Monografia

" CONSIDERAES SOBRE A IMPLEMENTAO DE PRINCPIOS DE

CONSTRUO ENXUTA EM CONSTRUTORAS DE MDIO PORTE"


Autora: Mariana Rodrigues de Souza
Orientador: Prof. Dr. Paulo Pereira Andery






J ulho/2010
MARIANA RODRIGUES DE SOUZA
UNIVERSIDADE FEDERAL DE MINAS GERAIS
Escola de Engenharia
Departamento de Engenharia de Materiais e Construo
ii



" CONSIDERAES SOBRE A IMPLEMENTAO DE PRINCPIOS DE
CONSTRUO ENXUTA EM CONSTRUTORAS DE MDIO PORTE"



Monografia apresentada ao Curso de Especializao em Construo Civil
da Escola de Engenharia UFMG




nfase: Tecnologia e produtividade das construes
Orientador: Prof. Dr. Paulo Pereira Andery






Belo Horizonte
Escola de Engenharia da UFMG
2010

iii






AGRADECIMENTOS


Agradeo a Deus pela oportunidade e fora para prosseguir, minha me
Neuzabete pelo apoio e, especialmente aos meus eternos: pai Lzaro e
Cirilo.

Agradeo ainda instituio UFMG, principalmente o meu Professor-Orientador Paulo
Pereira Andery, pela coordenao e direcionamento das minhas atividades.



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SUMRIO

1. INTRODUO............................................................................................................................. 1
1.1 Metodologia.............................................................................................................................................. 2
1.1.1 Fase exploratria e de aprofundamento.................................................................................................. 2
1.1.2 Fase de ao............................................................................................................................................ 2
1.1.3 Fase de avaliao.................................................................................................................................... 3
1.2 Estrutura do trabalho................................................................................................................................. 3
2. HISTRICO UMA ALUSO A INDSTRIA AUTOMOBILSTICA..................................... 4
2.1 A produo artesanal ................................................................................................................................. 4
2.2 A produo em massa................................................................................................................................ 6
2.2.1 A Revoluo de Henry Ford................................................................................................................... 6
2.2.2 O aperfeioamento de Alfred Sloan........................................................................................................ 7
2.2.3 Enfraquecimento da produo em massa................................................................................................ 9
3. A PRODUO ENXUTA .......................................................................................................... 12
3.1 Nascimento da Produo Enxuta............................................................................................................. 12
3.2 Princpios da Filosofia Lean................................................................................................................ 14
3.3 Atuao social ......................................................................................................................................... 16
4. O SISTEMA TOYOTA DE PRODUO.................................................................................. 17
4.1 Estrutura e proposta................................................................................................................................. 17
4.2 Introduo de alguns princpios............................................................................................................... 20
4.2.1 Fluxo Unitrio de Peas (One Piece Flow)........................................................................................... 20
4.2.2 Kanban, Sistemas Puxados e J IT.......................................................................................................... 21
4.2.3 Nivelamento da produo..................................................................................................................... 23
4.2.4 Interrupo da produo....................................................................................................................... 27
4.2.5 Padronizao de procedimentos........................................................................................................... 28
4.2.6 Conhecimento detalhado do problema................................................................................................. 30
4.2.7 Mapeamento do fluxo de valor............................................................................................................. 31
4.2.8 Controle de qualidade........................................................................................................................... 32
v

4.2.9 Controle visual e mensuraes............................................................................................................. 33
4.3 O embasamento do Pensamento Enxuto................................................................................................. 35
4.3.1 Melhoria contnua................................................................................................................................. 35
4.3.2 Hansei ................................................................................................................................................... 36
4.3.3 Comprometimento dos funcionrios..................................................................................................... 38
4.3.4 Motivao............................................................................................................................................. 39
5. CONSTRUO CIVIL............................................................................................................... 42
5.1 Caracterizao......................................................................................................................................... 42
5.2 Representatividade scioeconmica........................................................................................................ 43
5.3 Arranjo fsico do processo construtivo.................................................................................................... 45
5.4 Efeito volume variedade na construo civil........................................................................................... 46
5.5 A Filosofia Lean na construo civil ....................................................................................................... 47
6. PLANEJ AMENTO E CONTROLE ............................................................................................ 50
6.1 Contextualizao..................................................................................................................................... 50
6.1.1 Definio e funo................................................................................................................................ 50
6.1.2 Importncia no mercado....................................................................................................................... 51
6.1.3 Planejamento de longo prazo................................................................................................................ 55
6.1.4 Planejamento de mdio prazo............................................................................................................... 55
6.1.5 Planejamento de curto prazo................................................................................................................. 56
7. ESTUDO DE CASO.................................................................................................................... 58
7.1 Apresentao da empresa........................................................................................................................ 58
7.1.1 Institucional .......................................................................................................................................... 58
7.1.2 Particularidades.................................................................................................................................... 59
7.1.3 Prospeces.......................................................................................................................................... 60
7.2 Desenvolvimento do estudo de caso........................................................................................................ 61
7.2.1 Planejamento e controle de obras na SGO............................................................................................ 61
7.2.1.1 Diagnstico.................................................................................................................................. 61
7.2.1.2 Proposta e objetivos..................................................................................................................... 64
7.2.1.3 Produtos....................................................................................................................................... 65
vi

7.2.1.3.1 Cronograma fsico executivo....................................................................................................... 66
7.2.1.3.2 Atualizao quinzenal do cronograma fsico executivo............................................................... 67
7.2.1.3.3 Cronograma financeiro................................................................................................................. 69
7.2.1.3.4 Atualizao quinzenal financeira................................................................................................. 70
7.2.1.3.5 Acompanhamento quinzenal fotogrfico..................................................................................... 72
7.2.1.3.6 Acompanhamento mensal dos indicadores de desempenho......................................................... 72
7.2.1.4 Implementao: desenvolvimento e dificuldades......................................................................... 74
7.2.2 Processo de controle por bloqueio de pedidos............................................................................. 81
7.2.2.1 Diagnstico.................................................................................................................................. 81
7.2.2.2 Proposta e objetivos..................................................................................................................... 83
7.2.2.3 Benefcios..................................................................................................................................... 85
7.2.2.4 Implantao: desenvolvimento e dificuldades............................................................................. 87
7.2.2.5 Resultados e anlises conclusivas................................................................................................ 98
8. CONCLUSO........................................................................................................................... 102
9. REFERNCIAS......................................................................................................................... 105

vii

LISTA DE FIGURAS
FIGURA 4.1: A casa do Modelo Toyota [LIKER, 2005]........................................................................ 17
FIGURA 4.2: A superproduo e os desperdcios [LEAN ENTERPRISE INSTITUTE, 2004]................. 20
FIGURA 4.3: Produo em lotes versus fluxo unitrio de peas [LIKER, 2005] ....................................... 21
FIGURA 4.4: Sistemas puxados e kanban [SLACK; CHAMPERS; J OHNSTON, 2002].......................... 22
FIGURA 4.5: Muda e outros dois Ms [LIKER, 2005]............................................................................. 24
FIGURA 4.6: Muda e outros dois Ms [LIKER, 2005]............................................................................. 24
FIGURA 4.7: Processo de Soluo Prtica de Problemas [LIKER, 2005].................................................. 31
FIGURA 4.8: Comprometimento da alta liderana com o Sistema Enxuto [LIKER, 2005] ....................... 39
FIGURA 4.9: Processo de distribuio de polticas [LIKER, 2005]. .......................................................... 40
FIGURA 4.10: PDCA [SLACK; CHAMPERS; J OHNSTON, 2002]......................................................... 40
FIGURA 5.1: Os 8 desperdcios [do autor] ................................................................................................. 48
FIGURA 6.1: A funo do planejamento e controle em uma organizao [SLACK; CHAMBERS;
J OHNSTON, 2002] ...................................................................................................................................... 51
FIGURA 7.1: Os business park SGO [SGO, 2010].................................................................................. 59
FIGURA 7.2: Armazm logstico SGO [SGO, 2010]............................................................................... 60
FIGURA 7.3: Planejamento do cronograma fsico de um empreendimento [SGO, 2010].......................... 67
FIGURA 7.4: Atualizao de cronograma fsico de um empreendimento [SGO, 2010]............................. 68
FIGURA 7.5: Planejamento de cronograma financeiro de um empreendimento [SGO, 2010]................... 69
FIGURA 7.6: Relatrio de acompanhamento de custos de um empreendimento [SGO, 2010].................. 71
FIGURA 7.7: Relatrio fotogrfico de um empreendimento [SGO, 2010]................................................. 72
FIGURA 7.8: Painel de indicadores de desempenho [SGO, 2010]............................................................. 73
FIGURA 7.9: Grfico ilustrativo do apontador custo de um empreendimento [SGO, 2010] .................. 74
FIGURA 7.10: Exemplo de rotinas de acesso e levantamento de informao: seleo de produto [SGO,
2010] 76
FIGURA 7.11: Planilha para orientao das apropriaes de um empreendimento [SGO, 2010]............ 77
FIGURA 7.12: Planilha padronizada para acompanhamento fsico de um empreendimento [SGO, 2010].......
80
FIGURA 7.13: Andon: um mecanismo prova de erros [LEAN ENTERPRISE INSTITUTE, 2004]...........86
FIGURA 7.14: Mensagem gerada automaticamente pelo sistema no momento do bloqueio de extra [SGO,
2010] 89
FIGURA 7.15: Mensagem gerada automaticamente pelo sistema no momento do bloqueio de quantidade
[SGO, 2010].................................................................................................................................................. 90
FIGURA 7.16: Mensagem gerada automaticamente pelo sistema no momento do bloqueio de preo unitrio
[SGO, 2010].................................................................................................................................................. 91
FIGURA 7.17: Processo de autorizao ou desbloqueio [SGO, 2010]........................................................ 92
FIGURA 7.18: Falhas inerentes implementao do processo de bloqueio [SLACK; CHAMBERS;
J OHNSTON, 2002] ...................................................................................................................................... 97
viii

FIGURA 8.1: Representao da mudana de cultura dos processos organizacionais [LIKER, 2005]...........
103
ix

RESUMO


Diferente da maioria dos trabalhos existentes, que so focados na implementao isolada de
ferramentas enxutas no canteiro de obras, o trabalho presente descreve a introduo dos princpios
do pensamento enxuto nos processos de gesto da construo, por meio do planejamento e controle
de obras, como medida estratgica para desenvolvimento interno e organizacional. A pesquisa foi
realizada em uma construtora de mdio porte em fase de grande crescimento, na qual foi proposto o
ajustamento dos processos internos e a reestruturao da empresa como um todo. A implementao
se iniciou com pequenas mudanas nos processos visando a adequao dos mesmos e a
viabilizao das atividades de planejamento e controle da produo, e se estendeu ao projeto de
bloqueio instantneo de pedidos de obras, o qual encontrou muita resistncia interna. Este projeto
se baseia na interrupo automtica dos pedidos de compra de materiais e contratao de servios
que extrapolassem o saldo dos quantitativos e valores orados, ou que possussem especificao
diferente do escopo contratado. O estudo das prticas enxutas, assim como sua implantao por
meio das atividades de planejamento e controle, encontra-se em desenvolvimento desde a criao
do setor e pretende no ter fim. Entre as principais concluses, destaca-se que a utilizao das
ferramentas: parar para resolver os problemas, cinco porqus, PCP e o fluxo unitrio de peas, que
contribuem significativamente para melhoria contnua dos processos. Entretanto, sua introduo em
nvel de rotina, ou seja, de maneira permanente, depende diretamente da participao ativa e do
comprometimento dos envolvidos, ou seja, de toda a empresa. Pode-se destacar tambm a
necessidade de introduo de novas prticas e culturas do setor da construo civil, primeiramente
pela sua grande representatividade scio-econmica e pelas condies tradicionais e arcaicas.
1

INTRODUO


O lean, sistema toyota de produo, ou produo enxuta, a mais recente filosofia de produo, a
qual proporciona grandes benefcios internos e externos nas mais variadas instituies por meio da
aplicao medidas simples e baratas. Mais do que uma metodologia operacional ou administrativa,
para ser bem sucedido, deve ser absorvido por todos os envolvidos como uma ferramenta de gesto
e de conduta, em todos os setores produtivos e nveis hierrquicos. A filosofia lean prope a
utilizao de conceitos e ferramentas para planejamento e controle do processo produtivo que
buscam a perfeio ilimitada por meio da organizao, da implementao do fluxo contnuo, do
atendimento ao cliente, da eficincia do uso dos recursos, da eliminao ou reduo mxima dos
processos que no agregam valor, ou seja, os desperdcios, e da satisfao do ser humano.

A implantao do sistema Toyota de produo, desde a sua criao, gera e mostra o progresso e a
melhoria alcanados no setor industrial, com destaque na indstria automobilstica. Pelo mesmo
caminho e tambm em busca de aperfeioamento, a introduo da filosofia lean nos processos
construtivos, em qualquer escala de qualquer ramo ou porte empresarial, a metodologia
apropriada para obteno do sucesso esperado. Por uma questo de oportunidade ou necessidade, o
aprimoramento das tcnicas de gesto e das ferramentas e processos operacionais na construo
civil, aplicados satisfatoriamente e para obteno de eficincia produtiva e valorizao da mo de
obra, so imprescindveis para o desenvolvimento do setor.

O objetivo o desenvolvimento dos processos relacionados gesto da construo civil, ramo
arcaico, tradicional e artesanal, de difcil atuao, por meio da aplicao de princpios de
construo enxuta, a fim de alcanar os benefcios (reduo de desperdcios, custos, prazo e
aumento da qualidade dos processos), mediante a mudana de cultura e a introduo de ferramentas
simples nos processos de planejamento e principalmente no controle da produo.






2

1.1 Metodologia


1.1.1 Fase exploratria e de aprofundamento

Para a apresentao da filosofia enxuta e entendimento da posio da mesma no cenrio
econmico atual, foi necessria a pesquisa da histria e da evoluo das metodologias de produo
da indstria (realizada por meio da citao da indstria automobilstica, na qual nasceu e se
desenvolveu o sistema Toyota de produo), que, por algumas vezes, marcou e mudou o cenrio
econmico e cultural no mundo.

Foi necessrio, tambm, o desenvolvimento de uma anlise voltada para a cultura e o modo de
pensar da sociedade em cada fase deste desenvolvimento, assim como os principais problemas
enfrentados e as exigncias requeridas no mercado. Consultas a diversas bibliografias e estudiosos
da filosofia foram essenciais para melhor compreenso e aplicao do tema.


1.1.2 Fase de ao

O desenvolvimento do estudo de caso ocorreu na seguinte ordem:

1. Diagnstico do processo;
2. Desenvolvimento de adequaes para melhoria dos processos em toda empresa;
3. Desenvolvimento das atividades de planejamento e controle;
4. Implementao do processo de bloqueio de pedidos de obras;
5. Acompanhamento e controle do projeto;
6. Manuteno dos processos e ferramentas de planejamento e controle;
7. Anlise dos resultados.


3

1.1.3 Fase de avaliao

A anlise crtica foi baseada no trabalho prtico. Este foi de grande valor, pois possibilitou a
aplicao dos conhecimentos adquiridos e absoro profunda da abordagem enxuta, das premissas
para sua implantao e das dificuldades na mudana de cultura.

