Atps Processos Administrativos

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UNIVERSIDADE ANHANGUERA DE TAUBAT

UNIDADE I
CURSO DEADMINISTRAO
DISCIPLINA: PROCESSOS ADMINISTRATIVOS

Equipe de Pesquisa e Desenvolvimento:
Gisele Cristine Ribeiro de Almeida RA 7965693444
Iara Gouvea Galvo Silva RA 6377229259
Jssica Letcia do Prado Jacinto RA 7194539948
Simone Fabiana de Oliveira Gouvea RA 6751335829

Tutor(a) Presencial: Maxwell Gouveia
Professora : Ma. Renata M. G. Dalpiaz

Taubat, 10 de maio 2014

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SUMRIO
1 - Introduo.............................................................................................................................. 3
2 Planejamento: uma das principais funes do administrador ............................................... 5
2.1 - Introduo .......................................................................................................................... 5
2.2 Definio de Planejamento ................................................................................................ 5
2.3 Tipos de Planejamento ...................................................................................................... 5
2.4 Pesquisa comparativa de definies de planejamento ....................................................... 8
2.5 Consideraes Finais ........................................................................................................ 8
2.6 Referncias Bibliogrficas ............................................................................................... 10
3 - Organizaes ....................................................................................................................... 12
3.1 - Introduo ........................................................................................................................ 12
3.2 Planejamento da Campanha............................................................................................. 12
3.3 Metodologia para implantao de um projeto social ....................................................... 14
3.4 Consideraes Finais ....................................................................................................... 14
3.5 Implicaes tica ............................................................................................................. 14
4 Direo e Controle .............................................................................................................. 17
4.1 - Introduo ........................................................................................................................ 17
4.2 Definio de Direo ....................................................................................................... 17
4.3 Definio de Controle ...................................................................................................... 17
4.5 Implicaes ticas ........................................................................................................... 20
5 Administrador: agente ativo para o sucesso da organizao .............................................. 23
5.1 - Introduo ........................................................................................................................ 21
5.2 Analise de contedo dos Artigos ..................................................................................... 21
5.4 Implicaes ticas ........................................................................................................... 25
6 Relatrio Final .................................................................................................................... 26
7 Referncias Bibliogrficas .................................................................................................. 27

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1 - Introduo
Administrar uma organizao sem dvida, uma das atividades mais complexas da
atualidade. Por constiturem uma das mais complexas invenes do homem, sua
complexidade surge na medida em que so vistas de maneira global e abrangente.
Evidentemente podemos concluir que, se trata de uma tarefa bastante crucial e que implica no
desenvolvimento de habilidades e competncias gerais e especficas.
O objetivo deste trabalho conhecermos melhor as habilidades para se administrar uma
empresa, tendo como desafio sistematizar o processo administrativo, ou seja, conhecer as
habilidades como planejar, organizar, coordenar e controlar, na elaborao de um projeto de
extenso universitria.
Com o estudo feito esperamos que as premissas do processo administrativo, reforadas pelas
habilidades gerenciais (conceituais humanas tcnicas), sirvam de base para a
aprendizagem das demais disciplinas do curso de administrao, tendo tambm como objetivo
conhecer o quanto importante o papel do administrador para a organizao e como a sua
viso do mundo importante para as tomadas de decises que precisar fazer na empresa em
que atua.

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UNIDADE I
CURSO DE ADMINISTRAO
DISCIPLINA: TEORIAS DA ADMINISTRAO



Taubat, 10 de Maio de 2014

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2 Planejamento : uma das principais funes do administrador
2.1 - Introduo
Planejar a palavra apropriada para se projetar um conjunto de aes para atingir um
resultado claramente definido, quando se tem plena certeza da situao em que as aes
acontecero e controle quase absoluto dos fatores que asseguram o sucesso no alcance dos
resultados. necessrio um plano para se construir uma ponte, pilotar um avio, transplantar
um rim, abrir um novo escritrio numa outra cidade ou lanar um novo produto. Mas, se
algum pretende se aventurar num mercado competitivo, ou passar do mercado nacional para
um mercado global, ou defender seu negcio principal (core business) em face de mudanas
competitivas e tecnolgicas expressivas, preciso algo mais que planejamento. necessrio
um processo de raciocnio que seja explorador, e no determinstico.
2.2 - Definio de Planejamento
Planejamento um processo contnuo e dinmico que consiste em um conjunto de aes
intencionais, integradas, coordenadas e orientadas para tornar realidade um objetivo futuro, de
forma a possibilitar a tomada de decises antecipadamente. Essas aes devem ser
identificadas de moda a permitir que elas sejam executadas de forma adequada e considerando
aspectos como o prazo, custos, qualidade, segurana, desempenho e outras condicionantes.
Um planejamento bem realizado oferece inmeras vantagens equipe de projetos. Tais
como:

