Empresa Rica Empresa Pobre

Preencha a ficha de cadastro no final deste livro
e receba gratuitamente informaes

sobre os lanamentos e as promoes da
Elsevier Editora.
Consulte tambm nosso catlogo
completo e ltimos lanamentos em
www.elsevier.com.br
CIP-Brasil. Catalogao-na-fonte.
Sindicato Nacional dos Editores de Livros, RJ
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
L699e Lima Netto, Roberto
Empresa rica, empresa pobre: o sucesso est na estratgia /
Roberto Lima Netto. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006.
ISBN 85-352-1945-5
1. Planejamento estratgico. 2. Administrao de empresas.
I. Ttulo.
05-3271
CDD 658.4
CDU 65.012.2
2006, Elsevier Editora Ltda.
Todos os direitos reservados e protegidos pela Lei 9.610 de 19/02/98.
Nenhuma parte deste livro, sem autorizao prvia por escrito da editora,
poder ser reproduzida ou transmitida sejam quais forem os meios empregados:
eletrnicos, mecnicos, fotogrficos, gravao ou quaisquer outros.
Copidesque: Mariflor Brenlla Rial Rocha
Editorao Eletrnica: DTPhoenix Editorial
Reviso Grfica: Claudia Amorim
Elsevier Editora Ltda.
Conhecimento sem Fronteiras
Rua Sete de Setembro, 111 16
o
andar
20050-006 Centro Rio de Janeiro RJ Brasil
Rua Quintana, 753 8
o
andar
04569-011 Brooklin So Paulo SP
Servio de Atendimento ao Cliente
0800-0265340
sac@elsevier.com.br
ISBN 85-352-1945-5
Nota: Muito zelo e tcnica foram empregados na edio desta obra. No entanto,
podem ocorrer erros de digitao, impresso ou dvida conceitual. Em qualquer das
hipteses, solicitamos a comunicao ao nosso Servio de Atendimento ao Cliente,
para que possamos esclarecer ou encaminhar a questo.
Nem a editora nem o autor assumem qualquer responsabilidade por eventuais
danos ou perdas a pessoas ou bens, originados do uso desta publicao.
Sumrio
Introduo 7
Captulo 1
Matriz BCG de Crescimento e Participao 19
Captulo 2
Mtodo SWOT de Anlise 33
Captulo 3
As Cinco Foras Competitivas de Porter 47
Captulo 4
As Estratgias Genricas de Porter 63
Captulo 5
As Objees ao Modelo de Porter 73
Captulo 6
A Inovao de Valor de Kim e Mauborgne 83
Captulo 7
Navegando no Oceano Azul 95
Captulo 8
As Seis Fronteiras de Mercado 113
Captulo 9
Criando Oceanos Azuis 123
Captulo 10
E a Empresa Area? 133
Captulo 11
Usando a sua Criatividade 143
Captulo 12
A Inovao Revolucionria de Christensen 153
Eplogo 163
Nota Final 167
O Autor 171
Introduo
9
Naquela fria manh de abril, tpica do clima de Boston, a
carta pegou Marcelo de surpresa. Com 26 anos, Marcelo esta-
va em Harvard, completando seu MBA naquela prestigiosa
universidade. Durante o curso, buscara aprender tudo sobre
estratgia, rea em que pretendia trabalhar quando voltasse ao
Brasil.
Marcelo nunca recebera uma carta de seu pai, cuja letra
reconhecia no envelope. Suas comunicaes com a famlia se
limitavam a um telefonema mensal para a me, quando even-
tualmente falava tambm com o pai. Com sua irm a comuni-
cao era mais freqente, feita pela internet.
Alis, na ltima conversa com a me, notara que alguma
coisa acontecia no Brasil, e que ela lhe escondia. Preocupado
com o fim de seu MBA, que se daria na prxima semana,
Marcelo no dera muita ateno aos indcios que tambm
EMPRESA RICA, EMPRESA POBRE
10
recebera atravs de sua irm. Estava concentrado nas provas
finais e, quando chegasse ao Brasil, descobriria o mistrio.
Marcelo fizera seu curso de graduao no Ibmec do Rio.
Mesmo sendo paulista, buscara, no clima de descontrao que
se vivia no Rio, um refgio contra o formalismo de sua famlia
tradicional.
Logo que se formou no Ibmec, foi trabalhar com seu pai,
como assistente do presidente. No por muito tempo. Marcelo
rapidamente se convenceu de que os mtodos de seu pai no
eram compatveis com os conhecimentos que adquirira. Mais
ainda, sendo filho, seu pai parecia no ver que ele crescera, e
no levava em conta suas opinies. Nas vezes em que se arris-
cava a sugerir alguma mudana, ouvia da boca do pai o velho
ditado: Em time que est ganhando no se mexe.
Marcelo conhecia um estudo do MIT, prestigiosa uni-
versidade americana, que afirmava que, nos ltimos 25 anos
do sculo XX, a humanidade adquirira novos conhecimen-
tos equivalentes a todos aqueles adquiridos pela humanida-
de nos sculos e sculos em que o homem existia sobre a
face da Terra. Seu professor no Ibmec acrescentara que, com
o mundo girando to depressa, o velho ditado, que seu pai
tanto gostava de citar, era exatamente a receita para o fracas-
so. Em time que est ganhando, e quer continuar ganhando,
temos que inovar sempre, dizia ele. Mesmo mencionando o
ensinamento de seu professor, Marcelo no conseguia con-
11
Introduo
vencer seu pai, que defendia as prticas conservadoras que
deram certo no passado.
Nesse pequeno estgio, Marcelo ganhou uma nica van-
tagem algum conhecimento dos variados negcios do Gru-
po Pedrosa e Souza mesmo sabendo que, como assistente
do pai presidente, as informaes que lhe chegavam eram fil-
tradas as boas notcias eram intensamente apregoadas, en-
quanto as ms, escondidas.
No tendo conseguido que seu pai acolhesse suas idias,
Marcelo procurou no mais se envolver com as empresas do
Grupo Pedrosa e Souza. Com os conhecimentos que adquirira,
sentia que o conglomerado da famlia precisava ser moderniza-
do, mas no conseguia convencer seu pai disso. Pressentia que,
com as rpidas mudanas da economia, seu pai um dia precisa-
ria de auxlio. Marcelo, porm, resolveu que somente se envol-
veria nas empresas se e quando seu pai solicitasse sua ajuda.
Dinheiro nunca fora problema para os Pedrosa e Souza,
tradicional famlia paulista. Desde que o av de Marcelo ficara
rico com o caf e com suas indstrias, nunca passara pela ca-
bea de Marcelo ou de sua irm que recursos financeiros pu-
dessem ser um problema. Quando o av morreu, trs meses
depois da av, o pai de Marcelo, filho nico, herdara todos os
bens, imveis, fazendas e indstrias. A me vivia uma vida de
milionria, gastando muito dinheiro sem se dar conta de onde
este vinha.
12
Marcelo abriu a carta. Levou um choque. O pai relatava
que a situao das empresas da famlia estava muito ruim, e pe-
dia que Marcelo regressasse ao Brasil imediatamente. Mesmo
sabendo que o filho estava completando seu MBA, pedia que
Marcelo no esperasse o fim do curso, at porque no poderia
continuar remetendo recursos para sua manuteno em Boston.
Seu pai precisava de ajuda e pedia essa ajuda. Era a pri-
meira vez que isso acontecia. Os negcios, pensou Marcelo,
deviam estar realmente ruins.
Passado o primeiro choque, Marcelo ligou seu compu-
tador, torcendo para que sua irm estivesse no MSN. Por sorte
a encontrou, mesmo no sendo comum que ela estivesse acor-
dada to cedo. Sua irm abriu o jogo. As empresas iam muito
mal, as fazendas h tempos haviam sido vendidas, e o dinhei-
ro colocado nas empresas s servira para adiar a dbcle. Dos
muitos imveis em So Paulo, s restava a manso da famlia
e, mesmo esta, penhorada ao Banco do Brasil.
Na manh em que chegou a So Paulo, Marcelo se dirigiu
para sua casa. No conseguiu ver a me que ainda dormia, e
ficou preocupado com a informao da empregada: sua me
dormia praticamente todo o dia. Aquela mulher sempre vi-
brante, freqentadora assdua das rodas sociais, agora se es-
condia em casa, se refugiava na cama. Mesmo sem ser mdico,
Marcelo suspeitou que sua me passava por uma forte depres-
so nunca pensara na possibilidade de ficar pobre.
13
Introduo
Tambm no viu sua irm, que havia sado para uma en-
trevista de emprego. Pelo menos ela, que Marcelo considerava
uma patricinha, e que, por acaso, se chamava Patrcia, estava
com disposio para ir luta.
Marcelo saiu de casa diretamente para o escritrio do pai.
Encontrou um homem abatido, derrotado, humilhado mes-
mo, que em nada lembrava aquele senhor confiante e elegante,
a ltima imagem que Marcelo dele guardara antes de partir
para Boston. Esta viso de seu pai foi outro choque, entre os
tantos dos ltimos dias. No se poderia dizer que seu pai, filho
de pai rico, era um empresrio dinmico, mas Marcelo nunca
poderia esperar que a grande fortuna da famlia pudesse to
rapidamente se esgotar. Marcelo sentiu pena dele. Naquele
momento, decidiu que faria tudo para salvar as empresas, para
salvar seu pai.
Marcelo se lembrou de seu curto estgio no grupo, quan-
do tentara modernizar e dinamizar algumas prticas dentro
das empresas, sem qualquer sucesso. Agora era diferente. Seu
pai, derrotado, parecia querer se apoiar em Marcelo, e sua che-
gada conseguiu at mesmo colocar um sorriso na face triste
do pai. Marcelo arregaou as mangas e comeou a estudar a
situao.
O conglomerado da famlia era bastante diversificado
indstria farmacutica, indstria eletrnica, hotis, empresa
area, vincola e uma empresa de empreendimentos imobili-
14
rios eram os principais negcios. Porm, seu pai misturara as
operaes das empresas, fazendo com que uma contrasse d-
vidas para levantar recursos para outra, e a conseqncia
que todas estavam em dificuldades.
As empresas tinham seus escritrios centrais em um
imenso prdio na avenida Paulista Ed. Pedrosa e Souza
que pertencera famlia, mas que fora vendido e realugado,
como forma de gerar recursos. Os dias seguintes foram inten-
sos. Marcelo conversou com todos os diretores das empresas do
conglomerado. Seu pai, inicialmente desanimado, parecia con-
tagiado pelo entusiasmo de Marcelo, e o acompanhava em al-
gumas entrevistas. O homem abatido de poucos dias atrs pare-
cia reanimado pelo otimismo de Marcelo, que afirmava sua con-
fiana em uma soluo para o soerguimento das empresas.
O problema, papai, que no pensamos estrategica-
mente. Alis, as empresas brasileiras em geral no esto acos-
tumadas a isso.
H alguns anos ns fazamos, anualmente, grandes reu-
nies, que duravam trs dias, com todos os nossos diretores e
gerentes reunidos em um hotel. O objetivo era fazer o planeja-
mento estratgico das empresas do grupo. Porm, era um exer-
ccio terico, que no levava a nada, e interrompi essa perda
de tempo.
No estou falando de planejamento estratgico, que
algumas empresas ainda fazem, sem ter necessariamente mui-
15
Introduo
to sucesso. Refiro-me ao pensamento estratgico, responsabi-
lidade da alta administrao das empresas. As empresas brasi-
leiras fazem isso de modo informal. Algumas vezes o presi-
dente, ou dono, recebe uma inspirao, e muda a trajetria da
empresa, sem se preocupar em pensar estrategicamente de for-
ma organizada.
Qual a diferena entre planejamento e pensamento es-
tratgico?
O planejamento estratgico se confunde com o pro-
cesso de planejamento anual das empresas. um processo
burocrtico, e acaba cuidando muito pouco de estratgia. J o
pensamento estratgico fora a buscar novos caminhos. As
empresas brasileiras, por no pensarem estrategicamente, ino-
vam pouco; tendem a ser mais copiadoras de inovaes que j
foram testadas no exterior.
No sei se entendi bem suas idias.
O senhor vai entender quando as utilizarmos em nos-
so grupo; e vai poder ver, na prtica, como essas idias vo
tirar nosso grupo do buraco.
Na realidade, Marcelo tinha muito otimismo, mas, ainda
sem conhecer em maior profundidade as empresas do grupo,
nenhuma certeza de obter sucesso. Sua atitude confiante, sua
alardeada f na recuperao das empresas, tinha como objeti-
vo animar seu pai e levantar o moral dos diretores do conglo-
merado, pessoas srias e honestas, mas to conservadoras
16
quanto seu pai, e que viam suas carreiras ameaadas pela pos-
svel falncia do conglomerado. Estando todos em faixa etria
superior a 50 anos, sabiam que seria muito difcil conseguir
um novo emprego.
A semana terminou e Marcelo comeava a ter uma viso
geral das empresas e do problema que enfrentavam. As altas
dvidas eram o grande obstculo que ameaava o futuro do
conglomerado. Seu pai se queixava de que, com a mudana de
patamar do valor do real, que ocorrera em 1999, o peso da
dvida ficara impossvel de ser carregado. Naquela poca, a
empresa estava fortemente endividada em dlares, cuja pari-
