Artigo Estrategias de Marketing e Posicionamento

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REMark - Revista Brasileira de Marketing, So Paulo, v. 9, n. 3, p 98-126, set./dez. 2010.

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REMark Revista Brasileira de Marketing
ISSN: 2177-5184
Organizao: Comit Cientfico Interinstitucional
Editor Cientfico: Osvaldo Elias Farah
Avaliao: Double Blind Review pelo SEER/OJS
Reviso: Gramatical, normativa e de formatao

ESTRATGIAS DE MARKETING E POSICIONAMENTO DE MARCA NO SETOR
HOTELEIRO: UM ESTUDO EXPLORATRIO

Gustavo Barbieri Lima
Mestre em Administrao de Empresas pela Faculdade de Economia, Administrao e
Contabilidade pela Universidade de So Paulo USP/SP
E-mail: gblima@hipno.com.br (Brasil)

Dirceu Tornavoi de Carvalho
Doutor em Administrao de Empresas pela Universidade de So Paulo USP/SP
Professor da Universidade de So Paulo USP/SP
E-mail: dirceu.tornavoi@gmail.com (Brasil)

RESUMO

Em razo do grande incentivo ao turismo no Brasil, quer seja de lazer, quer seja de negcios, o
ambiente competitivo no setor hoteleiro altamente acirrado. Oferta superior de valor ao cliente
e disputas por tarifas reduzidas fazem parte do cotidiano de profissionais que esto diretamente
relacionados hotelaria. Dessa forma, as estratgias de marketing, pautadas em segmentao de
mercado, definio de mercado-alvo e posicionamento, assim como estratgias de marca, so de
extrema importncia para a diferenciao do servio oferecido pelos hotis. O objetivo central
deste estudo investigar a operacionalizao das estratgias de marketing e posicionamento no
caso do Hotel Araucria Plaza, de categoria cinco estrelas, estabelecido em Ribeiro Preto (SP).
Utilizou-se o mtodo de estudo de caso para a elaborao da presente pesquisa com a coleta de
dados feita por entrevistas semiestruturadas em profundidade e anlise documental. Os
resultados apontam: (a) O hotel se posiciona estrategicamente como um hotel de luxo na mente
dos clientes, procurando oferecer-lhes servios e valor superior; (b) A marca est
estrategicamente vinculada a luxo e sofisticao; (c) O hotel possui um sistema de informao de
marketing simples e eficiente para monitorar e agir sobre a satisfao dos clientes.

Palavras-chave: Marketing Estratgico; Marca; Setor Hoteleiro.

Estratgias de Marketing e Posicionamento de Marca no Setor Hoteleiro: Um Estudo Exploratrio
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1 INTRODUO

As empresas enfrentam um mundo cada vez mais globalizado e competitivo. Produtos com
melhor qualidade e com preos menores surgem a cada dia, disputando mercados fora de suas
fronteiras. Nesse contexto, vislumbra-se o desenvolvimento de vantagens competitivas por parte das
empresas algo que a concorrncia no tem ou no pode obter a curto prazo advm em geral do
desempenho da empresa em relao concorrncia; caractersticas ou atributos de um produto ou
marca, que lhe conferem uma certa superioridade sobre seus concorrentes imediatos (Hamel &
Prahalad, 1994).
O bom desempenho empresarial passou a ser considerado uma funo do ajuste da empresa
ao seu ambiente, alcanado a partir de estratgias adequadas. A sobrevivncia de qualquer empresa
depende da obteno de alguma vantagem sustentvel em relao a seus concorrentes, segundo a
ptica dos clientes (Lambin, 2000). As empresas vislumbram obter uma posio nica para seus
produtos no mercado, sem a ameaa de concorrentes, e que os produtos garantam uma
lucratividade, dominando segmentos de mercado com alta atratividade e potencial elevado. Pode-se
dizer que fazer com que esses desejos sejam atendidos o desafio ou propsito do marketing
estratgico (Adcock, 2000; Cravens, 1994).
Segundo Lambin (2000), a anlise sistemtica e permanente das necessidades do mercado e
o desenvolvimento de conceitos de produtos com bom desempenho destinados a grupos de
compradores especficos e que apresentam qualidades distintas que os diferenciam dos concorrentes
imediatos, assegurando uma vantagem competitiva duradoura e defensvel, so os objetivos
referentes ao marketing estratgico.
Como ser apresentado no decorrer deste estudo, as bases de sustentao do marketing
estratgico so: segmentao de mercado, definio de mercado-alvo (atratividade) e
posicionamento estratgico. Todas essas estratgias visam criar um diferencial a ser ofertado no
mercado, que dificilmente poder ser copiado por seus concorrentes, e que dever entregar um valor
superior aos seus clientes em comparao aos seus concorrentes (Anderson & Vincze, 2000;
Cravens, 1994; Kotler, 2000; Lambin, 2000; Myers, 1996).

Gustavo Barbieri Lima & Dirceu Tornavoi de Carvalho
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1.1 PROBLEMA DE INVESTIGAO

Como so operacionalizadas as estratgias de marketing e posicionamento no hotel
analisado?

2 OBJETIVOS DO ESTUDO

O objetivo central deste estudo investigar de que forma ocorre a operacionalizao das
estratgias de marketing e posicionamento no caso do Hotel Araucria Plaza (categoria cinco
estrelas), estabelecido em Ribeiro Preto (SP).
Os objetivos especficos so:

a) Caracterizar o hotel analisado (unidade de anlise);

b) Compreender a estratgia de posicionamento de marca do hotel analisado;

c) Analisar como o Hotel Araucria Plaza define suas estratgias e aes de marketing;

(d) Identificar pontos fortes e pontos fracos, oportunidades e ameaas (Anlise SWOT) do caso
estudado.

3 REFERENCIAL TERICO

3.1 MARKETING ESTRATGICO

Estratgia poderia ser descrita como uma ligao entre objetivos e a implementao
necessria para alcanar aqueles objetivos, embora o processo de estratgia poderia incluir o
desenvolvimento de objetivos (Adcock, 2000). As metas indicam aquilo que uma unidade de
negcio deseja alcanar; estratgia um plano de como chegar l. Porter define estratgia como a
criao de uma posio nica e de valor envolvendo um diferente conjunto de atividades (Kotler,
2000).