Os resultados obtidos para avaliao da aplicao dos conceitos lean e das melhorias implantadas
foram mensurados qualitativamente.


1.2 Estrutura do trabalho

O Captulo 01 apresenta a introduo, que contempla a contextualizao do tema, justificativas,
objetivos e estrutura do trabalho.

O Captulo 02 apresenta, de forma sintetizada, a evoluo da indstria no mundo, atravs da
transio da produo artesanal para a produo em massa at a produo enxuta.

O Captulo 03 descreve o sistema Toyota de produo, sua ideologia de vida e trabalho, as
ferramentas e solues propostas.

O Captulo 04 relata a contextualizao do setor da construo civil no mercado, assim como as
oportunidades e necessidades de desenvolvimento, apontando a filosofia lean como soluo.

O Capitulo 05 descreve o significado e a importncia das atividades de planejamento e controle,
especialmente na construo civil.

O Captulo 06 relata o desenvolvimento do estudo de caso, realizado na implementao de
princpios enxutos na criao das atividades de planejamento e controle, em uma construtora de
mdio porte atuante, principalmente, no setor comercial e industrial.

O Captulo 07 traz a concluso do trabalho, conforme o embasamento terico dos Captulos 02, 03,
04 e 05, e a anlise prtica obtida com os resultados alcanados e no alcanados no Captulo 06.
4

2. HISTRICO UMA ALUSO A INDSTRIA AUTOMOBILSTICA


2.1 A produo artesanal

Desde a Revoluo Industrial, iniciada na Inglaterra no sculo XVIII, o trabalho manual passou a
dividir seu espao nas atividades produtivas com a mecanizao. Por volta de 1894, no existiam,
por exemplo, revendedores de veculos, to pouco fabricante de automveis. Para se comprar um
carro, era preciso fazer uma encomenda.

A fora de trabalho das indstrias compunha-se, na maior parte, de artesos habilidosos que
produziam, cuidadosamente mo, um pequeno nmero de produtos.
Esses trabalhadores conheciam perfeitamente os princpios da mecnica e os materiais com que
trabalhavam. A maioria deles eram prestadores de servios independentes na fabrica me, ou
proprietrios independentes de instalaes fabris, s quais a companhia encomendava componentes
ou peas especificas.

O desenvolvimento do trabalho dava-se em oficinas artesanais individuais espalhadas. O projeto
dos produtos e suas caractersticas exatas eram determinadas pelos consumidores, que eram
contatados pelos prprios fundadores da companhia e seus assistentes.

Segundo WOMACK, J ONES e ROSS (1992), as mquinas e ferramentas dos anos 1890 eram
incapazes de cortar o ao com alta pureza, e os fornecedores normalmente no utilizavam um
sistema de metrologia. Por esse motivo, era impossvel a produo de dois carros idnticos, mesmo
que fossem construdos de acordo com o mesmo projeto.

Por este motivo, as fbricas sequer tentavam produzir em massa, pelo contrrio, concentrava-se em
ajustar cada produto ao exato desejo do comprador individual. A perfeio do trabalho artesanal era
enfatizada.

Por volta de 1905, centenas de companhias na Europa Ocidental e Amrica do Norte estavam
produzindo em pequenos volumes e usando tcnicas artesanais. Dentre suas caractersticas, as
quatro principais so: fora de trabalho altamente qualificada; organizaes extremamente
5

descentralizadas, ainda que concentradas numa s cidade; um volume de produo baixssimo e
variedade altssima entre os produtos, ainda que fossem iguais.

Uma das suposies bsicas de que o custo unitrio decresce consideravelmente com o aumento do
volume da produo, simplesmente no se aplica produo artesanal.

Mesmo sem os respaldos da padronizao, os artesos so trabalhadores altamente qualificados e o
trabalho realmente desafiador. Isso porque, devido falta de volume para aprimorar o projeto de
peas de fcil montagem, tem-se a dificuldade de relacionar os defeitos s derradeiras causas assim
que descobertos, para que nunca mais se repetissem. Desta forma, o problema inicial acaba sendo
freqentemente multiplicado e acumulado na fase subseqente, sendo necessrio apelar pelo
arteso a fim de acertar tudo no final, o que gera perda de tempo e retrabalho.

Outras desvantagens da produo artesanal saltam a vista, como o alto custo de produo que no
diminui com o aumento do volume, restringe o mercado consumidor, alm de que, cada produto
era, na verdade, um prottipo, o que coloca em risco sua consistncia e confiabilidade.

Em suma, o sistema artesanal era incapaz de garantir boa qualidade na forma de confiabilidade e
durabilidade, muito mais importantes do que detalhes ornamentais. Tambm fatal para a poca foi a
incapacidade de desenvolvimento de novas tecnologias. Os artesos individuais simplesmente
careciam dos recursos para perseguirem inovaes fundamentais: avanos tecnolgicos genunos
necessitam de pesquisa sistemtica, e no apenas de tentativas isoladas.

Se juntarmos todas essas limitaes fica claro, numa anlise retrospectiva, que a indstria estava
atingindo um novo patamar, principalmente com a apario de Henry Ford.

Na medida em que as necessidades dos consumidores aumentavam, uma maturidade prematura
surgia nas indstrias, propiciando o surgimento de uma nova concepo da produo.

Aps a primeira guerra, a indstria artesanal evoluiu para a produo em massa, mas nem todas as
empresas conseguiram se converter. Algumas sobrevivem at hoje, voltadas para pequenos nichos,
mais sofisticadas, compostas de consumidores vidos por uma imagem personalizada e a
possibilidade de lidarem diretamente com a fbrica.

6

Contudo, se os produtores artesanais no adotarem mtodos da produo enxuta eles podero se
extinguir, pois, na medida em que as companhias que dominam a produo enxuta almejarem sua
fatia de mercado (fatia essa pequena demais para ser absorvida pelos produtores em massa), elas
certamente desenvolvero metodologias para reduzir custos e superar a qualidade.


2.2 A produo em massa


2.2.1 A Revoluo de Henry Ford

Segundo WOMACK, J ONES e ROSS (1992), as idias de Frederick Taylor, no inicio do sculo
XX, foi uma tentativa, por meio do mtodo cientifico, de dar mais racionalidade ao uso de homens
e mquinas no interior das fbricas, de modo a obter ganhos e eficincia.

Na medida em que o mercado demandava a substituio da antiga metodologia artesanal na
produo de automveis, Henry Ford descobria a maneira de superar os problemas inerentes a este
antigo sistema. As novas tcnicas de Ford reduziram drasticamente os custos, aumentando ao
mesmo tempo a qualidade do produto. Ford denominou seu sistema inovador de produo em
massa. Com atuao na indstria automobilstica, seu primeiro objetivo foi desenvolver produtos
user friendly (de fcil utilizao), para que qualquer cliente seja capaz de dirigir ou consertar seu
carro.

Outra chave para a produo em massa foi a completa e consistente intercambialidade entre as
peas e facilidade de ajust-las entre si, inovaes que tornaram possvel a fabricao com linha de
montagem. Desta forma, Ford ganhou tremenda vantagem em relao aos seus competidores. A
intercambialidade entre as peas a baixo custo foi propiciada por ferramentas que desempenhavam
tarefas em grandes volumes com baixo ou nenhum custo de preparao de mquinas.

No sistema de produo artesanal uma nica mquina podia desempenhar vrias tarefas, porm
com muitos ajustes, o que demandava muito tempo do operador. Ford reduziu drasticamente o
tempo de preparao por meio de mquinas que realizavam uma s tarefa de cada vez, facilitando
tambm a operao pelo empregado. Toda a habilidade operacional deveria ser incorporada
7

mquina, o que fez despencar o custo do processo. Alm de fazer um s produto, Ford podia dispor
suas mquinas numa seqncia, de modo que, a cada passo de fabricao, imediatamente se
seguisse o prximo (linha de produo). Mas ele no parou por a. O primeiro passo dado por Ford
para tornar o processo mais eficiente foi transferir as peas para cada estao de trabalho,
permitindo aos montadores ficarem no mesmo local o dia todo, e reduzindo os transtornos
decorrentes das movimentaes dos funcionrios no cho de fbrica. As redues de ciclo de
tarefas dos montadores caram e o tempo de ajuste entre as peas foi praticamente eliminado, o que
fez a produtividade aumentar radicalmente.

Ainda mais impressionante foi a reduo, ao mesmo tempo, do esforo humano necessrio para
executar uma tarefa. Quanto mais veculos a Ford produzia, mais o custo por veiculo caa. O
sucesso de seus automveis baseava-se, antes de tudo, nos baixos preos, que no paravam de cair.

Muito diferente da metodologia da produo artesanal, as preocupaes que os compradores
tambm tm atualmente, como acabamento e personalizaes, no faziam parte dos consumidores
de Ford.

No obstante um sistema de fabricao que provavelmente no conseguia uma alta qualidade, em
nosso moderno sentido, Ford conseguiu liderar uma indstria que logo se tornou a maior do
mundo. A produo em massa de Henry Ford orientou a indstria automobilstica e tantas outras
por mais de meio sculo e acabou sendo adotada em quase toda atividade industrial na Europa e
Amrica do Norte.

Atualmente, porm, essas mesmas tcnicas, to arraigadas na filosofia de fabricao, esto
frustrando os esforos de muitas companhias ocidentais no salto para a produo enxuta.


2.2.2 O aperfeioamento de Alfred Sloan

Segundo WOMACK, J ONES e ROSS (1992), Alfred Sloan possua um tino gerencial para tomar
as rdeas de um negcio bagunado: a GM da dcada de 20. Nesta administrao, ele logo
percebeu os dois problemas crticos que deveria solucionar se quisesse ter sucesso na produo em
massa e substituir a Ford como lder no ramo:

8

1. A administrao profissional dos enormes empreendimentos necessrios e tornados
possveis com as novas tcnicas de produo;
2. O aperfeioamento dos produtos bsicos de Ford, para servir a todos os bolsos e
propsitos.

Segundo WOMACK, J ONES e ROSS (1992), a Ford Motor Company no sofria do problema de
sobreposio de produtos da GM, porque Ford fabricava um nico produto, mas sofria de todos os
problemas organizacionais, apesar de recusar-se a reconhec-los. A Ford obteve sucesso com a
produo em massa na fbrica, mas jamais elaborou a organizao e o sistema administrativo
necessrios para administrar as fbricas, as operaes de engenharia e o sistema de marketing
exigido pela produo em massa.

Sloan faria completo o sistema do qual Ford era pioneiro, e a esse sistema que o termo produo
em massa aplica-se atualmente. Ele criou divises descentralizadas, freqentemente solicitava
relatrios detalhados sobre as vendas, participao no mercado, bem como estoques, lucros, perdas
e oramentos de capital. Estes ltimos eram revisados sempre que as divises solicitassem fundos
aos cofres centrais da corporao.

Em seu pensamento inovador, tentava assimilar a necessidade de padronizao para reduzir custos
de fabricao e a diversidade de modelos, exigida pela variedade da demanda dos consumidores.
Segundo WOMACK, J ONES e ROSS (1992), ele atingiu seu objetivo padronizando vrios itens
mecnicos produzidos por ferramentas especializadas. Ao mesmo tempo, alterava anualmente a
aparncia externa dos carros e introduzia uma srie de novos acessrios, para sustentar o interesse
dos consumidores.

Segundo WOMACK, J ONES e ROSS (1992), quando Henry Ford e Alfred Sloan criaram a
produo em massa, suas idias j rondavam pelo ar. Por toda parte, predominava a sensao de
que as velhas modalidades de produo de base artesanal haviam atingido o limite e muitos
componentes do sistema de produo em massa j estavam sendo previamente testados em outros
ramos.

Mas Ford e Sloan foram os primeiros a aperfeioar o sistema completo, acoplando-lhe nova
concepo do mercado e novo sistema de distribuio. Assim, a indstria automobilstica veio a ser
o smbolo global da produo em massa. O sistema completo alastrou-se rapidamente, nos anos 20,
9

para outras indstrias norte-americanas, logo sendo adotado por praticamente todos os ramos
industriais de grandes volumes. Alm disso, a produo em massa foi experimentada, sem grande
sucesso, em indstrias artesanais de produtos individualizados em particular a construo civil,
na qual um grande nmero de empresrios tentou se tornar os Fords do ramo.

As inovaes de Sloan representaram uma revoluo no marketing e na gerncia da indstria
automobilstica. Entretanto, nada fizeram para modificar a idia, primeiro institucionalizada por
Henry Ford, de serem os trabalhadores do cho de fabrica meras peas intercambiveis no sistema
de produo. Por este motivo, no cho de fbrica as coisas iam de mal a pior.

Ford no se importava com a alta rotatividade influenciada por sua filosofia e prticas trabalhistas.
A eficincia de sua companhia superava as demais em tal ponto que ele podia se dar ao luxo de
dobrar os salrios e reduzir drasticamente os preos. Essas medidas faziam dele um empregador
paternalista, evitando os sindicatos e ao mesmo tempo pressionando os competidores artesanais.

medida que os trabalhadores permaneciam em seus empregos e desistiam de voltar s suas terras
natais, as condies de trabalho iam se tornando cada vez mais insuportveis. Alm do mais, o
mercado automobilstico se revelava ainda mais cclico que o restante da economia. Um forte
movimento sindical da produo em massa se instalava. O tempo de servio e no a competncia
era o fator decisivo para as demisses. O resultado foi uma crescente lista de regras de trabalho
que, sem dvida, reduziram a eficincia da fbrica de produo em massa de Ford, na medida em
que os trabalhadores lutavam continuamente por igualdade e justia.


2.2.3 Enfraquecimento da produo em massa

Tomemos as prticas de fabricao de Ford, as tcnicas de marketing e gerncia de Sloan e
acrescentemos o novo papel do movimento sindical no controle das definies e contedo das
tarefas: o resultado a produo em massa em sua forma final amadurecida.

Entre 1914 e 1924, as inovaes industriais da produo em massa destruram uma vigorosa
indstria norte-americana: a produo artesanal de veculos motorizados. Durante dcadas o
sistema colheu vitrias sobre vitrias. Companhias em praticamente todos os demais ramos
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adotaram mtodos semelhantes, normalmente deixando algumas poucas firmas artesanais em
nichos de pequenos volumes.

Todos os vestgios da produo artesanal, que outrora dominaram a indstria, haviam desaparecido
dos Estados Unidos. No entanto, no houve pnico, nem protestos, nem pedidos de interveno
governamental. verdade que uma srie de crticos sociais questionava o novo tipo de vida
industrial que a produo em massa estava produzindo, mas ningum exigiu a proteo dos
produtores artesanais ameaados.

As razes da falta de resistncia no so difceis de serem encontradas. Ao mesmo tempo em que
Ford e Sloan demoliam uma indstria, criaram uma segunda, a indstria automobilstica de
produo em massa, na mesma cidade onde a produo artesanal havia mais vigorosamente
florescido. O crescimento desta segunda indstria foi to acentuado que praticamente todos os
trabalhadores qualificados da indstria artesanal puderam se ocupar, construindo ferramentas e
desempenhando outras qualificadas no sistema de produo em massa. Ao mesmo tempo, o
crescimento rpido das vendas dos carros e caminhes, aliados aos preos continuamente em
queda, criavam centenas de milhares de empregos no qualificados nas linhas de montagem.
J amais a facilidade de Ford e Sloan de suplantar um mtodo de produo por outro foi repetida.