- Permite controle apropriado;
- Produtos e servios entregues conforme requisitos exigidos pelo cliente;
- Melhor coordenao das interfaces do projeto;
- Possibilita resoluo antecipada de problemas e conflitos; e
- Propicia um grau mais elevado de assertividade nas tomadas de deciso.
2.3 - Tipos de Planejamento
Dentro de um planejamento existem trs nveis: Planejamento estratgico, Planejamento
Ttico e Planejamento operacional. Vejamos:
Planejamento Estratgico
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Normalmente projetado ao longo prazo dependendo pode ser em 5, 10 ou em 20 anos,
envolvendo toda a organizao em um sistema nico e aberto, ele visa antecipar o futuro da
empresa em relao em longo prazo. O planejamento Estratgico realizado em nvel
institucional e recebe esse nome ele possui algumas caractersticas como:
projetado em longo prazo 2 a cinco anos em alguns casos 10 20 anos.
relaes entre empresa x ambiente de tarefa-voltada para incertezas por no poder
confiar nos eventos ambientais.
Envolve a empresa toda - envolve todos nos sentido de obter efeito sinergtico de
todos capacitados com todos interagindo e cooperando para um resultado final.
Para obtermos planejamento estratgico precisamos seguir algumas etapas.
1. Determinao dos objetivos-aonde quer chegar.
2. Analise ambiental-o que h no ambiente.
3. Analise organizacional- o que temos na empresa.
4. Formulao de alternativas o que fazer.
5. Elaborao do planejamento-como fazer.
6. Implementao e execuo-como tornar realidade.
7. Avaliao dos resultados-como esta indo.
Ento podemos concluir que o planejamento estratgico um conjunto de tomadas de
decises que afetem ou deveriam afetar toda a empresa.

Planejamento ttico
O planejamento ttico refere se ao nvel intermedirio da empresa, ou seja, como tal ele
elaborado por gerentes ou executivos tendo por base o planejamento estratgico, o objetivo do
ttico contribuir para que ele tenha sucesso. Algumas diferenas entre o planejamento
estratgico e o ttico so:
O planejamento ttico decidido no nvel intermedirio da empresa.
Sua amplitude departamental.
E realizado em mdio prazo.

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Vejamos alguns tipos de planos tticos que so utilizados na empresa:
Planos de produo - introduzir operaes nas formas eficientes.
Planos financeiros-reliazar custos e aumentos de lucros marginais.
Plano marketing - desafiar mercados regionais com produtividade na empresa.
Planos de recursos humanos - treinar e capacitar pessoas para aumentar a produo.
Normalmente para que seja alcanado o objetivo do plano ttico precisa ser
complementado por algumas polticas.

Planejamento operacional
O planejamento bsico conceitua se em o que fazer e como fazer. Comea com objetivos
estabelecidos pelo planejamento ttico e composto por vrios planos operacionais como:
produo, finanas, recursos humanos, dentre outras.
Vejamos alguns tipos de planos operacionais:
procedimentos-relacionados com metas.
oramentos-relacionado com dinheiro
programados-relacionado com o tempo
regulamentado-relacionado com comportamento.