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Porter (1996) citado por Adcock (2000) alerta sobre a falha para se distinguir entre
efetividade operacional e estratgia. Ele sugere que em muitos casos ferramentas de administrao
tm tomado o lugar de estratgia. Para Porter, estratgia competitiva ser diferente, escolher um
conjunto de atividades para entregar um mix de valor nico para os consumidores.
Para Aaker (2001), a administrao estratgica de mercado ou, simplesmente, a
administrao estratgica, regida pela premissa de que o ciclo de planejamento inadequado para
lidar com a alta taxa de mudana que pode ocorrer no ambiente externo de uma empresa. Para dar
prontas respostas s surpresas estratgicas, s ameaas e s oportunidades que surgem de modo
repentino, as decises estratgicas precisam ser apressadas e tomadas fora do ciclo de planejamento.
A administrao estratgica de mercado proativa e orientada para o futuro. Mais do que
simplesmente aceitar o ambiente como dado, o seu papel estratgico confinado adaptao e
reao, a estratgia proativa pode promover uma mudana ambiental efetiva. Portanto, as polticas
governamentais, as necessidades dos clientes e o desenvolvimento tecnolgico podem ser
influenciados e talvez mesmo controlados com estratgias ativas e criativas.
O marketing estratgico apoia-se na anlise das necessidades dos indivduos e das
organizaes. Na ptica do marketing, o que o comprador procura no o produto em si, mas o
servio ou a soluo de um problema que supostamente o produto oferece. A funo do marketing
estratgico seguir a evoluo do mercado de referncia e identificar os diferentes produtos-
mercados e segmentos atuais ou potenciais, na base da anlise da diversidade de necessidades a
satisfazer (Lambin, 2000).
Como expressaram Saunders e Hooley (1996), a essncia do desenvolvimento de uma
estratgia de marketing para uma empresa assegurar que suas capacidades sejam compatveis com
o ambiente competitivo, no mercado em que opera, no apenas hoje como tambm no futuro
previsvel. Dessa forma, o estabelecimento de uma estratgia de marketing efetiva comea com uma
avaliao detalhada das capacidades da empresa em relao concorrncia, assim como das
oportunidades e ameaas apresentadas pelo ambiente identificadas no mercado de referncia. Aps
essa anlise busca-se identificar a vantagem diferencial ou vantagem competitiva da empresa, as
metas com respeito concorrncia e as bases do posicionamento competitivo da organizao
(Valds, 2003).
O marketing estratgico, como observa Toledo (1997) citado por Valds (2003), est focado
principalmente no desenvolvimento de uma resposta efetiva, no da rea funcional de marketing e
sim da empresa como um todo, uma vez determinadas as oportunidades ambientais e de mercado,

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em uma situao em que a empresa possua uma vantagem competitiva em relao concorrncia.
Acrescenta, ainda, Toledo (1997) citado por Valds (2003), que o marketing estratgico o
conjunto de decises que combinam harmoniosamente as dimenses funcionais, administrativas e
filosficas do marketing. Trata-se de uma postura de ao gerencial e de um processo que, a partir
da misso e do campo de ao da empresa, busca identificar os pblicos que sero o foco central do
esforo de marketing, desenvolver um composto de marketing que garanta a adequao da oferta
aos benefcios buscados por esse pblico, de modo a promover a rentabilidade do negcio a longo
prazo e explorar as oportunidades de mercado pelo aproveitamento das vantagens competitivas.
De acordo com Adcock (2000), os aspectos-chave em marketing estratgico so: 1. Onde
competir; 2. Como competir; e 3. Quando competir.
O primeiro aspecto relaciona produtos e mercados, e envolve questes sobre o escopo das
atividades, como oferecer um produto ou servio no diferenciado para um grupo de consumidores
potenciais ou, talvez, a empresa deveria focar especificamente em um segmento escolhido. O
aspecto sobre como competir igualmente importante. A empresa atinge o sucesso somente se for
capaz de atingir uma posio competitiva satisfatria (produto-mercado) no mercado escolhido.
A consolidao do marketing estratgico na empresa permite:

1) Fundamentar sua atividade em opes estratgicas slidas e claramente definidas;

2) Desenvolver sistemas de vigilncia do ambiente e da anlise da concorrncia;

3) Reforar a capacidade de adaptao s mudanas do ambiente;

4) Prever regularmente a renovao do portflio de produtos-mercados (Lambin, 2000).
3.1.1 MARKETING ESTRATGICO VERSUS MARKETING OPERACIONAL

Segundo Lambin (2000), os objetivos referentes ao marketing estratgico so a anlise
sistemtica e permanente das necessidades do mercado e o desenvolvimento de conceitos de
produtos com bom desempenho destinados a grupos de compradores especficos e que apresentam
qualidades distintivas que os diferenciam dos concorrentes imediatos, assegurando desse modo ao

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produtor uma vantagem concorrencial duradoura e defensvel. A organizao de estratgias de
desenvolvimento cujo objetivo dar a conhecer e valorizar junto dos compradores potenciais as
qualidades distintivas reivindicadas pelos produtos oferecidos, reduzindo assim os custos de
prospeco dos consumidores, a funo do marketing operacional.
Para Lambin (2000), a funo do marketing estratgico orientar a empresa para as
oportunidades existentes ou criar oportunidades atrativas, ou seja, bem adaptadas aos seus recursos
e ao seu saber fazer, que oferecem um potencial de crescimento e rentabilidade. A dimenso
temporal do marketing situa-se em mdio prazo e em longo prazo; o seu objetivo especificar a
misso da empresa, definir metas, elaborar uma estratgia de desenvolvimento e cuidar da
manuteno de uma estrutura equilibrada da carteira (gama) de produtos.
O Quadro 1 apresenta os contrastes entre o marketing operacional e o marketing estratgico.

MARKETING OPERACIONAL

MARKETING ESTRATGICO
Abordagem voluntarista

Abordagem de anlise

Oportunidades existentes

Novas oportunidades

Meios: preo, publicidade, venda, promoo

Meios: escolha dos produtos-mercados

Comportamento reativo

Comportamento proativo

Horizonte: curto prazo

Horizonte: mdio-longo prazo

Responsabilidade da funo marketing

Responsabilidade interfuncional

Quadro 1 Marketing operacional versus Marketing estratgico
Fonte: Lambin (2000).