dade saltou de um para quase trs da noite para o dia.
Marcelo preferia no argumentar com seu pai, mas seus
levantamentos preliminares mostravam que o problema no
era este, pois as vendas de ativo realizadas pelo grupo dariam
para cobrir vrias vezes o prejuzo da mudana de cmbio.
Como quase sempre acontece, o problema financeiro o re-
sultado de falhas na administrao das empresas. No caso do
conglomerado, Marcelo estava convencido de que as defi-
cincias eram muito mais de falta de viso estratgica do que
de gerncia. Os diretores das diversas empresas eram pes-
soas srias e confiveis, que sofriam de limitaes na viso
estratgica. Se Marcelo um expert no assunto pudesse
corrigir este aspecto, o conglomerado poderia voltar aos seus
dias de glria.
17
Eplogo
Com as informaes que voc conseguiu juntar nes-
tes primeiros dias, voc acha que podemos salvar nossas em-
presas? perguntou Dr. Jorge, o pai de Marcelo, com voz
temerosa.
Marcelo olhou dentro dos olhos de seu pai. Dr. Jorge era
alto. Marcelo, com seus 1,80m era mais baixo do que ele. Po-
rm, encurvado, Dr. Jorge parecia da sua altura. Marcelo sabia
que s poderia dar uma nica resposta, mesmo que no esti-
vesse to seguro de sua veracidade:
A situao perfeitamente reversvel, no tenho ne-
nhuma dvida sobre isso. claro que teremos muito trabalho
pela frente, mas as empresas Pedrosa e Souza voltaro posi-
o de destaque que merecem.
O pai de Marcelo largou sua postura encurvada, respirou
fundo, estufou o peito, parecia ter crescido um pouco. Agora,
sim, voltava a ser mais alto do que Marcelo. Naquela tarde,
quase noite de sexta-feira, Dr. Jorge convidou-o para um
drinque no Paulistano, onde queria apresentar Marcelo aos
seus amigos da roda de pquer. Marcelo preferia ir para casa,
para continuar estudando as informaes que recebera, mas
aceitou o convite, fingindo satisfao.
C A P T U L O
1
Matriz BCG
de Crescimento
e Participao
21
Aquele fim de semana foi de estudos intensos. Marcelo
se debruou sobre o imenso volume de informaes que cole-
tara das vrias empresas, buscando uma sada. Teve uma aju-
da inesperada que, no princpio, relutou em aceitar. Mesmo
gostando da irm, Marcelo achava que Patrcia iria atrapalhar
mais do que ajudar, porm, ela mostrava-se interessada, e Mar-
celo no queria desapont-la.
Patrcia tinha 19 anos, seis a menos do que seu irmo.
Loura, quase to alta como Marcelo, de uma beleza clssica,
poderia perfeitamente brilhar nas passarelas, o caminho que
ela parecia estar buscando. Acabara de se formar no segundo
grau, e no mostrava qualquer interesse em entrar para uma
faculdade. Parecia mesmo querer seguir os passos de sua me,
virar dondoca. A crise na famlia induzira-a a buscar alternati-
vas: a carreira de modelo.
22
Para surpresa de Marcelo, Patrcia mostrava interesse nas
empresas. At que ela, menina inteligente, poderia ser uma boa
ajuda, mas Marcelo teria que perder algum tempo explican-
do-lhe o que fazia.
Para organizar nossos pensamentos disse Marcelo
vamos comear com uma anlise das empresas do nosso
grupo, usando a matriz de crescimento e participao. Ela foi
desenvolvida e popularizada pelo BCG Boston Consulting
Group, na dcada de 1960, como orientao para se desenvol-
ver uma estratgia empresarial.
Anos 60? Isso no est um pouco velho?
Calma! Vamos tambm usar outros mtodos mais
modernos, mas esta matriz nos d uma viso geral interes-
sante do nosso grupo. Porm, isso s o princpio. Precisa-
mos desenhar uma viso estratgia para cada empresa e para
o grupo.
O que estratgia?
Marcelo coou a cabea, desanimado. Educar Patrcia iria
dar trabalho:
De uma maneira bem simples, poderia dizer que estra-
tgia a procura do melhor caminho para desenvolver e tor-
nar competitiva uma empresa. No passado, era um termo
muito usado pelos militares, para planejar guerras. Hoje, foi
adaptado para o uso em empresas.
23
Matriz BCG de Crescimento e Participao
Ser que no deveramos comear estudando a admi-
nistrao de cada empresa, para descobrir onde melhorar?
insistiu Patrcia.
Passei os ltimos dias conversando com os diretores
das nossas empresas. Meu sentimento que a administrao
pode ser melhorada, mas que os grandes ganhos esto na
reformulao estratgica. Isso tende a ser verdade para muitas
empresas, e parece ser o nosso caso.
Como se faz essa matriz BCG?
Voc deve classificar os negcios em quatro casos: es-
trelas, vacas leiteiras, ces e pontos de interrogao.
Que nomes engraados para classificar empresas!
Esta classificao feita usando dois critrios: taxa de
crescimento do setor e participao no mercado que a empre-
sa detm, ou market-share, como dizem os americanos. Se uma
empresa tem um alto market-share em um mercado de baixo
crescimento, ela uma vaca leiteira.
Explica por qu.
Se o mercado cresce pouco, voc no precisa realizar
altos investimentos para acompanhar seu crescimento sem
perder market-share. Tendo alta participao no mercado, seu
lucro tende a ser elevado. Portanto, essa empresa gera muito
caixa uma vaca leiteira.
Por que um alto market-share resulta em altos lucros?
24
Os defensores da matriz BCG dizem que isso est de-
monstrado na prtica. A estratgia da GE, uma das empresas
de maior sucesso no mundo, segue esta linha. Ela busca ser
sempre a primeira ou a segunda no mercado. Se isso no for
possvel, ela prefere sair do negcio, vend-lo. Entretanto, exis-
tem alguns estudiosos que questionam ser o sucesso da GE
atribuvel a essa poltica. Segundo estes, a GE seria uma exce-
o regra.
Qual sua opinio?
Calma! Vamos guardar esta discusso para daqui a
pouco.
Patrcia olhou pela janela. Na velha mangueira plantada
em frente sua janela, um sabi cantava. Ela se sentia um pou-
co confusa:
Mas falou Patrcia por essa teoria, a nossa em-
presa area deveria ser grande geradora de caixa. Pela sua de-
finio, ela deveria ser uma vaca leiteira.
Deveria ser uma vaca leiteira se bem administrada.
Bem, qualquer empresa bem administrada pode ser
lucrativa.
Desde que seu endividamento e sua estrutura de capi-
tal sejam compatveis. No vamos discutir agora o caso da
VRG. Guarde o assunto para mais tarde, quando entrarmos
em detalhes a respeito de cada uma de nossas empresas.
25
Marcelo fez uma pausa. Patrcia poderia ser uma boa aju-
da, mas daria trabalho trein-la. Contudo, seu esprito contes-
tador iria ser til.
Os ces so aquelas empresas que atuam em mercados
com baixo crescimento e que tm baixo market-share.
Tudo ruim?
Exatamente. A regra : livre-se delas.
E as estrelas?
So as que tm alto potencial de crescimento de mer-
cado e tambm um alto market-share.
So as empresas com as quais sonhamos.
Claro. Mas cuidado! Elas exigem altos investimentos
para acompanhar o rpido crescimento do mercado. Se voc
s tiver estrelas em seu grupo, pode ter problemas de caixa. O
ideal seria ter tambm algumas vacas leiteiras para gerar caixa
para desenvolver as estrelas.
E os pontos de interrogao?
So negcios com baixa parcela relativa de mercado,
mas que se posicionam em setores de alto crescimento. Exi-
gem grandes recursos de caixa para financiar seu crescimento,
pois so fracos geradores de caixa. Absorvem muito mais cai-
xa do que geram, mas podem ser timos negcios no futuro.
Eu gostaria de ter um conglomerado s com estrelas e
pontos de interrogao.
26
Voc iria quebrar por falta de caixa. importante ter
algumas vacas leiteiras para financiar seu crescimento nesses
setores. Lembre-se de que o custo de dinheiro no Brasil mui-
to elevado.
Marcelo se levantou e pegou uma caixa de papelo cheia
de pastas, onde havia coletado as informaes mais relevantes
das empresas do conglomerado.
Agora vamos classificar nossas empresas.
Patrcia pegou a primeira pasta: VRG Air.
A VRG Air disse Marcelo est na aviao civil,
concorrendo, em p de igualdade, com a TIM e a Score. Esta
eu classificaria como vaca leiteira.
Por que vaca leiteira? Ela no est gerando caixa? Voc
no disse que vacas leiteiras so geradoras de caixa?
Voc tem razo; deveria gerar caixa, porm, usando o
critrio da matriz BCG, deve ser classificada como tal. De qual-
quer modo, o BCG no perfeito, e vamos discutir suas limi-
taes. No caso da VRG, seu endividamento est muito alto.
No passado ela usou seu caixa para investir em hotis. Tam-
bm pegou emprstimos para investir na nossa empresa imo-
biliria. Entretanto, poder ser uma geradora de caixa, se a
estrutura de capital for corrigida.
Como fazer essa correo?
No tenho a resposta ainda. Talvez a entrada de um
novo scio com os recursos sirva para pagar dvidas.
27
Ela tem uma boa administrao?
No sei responder ainda. Temos que fazer um diag-
nstico mais detalhado. Por enquanto, estamos buscando uma
viso estratgica do conglomerado.
Porm, vamos ter que responder a essa pergunta.
Claro! Vamos fazer um diagnstico detalhado de cada
empresa.
Eu gostaria de acompanhar este trabalho.
Patrcia pegou outra pasta: a IEPES Indstria Eletrni-
ca Pedrosa e Souza.
Esta foi nossa primeira indstria. Papai tem um cari-
nho especial por ela.
Ela produz mquinas eletrnicas para escritrios, um
setor em que o computador est dominando. Tem baixa parti-
cipao em um mercado que no est crescendo. Um co.
Vamos ter que fech-la ou vend-la? Papai no vai gostar.
Por este modelo do BCG, esta seria a alternativa reco-
mendada, porm, temos outros instrumentos que vamos tam-
bm utilizar para analisar nossas empresas, e no hora de
tomarmos decises. Somente depois de terminar as anlises
vamos pensar em alternativas de aes.
Voc sabe de uma coisa? Esse negcio de administra-
o de empresas bem interessante. Acho que vou fazer vesti-
bular para o Ibmec.
28
Voc no ia seguir a carreira de modelo?
Talvez possa ser modelo enquanto estudo, mas estou
adorando este nosso trabalho.
Bem, pensou Marcelo, pelo menos seu trabalho adicional,
de explicar tudo para Patrcia, poderia ajudar a irm, de quem
tanto gostava.
Vamos s prximas empresas disse Marcelo.
Patrcia pegou a pasta da Imobiliria Paolo, que tinha esse
nome em homenagem ao av e fundador do conglomerado. A
IP era bastante ativa no setor de casas e apartamentos de clas-
se mdia em So Paulo, sendo mesmo uma das principais
empresas nesse segmento. Patrcia se adiantou:
Podemos classific-la como uma estrela. Boa partici-
pao no mercado em um setor em crescimento.
Gostei. Voc pegou bem a idia. Vamos prxima.
Como voc classificaria nossos hotis?
A Convenience Hotis tem suas unidades em So Pau-
lo, um mercado saturado pelo grande nmero de apart-hotis
construdos. Sua participao no setor de trs estrelas im-
portante, mas o mercado no vai crescer.
Uma vaca leiteira, que j gerou muito leite mas que, no
momento, est seca.
Uma vaca leiteira desde que possamos fazer mudanas
estratgicas para que volte a dar leite disse Patrcia.
29
Vejamos a nossa Vincola Paolo. Ela tem uma partici-
pao pequena de mercado, e o mercado brasileiro de vinhos
no est nada promissor, especialmente com a concorrncia
dos chilenos e argentinos.
Essa um co, sem dvida.
O sabi voltou a cantar com gosto na mangueira em fren-
te. Marcelo se aproximou da janela, e isso espantou o pssaro,
que voou.
Nosso ltimo negcio disse ele a indstria far-
macutica. Estamos produzindo alguns remdios que prome-
tem um bom retorno. Este pode ser, em pouco tempo, nosso
principal negcio.
A Indstria Sade tem alto potencial de mercado, mas
baixo market-share. Um ponto de interrogao, sem dvida.
Voc est ficando boa nisso. Agora, vamos desenhar
nossa matriz.
Marcelo pegou seu laptop que estava na mesa ao lado,
abriu o Excel e preparou o grfico da pgina a seguir.
Salvou o arquivo com o nome de Matriz BCG.
Parece que estamos bem distribudos na matriz, disse
Patrcia, mas no consigo ver sua utilidade, se nossas vacas
leiteiras no do leite.
Esta matriz foi concebida na dcada de 1960 e nos d
uma viso parcial do problema estratgico. Existem outros ins-
trumentos que tambm vamos usar.
Estrela
Imobiliria
Ponto de Interrogao
Farmacutica
Vaca Leiteira
Linha Area
Hotis Vincola
Co
Eletrnica
Alto
Baixo
C
r
e
s
c
i
m
e
n
t
o

