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Pr-Reitoria de Ps-Graduao e Pesquisa

Lato Sensu em Desenvol vimento Gerencial
Trabalho de Concluso de Curso
ROTATIVIDADE DE PESSOAL OU TURNOVER
NOS POSTOS DE ABASTECIMENTO: UM ESTUDO EM
UMA REDE DE COMBUSTVEIS NO DF.

Autor: Stefnia Ornelas Moreira
Orientador: Prof. Dr. Vinicius Corra
Braslia DF
2013


STEFNIA ORNELAS MOREIRA







ROTATIVIDADE DE PESSOAL OU TURNOVER NOS POSTOS DE
ABASTECIMENTO: UM ESTUDO EM UMA REDE DE COMBUSTVEIS NO DF.




Artigo apresentado ao curso de Ps-
graduao em Desenvolvimento
Gerencial da Universidade Catlica de
Braslia, como requisito parcial para
obteno do Ttulo de Especialista em
Desenvolvimento Gerencial.

Orientador: Prof. Vinicius Corra






Braslia
2013

FOLHA DE APROVAO



ROTATIVIDADE DE PESSOAL OU TURNOVER NOS POSTOS DE
ABASTECIMENTO: UM ESTUDO EM UMA REDE DE COMBUSTVEIS NO DF.



Trabalho de autoria de Stefnia Ornelas Moreira, intitulado Rotatividade de
Pessoal ou turnover nos postos de abastecimento: um estudo em uma rede de
combustveis no DF, apresentado como requisito parcial para obteno do
certificado de Especialista em Desenvolvimento Gerencial da Universidade Catlica
de Braslia, aprovado, em 20 de julho de 2013, defendida e/ou aprovada pela banca
examinadora abaixo assinada:


______________________________________
Prof. Dr. Vinicius Corra
Orientador

_______________________________________
Prof. Msc. Maria Helena Bastos Cunha
Examinador




Braslia
2013
























Primeiramente a Deus, pois sem ele nada seria
possvel e ao apoio dos meus pais, J os Moreira e
Evanilde, essenciais para a realizao desta
pesquisa.



AGRADECIMENTO


Em primeirssimo lugar agradeo a Deus, por me proporcionar vida, e
tambm por ter me iluminado, guiado e por ter me dado foras para concluir mais
esta etapa. Agradeo a minha me que de forma especial e carinhosa me deu foras
e coragem, me apoiando nos momentos de dificuldade e participando da minha
alegria nos momentos mais felizes. Agradeo a meu pai por me proporcionar uma
educao de qualidade, me incentivar nos momentos mais difceis e me fazer
acreditar no meu sucesso. Aos meus avs que iluminaram de maneira especial os
meus pensamentos me levando a buscar o conhecimento. Agradeo aos meus
amigos por vrios conselhos, todo o carinho, cumplicidade e compreenso. A todos
que contriburam de alguma forma para a construo desta pesquisa. Muito
obrigada, de corao!

0

Rotati vidade de pessoal ou Turnover nos postos de Abastecimento: Um
estudo em uma rede de Combustveis no DF.



STEFNIA ORNELAS MOREIRA


Resumo:

Palavras-chave: Turnover. Rotatividade de pessoal. Consequncias da rotatividade

















1

1.1 Contextualizao da Pergunta

Segundo Chiavenato (2004), a rotatividade ou turnover implica em custos
empresa e perda de produo, lucros e sade organizacional. A rotatividade
mensurada pelos ndices de entrada (admisso)e de sada (demisso).
O fato que:
com a globalizao, o avano tecnolgico, a concorrncia de
mercado e as novas prticas de gesto, novos conceitos surgiram,
exigindo dos profissionais maior nvel de conhecimento, qualificao
e competncia (CHIAVENATO, 2004).

Chiavenato (2002) afirma que um dos problemas que atualmente vm
preocupando os executivos da rea de recursos humanos das organizaes
exatamente a intensificao das sadas e perdas do capital humano, provocando a
necessidade de compens-las atravs da intensificao das entradas.
"Quando as sadas se tornam demasiadamente elevadas, a empresa perde
qualidade e recursos" (CHIAVENATO, 2004).
Robbins (2002) afirma que fatores como motivao e satisfao podem
influenciar os ndices de rotatividade, assim necessrio analis-los
adequadamente considerando em uma organizao. "Colaboradores que
desempenha seu trabalho necessita serem motivados, ver que suas tarefas so
importantes, ter autonomia e receber feedback" (Robbins 2002).
De acordo com Stabile (2011) a mudana faz parte do dia a dia das pessoas,
no mundo dos negcios muitos seres humano gostam de inovar, crescer, aprender e
procurar melhores oportunidades, pessoas vm e vo, e esse movimento est cada
vez mais natural e faz parte da realidade das organizaes. As empresas muitas
vezes recebem est realidade como algo negativo, mas muitas vezes o ganho pode
ser maior que a perda.
Segundo Roesch (1978 apud STABILE 2011) Turnover um termo ingls
utilizado para retratar o movimento de entradas e sadas, admisses e demisses de
profissionais de uma empresa. "A gesto da rotatividade de pessoal se torna cada
vez mais importante no cenrio em que vivemos onde o mundo est cada vez mais
e exigente" (CHIAVENATO, 2004)
Para Chiavenato (2004)
se o turnover for mal administrado pode trazer consequncias
negativas, perda de conhecimentos de entendimento e de domnio
dos processos de uma organizao e os impactos podem se
imensurveis na questo de motivao, comprometimento de quem
permanece no quadro funcional da empresa.
Diante dessa realidade organizacional, este artigo tem como objetivo analisar
e identificar quais so os fatores responsveis pela rotatividade de pessoal e quais
so suas possveis causas e consequncias. importante ressaltar que certo ndice
de rotatividade pode ser saudvel para a organizao, pois se bem administrados
pelos gestores podem agregar valor a empresa, possibilitando a entrada de novos
colaboradores MOBLEY (1992, apud STABILE). Neste artigo ser analisado dados
de uma empresa no ramo de revenda de combustveis situada em Braslia - DF.
2

Desta forma, possvel afirmar que est pesquisa de relevante importncia
tanto para agregar conhecimento aos interessados no assunto, quanto para a
empresa estudada onde verificaro quais so os principais fatores que esto
causando ndices de turnover na empresa. Podero obter informaes que a ajude a
intervir, de forma adequada, e solucionar problemas. Identificando meios capazes de
reduzir a rotatividade de seu quadro de pessoal
Para isso ser utilizada uma amostra de colaboradores de 76 colaboradores
que trabalham em uma rede de postos de revenda Combustveis no DF.
Diante do exposto essa pesquisa busca verificar quais so os principais
fatores que influenciam a rotatividade de pessoal nos postos de combustveis,
analisando os fatores internos organizacionais que induzem a rotatividade,
verificando quais so os fatores pessoais que levam o trabalhador a buscar novas
oportunidades e analisando quais foram os ndices de contrataes e demisses de
2012 a abril de 2013.