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A Figura 1 apresenta as duas faces do marketing.
Figura 1 - As duas faces do Marketing.

Fonte: Lambin (2000).
3.1.2 CRIAO E ENTREGA DE VALOR PARA O CLIENTE

A primeira etapa, a seleo do valor, representa o dever de casa que o marketing deve fazer
antes que o produto exista. A equipe de marketing deve segmentar o mercado, selecionar o
mercado-alvo adequado e desenvolver o posicionamento do valor da oferta. A frmula
segmentao, seleo de alvo (targeting), posicionamento a essncia do marketing estratgico.
Uma vez que a unidade de negcios tenha selecionado o valor, passa-se para a segunda etapa, a da
entrega de valor. As especificaes tangveis do produto e dos servios devem ser detalhadas; um
MARKETING
OPERACIONAL
(Abordagem de Anlise)
MARKETING
ESTRATGICO
(Abordagem de Anlise)
Escolha do(s) segmento(s)
alvo(s)

Plano de Marketing
(Objetivos,
Posicionamento, Ttica)

Presso do Marketing
Integrado (4Ps) Produto,
Preo, Ponto de Venda,
Promoo

Oramento de Marketing

Realizao do Plano e
Controle

Anlise das
necessidades: definio
do mercado de referncia

Segmentao do
mercado: macro e micro
segmentao

Anlise da atratividade:
mercado potencial, ciclo
de vida

Anlise da
competitividade:
vantagem competitiva
defensvel

Escolha de uma
estratgia de
desenvolvimento

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preo-alvo deve ser estabelecido; o produto deve ser fabricado e distribudo. O desenvolvimento
dos atributos especficos, dos preos e da distribuio acontece nessa etapa e parte do marketing
ttico. A tarefa da terceira etapa a comunicao do valor. Nessa etapa acontece um marketing
ttico adicional na utilizao da fora de vendas, da promoo e de outras ferramentas adicionais
para informar o mercado sobre o produto, conforme apresentado no Quadro 2 (Kotler, 2000).

SELECIONAR O VALOR FORNECER O VALOR

COMUNICAR O
VALOR

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MARKETING ESTRATGICO

MARKETING TTICO

Quadro 2 Sequncia de criao e entrega de valor Marketing Estratgico x Marketing Ttico
Fonte: Adaptado de Kotler (2000).

3.2 SEGMENTAO DE MERCADO E MERCADO-ALVO

Um segmento de mercado consiste em um grande grupo de pessoas que identificado a
partir de suas preferncias, poder de compra, localizao geogrfica, atitudes de compra e hbitos
de compra similares. Segmentao de marketing um esforo para aumentar a preciso do
marketing da empresa (Kotler, 2000).
De acordo com Myers (1996), segmentos de mercado consistem em grupos de pessoas ou
organizaes que so similares em termos de como eles respondem a um marketing mix particular
ou que sejam significativos para propsitos de planejamento de marketing. O objetivo bsico da
segmentao identificar subgrupos de consumidores ou potenciais consumidores, que, se espera,
responderiam de forma similar para determinado marketing mix (produto/servio, preo, promoo
e distribuio).

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Na viso de Schnaars (1998) citado por Moraes (2009), a segmentao transforma o menor
tamanho em vantagem. Ela procura evitar a competio, focalizando uma parte do mercado em que
a concorrncia no est interessada em reagir ou na qual os grandes concorrentes no podem reagir
em consequncia do prprio tamanho. A essncia da segmentao a reduzida participao de
mercado. uma estratgia de especializao que no procura satisfazer todos os consumidores. Ela
oferece alguma coisa especial para parte pequena e defensvel do mercado.
O Quadro 3 apresenta alguns conceitos de segmentao de mercado e seus autores.

CONCEITO REFERNCIA(S)
Segmentao de Mercado o processo de partio de um mercado em grupos de
empresas que tm solicitaes e preferncias relativamente similares quanto s ofertas
de mercado.
Anderson, Narus (2003, p.
45)
Segmentao de mercado o processo pelo qual um mercado dividido em conjuntos
distintos de consumidores com necessidades e caractersticas similares que os levam a
responder de formas similares a uma oferta particular de produto e programa de
marketing estratgico.
Boyd, Walker e Larrch
(1998, p. 171)
Tecnicamente, segmentao significa o agruamento de clients similares.
Estatisticamente, a meta minimizar a varincia intragrupo (criar grupos
suficientemente homogneos) e maximizar a varincia intergrupos (criar grupos
diferentes entre si)
Michel, Naud, Salle e
Valla (2003, p.170)
Segmentao o processo de separar um Mercado em grupos de clientes, clientes em
perspectiva ou situaes de compra, de forma que os membros de cada grupo resultante
tenham caractersticas semelhantes que os diferencie dos membros de outros
segmentos.
Bonoma e Shapiro (1991,
p. 1-2)
Segmentao o processo de dividir mercados em grupos de consumidores potenciais
com necessidades e/ou caractersticas similares, que, provavelmente exibiro
comportamento de compra similar.
Weinstein (1995, p.18)
A segmentao de mercado envolve a agregar potenciais compradores em grupos que
(1) tm necessidades em comum e (2) respondero de forma similar a uma ao de
marketing.
Kerin et al. (2008, p.224)
Segmentao de mercado o processo de identificao de um grupo de pessoas
similares em uma ou mais formas, tendo por base uma variedade de caractersticas e
comportamentos (demogrfico, situacional e psicogrfico).
Blackwell, Minard e Engel
(2001, p. 59)

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Definimos segmentao como sendo a concentrao consciente e planejada de uma
empresa em parcelas especficas de seu mercado. O que queremos enfatizar nesta
colocao que a empresa opta voluntariamente por concentrar todos os seus esforos
de marketing em determinados segmentos de mercado, possivelmente abandonado
outros segmentos, mesmo que constituam potencial.
Richers e Lima (1991, p
16)
A premissa bsica da segmentao de mercado originria do princpio fundamental
da estratgia militar, a concentrao de foras. Em marketing como na guerra, o menor
exrcito deveria concentrar as suas foras em um ponto onde as foras do maior
oponente so fracas, no lugar de competir (ou lutar) em frente ampla.
Schnaars (1998, p. 100)
Um mercado simplesmente aglomerao de clientes com necessidades similares.
Em qualquer mercado existiro subgrupos que tm muito mais em comum com
respeito quelas necessidades e que , portanto, poderiam formar um segmento
homogneo.
Adcock (2000, p. 106)

Quadro 3 - Conceitos de segmentao e seus autores
Fonte: Adaptado a partir de Moraes (2009).

