Cultura organizacional:

O problema da sucesso na empresa familiar

Resumo
Cultura organizacional no um mito corporativo, ela tambm no uma ferramenta a qual
pode ser manipulada pelo gestor, ela tem vida e uma varivel importante para a
compreenso do mundo dos negcios. J as empresas familiares so pontos fceis de
visualizao da cultura organizacional, principalmente durante o processo sucessrio, alm de
ser tambm a base de muitas economias em vrios pases como o rasil, por e!emplo. "
atravs da cultura organizacional que se compreender a relao muitas vezes antag#nica
entre famlia e negcios e como isso afeta a sucesso da empresa familiar, pois mostrar que a
transio organizacional no apenas uma mudana de liderana, a modificao da
percepo do negcio e a c$egada de novos valores e crenas na organizao, ou se%a, um
processo de o!igenao da empresa, que muitas vezes pode permitir a perenidade de seu ciclo
de vida ou pode ser o incio do seu declnio.
Palavras chave: Cultura organizacional, famlia, negcio, sucesso
&
Carlos 'lberto (inoco ezerra rando J)nior
*ormado em 'dministrao pelas *aculdades +ntegradas
arros ,elo e -erente Comercial da *acilit (ecnologia
&. Introduo
Cada vez mais a administrao contempor.nea busca solucionar conflitos atravs de novas
metodologias e teorias para propiciar a perpetuao da organizao. /ara essa perpetuao, a
ci0ncia da administrao muitas vezes tornou1se uma ci0ncia multidisciplinar com o ob%etivo
de atender uma determinada necessidade, num certo perodo de tempo e com isso, a
administrao gan$ou vrias faces e uma delas foi 2 face $umanstica.
3sse campo busca a compreenso do $omem no .mbito organizacional, tenta entender o
significado da sua presena e sua contribuio na organizao. 4entro desse campo surgi a
cultura organizacional como uma fora invisvel que a%uda a compreender as a5es e
comportamentos $umanos nas empresas e no caso do ob%etivo deste trabal$o, as empresas
familiares e o problema da sucesso.
6 trabal$o tem por ob%etivo e!planar como a cultura organizacional pode demonstrar as partes
que comp5em a identidade organizacional e com isso fornecer indcios de como preparar
mel$or o processo da sucesso nas empresas familiares. /ara ilustrar o tema presente ser
oportuno um estudo de caso sobre uma pequena empresa familiar que est passando por um
processo sucessrio. +sso se %ustifica, pois o processo sucessrio geralmente comple!o e
envolve variveis que esto ligadas 2 organizao, como batal$as %udiciais entre familiares e
acionista, resist0ncia 2 mudana de lder, imagem negativa do empreendimento causadas pela
incerteza de continuidade da empresa, etc.
' cultura organizacional torna1se relevante porque ela pode dar uma viso interna das
e!pectativas e dos medos que o processo sucessrio pode causar na mesma e isso pode a%udar
o fundador a preparar um plane%amento adequado do processo sucessrio, aumentando a
probabilidade de continuidade da empresa.
7. Cultura e sua gnese
Con$ecimento, a necessidade de saber e de dominar a grande mola propulsora da raa
$umana. 6 $omem dominou os animais, cruzou os mares, quebrou paradigmas e muito mais
em nome do novo e do poder de modificao que e!iste nele. 3ssa e!pedio c$egou ao ponto
onde o $omem teve que se deparar com o seu semel$ante, ou se%a, deparou1se com o
diferente, percebeu1se que todo mundo no igual e todos t0m seus costumes e vis5es
deferentes sobre o mundo, a essas idiossincrasias c$amou1se de cultura. ' palavra de origem
grega significa cultivar, os romanos a usaram o termo para denominar algum sofisticado,
erudito e refinado 89':(69, J, 7;;<=.
Com o decorrer dos sculos, a busca de novas ci0ncias e a compreenso do comportamento
$umano e sua capacidade de relacionar1se com outros indivduos ressurgiu com o iluminismo
e o aprofundamento das neoci0ncias da poca.
:o limiar do sculo >>+ a interao entre vrios pases, a formao de arran%os preferenciais,
o comrcio e!terior e o surgimento de uma civilizao mundial retomam a temtica da cultura
como fator crtico para a poltica, economia e a sociedade ps1moderna. ' cultura est em
destaque no cotidiano da vida moderna, surgi como vrias camadas dos relacionamentos
$umanos. 6 indivduo est envolto de sua cultura familiar, ele membro de sua rede de
relacionamentos pessoais, faz parte da cultura do seu trabal$o e ainda membro ativo da
cultura de sua regio.
'ssim, surgi 2 concepo do $omem social no qual ?:en$um $omem uma il$a auto1
suficiente, cada um parte do continente@ 846::3, J apud 'A3BB+C /3::'CCD+3((+.
7
9, 7;;&, p. EFF= 3le est inserido num conte!to no qual influencia e influenciado pelo meio,
logo, o $omem social e a cultura apresentam1se numa lin$a t0nue que acaba se mesclando e
vai sofrendo altera5es de acordo com mudanas biopsicossociais.
:o campo das ci0ncias sociais, a cultura est ligada a uma $erana social $olstica, onde um
con%unto de con$ecimentos, caractersticas e formas de e!presso e interao de uma
sociedade so aceitos e compartil$ados pelos mesmos. :este caso, a cultura se divide em uma
cultura ob%etiva, que se refere 2 cognio erudita e popular de um povo, enquanto a cultura
sub%etiva est ligada a uma parte mais visvel onde se e!pressam as crenas, artes, religio e
outros ritos da coletividade 8,'AA'9, 7;;;=.
' sociedade contempor.nea est envolta de organiza5es, uma verdadeira sociedade
organizacional, pois por onde se lanar o ol$ar nos deparamos com diversas organiza5es que
possuem suas peculiaridades e que convergem para seus prprios ob%etivos ao mesmo tempo
em que interagem entre si. CGAH e!plana bem a import.ncia das organiza5es nos dias de
$o%e quando afirma queI
Do%e, podemos dizer que vivemos numa sociedade eminentemente organizacional.
:as sociedades comple!as, o $omem, em todas etapas de sua vida, desde o
nascimento at a morte, depende das organiza5es, controlado por organiza5es e
nelas passa a maior parte de seu tempo 8CGAH. ', 7;;E, p.&;J=.
's organiza5es e!istem sim para aumentar a sobreviv0ncia do $omem, mas no essa a
ess0ncia dessa unio, o $omem busca a unio para entender no fundo a si mesmo, pois
atravs dessa unio que ele busca o discernimento do que certo, errado, como agir, quem ele
, porque est aqui, qual o sentido da vida, etc.
'pesar das organiza5es quererem c$egar a um ob%etivo comum, cada membro busca seus
prprios ob%etivos, pois todos t0m suas prprias aspira5es, son$os e dese%os, mas geralmente
no possuem um par.metro de como realiz1los.