Procedimentos
Sequncia de tipos ou mtodos para execuo do plano costuma ser escrita ou colocada a
disposio de quem vai usar.
Oramental
quando os valores financeiros e peridicos se tornam maiores.
Programaes
So basicamente planos relacionados com o tempo e atividades a serem executadas.
Regulamentados
Em geral o que as pessoas devem ou no fazer, restringe o grau de liberdade das pessoas em
determinadas situaes.
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2.4 - Pesquisa Comparativa de Definies de Planejamento
No livro PLT cada tipo de planejamento tem um determinado setor que a produz e um
determinado tempo de durao para o planejamento, j referente ao livro de Maximiniano
todas as etapas no produzidas pelo mesmo setor, tem uma sequencia a ser seguida, para
atingir a concluso do planejamento precisa-se seguir todas as etapas e muda tambem os
nomes dos nveis de planejamento. No PLT o planejamento o mais voltado a decises a
serem tomadas no futuro j no livro de Maximiniano referem-se a atividades a serem
cumpridas para cada setor.
Podemos citar tambm Peter F. Drucker como comparao com nosso livro texto (PLT). No
PLT existem trs nveis diferente de fazer um planejamento a trs cargos diferentes que os
produzem, j o planejamento para Drucker exclusivamente dos executivos que planejam
pensando no futuro, que tem um nico pensamento sobre os acontecimentos do passado,
presente e futuro, existindo apenas uma maneira de planejar.

2.5 - Consideraes Finais

Conclumos que toda organizao precisa de um planejamento. Uma vez planejado torna se
necessrio dar uma estrutura configurar a ao como um todo. atravs do planejamento que
podemos fazer uma analise do mercado e da organizao, pois as organizaes nascem com
propsitos s vezes no to claros.
A elaborao do objetivo tem como ponto chave a analise tanto do ambiente interno como
externo. A importncia do planejamento para as organizaes consiste em necessidade ou na
vontade de interferirmos nos acontecimentos e criar o futuro conhecido ou imprevisvel.
De acordo com o professor Paulo Barreto dos Santos o verdadeiro empresrio busca manter o
foco, isso requer planejamento. Ao tomar a iniciativa de se comear a planejar seus negcios
o empresrio tem que ficar ciente que nem sempre possvel acertar tudo e sim diminuir
decepes e prejuzos, de maneira que se consiga maior qualidade e eficcia nos projetos e
processos futuros.
Segundo o professor Roberto Shinyasshiki mostra em seu texto que um empresrio para obter
sucesso precisa ter viso para conseguir enxergar o que est escondido nas entrelinhas e se
antecipar, se tornando um verdadeiro empreendedor.
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A viso faz com que o individuo sempre esteja alerta para aproveitar as oportunidades. Ele
consegue ver alm do horizonte, pois enxerga como o mundo poderia ser, e acabam
assumindo riscos calculados, gerenciando as crises e avaliando as reais chances de sucesso.
Ao fazer o estudo dos dois textos acima citados podemos concluir que um empresrio de
sucesso necessita ter uma viso no presente de como poder ser o futuro. preciso tambm
ocorrer um planejamento de cada deciso que ser tomada, para evitar possveis surpresas
indesejveis e mesmo que isso ocorra o empreendedor vais estar devidamente preparado para
assumir seu fracasso e assim dar a volta por cima e manter o otimismo e a paixo pelo que faz
e isso toma o principal combustvel, mantendo-se cada vez mais auto determinado.

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2.6 - Referncias Bibliogrficas
http://www.administradores.com.br/artigos/negocios/o-que-e-planejamento/39381/
http://www.revistaprojeao.com.br
http://www.planestrategico.com.br/index.php?lingua=1&pagina=shinyashiki2
http://www.artigos.com/artigos/sociais/administracao/planejamento-e-controle-751/artigo/
Id Alberto Chiavenato Introduo da teoria geral da administrao.

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3 Organizao
3.1 Introduo
O Projeto escolhido pelo grupo foi Campanha solidria nosso objetivo mobilizar os
acadmicos, professores e voluntrios para recolha de agasalhos para crianas carentes do
subrbio da cidade e assim, estimulando a compreenso e a solidariedade de todos os
voluntrios.

3.2 Planejamento da Campanha

Campanha doe um agasalho

- Misso: Contribuir de forma solidria com prestao de servios no remunerados em
benefcios das crianas carentes, doando tempo e conhecimento, atendendo tanto as
necessidade do prximo ou aos imperativos de uma causa como s suas prprias motivaes
pessoais.