Segundo Kotler (2000), o marketing de mercado-alvo exige que os profissionais de
marketing sigam trs passos bsicos:

1. Identifiquem e tracem o perfil de grupos distintos de compradores que possam querer
produtos ou mix de marketing (segmentao de mercado).

2. Selecionem um ou mais segmentos de mercado (mercados-alvo).

3. Determinem e divulguem os benefcios dos produtos-chave no mercado (posicionamento).

Para Anderson e Vincze (2000), o processo de segmentao de mercado constitudo da
seguinte forma:

1. Definir e analisar o mercado;

2. Identificar e descrever segmento(s) potencial(ais);

3. Selecionar o segmento a ser atendido;

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4. Determinar a estratgia de posicionamento do produto;

5. Desenhar e implementar o programa de marketing.

Myers (1996) descreve o procedimento geral para a segmentao de mercado como:

1. Decidir sobre as variveis de segmentao;

2. Decidir sobre a metodologia de anlise de informao;

3. Aplicar a metodologia para identificar os vrios segmentos;

4. Descrever todos os segmentos (usando as variveis);

5. Selecionar o mercado-alvo;

6. Desenvolver um mix de marketing para cada segmento alvo.

O Quadro 4 relata as principais variveis para a segmentao do mercado consumidor.

Geogrfica
Requer a diviso do mercado em diferentes unidades geogrficas,
como naes, estados, regies, condados, cidades ou bairros. A
empresa pode atuar em uma, em algumas ou em todas as reas
geogrficas, prestando ateno nas variaes locais.
Demogrfica
O mercado dividido em grupos de variveis bsicas, como idade,
tamanho da famlia, ciclo de vida da famlia, sexo, rendimentos,
ocupao, nvel de instruo, raa, religio, gerao, nacionalidade e
classe social. As variveis demogrficas so as bases mais usadas para
se distinguir grupos de clientes.
Psicogrfica

Os compradores so divididos em diferentes grupos, com base em seu
estilo de vida, sua personalidade e seus valores.

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Comportamental

Os compradores so divididos em grupos com base em seus
conhecimentos de um produto, em sua atitude com relao a ele, no
uso dele ou na resposta a ele (ocasies, benefcios, status do usurio,
ndice de utilizao, status de fidelidade, estgio de prontido e
atitudes em relao ao produto).

Quadro 4 Principais variveis para a segmentao do mercado consumidor
Fonte: Adaptado de Myers (1996) e Kotler (2000).

Os segmentos de mercado identificados representam uma oportunidade econmica cuja
atratividade preciso avaliar. A atratividade dos segmentos se mede, em termos quantitativos, pela
noo de mercado potencial e, em termos dinmicos, pela durao de sua vida econmica,
representada por seu ciclo de vida. Para uma empresa determinada, a atratividade de seus produtos-
mercados depende de sua competitividade, ou seja, de sua capacidade de atrair, melhor que seus
competidores, a demanda dos compradores. Essa competitividade existir na medida em que a
empresa detenha uma vantagem competitiva, seja pela presena de qualidades distintivas que a
diferenciem dos rivais, seja por uma produtividade superior, que lhe d uma vantagem de custo.
Os benefcios da segmentao podem ser definidos como:

1. Priorizar Oportunidades (permite dar prioridade a segmentos e, consequentemente, a
oportunidades, de modo a se alcanar uma vantagem competitiva no mercado).

2. Vislumbrar Oportunidades (permite visualizar mais proximamente um agregado de mercado
menor e situar-se em melhor posio para detectar oportunidades de mercado).

3. Ajustamento da Oferta (fornece uma orientao mediante a qual as ofertas de produto/
servio podem ser ajustadas para satisfazer desejos e necessidades do segmento.

4. Oramento Ajustado (identificao e monitoramento mais claros dos recursos que daro
suporte ao esforo de marketing. Possibilidade de alocao mais eficiente de recursos para
consecuo de metas especficas.

Dentre os requisitos para a segmentao efetiva, tm-se: mensurabilidade; acessibilidade;
substancialidade; defensabilidade.

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3.3 POSICIONAMENTO

Desde que Al Ries e Jack Trout escreveram em 1972 uma srie de artigos intitulada A Era
do Posicionamento para a revista Advertising Era, este conceito foi evoluindo no mbito do
marketing e ganhando cada vez mais importncia na estratgia das empresas. Inicialmente os
autores mencionavam que este conceito seria uma ferramenta de maior utilidade para a propaganda,
e afirmavam que o posicionamento comea com o produto. Uma pea de merchandising, um
servio, uma empresa, uma instituio, ou mesmo uma pessoa. Mas posicionamento no o que
voc faz com o produto. Posicionamento o que voc faz na mente do cliente em perspectiva, ou
seja, voc posiciona o produto na mente do consumidor em potencial. O conceito de
posicionamento se popularizou em 1972 e o primeiro livro foi lanado em 1981 (Positioning: The
Battle for Your Mind) (Ries & Trout, 2001).
Os problemas enfrentados pela propaganda numa sociedade supercomunicativa fizeram
surgir o conceito de posicionamento. Comunica-se muito e no se recebe o correspondente em
retorno. Excesso de comunicao: propagandas, livros, mdia. E como que uma pessoa comum se
arranja com essas exploses da mdia e do produto? (Ries & Trout, 2001). A mente seletiva e
recebe quantidade limitada de sensaes (sobrecarga sensorial) (Ries & Trout, 2001).
O processo para o posicionamento estratgico se d atravs das seguintes etapas:

Segmentao de Mercado definio de grupos e escolha de grupos homogneos de
compradores.

Mercado-Alvo grupo homogneo identificado

Atratividade do Mercado (Potencial)/ Lucratividade o mercado-alvo tem potencial?

Posicionamento (diferenciao) diferenciar o produto e posicion-lo na mente do
cliente (Myers, 1996).
Posicionamento o ato de desenvolver a oferta e a imagem da empresa para ocupar um
lugar na mente dos clientes-alvo. Posicionamento o esforo de implantar o(s) benefcio(s)-chave e
a diferenciao na mente dos clientes (Kotler, 2000).