' cultura da organizao pode a%udar aos indivduos a darem os primeiros passos para
compartil$ar a sabedoria e e!peri0ncias passadas da entidade para servir de base para o
membro. ' est a import.ncia da organizao para $omem, um guia para iniciar o $omem
em sua camin$ada para a construo de sua prpria $istria e para criar sua prpria
organizao. /or isso que a organizao no se constitui apenas de esforos para atingir uma
meta em comum, so esforos para c$egar a uma meta comum que possa facilitar aos seus
membros a realizao de suas aspira5es pessoais tanto fsicas quanto psquicas
7.& Cultura organizacional
3m plena era do con$ecimento, o $omem organizacional gan$ou status de capital mais
importante das organiza5es, comumente c$amado de capital intelectual e parte do ativo
intangvel da organizao, considerado um ativo muito valioso e de difcil mensurao, isso
porque um dos poucos ativos, com poderes de transcend0ncia do seu potencial, ou se%a, no
$ limites para sua contribuio com produtividade, criatividade e inovao dentro das
organiza5es, ele sempre capaz de superar1se 8CD+'K3:'(6. +, 7;;;=.
Gma das variveis que podem au!iliar a ci0ncia da administrao a discernir mel$or esse
ativo intangvel a cultura organizacional. ' cultura de uma empresa de suma import.ncia
para poder compreender o modus operandi de uma corporao.
Cultura organizacional de suma import.ncia para a gesto das empresas, pois
tanto a estratgia e os ob%etivos quanto o modo de operao da empresa e o
comportamento das pessoas so influenciados pelos elementos culturais. 6
desvendar do papel da cultura na vida organizacional fundamental quando se
J
dese%a torn1la mais eficiente e eficaz 89CD3+: apud C'AK'BD6. CC A6:CD+.
C, 7;;E, p. &L=
J para *A3+('9, que parte de uma abordagem mais focada nas rela5es $umanas e sociais
do que ven$a ser a cultura de uma empresa quando afirma queI
3ntendo a cultura organizacional primeiro como instrumento de poderC segundo,
como con%unto de representa5es imaginrias sociais que se constroem e
reconstroem nas rela5es cotidianas dentro da organizao e que se e!pressam em
termos de valores, normas, significados e interpreta5es, visando um sentido de
direo e unidade, tornando a organizao fonte de identidade e de recon$ecimento
para seus membros 8*A3+('9. ,, 7;;E, p. FL=
/ode1se concluir que a cultura empresarial est ligada a pressupostos bsicos que so criados
a partir de e!peri0ncias compartil$adas dos membros que da por diante nascem seus valores,
crenas e verdades e no s isso, ela tambm define atravs da socializao as estruturas
organizacionais, os poderes atribudos a cada membro, os cdigos de condutas,
comportamentos esperados pelos mesmos e os ritos de iniciao para a entrada e aceitao ao
grupo, ou se%a, a identidade organizacional que prpria e )nica de cada empresa.
7.7 As funes da cultura organizacional
' cultura organizacional tem vrias fun5es, algumas de difcil identificao e outras so
mais evidentes 2 percepo e!terna, dentre elas esto a adaptao e!terna e integrao interna.
' import.ncia da integrao interna surgiu de um senso de coeso do grupo, onde a
organizao forma uma identidade que identifica o que eles so e como eles v0em o meio
e!terno. ' outra funo que a cultura empresarial tem a capacidade de adaptao e!terna.
3ssa capacidade de adaptao est ligada a realiza5es de metas e como a organizao se
antecipa e reage 2s mudanas macroambientais.
7.J !ipos de cultura organizacional
/ara 9CD3+: 87;;&=, a cultura poder ser analisada em nveis, pois esta se apresenta em
vrios nveis. /ara ele, a cultura organizacional corresponde a tr0s nveisI 'rtefatos, Kalores
Casados e Certezas sicas *undamentais como demonstrado na figura &.&. 8simplificar cada
um dos nveis de 9c$ein=
6s artefatos so como a ponta de um iceberg, so as caractersticas que so de fcil
identificao como o modo do grupo agir, vestir, comunicar1se, relacionar1se com o cliente,
estruturar a organizao e seus processos. 6 segundo nvel so os valores casados,
corresponde 2s estratgias, ob%etivos e filosofias que a empresa adota. " o incio do
aprofundamento da cultura organizacional na forma con%etural e superficialmente as raz5es
pelas quais os membros agem como agem. 3le no a cultura propriamente dita, pois
representa aqueles valores que podem ser questionados e modificados. 6 que vai determinar a
sua aceitao a conseqM0ncia positiva que o valor casado trou!er 2 organizao e ao grupo.
/or fim, surgem as certezas bsicas ou tcitas da cultura organizacional. :elas residem os
valores inquestionveis da empresa, aqueles que so oriundas do incio da organizao, pois
so os valores e e!peri0ncias que foram compartil$ados na formao do grupo, mais os
valores intrnsecos dos fundadores ou fundador da organizao. 9o esses valores que so a
base para os nveis anteriores e representam a espin$a dorsal da identidade organizacional do
<
qual a empresa e seus membros seguem como sendo corretos e sagrados. +sso est arraigado
em todas as suas a5es, pois como v0em a organizao e tudo o que a rodeia.
Conclui1se que a cultura organizacional pode ser mais comple!a do que aparenta e por causa
disso muitos caem na falcia de analisar a cultura de forma superficial e que acaba tirando as
conclus5es erradas. +sso que torna to difcil de tipific1la, pois no e!iste padronizao ou
modelo prtico, cada uma tem suas peculiaridades. ' grande conseqM0ncia disso sua difcil
identificao e mensurao por parte dos gestores e acad0micos da rea, por isso que muitas
das quest5es que envolvem o indivduo e a organizao acabam levantando d)vidas e 2s vezes
at crticas em relao a essas pesquisas e formas de gesto.
,esmo assim surgiram vrios tipos abstratos de cultura organizacionais ao longo dos anos e
suas tipologias so bastante semel$antes como o caso de 8D6*9(343C (A6,/3:''A9C
D':4HC 9CD:3+43A apud C'AK'BD6. CC A6:CD+. C, 7;;E= onde dizem que as
culturas das organiza5es voltam1se basicamente para quatro vertentesI
' cultura do poderI 6nde a centralizao do poder e as caractersticas
paternalistas esto mais evidentes na organizao. 3ssa cultura mais encontrada em
empresas familiares e em pequenos empreendimentos.
' cultura burocrticaI " a cultura voltada para a funo, onde o cargo e a
$ierarquia possuem grande valor e uma cultura bastante visvel no setor p)blico brasileiro.
' cultura das pessoasI 9o as culturas voltadas para supervalorizao das
pessoas nas empresas, elas possuem caractersticas de uma gesto democrtica e volta mais
suas a5es para as necessidades internas da organizao do que as necessidades de mercado.
' cultura da soluoI 3st voltada para as metas organizacionais, so mais
fle!veis e orientam seus processos para o resultado final determinado, empresas de telefonia
e de alta tecnologia so propensas a esse tipo de cultura.
'pesar das organiza5es tenderem a se direcionarem para um desses tipos, no se
pode afirmar que ela s voltada para os resultados ou voltada para a funo, uma
organizao capaz de ter mais de um desses tipos ou at ter um tipo totalmente diferente
desses citados, e por semel$anas tipolgicas que devemos atentar ao risco de tentar
padronizar os tipos de cultura organizacionais. :este caso, a supersimplificao perigosa,
mas tambm no se pode afirmar que uma cultura totalmente diferente de outra, seria uma
afirmao leviana, pois todos temos pontos em comum e assim tambm so as organiza5es,
todas dese%am lucro e vantagem competitiva, isto , elas possuem pontos semel$antes e s.