3

1. REFERENCIAL TERICO
1.1. ROTATIVIDADE DE PESSOAL (TURNOVER)

Mobley (1992 apud STABILE,2011) conceitua turnover como: " A suspenso
da condio de membro de uma organizao por parte de um individuo que recebia
compensao monetria desta".
Roesch (1978 apud STABILE, 2011) define "o turnover ou rotatividade de
pessoal um aspecto particular do problema da mobilidade da mo-de-obra, se trata
de admisses, demisses a pedido ou por iniciativa da empresa abandono de
emprego e outras dispensas".
Marras (2000) afirma que,
Rotatividade o nmero de empregados desligados da empresa
num determinado perodo comparativamente ao quadro mdio de
efetivos. A rotatividade expressa por um nmero ndice, que recebe
o nome de ndice de rotatividade, esse ndice pode medir uma parte
da organizao (toda uma rea de vendas ou somente parte dessa
rea: uma seo, um departamento, um setor, etc.) ou medir o ndice
geral (todas as reas componentes do organograma da empresa)
Mobley (1992 apud MAHFUZ, 2008) defende que compreender e gerenciar o
turnover requer:
a integrao das perspectivas individual, organizacional e
ambiental;
o reconhecimento de suas potenciais consequncias, tanto
positivas quanto negativas;
que a estratgias de tratamento baseiam-se em dados
econmicos e de custos, nas percepes dos empregados, em
dados sobre comportamentos e atitudes, e dados de avaliao do
indivduo e da organizao.;
o reconhecimento de que o turnover , com suas mltiplas
causas e consequncias, um processo contnuo, e no um fato
esttico; e
a adoo de uma postura pr ativa, mais do que de reao.

Os pontos fundamentais do turnover segundo Mobley (1992 apud MAHFUZ
2008) so:

o turnover pode ter implicaes positivas e negativas para os
indivduos, sua carreira e seu auto conceito. ele afeta "os que ficam",
bem como "os que saem";
o turnover potencialmente oneroso e as organizaes
precisam registrar cuidadosamente os custos;
o turnover pode ter implicaes positivas para a organizao.
Ele capaz, por exemplo, de criar oportunidades de promoo,
infuso de novas idias e tecnologia, afastando empregados do
baixo desempenho;
4

a carncia de turnover pode criar seu prprio grupo de
problemas, como bloquear o desenvolvimento de estgios de
carreira, petrificar mtodos ultrapassados e acumular empregados de
baixo desempenho;
o turnover importante para o planejamento estratgico da
empresa.
importante destacar que segundo Mobley (1992 apud STABILE 2011) que
gerenciar e controlar o turnover no quer dizer que deve ser eliminado, pois uma
rotatividade saudvel de fundamental importncia para a oxigenao da equipe de
trabalho.
O autor tambm aborda que para compreender e gerenciar o turnover
necessrio "integrar as perspectivas individuais, organizacionais e ambientais;
reconhecer consequncias positivas e negativas, analisar dados econmicos e de
custos" (MOBLEY 1992 apud STABILE 2011)
Chiavenato (2004) defende que,
O turnover no uma causa, mas uma decorrncia organizacional,
resultado do efeito de algumas variveis externas e internas. Dentre
as variveis externas esto a situao de oferta e procura do
mercado de recursos humanos, a conjuntura econmica, as
oportunidades de emprego no mercado de trabalho. J as variveis
internas, esto a poltica salarial e de benefcios que a organizao
oferece, o estilo gerencial, as oportunidades de crescimento interno,
o desenho de cargos, o relacionamento humano, as condies
fsicas e psicolgicas de trabalho. E muitas vezes a cultura
organizacional que so responsveis por essas variveis.
Segundo Chiavenato (2002) "a rotatividade de pessoal no uma causa, mas
efeito, a consequncia de certos fenmenos localizados interna e externamente
organizao que condicionam a atitude e o comportamento de pessoal".
2.1.1Conseqncias do turnover
Chiavenato (2004) afirma que a rotatividade pode ter vrias consequncias
para as empresas e empregados. Rotatividade em excesso desfalca a empresa de
bons funcionrios, rotatividade zero impede a renovao e adaptao do pessoal
dinmica da empresa.
Mobley (1992 apud MAHFUZ 2008) afirma que "so vrias as consequncias
individuais e organizacionais do turnover, estas consequncias podem ser
individuais ou organizacionais positivas ou negativas".
Abaixo segue uma sntese das possveis consequncias positivas e negativas
do turnover,



5

ORGANIZAO
Possveis
conseqncias positivas
INDIVDUO
(que sai)
INDIVDUO
(que fica)
Afastamento de
empregados de baixo
desempenho
Aumento de salrios Maiores oportunidades de
mobilidade interna
Infuso de novas
tecnologias/ novos
conhecimentos via
substituio
Progresso profissional Estimulao e fertilizao
em cadeia pela presena
de novos colegas de
trabalho
Estmulo para mudana
em prticas e polticas.
Melhor "compatibilizao
pessoa-organizao", e
portanto menos estresse,
melhor uso de
habilidades, interesses.
Maior satisfao
Maiores oportunidades de
mobilidade interna.
Renovao de estmulos
no novo ambiente.
Maior coeso
Maior flexibilidade
estrutural
Satisfao em a valores
no ligados ao trabalho

Maior comprometimento
Diminuio de outros
comportamentos de
"afastamento"

Oportunidades de reduo
de custos, estabilizao

Reduo de conflitos
enraizados

Quadro 1 - Exemplos de possveis consequncias positivas do turnover
Fonte: Mobley (1992 apud MAHFUZ 2008)








6

ORGANIZAO
Possveis
conseqncias
negativas
INDIVDUO
(que sai)
INDIVDUO
(que fica)
Custos (recrutamento,
admisso, ajustamento,
treinamento).
Perda da condio de
empregado antigo e
gratificaes correlatas
Abalo nos padres social
e comunicacional.
Custos de substituio Perda de benefcios extra
oficiais.
Evaso de colegas de
trabalho funcionalmente
valorizados.
Custos de processo de
demisso.
Abalo nos sistemas de
suporte social e familiar.
Menor satisfao.
Abalo nas estruturas
social e comunicacional.
"Fenmeno da grama
mais verde" e
subseqente desiluso.
Aumento da carga de
trabalho durante e
imediatamente aps a
procura do substituto.
Menor produtividade
(durante a procura do
substituto e treinamento)
Custos referente a
inflao (hipoteca, por
exemplo)
Menor coeso.
Evaso dos empregados
de alto desempenho.
Estresse relacionado a
transio.
Menor comprometimento.
Menor satisfao entre os
que ficam.
Interferncia no curso da
carreira do cnjuge .

Estmulo para o uso de
estratgias
indiferenciadas de
controle de turnover
Regresso no curso da
carreira.