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Segundo Cravens (1994), o posicionamento mostra como uma empresa ou marca
distinguida de seus concorrentes pelo consumidor. Os compradores posicionam as empresas ou
marcas utilizando atributos ou dimenses especficos sobre o produto ou os valores corporativos.
Porm, alerta que o posicionamento direto contra um concorrente de maneira muito visvel poder
encorajar a concretizao de aes agressivas em retorno, com resultados obviamente imprevisveis
para todos.
Adcock (2000) afirma que o posicionamento de produto a criao, por um fabricante, de
uma oferta de produtos destinada a satisfazer os desejos e necessidades de um mercado-alvo
especfico. Para Wilensky (1997), do ponto de vista do posicionamento, o produto perfeito aquele
no qual o produto funcional e o imaginrio coincidem.
Trout e Rivkin (1996) recomendam o reposicionamento como uma prtica constante. O
consumidor precisa ser ouvido pois suas atitudes mudam, a tecnologia torna obsoletos os produtos
existentes, os produtos se desviam da percepo.
Cravens (1994), a respeito, indica trs modalidades do conceito:

a) Conceito funcional produtos na soluo de problemas de consumo;

b) Conceito simblico exigncias internas dos consumidores;

c) Conceito experimental.

Aaker (1982) enumera seis etapas do processo de posicionamento:

(1) Identificao dos concorrentes;

(2) Determinao de como os concorrentes so percebidos e avaliados;

(3) Determinao da posio dos concorrentes;

(4) Anlise dos clientes;

(5) Seleo da posio;

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(6) Monitoramento da posio.

Aaker (1982) e Kotler (2000) sugerem a anlise de uma estratgia de posicionamento de um
produto sob seis abordagens:

(1) Posicionamento pelo atributo;

(2) Posicionamento pela qualidade/preo;

(3) Posicionamento quanto ao uso ou aplicao;

(4) Posicionamento pelo usurio do produto;

(5) Posicionamento com respeito classe de produto;

(6) Posicionamento com respeito ao produto concorrente.

Quanto ao desenvolvimento e comunicao de uma estratgia de Posicionamento, todos os
produtos podem ser diferenciados at certo ponto. Mas nem todas as diferenas so significativas ou
valem a pena. necessrio estabelecer uma diferena at o ponto em que ela satisfaa os seguintes
critrios:

Importncia a diferena oferece um benefcio de alto valor a um nmero suficiente de
compradores;

Destaque a diferena oferecida de maneira destacada;

Superioridade a diferena superior a outras maneiras de se obter benefcios;

Exclusividade a diferena no pode ser facilmente copiada pelos concorrentes;

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Acessibilidade o comprador deve poder pagar pela diferena;

Lucratividade a empresa deve considerar a diferena lucrativa.

A Efetividade do Posicionamento Como voc sabe se tem uma boa estratgia de
posicionamento? Na realidade, a questo importante saber se a estratgia implementada acarreta
os resultados esperados referentes a: vendas; participao de mercado; retorno financeiro; taxas de
crescimento; satisfao do cliente; e outros resultados de vantagem competitiva (Cravens, 1994).
O processo do posicionamento se inicia com a identificao e o desenvolvimento de
oportunidades atrativas, baseadas nos objetivos da empresa e em sua estratgia de crescimento. Tais
oportunidades so reas em que a empresa possui, ou pode desenvolver rapidamente, uma vantagem
competitiva. Em seguida a empresa parte para a segmentao de mercado e a seleo de mercados
que considera atrativos. Por fim a empresa deve desenvolver uma estratgia competitiva, focando-se
na fraqueza dos concorrentes e capitalizando suas foras de modo a obter uma diferenciao
(Dimingo, 1998, citado por Hamza, 2009).

3.4 ESTRATGIA E GESTO DE MARCA

A American Marketing Association (AMA, 2009) define marca como o nome, termo, design
smbolo ou qualquer caracterstica que gere vendas e diferencie os produtos e servios.
Na concepo holstica, as marcas so vistas como objetos vivos que se relacionam com os
consumidores, ou seja, a marca poder ser entendida como uma promessa de um composto de
atributos (reais versus ilusrios, racionais versus emocionais, tangveis versus intangveis)
geradores de satisfao (Aaker, 1991).
O conceito de marca vem sendo ampliado, inclusive com a expectativa financeira de que as
marcas bem-sucedidas podem gerar vantagens reais para as empresas. Os especialistas dizem que a
construo de marcas promove nas empresas possibilidades ilimitadas para o crescimento,
aumentando sua vantagem competitiva e fortalecendo sua presena em mercados altamente
competitivos (Farquhar, 1989; King, 1991; Rao, Agarwal, & Dahlhoff, 2004, citados por Rodrigues,
2009).

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114

Dizem, muito autores, que vale mais a fora da marca do que as fbricas e patrimnio fsico
de uma empresa. E isso no significa que outros ativos da empresa devam ser subjugados ou
esquecidos. Esse exemplo mostra bem como a marca, seus conceitos e formas de gesto evoluram
e assumiram uma posio estratgica dentro das empresas. Muitos acadmicos, que inclusive tm
vivncia empresarial, atribuem marca uma alta relevncia que extrapola os limites do design, da
identificao ou dos apelos de marketing. A marca colocada como um ativo patrimonial que
resume os valores, filosofias e diferenciais da empresa, e assim conseguem firmar um contrato
estreito com seus funcionrios, cadeias produtivas, fornecedores, distribuidores, parceiros e
principalmente com o mercado consumidor (Rodrigues, 2009).
Ainda segundo Rodrigues (2009), considerando os diversos autores que mapearam a
evoluo conceitual e prtica das marcas ntido que esse tema no pode ser mais tratado
simplesmente como uma tarefa de designer, como apelo de comunicao ou ainda como uma
atividade exclusiva do departamento de marketing.
El-Ansary (2006) tambm comunga da ideia de que tanto a marca quanto o marketing esto
assumindo um papel estratgico nas empresas. E a marca converge s definies de targeting,
posicionamento, satisfao e a lealdade de cliente, valor oferecido e diferenciao, na busca do
objetivo financeiro e de sustentao da empresa.
Aaker (1991) resume bem isso, dizendo que a marca muito importante para ser tratada
apenas pelo departamento de marketing. Os maiores especialistas de marca mostram que o assunto
deve ser encabeado pela alta administrao e que deve envolver toda a empresa, desde seu
processo produtivo, definio de parceria, forma de estruturar a empresa, suas diretrizes de
desenvolvimento de produto at chegar s aes de comunicao e no alinhamento de todos os
pontos de contato da marca com o mercado.
A Figura 2 apresenta a cadeia de valor integrada da marca.