7.< Criando uma cultura organizacional
's organiza5es no se formam ao acaso, elas surgem de um dese%o de realizao e lucro por
parte de seu idealizador ou idealizadores. ' cultura no nasce no mesmo instante ao
nascimento da organizao 84+'9. A, 7;;J=. ' origem da cultura organizacional parte da
formao de um grupo.
6s grupos so oriundos de uma interao de $omens que se convergem numa mesma
atividade proposta e isso d incio a uma relao de convvio que vai dar luz 2s crenas,
valores, ritos e atribui5es de poder ao mesmo. 6 grupo tambm nasce da busca das
necessidades sociais $umanas que so basicamente tr0sI
' necessidade de incluso ao grupo
' necessidade de estabilizao de controle no grupo
' necessidade de afeto dos que fazem parte do grupo
3ssas necessidades constituem1se na base da formao de um grupo, sem ela no $ sinergia
para realizarem as suas fun5es. 3ssas necessidades se repetem a cada nova anomalia que esse
E
grupo possa deparar1se, desse modo, um processo contnuo que cada novo integrante passa
ao adentrar1se ao grupo.
6utra forma da cultura surgir num grupo atravs da influ0ncia do seu fundador.
6 fundador possui grande influ0ncia sobre o grupo porque ele o idealizador da organizao
e geralmente o detentor do capital na empresa, o tomador das decis5es e serve como
refer0ncia de comportamento da mesma. /or isso que ele o lder da organizao e como
lder, tem um grande poder de persuadir o resto dos membros da firma.
Gm e!emplo claro disso, o peso que ele tem na fase de recrutamento e seleo
de colaboradores. :este caso, o lder s vai contratar aquelas pessoas que ele v0 como aptas e
compatveis com os seus valores, logo, a cultura toma forma e semel$ana de seu fundador,
por isso e!istem tantos casos de paternalismo e problemas sucessrios organizacionais,
porque o fundador dificilmente aceitar crtica a sua organizao, pois uma crtica a ela seria
uma crtica ao prprio fundador, ele no permite que a empresa crie sua prpria identidade, ou
se%a, ele no dei!a a organizao institucionalizar1se de acordo com a corrente de A6+:9
87;;7=, a qual diz que a imagem do fundador ou do lder passa por uma transio, onde a
organizao cria sua prpria imagem e a empresa no passa a ser con$ecida pelas qualidades
do fundador e sim pelas virtudes da prpria organizao, ou se%a, ela passa a institucionalizar1
se. 3nto a construo de uma cultura organizacional de uma empresa parte da relao da
formao de um grupo, mais a viso e os ideais do seu lder e tudo isso vai sofrer influ0ncia
dos macroambientes que eles se depararem. /ortanto, apesar da cultura ter seus valores
bsicos intocveis, ela nunca est acabada, pois novas e!peri0ncias traro mais o!igenao e
mudanas gradativas a sua cultura.
"# $mpresa familiar e o processo sucess%rio
3!iste um provrbio popular brasileiro que diz que famlia e negcio so coisas que no se
deve misturar, pois sempre acaba na runa da famlia e da organizao. 3ste captulo tratar
do que vem a ser uma empresa familiar no .mbito geral e brasileiro, far uma separao dos
elementos que comp5em a famlia empresria 8empresa ! famlia ! patrim#nio=, comentar
sobre os principais dilemas que uma organizao desse tipo se depara e abordar a relao
sobre a cultura organizacional dentro de um processo sucessrio.
Compreender organiza5es desse tipo no fcil, mas devido a sua import.ncia, ele torna1se
um assunto atual e relevante para pases como o rasil e outras na5es onde compan$ias
familiares t0m e!trema representatividade econ#mica.
"#& $mpresa familiar: origem e relev'ncia no (rasil
6 conceito de empresa familiar muito discutido, sua conceituao est su%eita a in)meras
variveis tais comoI 6 que significa ser familiarN Oual a percepo que se tem sobre elaN 6
que a empresa familiar representa para o rasilN
6 que diferencia a empresa familiar das demais organiza5es e!istentes o vnculo entre a
empresa e a famlia do fundador. /artindo desta premissa, $ tr0s concep5es distintasI '
primeira alega que uma empresa s familiar quando a mesma detentora do controle da
organizao, tendo a maior parcela do capital ou sendo a acionista ma%oritria da compan$ia.
' segunda diz respeito 2 presena da famlia na gesto da compan$ia, onde pelo menos um
membro faa parte da c)pula ou que e!era outra funo que influencie as diretrizes da
organizao. /or fim, entra a questo da sucesso, uma empresa pode ser considerada familiar
P
quando $ uma transio iminente entre a gerao fundadora e as gera5es seguintes
8B36:3. :, 7;;E=.
3ssas concep5es nos levam a concluso que a ess0ncia do conceito de empresa familiar est
nos laos entre a famlia e a $istria da organizao. 9ignifica que a empresa faz parte da
famlia e vice1versa, podendo ser observado no decorrer da $istria da organizao e no
processo de sucesso com a inteno de perpetuar os laos dessa relao.
' empresa quando familiar carrega consigo alguns estigmas, principalmente pelas
estatsticas de sua mortalidade. 9egundo 8B36:3, :, 7;;E, p. 7<= ?'s estatsticas so
implacveis, L;Q dos negcios de famlia desaparecem aps a morte do fundador e s &;Q a
&EQ conseguem c$egar 2 terceira gerao, que, em regra geral, derrete os ativos criados@. "
bem verdade que as estatsticas atestam em parte esse estigma, mas o importante saber quais
so as causas desses ndices. 'lm dos fatores ambientais que uma empresa precisa enfrentar,
a empresa familiar necessita lidar com a famlia do fundador e isso pode ser to pre%udicial
quanto uma crise qualquer. ' falta de uma gesto profissional um fator crtico, 2s vezes o
sucessor no possui afinidades com a empresa e v0 a sua insero como uma obrigao
forada por parte do fundador e isso pode resultar no incio do declnio da organizao. 'lm
disso, a falta da legitimao do sucessor pelo resto da famlia pode desencadear uma
retaliao por parte dos outros membros por no serem consultados e a inve%a pode gerar
conflitos que tragam seqMelas para a empresa. 3ssas situa5es reforam o estigma da falta de
profissionalismo e comprometimento que e!iste em organiza5es familiares e isso pode
enfraquecer a imagem da organizao no mercado.
6utro estigma que caracteriza a empresa familiar a centralizao e!cessiva. Como a
empresa consome geralmente uma grande parcela da vida do fundador, ele sente que s ele
sabe gerir a empresa, logo, tudo deve passar pelas suas mos e isso pode engessar a
capacidade de adaptao da organizao 2s mudanas do mercado. *ora a resist0ncia 2
inovao, a centralizao em demasia pode causar conflitos no processo sucessrio, pois o
sucedido acredita que se a sua organizao no for gerenciada de acordo com os valores %
estabelecidos, ela estar fadada 2 fal0ncia. 3ssa resist0ncia pode est ligada a vrias raz5es,
desde falta de preparo at medo das conseqM0ncias aps a sucesso, o que deve ficar claro
que so essas e outras situa5es que turvam a import.ncia da empresa familiar e que muitas
vezes tiram o mrito que ela traz para a economia do pas.