A glria, porm, foi passageira. Assim que a produo em massa comeou a migrar para fora dos
Estados Unidos, encontrou resistncia. Os trabalhadores perceberam que o trabalho na produo
em massa era mais do que mero trabalho provisrio, para que depois voltassem para casa e
abrissem um negcio, pelo contrrio, tratava-se de um trabalho para vida toda. A inevitvel
monotonia das fbricas de produo em massa comeou a se afigurar insuportvel. Seguiu-se uma
onda de inquietao.

Em 1955 foi o ano em que comeou a queda da indstria automobilstica. A fatia de mercado
abocanhada pelas importaes iniciou seu contnuo crescimento. A antiga perfeio da produo
em massa j no podia manter tais companhias em suas posies de liderana. Os anos 60
caracterizavam-se por um crescimento expressivo na oferta de bens e servios.

Os sistemas europeus de produo em massa foram afetados, nos anos 70, por salrios crescentes e
jornada semanal de trabalho em constantes diminuies. As sombrias condies econmicas aps
1973 amorteceram as expectativas dos trabalhadores e reduziram as alternativas de empregos. Nos
anos 80, os trabalhadores europeus continuaram achando o trabalho de produo em massa to
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desestimulante, que a principal prioridade nas negociaes sindicais continuou sendo a reduo da
jornada de trabalho.

Tal situao de estagnao na produo em massa norte-americana e europia teria prosseguido
indefinidamente, no tivesse uma nova indstria emergido no J apo. A verdadeira importncia de
tal indstria estava no fato de no se tratar de mera rplica do venervel enfoque norte americano
na produo em massa. Os japoneses estavam desenvolvendo uma maneira inteiramente nova de se
produzir, a chamada produo enxuta.
12

3. A PRODUO ENXUTA


3.1 Nascimento da Produo Enxuta

O produto enxuto representa um aperfeioamento da mistura das vantagens da produo artesanal
com a produo em massa, e evita a rigidez e altos custos das mesmas.

A evoluo do Sistema Toyota de Produo se deu de forma a atender os desafios especficos que a
Toyota enfrentava na medida em que crescia como empresa. Durante anos de tentativa e erro,
Taishi Ohno e seus contemporneos colocaram os princpios da produo enxuta em
funcionamento na fbrica. O modo como a Toyota desenvolveu o STP (Sistema Toyota de
Produo), os desafios que enfrentou e a abordagem que escolheu para resolver os problemas so,
na verdade, reflexos do Modelo Toyota. O prprio documento interno da companhia sobre o seu
jeito de ser declara o seu esprito do desafio e a aceitao de responsabilidade para atender esse
desafio:

Aceitamos desafios com esprito criativo e coragem para realizar nossos
prprios sonhos sem perder o nimo e nem a energia. Abordamos nosso
trabalho de forma rigorosa com otimismo e com uma sincera crena no valor de
nossa contribuio. (...)
Lutamos para decidir nosso prprio destino. Agimos com auto-confiana,
acreditando em nossas prprias capacidades. Aceitamos a responsabilidade por
nossa conduta pelo modo como mantemos e melhoramos as habilidades que nos
possibilitam produzir o acrscimo de valor.

Essas palavras poderosas descreveram bem o que Ohno e sua equipe realizaram. Dos escombros da
Segunda Guerra Mundial, aceitaram um desafio aparentemente impossvel igualar-se Ford em
produtividade. A equipe resolveu o problema da Toyota e desenvolveu um novo sistema de
produo, sem o amparado do governo japons ou de terceiros.

Para compreender o Modelo Toyota devemos comear com a famlia Toyoda, cujos valores e
ideais foram os pressupostos para o incio da companhia. Seus membros eram inovadores e
idealistas pragmticos, que aprenderam fazendo e que sempre acreditaram na misso de contribuir
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para a sociedade. Seus lderes, que conduziam pelo exemplo, eram incansveis na busca de suas
metas.

Segundo WOMACK, J ONES e ROSS (1992), os Toyoda tiveram xito primeiro no ramo da
maquinaria txtil e em fins dos anos 30, iniciaram na indstria de veculos motorizados,
especializando-se em caminhes militares. Mal fabricaram alguns poucos prottipos
artesanalmente quando estourou a guerra e a produo automobilstica foi encerrada.

Assim como Ford e Sloan navegavam num oceano de novas idias, o caos do ps-guerra no J apo
criou um ambiente frtil para novos pensamentos. Neste momento os Toyoda resolveram ingressar
firmemente na fabricao em larga escala de carros e caminhes comerciais.

A Toyota percebeu que precisava empregar uma nova estratgia. Os mtodos da produo artesanal
constituam uma alternativa conhecida, e, ao mesmo tempo, parecia no levar a lugar algum a
inteno de fabricar produtos para o mercado de massa. As idias convencionais da indstria
automobilstica para o desenvolvimento industrial do pas pareciam no mais funcionar. Mediante
esta concepo, a estratgia da famlia Toyoda foi concretizar, no cho de fbrica, o seu legado.

Segundo WOMACK, J ONES e ROSS (1992), no final dos anos 40, aps exaustivas experincias
na estampagem, a Toyota aperfeioou sua tcnica de troca rpida de moldes, que passara de 1 dia
para surpreendentes 3 minutos, e eliminou a necessidade de especialistas para sua execuo.
Durante o processo houve uma descoberta inesperada: o custo por pea prensada era menor na
produo de pequenos lotes do que no processo de grandes lotes. Havia duas razes para tal
fenmeno: a produo de lotes pequenos eliminava os custos financeiros dos imensos estoques de
peas acabadas, e produzir poucas peas antes de mont-las fazia com que os erros de prensagem
aparecessem quase que instantaneamente. As conseqncias dessa descoberta foram imensas: o
pessoal da seo de estamparia preocupou-se bem mais com a qualidade e se dedicou na
eliminao do grande desperdcio; ou seja, o grande nmero de peas defeituosas, descobertas bem
depois de terem sido fabricadas, as quais eram reparadas a um altssimo custo ou jogadas fora.

Para fazer com que o sistema com estoque restrito funcionasse, era necessria uma fora de
trabalho no s extremamente qualificada, mas tambm altamente produtiva. Se os trabalhadores
no fossem capazes de antecipar os problemas que ocorressem e de tomar iniciativas para
solucion-los, todo trabalho da fbrica poderia facilmente chegar a um impasse. Esconder
conhecimentos e poupar esforos, caractersticas presentes em todo o sistema de produo em
14

massa na repetida observao dos socilogos industriais, rapidamente conduziria a um desastre na
companhia.


3.2 Princpios da Filosofia Lean

A produo enxuta rene o melhor da produo artesanal e da produo em massa: a capacidade de
reduzir custos unitrios e aumentar tremendamente a qualidade, ao mesmo tempo em que oferece
uma variedade crescente de produtos e um trabalho cada vez mais estimulante. Emprega equipes de
trabalhadores multiqualificados em todos os nveis da organizao, alm de mquinas altamente
flexveis e cada vez mais automatizadas, reduzindo imensos volumes de produtos de ampla
variedade.

Segundo WOMACK, J ONES e ROSS (1992), ela enxuta por utilizar menores quantidades de
tudo em comparao com a produo em massa:

1. Metade do esforo dos operrios da fabrica;
2. Metade do espao para fabricao;
3. Metade do investimento em ferramentas;
4. Metade de horas de planejamento para desenvolver novos produtos em metade do tempo;
5. Menos da metade dos estoques no local de fabricao.

No fosse suficiente, a produo enxuta resulta tambm em bem menos defeitos e produz uma
maior e sempre crescente variedade de produtos. Os produtos enxutos almejam abertamente a
perfeio: custos sempre declinantes, ausncia de itens defeituosos, nenhum estoque e uma gama
de novos produtos. Apesar de nenhum produtor enxuto jamais ter atingido este nvel, e certamente
nenhum o far, a incessante busca pela perfeio gera surpreendentes efeitos.

Ohno considerava o sistema organizacional da produo em massa cheio de mudas, termo japons
para desperdcio, que engloba desperdcio de esforos, materiais e tempo. Segundo seu
raciocnio, nenhum dos especialistas, alm dos trabalhadores da produo, realmente agregava
valor ao carro e eram capazes de exercer melhor a maioria das funes, devido a familiaridade com
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as condies do processo. No entanto, o papel do operrio era o de mais baixo status da fbrica e
chegava a ser considerado necessrio apenas porque a automao ainda no fora capaz de substitu-
los.

Vrias experincias foram feitas na Toyota para o desenvolvimento da filosofia lean, como:
agrupamento dos trabalhadores em equipes; atribuio de tarefas de limpeza s equipes, assim
como pequenos reparos e controle de qualidade; envolvimento da equipe na sugesto de melhorias
para o processo; introduo de meios para interrupo da produo nas estaes de trabalho (para
que os operrios imediatamente parassem a produo caso surgisse um problema). A idia era
consertar o problema para que ele no aparecesse de novo, atravs do sistema dos cinco porqus,
que questionava a razo em cada nvel do problema descoberto.

Os resultados foram excepcionais em todos os aspectos testados. O rendimento se aproximou dos
100 por cento, a quantidade de reparos caiu continuamente, a qualidade dos carros aumentou
constantemente. O sucesso pode ser vinculado a simples razo de que o controle de qualidade, por
mais cuidadoso que seja, simplesmente no consegue detectar todos os defeitos no final da
operao.

Atualmente as montadoras da Toyota praticamente no possuem rea de reparos e quase no os
executa. Mas, segundo WOMACK, J ONES e ROSS (1992), uma srie de montadoras de produo
em massa dedica 20 por cento de sua rea operacional e 25 por cento do total de horas de trabalho
ao reparo de erros. Compradores norte-americanos relatam que os veculos da Toyota esto entre os
de menor numero de defeitos de todo o mundo.

semelhana de Ford e Sloan, o xito da produo enxuta residiu na criao de um sistema
completo: do planejamento de produtos, atravs de todas as etapas de fabricao e coordenao do
sistema de suprimentos, at o consumidor. Desse modo, a indstria automobilstica transformou
mais uma vez o mundo, tornando-se smbolo global da nova era da produo enxuta.

A adaptao, a inovao e a flexibilidade derrubaram essa antiga abordagem empresarial
concentrada no custo e se tornaram os fatores necessrios para a sobrevivncia, bem como os
pressupostos para uma empresa bem sucedida. Sustentar esse comportamento organizacional exige
um atributo essencial: a habilidade de aprender. De fato, o mais alto elogio que podemos fazer a
uma empresa no atual ambiente de negcios dizer que ela uma verdadeira organizao de
contnua aprendizagem.
16


Os derradeiros limites do sistema enxuto ainda so desconhecidos, e sua difuso, na indstria
automobilstica e demais ramos industriais, ainda se encontram num estgio prematuro. No entanto,
acredita-se que a produo enxuta ainda ir substituir tanto a produo em massa com os ltimos
vestgios da produo artesanal, em todas as reas do esforo industrial, para se tornar o padro
universal do sistema de produo do sculo XXI. Ser um modo bem diferente e bem melhor para
se viver.


3.3 Atuao social

Segundo WOMACK, J ONES e ROSS (1992), a depresso do final da dcada de 40 devido a
problemas macroeconmicos no J apo, mergulhou o empreendimento automobilstico da Toyota
num atoleiro.

A soluo inicialmente adotada foi a demisso de um quarto da fora de trabalho, o que gerou uma
grande revolta nos trabalhadores. Aps demoradas negociaes, a famlia proprietria e o sindicato
chegaram a um compromisso que se consagrou como a frmula das relaes trabalhistas da
indstria automobilstica japonesa. Eliminou-se um quarto da fora de trabalho, o presidente
renunciou, assumindo a responsabilidade pelo fracasso da empresa, e s os empregados
remanescentes receberam duas garantias: o emprego vitalcio e pagamentos gradualmente
crescentes, conforme o tempo de servio e no a funo especifica do emprego, tambm vinculados
rentabilidade da companhia atravs do pagamento de bnus.

Os funcionrios se tornaram membros da comunidade Toyota, com todo um conjunto de direitos
pelos empregados da produo em massa.

Em troca a companhia esperava que a maioria dos empregados permanecesse na Toyota por toda
sua vida profissional. Os empregados concordaram em ser flexveis na atribuio das tarefas e
ativos na promoo de interesses da companhia, introduzindo melhoramentos em vez de apenas
reagirem aos problemas.
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4. O SISTEMA TOYOTA DE PRODUO


4.1 Estrutura e proposta

Segundo LIKER (2005), mesmo durante dcadas sem documentar a teoria do STP, a Toyota saiu-
se muito bem na aplicao de melhorias internas do sistema. Mas, medida que as melhorias
amadureciam, a tarefa de ensin-las para outras plantas e fornecedores mostrava-se rdua e morosa.
Devido s dificuldades em difundir as prticas enxutas, Fujio Cho, discpulo de Taishi Ohno,
desenvolveu uma representao simples do Modelo Toyota: uma casa, representada na FIG. 4.1.
Foram desenvolvidas diversas verses para este modelo estrutural da indstria moderna, mas os
princpios fundamentais permanecem os mesmos.


FIGURA 4.1: A casa do Modelo Toyota [LIKER, 2005]

Em sua composio, cada elemento por si s crtico, e o mais importante o modo como eles se
complementam:

O telhado, com as metas de melhor qualidade, menor custo e menor lead time;
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As duas colunas externas, representando o J IT, provavelmente a caracterstica mais visvel e
popularizada do STP; e a autonomao, que com toque humano, significa nunca deixar que um
defeito passe para a prxima estao;
O centro do sistema, onde est a principal ferramenta do Sistema Toyota, as pessoas;
No alicerce est a estabilidade, num confronto irnico gerado pela instabilidade da exigncia
em se trabalhar com pouco estoque, mas que, em contrapartida, cria um senso de urgncia e
comprometimento nos trabalhadores.

O Sistema J ust in time tem como objetivo a mxima remoo possvel do estoque usado para
proteger as operaes, os buffers ou pulmo de materiais. O fluxo unitrio de peas possibilita a
aproximao da filosofia do J IT, pois utiliza buffers menores na produo de uma unidade por vez
e razo da demanda do cliente (takt time). A identificao dos problemas e defeitos de qualidade
torna-se mais fcil, e refora a autonomao, uma vez que os trabalhadores param o processo para
resolverem os problemas.

Por outro lado, na produo em massa, quando existe um problema como o defeito em uma
mquina, no h senso de urgncia: o departamento de manuteno acionado para o conserto
enquanto o estoque mantm as operaes em funcionamento.

Com a implementao do fluxo unitrio de peas, quando um operador pra um equipamento ou
processo para solucionar um problema, outras operaes em seguida sero interrompidas, gerando
uma crise. Assim, h sempre um senso de urgncia entre todos na produo para que os problemas
sejam resolvidos em conjunto. Se o mesmo problema acontece repetidamente, a administrao logo
conclui que tal processo critico e que pode ser o momento de alter-lo ou investir em novas
metodologias de trabalho, como por exemplo, na Manuteno Produtiva Total (TPM Total
Productive Maintenance), na qual todos aprendem a limpar, inspecionar e dar manuteno nos
equipamentos.