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Figura 2 Cadeia de valor integrado da marca.
Fonte: Knox (1995) citado por Rodrigues (2009).

A Figura 3 apresenta seis convenes do branding corporativo.

Figura 3 Seis convenes do branding corporativo

Fonte: Knox e Bickerton (2003) citado por Rodrigues (2009).

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4 PROCEDIMENTOS METODOLGICOS

A pesquisa qualitativa um conjunto metodolgico com diversas ferramentas, como o
estudo de caso, a etnografia, as entrevistas em profundidade, grupos de foco e todo um rol de
tcnicas projetivas, como personificao, elicitao de metforas, etc. Todas tm em comum o fato
de serem mtodos e tcnicas de pesquisa pouco ou no estruturados, com objetivos exploratrios,
baseados em pequenas amostras, que proporciona insights e compreenso do contexto do problema
e aponta caminhos mais promissores de investigao.
O objetivo alcanar uma compreenso qualitativa das razes e motivaes subjacentes e a
anlise dos dados no estatstica (Malhotra, 2001). Pesquisa exploratria um tipo de pesquisa
que tem como principal objetivo o fornecimento de critrios sobre a situao-problema enfrentada
pelo pesquisador e sua compreenso. O objetivo da pesquisa exploratria compreender um
problema ou uma situao para prover critrios, sentido e direcionamento. Em geral, a pesquisa
exploratria significativa em qualquer situao da qual o pesquisador no disponha do
entendimento suficiente para modelar o objeto de pesquisa, ou ainda quando precisa operacionalizar
variveis teoricamente relevantes para uma mensurao do fenmeno sob estudo. A pesquisa
exploratria caracterizada por flexibilidade e versatilidade com relao aos mtodos, porque no
so empregados protocolos e procedimentos formais de pesquisa. Ela raramente envolve
questionrios estruturados, grandes amostras e planos de amostragem por probabilidade (Malhotra,
2001).

a) O estudo de caso um mtodo muito utilizado para estudos organizacionais. Sendo esse o
foco do presente estudo, que comeou com uma reflexo sobre Marketing Estratgico e
Marca com base nos referenciais tericos da literatura, questiona acerca do modo de
operao da estratgica, assunto complexo que envolve aspectos culturais e liderana
(Heskett 2010).

b) Utilizou-se o mtodo de estudo de caso (Eisenhardt, 1989; Yin, 2001) para analisar o Hotel
Araucria Plaza, estabelecido em Ribeiro Preto (SP). O estudo de caso, como outras
estratgias de pesquisa, representa uma maneira de se investigar um tpico emprico
seguindo-se um conjunto de procedimentos pr-especificados. Busca-se responder as

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questes como e por que. uma investigao emprica que investiga um fenmeno
contemporneo dentro de seu contexto da vida real, especialmente quando os limites entre o
fenmeno e o contexto no esto claramente definidos. A investigao de estudo de caso
enfrenta uma situao tecnicamente nica em que haver muito mais variveis de interesse
do que pontos de dados e, como resultado, baseia-se em vrias fontes de evidncia,
beneficiando-se do desenvolvimento prvio de proposies tericas para conduzir a coleta e
a anlise de dados (Yin, 2001).

c) Realizou-se entrevista em profundidade com o Gerente Operacional (responsvel pela rea
de Marketing) do Hotel Araucria Plaza. A entrevista foi gravada e, posteriormente,
transcrita para anlise e elaborao do estudo de caso. Outras fontes de evidncias vieram da
anlise de documentos e relatrios, inclusive o Plano de Marketing do hotel analisado. Em
termos gerais, anlise documental consiste em uma srie de operaes que visam estudar e
analisar um ou vrios documentos para descobrir as circunstncias sociais e econmicas
com as quais os elementos do fenmeno sob estudo, no caso a implementao das
estratgias de posicionamento, podem estar relacionados (Richardson, 1999).

5 ANLISES E RESULTADOS - INVESTIGAO EMPRICA

5.1 PANORAMA DO SETOR HOTELEIRO DE RIBEIRO PRETO (SP)

De acordo com o levantamento da caracterizao dos meios de hospedagem, realizado na
cidade de Ribeiro Preto entre os meses de junho e julho de 2002, constatou-se que na cidade
existem 42 hotis, 31 motis e 7 flats com capacidade total de 6.689 leitos sendo 4.528 em hotis,
1.418 nos motis e 743 nos flats.
Alguns outros dados do mercado local:

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A Prefeitura Municipal de Ribeiro Preto Secretaria Municipal da Fazenda possui o
cadastro de 107 empresas na atividade hospedagem, sendo 88 hotis e 19 motis. Dentre as
empresas cadastradas na atividade hotel, h empresas que exercem as atividades motis,
flats, casas de repouso e hospedarias;

No Sindicato de Hotis, Restaurantes, Bares e Similares esto filiados 55 estabelecimentos
entre hotis e motis, 75,34% dos estabelecimentos inventariados destes segmentos;

Capacidade total para eventos em hotis para 8.010 pessoas;

A hotelaria empregava diretamente na data do levantamento cerca de 1.146 funcionrios;

Todos os flats foram inaugurados na dcada de 90;

O Quadro 5 apresenta a dimenso do mercado hoteleiro de Ribeiro Preto (SP).

TIPOLOGIA
TOTAIS

Unidades
Unidades Habitacionais
Apto Quarto Chals Leitos UH's
Hotel 42 1.946 270 0 4.528 2.216
Motel 31 689 10 16 1.418 715
Flat 7 366 10 0 743 376
TOTAL 80 3.001 290 16 6.689 3.307

Quadro 5 Dimenso do mercado em Ribeiro Preto (SP).
Fonte: Ribeiro Preto e Regio Convention & Visitors Bureau (2009).