:o caso do rasil, as empresas familiares contribuem muito para o desenvolvimento da
nao. /ara 8-G3+A69 apud B36:3, :, 7;;E= as empresas de vnculo familiar so
responsveis por P;Q das ofertas de emprego e tambm respondem por <RQ da produo
industrial brasileira. 's empresas familiares so 2 base da economia do pas, por isso de
vital import.ncia um maior aprofundamento sobre a questo. J para 86B+K3+A' apud
B36:3, :, 7;;E= as empresas familiares no rasil correspondem a R;Q das empresas
privadas do pas, onde elas representam P;Q da receita e pelo menos 7;Q delas apresentam
problemas de sucesso empresarial. ' sua import.ncia notria, por isso a questo da
sucesso vem gan$ando mais 0nfase e apesar disso, a sua $istria muitas vezes esquecida.
' sua origem no rasil se deu por causa dos imigrantes oriundos da 3uropa e da Ssia que
saram de seus pases em busca de uma oportunidade a qual no estavam conseguindo em seu
pas de origem.
/ouco a pouco, graas 2 austeridade de suas vidas e o intenso trabal$o, foram se
transformando de assalariados agrcolas em pequenos proprietrios rurais, adquirindo
lotes de terras com os recursos ameal$ados. Compram depois as fazendas, quebrando
os latif)ndios. Kieram os descendentes e comea a sada do isolamento das col#nias
do interior em direo 2s cidades, onde se misturam com os brasileiros tradicionais e
outros imigrantes 8',3:46B'A'9, B, p. &<=.
L
*ica claro que os imigrantes tiveram uma forte influ0ncia na evoluo da economia brasileira
e foram eles que deram os primeiros passos para as prticas empreendedoras do pas.
' perseverana e disciplina dos empreendedores do passado no bastam para a mundializao
dos mercados de $o%e. 's empresas brasileiras precisam estar cientes que a profissionalizao
de seus empreendimentos pode quebrar os estigmas do passado e tril$ar sua perpetuao num
futuro cada vez mais mutante e competitivo, mas para isso, no se pode negar o passado, pois
sem ele no se compreende o presente e nem o futuro.
"#" )am*lia + empresa + patrim,nio
Gm dos fatores importantes para uma sucesso ter 0!ito na sua transio a compreenso de
seu sistema. ' empresa familiar tem um sistema peculiar, pois sua composio no apenas
empresarial, a influ0ncia da famlia torna a empresa e a sucesso mais comple!a.
+sso se deve porque para os $erdeiros ela no s uma empresa, ela faz parte do patrim#nio
que ser compartil$ado por todos os descendentes do fundador. 6 sistema da famlia
empresria composto pela famlia, a empresa e o patrim#nio, cada parte precisa ser
considerada individualmente, porm, a sinergia entre elas crucial para a perenidade da
organizao. ' import.ncia de cada subsistema ser e!planada para um discernimento mel$or
do impacto que eles podem causar na sucesso.
' famlia tem um papel importante no que diz respeito 2 famlia empresria, pois dela que
sairo os futuros scios da empresa e possivelmente um sucessor do fundador. /or isso que
ela est envolvida no processo sucessrio, a famlia ser elemento c$ave da sucesso e do
controle organizacional, que passar por uma mudana na estrutura decisria.
Com o surgimento dessa nova estrutura, a legitimao da sucesso por parte da famlia
crucial para a empresa. 6 dilogo e o consenso so as ferramentas que a famlia utilizar para
determinar o sucessor, outras variveis tambm influem comoI o pro%eto de vida de cada
scio, a perspectiva de satisfao dos dese%os e aspira5es que essa sociedade proporcionar
aos scios, as desavenas pessoais entre $erdeiros e a capacidade dos descendentes se
tornarem scios conscientes, etc.
3ssas quest5es precisam ser discutidas para que $a%a um ob%etivo claro e coletivo que atenda
as necessidades de todos os novos scios da famlia empresria.
Kale ressaltar que os pontos de discusso devem ser argMidos no .mbito familiar, caso
contrrio, as disputas familiares transcendero para a empresa que pode se transformar numa
luta pelo poder ou pior, uma estratgia de retaliao onde o maior pre%udicado o
empreendimento.
Como se pode concluir, a famlia um campo de preparao para uma nova gesto onde os
scios definiro os seus direitos e deveres atravs do acordo societrio e tambm elegero um
sucessor, algum com compet0ncia necessria para dar continuidade 2 organizao adotando
uma estratgia que atenda tanto as necessidades da empresa como da famlia 83A:D63*(.
A et al, 7;;P=.
' segunda parte do sistema da famlia empresria a empresa. " onde a sucesso ocorrer.
6s pontos principais desta parte a transpar0ncia da sucesso e o impacto que essa mudana
afetar a cultura do empreendimento. Ouanto mais a sucesso for plane%ada, mel$or ser a
imagem da empresa no mercado, pois mostrar profissionalismo e seriedade por parte da nova
direo. Caso a mudana ocorra de forma turva e pol0mica, a confiabilidade do mercado em
relao 2 empresa pode trazer srias conseqM0ncias para a compan$ia.
6utro ponto importante ao subsistema empresa a cultura organizacional. 6 sucessor deve
estar ciente que os valores, limites e concep5es oriundas da gesto anterior no podem ser
descartadas, pois faz parte da identidade da empresa, logo, todo processo de sucesso precisa
R
levar em considerao o impacto dessa mudana e o que se precisa trabal$ar nos
colaboradores durante essa fase, para a obteno da legitimao e fidelidade por parte dos
parceiros internos e e!ternos da compan$ia, pois isso a%uda a minimizar as incertezas por
parte dos mesmos.
6 )ltimo componente do sistema da famlia empresria o patrim#nio. " o ponto principal de
diverg0ncia na sucesso, onde as lutas pelo poder nascem e onde os c$oques entre interesses
individuais e ob%etivos organizacionais se mesclam. 6 patrim#nio um assunto muito
delicado num processo sucessrio, pois uma partil$a mal distribuda ou pend0ncias familiares
do passado podem resultar numa batal$a pelo patrim#nio que muitas vezes diluem a
compan$ia at o seu encerramento.
:o caso de uma famlia empresria os $erdeiros no dese%am apenas propriedade da $erana
que l$e cabem, eles dese%am obter maior liquidez com sua parte correspondente ou pelo
menos obter alguma prerrogativa com isso, porm, o que acaba acontecendo so a5es que
pre%udicam os resultados da organizao por causa de abusos cometidos pelos $erdeiros em
relao 2 organizao. ?'s eventuais crises financeiras por que passam os scios no devem
interferir na gesto financeira da compan$ia. :o se deve misturar, nunca, a necessidade de
recursos por parte da famlia e a gesto dos negcios@ 83A:D63*(. A et al, 7;;P, p. F& e
F7=.
'pesar de ser um ponto bastante trivial, muitos scios acabam usando recursos
organizacionais comoI din$eiro, crdito, veculos, prestgio em benefcio prprio e isso acaba
refletindo nos resultados da empresa. 6s novos scios precisam respeitar os acordos
societrios firmados e saber separar o oramento da organizao do seu oramento pessoal.