- Divulgao do Projeto: A divulgao ser feita atravs de anexos no e-mail e cartazes, com a
divulgao da arrecadao e o convite entregue para todos os alunos e professores do polo.
Sendo a mesma anexada em pontos estratgicos das unidades do polo, assim como as caixas
para a coleta das doaes. A mobilizao em prol das doaes ocorre acompanhada das listas
de adeses da ao de sala em sala, incentivando os alunos e professores a participarem. Foi
estipulado o prazo de uma semana para a contribuio a partir da data divulgada, de modo que
a entrega ocorresse antes do recesso.

- Desenvolvimento do Projeto: Teve como pontos positivos a disponibilidade de alguns
colegas de agir de forma solidria em relao ao prximo; Acreditar que cada pessoa agente
de transformao da prpria vida e do mundo em que vive. Mas podemos citar tambm como
pontos negativos que nem sempre ocorre com frequncia atos de participao, prtica da boa
cidadania. Por isso temos maior adeso dos acadmicos e professores em incentivar os
colaboradores sobre os compromissos que precisam assumir para aes perante a sociedade.
Envolve-los as entregas dos donativos s crianas.

Comentrios e Sugestes: fundamental sensibilizar o maior nmero de acadmicos e
professores possveis, para obtermos uma maior adeso destes no s no polo de Taubat SP,
como nos outros polos e na matriz da faculdade. O sucesso da Campanha depende do corao
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solidrio de cada um. Aproveitar dessa oportunidade para abrir os olhos das necessidades do
prximo. Planejar as datas das aes, de modo que no fique muito prxima a divulgao da
data de entrega, assim a mobilizao de funcionrios e parcerias a serem fechadas se torna
mais abrangentes.

As crianas beneficiadas so escolhidas atravs de sugestes de colegas e colaboradores, para
tanto feito um levantamento de dados em relao s necessidades apresentada no local,
feito um diagnstico. A cada ano ser escolhido um bairro diferente de acordo com suas
necessidades, visando atender maior nmero possvel de crianas carentes.

3.3 - Metodologia para implantao de um projeto social

Nosso projeto ser implantado com base na seguinte metodologia:
Objetivo Geral: Contribuir para melhor a qualidade de vida das crianas carentes;
Objetivos Especficos: Implantar a metodologia para realizao de campanhas sociais que
visa melhoria de vida dessas crianas.
Clientes: Colaboradores da Universidade Anhanguera UNIDERP Interativo-Plo Taubat
UNIDADE I.
Parceiros Tcnico-Financeiros: Diretores, Gerentes, Coordenadores de rea, Alunos.
Produtos do Projeto: Aes a serem desenvolvidas.
Atividades: Pesquisa, mobilizao, comunicao, parceiro, monitoramento, recursos.
Pesquisa da necessidade: levantar dados indicadores sociais - definir a rea de atuao
Aplicar a pesquisa de campo questionrio reunio custo de a pesquisa Visitas Entrevista
Cadastro Definir Local Cronograma Estudo e Discusso do Tema das Campanhas Sociais.
Planejamento e definio das aes: Mobilizar os colaboradores, os parceiros, Comunidade
Formar Comits Voluntariado Divulgao aos colaboradores Divulgao da campanha na
mdia Encaminhamento de e-mails Escolas Indstrias Instituies Distribuio das reas e
Equipes.
Avaliaes de Impactos: Relatrios Iniciais e Finais Viabilizao do projeto: captao de
recursos e parcerias com amigos e voluntrios. Recursos Financeiros - Materiais e Humanos.
Poltica da Universidade Anhanguera UNIDERP-Interativa, Melhor visibilidade dos
colaboradores, Qualidade dos parceiros, Tcnica de RH da Instituio e Capacitao de
Pessoas no habilitadas.

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3.4 - Consideraes finais

O grupo desenvolveu o projeto com total satisfao e aprendeu como se desenvolve uma
extenso universitria. Respondendo as perguntas temos o planejamento na qual auxilia a
execuo do projeto, deixando de maneira clara que o projeto vivel, e auxiliando na
organizao do mesmo. Podemos observar que neste caso o planejamento e organizao esto
lado a lado, fazendo com que o projeto saia do papel e atinja o objetivo esperado por todos.