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5.2 CARACTERIZAO DO HOTEL ARAUCRIA PLAZA

Com localizao privilegiada em bairro nobre de Ribeiro Preto (SP), prximo s
principais vias de acesso da cidade e no corao financeiro, perto dos melhores restaurantes,
shoppings center e casas noturnas, o Araucria Plaza, categoria cinco estrelas, assegura aos seus
hspedes o mais completo e sofisticado padro em servios de hospedagem. No maior polo
industrial e de negcios do interior do Estado de So Paulo surge o mais novo conceito em
hospedagens.
O Hotel Araucria Plaza foi inaugurado no dia 25 de maio de 2003. A Construtora Pereira
Alvim foi a empresa responsvel pelo empreendimento e o entregou cidade de Ribeiro Preto. O
empreendimento oferece 220 apartamentos (representa o maior hotel da cidade em nmero de
apartamentos), e sua infraestrutura inclui: rea de lazer com fitness, sauna, piscina, lounge bar e
restaurante. Possui ainda um moderno centro de convenes com trs salas (capacidade at 420
pessoas), para realizao de Congressos, Simpsios, Convenes e Workshops, para completar, um
elegante e charmoso foyer para vernissages e coquetis.

Padro internacional de hotelaria
Restaurante internacional
Piano-bar
Room service
Mensageiros
Lavanderia
Manobristas
Completa infraestrutura para eventos e workshops.

Quadro 6 - Servios oferecidos pelo hotel
Fonte: Elaborado pelos autores.

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Figura 4 A Rede da Empresa


5.2.1 ANLISE SWOT (PONTOS FORTES E FRACOS, OPORTUNIDADES E
AMEAAS)

PONTOS FORTES

PONTOS FRACOS

Padres internacionais e certificaes
universaliza os smbolos indicadores de
qualidade;
Leis trabalhistas regulamentam o uso dos
sindicatos, caso esse no venham a trazer
benefcios.
Vendas pela Internet facilita
disponibilidade de horrio do cliente;
Vendas por telefone meio mais utilizado;
Informatizao de documentos (scanner):
facilita o acesso a documentos por
departamentos por rede;
Pedidos automatizados facilita vendas;
Telefone celular venda pode ser originada
com mais facilidade;
Maior hotel da cidade em nmero de
apartamentos.

Dependncia da taxa de cmbio para atrair
clientes estrangeiros;
Pblico-alvo: clientes de alta renda.

OPORTUNIDADES

AMEAAS

Taxa de cmbio com o aumento do dlar
aumenta a vinda de estrangeiros;
Nveis de investimentos - com as boas
vendas, fica mais fcil melhoria sem que
afeta nossos investidores;
Custos de energia - surgiram novas
tecnologias para diminuio de custos;
Instabilidade de governo causa oscilao no
poder aquisitivo;
Poder dos sindicatos caso no haja uma
fiscalizao correta, pode vir a prejudicar
empresas idneas.
Taxa de cambio com a queda do dlar
diminui a vinda de estrangeiros;
Taxa de juros pode vir a afastar
Fornecedores

Amenities
(sabonetes/
xampus/
condicionador),
etc.
Produtos de
limpeza
Rouparia
Papelaria
Grfica

Hotel
Araucria
Plaza
Intermedirios

Agncias de
Turismo

Operadoras

Empresas
Consumidor
Final

Hspedes
(Negcios/
turismo)

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Tendncias de crescimento do PIB - com o
aumento gera o aumento da demanda.
Mobilidade social quando ocorre
crescimento;
Busca por segurana aumento de consumo
de servios qualificados;
Atitude atravs de uma pesquisa podemos
adequar os servios s exigncia de nossos
clientes;
Mulher no mercado de trabalho houve uma
especializao no servio direcionado;
Lazer h uma diferenciao atravs das
opes;
Convenincia vrios servios oferecidos
para maior comodidade.

investidores de imobilirios;
Desemprego considerando um hotel de
negcios tende a diminuir a demanda.
Vida til dos equipamentos caso no seja
feito acompanhamento e manuteno;
Mudana dos custos de tecnologia - o avano
da tecnologia requer melhoria a quais passam
a desvalorizar muito rpido;
Estoque computadorizado - uma vez que
ainda no temos esse controle.

Quadro 7 - Anlise SWOT

5.3 ESTRATGIAS DE MARKETING, MARKETING OPERACIONAL E MARCA

O Hotel Araucria Plaza uma empresa totalmente orientada para o cliente, buscando
sempre a satisfao dele. Constitui-se em um hotel diferenciado em Ribeiro Preto de alto padro.
O mercado-alvo do hotel principalmente na cidade de So Paulo e interior do Estado,
Minas Gerais e interior do Estado, Curitiba e Porto Alegre. O pblico-alvo definido,
principalmente, como: turismo (classes A e B) e negcios (diretoria e gerncia de empresas).
O hotel se posiciona estrategicamente como um hotel de luxo na mente dos clientes,
procurando oferecer a eles servios e valor superior, desde o servio de manobrista, recepo e
restaurante, at o check-out do cliente.
A marca est estrategicamente vinculada a luxo e sofisticao, fazendo jus categoria cinco
estrelas na qual se enquadra. A diferenciao do hotel de seus concorrentes est justamente na
qualidade dos servios oferecidos (o hotel oferece 30% a mais do que os eventos contratam, desde
cardpio e funcionrios at infraestrutura), diferentemente de hotis econmicos que no possuem
estrutura.
De acordo com o Gerente Operacional e responsvel pela rea de Marketing, o hotel procura
atender todas as necessidades e desejos de seus clientes, primando pela excelncia no atendimento e
qualidade.

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122

O hotel possui uma equipe de vendas, sendo uma pessoa trabalhando em So Paulo e outra
pessoa para Ribeiro Preto e regio. Em viagens mais longas, o prprio gerente operacional
comparece. A equipe realiza visitas peridicas a empresas e agncias de turismo e/ou operadoras
para captao/prospeco e manuteno de clientes.
* Concorrentes: Hotel JP (concorrente direto/hotel horizontal; foca o turismo de lazer),
Sleep Inn Ribeiro Preto, Confort Inn Ribeiro Preto, Ibis Ribeiro Preto, Stream Palace, Plaza
Inn, Hotel Taiwan.
* Meios de divulgao (Propaganda): Mdia, Outdoor, Mala direta, E-mail marketing,
Convnios com txis, revistas/manuais das agncias de viagem que vendem os pacotes.