Um alto grau de estabilidade necessrio para que o sistema no seja constantemente
interrompido. As pessoas encontram-se no centro da casa porque somente atravs da melhoria
contnua a operao pode chegar estabilidade necessria. Para isso, as pessoas devem ser
treinadas para encontrar perdas e eliminar os problemas pela raiz, utilizando a metodologia do 5S.

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Para manter a estabilidade do sistema e permitir o mnimo de estoque, necessrio o nivelamento
da produo, tambm chamado de heijunka, que consiste no nivelamento da programao da
produo tanto em volume quanto em variedade. A programao nivelada necessria tambm
para permitir um mnimo de estoque, pois grandes picos na produo de certos produtos com a
excluso de outros podem criar escassez de peas.

O Sistema Toyota de Produo no se restringe apenas ao conjunto de ferramentas que o compe.
Ele um sistema sofisticado de produo em que todas as partes contribuem para o todo, cuja base
concentra-se em apoiar e estimular as pessoas para que continuamente melhorem os processos com
que trabalham.

Ser enxuto no copiar as ferramentas da Toyota em determinado processo de produo. Ser
enxuto contribuir com a agregao de valor para os clientes e para a sociedade, atravs do
desenvolvimento e da prtica de princpios corretos e de alto desempenho para determinada
organizao.

Os princpios do modelo Toyota so amplos e aplicam-se tanto em engenharia e administrao
quanto em servios, e so um grande ponto de partida para tornar-se competitivo e lucrativo.

A abordagem tradicional para a maioria dos processos concentra-se em identificar os pontos de
eficincias locais, apontando significativas melhorias, porm, pontuais, o que gera pouco impacto
no fluxo de valor como um todo. Isso se torna especialmente verdadeiro porque, na maioria dos
processos, h relativamente poucos passos que agregam valor, de modo que sua melhoria no
significa tanto.

Sem o pensamento lean, a maior parte das pessoas no consegue observar as grandes oportunidades
de reduo de perdas por meio da eliminao dos passos que no representam agregao de valor.
Ao contrrio, em uma iniciativa de melhoria enxuta, grande parte do processo se concentra na
reduo de vrios passos que no acarretam agregao de valor.

A clula da produo enxuta consiste em uma minuciosa organizao de pessoas e mquinas em
estaes de trabalho em uma seqncia de processamento. Nela, o processo se d pelo fluxo
unitrio de peas de um produto ou servio, cuja velocidade da produo determinada pelas
necessidades do cliente e com o mnimo de atraso e espera.

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A obteno de grandes aumentos na produtividade, qualidade e grandes redues em estoque,
espao e tempo por meio do fluxo unitrio de peas, foram demonstradas diversas vezes em
empresas de todo mundo. Essa a razo pela qual a clula do fluxo unitrio pressuposto da
produo enxuta, pois engloba todos seus princpios e elimina a maioria das de perdas. A meta
fundamental aplicar o ideal do fluxo unitrio de peas em todas as operaes.


4.2 Introduo de alguns princpios


4.2.1 Fluxo Unitrio de Peas (One Piece Flow)

O pensamento enxuto observa o modo da produo em massa de organizar as operaes e produzir
grandes estoques de trabalho em processo (work in process - WIP). Quanto mais rpidos os
processos mais WIP se formar. O material parado no estoque provm do tipo de perda mais
bsico, a superproduo (FIG. 4.2). O sistema de produo em massa gera a superproduo em
grandes lotes, o que, por sua vez, gera a ociosidade do estoque, a ocupao de um espao na planta
e, o que mais crtico, problemas que passam despercebidos.


FIGURA 4.2: A superproduo e os desperdcios [LEAN ENTERPRISE INSTITUTE, 2004]

O sistema que Onho estabeleceu no supe que o tamanho ideal do lote seja aquele que for mais
eficiente para cada processo individual ou para o departamento de movimentao do material. No
pensamento enxuto, o tamanho ideal do lote sempre o mesmo um. Isso porque Ohno no estava
tentando otimizar a utilizao de pessoas e de equipamentos em cada departamento.

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Quando a fbrica da Toyota foi organizada estava operando como as fbricas da Ford. Mas isso no
funcionou, pois a Toyota no podia competir com o volume e com as economias de escala. Assim,
Ohno decidiu otimizar o fluxo de material para que esse fosse movimentado mais rapidamente pela
fbrica. Isso significou reduzir o tamanho dos lotes atravs da eliminao dos departamentos e
ilhas de processo e criao das clulas de trabalho agrupadas por produto, no por processo.

A clula do fluxo unitrio de peas (FIG. 4.3) rene as fases de fabricao de um produto ou
servio de forma que os processos ficam perto um dos outros e no h acmulo estoque entre eles.
No fluxo contnuo os operrios no finalizam um produto sem que o mesmo seja imediatamente
necessrio na prxima etapa do processo. O resultado a reduo drstica do tempo da operao,
pois elimina a superproduo e o estoque, concentrando-se apenas no tempo de valor agregado.


FIGURA 4.3: Produo em lotes versus fluxo unitrio de peas [LIKER, 2005]


4.2.2 Kanban, Sistemas Puxados e J IT

Segundo LIKER (2005), o conceito do sistema de puxar inspirado nos supermercados
americanos, onde os itens individuais so recolocados assim que cada um deles comea a acabar na
prateleira. A recolocao do material provocada pelo consumo. Aplicada a uma fbrica, o
conceito significa que o passo 1 em processo no deve produzir (reabastecer) peas antes que o
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prximo processo (passo 2) utilize todo o suprimento de peas do passo 1 (at chegar a um
pequeno estoque de segurana). No STP, quando o passo 2 chega a este estoque de segurana,
aciona-se um sinal para requisio de mais peas do passo 1. Este a metodologia dos sistemas
puxados e kanban. Na Toyota, cada passo do processo de produo tem um medidor (Kanban) para
indicar a volta ao passo anterior quando o reabastecimento de peas necessrio. Isso cria o
puxar, sistema ilustrado na FIG. 4.4, que continua a acontecer para trs, no sentido do incio do
ciclo de produo.


FIGURA 4.4: Sistemas puxados e kanban [SLACK; CHAMPERS; J OHNSTON, 2002]

Para alcanar o processo ideal, ou seja, a produo ou realizao de um servio exatamente quando
este for necessrio para o cliente, necessitamos de um verdadeiro fluxo unitrio de peas com
estoque zero.

Quando o fluxo unitrio no possvel por problemas de longas distncias, grandes variaes de
tempo de ciclo ou impossibilidade de se trabalhar com estoque zero, a melhor escolha optar pelo
sistema kanban. Seu principal benefcio sua facilidade de ser utilizado para forar a equipe a
melhorar o processo a partir da reduo do nmero de kanbans no processo. Mesmo que traga
benefcios operao, o kanban, um sistema organizado de estoques, deve ser eliminado. O desafio
da organizao no a implementao deste sistema num processo qualquer, mas sim o
desenvolvimento de tcnicas para reduo do nmero de kanbans e, conseqentemente, da
quantidade de estoque.

A maioria das empresas utiliza processos com muita perda, pois desempenha o trabalho no passo 1
em grandes lotes antes de se tornar necessrio no passo 2. O estoque em processo, o buffer, deve
ser armazenado, registrado e mantido at que seja requisitado pelo passo 2 uma perda de muitos
recursos.
23


O J IT um conjunto de princpios, ferramentas e tcnicas que permite que a empresa produza e
entregue produtos em pequenas quantidades, com lead times curtos para atender as necessidades
especficas do cliente. Sem o sistema de puxar, o J IT jamais teria evoludo. Em suma, o J IT
entrega os itens corretos na hora certa e na quantidade exata, e permite a adaptao s mudanas
dirias da demanda.

O J IT tambm pode ser aplicado na maneira de tratar cada processo e indivduo na operao. Em
um sistema empresarial tpico, atender e exceder as exigncias do cliente, internos e externos,
tarefa de cada um. Cada pessoa ou passo da produo ou do processo administrativo deve ser
tratado como um cliente e receber exatamente o que necessita no tempo certo. Essa a origem do
principio de Deming: o prximo processo o cliente. O J IT no funcionar se o passo precedente
no fizer o que o passo subseqente indica.


4.2.3 Nivelamento da produo

A eliminao de muda, termo usado na Toyota em referncia s perdas, o foco para a maioria dos
esforos na fabricao enxuta. A muda e outros dois Ms (FIG. 4.5 e 4.6) compem um sistema e
so muito importantes no trabalho enxuto.

Muda - nenhuma agregao de valor. O M mais conhecido inclui os oito tipos de perdas
mencionados anteriormente. Trata-se de atividades suprfluas que aumenta o lead time, causam
movimentos extras para obter peas ou ferramentas, criam excesso de estoques, ou resultam em
alguma forma de espera.

Muri - sobrecarga de pessoas ou de equipamento. Em alguns aspectos, este M encontra-se na
extremidade oposta do muda. Muri significa colocar uma mquina ou uma pessoa alm de seus
limites naturais, o que causa problemas de segurana, de qualidade, interrupes e defeitos.

Mura - desnivelamento. Pode ser visto como a resoluo dos outros dois outros dois Ms. Em
sistemas de produo normais, s vezes h mais trabalho do que as pessoas ou mquinas podem
realizar e outras vezes h falta de trabalho. O desnivelamento resulta de um programa de produo
24

irregular ou de volumes de produo flutuantes devido a problemas de produo internos, como
paralisaes, falta de peas ou defeitos.

Muda resultado demura. O desnivelamento da produo significa que ser necessrio ter mo o
equipamento, os materiais e as pessoas para o mais alto nvel da produo mesmo se as
exigncias normais forem muito menores.


FIGURA 4.5: Muda e outros dois Ms [LIKER, 2005]


FIGURA 4.6: Muda e outros dois Ms [LIKER, 2005]

Segundo LIKER (2005), a Toyota descobriu que utilizar com um plano de produo nivelado numa
operao enxuta no produzindo somente por pedido, ao invs de atender a uma demanda que
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acelera e desacelera, pode prover aos clientes um melhor atendimento. Acumular pedidos e nivelar
os planos reduz o lead time de produo, elimina estoques de peas e oferece prazos muito
menores, satisfazendo os clientes.

Em geral, na aplicao do Sistema Toyota de Produo (STP), a primeira coisa a fazer equilibrar
ou nivelar a produo, sendo esta uma responsabilidade do pessoal do controle ou administrao da
produo. O nivelamento do plano de produo pode exigir algumas antecipaes ou
adiantamentos de expedies, o que pode exigir que clientes esperem um pouco. Quando o nvel da
produo tornar-se o mesmo ou mais ou menos constante, possvel aplicar os sistemas puxados e
equilibrar a operao. Mas se os nveis de produo a quantidade produzida variam de um dia
para o outro, no h sentido em tentar aplicar esses sistemas, pois simplesmente no factvel
estabelecer um trabalho padronizado sob tais circunstncias.

O STP, teoricamente, implica em produzir sob encomenda e enviar somente o que o cliente deseja.
Se for necessrio manter estoques, manteremos o estoque de matrias primas, que so mais baratos,
e produziremos por pedido.

Segundo LIKER (2005), comear e parar, superutilizao e subutilizao, consistem em problemas
porque no levam qualidade, padronizao do trabalho, produtividade ou melhoria continua.
Para evitar esses problemas preciso uniformizar essa situao: tomamos e demanda real do
cliente, determinamos o padro de volumes e combinaes e fazemos um plano de produo
nivelado todos os dias. Desta forma criamos uma seqncia de produo previsvel com diferentes
tipos de produtos e volumes nivelados. Ao atingir esse plano, esperam-se os seguintes benefcios:

1. Flexibilidade para fabricar o que o cliente deseja e quando ele deseja, reduzindo o
estoque da planta e os problemas relacionados;
2. Reduo do risco de no vender os produtos. Se a planta fabrica somente o que o cliente
solicita, no precisa se preocupar em cortar os custos de possuir e armazenar estoque;
3. Uso balanceado de mo de obra e de mquinas. A planta pode criar um trabalho
padronizado e nivelar a produo levando em conta que alguns produtos exigem menos
trabalho do que outros;
4. Demanda uniformizada para os processos e para os fornecedores da planta. Se a planta
utilizar um sistema just in time para os processos e se os fornecedores fizerem vrias entregas
26

em um dia, estes tero um conjunto nivelado e estvel de pedidos. Isso lhes permitir reduzir
o estoque e repassar alguns descontos para o cliente, de forma que todos podero usufruir dos
benefcios do nivelamento.

A principal melhoria gerada pelo nivelamento do plano de produo no fluxo de valor a
possibilidade de planejar detalhadamente cada ponto da produo e padronizar as prticas de
trabalho. Conforme explicao de LIKER (2005), o foco em muda a abordagem mais comum
para a implementao de ferramentas enxutas, pois fcil identificar e eliminar perdas. Mas o mais
difcil alcanar a estabilizao do sistema e criar a uniformidade um verdadeiro fluxo de
trabalho enxuto e equilibrado. Esse o conceito de heijunka da Toyota, o nivelamento do plano de
trabalho. Atingir o nivelamento da produo fundamental para a eliminao de mura, que por sua
vez fundamental para a eliminao demuri e muda.

Segundo LIKER (2005), as plantas da Toyota ou de qualquer um de seus fornecedores tm o plano
de produo nivelado. Os melhores fornecedores da Toyota assumem um risco ao trabalharem com
a suposio de que a demanda das peas que fabricam ser equilibrada, no mantm estoques de
produtos acabados e se expe a qualquer variao de pedidos. Mas este risco no os preocupa, pois
eles sabem que a Toyota, alm de ter seu plano de produo nivelado, um cliente totalmente
confivel.

Entretanto, no caso de fornecedores que no fazem pedidos de produtos just in time e cujos clientes
possuem uma demanda que flutua significativamente, recomendvel manter um pequeno estoque
de produtos acabados. Isso parece contradizer o pensamento enxuto, mas pode ser necessrio para
se proteger contra os sbitos picos de demanda. Uma vez que o nvel produo mantido, a perda
gerada pelo estoque de alguns produtos prontos pode eliminar muito mais perdas em todo o
processo de produo e na cadeia de suprimentos.

Essa a razo pela qual muitas empresas que aplicaram o STP com sucesso quase sempre
programam sua produo com um misto de fabricao por pedido e manuteno de um nvel
determinado de estoque de produtos acabados.


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4.2.4 Interrupo da produo

O Sr Ohno costumava dizer que nenhum problema que fizesse parar a
linha de produo deveria esperar mais do que a manh seguinte para
ser solucionado. Isso porque, quando se fabrica um carro a cada minuto,
sabemos que vamos ter o mesmo problema amanh. (J ujio Cho,
Presidente da Toyota Motor Company) [Liker, 2005].

Embora possa parecer bvio que se deva detectar e resolver imediatamente os problemas de
qualidade, a ltima coisa que a administrao na produo em massa tradicional permite a
interrupo da produo. As peas defeituosas, quando percebidas, simplesmente so classificadas
e separadas para conserto, que ser efetuado em outra hora e por outro departamento. O lema
produzir grandes quantidades a qualquer custo e resolver os problemas depois.

Segundo LIKER (2005), so necessrios vrios meses para fazer com que os lderes de grupos e
membros da equipe compreendessem que preciso parar a linha de montagem para melhorar
continuamente o processo. Eles supem que se pararem a produo sero responsabilizados por um
mal feito. preciso muito incentivo rotineiro para reeduc-los.