d
o

s
e
t
o
r
Alta Baixa
Participao no mercado
31
Por que, ento, perder tempo com ela?
Patrcia, hoje sbado, um dia lindo com clima ainda
de vero. Cheguei a So Paulo h uma semana e ainda no
encontrei meus amigos. Eles nem sabem que voltei. Voc acha
que estaria perdendo tempo com esse instrumento se achasse
que no serve para nada?
Mas... voc acabou de dizer que ele d uma viso
parcial.
Parcial, mas til. Ajuda na formao de uma viso glo-
bal, a que chegaremos depois de utilizar outros mecanismos.
Patrcia olhou para o teto, coou a orelha direita, ganhan-
do tempo para pensar.
Voc falou que amos discutir os problemas da ma-
triz BCG.
Naquela hora tocou o sino de prata, herana do av, cha-
mando para o almoo, e os dois desceram para a sala de almo-
o. Marcelo encontrou sua me, e ficou outra vez impressiona-
do como ela se deixara abater com aquele infortnio.
Como posso explicar para minhas amigas? inda-
gava ela.
Explicar o qu? perguntou Dr. Jorge. Que no
somos mais milionrios?
Dr. Jorge, depois de seu abatimento inicial, estava anima-
do, confiando em seu filho para solucionar o problema, afinal,
Marcelo sempre fora especial.
C A P T U L O
2
Mtodo SWOT
de anlise
35
Terminado o almoo, os irmos voltaram ao escritrio.
Com suas prateleiras cheias de colees clssicas, livros com
belas encadernaes, mas nunca lidos, aquele lugar iria se
transformar no quartel-general da recuperao do grupo
Pedrosa e Souza.
Gostei dessa matriz BCG disse Patrcia. Ela
bem fcil de aplicar. Estou curiosa para conhecer suas li-
mitaes.
Como todo instrumento simples, muito til para uma
viso inicial dos negcios.
Quais so suas limitaes? perguntou Patrcia, sem-
pre muito objetiva e apressadinha.
Nos anos 70, os primeiros estudos mostravam que ha-
via correlao entre market-share e lucro, e da vieram as ma-
trizes BCG, McKinsey/GE. Alguns anos depois, com testes es-
36
tatsticos mais sofisticados, verificou-se que essa concluso
estava errada, exceto em casos particulares: Em muitos casos,
o inverso: altos lucros levam a alto market-share, e a correla-
o estatstica advm disso, no do inverso. Nos anos 80, todo
o movimento japons de empresas lean reforou essa idia de
que uma empresa pode ser pequena, enxuta, e ter lucros mui-
to mais altos do que empresas grandes. Ou ser grande e ter
prejuzos grandes, porque os custos de coordenao so maio-
res do que os benefcios de escala. Hoje em dia, a concluso
dos estudos empricos que o retorno esperado do crescimen-
to de market-share pode ser zero, ou seja, os custos para au-
mentar market-share se equivalem aos lucros adicionais que
advenham desse processo de crescimento.
Voc est me dizendo que perdemos tempo estudando
nossas empresas com base na matriz BCG?
Calma! claro que, como tudo em administrao, isso
muda conforme o caso especfico. Os estudos empricos mos-
tram tendncia mdia entre vrios setores, e com isso no que-
rem dizer que, para determinado setor, em determinado mo-
mento, essa lei no valha. Nos mercados de winner-takes-all,
onde o lder tem retornos crescentes (empresas de internet,
mercados tecnolgicos com mltiplos sistemas e incompati-
bilidade entre eles), a lei do market-share vale, e tem efeito for-
te na lucratividade, assim como em setores com efeito de rede,
como empresas areas (maior rede, mais clientes, maior rede,
37
Mtodo SWOT de anlise
e assim vai), mas em outros setores pode at atrapalhar. Veja-
mos o exemplo da Toyota e da Honda no Brasil: as duas se
mantm deliberadamente pequenas, com participao mni-
ma no mercado, mas tm tido resultados melhores que Renault
ou Peugeot, que quiseram ser grandes logo de incio.
A diferena que a Toyota est caminhando no mun-
do para ser a maior empresa automobilstica.
Mas isso nunca foi a estratgia deles. Eles at podem se
tornar a maior porque so a melhor, e no o inverso. O foco
ento no ser grande para ter lucros, mas ter lucros via
competncias/posicionamento para poder crescer. Com
isso, a matriz BCG no deveria ser usada para decises de
portiflios de negcios. Hoje em dia, a abordagem seria ba-
seada em relatedness.
O que isso?
Voc procura negcios em que existam sinergias com
suas linhas atuais, seja em mercado, tecnologia ou, o mais in-
dicado, negcios que usam as competncias que voc j de-
senvolveu, mas a matriz continua sendo bastante usada num
nvel abaixo, para decises de marketing dentro de um neg-
cio, como distribuir linha de produtos nos espaos diferentes
da matriz.
Confesso que estou mais confusa agora. Achei a matriz
BCG to simptica e fcil de aplicar!
38
O pensamento estratgico muito complexo para que
um ou dois mecanismos possam dar a soluo global. Vamos
estudar as empresas do grupo sob a tica de vrias teorias.
S assim poderemos fazer uma sntese e ter uma viso mais
completa.
Dizendo isso, Marcelo puxou de sua pasta um artigo que
falava do mtodo SWOT.
Este outro instrumento simples que tambm nos aju-
dar a ganhar uma viso geral do nosso grupo.
Instrumento simples? No venha me dizer, depois, que
ele tem mil limitaes.
Vamos por etapas. A sigla SWOT significa:
S strenght os pontos fortes
W weakness os pontos fracos
O opportunities oportunidades
T threats ameaas
Os dois primeiros critrios so internos empresa, e
os dois ltimos, externos. Esta uma diferena importante com
relao matriz BCG.
Que diferena?
A matriz no levava em considerao os aspectos in-
ternos da empresa, suas competncias e fraquezas. Vamos fa-
39
zer um levantamento para cada uma das empresas. Comece-
mos pela nossa estrela.
Marcelo pegou uma folha em branco e comeou a es-
crever:
Imobiliria Paolo
Pontos fortes (internos):
Mercado considera empresa sria e confivel.
Carrega imagem muito positiva.
Tem tcnicas de construo avanadas.
Trabalha com custo mais baixo do que os
competidores.
Competncia no lanamento de novos imveis.
Gerncia experiente e competente.
Quadro de recursos humanos motivado.
Tem inovado com sucesso nas tcnicas de
lanamento e venda.
Pontos fracos (internos):
Fontes de recursos inadequadas.
Alto endividamento (estrutura de capital
inadequada).
Oportunidades (externas):
Mercado dando sinais de expanso.
Procura por imveis de classe mdia em alta.
40
Ameaas (externas):
Diminuio de demanda devido ao retraimento da
economia.
Excesso de oferta de imveis para a classe
mdia.
Reduo irracional de preos por empresas em
liquidao, que no vo honrar compromissos.
Como voc v disse Marcelo nossos pontos for-
tes se sobressaem. Esta empresa tem realmente um bom po-
tencial, desde que possa equacionar sua estrutura de capital.
Vamos ver o caso da nossa empresa area.
VRG Air
Pontos fortes:
Empresa de tradio.
Imagem de segurana e pontualidade.
Market-share razovel (j foi primeira e
atualmente a terceira no mercado domstico).
Pontos fracos:
Quadro de recursos humanos desmotivado.
Fontes de recursos inadequadas.
41
Alto endividamento (estrutura de capital
inadequada).
Custo elevado quando comparado com a
concorrncia.
Oportunidades:
Aumento da demanda por viagens areas.
Concentrao do mercado pela sada de
concorrentes.
Situao difcil de alguns concorrentes.
Ameaas:
Entrada de novos concorrentes.
Possibilidade de novos entrantes.
Alguns pontos fracos se repetiram observou Patrcia.
de se esperar. Alto endividamento o principal pro-
blema do grupo. Vamos s prximas empresas.
Convenience Hotis
Pontos fortes:
Lder no grupo trs estrelas.
Localizao privilegiada dos principais
hotis.
42
Imagem muito boa dentro do grupo trs
estrelas.
Gerncia competente.
Recursos humanos motivados e bem treinados.
Baixa rotao de pessoal.
Pontos fracos:
Estrutura de capital.
Falta de recursos para as renovaes e
modernizaes.
No-renovao pode comprometer imagem.
Oportunidades:
No vejo nenhuma no momento.
Ameaas:
Apart-hotis.
Cadeias internacionais interessadas no Brasil.
Farmacutica Sade
Pontos fortes:
Alguns produtos novos com boas perspectivas.
Pontos fracos:
Principais produtos j em fase avanada do
ciclo de vida.
43
Gerncia pouco comprometida.
Oportunidades:
Mercado crescente para os novos produtos.
Setor em expanso com a maior longevidade.
Ameaas:
Novos produtos ainda no completamente
aceitos.
Risco de produtos competidores nas reas de no-
vos produtos.
Indstria Eletrnica Pedrosa e Souza
Pontos fortes:
Excelentes instalaes fsicas.
Estrutura adequada para produzir novos
produtos eletrnicos.
Capacidade de produzir a baixo custo.
Pontos fracos:
Produtos ultrapassados.
Administrao desmotivada.
No dispe de corpo tcnico competente.
Oportunidades:
Entrada no setor de computadores.
44
Ameaas:
Mercado desaparecendo para atuais produtos.
Competidores com melhor estrutura financeira.
Vincola Paolo
Pontos fortes:
Marca conceituada.
Administrao competente e comprometida.
Bom market-share.
Capacidade ociosa pode aumentar bastante a
produo.
Pontos fracos:
Custo de produo em comparao com vinhos
argentinos e chilenos.
Oportunidades:
No vejo nenhuma no momento.
Ameaas:
Aparecimento de concorrentes internacionais.
Este levantamento interessante disse Patrcia.
Mas ainda muito preliminar. Temos que conhecer
melhor as empresas, visitar suas fbricas, conversar com um
45
maior nmero de pessoas dentro das empresas, para poder
ter mais segurana nas vantagens e desvantagens de cada
empresa.
Voc no conversou com os diretores?
Uma conversa rpida em uma reunio, convocada por
papai, com todas as empresas presentes. Quero conversar com
os diretores, gerentes e vrios empregados de cada uma dessas
empresas. impressionante como, em escales inferiores, exis-
tem informaes e idias que a direo desconhece.
Quando vamos fazer isso?
Quero comear imediatamente. J na segunda-feira
pretendo iniciar as visitas.
Posso ir com voc?
Claro! Voc tambm acionista. Vai ver como visitan-
do as empresas, conversando com pessoas de vrios nveis
gerentes, tcnicos, empregados vamos ter uma viso bem
melhor de cada empresa.
Patrcia parecia querer se envolver de corpo e alma no
diagnstico que Marcelo preparava, e ele a incentivava.
Estes dois mtodos, a matriz BCG e o SWOT, so sufi-
cientes para nosso diagnstico? perguntou ela.
No. Estes mtodos estiveram muito em voga nas d-
cadas de 1960 e 1970, respectivamente. Hoje, apesar de ainda
serem teis, temos instrumentos mais aperfeioados.
Por que, ento, voc comeou com estes instrumentos?
46
Por serem teis e simples. J na dcada de 1980 o pro-
fessor de Harvard, Michael Porter, introduziu novas idias para
o planejamento estratgico. o que veremos a seguir, depois
de uma pausa para um cafezinho.
Pera a, Marcelo. Voc est querendo me dar uma aula
sobre o desenvolvimento do pensamento estratgico atravs
das dcadas? Estou interessada em resolver o problema do
Grupo Pedrosa e Souza, no em aprender a histria do pensa-
mento estratgico.
Por que voc acha que quero lhe dar uma aula?
Porque depois de me explicar um mtodo, voc passa
a critic-lo, como se ele no mais valesse.
Ao contrrio. Esses mtodos mais simples so bas-
tante teis para termos uma primeira viso do nosso neg-
cio. No os estou usando para ser didtico, no. Eles so apli-
cveis at hoje.
C A P T U L O
3
As Cinco Foras
Competitivas
de Porter
49
No dia seguinte, de manh, j bem acomodados no es-
critrio, Marcelo disse:
Michael Porter foi o guru da estratgia na segunda
metade da dcada de 1980 e princpios da de 1990. Sua mo-
tivao inicial era descobrir por que um setor industrial pode
ser muito mais lucrativo que outro. Pegando extremos, por
que empresas farmacuticas tm, em mdia, muito mais lu-
cro do que empresas areas. Usando um exemplo brasileiro,
por que bancos ganham muito mais do que empresas de
autopeas. Ou seja, Porter observou que algumas indstrias
eram muito ruins lucros baixos ou inexistentes e ou-
tras muito boas.
E como ele explica isso?
Ele prope trs conceitos essenciais.
50
Os trs conceitos essenciais de Porter
1. A existncia de cinco foras competitivas.
2. A existncia de trs estratgias
competitivas genricas.
3. A cadeia de valor.
Vamos comear com as cinco foras, que medem a
competitividade de uma empresa enfatizando o estudo do
ambiente em que ela opera. Estas foras so:
As cinco foras competitivas de Porter
1. Ameaa de entrada de novos concorrentes.
2. Intensidade da rivalidade entre os
concorrentes.
3. Presso dos produtos substitutos.
4. Poder de negociao dos compradores.
5. Poder de negociao dos fornecedores.
O que voc quer dizer com ameaas de entrada?
perguntou Patrcia.
Uma empresa que atua em um setor no qual as barrei-
ras de entrada so grandes tem uma vida mais tranqila, mais
51
As Cinco Foras Competitivas de Porter
previsvel, ao contrrio de outra que pode ganhar novos con-
correntes relativamente rpido.
Voc poderia dar alguns exemplos de barreiras de
entrada?
Claro!
1. Grandes economias de escala: isso exige que o novo
concorrente j consiga, de cara, um volume de ven-
das grande, para que no sofra desvantagem de cus-
to de produo. A indstria automobilstica um
exemplo.
2. Marcas consolidadas: difcil concorrer com a Coca-
Cola. Quem quiser se arriscar vai ter que investir
pesadamente em marketing e torcer para que sua joga-
da d resultado.
3. Grande necessidade de capital: o que limita os concor-
rentes potenciais. Uma indstria de aos planos, por
exemplo.
4. Custos de mudana dos clientes: no caso de partes de
uma mquina, quando seu produto est bem encaixa-
do no projeto da mquina, e seu relacionamento com
o cliente bom, difcil para um novo competidor en-
trar no mercado.
5. Canais de distribuio comprometidos: quando os ca-
nais so exclusivos, no existe espao para concorrentes.
52
6. Vantagens tecnolgicas patenteadas ou grandes vanta-
gens de custo de produo.
Marcelo fez uma pausa, dando tempo para que Patrcia
assimilasse o que falara. Continuou:
A rivalidade entre concorrentes, normalmente de ta-
manhos equivalentes, e cada um buscando a liderana do mer-
cado, outro fator que deve ser levado em considerao. Isso
pode resultar em guerras de preo, promoes especiais, que
visam melhorar o market-share, mas que, em curto prazo, se
refletem em menor lucratividade.
Voc pode me dar um exemplo?
Estamos vendo isso em nossa empresa area. A luta
pelo market-share est reduzindo sensivelmente o preo das
passagens.
Voc pode citar um exemplo em que a presso de subs-
titutos afeta uma empresa?
Vou usar novamente o mesmo exemplo areo. As em-
presas de nibus interestaduais devem estar sofrendo a perda
de clientes devido diminuio de preos das passagens areas.
Quer outros? As latas de alumnio reduziram o mercado para
as latas de ao, o plstico est tambm substituindo o ao nos
pra-choques dos automveis.
E o poder de negociao dos compradores?
53
No setor de revistas, por exemplo, existem dois gran-
des distribuidores no Brasil. Se voc quiser colocar uma revis-
ta de grande circulao nas bancas de jornais, ter que passar
por eles.
Acho que o poder de negociao dos grandes distri-
buidores bvio. Um distribuidor com grande volume de
compras pode for-lo a vender a preos baixos para ele.
Para voc consolidar essas cinco foras, vamos fazer
um quadro em que listamos alguns fatores que devem ser le-
vados em conta ao analisar cada uma das cinco foras.
Marcelo pegou um papel em branco e escreveu:
Barreiras de Entrada
Economias de escala
Diferenciao de produto
Custos de troca
Exigncia de alto capital
Acesso aos canais de distribuio
Desvantagens de custo
Regulao governamental
Ameaa de guerra de preos
54
Produtos Substitutos
Avanos tecnolgicos