Quadro -2 Exemplos de possveis consequncias negativas do turnover
Fonte: Mobley (1992 apud MAHFUZ 2008)

De acordo com Chiavenato, (2004)

A perda de pessoas significa perda de conhecimento, de capital
intelectual, de inteligncia, de entendimento e de domnio dos
processos, perda de conexes com os clientes, de mercado e de
negcios. [...] alto turnover sinnimo de perda de produtividade, de
lucratividade e de sade organizacional. Impacta na motivao das
pessoas, no comprometimento, que acaba gerando ainda mais
absentesmo, improdutividade, mais rotatividade, interferindo na
credibilidade junto aos clientes, uma bola de neve. potencializando
seus concorrentes.


7

2.1.2 Calculo do Turnover

Chiavenato (2002) apresenta o clculo do ndice de rotatividade de pessoal e
afirma que baseado no volume de entradas e sadas de pessoal em relao aos
recursos humanos disponveis na organizao, dentro de um certo perodo de
tempo, em termos percentuais.
Para se medir o ndice de rotatividade de pessoal para efeito do
planejamento de RH, utiliza-se a seguinte equao:

ndice de Rotatividade =A+D x 100
2

EM

A=admisses de pessoal dentro do perodo considerado (entradas)
D=desligamentos de pessoal (tanto por iniciativa da empresa como por iniciativa
dos empregados) dentro do perodo considerado (sadas)
EM =efetivo mdio dentro do perodo considerado. Pode ser obtido pela soma dos
efetivos existentes no incio e no final do perodo, dividida por dois.

2.2 CULTURA E CLIMA ORGANIZACIONAL

A cultura e o clima organizacional podem influenciar na rotatividade de
pessoal dentro de uma organizao (MARRAS 2000).
De acordo com Caldas e Motta (2007) cultura um conceito antropolgico e
sociolgico que comporta mltiplas definies, alguns acreditam que cultura a
forma pela qual uma comunidade satisfaz as suas necessidades materiais e
psicossociais, j para outros a forma pela qual uma comunidade define seu perfil
em funo das necessidades de adaptao ao meio ambiente.
Segundo Marras (2000)

Cultura organizacional o modelo de pressupostos bsicos que um
grupo assimilou na medida em que resolveu os problemas de
adaptao externa e integrao interna e que, por ter sido
suficientemente eficaz, foi considerado vlido e repassado aos
demais membros como a maneira correta de perceber, pensar e
sentir em relao queles problemas.

Para Siqueira (2008) "a cultura organizacional consiste em um conjunto de
ideologias, de forte carga emocional e resistente a mudanas, que auxilia os
membros organizacionais a lidar com as incertezas e ambigidades".
Schein (apud Siqueira 2008) "afirma que o termo culturas e manifesta em trs
diferentes nveis, caracterizados, respectivamente, por artefatos visveis, valores e
pressupostos bsicos".
A cultura , por definio, sutil, intangvel, implcita e sempre
presente. Mas toda organizao desenvolve um conjunto bsico de
8

premissas, convices e regras implcitas que governam o
comportamento no dia a dia do trabalho. At que os recm-chegados
aprendam as regras, eles no so considerados membros plenos da
organizao. As transgresses cometidas pelos altos executivos ou
pelos funcionrios de linha de frente so desaprovadas unnime e
fortemente punidas. A conformidade s regras torna-se a base
fundamental para a recompensa e a mobilidade ascendente. (DEL;
KENNDU apud Robbins, 2002)
Os valores da organizao detentora de uma cultura forte, estabelecida,
asseguram a todas as pessoas tenham a mesma direo. (RODRIGUES,
2010)
"O clima organizacional criado por um grupo de indivduos que
interage e partilha uma estrutura de referncia comum que contextualiza a
interao individual na organizao: cultura organizacional" (FERREIRA,
NEVES e CAETANO 2011)
Segundo Gustavo e Boog (2002),
O clima organizacional pode ser entendido como a expresso dos
sentimentos dos empregados diante dos valores, das polticas, das prticas
de gesto de recursos humanos, da forma de relacionamento com os
colegas, da postura da empresa ao estabelecer metas e retribuir pelo
alcance delas, alm da situao econmica.
De acordo com Siqueira (2008) "o clima organizacional pode afetar o
comportamento e as atitudes das pessoas no trabalho, sua qualidade de vida e o
desempenho da organizao".
De acordo com Chiavenato (2002),

Quando h baixa motivao entre os membros, seja por frustrao ou por
barreiras satisfao das necessidades individuais, o clima organizacional
tende a baixar. O clima organizacional baixo caracterizado por estados de
desinteresse, apatia, insatisfao, depresso, podendo, em casos extremos,
chegar ao estado de inconformidade, agressividade, tumulto, tpicos de
situaes em que membros se defrontam aberta e ostensivamente contra a
organizao.
Devida s rpidas mudanas que vm ocorrendo com a globalizao, as
empresas tm tentado conhecer melhor a dinmica organizacional, buscando
identificar como os trabalhadores expostos a uma srie de estmulos oriundos da
organizao e do ambiente de trabalho tem percepes similares e atribuem
significados semelhantes aos aspectos importantes da vida organizacional
(SIQUEIRA, 2008)
Chiavenato (2002) afirma que "o clima organizacional influencia o estado
motivacional das pessoas e por ele influenciado: como se houvesse uma
retroao recproca entre o estado motivacional das pessoas e o clima
organizacional".
Siqueira (2008) afirma que,
Os conceitos de clima e cultura organizacional tambm foram
tratados como similares. A evoluo dos estudos mostra uma
distino ntida entre os construtos. Cultura um construto muito
mais profundo que clima. Clima est relacionado s percepes e
interpretaes comuns das dimenses das atividades, do ambiente e
das polticas que caracterizam a organizao. Cultura j est mais
9

voltada para a compreenso e para o compartilhamento do sistema
de normas e de valores que do origem s polticas e s atividades
da organizao e para os modos atravs dos quais eles so
comunicados e transmitidos. Dessa forma, cultura seria formada por
padres de referncia criados por um dado grupo que influenciam o
modo de perceber, pensar e sentir dos membros do grupo.