3.5 - Implicaes ticas

Podemos detectar que nem sempre os administradores veem com clareza todo o caminho
entre a estratgia da empresa e criao individual de cargos, onde muitas vezes os efeitos da
reestruturao das organizaes sobre os cargos podem parecer acidentais e secundrios.
Sendo assim, a funo do organizador vital para qualquer empresa que tenha por objetivo o
sucesso. Ele deve saber dividir e estruturar a organizao, delegar autoridade aos mais aptos e
coordenar as demais funes para que se tenha uma harmonia generalizada, favorecendo o
alcance dos objetivos desejados.
O Administrador deve estar consciente dessas novas transformaes, que um processo
rpido e poder transform-lo no principal agente de mudanas da organizao, e se essa nova
concepo de organizao for introduzida com sucesso, poder provocar mudanas na
mentalidade das organizaes, chegando aos lares dos funcionrios, mudando toda uma
sociedade. , portanto, uma nova modalidade de responsabilidade social que se encontra nas
mos dos grandes gestores das organizaes: os seus administradores.

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CHIAVENATO, Id Alberto. Administrao / Id Alberto Chiavenatto. Rio de
Janeiro: Elsevier; So Paulo: Anhanguera, 2010.

Francisco Lacombe, Teoria Geral da Administrao / Francisco Lacombe So
Paulo: Saraiva 2009

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4 - Direo e Controle
4.1 Introduo
As vrias funes do administrador, consideradas como um todo forma o processo
administrativo. A direo e controle, por exemplo, consideradas separadamente, constituem as
funes administrativas, quando visualizadas na sua abordagem total para o alcance de
objetivos, elas formam o processo administrativo juntamente com o planejamento e
organizao.

4.2 - Definio de Direo

Direo como funo garantidora do processo Administrativo, pode-se dizer que ela visa uma
direo para se seguir o processo, ou seja, a funo maior da direo na administrao
conseguir fazer com que os colaboradores realizem suas tarefas.

Existem meios de direo empresarial como: Ordem, Motivao, Comunicao, Coordenao,
Liderana, Tomada de Decises. Cada meio tem a sua funo, onde correspondem ao
resultado esperado, sendo que cada um deles so interligados. Para um bom planejamento e
uma boa organizao deve existir uma boa direo, onde cabe ao responsvel saber comunicar
como os colaboradores internos, alm dos fornecedores, consumidores, juntos contribuem
para um bom funcionamento da empresa, sempre lembrando que a direo no deve limitar
apenas aos colaboradores internos.

A direo deve sempre estar disposta a novas misses, devem estar preparados para
constantes mudanas, desta forma estando ao topo da pirmide Gerencial, mostrando que a
Direo esta diretamente ligada ao nvel estratgico.

4.3 Definio de Controle

O Controle propicia a mensurao e avaliao dos resultados da ao empresarial a partir do
planejamento, organizao e direo. Pressupe a existncia de objetivos e planos, pois no se
pode controlar sem planos que definam o que deve ser feito e seu objetivo verificar se a
execuo esta de acordo com o quilo que foi planejado. A palavra controle significa manter o
fluxo, ou seja, controlar, mas a palavra controle pode ser entendida como funo
administrativa, fazendo parte do processo administrativo, ou como um sistema automtico de
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regularizao que normalmente est ligado a empresas que trabalham por produo. Os
conceitos bsicos de controle so: objetivo, medio, comparao e correo.
Assim como o planejamento, o controle esta dividido em trs tipos: Controle Estratgico,
Controle e Controle Ttico e Controle Operacional.

- Controle Estratgico:

O controle estratgico tratado no nvel institucional da organizao, sua abrangncia de
longo prazo e passa pelas seguintes fases:
1. Estabelecimento de padres: desempenho desejado
2. Mensurao do desempenho: Conhecer o passado e o presente de forma mensurvel.
3. Comparao do desempenho atual com o padro: Variao exige correes.
4. Tomada de ao corretiva: Indicar quando, quanto, onde e como se deve executar a
correo.

- Controle Ttico:

O controle ttico direcionado para mdio prazo e sua amplitude aborda cada unidade da
empresa (departamento) ou cada conjunto de recursos isoladamente. A dois conceitos
importantes sobre o controle ttico e so: Retro informao- Mecanismo que fornece
informaes relativas ao desempenho passado ou presente, capazes de influenciar as
atividades futuras ou objetivas futuras do sistema; e Homeostase- Tendncia que todos os
organismos e organizaes tm para autorregular- se, ou seja, retorna a um estado de
equilbrio estvel toda vez em que forem submetidas a alguma perturbao por fora de algum
estimulo externo.