Com uma viso completamente diferente, a produo enxuta acredita que a qualidade pode ser
incrementada quando um problema aparece e a operao se volta para sua resoluo. Desta forma,
so recomendveis a utilizao de ferramentas para detectar defeitos no momento em que eles
ocorrem e automaticamente parar a produo para impedir que o defeito se repita. Entre eles esto
o jidoka (tambm chamado de autonomaao) um equipamento dotado de inteligncia para
desligar-se quando apresenta defeito, e o andon, um sinal de luz, msica ou alarme, indica a
solicitao de ajuda para solucionar problemas de qualidade.

Quando se tem um problema de qualidade numa operao enxuta, no h como recorrer ao
estoque, pois seus nveis so muito baixos e os amortecedores (buffers) quase inexistem. muito
importante, ento, produzir corretamente j na primeira tentativa.

Com a resoluo dos problemas na prpria estao de trabalho, os mesmos no seguem adiante
para a prxima operao e no a paralisam. A qualidade torna-se muito mais eficaz e onera menos
do que a inspeo e consertos posteriores.

28

O ponto forte da Toyota que a administrao superior compreende o que o sistema andon
significa, eles o vivenciam e o apiam. Na Toyota, no se criticado por perda de produo ou por
se priorizar a segurana e a qualidade em detrimento das metas de produo. O que eles querem
saber se os problemas so atacados pela raiz e buscam ajudar uns aos outros a encontrar solues.
Existem duas maneiras de se dar mal na Toyota: uma no ir trabalhar e a outra no dar sinal
quando acontece um problema. O senso de responsabilidade para assegurar a qualidade em cada
situao realmente fundamental.

Ento temos um paradoxo. Segundo LIKER (2005), a administrao da Toyota diz que no h
problemas em no funcionar 100% do tempo para solucionar os problemas, mas encontra-se entre
as plantas mais produtivas da indstria automobilstica. Ela aprendeu h muito tempo que
solucionar os problemas na fonte economiza tempo e dinheiro, elimina as perdas, aumenta a
produtividade e deixa para trs os concorrentes, que produzem sem parar deixando os problemas se
acumularem.

A constatao do erro possibilita a autonomao e atuao direta dos funcionrios, que gera
acrscimo de qualidade. Mas esses resultados s so atingidos quando h disciplina no
cumprimento das tarefas padronizadas.

Quadros com procedimentos de trabalho padronizado e demonstraes de possveis erros de
qualidade so afixados no local de trabalho para auxiliar os funcionrios. Muito pouco deixado ao
acaso e sempre que h um problema de qualidade o quadro revisado e atualizado.


4.2.5 Padronizao de procedimentos

O processo do trabalho padronizado vai muito alm de simples instrues de trabalho existentes na
maioria das empresas. A padronizao estabiliza o processo e precede o aperfeioamento contnuo.
Segundo LIKER (2005), ela estabelecida com base nos trs elementos:

1. Takt time (tempo exigido para completar uma tarefa no ritmo da demanda do cliente).
2. Seqncia de realizao dos processos.
29

3. Quantidade de estoque que cada trabalhador necessita ter em mos para realizar a tarefa
padronizada.

Conforme KAIZEN (1986), famoso livro sobre melhoria contnua de Imai, impossvel melhorar
qualquer processo antes que ele seja padronizado. No se pode garantir a qualidade sem
procedimentos padro para assegurar a coerncia dos processos. Entretanto, existe uma concepo
errnea de que a padronizao significa encontrar o melhor mtodo de realizar uma tarefa e fix-lo.
O processo deve ser repadronizado para qualquer acrscimo de melhoria, caso contrrio, a
mudana ser apenas uma variao ocasionalmente utilizada e quase sempre ignorada.

O trabalho padronizado tambm faz parte do processo de soluo de problemas e um importante
facilitador do acrscimo de qualidade. Segundo LIKER (2005), toda vez que um problema
descoberto na Toyota, o primeiro questionamento do lder do grupo se o trabalho padronizado foi
seguido. Caso o funcionrio tenha seguido corretamente a folha de trabalho e os defeitos
continuaram a ocorrer, significa que os padres devem ser modificados.

O Modelo Toyota capacita os que desempenham o trabalho a criar e acrescentar qualidade
redigindo eles prprios os procedimentos de tarefa padronizada. Os procedimentos de qualidade
devem ser simples e prticos o suficiente para serem usados na rotina das pessoas que realizaram o
trabalho.

No h razes para os departamentos de qualidade produzir grandes volumes de procedimentos e
cobrar para que os envolvidos os sigam. preciso descartar as polticas burocrticas e criar equipes
de auto-administrao que sejam flexveis e competitivas.

A principal diferena entre o Taylorismo e o Modelo Toyota que o ltimo prega que o
trabalhador o recurso mais valioso no apenas um par de mos que seguem ordens, mas algum
capaz de analisar e resolver problemas. Mas conseguir que as pessoas usem os padres existentes
nos bancos de dados e contribuam para seu aperfeioamento muito trabalhoso. A criao de
bancos de dados padres com o intuito de padronizar os processos no funciona quando as pessoas
no so treinadas. A Toyota passa anos conscientizando sua equipe de funcionrios para que usem
e contribuam para o aperfeioamento dos padres. Os funcionrios devem ser instrudos para
encontrar o equilbrio entre seguir rigidamente os procedimentos e ter liberdade de inovar para
atingir as metas desafiadoras, que se focam em custos, qualidade e prazos.
30


Os procedimentos devem ser especficos o suficiente para serem guias teis, mas tambm gerais o
suficiente para permitir alguma flexibilidade. Regras impostas e controladoras tornam-se coercivas
e passam a ser fonte de atrito e resistncia entre a administrao e os trabalhadores. As pessoas
seguem as regras quando entendem que o prprio crescimento depende da aceitao de dicas e
recomendaes prticas. Ver todos usando sua melhoria como novo padro um estimulo aos
trabalhadores a sugerir idias.


4.2.6 Conhecimento detalhado do problema

Segundo LIKER (2005), um projeto que deve ser totalmente implementado em um ano por uma
tpica empresa americana gastaria trs meses em planejamento. Todos os tipos de problemas
aparecero depois da implementao e a empresa passar o resto do ano corrigindo-os. Com o
mesmo projeto de um ano, a Toyota passara dez meses planejando, far um plano de
implementao em pequena escala, para depois implement-lo completamente no final do ano,
virtualmente sem nenhum problema pendente.

Diferente da maior parte das empresas, a Toyota no adota programas temporrios nem se
concentra em resultados financeiros de curto prazo. Ela se sobressai como analista de estratgias e
tticas, pois tem como meta fazer as coisas direito, com o mnimo de tempo e esforo, orientando-
se para o processo e investindo em sistemas de pessoas, tecnologias e processos que funcionam
juntos para chegar a um alto valor para o cliente. A filosofia da Toyota e sua experincia sustentam
a crena de que, se ela se concentrar no prprio processo e na melhoria contnua, alcanar os
resultados financeiros que deseja.

Na Toyota, a anlise dos cinco porqus muitas vezes usada como parte de um processo de sete
passos chamado soluo prtica de problemas FIG. 4.7. Antes de comear a anlise dos cinco
porqus, a soluo prtica de problemas exige que se esclarea o problema. A compreenso da
situao na qual ocorreu o problema uma parte difcil de ser executada. Para esclarecer os
problemas, deve-se fazer uma comparao com a situao padro. Deve-se comear indo onde os
problemas esto (genchi gebutsu).

31


FIGURA 4.7: Processo de Soluo Prtica de Problemas [LIKER, 2005]

A ferramenta de anlise estatstica mais usada na Toyota na anlise de problemas o diagrama de
Pareto. Simples mas poderosa, ela permite a priorizao dos problemas, categorizao dos mesmos
conforme sua freqncia, natureza ou fonte. Aps a avaliao dos resultados, defini-se uma soluo
eficiente, que gerar um novo conceito para compor uma nova abordagem padronizada.

A Toyota se preocupa em analisar os problemas e suas solues. Ela considera que um problema
constitudo de 20% de ferramenta e 80% de pensamento. Por outro lado, infelizmente, em vrios
programas de Seis Sigma, algumas empresas se deixam levar pelo uso de grandes, sofisticadas e
novas ferramentas de anlise, pois acreditam que o problema constitui-se de 80% ferramentas e
20% pensamento.


4.2.7 Mapeamento do fluxo de valor

32

A primeira ao que leva ao aperfeioamento de qualquer operao de produtos ou servios criar
um grande mapa de fluxo de valor em todo o sistema. Este mtodo foi adaptado por ROTHER e
SHOOK (1999) a partir de diagramas de fluxo de material e de informaes da Toyota. O mapa de
fluxo de valor capta processos, fluxos de material e de informaes de uma dada famlia de
produtos e ajuda a identificar as perdas no sistema.

O mapeamento do fluxo de valor evoluiu a partir de uma ferramenta que hoje a Toyota chama de
diagrama de fluxo de material e de informaes, utilizada pela diviso de consultoria
administrativa de Taishi Ohno para auxiliar os fornecedores no aprendizado do STP. Foi um timo
ponto de partida para os fornecedores compreendessem sua situao no momento, e a partir da,
mapearem uma perspectiva das condies futuras. O mapa ajuda a identificar onde esto as
oportunidades de melhoria e de reduo das perdas no fluxo de valor.

O mapeamento de processos de servios quase sempre complexo e envolve centenas ou milhares
de atividades, por isso pode ser confuso desenvolv-lo de uma s vez.


4.2.8 Controle de qualidade

Segundo LIKER (2005), atualmente, as empresas acreditam que, se compilarem os livros de regras
de padro de qualidade industrial que evocam minuciosamente todos os tipos de procedimentos
operacionais, essas regras sero cumpridas. Seus departamentos de qualidade possuem os mais
sofisticados mtodos de anlise estatstica para obteno de dados. Ao tentarem implantar esses
mtodos, muitas empresas se perdem nos processos burocrticos e no alcanam os resultados
esperados.

Na Toyota a realidade bem diferente. Poucas ferramentas estatsticas complexas so utilizadas.
Segundo LIKER (2005), seus especialistas em qualidade contam com quatro principais
ferramentas:

1. Ir para ver;
2. Analisar a situao;
3. Usar o fluxo unitrio de peas e o andon para trazer os problemas tona;
33

4. Perguntar por que cinco vezes.

A filosofia da Toyota apoiar os membros da equipe que fazem os processos funcionarem. Eles
precisam ser atentos inspeo de qualidade e manuteno preventiva; conhecer as exigncias de
seu trabalho; saber que esto adicionando qualidade em algum ponto; ter o controle total sobre o
processo que executam e reconhecer todas as necessidades para fabricao correta do processo
(pessoal, material, mtodo e mquina).

Apenas a implementao das ferramentas da Toyota no resolver o problema de qualidade de uma
empresa. As ferramentas s funcionam quando ensinamos os funcionrios incorpor-las no seu dia-
a-dia. O andon, por exemplo, s vigora quando os funcionrios aprendem que precisam trazer os
problemas tona para que sejam rapidamente resolvidos, quando seguem o trabalho padronizado,
quando o kanban est puxando os materiais para as estaes de trabalho de forma confivel e os
lderes esto reagindo aos problemas.

As pessoas tendem a pensar que resolvero seus problemas de qualidade com a aquisio de uma
tecnologia nova e dispendiosa. Entretanto, no necessrio gastar dinheiro em tecnologia
sofisticada para soluo de problemas.

A diferena da Toyota que ela prefere usar primeiro as pessoas e os processos e depois, conforme
a real necessidade, oferecer-lhes a tecnologia de apoio. O maior princpio da qualidade na Toyota
fazer seus funcionrios entenderem e praticarem a responsabilidade de todos na organizao.


4.2.9 Controle visual e mensuraes

O desenvolvimento de mensuraes globais padronizadas no alta prioridade na Toyota, sendo
realizados de forma mais simples possvel. As mensuraes mais importantes so as que
fundamentam as solues de problemas e sustentam a orientao para o processo.

Para eliminar a papelada dos escritrios e das fbricas e aprimorar a comunicao entre as pessoas,
as companhias podem utilizar a internet ou intranet para acessar e compartilhar os grandes arquivos
de dados, escritos e visuais, velocidade da luz. Mas olhar para a tela de um computador
34

tipicamente uma tarefa realizada por uma pessoa s. O trabalho em um mundo virtual afasta as
pessoas da equipe e do lugar onde o verdadeiro trabalho feito, a operao. A Toyota procura
ignorar esta tendncia centralizadora da tecnologia da informao. Ela acredita que os melhores
indicadores visuais esto localizados no local de trabalho, onde podem ser visualizadas e indicar
para quem executa o trabalho, atravs do som, viso ou tato, qual o padro e quais os desvios
deste padro.

Segundo LIKER ( 2005), na dcada de 1980, se voc andasse pela maioria das plantas industriais
fora do J apo no conseguiria ver alm das pilhas e pilhas de estoque que iam at o teto, e nem os
problemas no modo como o trabalho estava sendo feito. Voc apenas veria uma baguna. A teoria
era no ver e no ouvir os problemas at que eles o atingissem. Nesse momento o problema j
havia se transformado em incndios, e os administradores eram obrigados a passar grande parte
do tempo apagando-os. A mentalidade aceita na poca uma crise administrativa que at hoje
encontrada em algumas empresas.

Ferramentas de gerenciamento visual mostram o estado das operaes em uma rea e avisam
quando ocorre algo de anormal. Elas podem indicar: o status da produo e compar-lo com o
planejado, uma anormalidade, problemas de qualidade, erros de ferramental, atrasos de operador,
falta de material, aes necessrias, etc. O controle visual utiliza de quadros grficos para
informao e possibilita a percepo imediata do que est acontecendo no local de trabalho.

Com toda comunicao indo e vindo e disponvel para todos envolvidos nos processos, poderamos
pensar que a Toyota leva uma eternidade para fazer as coisas. No entanto sabemos que ela
eficiente e rpida. Ela optou pela abordagem visual a relatrios cheios de descries, termos
tcnicos e tabelas de dados. Para ela, seus funcionrios devem aprender a comunicar-se com o
mnimo possvel de palavras e utilizar mais recursos visuais.

As empresas costumam acreditar que a Toyota possui recursos para anlises complexas para
realizao de suas mensuraes, e que conseguem mensurar qualquer tipo de comportamento que
adotarem. Mas, para seu desapontamento, a Toyota no especialmente forte no desenvolvimento
de mensuraes. Ela avalia os processos em todas as operaes, mas prefere medidas simples e
rpidas.

Para verificao do desempenho, a Toyota mapeia o custo total das operaes, por medies
simples de qualidade e produtividade. Tambm monitorada a segurana e so feitas algumas
35

investigaes sobre o moral dos funcionrios. O nmero de andons utilizados em cada
departamento para interromper a produo a medida mais til dos administradores. Para
desenvolvimento de solues de problemas operacionais da Toyota, os departamentos regularmente
colocam os dados mensurados em grficos, observando principalmente suas causas, e usam a
anlise de Pareto para identificar os motivos mais comuns.

Um sistema visual bem desenvolvido aumenta a produtividade, reduz defeitos e erros, ajuda a
manter os prazos, facilita a comunicao, melhora a segurana, reduz os custos e geralmente
permite aos funcionrios um maior controle sobre seu ambiente.