1.2. REMUNERAO
Segundo Costa (2007) "a remunerao expressa a valorizao atribuda aos
empregados e a qualidade da empresa na estratgia de gesto de pessoas".
"A remunerao composta de salrio e benefcios, bem como podero
existir outras verbas de crdito a acrescentar como: componentes de remunerao
varivel, adicionais, horas extras, gratificaes, bnus, comisses etc." (MARRAS,
2000).
A remunerao atualmente um dos elementos mais importante nas
empresas, pois compensa, direciona, motiva e remunera o trabalho e a contribuio
das pessoas. Pela mesma razo, se for mal gerenciada, pode gerar o efeito
contrrio, no mesmo grau e intensidade (BOOG, 2002).
Segundo Milkvovich; Boudreau (2000) os sistemas de pagamento podem ser
projetados para atingir inmeros objetivos, dos quais possvel destacar:
Melhorar a produtividade e satisfao do cliente;
Controlar custos;
Tratar os empregados com justia;
Atender as exigncias legais;
Aperfeioar o desempenho individual ou de equipe.
Para Costa (2007) "uma remunerao acima da mdia do mercado s pode
ser sustentada em um ambiente extremamente competitivo e se a empresa possuir
e conseguir manter desempenhos acima da mdia."
Para se gerenciar a compensao das pessoas necessrio assegurar que
elas sejam remuneradas de forma adequada responsabilidade que elas possuem,
bem como pela contribuio que agregam atravs do conhecimento aplicado em
determinado trabalho (BOOG, 2002)
Para Boog (2002)" possvel definir de forma simplificada os componentes da
compensao em cinco partes: Salrio base, incentivos de curto prazo, incentivos de
longo prazo, pagamentos especiais e benefcios".
Chiavenato (2002) afirma que
A Compensao a rea que lida com a recompensa que o
individuo recebe como retorno pela execuo de tarefas
organizacionais. basicamente uma relao de intercmbio entre as
pessoas e a organizao. Cada empregado transaciona com seu
trabalho para obter recompensas financeiras e no financeiras. A
compensao financeira pode ser direta ou indireta. A direta refere-
se ao pagamento ao empregado na forma de salrio, bnus, prmios
e comisses, a indireta refere-se ao plano de benefcios e servios
10

sociais oferecidos pela organizao (frias, gratificaes, gorjeta e
adicionais).A soma do salrio direto mais o indireto constitui a
remunerao. Recompensas no financeiras se trata do orgulho,
auto-estima, reconhecimento, segurana no trabalho e etc.
1.3. RECRUTAMENTO E SELEO
Para Chiavenato (2002) "recrutamento um conjunto de tcnicas e
procedimentos que visa a atrair candidatos potencialmente qualificados e
capazes de ocupar cargos dentro da organizao".
Pontes (2010) afirma que "existem duas formas de recrutamento: a interna e a
externa. Por meio da interna, os candidatos so recrutados na prpria empresa e ,
mediante a externa, os candidatos so recrutados no mercado de trabalho".
Pontes (2010) diz que o candidato escolhido aquele que possui o maior
numero de igualdades entre as duas variveis (os requisitos necessrios exigidos
para ocupar o cargo e o perfil do candidato), tendo as condies e qualificaes
ideais para o cargo e ser aprovado na seleo.
Para Chiavenato (2002) atarefa do recrutamento a de atrair com
seletividade, atravs de vrias tcnicas os candidatos que possuam os requisitos
mnimos do cargo a ser preenchido, a tarefa bsica da seleo a de escolher,
entre os candidatos recrutados aqueles que tenham maiores probabilidades de
ajustar-se ao cargo.
"Seleo a busca entre os candidatos recrutados aqueles mais adequados
aos cargos existentes na empresa, visando manter ou aumentar a eficincia e o
desempenho do pessoal, bem como a eficcia da organizao" (CHIAVENATO,
2002).
Pontes (2010) afirma que "seleo um processo de comparao entre duas
variveis: de um lado, os requisitos do cargo a ser preenchido e, de outro lado, o
perfil das caractersticas dos candidatos que se apresentam".
Chiavenato (2002) afirma que:
Recrutamento e seleo fazem parte de um mesmo processo: a
proviso de RH. A seleo um processo de comparao entre duas
variveis: requisitos exigidos pelo cargo vago versus caractersticas
oferecidas pelo candidato. A seleo tambm um processo de
deciso e escolha e pode utilizar trs alternativas de modelo: o de
colocao, o de seleo e o de classificao. Em todos os casos, a
situao uma responsabilidade de linha e uma funo de staff.
O principal desafio do recrutamento e seleo no mercado a capacidade de
atrair e reter. exatamente em recrutamento e seleo que se localiza agora uma
das reas estratgicas de maior importncia para as organizaes: o fornecimento
dos talentos necessrios para a sobrevivncia e o crescimento da empresa (BOOG,
2002).
Atualmente est acontecendo mudanas rpidas e profundas na rea de
recrutamento e seleo, que hoje se tornou uma das reas estratgicas dentro de
uma organizao, estamos vivendo dentro de um novo paradigma na relao entre
11

empresas e profissionais. Mas infelizmente no so postas em prticas as novas
necessidades desde atrair e saber reter talentos (BOOG, 2002)

3.1 METODOLOGIA
3.1 QUANTO AOS FINS E MEIOS
Tratou-se de uma pesquisa de natureza aplicada que segundo Vergara
(2000), tem finalidade prtica, ao contrrio da pesquisa pura, motivada basicamente
pela curiosidade intelectual do pesquisador e situada sobre tudo no nvel da
especulao. E quanto aos objetivos tratou-se de uma pesquisa de natureza
descritiva, pois segundo Vergara (2000), [...] expe caractersticas de determinada
populao ou determinado fenmeno. Pois, buscou conhecer e descrever os
principais fatores que induzem a rotatividade em uma rede de postos de
combustveis no DF. De acordo com Silva e Silveira (2007), a pesquisa descritiva
observa, registra, analisa e correlaciona fatos ou fenmenos sem manipul-los
A abordagem problemtica foi feita de forma quantitativa, aplicando-se
questionrios estruturados a fim de levantar dados a respeito dos principais fatores
que levam a ndices elevados de rotatividade em postos de combustveis, pois de
acordo com Diehl (2004) trata-se da coleta de dados que sero tratados com o
intuito de se chegar a resultados estatsticos. Assim apresentou resultados que
auxiliou a comparao e a anlise de dados.
Quanto aos procedimentos tcnicos foi utilizada a pesquisa bibliogrfica, que
tem como principal caracterstica o auxilio de artigos, revistas, livros e matrias j
publicadas (DIEHL, 2004), e tambm a pesquisa de campo onde foram colhidas
informaes dos profissionais dentro do seu ambiente de trabalho. De acordo com
Vergara (2000) trata-se de uma investigao emprica realizada no local onde
ocorre ou ocorreu um fenmeno ou que dispe de elementos para explic-lo.
Nesta pesquisa, utilizou-se como mtodo de coleta de dados a inquirio,
com a aplicao de questionrios estruturados, e entrevista com o gestor da
empresa. Os sujeitos dessa pesquisa foram frentistas de uma rede de postos
localizados no DF.

3.2 INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS
Nesta pesquisa utilizou-se um questionrio estruturado com base na escala
do tipo Likert, permitindo ao profissional dos postos de abastecimento atribuir
pontuao de 1 a 5, conforme o grau de intensidade ou a frequncia em que
diversos fenmenos so percebidos no decorrer de suas atividades profissionais e
no seu cotidiano. Tambm foi entrevistado o Gerente Geral que responde pela
empresa, foram selecionadas 12 perguntas onde buscou obter a percepo dos
lderes quanto ao problema abordado.
3.3 PROCEDIMENTOS DA COLETA DE DADOS
12

Foi obtida atravs do gerente geral uma autorizao formal da Empresa para
aplicao do questionrio nas filiais, no qual obtive o consentimento para
desenvolvimento do estudo.
Foram encaminhados 76 questionrios para os funcionrios que trabalham
nas filiais da empresa pesquisa, no qual obtive resposta de apenas trs filiais, pois
duas filiais no autorizaram a aplicao do questionrio devido o gerente da filial
estar de frias e somente ele poderia autorizar. Foi enviado a cada posto os
questionrios e aps trs dias obtive o retorno dos malotes. Apenas respondidos 35
questionrios.
importante destacar que o instrumento de coleta de dados foi conduzido
aos colaboradores juntamente com a carta de apresentao, explicitando os
objetivos da pesquisa, garantindo o seu carter acadmico e confidencial, e
norteando o preenchimento do questionrio.
Alm disso, constituiu-se de foi dividido em duas partes: a primeira com
instrues gerais o questionrio propriamente dito, acompanhado das instrues
para seu preenchimento e a segunda com os dados scio-demogrficos.