O controle no nvel intermedirio envolve quatro fases, sendo:
1. Estabelecimento de padres: Dependem dos objetivos, especificaes e resultados previstos
resultantes do processo de planejamento.
2. Avaliao de Resultados: avaliar o desempenho ou os resultados dentro dos limites
previstos pelos padres, a fim de garantir alcance dos objetivos.
3. Comparao dos Resultados com padres: Mensurao, varincia e principio da exceo.
4. Ao corretiva: Aprovar ou ajustar.

O controle ttico tem trs tipos: o controle oramentrio que um sistema que busca definir
as despesas de custo antecipadamente, o oramento-programa requer a identificao de
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despesas desde a justificativa de sua necessidade at a energia utilizada, e enfim a
contabilidade de custos, que um ramo especializado da rea que trata da acumulao e a
analise de custos, acocando os custos em sub-grupos e utiliza as seguintes classificaes:
custos fixos e custos variveis.

- Controle Operacional:

O Controle operacional, como o prprio nome j diz se d no setor operacional, que visa o
controle do pessoal no-administrativo. um processo cclico e repetitivo.
Cclico por envolver um ciclo de quatro fases (o estabelecimento de padres, avaliao do
desempenho, comparao do desempenho e enfim a ao corretiva, que a funo bsica do
controle) e repetitivo porque se repete indefinidamente.

medida que se repete, o controle tende a fazer com que as coisas controladas se
aperfeioem e reduzam seus desvios em relao aos padres estabelecidos, ou seja, quanto
mais se repete , maior a tendncia de corrigir gradativamente os erros ou desvios, graas a um
processo de aprendizagem.

Em resumo a finalidade do controle assegurar que os resultados das estratgias, polticas e
diretrizes (Elaborados no nvel estratgico), dos planos tticos (elaborados no nvel
intermedirio) e dos planos operacionais (elaborados no novel operacional) se ajustem tanto
quanto possvel aos objetivos previamente estabelecidos.


Analisando o artigo (Por que as ferramentas gerenciais podem falhar Francisco Srgio
Tittanegro), podemos dizer que existe uma gesto psicolgica e emocional nas empresas, pois
estam os diariamente lidando com seres humanos.

Porm algumas empresas se esquece que so compostas por pessoas, e apenas se preocupam
com o marketing, mostrando para todos que se preocupam com as pessoas, que so solidrias,
mas com os seus colaboradores no se preocupam em verificar como esta o psicolgico,
segundo Tittanegro Os valores podem diferenciar e acabam diferenciando uma empresa de
seus concorrentes quando esclarecem sua identidade e servem de referncia para seus
colaboradores., os valores adquiridos pela empresa jamais sero roubados e pode ser uma
grande diferena perante ao concorrente.
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Podemos citar alguns exemplos como: ao escolher um fornecedor, alm da qualidade,
pontualidade nas entregas, devemos verificar como os colaboradores so tratados diariamente,
ser que esto satisfeitos com o mtodo de trabalho, ser que para atender as datas de entregas
os colaboradores, esto sendo tratados como escravos? Este pode ser uma situao na qual o
concorrente que trata os colaboradores bem, ter um grande diferencial, ao falar com os
vendedores, entregadores podemos observar.Um bom gestor deve ser tambm um bom
observador, pois ele ser o grande diferencial da empresa.


Comparando o poder e controle possvel afirmar que ambos ocupam lugar notvel nas
organizaes, pois o controle uma das funes do administrador logo o mesmo possui a
necessidade de ter poder em suas mos para que possa execut-lo. De acordo com a nova
realidade das organizaes o controle visto como uma forma de vigilncia, visto que se
fazem necessrios a entrega de relatrios gerenciais, avaliao de desempenho, pesquisa de
clima, entre outros. Usando esses meios aumentaro o conhecimento de quem usa o poder,
aumentando assim o poder usado e o controle sobre o ambiente. Contudo pode-se dizer que
Empowerment sinnimo de poder, mas preciso refletir sobre esse desejo de poder, mas o
que as pessoas parecem querer nos ltimos tempos liberdade. Elas no querem ser
oprimidas. O poder acabou se tornando a habilidade de resistir opresso. Tambm significa
Ter controle sobre a prpria vida: Seu tempo, seu dinheiro, seus relacionamentos. Mas esse
distanciamento entre a busca pela autonomia dos funcionrios e o que acontece na prtica
realmente existe. As empresas ainda so muito hierarquizadas e tm uma cultura que dificulta
o controle individual. No entanto, mesmo sem Ter o controle individual, um funcionrio pode
Ter influncia. To logo o administrador dever saber pesar o controle e o poder para que
ambas andem juntos.