Competitividade de potenciais substitutos
Poder do Fornecedor
Concentrao de fornecedores
Alto custo de mudana
Componente patenteado
Qualidade do produto
No-dependncia do comprador
Produto crucial para o comprador
Ameaa de integrao para a frente
Poder do Comprador
Volume de compra compradores de grandes
volumes
Produtos substitutos
Produtos padronizados commodities
Baixos custos de troca
Ameaa de integrao para trs
55
Determinantes de Rivalidade
Nmero de competidores
Setor em crescimento lento
Altos custos fixos
Altos custos de armazenagem
Facilidade de aumento de produo
Barreiras altas sada
Este modelo de Porter muito mais sofisticado que os
seus antecessores disse Patrcia.
Por isso mesmo, a matriz BCG e o SWOT ainda so
teis. Por nos permitirem uma viso, ainda que preliminar, do
negcio. Vamos ver como nossas empresas se posicionam de
acordo com as cinco foras competitivas de Porter.
Imobiliria Paolo
1. Barreiras de entrada: o setor no apresenta grandes
barreiras de entrada. Qualquer construtora pode com-
prar um terreno, o que acontece freqentemente, e pro-
mover a incorporao de um conjunto de apartamen-
56
tos ou salas. claro que a tradio de nossa empresa
nos d uma posio um pouco melhor, mas no sufici-
ente para proteg-la de novos entrantes.
2. Produtos substitutos: a alternativa de alugar no
comprar sua casa no reduz a demanda. Algum
ter que comprar o apartamento a ser alugado. A
alternativa de ir morar em casa de construo pr-
pria, para a classe mdia, nossa cliente, no re-
levante.
3. Poder do fornecedor: os fornecedores de material de
construo so bem diversificados. Em cimento e bar-
ras de ao existe um cartel, que fixa preos mais eleva-
dos para todos os concorrentes.
4. Poder do comprador: os compradores so bem diver-
sificados.
5. Determinantes de rivalidade: tambm isso no im-
portante no setor imobilirio, muito diversificado.
Esta anlise observou Patrcia no justifica a clas-
sificao de estrela que lhe demos na matriz BCG. Nossa imo-
biliria no tem nada de especial que a distinga das dezenas
de competidores.
Voc tem razo. Por esse motivo, devemos realizar v-
rias anlises, usando diferentes mtodos.
57
VRG Air
1. Barreiras de entrada: o alto investimento inicial, mes-
mo considerando que os avies so obtidos por leasing,
uma barreira importante.
2. Produtos substitutos: os nibus interestaduais seriam
a alternativa a ser considerada, pelo preo mais baixo
da passagem. Em outros pases, tambm o trem, o que
no o nosso caso.
3. Poder do fornecedor: ainda que os fabricantes de avio
sejam poucos, existe uma disputa no mercado que fa-
vorece os operadores.
4. Poder do comprador: bem pulverizado. Os clientes
so bem diversificados, empresas e indivduos.
5. Determinante de rivalidade: existe uma briga em an-
damento pelo mercado.
Convenience Hotis
1. Barreiras de entrada: a facilidade, no passado, de in-
corporar apart-hotis criou uma oferta bastante dese-
quilibrada em So Paulo. Porm, como essa opo pra-
ticamente deixou de existir por falta de investidores
interessados o setor est razoavelmente protegido
pela necessidade de altos investimentos.
58
2. Produtos substitutos: os produtos substitutos so ho-
tis e apart-hotis de outra categoria.
3. Poder do fornecedor: no existe.
4. Poder do comprador: pulverizado.
5. Determinante de rivalidade: como quase todos os ho-
tis em So Paulo esto com baixa ocupao, existe uma
luta pelo mercado que se reflete em dirias reduzidas.
Farmacutica Sade
1. Barreiras de entrada: a entrada no setor depende de
patentes de novos remdios, prprias ou negociadas,
ou da produo de medicamentos genricos, em que a
competio se faz em preos. Nesse segundo ramo, no
qual nossa empresa atualmente se situa, as barreiras de
entrada so baixas.
2. Produtos substitutos: talvez seja um dos setores com
maior nmero de produtos substitutos. No possuin-
do patentes com marcas fortes, a Sade vulnervel ao
preo de venda.
3. Poder do fornecedor: pequeno.
4. Poder do comprador: o poder aqui se concentra nos
mdicos, que especificam os medicamentos. Tambm
as redes de farmcia esto se concentrando, e passan-
do a ser compradores importantes, especialmente nos
59
remdios genricos, que no dependem tanto da indi-
cao do mdico.
5. Determinantes de rivalidade: no muito acentuada
nos subsetores da nossa empresa, ainda que seja forte
entre as multinacionais.
Indstria Eletrnica Pedrosa e Souza
1. Barreiras de entrada: a empresa produz calculadoras
manuais, movidas a bateria ou energia solar. uma em-
presa montadora de produtos eletrnicos de tecnologia
fcil e disseminada. No existem barreiras de entrada.
2. Produtos substitutos: o computador, agendas eletrni-
cas e at mesmo aparelhos de telefonia celular j vm
com facilidades de computao.
3. Poder do fornecedor: no existe.
4. Poder do comprador: muitas empresas que vendem
esses produtos so grandes cadeias com capacidade
para negociar descontos substanciais de preos.
5. Determinantes de rivalidade: no existem.
Esta anlise confirma a classificao de co da matriz
BCG. Temos que fechar essa empresa disse Patrcia.
Ou conseguir uma alternativa atrativa para ela. Vamos
deixar para discutir as aes a tomar depois de terminada nos-
60
sa anlise. Ainda quero usar alguns mtodos bem modernos
para pensar estrategicamente sobre as nossas empresas.
Se nossa deciso for fechar a empresa, papai no vai
gostar nada disso.
De qualquer maneira, nossa deciso deve ser racional;
no podemos levar em conta fatores emocionais.
Vincola Paolo
1. Barreiras de entrada: a implantao de uma nova vin-
cola depende do desenvolvimento de plantaes de uva.
Isso uma barreira de entrada.
2. Produtos substitutos: quase todas as bebidas alcolicas
e at mesmo refrigerantes podem ser alternativas para
o consumo de vinho.
3. Poder do fornecedor: o principal insumo, a uva, pr-
prio. Outros insumos tm fornecedores diversificados.
4. Poder do comprador: o vinho vendido em supermer-
cados, que esto se concentrando e adquirindo forte
poder de presso sobre as vincolas.
5. Determinantes de rivalidade: o vinho brasileiro, pro-
duzido principalmente em vincolas em que os donos
tm orgulho de seu produto, tende a gerar uma com-
petio acirrada, especialmente na qualidade dos pro-
61
dutos e na obteno de prmios de exposies, que aju-
dam muito na colocao do produto.
Depois dessa anlise, qual o prximo passo? per-
guntou Patrcia.
Vamos ver agora as estratgias genricas de Porter, mas,
antes, uma pausa para um cafezinho.
C A P T U L O
4
As Estratgias
Genricas de
Porter
65
Porter afirma que existem trs estratgias genricas.
O que so essas estratgias genricas? perguntou
Patrcia, sempre apressadinha.
So as escolhas que uma empresa tem para se posi-
cionar no mercado. Porter admitia trs estratgias genricas:
1. Liderana geral de custos
2. Diferenciao
3. Enfoque
Esta ltima continuou Marcelo tambm se divi-
de em duas subestratgias:
a. Foco no custo
b. Foco na diferenciao
66
Mesmo nesta terceira estratgia disse Patrcia
podemos escolher custo ou diferenciao. Qual seria ento a
diferena desta ltima para as duas primeiras?
Ela busca um segmento de mercado e, nele, aplica uma
das duas estratgias originais.
Em sntese, temos apenas duas estratgias: custo ou
diferenciao.
Certo. E note bem que qualquer das duas busca levar
vantagem sobre a competio, seja por oferecer um produto a
um preo menor ou com caractersticas nicas.
Esta caracterstica especial, nica, poderia ser a marca?
Claro! Isso acontece freqentemente, e um bom exem-
plo a Coca-Cola. Mesmo que produtos similares possam ofe-
recer um preo menor, o consumidor prefere a Coca. Esta si-
tuao ocorre em muitos produtos. Volto a ressaltar que ambas
as estratgias visam competio. importante ter isso em
mente, pois vamos falar de alternativas que questionam esse
princpio.
No temos como fugir da competio no mundo dos
negcios disse Patrcia.
Ah! Voc ver. Por enquanto vou deix-la curiosa.
Como escolher entre essas estratgias?
Isso depende das caractersticas da empresa. A lide-
rana de custos, s pode ser de uma nica empresa. S uma
tem o menor custo. A empresa que abraar esta estratgia deve
67
As Estratgias Genricas de Porter
ter alta participao de mercado para se valer de economi-
as de escala ou ter acesso especial a fontes baratas de mat-
ria-prima. J a estratgia de diferenciao admite mais de uma
empresa, pois uma empresa pode diferenciar seu produto de
diferentes maneiras.
Voc no poderia ser lder de custo e diferenciar seu
produto?
Porter defende que, se voc quiser ser duas coisas ao
mesmo tempo, no vai chegar a ser lder de nada. Uma estra-
tgia diferenciada aumenta seu custo, pois voc tem que in-
vestir pesadamente em aperfeioamento do produto e pro-
paganda, portanto, voc no deve pretender ser tambm l-
der de custo.
Ser que isso verdade?
No concordo com Porter neste ponto. Vamos discutir
isto quando lhe apresentar as idias de outros gurus, mas isso
o que prega Porter, que ainda tem muitos seguidores. Vamos
ver como nossas empresas se posicionam dentro dessas estra-
tgias genricas de Porter.
Marcelo pegou um papel e comeou a escrever:
Imobiliria Paolo: Nesta empresa no podemos
pretender servir ao mercado total. J escolhemos o
enfoque de residncias para a classe mdia. Creio
68
que nossa melhor opo seria buscar uma
diferenciao de produto.
VRG Air: Tambm neste setor difcil ser lder de
custo. Nossa empresa mais antiga que os
principais concorrentes, e carrega custos mais
altos, conseqncia da poca em que ramos lderes
absolutos de mercado e tnhamos altos lucros.
Teramos as opes de enfocar determinado setor ou
diferenciar nosso produto.
Voc poderia me dar um exemplo de enfoque em um
setor?
Poderamos focar no setor de executivos e fazer pla-
nos especiais para empresas, diferenciando de nossos con-
correntes.
Ser que isso daria certo?
No estou propondo isso. Somente dando um exem-
plo que voc pediu.
Ao diferenciar o produto interrompeu Patrcia
no estaramos dando um enfoque para determinada classe
de clientes?
69
Exatamente, essa a idia, porm, se esta classe for su-
ficientemente grande, poderamos ainda considerar que
estamos com uma estratgia de diferenciao ampla.
Marcelo continuou.
Convenience Hotis: Neste caso j estamos enfocados
no setor de clientes que buscam hotis trs
estrelas. Temos a opo de vencer no custo ou
diferenciar nossos servios.
Farmacutica Sade: Este caso me parece o mais
complicado.
nossa empresa que, na matriz BCG, est no ponto de
interrogao disse Patrcia.
Ou encontramos um produto especial ou a empresa
no ser competitiva, j que no pode concorrer em custo. A
nica sada encontrarmos um subsetor um produto dife-
renciado para um segmento de mercado.
Indstria Eletrnica Pedrosa e Souza: Esta outra
empresa complicada. No tem produto, no tem escala
70
de produo. Vamos ter que quebrar a cabea para
arranjar uma sada para ela.
Na matriz BCG esta empresa co. E se no conse-
guirmos nenhuma idia brilhante teremos que vend-la ou
fech-la.
Ela tem timas instalaes fsicas, e produz a custos
baixos.
Se no produzisse barato, j teria quebrado, pois seu
mercado muito competitivo.
Vincola Paolo: Esta outra que est em uma
encruzilhada. Porm, para esta tenho uma idia, que
revelarei mais tarde.
L vem voc com seus segredinhos! Esta tambm est
classificada como co na BCG.
No segredo. Tenho que lhe explicar o que est por
trs da idia para que voc possa entend-la. Podemos passar
agora para o terceiro conceito essencial de Porter a Cadeia
de Valor. Porter identifica cinco atividades primrias e quatro
secundrias na cadeia de valor de uma empresa.
71
Atividades Primrias
1. Logstica de entrada: envolvendo as atividades de re-
cebimento, armazenamento e distribuio de insumos.
2. Operaes: atividades relacionadas transformao
dos insumos nos produtos finais.
3. Logstica externa: processamento dos pedidos, manu-
seio, armazenamento e distribuio do produto final.
4. Marketing e vendas: como induzir os compradores a
preferir nosso produto, envolvendo publicidade, pro-
moo, escolha de canais de venda, definio de preos
etc.
5. Servios: oferta de servios ps-venda, para fidelizar o
cliente.
Atividades Secundrias
1. Infra-estrutura da empresa: atividades como gern-
cia geral, finanas, contabilidade, planejamento etc.
2. Gesto de recursos humanos: recrutamento, contra-
tao, treinamento, desenvolvimento etc.
3. Desenvolvimento da tecnologia: melhoria do produ-
to ou processo.
4. Compras e suprimentos: compra de insumos e equi-
pamentos.
72
Segundo Porter, as vantagens competitivas da empresa
podem ser identificadas e reforadas com uma anlise cuida-
dosa de cada um destes nove itens.
Isso me parece bvio. Analisando toda a empresa voc
poder descobrir seus pontos fortes e fracos, e aqueles onde
um esforo marginal pode melhorar. Isso se parece com o
mtodo SWOT.
Com um pouco mais de sofisticao.
Marcelo fez uma pausa. Haviam coberto bastante mate-
rial, e ele queria dar tempo Patrcia para absorver tudo. Pa-
trcia terminou de tomar suas notas e comeou a rel-las para
ver se tinha alguma dvida. Pouco depois eram chamados para
o almoo.
C A P T U L O
5
As Objees ao
Modelo de Porter
75
Depois do almoo, novamente no escritrio, Marcelo
continuou.
Porter foi o rei do planejamento estratgico durante a
dcada de 1980 e princpio da de 1990. Ento, comeou a per-
der a coroa. Surgiram as objees sua teoria.
No acredito! Voc tem que estar brincando comigo.
Depois de me fazer anotar tudo isso, estudar e at concordar
com Porter, voc vem me dizer que no nada disso?
Calma! No estamos falando de matemtica ou outra
cincia exata. No mundo de negcios, existem inmeras vari-
veis e diferentes modos de atacar os problemas. Voc no per-
deu seu tempo com as idias de Porter. Elas tm validade at
hoje. Apenas, existem algumas consideraes que tm que ser
levadas em conta.
Quais so?
76
Ainda na dcada de 1980, diversas empresas japonesas
e umas poucas americanas tiveram sucesso contrariando uma
das idias bsicas de Porter: a de que voc tem que escolher
uma, e somente uma, das trs estratgicas genricas lide-
rana de custos, diferenciao ou enfoque e que a empresa
que tentasse ter liderana de custos e diferenciao teria uma
vida complicada. Ora, o Wal-Mart e diversas empresas japo-
nesas mostraram que era possvel liderar em custo e diferen-
ciar seus produtos.
Patrcia fez uma cara desconfiada, e perguntou:
E houve outras objees ao modelo de Porter?
Sim. O planejamento estratgico foi uma verdadeira
febre na dcada de 1980. As empresas criaram departamentos
de planejadores, encarregados de fazer o planejamento estra-
tgico, e isso se tornou um ritual. Como conseqncia, plane-
jamento e execuo ficavam cada vez mais afastados. Por isso,
voc no perdeu seu tempo. As idias de Porter ainda so v-
lidas para basear o pensamento estratgico. O que ficou sob
ataque foi o planejamento estratgico.
Voc est fazendo uma distino entre pensamento
estratgico e planejamento estratgico?
Exatamente. Um dos principais crticos do modelo de
Porter foi Henry Mintzberg, que escreveu o livro The Rise and
Fall of Strategic Planning. Seu ataque se concentra no processo
de planejamento estratgico, no nas idias de Porter.
77
As Objees ao Modelo de Porter
Mintzberg fala textualmente que planejamento estratgico
no pensamento estratgico. O primeiro anlise, o segun-
do, sntese.
E o que ns estamos fazendo? perguntou Patrcia.
Usando as idias desenvolvidas na matriz BCG, no