+sso s ocorrer com uma capacitao sobre seu papel como acionista e com o respeito 2s
diretrizes do acordo societrio.
9e a famlia resolverem suas quest5es entre famlia e a indicao do sucessor for legitimada,
um grande passo ser dado em relao 2 sucesso empresarial. ' famlia precisa do dilogo
para estabelecer os limites e direitos que eles possuem como scios da empresa e atravs do
consenso que um ob%etivo coletivo surgir para que a empresa possa atender suas
e!pectativas. 9e tudo isso ocorrer, %unto com uma preparao para essa nova fase societria,
tanto a organizao familiar quanto os scios limitaro as incertezas desse novo ciclo
organizacional.
"#- .ilemas enfrentados na empresa familiar
'pesar de cada processo sucessrio ser peculiar a cada famlia empresria, e!istem pontos em
comum como a escol$a do sucessor, a mudana comportamental, a estrutura decisria, etc.
3sses pontos so zonas de conflitos em potencial e preciso compreend01lo para elaborar
uma estratgia para solucion1lo e isso o diferencial de uma sucesso preparada.
' import.ncia de lidar com esses dilemas a questo da preparao para o novo ciclo que a
sucesso representar e se esse novo ciclo organizacional ocorrer sem fec$ar o anterior, as
pend0ncias do passado podem assombrar as etapas que esto para surgir.
Gm terapeuta finland0s mostra como alguns dilemas podem alterar o foco quando tem algo
mal resolvido no passadoI
's pessoas em suas rela5es possuem um livro cai!a, em que anotam as transa5es.
4e forma simplista, podemos dizer que se algum o faz feliz, a transao com essa
pessoa tem resultado positivo e por isso vai parar no seu livro cai!a como um
crdito. Gma ofensa ou mgoa, por outro lado, uma anotao negativa e pode se
transforma, ao longo do tempo, em ressentimento ou dbito. (ambm o
recon$ecimento, ou a falta dele, pelas figuras importantes da famlia pode acabar
F
registrado no livro cai!a da competio entre irmos. 8:3-H. + apud
3A:D63*(. A et al, 7;;P, p. <;=.
Como pode1se ver, os dilemas so fatores importantes e devem ser considerados na sucesso,
pois eles t0m uma possibilidade de tirar o foco da questo em pauta, a sucesso. 6 $erdeiro ao
invs de se concentrar no processo sucessrio, ele busca atravs desse processo resolver
mgoas e ressentimentos do passado e neste caso, todos saem perdendo. 9egue abai!o alguns
dos dilemas que so mais provveis de surgir durante o processo de transio familiar.
6 primeiro dilema a questo da estrutura decisria. " preciso estar atento 2 mudana que
isso implica, pois a primeira gerao tem as caractersticas de centralizar as decis5es e
responsvel tambm pelos valores, conceitos e preconceitos que formam, %unto com outras
variveis, a cultura organizacional da empresa. Caso o sucessor se%a legitimado mas mal
preparado para assumir a funo, ele buscar refer0ncia na gesto anterior e a surgi o
primeiro dilema. 6 sucessor precisa compreender que o mundo corporativo est inserido num
ambiente din.mico e ele necessita adaptar a organizao 2s novas e!ig0ncias do mercado, se
ele gerir a organizao como seu antecessor e mostrar uma resist0ncia 2 mudana por falta de
compet0ncia, os concorrentes se sobressairo 2 compan$ia e ela perder mercado. +sso
tendenciosamente diminuir a lucratividade da empresa e gerar crticas pelos outros
acionistas, que geralmente so os $erdeiros restantes do fundador, que proporcionar novos
conflitos, criando um crculo vicioso.
6utro dilema que a estrutura decisria pode causar a questo das decis5es unilaterais. 6
sucessor no pode ter as mesmas prerrogativas do fundador, ou se%a, ele no pode tomar as
decis5es de forma unilateral, pois o sucessor geralmente necessita prestar contas de suas
a5es, afinal, os familiares diretos so scios e suas e!pectativas do resultado organizacional
devem ser atendidas, logo, a coletividade das decis5es torna1se iminente. " salutar que a
estrutura decisria se%a um ponto a ser discutido no consel$o societrio para no causar m
interpretao no futuro.
6 segundo provvel dilema a mudana comportamental. ,uitas vezes o sucessor interpreta
de forma err#nea o patrim#nio que l$e foi $erdado. 3le cria uma concepo de que a empresa
propriedade pessoal, sendo mais uma forma de concretizar seus dese%os. Ouando o sucessor
no tem afinidade com o negcio ou os $erdeiros do fundador no esto preparados para o
novo papel de scio na organizao, $ uma grande probabilidade para uma crise interna.
Gma forma de minimizar esse dilema a preparao con%unta de uma mudana
comportamental. 6 sucessor e os $erdeiros precisam separar o patrim#nio pessoal do
patrim#nio da empresa familiar, pois no podem ser manuseados da mesma forma. 9e um
$erdeiro ou o sucessor usar o patrim#nio da famlia empresria para benefcio prprio, ele
estar diluindo a sua lucratividade atravs do aumento dos custos da operacionalidade dos
veculos ou outros bens da empresa em seu prprio benefcio. 'lm do mais, ele estar
criando %urisprud0ncia para os outros scios fazerem o mesmo, e uma organizao no
agMenta brigas e instabilidade entre os scios, as seqMelas podem ser fatais. 6 processo
sucessrio requer uma capacitao tanto do sucessor, como a preparao dos novos scios da
compan$ia. T3A:3A, demonstra a import.ncia dessa preparaoI
Derdeiros que porventura no este%am presentes na gesto devem ser
conscientizados de seu papel como scios1parceiros, a fim de que apiem o
empreendimento e no criem demandas e!cessivas para os gestores. J $erdeiros
que optem por seguir uma carreira profissional dentro da empresa devem estar
preparados para atuar com compet0ncia e para separar a funo e!ecutiva da
funo de acionista. " bom lembrar que, quando mal administrados, esses dois
papis podem se tornar um verdadeiro barril de plvora 8T3A:3A. A, 7;;<. p.
P;=.
&;
Como possvel ver, necessria uma profissionalizao dos $erdeiros para que %untos,
possam elaborar metas dentro da capacidade do mercado e no uma meta com base em
par.metros pessoais. 'queles que dese%arem ser parte da organizao devero mostrar
capacidade tcnica e pessoal para assumir o cargo pretendido. ' mentalidade de fil$o do
dono, ou a mentalidade de que ter prerrogativas de qualquer bem da empresa esto errados,
isso pre%udica a imagem da organizao e a profissionalizao da mesma. /or isso que a
participao da famlia no processo sucessrio to importante, todos devem estar a par da
situao da empresa, compreender sua funcionalidade e mercado, para estarem cientes de suas
responsabilidades como scios.
/or fim, o dilema mais pol0mico a escol$a do sucessor. 3ssa uma questo muito delicada,
pois a escol$a do sucessor vai determinar a continuao da empresa familiar.