O administrador possui o poder gerencial, controle e direo de empresas, tendo como
objetivo maior produtividade e lucratividade. Para se chegar a isto, o administrador avalia os
objetivos organizacionais e desenvolve as estratgias necessrias para alcan-los. Este
profissional. No entanto, no tem apenas esta funo terica, ele responsvel pela
implantao de tudo que planejou e, portanto, vai ser aquele que define os programas e
mtodos de trabalho, avaliando os resultados e corrigindo os setores e procedimentos que
estiverem com problemas, vale ressaltar que suas decises sempre afetaro os meio internos e
externos.
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http://sare.unianhanguera.edu.br/index.php/rcger/article/view/73/71

http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/tipos-deplanejamento/
23407/
http://sare.unianhanguera.edu.br/
http://www.professorcezar.adm.br/Textos/DecorrenciaTeoriaNeoclassica.pdf

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CURSO DEADMINISTRAO




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5 Administrador: Agente ativo para o sucesso da organizao

5.1 - Introduo
Administrao interpretar os objetivos organizacionais propostos pela empresa e
transform-lo em ao empresarial por meio de planejamento, organizao, direo e controle
de todos os esforos realizados em todos os nveis empresariais de modo a atingir tais
objetivos. Funes universais da administrao: previso, organizao, comando,
coordenao e controle.

5.2 - Analise do contedo dos artigos

a) O trabalho do gerente executivo

Uma viso geral e crtica importncia. A criao de riquezas e o bem-estar das pessoas
dependem de administradores capacitados, seja na empresa pblica, na empresa privada ou
em organizaes/associaes sem fins lucrativos. Para preparar administradores capacitados
preciso fundamentar o ensino e o treinamento em estudos reveladores sobre suas atividades de
trabalho. A literatura apresenta poucas obras tericas e pesquisas empricas sobre o assunto.
Para Mintzberg os estudos administrativos, esto devotados ao progresso e mudana, tm
por mais de meio sculo no considerado seriamente a questo bsica: o que os
administradores fazem?

A eficcia da formao e treinamento de administradores depende da adoo de uma boa
descrio de seu trabalho. A reviso apresentada a seguir revela o predomnio de uma
descrio surgida no incio do sculo. Sua perseverana como descrio do trabalho do
administrador seria devido a seus atributos explicativos superiores? Ou estamos acomodados
ao examinar a questo.

b) Aplicao de Ferramentas na Gesto de Processo das Organizaes que aprendem

Um dos principais fatores no desempenho de uma organizao consiste na obteno de
eficincia operacional em relao aos concorrentes que possibilite oferecer produtos e
servios diferenciados no mercado. A competitividade e as mudanas no ambiente externo
proporcionam s organizaes no somente uma necessidade estratgica, mas sim uma
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necessidade no sentido de aprendizado em resposta as transformaes globais. O campo do
aprendizado o aperfeioamento da capacidade individual com desejo de trabalhar em
conjunto par criar o novo conhecimento. Cabe aos lderes proporcionar um ambiente para a
criao de sistemas e reflexo, e estimular a capacidade de trazer luz e discutir os vrios
modelos mentais, desenvolver o inteligncia coletiva as organizao e criar condies para
que ela funcione. Nesse estudo, constata-se uma eficincia operacional na utilizao das
ferramentas na gesto dos processos de uma empresa com foco na aprendizagem
organizacional.