mtodo SWOT e por Porter para nos ajudar a pensar estrate-
gicamente sobre nossas empresas.
Por que Mintzberg to contra o planejamento estra-
tgico?
Ele alega que o planejamento estratgico, sendo anli-
se, impede o pensamento estratgico, que pede sntese. Usa at
um exemplo interessante. A idia da cmera Polaroid teria sur-
gido quando a neta de trs anos de Edwin Land ficou desa-
pontada depois de tirar um retrato e no poder ver imediata-
mente a foto. Essa foi a inspirao para o desenvolvimento da
Polaroid. Como poderia essa idia ter surgido em um proces-
so de planejamento estratgico? O planejamento se baseia em
fatos, enquanto o pensamento estratgico, sem desprezar os
fatos, usa tambm inspiraes. Estas, so engessadas pelos
planejadores.
Alm de Mintzberg, houve outros que tambm discor-
daram de Porter?
Uma infinidade de professores e gurus saiu em campo
para provar que tinham idias melhores. Afinal, a consultoria
em estratgia era um dos melhores negcios da dcada de
78
1990. Prahalad e Hamel escreveram Competindo pelo futuro,
em 1994, tentando explicar como as empresas japonesas
Canon, Honda, Sony conseguiram suplantar as grandes em-
presas americanas, com um mercado consolidado.
Quais eram essas novas idias?
Alguns autores comearam a testar o efeito da esco-
lha do setor na variao dos lucros de empresas. Fizeram isso
em vrios setores, e o que se constatou foi que o setor em que
opera uma empresa responsvel por algo ao redor de 20%
dessa variao.
Os estudos de Porter se concentravam no setor in-
dustrial, no ? Ele tentava explicar a lucratividade em fun-
o do setor.
Este o problema. Ele estava atuando sobre somente
20% das causas, portanto, os gurus ainda tinham muito a ex-
plicar. A partir desse ponto, os estudos comearam a se con-
centrar no lado de dentro das empresas. Com isso nasceu a
resource-based view estratgia baseada em recursos. Hamel
e Prahalad foram seus tradutores para o grande pblico.
Quais as idias dessa dupla?
Eles argumentaram que essas empresas conseguiram
criar formas inteiramente novas de vantagens competitivas,
no contempladas por Porter. Os japoneses no estavam preo-
cupados em fazer benchmarkings comparaes com con-
79
correntes mas em criar um novo mercado. A dupla sugere
que as empresas devem fazer trs perguntas crticas:
1. Que novos benefcios proporcionar aos clientes em 5,
10 ou 15 anos?
2. Que novas competncias grupos de habilidades e
tecnologia precisavam desenvolver ou adquirir para
oferecer estes benefcios?
3. Como reorganizar a empresa especialmente a
interface com o cliente para facilitar este caminho?
Quem mais desenvolveu estas idias?
Muitos outros gurus entraram nessa onda da estrat-
gia baseada em recursos. Um deles foi Robert Grant. Ele pro-
pe que, para ter vantagem competitiva, voc comea anali-
sando os recursos da empresa, e a partir da constri compe-
tncias difceis de imitar e substituir, que criam valor, e a par-
tir disso que gera sua estratgia.
Isso no pode at ser visto como uma extenso das
estratgias genricas de Porter?
Vai alm. Para ficar mais fcil de entender, Grant divi-
de o processo em cinco estgios:
1. Identificao dos recursos que uma empresa tem.
2. Identificao de suas capacidades.
80
3. Avaliao do potencial de gerar lucros desses recursos
e capacidades.
a. potencial de vantagens competitivas
b. disponibilidade de seus recursos
4. Escolha da estratgia mais adequada para explorar as
oportunidades de lucro.
5. Identificao das carncias de recursos que precisam
ser desenvolvidas pela empresa para aproveitar as
oportunidades encontradas e das formas de suprir
estas carncias.
Acho que se discutirmos isso na prtica fica mais fcil
de entender disse Patrcia. Nossa vincola, por exemplo,
tem um recurso importante, que so as vinhas esse recurso
difcil de substituir, no ?
Sim, mas no cria muito diferencial no mercado a
no ser em casos especficos como em algumas regies da
Frana, onde as vinhas esto l h dcadas e produzem um
vinho que o mercado d um valor todo especial. Ter uma plan-
tao de uvas no garante um bom vinho. Ser que temos com-
petncia para transformar essas uvas em bom vinhos? Nossos
concorrentes tm contratado experts franceses para ensinar-
lhes como fazer um bom vinho, e a qualidade tem melhorado
esto aos poucos desenvolvendo essa competncia. Ento
81
essa competncia que precisamos desenvolver para aumentar
nossa competitividade.
Patrcia fez uma pausa para anotar algumas idias em seu
caderno. Continuou:
E nossa eletrnica?
Esta empresa se encaixa bem na idia de estudar as
competncias internas. Ela produz a baixo custo, e acho que
podemos aproveitar essa sua competncia disse Marcelo
mas quero estud-la mais detalhadamente. Voltaremos a falar
dela mais tarde. Vamos tirar uma noite para discutirmos so-
mente esta empresa.
Que tal se fssemos fazer uma visita a ela amanh?
tima idia.
Marcelo se levantou, e se dirigiu cozinha, para tomar
um copo dgua, enquanto Patrcia continuava as anotaes
em seu caderninho. Quando Marcelo voltou, ela disse:
Puxa! O campo da estratgia se complicou na dcada
de 1990.
verdade. Surgiram muitas idias, e no temos tempo
de falar de todas. Porm, gostaria de ainda mencionar Treacy
e Wiersema, autores do livro A disciplina dos lderes de merca-
do, que propem trs disciplinas de valor:
1. Liderana Operacional
2. Liderana em Produtos
3. Intimidade com o Cliente
82
Essas idias tambm so prximas das de Porter.
E eles, como Porter, tambm pregam que voc deve
escolher uma dessas estratgias, e no perder tempo tentando
ser tudo ao mesmo tempo.
Algum outro guru dos 90 que vale a pena ser men-
cionado?
Existem vrios, e no vamos poder discutir todos. Que-
ro finalizar nossa conversa de hoje com James Moore, autor
de A morte da competio, que prega ser melhor colaborar,
criando uma rede de suporte para seus produtos, do que com-
petir. Ele compara o ambiente dos negcios aos ecossistemas
biolgicos, em que uma espcie depende da outra para sobre-
viver. No acho que vale a pena nos estendermos mais sobre a
confuso dos anos 90. Proponho passar logo para o novo s-
culo, quando surgiram importantes idias. Mas vamos parar
por hoje, para que voc possa processar tudo isso. Amanh
continuamos.
C a p t u l o
6
A Inovao de
Valor de Kim e
Mauborgne
85
Naquele fim de tarde, depois de passar o dia conversan-
do com diretores e gerentes das empresas do grupo, Marcelo
trabalhava com Patrcia no escritrio de sua casa, enquanto
aguardava o chamado para jantar.
A virada do sculo disse ele viu o surgimento de
novas idias no pensamento estratgico. O sculo atual privi-
legia a busca de novos caminhos pela inovao. A empresa
deve preparar hoje o que vai ser dentro de cinco, 10 anos, pois
precisa se capacitar nesse perodo, adquirindo as competn-
cias que sero necessrias no futuro.
Quais foram estas idias?
Dois professores do Insead, W. Chan Kim e Rene
Mauborgne, esto revolucionando todo o pensamento es-
tratgico moderno. Eles defendem que voc no deve mais
competir.
86
O qu? Voc est brincando. O mundo empresarial no
vive sem competio entre as empresas. Mais do que competi-
o, sem uma guerra entre elas para conquistar um maior n-
mero de clientes.
Exatamente esse o problema. Voc se lembra da es-
tratgia da competio de Porter, que apontou as trs estrat-
gias genricas liderana de preo/custo, liderana de pro-
duto ou diferenciao e enfoque. Mesmo esta ltima estrat-
gia continuou Marcelo vai escolher entre custo e produ-
to. Ora, sua lucratividade estar sempre comprometida pela
necessidade de brigar contra os competidores, seja abaixando
seu preo, seja investindo mais para melhorar a qualidade ou
a imagem de seu produto.
E da! No possvel ganhar da concorrncia?
A idia da competio perigosa e limita seu pensa-
mento criativo. Competio, em ltima anlise, se resume em
ganhar em custo e/ou ganhar em qualidade. Na competio,
voc deve ser melhor que os competidores em um dos dois
critrios custo ou qualidade ou nos dois. Por isso, sem-
pre que puder, fuja da competio.
Ha! Ha! Como?
Inove. Crie seu mercado, sem competidores.
E como voc pode fugir disso? perguntou Patrcia.
Competio a lei natural do mercado.
87
A Inovao de Valor de Kim e Mauborgne
Em 1992, em seu livro Sur/petition, Edward de Bono,
um dos maiores gurus da criatividade, j pregava formas de
fugir desse dilema da competio. Ele dizia: Competio um
conceito da moda, vigorosamente vendido por alguns gurus
como Michael Porter, da Harvard Business School. Porm,
qualquer escola de negcios tem que estar atrasada 10 anos
em seu pensamento, para que possa ser acreditada.
A dupla do Insead continuou Marcelo foi mais
longe e criou um sistema Inovao de Valor que ensina
como evitar a competio.
Patrcia parecia ctica. Olhou pela janela do escritrio,
aguou os ouvidos para escutar o canto dos pssaros que se
despediam da tarde, encheu os pulmes com o adocicado chei-
ro de mangas maduras e disse:
Isso me surpreende. Quero aprender mais sobre essa
tal de Inovao de Valor.
Esses dois professores disseram que a nica maneira
de superar os concorrentes no tentar superar os concorren-
tes. Crie um novo mercado. Crie um espao de mercado s
seu, onde possa operar sem que tenha concorrentes para atra-
palhar, sem ter que competir.
Patrcia olhou para o teto e passou a mo nos cabelos.
Depois de pensar uns segundos, disse:
Isso bom demais para ser verdade. S quero ver como
se consegue este milagre.
88
Eles criaram o conceito de Oceano Azul e Vermelho,
definindo como Vermelho aquele onde os concorrentes se
digladiam, tingindo a gua com seu sangue, e propem que
voc descubra um Oceano Azul, de guas lmpidas e cristali-
nas, s para voc. Neste espao no existiria competio. Os
Oceanos Vermelhos representariam todos os setores hoje exis-
tentes, e os Azuis, os no existentes.
Muito interessante, mas continuo ctica.
Olhe para 30 anos atrs. Quantos setores, que hoje exis-
tem, no existiam ento: fundos mtuos, biotecnologia,
internet, telefonia celular, entregas expressas, cafs, vdeos do-
msticos etc. O que Kim e Mauborgne propem a busca de
um setor ou subsetor s nosso. Sendo novo, nele ainda no
existem competidores um Oceano Azul.
Tudo bem, mas isso deve ser muito difcil de con-
seguir.
Calma! Quando lhe mostrar alguns exemplos voc
vai ver que isso menos difcil do que pensa. O fato que
o foco dos estudos sobre estratgia nos ltimos 25 anos se
concentrou nos Oceanos Vermelhos da competio acirra-
da Porter e companhia. O objetivo desses estudos era
como melhor competir. Se pensarmos na globalizao, na
competio cada vez maior por menores fatias de mercado,
d para desconfiar que este no o melhor caminho para
o sucesso.
89
Voc quer me dizer que devemos jogar fora tudo
que se estudou de estratgia at hoje? Que estvamos per-
dendo nosso tempo com a matriz BCG, SWOT e as idias
de Porter?
No! Nossas empresas vo continuar tendo que com-
petir em alguns Oceanos Vermelhos, onde essas idias nos se-
ro muito valiosas. muito difcil para uma empresa que j
existe, evitar todos os Oceanos Vermelhos. Porm, para conse-
guirmos crescer, para realizarmos bons lucros, teremos que
encontrar alguns Oceanos Azuis para nossas empresas. Um
estudo feito pela dupla do Insead, que envolveu mais de 30
setores, chegou s seguintes concluses:
Nem o setor nem as caractersticas organizacionais ex-
plicam o sucesso das empresas.
Teve sucesso quem navegou no Oceano Azul.
Este sucesso pode no ser duradouro. A empresa tem
que continuar descobrindo novos Oceanos Azuis, pois
os atuais podem atrair a concorrncia e se tornarem
Vermelhos.
Kim e Mauborgne continuou Marcelo basean-
do-se em um estudo com 108 empresas sobre o lanamento
de novos negcios, chegam s seguintes concluses:
90
1. Dos lanamentos, 86% foram extenses de linha, ou
seja, melhorias incrementais dentro de espaos de mer-
cado existentes Oceanos Vermelhos; 14% foram lan-
amentos em Oceanos Azuis.
2. Esses 86% foram responsveis por 62% das receitas
criadas por estes lanamentos. Os 14%, por 38% da
nova receita.
3. Esses 86% foram responsveis por 39% dos lucros ge-
rados; 61% foram lucros gerados pelos lanamentos em
Oceanos Azuis.
Esta estatstica impressionante disse Patrcia.
Marcelo pegou um papel e, com lpis de cor, desenhou o
grfico a seguir.
Com base nas evidncias desses estudos, Kim e Mau-
borgne concluram que a diferena entre empresas vencedo-
ras e perdedoras foi a estratgia de inovao. As empresas que
seguiram a estratgia convencional, empenhando-se em ven-
cer a concorrncia, ajudaram a colorir, com seu sangue, os
Oceanos Vermelhos de competio.
Voc me convenceu da importncia de se criar Ocea-
nos Azuis para nossas empresas disse Patrcia. Porm,
depois de criados, eles vo atrair competidores.
E da? Voc ganha alguns anos de frente. Porm, voc
no pode parar. O mundo gira muito depressa, e os oceanos
92
ficam vermelhos. Crie outro, azul, para sua empresa. E outro, e
outro.
Patrcia parou por uns minutos antes de dizer:
Voc ainda no me explicou como criar Oceanos Azuis
para nossas empresas.
Calma que chego l. Quero lhe mostrar um exemplo
de Kim e Mauborgne que explica o sucesso da Rede Accor
com seus hotis Frmula 1, mas, antes, vamos comear fazen-
do um quadro ressaltando as diferenas de estratgias entre os
dois oceanos:
Estratgia do
Oceano Azul
Criar espaos de mercado
inexplorados
Tornar a concorrncia
irrelevante
Criar e capturar a nova
demanda
Romper o trade-off valor-
custo
Alinhar todo o sistema de
atividades da empresa em
busca de diferenciao e
baixo custo
Estratgia do
Oceano Vermelho
Competir nos espaos de
mercado existentes
Vencer os concorrentes
Aproveitar a demanda
existente
Exercer o trade-off valor-
custo
Alinhar todo o sistema de
atividades da empresa com
sua escolha estratgica de
diferenciao ou baixo
custo
93
Naquele momento, tocou a sineta, chamando para o
jantar.
Logo agora que voc iria satisfazer minha curiosidade
disse Patrcia contrariada.
C a p t u l o
7
Navegando no
Oceano Azul
97
Terminado o jantar, Marcelo queria conversar um pouco
mais com a me, que parecia estar vencendo sua crise de de-
presso, principalmente graas ao otimismo que ele estava trans-
mitindo naqueles jantares de famlia. Porm, Patrcia estava an-
siosa para continuar, e queria arrastar Marcelo para o escritrio.
Voc me prometeu mostrar alguns exemplos da cria-
o de Oceanos Azuis disse Patrcia.
Oceanos Azuis? A me de Marcelo no estava en-
tendendo nada.
uma metfora para encontrar solues para que nos-
sas empresas voltem a ser lucrativas respondeu Patrcia.
Ah! Novas tcnicas? perguntou o pai.
Tcnicas revolucionrias que vo levantar nosso grupo
falou Patrcia, enquanto puxava Marcelo pela mo, levan-
do-o para o escritrio.
98
L chegando, sem mesmo esperar que Marcelo se assen-
tasse, falou:
Vamos l. Voc me prometeu um exemplo.
Vou lhe mostrar um exemplo do setor de hotelaria, o
grupo Accor, um grupo internacional que concorre conosco
com diversos hotis em So Paulo. Voc sabe como os hotis
da nossa cidade esto sofrendo com a superoferta de aparta-
mentos em So Paulo, devido concorrncia dos apart-hotis.
Como conseqncia, os valores das dirias esto deprimidos,
e quase todos os hotis desta cidade esto perdendo dinheiro.
Nossa rede de Hotis Paolo no exceo. Enquanto isso, os
hotis da Accor esto cheios, e dando lucro.
E como a Accor conseguiu criar seu Oceano Azul?
perguntou Patrcia.