5.4 SISTEMAS DE INFORMAO E PESQUISA DE MERCADO

No caso do hotel analisado, os servios so oferecidos e vendidos e no se pode falhar
durante esse processo. Para conseguir atender e superar as expectativas dos clientes, est disponvel
para os hspedes um sistema que pode ser acessado pelo ramal telefnico de seu apartamento. O
sistema constitui-se em um banco de dados onde se mantm sempre um contato com as
necessidades (sugestes, opinies e reclamaes) de clientes, facilitando a tomada de decises de
servio ao cliente. A vantagem do ramal #1 ser um servio vinte e quatro horas, automtico de
atendimento ao cliente, espcie de ombudsman, quando algum aspecto do servio no est sendo
feito de forma satisfatria para o cliente. uma espcie de pesquisa de satisfao sem a necessidade
de preencher formulrios.
As pesquisas so feitas dentro do hotel, diretamente com os prprios clientes para avaliar
sua satisfao e tomar medidas, proporcionando-lhes experincias de hospedagem cada vez mais
agradveis
A pesquisa ativa de satisfao do cliente realizada no final de cada dia. O gerente
operacional seleciona alguns apartamentos para investigar o nvel de satisfao com relao aos
servios oferecidos e atendimento. Por meio das reclamaes ou sugestes obtidas, pode-se tomar
decises de melhoramento de falhas operacionais e pontos crticos para a satisfao dos clientes,
visando-se atender s necessidades dos hspedes no melhor de seu esforo. Alm disso, o gerente
fornece o nmero de seu telefone celular para que o hspede possa entrar em contato diretamente,
caso prefira.

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Assim sendo, o gerente operacional elaborou um sistema de informao de marketing
simples, mas eficiente, pois proporciona acesso direto com os clientes, facilitando o atendimento de
suas necessidades sem deixar tempo para a insatisfao crescer.
O Araucria Plaza no possui um programa de fidelizao dos clientes. Pensa-se em um
carto de fidelizao. Porm, ainda estuda-se a possibilidade de viabilizao.
Recentemente, o hotel contratou um Consultor Hoteleiro para avaliar os servios oferecidos
pelo hotel (Hspede Oculto). Este trabalho foi muito importante, pois os detalhes so importantes
para os hspedes. O resultado da pesquisa serviu para que o hotel pudesse visualizar melhor
possveis erros ou falhas e os corrigisse. Como a preocupao com a satisfao do cliente est
sempre em primeiro lugar, o hotel pretende realizar novamente este trabalho, porm, desta vez,
fornecendo uma cortesia para um cliente assduo do hotel, para que ele aponte possveis pontos de
melhoria, buscando sempre o aperfeioamento nos servios oferecidos.

6 CONSIDERAES FINAIS

Aps o contedo analisado na investigao emprica, pode-se concluir que o Hotel
Araucria Plaza representa um importante player na indstria hoteleira da regio de Ribeiro Preto
(SP), representando o maior hotel da cidade em nmero de apartamentos. Sendo um dos poucos
hotis cinco estrelas da cidade, o hotel apresenta diferenciais de luxo e sofisticao, o que condiz
com o seu posicionamento na mente do cliente.
A marca Araucria Plaza est vinculada tambm a luxo e sofisticao, justificando o padro
cinco estrelas do hotel. O pblico-alvo do hotel so das classes A e B, representado em sua maioria
por profissionais de cargos de gerncia e diretoria de empresas que atuam na regio.
O hotel procura atender todas as necessidades de seus hspedes como pde ser verificado no
estudo de caso. O hotel totalmente orientado para o cliente. O sistema de informao de marketing
do hotel, fundado em um simples ato de disponibilidade do gerente e linhas telefnicas permite que
se conhea bem os clientes, assim como as suas necessidades, assim como atend-las o mais
prontamente. O relacionamento direto com o Gerente Operacional do hotel, assim como a pesquisa
de satisfao realizada diariamente, colaboram para a alta qualidade dos servios oferecidos. A
utilizao de um consultor como Hspede Oculto foi importante para se avaliar o servio oferecido
e implementar alguns pontos de melhoria.

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O objetivo do estudo, conhecer a forma pela qual ocorre a operacionalizao das estratgias
de marketing e posicionamento, mostrou que, no caso do Hotel Araucria Plaza, um
estabelecimento de renome, as estratgias se realizam pelo investimento inicial da construo de um
hotel categoria cinco estrelas, por uma cultura de servio, voltada satisfao dos clientes, e por
procedimentos de controle simples, viveis para qualquer empresa. Portanto no , aparentemente, a
sofisticao dos mtodos gerenciais que produzem os melhores resultados. O empenho e dedicao
das pessoas a uma viso parece fazer mais diferena no resultado das estratgias, e deve ser foco de
futuras investigaes.

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MARKETING STRATEGIES AND BRAND POSITIONING IN THE HOTEL SECTOR:
AN EXPLORATORY STUDY

ABSTRACT

Due to increasing demand for tourism in Brazil, either for leisure or business purposes, the
competitive environment in the hotel industry is a daily fight. Achieve superior value to clients and
charging competitive prices are routine decisions in the hotel industry. So, marketing strategies,
based on marketing segmentation, target market definition, positioning and branding are extremely
important to differentiate hotels players. The central objective of the present study is to investigate
how strategic marketing and positioning are implemented , using the case study Hotel Araucria
Plaza, established in Ribeiro Preto S.P. The case study was used as a method of research to
elaborate the present article. Techniques like in-depth interview and documental analysis were used
to collect information. The results point out: (a) The hotel is strategically positioned as a luxury
hotel in the minds of customers, seeking to offer them services and superior value, (b) The brand is
strategically linked to the luxury and sophistication, (c) The hotel has a simple and efficient
marketing information system to keep customers satisfied.

Keywords: Strategic Marketing; Brand; Hotel Sector.

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Data do recebimento do artigo: 17/09/2010

Data do aceite de publicao: 23/11/2010

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REMark - Revista Brasileira de Marketing, So Paulo, v. 9, n. 3, p 98-126, set./dez. 2010.

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