, assim como a estrutura organizacional da empresa.
No planejamento financeiro foi confirmada a viabilidade do empreendimento,
pode afirmar que baseado nas projees realizadas que a empresa rentvel
inclusive no cenrio menos favorvel, onde se venderia apenas 60% de sua
capacidade produtiva. Foram utilizadas diversas ferramentas de anlise de
viabilidade, como, VPL, TIR, payback, MCT, PE, DRE, fluxo de caixa e investimentos
iniciais, projetadas em trs cenrios distintos, primeiramente o otimista, onde a
empresa conseguiria vender 100% de sua capacidade produtiva em condies
normais, depois o realista, onde a empresa conseguiria vender 80% da sua
capacidade produtiva e por ltimo o pessimista ou menos favorvel. A Onda Verde
Tijolos Ecolgicos ser classificada como Sociedade Empresria Limitada e pelo
faturamento Empresa de Pequeno Porte. Acerca das dificuldades encontradas
no desenvolvimento do trabalho, pode-se citar a resistncia apresentada por alguns
concorrentes em responder a entrevista, longas esperas e visitas agendadas
desmarcadas. Cito tambm o deslocamento de at 85 quilmetros em dois
momentos.
Neste estudo foi proporcionado ao acadmico novos conhecimentos,
principalmente prticos, pois tratou-se da elaborao de um plano de negcio
embasado teoricamente, o qual pde-se transferir prtica. O momento foi oportuno
para revisar todo o curso de Administrao, pois o acadmico deixar o curso com a
mesma vontade de aprender que havia no princpio, carregando consigo algum
conhecimento.
Quando a empresa alcanar o estgio de maturidade, prope-se como
projetos futuros a reestruturao do Departamento Comercial para que possa
atender diretamente os clientes, bem como a aquisio ou locao de uma
loja/showroom de fcil acesso onde possa expor os produtos e melhor receber os
clientes (desenvolvimento de um plano de negcio para a loja). Logo, a partir deste
185

trabalho e maturidade da empresa novas oportunidades para futuros trabalhos
acadmicos surgiram como:

Reestruturao do Departamento Comercial;
Plano de negcio para a instalao de uma loja;
Plano de marketing com maior abrangncia de mercado;
Planejamento estratgico mais apurado;
Planejamento para informatizar a empresa;

Estas sugestes o acadmico deixa como possveis futuros trabalhos de
concluso de estgio entre outras que podero surgir.
186

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192

APNDICES

Apndice A - Formulrio da entrevista/investigao aplicado aos concorrentes.
Apndice B - Formulrio da entrevista/investigao aplicado aos potenciais parceiros
comerciais.
Apndice C - Formulrio da entrevista/investigao aplicado as construtoras.

193

APNDICE A

Formulrio da entrevista/investigao aplicado aos concorrentes

Prezado (a) Sr (a),

Esta uma pesquisa de carter acadmico, realizada por um aluno do curso
de Administrao de Empresas da Universidade do Vale do Itaja UNIVALI. Os
dados obtidos, por meio desta pesquisa fazem parte de um estudo que objetiva
elaborar um plano de negcio para a implantao de uma indstria de tijolos solo-
cimento (tijolos ecolgicos), que visa atuar na regio da grande Florianpolis.

Em qual municpio sua Empresa est localizada? Tipo de material que
produz? Foco.

Qual sua capacidade produtiva mensal em condies normais?

Produz sempre o mximo de sua capacidade? Estoca. Somente quando
tem pedido.

Consegue vender toda produo?

Qual percentual das vendas para pessoas jurdicas e pessoas fsicas?

Qual o preo do milheiro?

Qual a maior dificuldade? Produo, venda, entrega, concorrncia...

Muito obrigado pela cooperao!
194

APNDICE B

Formulrio da entrevista/investigao aplicado aos potenciais parceiros
comerciais.

Prezado (a) Sr (a),


Em qual municpio sua Empresa est localizada?