Primeiro, eles fizeram um estudo do setor, para deter-
minar o que os hotis estavam oferecendo aos clientes. Esco-
lheram algumas caractersticas importantes:
1. Facilidades de alimentao.
2. Decorao e esttica arquitetnica.
3. Sales.
4. Tamanho do quarto.
5. Disponibilidade de recepcionista.
6. Mveis e amenidades.
7. Qualidade da cama.
99
Navegando no Oceano Azul
8. Higiene.
9. Silncio do quarto.
10. Preo.
Em seguida continuou Marcelo desenharam a
curva de valor de hotis de uma e duas estrelas. Com base
nelas, criaram o conceito dos hotis Formula 1 da Rede Accor.
Marcelo pegou o lpis e papel e desenhou o grfico da
pgina a seguir.
A estratgia vencedora dos hotis Frmula 1 foi
enfatizar os itens 7 a 10, e economizar nos outros itens.
Por que eles escolheram exatamente essas variveis?
perguntou Patrcia.
Uma pesquisa sugeriu que estes seriam os preferidos
pela maioria dos clientes que viajavam a negcios. A Accor
ofereceu uma alternativa, com preos de hotis de uma estrela,
que superior, nessas variveis escolhidas, aos hotis de duas
estrelas. Este foi o segredo do sucesso da rede Frmula 1 em
todo o mundo.
Ser que no deveramos fazer uma coisa semelhante
com nossos hotis? perguntou Patrcia.
Claro que no. Primeiro porque nossos hotis so trs
estrelas. Segundo porque queremos descobrir, como eles, um
Alto Baixo
Mdia hotis
2 estrelas
Mdia hotis
1 estrela
Hotis
Frmula 1
Alimentao 1
Decorao 2
Sales 3
Tamanho do quarto 4
Recepcionista 5
Mveis e amenidades 6
Qualidade da cama 7
Higiene 8
Silncio 9
Preo 10
101
Oceano Azul s para ns, sem ter que competir. Competindo,
estaramos em um Oceano Vermelho e em desvantagem, pois
a Rede Frmula 1 j cativou muitos clientes, que relutariam
em mudar para uma nova rede. Teramos que oferecer gran-
des vantagens, e estaramos brigando em um Oceano Verme-
lho, exatamente o que queremos evitar.
Ento, o que vamos fazer?
Ser criativos e descobrir um Oceano Azul para nossos
hotis. Voc vai me ajudar a cuidar disso depois que lhe expli-
car melhor o mtodo de Kim e Mauborgne. Para buscar ao
mesmo tempo valor e custo, a empresa precisa:
Resistir lgica de se comparar aos concorrentes na
arena de mercado conhecida Oceano Vermelho.
Resistir escolha entre diferenciao e liderana de
custo.
Reorientar foco estratgico:
de concorrentes para setores alternativos;
de clientes para no-clientes.
Minha pergunta : como fazer isso?
Depois de estudar cuidadosamente o setor por
exemplo, o setor de hotis trs estrelas em So Paulo voc
aplica o Modelo das Quatro Aes. (Veja na pgina a seguir.)
Modelo das Quatro Aes
Nova curva
de valor
1. Eliminar
2. Reduzir
3. Elevar
4. Criar
103
Para isso, voc deve fazer quatro perguntas:
1. Que atributos devem ser ELIMINADOS?
2. Que atributos devem ser REDUZIDOS bem abaixo
dos padres setoriais?
3. Que atributos devem ser ELEVADOS bem acima dos
padres setoriais?
4. Que atributos nunca oferecidos devem ser CRIADOS?
Eliminar: fora a considerao de atributos, tidos como
indispensveis pelo setor, e que podem no gerar valor.
De fato, no so indispensveis.
Reduzir: fora a considerao de atributos ofereci-
dos em excesso, no af de imitar ou superar a con-
corrncia.
Elevar: leva a empresa a identificar e corrigir limita-
es que o setor impe ao cliente.
Criar: ajuda a empresa a oferecer novas fontes de valor
para os clientes.
Marcelo continuou:
Pelas aes ELIMINAR e REDUZIR a empresa de-
senvolve idias para melhorar sua estrutura de custos. Pelas
104
aes ELEVAR e CRIAR a empresa aumenta o valor para os
clientes e cria nova demanda, atraindo novos clientes.
Acho que poderei entender melhor com um exemplo
disse Patrcia.
Ns vamos fazer um caso prtico, o dos nossos hotis.
Porm, vamos ver como esse Modelo de Quatro Aes foi
aplicado para os Hotis Frmula 1:
Eliminar:
Facilidades de alimentao
Decorao e esttica arquitetnica
Sales
Disponibilidade de recepcionista
Reduzir:
Tamanho do quarto
Mveis e amenidades
105
Elevar:
Qualidade da cama
Higiene
Silncio do quarto
Preo
Elevar preo? perguntou Patrcia, espantada.
No! Elevar a vantagem para o cliente no preo, ou
seja, diminuir o preo, a diria cobrada do cliente.
Neste caso, a categoria Criar no foi usada.
verdade. O que no impediu que o modelo fosse su-
cesso absoluto em todo o mundo.
O que quero mesmo saber como encontrar um Oce-
ano Azul para nossos Hotis Paolo.
Ainda cedo para isso. Primeiramente, temos que es-
tudar as caractersticas do setor trs estrelas e aplicar o Mode-
lo de Quatro Aes. Vamos desenhar a curva de valor do se-
tor trs estrelas, usando as mesmas caractersticas do modelo
anterior:
1. Facilidades de alimentao.
2. Decorao e esttica arquitetnica.
106
3. Sales.
4. Tamanho do quarto.
5. Disponibilidade de recepcionista.
6. Mveis e amenidades.
7. Qualidade da cama.
8. Higiene.
9. Silncio do quarto.
10. Preo.
Com base nessas caractersticas, vamos traar a Curva
de Valor do setor de hotis trs estrelas de So Paulo:
Marcelo pegou um lpis e desenhou. (Veja na pgina a
seguir.)
J sei disse Patrcia, sem poder conter seu entusias-
mo. Agora vamos usar o modelo das quatro aes para de-
senhar a curva que queremos para nossos hotis.
isso a. Voc pegou rpido a idia. Tenho uma exce-
lente parceira.
Patrcia deu um sorriso satisfeito.
Eu tambm quero ajudar a salvar os negcios da fam-
lia. Vamos l. O que poderamos eliminar?
Em se tratando de trs estrelas, desconfio que no po-
deremos eliminar nenhuma das facilidades.
E reduzir? perguntou Patrcia.
Curva de Valor Hotis 3 estrelas So Paulo
Alimentao 1
Decorao 2
Sales 3
Tamanho do quarto 4
Recepcionista 5
Qualidade da cama 7
Higiene 8
Silncio 9
Preo 10
108
Acho que podemos diminuir as facilidades de alimenta-
o. Afinal, os hspedes no fazem tanta questo de se alimen-
tar nos hotis. Com os excelentes restaurantes de So Paulo, te-
mos que ter facilidades mnimas para caf-da-manh e para
atender s exigncias de nossa classificao trs estrelas.
Tambm podemos economizar na decorao disse
Patrcia.
Deve ser de bom gosto, mas econmica. A necessidade
de muitos sales tambm no me parece ser fundamental.
Poderamos converter alguns para sales de eventos, que se-
riam alugados.
E o tamanho dos quartos?
Bem, no podemos fazer muito neste item. Os hotis j
esto construdos, e s poderamos mexer neste item caso es-
tivssemos fazendo uma nova construo.
Talvez possamos tambm economizar um pouco no
servio de recepcionistas.
Boa idia. Diria o mesmo com relao aos mveis e
amenidades.
O que podemos aumentar para nos distinguir dos
concorrentes, para criar nosso Oceano Azul? perguntou
Patrcia.
A qualidade das camas, sem dvida. Podemos colo-
car camas maiores. Mesmo nos quartos para um ocupante
109
poderamos oferecer camas de casal, e nos de casal, camas
king-size.
Nossa higiene boa, mas podemos pensar em formas
de tornar isso mais evidente para os clientes.
O silncio nos quartos importante, especialmente
em uma cidade barulhenta como So Paulo. Podemos insta-
lar janelas com vidros duplos, para bloquear rudos disse
Marcelo.
Agora chegamos ao preo. O que fazer? perguntou
Patrcia.
Este o item em que temos que ser diferenciados. Va-
mos oferecer dirias equivalentes aos hotis duas estrelas.
Ser que podemos ganhar dinheiro desse modo?
Se nossa ocupao aumentar muito, sim. O quarto de
hotel vazio como a poltrona vazia de um avio. Receita per-
dida depois do vo.
E como podemos aumentar nossa ocupao?
Com bons preos, podemos enfatizar a venda para os
clientes institucionais, oferecendo um hotel trs estrelas por
preo convidativo.
Como ficar nossa Curva de Valor?
Marcelo desenhou, em cima da curva de valor do setor
trs estrelas, a curva proposta para os Hotis Paolo. (Veja na
pgina a seguir.)
Curva de Valor Hotis 3 estrelas versus Hotis Paolo
Alto Baixo
Hotis
Paolo
3 estrelas
Alimentao 1
Decorao 2
Sales 3
Tamanho do quarto 4
Recepcionista 5
Qualidade da cama 7
Higiene 8
Silncio 9
Preo 10
111
Em ltima anlise, ns recamos na estratgica genri-
ca de Porter: liderana de preos.
Voc est enganada. Estamos nos diferenciando do se-
tor em quatro itens, inclusive preo. De fato, estamos criando
um Oceano Azul para navegarmos.
Como voc pode ter certeza de que esse modelo vai
funcionar? perguntou Patrcia.
No existem certezas no mundo dos negcios. Pri-
meiro, pretendo conversar bastante com os diretores da
Paolo, contratar pesquisas para tentar medir o que os clien-
tes corporativos, nosso foco, consideram importante e, em
seguida, fazer a experincia com um de nossos hotis. S
ento poderemos ter, no certeza, mas uma maior convico,
de que o modelo bom. A sim, o aplicaramos a todos os
nossos hotis.
Podemos conversar amanh mesmo com os diretores
da Hotis Paolo?
Esta minha proposta. Agora, estou cansado e preten-
do dormir. Boa-noite!
Marcelo se retirou, subindo as escadas para seu quarto,
para desgosto de Patrcia, que ainda tinha muitas perguntas a
lhe fazer.
C a p t u l o
8
As Seis Fronteiras
de Mercado
115
No dia seguinte, depois de passarem toda a manh e tar-
de conversando com os diretores, gerentes e empregados da
Hotis Paolo, e de entrevistarem uma empresa especializada
em pesquisas, que prometeu uma proposta em trs dias, Mar-
celo e Patrcia voltaram para casa a tempo do jantar de fam-
lia. Encontraram a me quase to vivaz como nos velhos tem-
pos. O otimismo de Marcelo, reforado por Patrcia, estava fa-
zendo bem a ela.
Terminado o jantar, os dois irmos se dirigiram para o
escritrio.
Neste caso dos hotis disse Patrcia voc aprovei-
tou o que j estava feito para a cadeia Frmula 1 e adaptou as
idias para nossos hotis trs estrelas. Mas, e se no tivsse-
mos este exemplo? Como deveramos prosseguir para captar
as possibilidades de criar um Oceano Azul?
116
Kim e Mauborgne nos ensinam que, para buscar ao
mesmo tempo valor e custo, a empresa precisa resistir lgica
de se comparar aos concorrentes na atual arena Oceano
Vermelho. Deve resistir tambm escolha entre diferenciao
e liderana de custo, e reorientar seu foco estratgico:
de concorrentes para setores alternativos;
de clientes para no-clientes.
Como?
O ponto crucial da estratgia do Oceano Azul re-
construir as fronteiras do mercado para se libertar da con-
corrncia. O desafio identificar com sucesso, em meio
pilha de oportunidades existentes, as de Oceanos Azuis co-
mercialmente viveis. Para isso, devemos pesquisar seis fron-
teiras de mercado:
1. os setores alternativos;
2. os grupos estratgicos dentro do setor;
3. a cadeia de compradores;
4. a oferta de produtos e servios complementares;
5. os apelos funcionais e emocionais dos compradores;
6. o transcurso do tempo.
Continuo sem saber por onde comear.
117
As Seis Fronteiras de Mercado
Pela identificao e exame de setores alternativos. Em
sentido mais amplo, as empresas concorrem com outras em-
presas, de setores alternativos, mas que oferecem a mesma
utilidade.
O que so setores alternativos?
Um restaurante e um teatro so concorrentes. Voc vai
a um ou outro se quer passar duas horas agradveis, se diver-
tindo. Existem vrios casos como este, e, com criatividade, va-
mos poder encontrar alguns setores alternativos.
E os grupos estratgicos dentro do setor?
O conjunto de empresas dentro de um mesmo setor se
arruma em grupos que podem ser geralmente classificados por
dois critrios preo e desempenho. A maioria das empresas
busca melhorar sua posio dentro de seu grupo. Examine a
possibilidade de criar um Oceano Azul entre estes grupos. Ex.:
Ralph Lauren e Lexus, da Toyota.
No entendi. Explique-me como a Ralph Lauren criou
seu Oceano Azul.
No setor de roupas temos um grupo estratgico que
oferece roupas de grife, com alto preo e um que oferece boa
qualidade a preos acessveis, sem o charme da grife. A Ralph
Lauren criou seu Oceano Azul ao oferecer roupas de qualida-
de e grife repito, qualidade mais grife por preo compe-
titivo. Criou seu Oceano Azul entre dois Oceanos Vermelhos.
A mesma coisa fez a Toyota com seu modelo Lexus, ao ofere-
118
cer um automvel que concorre em qualidade com o
Mercedes, Jaguar e BMW a preo dos veculos tradicionais,
Cadillac e Lincoln.
Voc me convenceu. E como encontrar Oceanos Azuis
na cadeia de compradores?
Normalmente no existe um nico comprador, mas
uma cadeia: usurio final, influenciador, comprador. Voc deve
pesquisar esta cadeia. No incomum que os compradores,
que pagam pelo produto ou servio, no sejam aqueles que o
usam. Em alguns casos, existem importantes influenciadores
na compra. Podem existir Oceanos Azuis a serem descobertos
na anlise dessa cadeia. Cito o exemplo da Bloomberg, que,
em uma dcada, se transformou na mais lucrativa fornecedo-
ra de informaes de negcios, desbancando empresas tradi-
cionais como a Reuters e a Telerate.
Como a Bloomberg se posicionou em um Oceano
Azul?
O foco dos dois lderes se fixava nos compradores, que
preferiam os sistemas padronizados, mais fceis de serem ad-
ministrados. A Bloomberg ofereceu um produto mais adequa-
do para os analistas e operadores. Em mercados onde se re-
quer decises rpidas, onde se pode ganhar ou perder milhes
em minutos, a Bloomberg ofereceu um sistema mais adequa-
do a esses usurios, e assumiu a liderana do mercado.
119
As Seis Fronteiras de Mercado
Como, estudando os produtos e servios complemen-
tares, podemos criar um Oceano Azul?
Os produtos raramente so usados no vcuo. O exame
dos produtos ou servios complementares pode gerar idias
de Oceanos Azuis. As superlivrarias Barnes & Noble e Borders
redefiniram o escopo de seus servios. Transformaram o pro-
duto venda. Deixaram de vender livros e passaram a ofere-
cer prazer da leitura e de explorao intelectual.
Explique-me agora como os apelos emocionais e ra-
cionais podem nos levar a Oceanos Azuis.
A concorrncia no setor tende a convergir no s para
uma idia de escopo mas tambm para a utilizao de um
nico tipo de apelo. Alguns concorrem em preo (apelo ra-
zo), outros buscam as emoes. possvel descobrir Ocea-
nos Azuis questionando os apelos dos concorrentes. Quando
voc questiona os apelos que esto sendo usados, existe uma
possibilidade de descoberta de Oceano Azul, e o exemplo que
gosto de citar a Swatch. A empresa sua desbancou o dom-
nio japons nos relgios de baixo custo, adquiridos pelo apelo
racional bons e baratos envolvendo o emocional das pes-
soas. Com produtos baratos, mas bonitos, bem desenhados, a
Swatch se tornou lder de mercado.
Devemos sempre buscar trocar o apelo racional pelo
emocional?
120
Nem sempre. A Body Shop fez o contrrio. Transfor-
mou a venda de cosmticos, movida pela emoo, em uma
loja dedicada aos produtos de beleza funcional e eficaz.
Como aproveitar o transcurso do tempo?
Todos os setores esto sujeitos a tendncias externas
que afetam seus negcios ao longo do tempo. Busque nas ten-
dncias as oportunidades de Oceano Azul. O exemplo recente
do iPod mostra como isso pode criar um lindo Oceano Azul.
Posso lhe dizer, sinceramente, uma coisa falou Pa-
trcia. Estou achando tudo isso um pouco confuso. No sei
se estou preparada para aplicar todas essas idias para desen-
volver Oceanos Azuis.
Nem poderia estar. As idias ainda so muito novas
para voc, e ainda vai precisar de alguma prtica. Vou lhe su-
gerir, enfaticamente, que leia o livro de Kim e Mauborgne.
Marcelo se levantou:
Hora de dormir. Amanh temos muito trabalho pela
frente. Antes, gostaria de fazer um quadro de comparao en-
tre os oceanos:
Marcelo pegou uma folha de papel e fez o quadro da p-
gina a seguir.
O
c
e
a
n
o