O Modelo Toyota busca um equilbrio e assume uma abordagem conservadora no uso da
tecnologia de informao para manter seus valores. Mas a importncia do princpio permanece:
apoiar os funcionrios por meio do controle visual para que tenham uma melhor oportunidade de
desempenhar um bom trabalho.


4.3 O embasamento do Pensamento Enxuto


4.3.1 Melhoria contnua

Vemos nossos erros como oportunidades de aceder. Em vez
de culpar indivduos, a organizao toma medidas corretivas
e distribui amplamente o conhecimento sobre cada
experincia. A aprendizagem um processo continuo em
toda a empresa, j que os superiores motivam e treinam seus
subordinados; os predecessores fazem o mesmo com seus
sucessores; e os membros da equipe em todos os nveis
compartilham conhecimentos uns com os outros.
[Documento do Modelo Toyota, 2001, Toyota Motor
Coorperation]

Esta citao do documento da Toyota relata claramente a interpretao pelos seus seguidores da
melhoria contnua. Esta foi popularizada por Peter Senge em seu livro The Fifth Discipline, h mais
de uma dcada atrs, no qual a organizao de aprendizagem definida como um lugar:
36


(...) onde as pessoas continuamente expandem sua
capacidade de criar resultados que realmente desejam, onde
novos e extensos padres de pensamentos so alimentados,
onde a aspirao coletiva liberada e onde as pessoas
constantemente esto aprendendo a aprender juntas.
[SENGE, 1990].

Uma organizao de aprendizagem no s adota e desenvolve novas habilidades tcnicas e
empresariais, ela estabelece um segundo nvel de aprendizagem como aprender novas
habilidades, conhecimentos e capacidades. Para tornar-se uma verdadeira organizao de
aprendizagem, a prpria organizao deve se desenvolver e crescer ao longo do tempo, medida
que ajuda seus membros a se adaptarem a um ambiente competitivo em contnua modificao.

A Toyota a maior organizao de aprendizagem e atingiu este patamar atravs da centralizao da
padronizao e da inovao. A prtica da melhoria contnua pode ser feita com a multiplicao de
meios inovadores, apresentados para toda organizao, padronizando-os e praticando-os at que
outro meio mais eficiente seja descoberto.

O processo da melhoria contnua resulta da aprendizagem de milhares de pequenas lies
introduzidas pelos funcionrios. A aprendizagem da empresa acontece atravs do entendimento de
seus prprios erros, da identificao da raiz do problema, da capacitao das pessoas para
implementao de novas medidas e, principalmente, da disponibilidade de um processo para
intercmbio de conhecimentos, a fim de tornar as pessoas parte do repertrio da empresa em termos
de compreenso e comportamento.


4.3.2 Hansei

Uma chave para a aprendizagem e o crescimento, no s na Toyota como na cultura japonesa, o
hansei, cuja traduo aproximada reflexo. Hansei o conceito mais difcil de ser compreendido
pelos administradores de outros pases.

Segundo exemplo de LIKER (2005), no J apo, s vezes a me e o pai dizem para as crianas:
Faam o hansei. Isso quando a criana faz alguma coisa errada. Significa que ela deve melhorar
37

seu comportamento tudo esta includo: esprito e atitude. Ento, quando se diz para a criana
faa o hansei, ela entende quase tudo o que sua me e seu pai querem que ela faa.

A Toyota finalmente introduziu o hansei em sua administrao americana em 1994. De acordo com
George Yamashina, dirigente do Toyota Technical Center, o hansei deveria ser introduzido em
algum momento:

Sem o hansei impossvel ter o kaizen. No hansei japons,
quando voc faz alguma coisa errada, primeiro voc se sente
realmente muito triste. Ento cria um plano para o futuro para
resolver o problema e deve acreditar sinceramente que nunca
mais cometera aquele tipo de erro outra vez. Hansei e kaizen
andam de mos dadas. [LIKER, 2005]

Mike Masaki, presidente da Toyota Technical Center de 1995 a 2000, achou muito desafiador fazer
com que os americanos compreendessem o valor da reflexo eles levam a critica para o lado
pessoal e negativo. Em 1997, ele lamentou:

Onde quer que o Sr. Wada (entao vice presidente executivo
mundial de desenvolvimento e pesquisa) v, ele critica. Fao
a mesma coisa no TTC. Por exemplo, recentemente revisei
um prottipo da prpria gerao de carrocerias do Avalon.
Falei que as peas estavam muito ruins, e os americanos
tiveram uma reao desconfortvel. No Japo, a reao seria:
Eu deveria ter projetado isso melhor cometi um erro . A
expectativa dos projetistas nos Estados Unidos : Eu fiz um
bom trabalho, devo ser recompensado . Essa uma grande
diferena cultural. No Japo no nos concentrariamos nas
coisas boas, e sim nas coisas negativas. [LIKER, 2005]

Na Toyota realizam-se reunies de reflexo (hansei-kai) mesmo um trabalho desempenhado com
sucesso. Bruce Brownlee, gerente geral da Toyota Technical Center, em sua vasta experincia
como americano que cresceu no J apo, explica:

O hansei na verdade muito mais profundo do que uma
reflexo. Significa ser realmente honesto em relao as suas
prprias fraquezas. Se voc fala s em seus pontos fortes,
est se vangloriando. Se voc reconhece suas fraquezas com
sinceridade, isso demonstra um alto nvel de carter. Mas no
termina aqui. Como voc muda para superar essas
38

fraquezas? Isso esta na raiz da noo do kaizen. Se voc no
entende o hansei, o kaizen ser apenas melhoria continua. O
hansei a incubadora da mudana de todo o processo.
Queremos superar as reas de fraquezas. Ele tambm explica
porque ns (Toyota) passamos pouco tempo falando de
sucessos. Passamos mais tempo falando de nossos pontos
fracos. Talvez uma fraqueza da Toyota seja no celebrar
nossos sucessos o suficiente.

Na Toyota o trabalho de equipe nunca obscurece a responsabilidade individual, e esta ltima no
esta ligada culpa e punio, mas aprendizagem e ao crescimento. O hansei no
simplesmente um sistema se crena filosfica da Toyota, tambm uma ferramenta prtica para a
aprendizagem organizacional e melhoria continua.


4.3.3 Comprometimento dos funcionrios

S possvel implantar o Sistema Toyota de Produo numa organizao alinhada cujos indivduos
compreendem e praticam a cultura da empresa. O mais bsico desafio poder contar com
trabalhadores que, juntos, se preocupam em desenvolver o sistema e aperfeio-lo, tornado a
empresa uma organizao de aprendizagem que agrega valor para o cliente.

O Modelo Toyota construiu uma filosofia a partir do zero, comeando pelos principais executivos
da organizao. Sua meta era criar uma empresa que oferecesse um valor extraordinrio para o
cliente e para a sociedade. Para isso, preciso viso de longo prazo e continuidade de liderana.

Segundo LIKER ( 2005), no conseguimos atingir esse objetivo pulando, indecisos, de num
modismo a outro. preciso que a alta administrao compreenda e se comprometa em alavancar a
filosofia lean, a qual abrange a construo de sistemas enxutos e de uma cultura que sustenta
constantemente a melhoria do sistema. Essa a parte mais difcil para as empresas ocidentais e
tambm para a Toyota em suas fbricas fora do J apo.

39


FIGURA 4.8: Comprometimento da alta liderana com o Sistema Enxuto [LIKER, 2005]

A FIG. 4.8 ilustra perfeitamente como uma empresa que est interessada em reduzir as perdas para
aparecer satisfatria em curto prazo. Ela escolhe as ferramentas que esto disposio para
melhorar os processos, ganhar dinheiro e depois procurar outra coisa para fazer, e jamais ser uma
organizao de aprendizagem. De qualquer forma, qualquer que seja a ferramenta implementada
pela companhia, a mesma se deteriorara com o tempo e a empresa sofrer em longo prazo.
preciso possuir uma liderana comprometida com a viso de longo prazo e contnuo feedback desde
o inicio da jornada enxuta. Colocar as estruturas que radicalmente transformaro a cultura de uma
empresa pode demorar dcadas.


4.3.4 Motivao

A avaliao do progresso atravs dos indicadores de feedback e a verificao do cumprimento das
metas pelos funcionrios altamente motivador, mesmo quando no h nenhuma recompensa
tangvel associada ao sucesso.

O sistema de valores subjacente a cultura da Toyota faz questo de alinhar os objetivos de todos os
funcionrios e da organizao em direo as metas comuns. O alinhamento das metas e objetivos e
a mensurao constante de seu progresso so formas para conseguir o envolvimento de todos na
melhoria contnua. Os objetivos vindos da alta administrao so passados adiante at o nvel dos
40

grupos de trabalho com o estabelecimento das metas. Estas devem ser especficas, possveis de
serem atingidas, desafiadoras e arrojadas.

As FIG. 4.9 e 4.10 mostram como o processo desce por todos os nveis da organizao e segue a
teoria do Plan, Do, Check, Act PDCA, cujas partes de ao e verificao so indispensveis para
transformar as metas planejadas em aes eficazes.


FIGURA 4.9: Processo de distribuio de polticas [LIKER, 2005].


FIGURA 4.10: PDCA [SLACK; CHAMPERS; J OHNSTON, 2002]

A distribuio de polticas, tambm conhecido por Hoshin karin, torna-se mais especifica na
medida em que descemos na hierarquia, enquanto os relatrios de progresso fluem no sentido
oposto. Cada membro da equipe sabe seus objetivos especficos e trabalha incansavelmente para
alcan-los. Os administradores acompanham o progresso e apiam seus funcionrios visitando a
41

operao e conversando com eles. Na Toyota Technical Center, cada membro da equipe tem
reunies trs vezes por ano para anlise do progresso em relao aos objetivos traados.

Um sistema que desenvolve, investe e motiva as pessoas a comporem equipes excepcionais que
seguem a filosofia da empresa a base para conseguir funcionrios que trabalhem diligentemente,
e se empenhem em atingir as metas e melhorar todos os dias. Segundo Liker em [Liker, 2005] os
funcionrios comprometidos da Toyota chegam pontualmente ao trabalho todos os dias e
continuamente aperfeioam as operaes, em troca do investimento que a empresa faz neles.
Conforme citado, no ano anterior de uma de suas visitas Toyota de George Town, os funcionrios
da planta haviam feito cerca de 80.000 sugestes de melhoria e 99% delas foram implementadas
pela planta.

A formao das pessoas no se restringe na adoo de solues simples e aplicao das teorias da
motivao. A administrao deve ter como abordagem o treinamento para formao de equipes
excelentes que compreendem e apoiam a cultura, cujo suporte a integrao do sistema tcnico
com os sistemas sociais.

Embora no exista nenhuma maneira clara de compreender qual das terias da motivao certa ou
errada, a Toyota usa todas elas com grande efeito, embora algumas vezes com pequenas alteraes.
Ela faz abordagem motivao interna dos funcionrios, na qual as caractersticas intrnsecas do
prprio trabalho motivam-nos a trabalhar com empenho e gerar qualidade. Ela considera tambm
os fatores externos, como recompensas, punio e mensurao em relao s metas, como fatores
impulsionadores da motivao.
42

5. CONSTRUO CIVIL


5.1 Caracterizao

O setor da construo civil pode ser genericamente caracterizado por:

1. A complexidade do processo construtivo;
2. A variabilidade do processo construtivo;
3. O fato de tratar-se de um processo arcaico e artesanal;
4. A rigidez e a centralizao do processo;
5. O fato de tratar-se de um processo no seriado;
6. O fato de tratar-se de uma produo com arranjo fsico fixo;
7. O fato de tratar-se de produtos singulares e especficos;
8. O fato de a grande maioria das atividades serem realizadas a cu aberto;
9. A grande concentrao de mo de obra;
10. A grande concentrao de mo de obra desqualificada;
11. A grande concentrao de mo de obra temporria;
12. A falta de oportunidade e de perspectivas de promoo da mo de obra;
13. O fato de se tratar de um setor tradicional e resistente a mudanas;
14. A falta de princpios de gesto na formao dos profissionais envolvidos;
15. A baixa condio de preciso utilizada.

Diferente da manufatura, atualmente e em sua grande maioria, o setor da construo civil no
possui um grau de evoluo satisfatria.

43

O recente passado da construo, no qual no eram desenvolvidos manuais de utilizao e garantia
de produto, e onde o cliente aceitava e convivia com patologias; demonstram o
subdesenvolvimento do setor em relao s demais atividades industriais.

Nos ltimos tempos, a fim de reverter esse cenrio, estudiosos, empresas, ONGs entre outros,
buscam introduzir a industrializao e a informatizao no setor para otimizao de seus processos
produtivos.

A construo pr-fabricada, construo a seco (dry wall), programao de entregas (just in time),
modularizao de componentes, so comuns e bons exemplos.

Entretanto, essas solues, mesmo apresentando melhorias significativas na produo, so restritas,
pois tm atuao pontual e no abrangem o processo produtivo como um todo.

Num processo sem foco no cliente, sem princpios de planejamento e monitoramento, onde a
integrao e a comunicao so precrias; o compromisso e o envolvimento acabam se
enfraquecendo e gerando condies limitadoras na implementao global e profunda das melhorias
na produo.

Essa ausncia da cultura de qualidade refletida pela viso fragmentada e contratual dos agentes
envolvidos no processo da construo civil.


5.2 Representatividade scioeconmica

O setor da construo civil no pas na atualidade:

responsvel por aproximadamente 15% do PIB;
o maior setor gerador de empregos diretos e indiretos;
A informalidade uma das suas principais caractersticas;
Consome aproximadamente 40% dos recursos naturais e materiais;
Incorpora alto gasto de energia no processo de transformao;
44

Contribui significativamente na emisso de gases do efeito estufa;
Um dos seus principais recursos materiais, o concreto, o material mais utilizado pelo
homem depois da gua;
Produz entre 68 e 80 milhes de toneladas de resduos por ano;
Pode afetar a permeabilidade do solo, o que afeta as reservas de gua subterrneas e causar
enchentes;
Representa a atividade humana com maior impacto sobre o meio ambiente.

A grande representatividade e importncia do setor da construo civil afeta direta e indiretamente
a sociedade de forma positiva e tambm negativa.

A enorme gerao de lixo e sua m conduo, a baixa produtividade e o alto consumo de recursos,
em contrapartida com a maior influncia econmica e a dependncia direta com o desenvolvimento
do pas, tornam o setor da construo civil o grande cenrio para implementao do progresso e de
melhorias.

No aspecto da atuao no melhoramento do processo construtivo em si, o desenvolvimento de
operaes produtivas baseadas na racionalizao e otimizao dos recursos, das atividades e dos
fluxos, reduz absurdamente os custos operacionais, o que possibilita a reduo do custo do produto
final, gerando maior acessibilidade aquisio de bens imveis pela populao.

Levando em considerao que atualmente existe um dficit habitacional de aproximadamente 8
milhes de moradias, o sistema Toyota de produo pode ser um agente transformador e benfico
para a sociedade.