3.4 POPULAES, AMOSTRA E TCNICA DE AMOSTRAGEM
A empresa a ser estudada foi uma rede de postos de Combustveis situada no
DF, que est presente no mercado de revenda de combustveis a 42 anos, hoje a
empresa estudada conta com 76 funcionrios frentistas. Desde 1970 est inserida
no mercado revendendo combustveis e produtos derivados do petrleo, desde
ento tem possuidora de uma parceria/franquia para operaes de posto de
combustveis e servios Shell e BR na cidade do Distrito Federal. A empresa de
grande porte, fatura cerca de 7.821.479,00 por ms, possui 5 postos distribudos
pelo DF. A estrutura organizacional dividida em 8 nveis hierrquicos: Gerente
geral, gerente de filial, coordenador de vendas, consultor de vendas, assistentes
comerciais, chefes de pista, auxiliares administrativos, vendedores (frentistas) e
auxiliar de servios gerais. Hoje a est empresa conta com 76 funcionrios
frentistas.
As atividades de Recursos Humanos so desempenhadas pelo departamento
de R&S do grupo empresarial, a seleo feita atravs de currculos entregues na
empresa ou cadastrados no site, o treinamento feito pelos chefes de pista
denominados como "padrinhos" do novo colaborador durante o perodo de
treinamento. A cada 60 dias feita uma avaliao de desempenho, onde o
colaborador responde um questionrio avaliando seu ambiente de trabalho e seus
superiores. Os benefcios oferecidos aos colaboradores so: vale transporte, seguro
de vida, periculosidade, remunerao varivel por desempenho, com objetivo de
premiar o colaborar que atinge suas metas e seu salrio varia de acordo com o
cargo ocupado.
A frmula utilizada para calcular o nmero da amostra de frentistas foi
seguinte:
13






Onde:
N= o numero de elementos da populao (76 frentistas)
E0= o erro amostral tolervel (4% E0=0,04)
n0 = a primeira aproximao do tamanho da amostra (n0=1/(0,04)=625)
n = o tamanho da amostra de professores (67,76)

n=76x625/76+625=67,76
Fonte : BARBETTA, REIS e BORNIA, 2004

4. ANALISES E DISCUSSES
4.1 Analise dos respondentes
Em relao ao turnover ocorridos em postos de abastecimento de uma rede
de Braslia, os dados (n =) apresentados foram tabulados em planilha Excel e as
anlises apresentaram a seguir. As caractersticas scio-profissionais dos
respondentes so apresentadas na tabela 1:
Tabela 1 Dados scio-profissionais
Caractersticas Frequnci a
Idade
Menos de 20 anos 7
De 21 a 25 anos 20
De 26 a 30 anos 7
De 31 a 40 anos
Maior que 40
0
1
Gnero
Feminino 9
0
0
n N
N.n
n
+
=
14

Masculino 26
Total 35
Tempo de servio na empresa
Menos de 5 anos 23
Entre 6 e 10 anos 10
Entre 11 e 15 anos 0
Mais que 16 anos 2
Total 35
Estado Civil
Solteiro 20
Casado
Divorciado
Vivo
14
1
0
Total 35
Grau de Instruo
Ensino Mdio Incompleto 10
Ensino mdio completo 22
Superior Incompleto 3
Superior Completo 0
Total 35
Fonte: Dados da pesquisa

A Tabela 1 indica a amostra selecionada, importante salientar que a
amostra so colaboradores que exercem a funo de frentistas de uma rede de
postos de abastecimento. Essa amostra se trata de respondentes de apenas trs
filiais, pois em duas filiais no foi obtida autorizao para a realizao da pesquisa.
A distribuio da faixa etria desta populao nos indica que a empresa conta
com um grupo de colaboradores bastante jovem 57,1% dos respondentes esto
entre 21 a 25 anos, e apenas 2,87% acima de 40 anos. O que nos leva a perceber
que a maioria est iniciando suas carreiras profissionais e em busca de melhores
oportunidades e no levando tanto em considerao a estabilidade.
Quanto ao estado civil, 57,1% dos entrevistados so solteiros e 40%
afirmaram que so casados. Sendo que a maioria dos respondentes so de gnero
masculino 74,2%, e 25,7% femininos.
15

Quanto ao grau de instruo apurou-se que 28,5% dos colaboradores no
concluiu o ensino mdio, 62,7% dos respondentes possuem o segundo grau
completo, e apenas 8,57% esto cursando ensino superior. Percebe-se que a
maioria da populao possui o ensino mdio completo e uma pequena parcela est
em busca de aprimorar seus conhecimentos.
Foi percebido mediante a essa pesquisa que 65,7% dos respondentes tem
menos de 5 anos na empresa, seguido por 28,5% que tem entre 6 e 10 anos de
empresa, podendo assim perceber que muitos no ficam por muitos anos na
empresa.
O objetivo deste estudo foi observar a rotatividade existente dentro de uma
rede de abastecimento, qual so os verdadeiros motivos que levam a existir um grau
de turnover elevado, foi analisado a seguir algumas das questes que tiveram
mdias acima de 4 e abaixo de 3.
Nesse sentido, a Tabela 2 demonstra a mdia indicada pelos respondentes
com relao s situaes listadas pelo instrumento de pesquisa, por meio de uma
escala do tipo Likert de 1 a 5 pontos, seguida do desvio padro para cada item, cujo
resultados demonstram uma consistncia das respostas, apresentando que no
existe uma variao muito elevada .
Tabela 2: Descrio de mdias e desvio padro (dp) dos questionrios aplicados para os frentistas de postos de
gasolina de uma rede de abastecimento em Braslia.
Item N=76 Mdia dp
R1
O pacote de benefcios est de acordo com minhas
expectativas e necessidades
2,83 0,98
R2
O meu salrio est de acordo com minhas
expectativas e necessidades 2,97 1,20
R3 A qualidade do trabalho tem influncia no meu salrio 2,46 1,17
CL4
A produtividade do empregado tem influncia no seu
salrio
2,83 1,22
CL5 Tenho um bom relacionamento com meu superior. 4,11 0,80
CL6
Meus esforos e pro ativismo so reconhecidos por
meus superiores.
4 0,91
CL7
Percebo que se tm oportunidades de promoo de
cargo na empresa em que trabalho.
3,77 1,14
CL8 Existe bom clima entre funcionrios nesta empresa 4,09 0,77
CL9
No meu ambiente de trabalho possuo condies
adequadas para desenvolver minhas atividades
3,77 0,97
CL10
Estou contente com premiaes e reconhecimentos
3,69 0,83
16