A
z
u
l
E
x
a
m
i
n
a

s
e
t
o
r
e
s

a
l
t
e
r
n
a
t
i
v
o
s
E
x
a
m
i
n
a

o
s

g
r
u
p
o
s

e
s
t
r
a
t
g
i
c
o
s
d
e
n
t
r
o

d
o

s
e
t
o
r
R
e
d
e
f
i
n
e

o

g
r
u
p
o

d
e

c
o
m
p
r
a
d
o
r
e
s
d
o

s
e
t
o
r
E
x
a
m
i
n
a

a
s

o
f
e
r
t
a
s

d
e

p
r
o
d
u
t
o
s

e
s
e
r
v
i
o
s

c
o
m
p
l
e
m
e
n
t
a
r
e
s
R
e
p
e
n
s
a

o

a
p
e
l
o

f
u
n
c
i
o
n
a
l
-
e
m
o
c
i
o
n
a
l

d
o

s
e
t
o
r
P
a
r
t
i
c
i
p
a

d
o

d
e
s
e
n
v
o
l
v
i
m
e
n
t
o

d
a
s
t
e
n
d
n
c
i
a
s

e
x
t
e
r
n
a
s

a
o

l
o
n
g
o

d
o
t
e
m
p
o
S
e
t
o
r
G
r
u
p
o

e
s
t
r
a
t
g
i
c
o
G
r
u
p
o

d
e

c
o
m
p
r
a
d
o
r
e
s
E
s
c
o
p
o

d
a

o
f
e
r
t
a
A
p
e
l
o

f
u
n
c
i
o
n
a
l
-
e
m
o
c
i
o
n
a
l
T
e
m
p
o
O
c
e
a
n
o

V
e
r
m
e
l
h
o
C
o
n
c
e
n
t
r
a
-
s
e

n
o
s

r
i
v
a
i
s

d
e
n
t
r
o
d
o
s

s
e
t
o
r
e
s
C
o
n
c
e
n
t
r
a
-
s
e

n
a

p
o
s
i
o
c
o
m
p
e
t
i
t
i
v
a

d
e
n
t
r
o

d
o

g
r
u
p
o
C
o
n
c
e
n
t
r
a
-
s
e

e
m

s
e
r
v
i
r

m
e
l
h
o
r

o
g
r
u
p
o

d
e

c
o
m
p
r
a
d
o
r
e
s
C
o
n
c
e
n
t
r
a
-
s
e

e
m

m
a
x
i
m
i
z
a
r

o
v
a
l
o
r

d
a
s

o
f
e
r
t
a
s

d
e
n
t
r
o

d
a
s
f
r
o
n
t
e
i
r
a
s

s
e
t
o
r
i
a
i
s
C
o
n
c
e
n
t
r
a
-
s
e

e
m

m
e
l
h
o
r
a
r

o
d
e
s
e
m
p
e
n
h
o

d
e
n
t
r
o

d
o

a
p
e
l
o
f
u
n
c
i
o
n
a
l
-
e
m
o
c
i
o
n
a
l

d
o

s
e
t
o
r
C
o
n
c
e
n
t
r
a
-
s
e

e
m

a
d
a
p
t
a
r
-
s
e

s
t
e
n
d
n
c
i
a
s

e
x
t
e
r
n
a
s
C a p t u l o
9
Criando
Oceanos Azuis
125
Depois de outro dia duro de trabalho, Marcelo e Patrcia,
com o estmago cheio do delicioso lombinho que fora servi-
do no jantar, estavam sentados no escritrio. O assunto, como
no poderia deixar de ser, era o que fazer para levantar o gru-
po de empresas da famlia.
Proponho que comecemos a pensar em cada uma de
nossas empresas, para ver se criamos um modelo de negcios
que lhes d possibilidades de navegar em Oceanos Azuis, a
exemplo do que estamos tentando fazer com os hotis dis-
se Patrcia.
Quero lembrar que o modelo que desenvolvemos para
os nossos hotis ainda tentativo. Vamos ter que conversar
muito, fazer pesquisas, testar o modelo em um dos hotis, an-
tes que possamos decidir qual o nosso modelo de negcios.
126
Entendo. Mas isso no impede que comecemos a pen-
sar nas outras empresas. O que fazer com nossa vincola?
O setor de vinhos tem, no Brasil, a concorrncia forte
dos vinhos do Chile e da Argentina, que chegam aqui a preos
baixos. Ocorre-me fazer um paralelo com os Estados Unidos,
o terceiro maior mercado do mundo, onde a concorrncia tam-
bm muito dura. L existem mais de 1.600 vinicultores que
lutam contra a concorrncia de vinhos importados de todas
as regies do mundo, especialmente da Frana, Itlia e
Espanha. Existe uma grande concentrao em oito grandes
produtores, responsveis por 75% da produo americana,
sobrando para os quase 1.600 outros produtores, 25%. Se so-
marmos a isso o fato de que os canais de distribuio esto
cada vez mais concentrados em grandes redes, voc pode per-
ceber o tamanho do problema.
Parece pior que o nosso. Onde voc aprendeu tudo
isso?
Este caso est descrito no livro de Kim e Mauborgne.
Eles relatam que, nesse mercado to complicado, a Casella
Wines, uma vincola australiana, resolveu tentar sua sorte.
Que loucura! Entrar nessa fria burrice.
No julgue antes de ouvir toda a histria. A Casella fez
a curva de valor da indstria vincola americana em 1990. Es-
colheu como parmetros de comparao:
127
Criando Oceanos Azuis
1. Preo.
2. Premiaes e distines enolgicas.
3. Investimentos em marketing.
4. Qualidade do envelhecimento.
5. Prestgio e tradio do vinhedo.
6. Complexidade do vinho.
7. Variedade de vinhos oferecidos.
Marcelo pegou um lpis e fez o desenho da curva de va-
lor, comparando os vinhos Premium com os populares. (Veja
na pgina a seguir.)
Para avaliar como entrar no mercado americano, a
Casella usou o modelo das quatro aes. Resolveu:
Eliminar
Premiaes e distines enolgicas.
Qualidade do envelhecimento.
Investimentos em marketing.
Reduzir
Complexidade do vinho.
Variedade de vinhos oferecidos.
Prestgio e tradio do vinhedo.
Preo 1
Premiaes 2
Investimentos 3
em marketing
Envelhecimento 4
Prestgio e tradio 5
Complexidade 6
Variedade 7
Alto Baixo
Vinhos
Premium
Vinhos
Populares
129
Elevar
Preo em comparao com vinhos populares.
Envolvimento dos varejistas.
Criar
Facilidade de beber.
Facilidade de escolher.
Diverso e aventura.
Examinando as alternativas de no-clientes os con-
sumidores de cervejas e coquetis prontos a Casella ofere-
ceu trs novos atributos: facilidade de beber, facilidade de es-
colher e diverso e aventura. A Curva de Valor da Casella, com-
parada com a dos concorrentes, ficou assim. (Veja na pgina a
seguir.)
E a Casella teve sucesso?
Tremendo sucesso. Oferecendo seu produto de forma
descontrada, sem as complicaes que cercam o consumo do
vinho escolha do tipo de uva, ano de fabricao etc. seu
Yellow Tail foi, em 2003, o vinho tinto importado mais vendi-
do nos Estados Unidos, frente dos franceses e italianos.
Puxa vida! Ser que no podemos usar estratgia se-
melhante para nossos vinhos no Brasil?
Preo 1
Premiaes 2
Investimentos 3
em marketing
Envelhecimento 4
Prestgio e tradio 5
Complexidade 6
Variedade 7
Facilidade de beber 8
Facilidade de escolher 9
Diverso e aventura 10
Alto Baixo
Vinhos
Premium
Vinhos
Populares
Yellow Tail
131
Essa minha idia. Foi por este motivo que lhe mos-
trei o caso da Casella. Porm, talvez precisemos fazer algumas
adaptaes. Vamos conversar com nosso pessoal da Vincola
Paolo, trocar idias com eles.
Podemos fazer isso amanh mesmo disse Patrcia,
mostrando entusiasmo na voz.
Tudo bem, mas hoje vamos dormir que amanh tere-
mos um dia duro.
C a p t u l o
10
E a Empresa Area?
135
Vamos estudar o que fazer com nossa empresa area?
pediu Patrcia, logo depois do jantar.
Este um caso bem interessante, e proponho que use-
mos o mtodo da curva de valor de Kim e Mauborgne. Come-
cemos definindo os principais atributos do setor.
Preo das passagens um deles.
Claro! Mas tambm so importantes: servio de bor-
do, servios antes do embarque, oferta de alternativas de vos,
comodidade do avio, rapidez...
Patrcia, entusiasmada, interrompeu Marcelo antes que ele
terminasse:
Alguns desses atributos poderiam ser subdivididos.
Nos servios antes do embarque, temos o atendimento no bal-
co e a oferta de salas de embarque. No item de oferta de alter-
nativas podemos ter alternativas para vrias cidades e cone-
136
xes. Especialmente para algumas cidades do Norte e Nordes-
te, temos, s vezes, um nmero excessivo de conexes.
O plano de milhagens tambm tem que ser considera-
do. Proponho estudar os itens seguintes:
1. Preo
2. Facilidade de uso do site na internet
3. Disponibilidade de agncias
4. Salas de embarque
5. Atendimento rpido no balco e durante o embarque
6. Servio de bordo
7. Simpatia da tripulao
8. Oferta de vos
9. Comodidade do avio
10. Plano de milhagem
11. Escolha de assento
Vamos, inicialmente, fazer a curva de valor das empre-
sas do setor sugeriu Marcelo.
Pegando um pedao de papel e um lpis, Marcelo dese-
nhou as curvas das duas empresas concorrentes em linhas fi-
nas e, em linha grossa, a da VRG. (Veja na pgina a seguir.)
O preo fundamental disse Patrcia.
Concordo, temos que ser competitivos em preo. Po-
rm, este um item que todos os competidores vo acompa-
Preo
Site na internet
Agncias
Salas de embarque
Atendimento rpido
Servio de bordo
Simpatia
Oferta de vos
Comodidade do avio
Plano de milhagem
Escolha do assento
Score
VRG
TIM