Qual tipo de material para construo de paredes sua Empresa vende
mais? Proporo.

Qual a principal forma de pagamento aos fornecedores? (exclusivamente

Voc acredita que os clientes levam em considerao os gastos adicionais
(cimento, ferro, mo de obra, etc) no momento da escolha do material para
a construo das paredes?

Qual (is) fator (es) voc acredita ser (em) determinante (s) no momento da
escolha do material para a construo de paredes? (tijolo, bloco, placas de
cimento, etc).

Voc conhece o tijolo solo-cimento? (tambm chamado de tijolo
ecolgico).

Sua empresa vende o tijolo solo-cimento?

Sua empresa estaria interessada em disponibilizar aos seus clientes este

Sua empresa considera interessante a implantao de uma indstria de
195

196

APNDICE C

Formulrio da entrevista/investigao aplicado as construtoras

Prezado (a) Sr (a),


Em qual municpio sua Empresa est localizada? Qual sua funo na
empresa?

Qual o principal material utilizado para construo de paredes?

Quais fatores determinam a escolha do material para construo de
paredes?

Voc conhece o tijolo solo-cimento? Chamado de tijolo ecolgico?

Sua empresa j construiu obras sustentveis?

Sua empresa estaria interessada em construir utilizando o tijolo solo-

197

ANEXOS

Anexo A - Comparativo de obra empregando tecnologias construtivas diferentes.
Anexo B - Prospecto das mquinas.
Anexo C - Oramento.
Anexo D - Informaes obtidas atravs de email.
Anexo E - CUB - Custo Unitrio Bsico SINDUSCON Grande Florianpolis.
Anexo F - Partilha do Simples Nacional Indstria.
Anexo G - Preo do tijolo solo-cimento em Tai/SC.
Anexo H - Preo do tijolo solo-cimento em Curitiba/PR.
Anexo I - Vdeo ilustrativo.

198

ANEXO A

Comparativo de obra empregando tecnologias construtivas diferentes.

Dados do fabricante Tijol-eco, obtidos atravs de email proposta no dia 02 de fevereiro de 2011.
Resumo comparativo entre solo cimento e outras alvenarias
Comparao de custo entre as paredes construdas com tijolos de solo-cimento e paredes com outras alvenarias.
A - Solo-cimento aparente

D - Tijolo com 6 furos

B - Solo-cimento com aplicao de reboco e pintura

E - Tijolinho

C - Tijolo com 8 furos

F - Bloco de concreto
A B C D E
F
custo por
M2
custo por
M2
custo por
M2
custo por
M2
custo por
M2
custo por
M2
reduo por
m2
red.
%
em 300 m2 de
alvenaria
Comparao 1 A - B 50,34 66,84
-R$ 16,50 -25% -R$ 4.950,00
Comparao 2 A - C 50,34
88,34 -R$ 38,00 -43% -R$ 11.400,00
Comparao 3 A - D 50,34
91,74 -R$ 41,40 -45% -R$ 12.420,00
Comparao 4 A - E 50,34
108,50 -R$ 58,16 -54% -R$ 17.448,00
Comparao 5 A - F 50,34
93,00 -R$ 42,66 -46% -R$ 12.798,00
B C D E F

custo por
M2
custo por
M2
custo por
M2
custo por
M2
custo por
M2

reduo por
m2

Comparao 6 B - C 66,84
88,34 -R$ 21,50 -24% -R$ 6.450,00
Comparao 7 B - D 66,84
91,74 -R$ 24,90 -27% -R$ 7.470,00
Comparao 8 B - E 66,84
108,50 -R$ 41,66 -38% -R$ 12.498,00
Comparao 9 B - F 66,84
93,00 -R$ 26,16 -28% -R$ 7.848,00

199

ANEXO B

Prospecto das mquinas.

200

201

202

203

ANEXO C

Oramento

204

205

ANEXO D

Informaes obtidas atravs de email.