que recebo pelo meu desempenho.
CL11
Me sinto satisfeito com as normas e objetivos da
empresa
3,57 0,78
CL12
Os treinamentos oferecidos pela empresa so
satisfatrios.
3,57 0,92
CL13 Meu superior colabora com a produtividade da equipe 3,49 0,98
CL14
O dilogo utilizado para solucionar problemas na
empresa.
3,60 0,85
CL15
A empresa est aberta a sugestes sobre novas
formas de realizar o trabalho.
3,86 0,85
CL16
A empresa em que trabalho demonstra preocupao
com a segurana no trabalho..
4 0,77
C 17
Tenho ampla liberdade de acesso aos gerentes e
diretores.
4,03 0,66
C18 Tenho noo clara dos objetivos da empresa. 3,73 0,56
C19
O meu bem estar visto como uma forma de garantir
maior produo.
4,09 0,63
C11
A empresa desenvolve regulamente atividades para
melhorar a satisfao no trabalho.
3,66 0,68
C20
Nossos familiares costumam participar dos eventos e
festas.
3,77 0,91
C21
A ascenso profissional uma decorrncia natural
dos meus mritos e minhas competncias.
4,11 0,83
C22
Nossas ideias criativas so postas em prtica como
forma de nos tornar motivados.
3,91 0,70
C23
Nossas ideias criativas so postas em prtica como
forma de nos tornar motivados
3,69 0,53
C24
A competio sempre valorizada, porque o objetivo
da empresa a produtividade e o lucro.
4,09 0,66

Fonte: Dados da pesquisa

As questes apresentadas no instrumento de pesquisa esto divididas e trs
categorias:
Remunerao: perguntas de 1 a 3
Clima: perguntas de 4 a 16
Cultura: 17 a 25

17

Alguns aspectos que apresentaram mdias baixas ou elevadas sero
abordados a seguir.
O primeiro a se destacar e que chamou bastante ateno, foi questo da
insatisfao com pacote de benefcios (R1), onde obteve uma mdia de 2,83
demonstrando nveis elevados de descontentamento e afirmao que os benefcios
oferecidos no esto de acordo com as necessidades e expectativas dos
colaboradores.
Quanto ao salrio oferecido (R2) tambm possui baixo ndice de satisfao
2,97, essa questo tambm representa indcios de insatisfao com os salrios
oferecidos pela empresa. De acordo com Chiavenato (2004) o trabalho muitas
vezes considerado um meio de atingir um objetivo intermedirio que o salrio e
com o salrio muitos objetivo finais podem se alcanados pelo individuo. Mas
quando percebido uma insatisfao pode acabar influenciando na produtividade de
seu trabalho. Milkovich e Boudreau (2000) tambm afirma que "salrios, benefcios,
oportunidade de carreira e/ou estabilidade financeira podem tambm influenciar na
capacidade de atrao e reteno de talentos em uma organizao".
De acordo com a pesquisa os colaboradores afirmam que a produtividade no
influencia no seu salrio (CL4), correspondendo a uma mdia de 2,83, e afirmam
tambm que a qualidade do seu servio (R3), cuja a mdia foi de 2,43, no
influencia na questo salarial o que acaba influenciando na desmotivao e baixa
produo no seu trabalho.
Quanto s questes relacionadas ao clima, alguns itens possuram mdias
considerveis e que importante serem abordadas. De acordo com uma mdia de
4,11 relacionada questo CL5 afirmam que possuem bom relacionamento com
seus superiores, tambm relatam que seus esforos so reconhecidos por seus
superiores onde foi obtido uma mdia 4 na questo CL6, demonstrando satisfao
com o clima que obtm com seus superiores. Para Rodrigues (2010, apud Luiz
1996) "Hoje mais do que nunca, o clima organizacional passa a ter extrema
relevncia para os empresrios, que buscam resultados de qualidade total e
vantagens para as suas organizaes". Isso implica um alto grau de participao e
envolvimento dos funcionrios com a organizao.
Afirmam tambm na questo CL8, com uma mdia de 4,09 que existe bom
clima entre seus companheiros de trabalho, convivendo com um bom clima com o
restante da equipe. Afirmam tambm que seus superiores se preocupam com
questes relacionadas segurana no trabalho, cuja mdia foi 4 na questo CL16.
Rodrigues (2010, apud Luiz 1996) afirma que o clima organizacional " sentido no
ar" e se manifesta de diversas maneiras e influncia, direta ou indiretamente, nos
comportamentos, nas manifestaes e emoes das pessoas.
Ferreira e Neves (2011) afirmam que em uma organizao existem vrios
elementos que provocam o clima organizacional: salrio, mudanas tecnolgicas no
trabalho, condutas desumanas, rigidez da organizao, descontentamento, entre
outros. Por isso o clima organizacional fruto das competncias alm de ser um
fator que influncia positiva ou negativamente. "O Clima bom quando h alegria,
confiana, entusiasmo, engajamento, participao, dedicao, satisfao, motivao
na maior parte da mo de obra" (Rodrigues 2010 apud Luiz 1996).
J nas questes relacionadas cultura foi possvel perceber boas mdias.
Com uma mdia de 4,03 na questo C17 afirmam que possuem ampla liberdade de
acesso a seus superiores e gerentes da empresa, demonstrando um bom
relacionamento entre superiores e subordinados. Para Robbins (2000), cultura
organizacional um termo descritivo porque se trata da maneira como os
18

funcionrios percebem as caractersticas da organizao, isso no est relacionado
ao fato de gostarem ou no dela. "O gostar da organizao estaria relacionado com
o carter de satisfao na tarefa desempenhada pelo funcionrio" (Robbins 2000).
Vale destacar que na questo C19, visto pelo colaborador que seu bem
estar motivo de ateno e preocupao por parte do empregador, para muitos
perceber esses fatores os faz satisfeitos e motivados.
Na questo C21 nos faz verificar que os colaboradores percebem que para
que ocorra melhorias ou ascenso profissional em seu trabalho so levados em
comparao os seus mritos e as competncias desempenhadas no seu trabalho.
Segundo Rodrigues (2010) a cultura tem como papel, o poder de influenciar o
comportamento dos funcionrios, os valores da organizao detentora de uma
cultura forte, estabelecida, asseguram que todas as pessoas tenham a mesma
direo. Robbins (2010) afirma tambm que as organizaes contratam os
colaboradores e lhes atribui uma cultura organizacional, sustentada por regras e
regulamentos formais, de tal modo que todos os funcionrios se comportem de
maneira relativamente semelhante para m objetivo comum.
4.2 Entrevistas com o Gestor
Para embasamento desta pesquisa foi realizada uma entrevista com o
Gerente Geral da empresa pesquisada, foi possvel obter respostas concreta e de
real importncia para esta pesquisa. A entrevista permitiu conhecer as perspectivas
do gestor sobre o turnover na empresa, demonstrou como percebe e como lida com
esse problema. A entrevista foi adaptada Segue abaixo os tpicos abordados
juntamente com suas respostas.
Como avaliado a rotati vidade de pessoal ao longo dos anos nos
Postos da rede abastecimento da empresa (baixo, normal ou alto)
Segundo o respondente considera normal, pois no geral tem-se uma
rotatividade apenas na parte operacional, onde j na parte ttica e estratgica
a rotatividade praticamente irrelevante.