9egundo ',346B'A', essa escol$a no to fcil assim, ela dizI ?9eria bastante simples
afirmar que o sucessor deve ser o mais capaz e o mais inteligente. 3staria resolvida a questo.
:a verdade, nem sempre essas qualidades sero suficientes, tendo em vista que, nesse terreno,
outros fatores entram no %ogo sucessrio@ 8',3:46B'A'. B, p. 77=. Como se pode ver, a
questo da sucesso no pode ser apenas feita por fatores lgicos, um grande fator que
tambm determina o 0!ito da sucesso a famlia.
' famlia essencial na escol$a do sucessor, pois a falta da legitimao por parte da famlia
leva a questo da sucesso para o campo das mgoas pessoais ou da competio pelo poder.
,uitos fundadores elegem um sucessor pensando que ele mais capacitado para tocar os
negcios de forma autocrtica e sem consultar a famlia, isso pode gerar um grande dilema.
9e a famlia aprovar o sucessor, tudo bem, ele estar legitimado para e!ercer o cargo, mas
caso contrrio, tal atitude pode desencadear uma reao de protesto e retaliao pela e!cluso
dos possveis pretendentes 2 sucesso. /or isso que a sucesso tem que ser uma deciso
coletiva, pois preciso considerar o pro%eto de vida de cada $erdeiro, para saber quem dese%a
suceder o fundador e os porqu0s dessa volio. :em todo $erdeiro dese%a ser o sucessor, mas
sua opinio e e!pectativa em relao ao negcio t0m que ser ouvido, pois a comunicao
entre os $erdeiros, ser a futura comunicao dos scios e se $ouver barreiras ou filtros nessa
comunicao, $aver dilemas.
' famlia tem que unir todos os seus membros para eliminar as pend0ncias do passado,
discutir qual a concepo de cada membro sobre a organizao, ver como a organizao pode
influir de forma profissional no pro%eto de vida dos scios e precisam eleger um sucessor que
atenda os anseios dos scios e que ten$a a capacidade de gerir o negcio.
6 pro%eto de vida de cada scio importante para o processo sucessrio, pois a felicidade
deles propicia um ambiente adequado para os negcios, onde todos estaro com as aten5es
direcionados a empresa e no tentando us1la para realizar seus ob%etivos individuais.
'demais, cada famlia empresria precisa ac$ar sua forma peculiar de resolver seus dilemas,
mas tendo con$ecimentos de alguns deles pode a%udar a facilitar o processo e a compreender a
comple!idade e maturidade necessria que uma sucesso demanda.
"#/# 0ucesso e cultura organizacional
' empresa familiar um campo onde a cultura organizacional torna1se mais visvel, pois a
cultura organizacional da empresa o espel$o da cultura do fundador e a sucesso representa
um novo ciclo da famlia empresria.
' cultura tem grande valia para a sucesso na empresa familiar. 3la representa o ponto de
encontro entre a cultura vigente do fundador e a cultura do sucessor num )nico ambiente. /or
isso que na sucesso ela to viva, ela representa uma mudana cultural natural, pois o dono
&&
est encerrando o seu ciclo e o sucessor est iniciando o seu. " bem diferente da mudana
intencional, que geralmente no alcana o resultado pretendido devido ao tempo e empen$o
necessrio para o 0!ito da transio.
/ara desenvolver uma sucesso adequada, faz1se necessrio saber o que o fundador representa
2 cultura de uma organizao e qual o papel do sucessor nessa transio e como a cultura de
uma compan$ia influi no processo sucessrio.
' import.ncia do fundador s pode ser compreendida se entendermos como se cria uma
cultura organizacional. 3la parte basicamente de tr0s situa5es.
' primeira formada pelo fundador, ele o idealizador do empreendimento, ele p5e em
prtica as a5es para o nascimento da empresa, logo, ele e a organizao tornam1se um )nico
elemento, com isso, as suas crenas, valores e concep5es so as mesmas.
' outra situao para o nascimento de uma cultura organizacional o seu ndice de sucesso.
Gma vez criada, o que determinar se a cultura prevalecer ou no, o sucesso que sua forma
de gesto ter no alcance dos ob%etivos, pois o 0!ito gera confiana e credibilidade da cultura
imposta e permite a sua consolidao na organizao.
' terceira situao a entrada de novos valores e crenas atravs da c$egada de novos
membros e lderes. " pela legitimao e desempen$o que novos membros agregam novos
valores e concep5es para a cultura e!istente. Kale ressaltar que o perodo de aprovao
necessria dos novos membros e seus valores depende da receptividade dos membros antigos
e da situao que a organizao se encontra 89CD3+:. 3 apud 4+'9. A, 7;;J=. 6s momentos
de crise so mais propcios 2 entrada de novos valores e crenas, pois a situao crtica p5e
em c$eque a cultura vigente e abre as portas para algo que au!ilie a organizao sair desse
ponto de vulnerabilidade.
's tr0s situa5es so pontos de mudana, mas no caso da famlia empresria, possvel
entender porque a cultura do fundador to presente, por isso que a criao de um novo ciclo
organizacional do sucessor um trabal$o rduo, pois os laos entre a organizao e o seu
idealizador so bastante estreitos e o afastamento de uma das partes levanta muita incerteza
sobre o futuro da empresa e do fundador.
3A(3A6 mostra com mais riqueza de detal$es a influ0ncia do fundador na criao da
cultura empresarialI
:a fase inicial de uma empresa, o fundador, indivduo ou grupo, forma a cultura
organizacional, moldando1a um pouco 2 sua prpria imagem e semel$ana. 's
atitudes do fundador, comportamento, sua viso do mundo, da natureza $umana e
do prprio negcio, acabam por ir moldando a organizao e vo lenta e
gradativamente se impondo, como valores e crenas. 6 poder do fundador se faz
sentir desde o incio nos processos de recrutamento e seleo, tomados aqui em
sentido amplo. 6 fundador escol$er pessoas afins com seus valores, viso de
negcio ou pelo menos buscar pessoas moldveis e adaptveis ao que %ulga ser a
postura organizacional conveniente e adequada 83A(3A6 apud 4+'9. A, 7;;J,
p. P;=.
Como possvel observar a influencia do fundador 2 base da cultura organizacional da
empresa familiar e sua compreenso imprescindvel para a preparao do processo
sucessrio, porque sem o devido con$ecimento da empresa, pouco provvel que o novo
ciclo consiga atender suas necessidades e isso pode gerar resist0ncia ao sucessor. 3sta a
primeira etapa da sucesso, compreender o fundador e a sua criao. ' segunda fase saber
qual o papel do sucessor no processo sucessrio, como a sua legitimao na empresa ocorrer
e o que acontecer com a cultura da empresa.
6 seu papel bem mais importante do que se imagina, o sucessor no apenas o escol$ido
para substituir o fundador, ele est encarregado de profissionalizar a famlia empresria e
&7
lana a pedra fundamental para a cultura da sucesso, ou se%a, uma cultura na qual se sabe que
em um determinado momento $aver um outro sucessor para dar continuidade a empresa. 6
seu papel de transformador, ele o arquiteto da institucionalizao da empresa. '
institucionalizao o primeiro passo para a empresa camin$ar com suas prprias pernas e
consolidar a cultura da sucesso na organizao.