206

ANEXO E

CUB - Custo Unitrio Bsico SINDUSCON Grande Florianpolis.

207

ANEXO F

Partilha do Simples Nacional Indstria.

Receita Bruta em 12 meses (em
R$)
ALQUOTA IRPJ CSLL COFINS PIS/PASEP CPP ICMS IPI
At 120.000,00 4,50% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 2,75% 1,25% 0,50%
De 120.000,01 a 240.000,00 5,97% 0,00% 0,00% 0,86% 0,00% 2,75% 1,86% 0,50%
De 240.000,01 a 360.000,00 7,34% 0,27% 0,31% 0,95% 0,23% 2,75% 2,33% 0,50%
De 360.000,01 a 480.000,00 8,04% 0,35% 0,35% 1,04% 0,25% 2,99% 2,56% 0,50%
De 480.000,01 a 600.000,00 8,10% 0,35% 0,35% 1,05% 0,25% 3,02% 2,58% 0,50%
De 600.000,01 a 720.000,00 8,78% 0,38% 0,38% 1,15% 0,27% 3,28% 2,82% 0,50%
De 720.000,01 a 840.000,00 8,86% 0,39% 0,39% 1,16% 0,28% 3,30% 2,84% 0,50%
De 840.000,01 a 960.000,00 8,95% 0,39% 0,39% 1,17% 0,28% 3,35% 2,87% 0,50%
De 960.000,01 a 1.080.000,00 9,53% 0,42% 0,42% 1,25% 0,30% 3,57% 3,07% 0,50%
De 1.080.000,01 a 1.200.000,00 9,62% 0,42% 0,42% 1,26% 0,30% 3,62% 3,10% 0,50%
De 1.200.000,01 a 1.320.000,00 10,45% 0,46% 0,46% 1,38% 0,33% 3,94% 3,38% 0,50%
De 1.320.000,01 a 1.440.000,00 10,54% 0,46% 0,46% 1,39% 0,33% 3,99% 3,41% 0,50%
De 1.440.000,01 a 1.560.000,00 10,63% 0,47% 0,47% 1,40% 0,33% 4,01% 3,45% 0,50%
De 1.560.000,01 a 1.680.000,00 10,73% 0,47% 0,47% 1,42% 0,34% 4,05% 3,48% 0,50%
De 1.680.000,01 a 1.800.000,00 10,82% 0,48% 0,48% 1,43% 0,34% 4,08% 3,51% 0,50%
De 1.800.000,01 a 1.920.000,00 11,73% 0,52% 0,52% 1,56% 0,37% 4,44% 3,82% 0,50%
De 1.920.000,01 a 2.040.000,00 11,82% 0,52% 0,52% 1,57% 0,37% 4,49% 3,85% 0,50%
De 2.040.000,01 a 2.160.000,00 11,92% 0,53% 0,53% 1,58% 0,38% 4,52% 3,88% 0,50%
De 2.160.000,01 a 2.280.000,00 12,01% 0,53% 0,53% 1,60% 0,38% 4,56% 3,91% 0,50%
De 2.280.000,01 a 2.400.000,00 12,11% 0,54% 0,54% 1,60% 0,38% 4,60% 3,95% 0,50%

http://www.sitecontabil.com.br/tabelas_praticas.htm
208

ANEXO G

Preo do tijolo solo-cimento Tai/SC.
209

ANEXO H

Preo do tijolo solo-cimento em Curitiba/PR.

210

211

ANEXO I

Vdeo ilustrativo.

Este vdeo uma edio do programa Cidades e Solues da Globo News,
veiculado em junho de 2004. Apresenta uma fbrica de tijolos ecolgicos em Volta
Redonda, regio sul fluminense e um projeto em Pimenta Bueno, Estado de
Rondnia. Por ltimo a linha de produo proposta neste trabalho em funcionamento
(vdeo do fabricante Mquinas MAN).

Artigo 6

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