Na opinio do gerente geral quais so as consequncias que a
rotati vidade pode trazer a empresa.
Ele afirma que certamente existem consequncias positivas e negativas. No
campo das positivas destaca que pode indicar uma maior oxigenao na
empresa, a entrada de novas ideias, sugestes e dinamismo por parte dos
que j esto empresa, assim como ajudar na motivao dos mesmos. Como
consequncias negativas possvel destacar custos com seleo,
treinamento e desenvolvimento, custos trabalhistas, alm dos operacionais.
Tambm v como desvantajoso no aspecto de manter ao cultura
organizacional e definio de estratgias de mdio e longo prazo focadas
individualmente.

Na opinio do gerente os principais fatores que causam a
rotati vidade de pessoal.
O gerente relata que neste contexto existem inmeros fatores, mas destaca
que o fato de ser uma mo de obra basicamente operacional, e que por
conta disso qualquer diferena salarial motivo para que haja uma mudana
19

de empresa, s vezes no so considerados fatores relacionados
estabilidade e confiabilidade da empresa. O salarial diferenciado. Outra
questo que influencia na rotatividade algo relacionado segurana nos
postos, hoje a incidncia de roubos e furtos nos Postos da empresa
pequena, pois utilizam vrios meios de preveno (cmeras, alarmos, boa
iluminao, avisos, dentro outros meio), contudo sabido que a segurana
pblica em Braslia tem deixado a desejar principalmente neste seguimento,
assim algumas pessoas, mesmo por serem motivo relevante, no se sentem
seguras ao trabalhar em postos e quando veem noticiados roubos e furtos
em outros postos acabam por buscar outro emprego.

Como realizado o recrutamento e seleo. Perfil/caractersticas
desejadas.
Relata que o recrutamento se d pela uma equipe de psiclogos da Gesto
de Pessoas da empresa. Os profissionais responsveis pelo Recrutamento e
Seleo R&S buscam em vrios canais candidatos dentro do perfil
previamente estabelecido. Como perfil do candidato busca-se: bom
relacionamento interpessoal, conhecimento bsico da informtica, iniciativa e
proatividade, ensino mdio completo, disponibilidade de horrio. No
necessariamente necessita ter experincia, a empresa se dispe a oferecer
todo o treinamento. Destaca que essas caractersticas so para cargos
operacionais. No ttico e estratgico opta por exigir experincia. Contudo
para isso priorizam a seleo e recrutamento por meio do Processo de
Recrutamento Interno, onde conseguem preencher quase que a totalidade
das vagas abertas.

Perodos especficos que a rotatividade aumenta.
Foi afirmando pelo gerente que existem perodos que aumenta a rotatividade,
e isso tem uma maior frequncia quando a Diretoria promove uma
rotatividade das lideranas. Tal rotatividade de lideranas ocorre a cada dois
anos.

A relao entre chefias e empregados
Afirma que de uma forma em geral muito boa. Aborda que a empresa teve
a segunda melhor nota em uma pesquisa de satisfao interna feita pela
empresa. Relata que: "Aqui as pessoas passam bastante tempo, temos
casos de frentistas com mais de 30 anos de empresa". No dia a dia, gesto
da empresa procura dar uma ateno muito especial satisfao dos
colaboradores.

Relacionamento funcionrio/empresa. Os funcionrios so
ouvidos pela empresa e aceita suas sugestes e reclamaes?
A empresa tem como poltica a realizao de pesquisa de clima e geralmente
ocorrem no mximo a cada dois anos, com o objetivo de oferecer uma
oportunidade mais aberta para que os colaboradores possam manifestar
suas percepes. Outra possibilidade que na empresa existe a avaliao
pela Gesto por Desempenho, onde cada colaborador avaliado
individualmente considerando 4 nveis de competncias: tcnicas,
comportamentais, resultados e responsabilidades.

20

O que motiva os funcionrios a permanecer na empresa.
Afirma que a confiabilidade e solidez que a empresa proporciona ajudam a
reter os colaboradores. A empresa este ano completa 50 anos de existncia
em ao longo desta trajetria so colhidos inmeros casos de sucesso e
muitas conquistas. Afirma que a empresa tem como maior diferencial a
equipe que trabalha nas unidades. Na empresa todos se consideram parte
de uma famlia. Trata-se de uma instituio muito informal, todos tem acesso
a tudo. As decises so compartilhas e as pessoas so envolvidas nos
processos.

Oportunidades de crescimento
Afirma que oferecido ao colaborar sempre grandes chances de
aprimoramento e crescimento dentro da empresa, fala das reas tticas e
nas estratgicas opta pelo recrutamento interno, isso dando oportunidade ao
pessoal da casa. De fato pela questo nos nveis mais levados quase no
haver sada, o crescimento hierrquico no to rpido igual outras
organizaes. Contudo, afirma que v como grande oportunidade de
crescimento pelo fato das pessoas aprenderem e terem acessos as vrios
questes tecnolgicas e estratgicas, por isso o crescimento profissional.
Alega que as pessoas quando saem da empresa normalmente esto
preparadas para assumir postos mais elevados em qualquer outro lugar.


5. CONSIDERAES FINAIS
Neste captulo sero abordadas as concluses e referentes ao trabalho, as
conquistas realizadas no decorrer do processo e a reflexo sobre os desafios
encontrados e sugestes que possam ampliar e enriquecer pesquisas cientficas
futuras, no que tange a rotatividade de pessoal.
A rotatividade de pessoal, conhecida como turnover pela rea de Gesto de
Pessoas, vem se tornando cada vez mais presente em organizaes onde o
colaborador no tratado de forma justa. A realidade de hoje que muitos
colaboradores no se fidelizam as organizaes por muito tempo, possvel
observar que as pessoas esto sempre em busca de melhores oportunidades e
chances de crescimento.
Quanto ao tipo de trabalhador frentista, foi apurado que em sua maioria so
trabalhadores jovens de 20 a 26 anos, casados ou solteiros, que possuem grau de
instruo at a concluso do ensino mdio, rarssimos so os que esto cursando
ensino superior. Alm disso, possui como fatores motivacionais o salrio e
benefcios recebidos, o reconhecimento profissional, a possibilidade de crescimento,
e promoo na empresa, dentre outros.
Quanto as causas e determinantes do turnover, foi realizada uma entrevista
com o Gerente Geral da empresa pesquisada, obtendo-se uma viso gerencial
sobre o processo de turnover na empresa, e em seguida foram colhidas, atravs de
questionrios, as percepes sobre remunerao, cultura e clima da empresa que
trabalham.
De acordo com a analise dos dados colhidos na entrevista com a chefia foi
possvel obter a percepo do gerente sobre o turnover e suas polticas adotadas
21

para minimizar esses nmeros. J para os questionrios com os empregados, a
analise se deu atravs da tabulao de dados em termos de mdia e desvio padro.