9egundo A6+:9 87;;7=, a institucionalizao da empresa ocorre quando a empresa cria a
sua prpria identidade e se afasta da predomin.ncia da cultura do fundador. +sso importante
para a empresa poder absorver as qualidades que esto fora de alcance do fundador, tornando
a empresa mais din.mica e receptiva porque no fica totalmente dependente do fundador, ela
vai de acordo com suas prprias crenas. 'lm do mais, com essa institucionalizao, a sada
do fundador no significa a morte da empresa, pois ela tambm criou suas prprias razes que
minimiza a retirada do dono.
3ssa independ0ncia um requisito para a profissionalizao, no que ela no possa ser obtida
durante a gesto patriarcal, mas que muitas vezes o dilema entre empresa ! famlia !
patrim#nio no esto bem resolvidos e muitos fundadores v0em a empresa como a e!tenso
de seus son$os e isso imp5em limites 2 compreenso da import.ncia da profissionalizao de
sua empresa.
6 outro papel que cabe ao sucessor a mudana na estrutura decisria de autocrtica para
uma estrutura coletiva e consensual, pois demandado pelos scios da empresa familiar e
e!igido pelos colaboradores da empresa, pois ele no pode esquecer que a empresa no pode
iniciar uma nova gesto sem a conscientizao e legitimao por partes das pessoas que
comp5em a compan$ia, preciso passar por um estgio comprobatrio para $a%a sinergia na
empresa.
Cabe tambm ao sucessor manter a sinergia no sistema da famlia empresria, pois ele o elo
principal entre a famlia e a organizao, % que o aval da famlia fundamental para o seu
papel de sucessor.
9ucesso no algo fcil, possvel ver que bem mais do que uma simples troca de poder e
uma das causas dessa comple!idade a cultura organizacional, pois o peso do fundador na
organizao grande e no esquecido, porm, preciso dar espao para a empresa criar sua
prpria identidade. :o que o sucessor apague a imagem do fundador, mas o seu papel de
agregar valores e crenas 2 cultura e!istente para que a empresa possa prosperar ainda mais.
' institucionalizao no visa esquecer o seu criador, ela visa garantir que a empresa
manten$a1se competitiva no seu mercado. ' responsabilidade por essa transio o papel
principal do sucessor, atravs dessa mudana a empresa se perpetua e o elo entre a famlia e a
organizao fica presente na figura do sucessor. 6 processo sucessrio uma mudana
cultural tanto natural como intencional da empresa, um processo natural, pois a sucesso
necessria para a continuao da empresa e intencional porque algo que precisa ser mais do
que plane%ada, ela precisa ser compreendida para ser e!ecutada.
-# O caso da 1ivraria (rando 0$(O
-#& Ob2etivo do estudo de caso
3ste estudo de caso tem como ob%etivo investigar se a Bivraria rando U 936 possui um
plane%amento da sucesso e caso ten$a, como ocorrer e quais so as possibilidades de
sucesso desta empreitada.
-#" 3etodologia
&J
' metodologia utilizada foi investigativa, com base numa conviv0ncia de um ano e quatro
meses na unidade 9o /aulo e na conviv0ncia longnqua com o fundador.
-#- 4ustificativa
3!istem duas %ustificativas plausveis para a import.ncia deste trabal$o no conte)do
acad0mico e organizacional.
' primeira se baseia na tentativa de uma mel$or compreenso sobre o que ven$a ser uma
cultura organizacional, a sua influ0ncia nas compan$ias e como lidar com ela. ' cultura
organizacional est presente em todas as empresas, independente de segmento de atuao,
taman$o, localizao ou marketshare. 3la importante tambm porque pode a%udar a
compreender as raz5es pelas quais as pessoas agem no dia a dia da empresa e facilita o
entendimento sobre os porqu0s dos preconceitos e verdades e pode ser um ponto para
comear a entender a concepo do $omem e seu trabal$o e como o sucesso de ambos anda
em paralelo.
' segunda %ustificativa deste trabal$o voltada para uma mel$or compreenso da sucesso
nas famlias empresrias. 's empresas familiares so de suma import.ncia para a economia
global e principalmente no rasil 87.&, p. 7P= e a falta de conscientizao e entendimento
sobre a sucesso esto afetando gravemente a probabilidade das empresas familiares
perpetuarem1se no mercado, portanto, afetam a economia local na qual esto inseridas, logo,
afetam o rasil, no caso em apreo.
3nto, com um mel$or entendimento de como funciona um processo sucessrio e como a
cultura dessa empresa pode facilitar essa transio, aumentaro as c$ances das empresas
familiares manterem1se no mercado com competitividade e profissionalismo.
-#/ 5ist%rico da empresa
:asceu na cidade de Aecife, estado de /ernambuco, no ano de &FE;, a Bivraria rando U
936. 6 seu fundador, 3urico ezerra rando, oriundo do interior do estado, da cidade de
9erra (al$ada, depois de obter e!peri0ncias na rea de vendas em uma editora, resolveu abrir
seu prprio negcio, c$amando1a primeiramente de 'g0ncia Cultural -uararapes, negociando
somente livros consignados por particulares. :o ano de &FEJ, passou a dedicar1se ao
comrcio de livros usados em geral, encerrando a modalidade de consignao, portanto, da
em diante surgiu o novo nome fantasia Bivraria rando 936 e um novo segmento, o ramo
de livros raros e os de segunda mo, ou como comumente con$ecido, o ramo dos sebos.
' e!panso do 936 rando ocorreu com a abertura da filial de 9alvador no ano de &FPF,
convertendo1se na refer0ncia dos livros usados para a cidade. Com o sucesso obtido nas duas
capitais citadas, e!pande1se no ano de &FR; com a inaugurao da filial da cidade de 9o
/aulo.6 936 rando $o%e, a maior organizao bibliogrficaUantiquria do rasil, e
disposta a servir a sua clientela nacional e internacionalmente com um acervo
apro!imadamente de E.;;;.;;; de livros espal$ados entre as filiais e a matriz, segundo o sr.
rando.
-#6 .iagn%stico da sucesso
/ara um diagnstico mais assertivo, preciso dividir a empresa familiar de acordo com o
sistema do ponto 7.7 do segundo captulo, ou se%a, faz1se necessrio dividi1la em famlia,
&<
empresa e patrim#nio. 3ssa diviso mostrar a questo da sucesso da empresa sobre essas
tr0s ticas.
-#6#& A $mpresa
4evido a forte cultura do idealizador, a empresa apresenta um sistema patriarcal, onde a
estrutura decisria centralizada e a comunicao informal devido a forte mescla de
profissionalismo e informalidade pela relao familiar que est inserida na empresa. 3!iste
uma forte presena de familiares e agregados distribudos na matriz e nas filias que vo desde
$erdeiros diretos e indiretos at membros fraternos do fundador. ' um forte con$ecimento
emprico no segmento de atuao, mas falta plane%amento e viso $olstica do mercado e falta
preparo gerencial por parte da c)pula das unidades.
6s pontos fortes da empresa so a forte marca que possui no mercado, uma estrutura
organizada e atpica para o segmento, um acervo de livros de alta rotatividade mesclados com
obras raras e esgotadas e um forte relacionamento com os seus clientes que propiciam um
forte marekting para a compan$ia.