138
nhar. Acredito que os preos tendero a se igualar porque
quem no oferecer preo competitivo vai perder clientes. Por-
tanto, precisamos nos destacar em outros itens. Facilidade
de uso de site, por exemplo. Acho que o nosso no to ami-
gvel quanto o da concorrncia. Temos que reformul-lo ra-
pidamente.
Em compensao, nossa oferta de agncias bem su-
perior.
Ser que o custo/benefcio justifica estas agncias?
Como a VRG uma empresa mais velha que as concorrentes,
criamos agncias antes da existncia da internet. Temos que
repensar nossa estratgia, luz do custo/benefcio de cada uma
de nossas agncias, especialmente aquelas no exterior, que so
mais caras.
Essa observao tambm vale para as salas de embar-
que disse Patrcia.
Sem dvida. E tambm temos que fazer um trabalho
de conscientizao com nosso pessoal, lembrando que eles so
responsveis pela imagem da empresa junto aos clientes. Afi-
nal, a empresa no pertence somente aos acionistas, mas tam-
bm ao pessoal que nela trabalha, que garante seus empregos
com a sua sobrevivncia. Veja o caso recente de duas empresas
do setor Vasp e Transbrasil que interromperam seus vos,
deixando os empregados em dificuldade.
139
E a Empresa Area?
Sem falar na importncia do fundo de penso para
nossos colaboradores. Sem uma empresa sadia, esse fundo es-
taria prejudicado.
Olhando para a curva da VRG, voc pode perceber
que estamos querendo ser melhores em quase tudo. Isso re-
ceita certa de fracasso. Para sustentar esta alternativa teramos
que cobrar preos elevados, o que nos colocaria fora do mer-
cado. Nossa estratgia tem que ter foco. Das trs curvas, uma
nica tem foco, e exatamente a de maior lucratividade no
setor, apesar de ser tambm a que oferece menor preo.
Ento, como vamos fazer? Qual o modelo para nossa
VRG? perguntou Patrcia.
Ainda no sei. Mas, de uma coisa tenho certeza. Vamos
ter que motivar nosso pessoal. O pessoal que tem contato di-
reto com os clientes representa a empresa. Se eles no estive-
rem motivados para prestar um bom servio, o cliente vai per-
ceber e sentir que no est sendo bem atendido.
Como podemos fazer isso?
Temos que fazer palestras para eles, mostrar que a
empresa precisa mudar para poder garantir os empregos, e que
a administrao est preparada para fazer os esforos necess-
rios para isso. importante que nossos empregados se entu-
siasmem com a empresa, para que possam transferir este en-
tusiasmo para nossos clientes.
140
S isso resolve o problema da VRG?
No. Vamos ter que ser mais criativos, desenvolver um
modelo em que possamos nos distinguir da competio, crian-
do nosso Oceano Azul.
Mais criativos? Vi em cima de sua mesa o livro
Criatividade do Rei. Voc j est se preparando.
Nesta economia globalizada, supercompetitiva, o jeito
apelar para a criatividade. A criatividade necessria para a
inovao. Estamos na era da inovao. Para salvar a VRG, para
torn-la lucrativa, precisamos inovar.
O cheiro das mangas maduras entrava pela janela do es-
critrio, e os sapos que faziam sua morada na fonte do quintal
alegravam a noite com seu coaxar. Patrcia levantou da cadeira
e chegou janela. Respirou fundo e perguntou:
Mas, afinal, o que fazer com a VRG? Qual nosso plano
de ao?
Calma! No seja impaciente. No vamos encontrar res-
postas fceis.
Nos casos anteriores ns conseguimos montar uma
estratgia vencedora disse Patrcia.
Correo! Nos casos anteriores conseguimos montar
uma proposta que achamos que pode ser vencedora, mas que
ainda vamos discutir e testar.
Por que no podemos fazer isso para a VRG?
141
E a Empresa Area?
O setor areo est passando por um perodo de com-
petio acirrada. A Score, uma nova empresa, que entrou no
mercado h menos de quatro anos, revolucionou o setor.
Nossa empresa fez, no passado, algumas definies que so
difceis de mudar.
Por exemplo?
A escolha de ter agncias prprias, espalhadas pelo
mundo. Essa estratgia se justificava antes da internet. Hoje,
temos que pensar em alternativas. Porm, esta definio est
feita, e existe um custo de mudana. Ao prepararmos uma
proposta estratgica de uma empresa que opera h muitos
anos, temos que levar em conta as limitaes que ela carrega
do passado.
Se fosse uma empresa nova seria mais fcil?
Para uma empresa nova poderamos desenhar uma
estratgia com menos limitaes. Em compensao, uma em-
presa j existente tem a vantagem da posio firmada no mer-
cado e, no caso da VRG, uma posio bem forte.
Nem to forte assim. J fomos lderes de mercado, e
hoje somos a terceira, e estamos perdendo dinheiro. O que
fazer para que a VRG seja lucrativa?
Prometo que chegaremos a uma alternativa, mas pre-
cisamos de tempo, criatividade e de muita conversa com seus
dirigentes e com seu pessoal. Vamos ter que recolher idias
em todos os nveis da empresa.
142
Naquela noite, Patrcia foi dormir desapontada. Ela espe-
rava de Marcelo respostas simples e rpidas para todas as em-
presas do grupo. Infelizmente, a vida real mais complicada
do que a teoria.
C a p t u l o
11
Usando a sua
Criatividade
145
Vamos continuar discutindo nossa empresa area?
perguntou Patrcia no dia seguinte, logo depois do jantar.
Marcelo e Patrcia haviam passado todo o dia conver-
sando com a turma da VRG. Falaram com diretores, geren-
tes, comandantes, comissrias, pessoas que trabalhavam no
balco e com o pessoal de limpeza. Colheram diversas idias
e fizeram muitas observaes, que Marcelo anotava em seu
caderno.
No respondeu Marcelo. Ainda no estamos pre-
parados.
Mas ns conversamos com tanta gente, pegamos tan-
tas idias.
Que ainda no so suficientes. Pretendo conversar com
um nmero muito maior de pessoas, visitar algumas agncias,
voar em alguns vos, nossos e dos concorrentes.
146
J estudamos tanto a empresa!
S estamos trabalhando na VRG por um dia. Muito
pouco para podermos fazer uma proposta de estratgia em
setor to competitivo. Para tranqiliz-la, quero dizer que, an-
tes de voltar para o Brasil, estava fazendo uma monografia em
Harvard, estudando as estratgias das empresas areas ameri-
canas. Estou confiante de que iremos encontrar um caminho
para a VRG.
Mas nem mesmo primeira ou segunda do mercado ela
, j caiu para o terceiro lugar. Voc no disse que importan-
te ser nmero um ou dois do mercado?
Calma! Tenho boas idias para fazer a VRG voltar
liderana. No se apresse.
Qual ser o assunto desta noite?
Que tal falarmos da Imobiliria Paolo?
Nossa nica empresa classificada como estrela na ma-
triz BCG? Em time que est ganhando no se mexe.
Engano seu! Isso o que papai sempre me falava, e foi
o que levou nossas empresas situao atual. Em time que
est ganhando se mexe sim, para que continue ganhando.
Ento vamos l disse Patrcia, sem parecer muito
convencida. O que voc pretende fazer?
Quando fizemos o SWOT, apontamos as seguintes
ameaas externas:
147
Usando a sua Criatividade
1. Diminuio de demanda devido ao retraimento da eco-
nomia.
2. Excesso de oferta de imveis para a classe mdia.
3. Reduo irracional de preos por empresas em liqui-
dao, que no vo honrar compromissos.
O que podemos fazer para minimizar essas ameaas?
perguntou Patrcia.
Vamos usar nossa criatividade.
Ah! O livro em cima de sua mesa? A Criatividade
do Rei?
Exato. Vamos usar um dos mtodos para provocar uma
descontinuidade do nosso pensamento lgico.
Agora voc complicou.
Esquece a complicao. Pegue o dicionrio e abra em
qualquer pgina.
Patrcia, que no estava entendendo nada, pegou o Dicio-
nrio Aurlio, na estante em frente, e o abriu no meio.
Escolha o primeiro substantivo que encontrar.
Herbicida.
Agora, vamos fazer associaes sucessivas com essa
palavra at chegarmos a alguma idia que nos inspire para a
imobiliria.
148
Patrcia estava espantada, sem saber onde Marcelo queria
chegar.
O que herbicida tem a ver com nossa imobiliria?
Marcelo no respondeu, mas comeou com as asso-
ciaes:
Herbicida Morte Bandidos.
Patrcia continuou:
Assaltos Roubos.
Espera um pouco disse Marcelo, levantando o bra-
o. Um dos problemas de So Paulo o assalto a prdios de
apartamentos. Os prdios mais sofisticados esto instalando
equipamentos de proteo. Esses equipamentos no so caros,
mas, depois de entregue o edifcio pelo incorporador, sua com-
pra depende de aprovao de verba pelo condomnio, s vezes
difcil em prdios de classe mdia, com muitos condminos.
Se passarmos a oferecer, em nossos lanamentos, um edifcio
j com esses equipamentos de segurana, poderemos nos dis-
tinguir da concorrncia.
E criar um Oceano Azul completou Patrcia.
Podemos projetar um sistema simples e eficiente.
Quem sabe instalamos dois portes. O carro ou a pessoa pas-
sa pelo primeiro e fica preso entre os dois at que seja libera-
do. Se um estranho chegar no carro com um morador, ele po-
deria ter uma senha, que, se no mencionada quando o mora-
149
dor solicita ao porteiro a abertura do porto, levaria o portei-
ro a chamar a polcia.
Mas o bandido poderia se vingar do morador.
O porteiro poderia dizer, para ganhar tempo at a che-
gada da polcia, que os portes enguiaram.
Temos que bolar melhor este esquema disse Patr-
cia mas acho que pode ser uma grande idia.
Depois de alguns segundos tomando notas em seu cader-
no, Patrcia perguntou:
Este misterioso sistema de palavras aleatrias funcio-
na sempre?
Para convenc-la, vamos tentar outro caso.
Marcelo fez uma pausa antes de pegar a pasta da Farma-
cutica Sade.
Vamos usar a criatividade tambm neste caso pe-
diu Patrcia. Quero ver se isso funciona sempre ou foi
pura sorte.
As chances de o mtodo das palavras aleatrias fun-
cionar so boas, mas no existe mtodo infalvel. Edward de
Bono, um dos maiores estudiosos de criatividade, desenvol-
veu vrios, para que as possibilidades de conseguir uma inspi-
rao aumentem. Se um falhar, voc pode sempre tentar outro
mtodo.
Quero tentar novamente o dicionrio.
150
Patrcia pegou o Aurlio e o abriu aleatoriamente. Leu a
palavra: lagarta.
E agora? perguntou ela.
Vamos s associaes.
Lagarta folhas rvore floresta.
Espera um pouco Marcelo a interrompeu flores-
ta me lembra ervas medicinais. O setor de ervas medicinais
um dos mais dinmicos da indstria farmacutica. Ns temos
uns poucos remdios baseados em ervas. Na indstria farma-
cutica entrar no ramo de remdios patenteados muito dif-
cil, pois a maioria das patentes estrangeira, e os laboratrios
multinacionais so os donos. Nossa empresa est produzindo
remdios genricos, mas a concorrncia grande.
Um verdadeiro Oceano Vermelho comentou Patrcia.
Exato. J no setor da flora medicinal, nossa empresa
tem algumas patentes. com elas que podemos construir um
Oceano Azul. Temos que escolher as melhores oportunidades
e investir em divulgao da marca.
Ento, nosso problema est resolvido disse Patrcia.
Calma! No seja apressada. Ainda tem muita gua para
rolar debaixo da ponte. Temos que conversar com o nosso
pessoal da rea, e desenhar a curva de valor para cada aplica-
o. S depois teremos uma proposta estratgica, que ainda
dever ser testada. Voc no pode pretender resolver, em pou-
cas horas, o problema de nossas empresas.
151
Patrcia passou a mo pelos cabelos, ajeitou-os formando
um coque.
. Vou ter mesmo que estudar seu livro de criatividade
disse.
Criatividade muito importante, no s no mundo dos
negcios, mas tambm na vida disse Marcelo.
verdade disse Patrcia mas no entendi por que
funciona. Ser que tambm posso ser criativa? Isso no coisa
de artista?
Apenas como introduo, posso dizer que todos ns
fomos criativos quando crianas. Porm, toda nossa educao
ocidental, baseada na trinca grega Scrates, Plato e
Aristteles nos treina para o pensamento lgico.
Isso no importante?
Claro que , mas s com a lgica voc no cria. A idia
de produzir uma descontinuidade surgiu com Edward de
Bono, que preconizou o pensamento lateral. Quando a lgica
no nos est levando a lugar algum, hora de introduzir uma
descontinuidade, o pensamento lateral.
Eu posso ser criativa, mesmo no sendo artista?
Claro que pode. Isto o que de Bono ensina. E cria-
tividade especialmente til ao empreendedor moderno. til
tambm em sua vida, na soluo de seus problemas dirios.
C a p t u l o
12
A Inovao
Revolucionria
de Christensen
155
Como estava se tornando um costume, Marcelo e Patrcia,
terminado o jantar, foram para o escritrio, um local da casa
antes muito pouco usado, mas que agora se transformara no
quartel-general dos irmos.
Patrcia, sempre muito voluntariosa, comeou a dis-
cusso.
J conseguimos escolher modelos de negcios para
todas as nossas empresas, menos uma a eletrnica. E essa
exatamente o xod de papai.
No por acaso que classificamos a IEPES como co.
Talvez seja nosso caso mais difcil.
Acho que vamos ter que vend-la ou fech-la.
Calma, Patrcia. Hoje, quero discutir com voc uma
nova teoria. Christensen, meu professor em Harvard, desen-
156
volveu algumas idias interessantes sobre a inovao revolu-
cionria que, acredito, possa nos ser til neste caso.
Que idias so estas? perguntou Patrcia, cuja sede
de aprender estava dando muita satisfao a Marcelo.
Ele defende que, em qualquer mercado existem trs
elementos crticos:
1. taxa de aperfeioamentos que o cliente pode utilizar e
absorver;
2. trajetria dos aperfeioamentos implantados pelas
empresas;
3. distino entre inovaes sustentadas versus revolu-
cionrias.
Marcelo continuou:
Quando um novo produto ou servio lanado,
freqentemente no atende os desejos e expectativas de uma
parcela dos potenciais clientes. Em conseqncia, a empresa que
est lanando o produto ou servio busca aperfeio-lo e torn-
lo utilizvel por uma parcela maior de potenciais clientes.
Gosto muito quando voc segue a teoria com exem-
plos. Fica mais fcil de entender.
Os computadores pessoais. Nos primrdios do lana-
mento, eram mquinas que tinham muitas limitaes, muito
difceis de usar.
157
A Inovao Revolucionria de Christensen
J ouvi contar que a IBM no acreditava que ele pudes-
se vender tanto, e foi surpreendida pela demanda.
verdade. O computador foi se aperfeioando, cada
fabricante buscando um produto mais e mais sofisticado. O
que acontece freqentemente a taxa de aperfeioamento do
produto ser maior que a taxa de crescimento das necessidades
dos clientes. Como resultado, depois de um certo tempo as
empresas esto oferecendo um produto muito mais sofistica-
do do que o cliente demanda.
Ser que voc pode explicar melhor? pediu Patrcia.
Talvez um grfico ajude voc a entender o que quero
dizer. (Veja na pgina a seguir.)
O grfico mostra continuou Marcelo que, depois
de um certo tempo, as inovaes sustentadas introduzidas no
produto ou servio ultrapassam o que a maioria dos clientes
pode ou quer usar.
Voc poderia citar uma empresa que est reconhecen-
do esse fenmeno e adaptando sua estratgia a ele?
Vejamos o exemplo da Intel, a mais importante fabri-
cante de microprocessadores para computador do mundo.
Um de seus fundadores, Gordon Moore, afirmou que era
possvel dobrar a velocidade desses microprocessadores a
cada dois anos.
J ouvi falar nisso. a Lei de Gordon disse Patrcia.
Performance
Progresso
tecnolgico
Performance
desejada
pelos clientes
Tempo
A
159
A Inovao Revolucionria de Christensen
Vejo que voc est bem informada. A Intel vinha fa-
zendo isso, sempre lanando produtos mais rpidos. Recente-
mente, reconhecendo a falcia que estavam perseguindo, a
Intel est mudando sua estratgia. E, pela primeira vez na his-
tria da empresa, elegeram um presidente que no veio da rea
de tecnologia.
O que eles vo fazer?
Um artigo da revista Exame diz que eles pretendem
desenvolver chips pensando nos usurios.
As empresas de computadores tambm deveriam pen-
sar assim?
Essas empresas ainda esto introduzindo inovaes
para melhorar cada vez mais seu produto. So as chamadas
inovaes sustentadas. As empresas esto oferecendo uma so-
fisticao muito maior do que a grande maioria dos clientes
o mercado exige. Isso cria a oportunidade para uma nova
empresa entrar no mercado com uma inovao radical uma
inovao revolucionria.
Est difcil de entender disse Patrcia. Explica
melhor.
A partir do ponto A no grfico anterior, o cliente no
est disposto a pagar mais pelas inovaes. Surge, ento, a pos-
sibilidade de uma nova empresa entrar no mercado, com um
produto menos sofisticado e mais barato.
160
Esta teoria do seu professor muito interessante. Mas
voc no est propondo que nossa empresa eletrnica faa
computadores. Ou est? perguntou Patrcia, desconfiada.
Por que no? A Dell Computadores conseguiu, com
menos de 15 anos, se tornar a lder no mercado de computa-
dores pessoais, porm, seus preos esto elevados. Quando
voc pode comprar, nas vrias lojas de eletrnica espalhadas
pela cidade, um computador muito mais barato que o Dell
um Frankenstein, como se costuma chamar na gria por
que no atacar este mercado, criando uma marca para nosso
produto e oferecendo uma assistncia tcnica que os peque-
nos lojistas no tm condio de fazer? Veja como nossa em-
presa se colocaria no grfico. (Ver pgina seguinte.)
Patrcia parou para pensar:
uma idia interessante. Acho que vale a pena tentar.
Calma! s uma idia. Temos que realizar algumas
pesquisas de mercado e planejar bem melhor nossa entrada
no setor.
Acho que voc salvou nossa eletrnica, falou Patrcia
entusiasmada. A soluo que proporia, antes de conhecer a
teoria desse Christensen, era fechar ou vender nossa empresa,
e papai iria ficar muito triste.
Performance
Progresso
tecnolgico
Performance
desejada
pelos clientes
Tempo
A
Performance da
nova empresa
Eplogo
165
Vrios meses se passaram. Nesse perodo o Grupo Pedro-
sa e Souza sofreu uma revoluo criativa. Alguns executivos
no conseguiram acompanhar as mudanas radicais e preferi-
ram sair do grupo. Reconhecendo sua colaborao leal duran-
te tantos anos, foram recompensados com generosos bnus.
Os que ficaram, a maioria, trabalhavam com um entusiasmo
que no tinham h tempos. Marcelo era agora presidente da
holding do grupo, posio anteriormente ocupada por seu pai,
que passou a ocupar a presidncia do Conselho.
Nada como o sucesso para motivar as pessoas disse
o pai de Marcelo. E tudo isso graas a voc.
O senhor tem que dar crdito tambm para a Patrcia,
que se envolveu bastante no processo.
Patrcia continuava a acompanhar as empresas, sempre
conversando com Marcelo e seu pai, porm, se dedicava de
166
corpo e alma a seu curso de administrao no Ibmec. Para
ficar mais perto dos negcios da famlia, preferira cursar o
Ibmec de So Paulo, apesar da grande atrao que viver no
Rio tinha para ela. Depois que se formasse, pretendia conven-
cer Marcelo a abrir uma empresa no Rio, que ela gostaria de
dirigir. J tinha at mesmo uma tima idia, e estava prepa-
rando cuidadosamente seu plano de negcios.
Nota Final
169
O objetivo deste livro foi trazer ao leitor os conhecimen-
tos iniciais de estratgia, assunto que gera tanta curiosidade e
entusiasmo. Ficarei feliz se este livro conseguir conquistar o
interesse dos leitores, fazendo-os querer aprender mais sobre
pensamento estratgico e inovao. Para os que aceitarem o
desafio, gostaria de sugerir com muita nfase que pros-
sigam seus estudos com as seguintes leituras:
1. A estratgia do oceano azul W. Chan Kim e Rene
Mauborgne Campus/Elsevier.
2. O crescimento pela inovao Clayton Christensen e
Michael Raynor Campus/Elsevier.
O leitor encontrar nesses livros explicaes detalhadas e
um grande nmero de exemplos que o escopo introdutrio
desta obra no me permitiu incluir.
O Autor
173
Roberto Lima Netto foi o executivo que, como Presi-
dente da CSN Cia. Siderrgica Nacional, tirou a empresa
da insolvncia e, em pouco mais de dois anos, reverteu uma
situao de 10 anos de prejuzos, tornando-a uma empresa
vencedora. Essa histria ele conta em seus livros, A volta por
cima e Nova estrutura reinventando sua empresa.
Anteriormente, Lima Netto trabalhou no Banco Mundial
e foi diretor do BNDES. Sempre preocupado com o apoio
pequena empresa, grande geradora de empregos, foi idia sua
a criao do Sebrae, rgo do qual foi o primeiro presidente,
quando ainda se chamava Cebrae.
PhD em Economic Systems Planning pela Universidade
de Stanford, Califrnia, Lima Netto professor do Ibmec-RJ
onde coordena a incubadora de empresas e leciona Empreen-
dedorismo e Inovao. Dedica-se tambm consultoria e a
escrever livros, inclusive de fico, o que considera seu grande
hobby.
Alm dos dois livros mencionados, Lima Netto escreveu
tambm: A criatividade do rei, O tesouro do rei, Curso bsico de
finanas e Introduo a finanas. Como especialista em
criatividade, no poderia esquecer uma obra de fico: O xam
dourado.
Sua motivao para escrever este novo livro foi ajudar aos
jovens dirigentes de empresas, e tambm aos no to jovens, a
se tornar vencedores.

Empresa Rica Empresa Pobre

Enviado por

Dados do documento

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Empresa Rica Empresa Pobre

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Preencha a ficha de cadastro no final deste livro

e receba gratuitamente informaes

EMPRESA RICA, EMPRESA POBRE

Você também pode gostar