O desenvolvimento da construo civil tem um papel muito mais importante do que permitir a
maior gerao de lucro para as empresas. No que o este no seja importante, pois quanto maiores
os rendimentos comerciais, mais capital no mercado, o que gera mais movimentao e crescimento
do mesmo, mais capital disponvel e melhora a qualidade de vida da populao devido ao aumento
do seu poder aquisitivo. Mas a possibilidade de se produzir mais e melhores (levando em
considerao fatores como reduo de custos, reduo de prazo e melhoria de qualidade) obras
bsicas para a populao (obras prediais, instituies educacionais, instituies governamentais,
culturais, obras de infra-estrutura sanitria, obras de arte, virias, industriais, espaos de lazer e
45

esporte etc.), que afetam diretamente o desenvolvimento scio-cultural de uma nao, , sem
dvida, uma questo muito mais prioritria e justa.

Alm do desenvolvimento do setor promover impactos econmicos e sociais diretos no aumento da
qualidade de vida de uma comunidade, ele contribui significativamente para a incluso social, pois
emprega muita mo de obra e de baixssimo nvel social.

representativo o envolvimento direto e indireto da mo de obra desqualificada, o resduo
inaproveitvel do mercado. Este grupo representado pela parcela economicamente mais
desfavorecida da sociedade, que, no nosso pas, trata-se da maioria absoluta da populao. Inclui-se
nesse grupo, por exemplo, a classe no instruda, delinqentes e marginais, ex-presidirios,
imigrantes, emigrantes etc.

Em um processo de implementao da construo enxuta de uma empresa, essa mo de obra
propositalmente e diretamente afetada. Uma vez decidida sobre a aplicao da metodologia enxuta
na produo, a mesma no obtm sucesso nem ao menos introduzida, se no for entendida e
vivenciada por toda a mo de obra envolvida, inclusive o cho de fbrica.

Obrigatoriamente, a correta introduo dos conceitos lean na construo civil altera a rotina
profissional e at mesmo pessoal de todos os colaboradores. O processo de mudana uma vez
iniciado e aderido pelas pessoas afeta o seu modo de pensar e conseqentemente de viver, o que,
sem dvida, possibilita o desenvolvimento intelectual desse grupo desfavorecido.


5.3 Arranjo fsico do processo construtivo

Na construo civil, os recursos transformadores (a mo de obra, os insumos, as mquinas,
ferramentas etc.) se movem em funo dos recursos transformados (a obra), que so fixos. Esse
tipo de arranjo fsico, caracterizado pela posio no permanente das tarefas, torna difcil, porm
importantssima a definio e a manuteno do layout operacional, e tambm essencial o estudo da
logstica para otimizao da operao.

No canteiro de obras, a elaborao e a atualizao do desenho do layout devem acompanhar o
planejamento produtivo da obra, possibilitar a adequada execuo das tarefas, a otimizao
46

logstica do processo, e disponibilizar espao suficiente a todos os empreiteiros atuantes, que
normalmente so numerosos.

Em paralelo, deve haver segurana na programao de entrega dos insumos, de modo que no haja
interferncias nas movimentaes e pausas nos processos. Esse tipo de arranjo flexvel e varivel
torna ainda mais complicada a atuao e a implementao de mudanas nas operaes da
construo civil.


5.4 Efeito volume variedade na construo civil

A gesto do planejamento e controle de qualquer operao afetada diretamente pela posio
volume-variedade da produo. Na maioria dos casos, as operaes de alta variedade produzem
baixos volumes, e as de baixa variedade altos volumes. De forma especial e complexa, essa
condio de extremos no se aplica fielmente construo civil.

A construo civil pode ser geralmente caracterizada por um processo de alta variedade e alto
volume. Inicialmente, por mais que os projetos sejam padronizados, a operao no pode produzir
ou at mesmo programar a produo de insumos com antecedncia, ou seja, no pode haver
estoques.

A especificidade no setor da construo civil no permite uma padronizao completa do processo.
Essa alta flexibilidade pode ser exemplificada na elaborao de projetos arquitetnicos, que sofrem
interferncias e alteraes freqentes devido demanda e s interferncias do cliente; de projetos
estruturais, que depende das sobrecargas projetadas em funo da atividade do cliente; na
metodologia de execuo da fundao, que depende da sobrecarga da estrutura e das condies do
terreno.

Por mais que o uso de alguns insumos seja padronizado, como blocos de concreto, cimento,
acabamentos, entre outros, a programao da aquisio desses materiais invivel. Primeiramente
porque se trata de uma aquisio de alto custo, tambm porque alguns produtos so perecveis, e
cujo real momento de demanda no compete simplesmente s definies internas da empresa, mas
definio e condio do cliente, ao burocrtico processo de licenciamento da obra (fatores
variveis e que ditam o incio da produo) e o prprio desenvolvimento das atividades no canteiro.
47


Por esses e outros motivos, o tempo de resposta da construo civil ao cliente relativamente
grande, o horizonte de planejamento curto, as grandes decises de planejamento so relativas aos
tempos e tambm aos volumes, e a robustez alta.


5.5 A Filosofia Lean na construo civil

Os conceitos lean foram introduzidos na construo civil por meio do lean construction na dcada
de 90, e pde proporcionar no s o aumento da produtividade na produo, mas a reduo da
variabilidade dos ndices, reduo dos prazos, maior previsibilidade da produo, reduo dos
desperdcios por meio da eliminao ou reduo mxima dos excessos ou das atividades que no
agregam valor, motivao dos funcionrios, entre outros.

Os primeiros passos para reformulao dos conceitos de acordo com a teoria japonesa na
construo civil so: o entendimento dos processos como fluxo de materiais e informaes em
substituio teoria das converses, e a concepo do valor agregado das atividades com base nas
expectativas dos clientes internos e externos.

Segundo o sistema Toyota de produo, as atividades que no agregam valor so consideradas
desperdcios, e geram a ineficincia e a imperfeio dos processos, nos quais so perdidos muito
dinheiro e tempo. Sua competncia dependente do sistema de gerenciamento, que precisa ser
orientado pelo fluxo de informaes, materiais e mo de obra, e no somente pelo processo
produtivo. Os oito tipos de desperdcio esto representados na FIG. 5.1.

48


FIGURA 5.1: Os 8 desperdcios [do autor]

A reconstruo do processo pelo conceito dos fluxos definida pelo mapeamento do fluxo de
valor, mtodo criado por Ohno, da Toyota, no qual so detalhados os fluxos de materiais e
informaes com uma simbologia padro, possibilitando a visualizao da interao dos fluxos no
sistema e identificando suas perdas, bem como demais problemas existentes.

Em contrapartida, o pensamento predominante atualmente na construo civil de que a alta
movimentao no canteiro, assim como a grande concentrao de estoques de materiais,
simbolizam o desenvolvimento intenso da produo, exemplificado pela produo empurrada. Por
outro lado, a filosofia lean busca a limpeza do ambiente de trabalho, reduzindo ao mximo o
acmulo de materiais, mo de obra e servios, e disponibilizando os recursos pela tica da
produo puxada.

A convencional gesto deficiente proveniente da viso da produo pelo modelo de converses no
considera a inter-relao entre os fluxos, e to pouco a otimizao dos mesmos, o que impossibilita
o planejamento completo da produo. Este ltimo, em conjunto com o controle da produo,
uma forma eficaz de se garantir o fluxo na construo civil, base primordial para a introduo da
filosofia japonesa. O tradicional problema do setor da construo civil de desconsiderar os fluxos
entre os processos, alm de inviabilizar o planejamento e o controle, ignora grande parte dos
desperdcios existentes nos fluxos, como por exemplo, movimentaes, transportes, esperas; assim
com os fluxos de informao, que encadeiam o processo.

49

A utilizao de ferramentas que projetam, por meio do planejamento de curto prazo, o
planejamento estratgico do empreendimento, no mbito das aes e frentes no canteiro de obras,
a base inicial para a aplicao da metodologia do lean construction. Tambm fundamental a
introduo da metodologia enxuta nos processos de gesto, assim como a todos os colaboradores
de todos os nveis operacionais.

A construo enxuta como sistema de administrao, se adapta perfeitamente s particularidades do
setor da construo civil, oferecendo solues simples e alternativas para o desenvolvimento de
melhorias, por meio da racionalizao dos processos e eliminao ou reduo mxima dos
desperdcios. O lean construction, ou melhor, a adaptao do sistema Toyota de produo na
construo civil, embora pouco utilizado, apresenta a melhor alternativa para desenvolvimento do
setor, pois se concentra em solues de fcil implementao que so realizadas pelos prprios
colaboradores. Por este motivo, torna-se fundamental o envolvimento dos mesmos para o sucesso
do projeto enxuto.

Devido a real necessidade de desenvolvimento do setor, tanto nos aspectos de gesto da produo
quanto em melhoria da produtividade e reduo dos desperdcios e custos, a construo civil tem
apresentado grande interesse pela filosofia lean. O crescimento intenso do mercado da construo
civil dos ltimos tempos est possibilitando a abertura para o estudo e a implantao de novas
tecnologias e metodologias de produo e gesto.

A construo enxuta uma idia relativamente nova, ainda muito pouco explorada e com grande
potencial de melhorias e reduo de custo. Atualmente, a aplicao do lean na construo civil
encontra-se em processo de estudo e desenvolvimento, e representa um desafio por tratar-se de um
setor to artesanal e tradicional. Para um alastramento definitivo, consolidado e refinado,
necessria a elaborao de um rico referencial terico em paralelo com a experincia prtica.
50


6. PLANEJ AMENTO E CONTROLE


6.1 Contextualizao


6.1.1 Definio e funo

O planejamento e controle nasceram para formalizar a definio e os objetivos de um projeto,
assim como acompanhar seu desempenho, a fim de reduzir ao mximo os desvios dos resultados
realizados mediante o plano, conseqentes dos constantes imprevistos envolvidos nos processos
produtivos.

O processo de planejamento representa as expectativas para determinado projeto. Essas
expectativas podem ou no se concretizar, e, principalmente na construo civil, so muitas as
variveis e os agentes que interferem na produo. Mudanas na solicitao do cliente, mudanas
de escopo para viabilizao do projeto, pontualidade dos fornecedores, problemas relativos mo
de obra (faltas, produtividade, comprometimento, rotatividade), interferncias de mercado,
condies meteorolgicas, so alguns exemplos.

O desenvolvimento do planejamento envolve a anlise, o clculo, a formalizao e a comunicao
da projeo das expectativas para o produto contratado, buscando a antecipao e preveno de
possveis erros e a escolha dos caminhos com maior chance de obteno de sucesso. Tambm tem
como funo a orientao da produo, que serve de parmetro para anlise crtica dos relatrios de
controle.

Para garantir que o cumprimento das atividades conforme as intenes do plano, o processo de
controle foi criado para monitorar periodicamente os resultados realizados frente os resultados
esperados, possibilitando o direcionamento, a interveno e o replanejamento, sempre que forem
diagnosticados desvios na cadeia dos processos produtivos. O quanto antes os desvios forem
identificados, estudados e corrigidos, melhor para o sucesso do empreendimento.
51


O controle possibilita a verificao da aderncia entre o planejado e o realizado, a fim de garantir a
boa qualidade, a eficcia e a eficincia dos processos produtivos diariamente, assim como assegura
o atendimento ao cliente, os resultados do negcio e a rentabilidade da empresa ou organizao.

A FIG. 6.1 representa a funo do planejamento e controle em uma organizao.


FIGURA 6.1: A funo do planejamento e controle em uma organizao [SLACK; CHAMBERS;
J OHNSTON, 2002]


6.1.2 Importncia no mercado

Segundo [SLACK, 2002 em Administrao da Produo], uma das leis de gerenciamento de
projeto, emitidas pela Sociedade Americana de Controle de Produo e Estoques, um projeto
descuidadamente planejado vai tomar o triplo do tempo esperado para completar-se, e um projeto
cuidadosamente planejado somente vai tomar o dobro do tempo esperado.

Qualquer projeto de qualquer natureza tem como elemento integrante algum grau de incerteza. O
mesmo autor afirma sabiamente que todos os projetos so planejados antes de serrem executados e,
portanto, carregam um elemento de risco.

[PINTO, 1987] sugere uma lista de pontos comuns que permitem minimizar as chances de falha de
um projeto e para que o mesmo possa atingir seu objetivo. Dois dentre cinco pontos importantes e
interdependentes esto diretamente relacionados ao planejamento e controle: os mecanismos de
controle, que existem para monitorar os eventos reais e reconhecer os desvios do plano, e a
52

capacidade de retroalimentao, que permitem que as partes relacionadas, por meio dos
mecanismos de controle, sejam capazes de rever o status do projeto, fazer sugestes e correes,
concretizando o acompanhamento e controle do mesmo.

A administrao do processo construtivo visa organizar os grupos e subgrupos de atividades pela
tica do modelo das transformaes, no qual um processo se fundamenta na entrada de recursos, a
converso destes e a gerao de sadas, ou seja, no fluxo de inputs, operao, outputs,
respectivamente.

Convencionalmente e principalmente na construo civil, falta nesse processo o entendimento do
fluxo de materiais e informaes, tambm conhecido como a logstica da cadeia de suprimentos, o
que gera aes pontuais e processos ineficientes. Para criar o fluxo, necessrio planejar. O
planejamento, principalmente o de curto prazo, torna-se fundamental no processo construtivo
diante da incerteza existente no ambiente operacional. Com peso expressivo e atuante, essa
incerteza aumenta a probabilidade de haver variaes nos resultados, estes, em sua maioria, com
margens de lucro relativamente altas.

Ferramentas como o diagrama de Gant considera os dados preliminares de oramento, estimativas
de tempo para execuo e o encadeamento tcnico entre as tarefas. Porm, no contemplam as
operaes de fluxo, mas apenas as atividades de converso.

Na construo civil, este meio complexo, dinmico e de alto grau de incertezas demandam a
disponibilizao de uma estrutura que oferea recursos que propiciem a flexibilidade de atuao do
engenheiro de campo, e que ao mesmo tempo garanta o cumprimento das metas. Este mesmo
cenrio exige do profissional a aplicao de medidas inovadoras e alternativas, contempladas nos
critrios de boa qualidade e prazo hbil na produo de bens e servios.

O desenvolvimento e o refinamento do processo de planejamento e controle da produo
disponibilizam metodologias e ferramentas que viabilizam a melhoria dos processos, pois so
fundamentadas nos princpios da construo enxuta:

1. Estudo da melhor alternativa de desenvolver o projeto anteriormente realizao do
mesmo;
2. Busca da organizao e a reorganizao da seqncia executiva das tarefas;
53

3. Anlise e preparao dos requisitos e insumos necessrios para realizao das mesmas;
4. Busca pela otimizao dos recursos por meio da eliminao dos processos que no
agregam valor;
5. Projeto do desempenho fsico e financeiro da produo conforme expectativa dos clientes
internos e externos;
6. Acompanhamento e medio dos resultados fsicos e financeiros do projeto;
7. Acompanhamento, controle e replanejamento do projeto ao longo de sua execuo de
forma a manter as expectativas iniciais;
8. Anlise do processo de forma a corrigir e prevenir falhas e implementar melhorias
continuamente;
9. Definio, comunicao e realizao de aes corretivas e preventivas de modo a garantir o
sucesso do empreendimento;
10. Busca pela integrao da equipe de diversos setores, e participao da mo de obra nos
processos de melhoria;
11. Incentivo da qualificao e treinamento da mo de obra;
12. Necessidade da participao e do envolvimento de todos os agentes para sua efetivao.