' empresa no apresenta um plane%amento formal ou informal de sucesso. 6 fundador no
apresenta um pro%eto ps1carreira e isso pode ser uma das possveis causa para a aus0ncia de
um plane%amento sucessrio, pois, na sua concepo, a sucesso s deve acontecer no evento
da morte do fundador da empresa e isso pode ser um foco grande de resist0ncia para o
processo sucessrio. 'pesar do fundador delegar a gesto das unidades de sua empresa, ele
tem o $bito de intervir na gesto quando esta no corresponde 2s suas e!pectativas, logo, o
estilo de gesto do fundador continua sempre presente na organizao.
-#6#" A fam*lia
' famlia pode ser um forte obstculo para o processo sucessrio, pois o patriarca foi um
grande fomentador de uma cultura competitiva entre os $erdeiros da empresa. 3sse tipo de
estmulo dificulta a comunicao e cooperao entre a famlia, pois qualquer atividade ser
uma disputa para saber quem superior numa determinada relao, isso da margem para
vrios conflitos internos e amplia a possibilidade de ressentimentos que minam a relao
familiar.
6utro ponto negativo a quantidade de $erdeiros, no total so doze, isso pode dificultar a
consensualidade dos $erdeiros num )nico ob%etivo para a compan$ia.
' matriarca a apaziguadora da famlia, ele busca a $armonia da famlia e pode ser um
au!lio para diminuir os rudos e barreiras na comunicao entre os $erdeiros. Kale ressaltar
que sua contribuio tende a ser limitada, pois a sua busca por $armonia pode levar a uma
resist0ncia a sucesso, pois ela pode ver o processo sucessrio como fonte de conflito e
diverg0ncia familiar.
' famlia sempre um ponto delicado na sucesso e isso deve ser levado em considerao no
processo sucessrio, pois dela que sair um possvel sucessor e restaro os novos scios e
cada um com um pro%eto de vida diferente e uma concepo individual sobre a organizao e
sobre qual o retorno que ela dever dar.
-#6#- O patrim,nio
" o ponto em questo de todo processo sucessrio, neste caso, o patrim#nio tem sofrido
grande defasagem ao longo da $istria da empresa. 3m parte isso se deve pela falta de
conscientizao do fundador, pois numa concepo emprica, ele v0 a empresa como e!tenso
do seu son$o e no um negcio que au!iliam1no a realizar seu pro%eto de vida. 3le tambm
utiliza a liquidez da empresa para solucionar problemas pessoais e dos seus familiares.
&E
6utro aspecto negativo so os conflitos entre os familiares dentro da empresa. 3sse talvez se%a
a maior perda do patrim#nio, pois difcil calcular a perda do patrim#nio pelo desgaste
causado por causa dos conflitos entre gera5es in loco.
6 patrim#nio da empresa se mescla com o do fundador, isso pode dificultar a separao do
que $erana familiar proveniente do pai e o que da empresa.
" preciso criar limita5es claras do que patrim#nio pessoal e o que da empresa para obter
uma c$ance de um processo sucessrio com 0!ito.
-#7 Recomendaes sobre a sucesso
:o caso da Bivraria rando U 936, o processo sucessrio uma questo bastante delicada,
pois $ dois agravantes principais que dificultaro a sucesso do fundadorC o prprio fundador
e a cultura familiar dos $erdeiros da empresa.
6 fundador oferece a maior resist0ncia 2 sucesso, pois l$e falta um pro%eto de ps1carreira e
se ele largar a empresa ele perder o seu propsito na vida, logo, sua perman0ncia nem que
se%a parcial, indispensvel para sua e!ist0ncia e enquanto ele estiver na organizao, ele no
permitir um novo ciclo organizacional, ou se%a, o sucessor no poder assumir seu papel por
completo, $aver sempre interveno por parte do fundador por medo de perder o poder.
6 )ltimo agravante a cultura de competio da famlia. Com uma cultura enraizada a mais
de cinqMenta anos ficar difcil uma capacitao pela conscientizao dos $erdeiros sobre a
empresa familiar e sua profissionalizao. 'lm do n)mero e!pressivo de $erdeiros, $ um
problema de comunicao entre eles, pois os ressentimentos do passado so muitos e vo
surgir durante o processo sucessrio.
' srio risco de conflito entre os $erdeiros diretos e o scio fraterno do fundador, isso pode se
tornar uma batal$a grave pelo poder e patrim#nio.
4evido 2 situao que a empresa se encontra, a recomendao para esta empresa I
9 realizar o processo sucessrio aps a morte do fundador porque ele
uma barreira para a sucesso organizacional. Caso inicie1se um
plane%amento antes de sua morte, essa ao pode ser vista como uma
ofensa por parte do fundador, a no ser que a iniciativa parta dele.
Contratar uma consultoria especializada em gesto familiar para
conscientizar os $erdeiros e a%udar a famlia a passar por esse momento de
transio para a escol$a de um sucessor que possa profissionalizar a
empresa e implantar uma cultura sucessria de acordo com o ponto 7.< do
segundo captulo.
:a $iptese das a5es supracitadas no trazerem os resultados pretendidos, a mel$or soluo
ser terceirizar a gesto da empresa e todos os $erdeiros virarem scios ma%oritrios da
empresa familiar ou permitirem que a empresa passe por uma fuso e estes passem a ser
acionistas da nova empresa.
' questo da sucesso sempre delicada e o que determinar o seu 0!ito vai ser o empen$o
da famlia em manter viva a sua cultura e tradio na empresa familiar, caso contrrio, ela
ser mais um n)mero do ndice de mortalidade das empresas familiares que no sobrevivam
ao processo sucessrio.
&P
Concluso
' comple!idade da sucesso porque ela lida com uma das partes intangveis da empresa, as
pessoas e sua forma de ser, agir e pensar e suas concep5es sobre o mundo e a empresa. +sso
muitas vezes inibe a sucesso por falta de e!peri0ncia em lidar com o intangvel, pois no
e!iste uma forma padro de abord1lo. Cada parte peculiar, onde as necessidades da famlia
e da empresa so diferentes, por isso necessrio entender a cultura de ambas, isso facilitar a
compreenso de como concatenar as necessidades para transform1la em um plane%amento
estratgico da empresa familiar.
6 estudo de caso nos mostra o quo comple!o a sucesso e o quo importante que todos
os componentes da famlia empresria participem do processo sucessrio, a $armonia entre
eles essencial para que $a%a a empresa familiar no futuro
' sucesso, no apenas uma passagem da coroa, no fundo uma mudana cultural, onde as
quest5es como legitimao, institucionalizao e famlia a base para a nova cultura, que no
acabar com a cultura organizacional e!istente e sim agregar novos valores e crenas para a
continuidade da empresa, principalmente a cultura da sucesso como sendo um processo
evolucionrio normal a todas as coisas do mundo.
6 sucessor na verdade um agente de transformao que trar atravs do novo ciclo
organizacional uma maneira de garantir a competitividade da empresa e dar a oportunidade
para o legado da famlia continuar a e!istir na empresa de forma profissional e $onrosa para a
famlia e principalmente para que o son$o e esforo do fundador no ten$am sido em vo. '
cultura organizacional um dos elementos c$ave para a sucesso e para perenidade da
empresa familiar.
&L
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