Administradores so profissionais que organizam, planejam e orientam o uso dos recursos
financeiros, fsicos, tecnolgicos e humanos das empresas, buscando solues para todo tipo
de problema administrativo. Criam mtodos, planejam atividades, organizam o
funcionamento dos vrios setores da empresa, calculam despesas e garantem a perfeita
circulao de informaes e orientaes. O objetivo evitar falhas de comunicao, escassez
ou excesso de empregados, gastos desnecessrios ou outros problemas que gerem desperdcio,
ineficincia, prejuzo produo ou dficit oramentrio. Podem atuar em diversas reas das
empresas: Administrao de Material/Logstica, Marketing, Produo, Organizao e
Mtodos, Recursos Humanos e Relaes industriais, Administrao Financeira e
Oramentria, alm de campos conexos.

Os Administradores passam por vrias etapas dentro de uma empresa, podendo trabalhar
como analistas, exercer chefias intermedirias, gerncia, coordenao, direo superior; atuar
em pesquisa e desenvolvimento, Planos de Negcios e planejamento estratgico, alm de
assessoria, consultoria e percias.

O grupo conclui que para amenizar os impactos tatos no meio ambiente quanto aos indivduos
o administrador deve tomar nota da melhor ferramenta possvel para tomar decises que no
chequem a causar danos a ambos. Um exemplo real que ocorreu na empresa JM
Terraplanagem na qual por m administrao dos seus administradores acabaram
prejudicando o meio ambiente com matrias altamente poluveis sendo despejados a margens
de reas protegidas por lei.
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Concluiu todas as etapas e aprendeu como um administrador toma decises por meio das
ferramentas a qual so disponveis a ele alm de ter tido o Mximo de aproveitamento da
matria em desenvolver todas as etapas do desafio com xito .


Partindo do preceito que uma organizao um sistema aberto e de constante interao com o
seu meio externo ela no pode se limitar apenas a processos internos, da ento uma sugesto
para a reduo de riscos referentes tarefa do Administrador, muito difcil seguir essa
cartilha mas o Administrador tem que ter a noo que em suas mos est um poder intangvel
e que se mal utilizado ir resultar em consequncias para a sociedade que vive em funo
dela. A responsabilidade social significa atender s exigncias da competitividade, buscando
baixo custo, qualidade, satisfao do cliente, retorno do investimento, mas tambm deve ser
necessrio contemplar o desenvolvimento sustentvel, de uma forma macro a
Responsabilidade Social visa a conscientizao dos Administradores em funo de uma
gesto socialmente responsvel, essa questo deve ser tomada do nvel institucional devido ao
seu peso perante a sociedade refletindo na organizao como um todo, de forma macro.

26

6 - Relatrio Final
Com a apresentao desse trabalho adquirimos conhecimento a respeito de todo um conceito
relacionado com as tarefas do Administrador com uma viso mais ampla, enfatizando cada
funo desse ciclo sistmico interligado e complexo que rodeia as responsabilidades e as
aes do Administrador. Atravs da produo de um projeto acadmico, colocamos na prtica
todo um conceito relacionado matria Processos Administrativos onde escolhemos um tema
de relevncia social e em cima desse tema trabalhamos todas as funes administrativas. Ao
analisarmos a sociedade atual, com todos os avanos tecnolgicos e cientficos refletimos
sobre como se deu esse avano, ser que foi somente de forma mecnica, com esforos, ou
teve um dedo da Administrao nesse meio? A resposta clara no ? Em todas as esferas so
necessrios conhecimentos de administrao, um mdico tem que ter administrao para ter
sucesso em sua cirurgia, qualquer profissional deve ter noo de administrao para gerir os
processos de forma a conseguir seu intento. Hoje temos ferramentas de gesto que esto
dando suporte para a obteno dos objetivos organizacionais, mas alm das ferramentas
utilizadas percebemos que as organizaes que aprendem esto utilizando como base para
vantagem competitiva o capital intelectual, essa a nova vertente, o modelo participativo traz
resultados mais positivos organizao j que as pessoas passam a ter mais responsabilidades
para trabalharem e so acompanhadas pela motivao de conseguir metas que j no
englobam apenas metas salariais.

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7 - Referncias Bibliogrficas
PLT- Administrao: Idalberto Chiavenato
MAXIMIANO, Antonio Cezar Amaru , 1 Edi: Atlas, 2006.
Administrao, Conceitos e Aplicaes - Leon C. Megginson , Donald C. Mosley, Paul H.
Pietri,
Jr / Edio Harbra;
Planejamento Estratgico , Conceitos, Metodologia e Prticas - Djalma de Pinho Rebouas

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