Como as principais causas apontadas para a rotatividade pela chefia,
apontaram: o fato da mo de obra se basicamente operacional devido a essa
realidade qualquer diferena salarial motivo para que deixem a organizao por
salrios um pouco melhores, neste contexto no levado em considerao
estabilidade e segurana. Foi relatado tambm pelo gestor que as questes com a
segurana tambm ultimamente vem influenciando a rotatividade aborda que a falta
de segurana pblica e o aumento de assaltos a postos de gasolina assusta os
colaboradores.
Quanto aos motivos que poderiam induzir a rotatividade de pessoal, foi
percebido que na empresa pesquisada os maiores motivos de insatisfao por parte
dos colaboradores no trabalho so os salrios e benefcios que no esto de acordo
com suas necessidades e expectativas, mas por outro lado reconhecem que
possuem condies adequadas de trabalho, reconhecido por seus superiores,
possuem bom relacionamento com seus colegas e lideranas da empresa.
Alguns fatores se revelaram muito importantes na motivao dos funcionrios,
como: o bom ambiente de trabalho, o reconhecimento e premiaes por
desempenho e oportunidades de crescimento dentro da empresa. Esses fatores,
portanto merecem ateno redobrada por parte da empresa.
Quanto s consequncias da rotatividade foi abordado pelo gestor da
empresa que possuem consequncias positivas e negativas, como positivas afirma
que influencia na oxigenao da empresa, entrada de novas ideias, sugestes e
dinamismo. J as negativas envolvem custos com novas contrataes, treinamentos
e desenvolvimento, custos trabalhistas. Tambm afirma que desvantajoso no
aspecto de manter a cultura organizacional definies de estratgias de mdio e
longo prazo.
Foi percebido mediante a pesquisa que a empresa pesquisada possui baixos
indcios que os levem a rotatividade, foi percebido que os trabalhadores almejam
bons salrios e benefcios. tambm percebido por eles que possuem boas
condies de trabalhos, que existe um bom clima e que a cultura organizacional
bem definida e seguida por todos os colaboradores da empresa.






22


Este questionrio foi desenvolvido a fim de embasar a pesquisa:
Rotati vidade de pessoal ou Turnovernos postos de Abastecimento: Um estudo
em uma rede de Combustveis no DF, desenvolvida por Stefnia Ornelas Moreira,
aluna do curso de Ps Graduao da Universidade Catlica de Braslia. Para
responder este questionrio, concentre-se nas coisas que voc pensa, sente e faz
para enfrentar situaes no seu trabalho. Leia com ateno as alternativas e escolha
apenas uma resposta, e utilize a escala de 1 5 de acordo com a tabela.
importante lembrar que ser respeitado o anonimato de cada um.
Discordo
Totalmente
Discordo Nem concordo
nem discordo
Concordo Concordo
Totalmente
1 2 3 4 5

P1. O pacote de benefcios est de acordo com minhas expectativas e necessidades.
P2. O meu salrio est de acordo com minhas expectativas e necessidades
P3. A qualidade do trabalho tem influncia no meu salrio
P4. A produtividade do empregado tem influncia no seu salrio
P6. Tenho um bom relacionamento com meu superior.
P7. Meus esforos e pro ativismo so reconhecidos por meus superiores.
P8
Percebo que se tm oportunidades de promoo de cargo na empresa em que
trabalho.
P9. .Existe bom clima entre funcionrios nesta empresa
P10.
No meu ambiente de trabalho possuo condies adequadas para desenvolver
minhas atividades
P11.
Estou contente com premiaes e reconhecimentos que recebo pelo meu
desempenho.
P12. Sinto-me satisfeito com as normas e objetivos da empresa
P13. Os treinamentos oferecidos pela empresa so satisfatrios.
P14. Meu superior colabora com a produtividade da equipe
P15 O dilogo utilizado para solucionar problemas na empresa.
P16. A empresa est aberta a sugestes sobre novas formas de realizar o trabalho
P17. A empresa em que trabalho demonstra preocupao com a segurana no trabalho.
P18. Tenho ampla liberdade de acesso aos gerentes e diretores.
P19. Tenho noo clara dos objetivos da empresa.
P20. O meu bem estar visto como uma forma de garantir maior produo.
P21.
A empresa desenvolve regulamente atividades para melhorar a satisfao no
trabalho
23

P22. Nossos familiares costumam participar dos eventos e festas
P23.
A ascenso profissional uma decorrncia natural dos meus mritos e minhas
competncias.
P24.
Nossas ideias criativas so postas em prtica como forma de nos tornar
motivados.
P25.
A competio sempre valorizada, porque o objetivo da empresa a
produtividade e o lucro

Qual sua idade?
( ) 20 anos ou menos ( ) De 21 a 25 anos ( ) De 26 a 30 anos ( )31 a 40anos
( ) Maior que 40

Qual sexo?
( ) Feminino ( )Masculino

Estado civil?
( ) Solteiro ( ) Casado ( ) Divorciado ( ) Vivo

Tempo de servio?
( ) Menos de 5 anos ( ) Entre 6 e 10 anos
( ) Entre 11 e 15 anos ( ) Acima de 15 anos

Grau de Instruo?
( ) Ensino mdio incompleto ( ) Ensino mdio completo
( ) Superior Incompleto( ) Superior Completo



Observao: Perguntas de 1 a 3 refere-se a remunerao; 4 a 16 clima; 17 a 25
cultura





24



Est entrevista servir como auxilio na realizao deste trabalho de pesquisa
de concluso de curso de Ps Graduao. As informaes contidas aqui ficar
em absoluto sigilo e ningum ser identificado.
1) Como voc avalia a rotatividade de pessoal ao longo dos anos nos Postos dessa
rede (baixo, normal ou alto)?
2) Na sua opinio quais consequncias que a rotatividade pode trazer a empresa a
empresa?
3) Na sua opinio quais so os principais causas da rotatividade de pessoal?
4) Como o recrutamento e seleo? Qual o perfil/caractersticas desejadas?
5) Existem perodos especficos que a rotatividade aumenta?
6) Como a relao entres chefias e empregados?
8)A empresa costuma ouvir os funcionrios e aceitar suas sugestes e
reclamaes?
9) O que voc imagina que motive os funcionrios a permanecer na empresa?
10) oferecida na empresa oportunidades de crescimento?
11) Na sua opinio quais so os custos envolvidos na troca de empregados?
12) Quais as medidas que a empresa toma para tentar diminuir a rotatividade?




25

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