O planejamento de insumos fundamental para disponibilizao dos mesmos e execuo das
atividades. Sem eles, o cronograma no cumprido, podem ocorrer paradas, aes imediatas e no
propcias, e as chances de prejuzos aumentam. Apesar de bvio, negligncias quanto a esse tipo de
organizao so muito freqentes nos canteiros de obra. Mesmo que um engenheiro ou qualquer
outro profissional envolvido possua a preocupao com a programao, devido complexidade e
ao dinamismo dos numerosos processos construtivos, quando feita informalmente, torna-se
ineficaz.

O cronograma realizado de uma obra muito freqentemente no retrata a distribuio exata do
cronograma planejado. Da mesma forma se desenvolvem os projetos. A funo do as built,
procedimento de fundamental importncia para a manuteno das edificaes e obras de qualquer
tipo, justamente formalizar a real execuo do projeto, atividade sem utilidade e funo se os
projetos fossem fielmente executados.

54

As diferenas e divergncias entre a acepo dos projetos e a execuo dos mesmos no so
exclusivamente uma questo de incompetncia ou desconsiderao, provindas da falta ou do mau
desenvolvimento do planejamento ou da produo, mas esto relacionados natureza e
complexidade do processo produtivo e administrativo da construo civil. E exatamente devido a
essa natureza complexa, ao cenrio incerto, s atividades artesanais e das condies retrgadas, que
a construo civil o setor no mercado que mais demanda o aperfeioamento da gesto por meio
do planejamento e controle.

As metas estratgicas de uma organizao so desenvolvidas por meio do planejamento de longo
prazo, o qual orienta o planejamento de mdio prazo e assim por diante. Elas so validadas no
acompanhamento das atividades, por meio dos processos de controle. Esses ltimos, em
contrapartida, alimentam o planejamento de curto prazo, que alimenta o planejamento de mdio
prazo e posteriormente o de longo prazo. O domnio do cenrio atual (pontos fortes, pontos a
desenvolver, pontos falhos, planos de implementao, cancelamentos, etc.), dominado por meio
dos processos de controle, indispensvel para definio e redefinio das metas e dos meios para
atingi-las.

Para tornar-se competitivo, necessrio estudar, definir, apresentar, difundir e acompanhar a
operacionalizao administrativa e produtiva da estratgia da empresa. No h outros meios de
alcanar os objetivos estratgicos em longo prazo sem garantir, pontualmente, a eficcia da
produo.

Atualmente o mercado informa o preo. As empresas precisam dominar os custos para viabilizar
comercialmente os empreendimentos e garantir os lucros. Os custos s so dominados por meio
dos processos de controle. Muitas vezes estratgico entrar num negcio cujo lucro mnimo ou
inexistente. Para isso, a empresa precisa dominar sua estrutura e ter um controle claro dos custos
das atividades mediante a necessidade e a expectativa do cliente, a fim de evitar prejuzos e
conquistar mercado.

Desta forma observada a funo estratgica, dentre tantas outras (por exemplo, o
desenvolvimento da organizao, da anlise crtica, do aprofundamento dos estudos, da opo pela
atuao mais inteligentes e menos cmoda, a participao dos colaboradores) dos processos de
planejamento e controle em uma organizao que almeja o sucesso. A realizao desse sucesso no
ramo da construo civil por meio da evoluo do setor proporcionar benefcios economia e
sociedade como um todo, alm de contribuir amplamente com o meio ambiente.
55



6.1.3 Planejamento de longo prazo

O planejamento de longo prazo basea-se em estimativas calculadas a fim de atender as metas
definidas. As necessidades de recursos, os custos relativos, dentre outros requisitos, no so
detalhados, mas estimados. Ele iniciado nas decises estratgicas com amplitude macro,
normalmente definidas pela diretoria das empresas, principalmente quando se trata de empresas de
pequeno e mdio porte. Envolve elaborao de contratos, oramentos, previses fsicas e
financeiras, etc., produtos quase sempre desenvolvidos nos setores administrativos.

As metas de crescimento e faturamento definidas pela diretoria so exemplos de planejamento de
longo prazo de uma construtora. Essas metas so transformadas em produto, ou seja, obras a serem
vendidas. Conseqentemente, para execuo das obras necessrio recursos materiais, de mo de
obra e financeiro. As estimativas calculadas para atender as expectativas definidas orientam e
preparam as bases da empresa para viabilizar as metas. Anteprojetos ou oramentos padres so
referncia para previso da estrutura e os recursos materiais e humanos necessrios para
viabilizao do empreendimento.

Os produtos do estudo desse planejamento de mdio prazo so elaborados para atender, alm do
controle do desempenho da empresa mediante as metas definidas, necessidades burocrticas para a
viabilizao do empreendimento, como, por exemplo, licenciamentos.


6.1.4 Planejamento de mdio prazo

O replanejamento detalhado da expectativa do longo prazo feito no planejamento de mdio prazo.
Sempre focado nas metas, este ltimo visa retratar a atual e real demanda produtiva e,
conseqentemente, financeira da empresa. Possui grande presena no canteiro de obras, o qual
responde, em conjunto com outros setores, pelas aes tticas e operacionais.

O modelo de planejamento de mdio prazo pretende integrar as decises estratgicas tomadas no
longo prazo com a necessidade de definio de planos de aes na produo. Nesse estgio,
56

antecipam-se todas as atividades auxiliares, ou seja, as operaes a serem realizadas para garantir,
em um futuro prximo, a consecuo dos servios aos quais essa atividade est relacionada, de
modo a disponibilizar os recursos para execuo das atividades nas datas planejadas.


6.1.5 Planejamento de curto prazo

O planejamento de curto prazo est diretamente relacionado com a definio pela execuo das
atividades dirias na obra.

Os produtos do planejamento de mdio prazo so as entradas para as decises de nvel operacional
no canteiro, ou melhor, o planejamento de curto prazo, instrumento efetivo para organizao dos
processos produtivos, no qual so concretizados os planejamentos de horizontes superiores.

Segundo BALLARD (2000), ordens de produo devem ser emitidas conforme programao do
microplanejamento semanal, seguindo os aspectos de qualidade:

1. Boa definio de uma operao, de forma que se possa estabelecer parmetros de
medio e de controle de qualidade;
2. Seqncia adequada no processo construtivo;
3. Tamanho compatvel com perodo de planejamento, com a poltica de pagamento e com
a questo motivacional (tarefas muitos grandes desmotivam o funcionrio que no consegue
enxergar seu trmino tampouco seu empenho com a quantidade de trabalho e a remunerao
combinada);
4. Possibilidade efetiva de ser executada, em funo da disponibilidade de todos os recursos
necessrios para sua execuo.

Todos os quatro bons critrios de qualidade citados esto diretamente vinculados ao bom
desenvolvimento dos processos de planejamento e controle. Analisando-os sobre essa tica, uma
operao, para atingir os parmetros de boa qualidade, deve:

1. Ser passvel de medio, que nada mais que uma forma de controle;
57

2. Estar vinculada a uma seqncia de atividades corretamente programada; que elaborada
no planejamento detalhado da produo;
3. Possuir prazo de execuo adequado e programado, que tambm definido no
planejamento fsico de mdio prazo;
4. Apresentar todos os insumos necessrios disponveis, atividade possvel por meio da
utilizao do planejamento, mais especificamente o cronograma fsico, como ferramenta de
trabalho.

Eventuais desvios devem ser monitorados e discutidos em reunies de acompanhamentos. Os
resultados analisados devem orientar a definio do planejamento do perodo seguinte, assim como
as equipes de trabalho e as metas operacionais.

A emisso de ordens de produo um exemplo de planejamento de curto prazo. Segundo
MACHADO e HEINECK (2001), as ordens podem ser gerenciadas pela utilizao de cartes de
produo, emitidos para todas as tarefas previsveis a serem executadas para a concluso da obra,
seguindo critrios de construbilidade e a capacidade produtiva disponvel. Eles funcionam como
estoques de ordens de servio, que so includos nos instrumentos de programao:
disponibilizados a cada planejamento de mdio prazo e confirmadas pela entrega s equipes no
curto prazo.

Conforme estudo referido, a dinmica do trabalho com cartes de produo cria um ambiente de
comprometimento com a execuo de tarefas e assegura o cumprimento dos prazos do
planejamento, dado pela formalizao das ordens de servio presentes no canteiro de obras.
Tambm a satisfao dos funcionrios que cumprem as tarefas com prazo e qualidade esperados
observada na avaliao dos responsveis, o que gera um clima motivacional no canteiro.

A dificuldade constatada foi a dificuldade de planejamento das tarefas auxiliares (ou preliminares),
pois geralmente so conhecidas apenas pelos mestres e colaboradores ligados diretamente ao
canteiro de obras. Para refinamento do processo, torna-se necessrio o treinamento desses
profissionais para engajamento dos mesmos no processo de planejamento por meio da construo
enxuta.
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7. ESTUDO DE CASO


7.1 Apresentao da empresa


7.1.1 Institucional

A SGO Construes ltda. atua nos setores de engenharia e construo civil desde 1981, alcanando
a marca de mais de dois milhes de metros quadrados de rea construda em todo Brasil.

A empresa apresenta trs ramos comerciais: a construo, na qual os empreendimentos podem ser
contratados por administrao e empreitada global ou turn key; o aluguel de armazns nos
business parks (condomnios de galpes) ou build to suit (construir para alugar); e tambm o
investimento em empreendimentos especficos.

Seus principais produtos da construo civil so: empreendimentos de logstica (centros de
distribuio, condomnios de galpes, armazns logsticos), comerciais (malls, academias de
ginstica, sedes de empresa) e industriais (fbricas). Os ramos comerciais de atuao da construtora
so: atacadista, indstria, business parks, malls e servios.

O setor atacadista abrange a construo de centros de distribuio para atendimento das
necessidades de armazenamento e movimentao de carga.

A construo de plantas industriais envolve, alm das obras civis, o desenvolvimento do lay out
dos equipamentos e a montagem eletromecnica, em diversos segmentos como alimentcio,
plstico/PVC, couro e mveis.

Os business park (FIG. 7.1) so condomnios de galpes que visam atender diversas empresas em
um nico empreendimento, com compartilhamento dos servios comuns, como restaurante,
vestirio, oficina, portaria, apoios e segurana.

59


FIGURA 7.1: Os business park SGO [SGO, 2010]

No desenvolvimento de Malls esto a construo de lojas, supermercados, shoppings. Nesses
empreendimentos, o foco o atendimento do consumidor final, assim como a estocagem de
mercadorias. So fatores crticos de sucesso a eficincia da estocagem, a qualidade de acabamento
e o melhor layout para atendimento do pblico. Outros servios oferecidos so o acabamento de
luxo, paisagismo, acesso, lay out de movimentao interna, entre outros. Obras de todos os ramos
se encaixam neste produto, deste de transportadoras a academias de ginstica.

Empresas nacionais, multinacionais e grandes grupos de investidores esto entre os clientes da
SGO.


7.1.2 Particularidades

A atuao da equipe da empresa compreende todas as etapas da cadeia de desenvolvimento do
empreendimento, desde a identificao do terreno, desenvolvimento do projeto de implantao,
oramento, desenvolvimento e contratao de projetos, aprovao e obteno de licenas,
construo, montagem eletromecnica, gerenciamento e prospeco de clientes e investidores.

Por possuir grande experincia voltada para a rea de logstica, a SGO enfoca a construo de
galpes padronizados: o armazm logstico SGO (FIG. 7.2) e o cross-docking SGO.

60


FIGURA 7.2: Armazm logstico SGO [SGO, 2010]

A empresa possui certificao ISO 9001:2008 e PBQP-H, e atualmente desenvolve
empreendimentos alinhados com as prticas de pelo USGBC (United States Green Building
Concil).

Uma importante ferramenta de transparncia e gesto da empresa o sistema Acompanhe Sua
Obra, que permite aos clientes internos e externos acessarem via internet relatrios fsicos,
financeiros e cronogramas, a qualquer momento e em qualquer lugar. O contato com a equipe
tcnica da empresa tambm motivado por meio desse processo e valorizado pelos clientes.


7.1.3 Prospeces

O bom desempenho da empresa em questo, acrescido ao aquecimento do mercado da construo
civil dos perodos de 2007/2008, devido ao grande crescimento do mercado imobilirio, ao
aumento da massa salarial, facilidade de crdito e financiamento e queda das taxas de juros,
proporcionou um crescimento no faturamento de aproximadamente 200%. Posteriormente, apesar
de 2009 ter sido um ano fraco comercialmente para a empresa, atualmente as metas de 2010 so de
atingir, no mnimo, 300% de crescimento, sendo que j foi alcanado aproximadamente 250% no
primeiro semestre.

Um crescimento representativo como esse demanda reestruturao e desenvolvimento interno,
tanto para empresas pequenas quanto para empresas de grande porte. Ele gera desafios para o setor,
criando a necessidade e a oportunidade de desenvolvimento da criatividade, parcerias, ampliao
das modalidades de investimento, estruturao e certificao no sentido da qualidade e da
eficincia.

61

O crescimento aproximado de 300% nos ltimos 5 anos demandou a estruturao da empresa e
despertou nos scios a necessidade de melhorar a eficincia dos seus processos, o que impulsionou
a criao do setor de planejamento e controle da produo dentre outras medidas.

Segundo PICCH e GRANJ A (2004), sistemas de qualidade como a ISO e PBQP-H, j
implementados na SGO, so um apoio importante para a implantao da produo enxuta.


7.2 Desenvolvimento do estudo de caso


7.2.1 Planejamento e controle de obras na SGO


7.2.1.1 Diagnstico

Empresas inicialmente familiares ou que nasceram de estruturas pequenas, apresentam maior
dificuldade no processo de crescimento. Segundo SLACK em Administrao da Produo (2002),
empresas de pequeno e mdio porte encontram grandes obstculos em isolar as questes da massa
de outras questes da organizao, dificultando os processos decisrios na medida em que as
funes se justapem, devido informalidade da estrutura. Por outro lado, a necessidade torna os
profissionais flexveis e a empresa mais apta para reagir mediante oportunidades e problemas.

Grandes empresas, em sua maioria, j apresentam estrutura preparada para crescer, j as empresas
de pequeno ou mdio porte normalmente precisam de uma reestruturao robusta. Setores precisam
ser criados, profissionais influentes e capacitados precisam ser devidamente contratados,
mentalidades precisam ser modificadas, funcionrios atuais precisam estar preparados para
absorver a evoluo da empresa, assim como as mudanas que se tornam necessrias, processos
precisam ser criados, revistos e redistribudos, organogramas, responsabilidades etc. So muitas e
complexas as necessidades para preparao da empresa para assumir e iniciar o crescimento
econmico.

62

Por mais que a empresa conquiste e assuma a demanda, esta s efetivada eficientemente se
houver o organismo consolidado das operaes administrativas e produtivas. Nenhum crescimento
se mantm sem uma estrutura slida. A SGO Construes demandou uma reestruturao interna
para sustentao do crescimento conquistado. Em paralelo, crescia a necessidade de desenvolver
uma produo eficaz, que usa eficientemente os recursos e ao mesmo tempo produz bens e servios
que satisfaam os clientes e consumidores.

Essa carncia ganhou uma dimenso considervel com o crescimento estrondoso da produo, e foi
a mesma que impulsionou a criao do setor de planejamento e controle de obras numa construtora
de mdio porte, atuante na rea comercial e industrial em todo pas.

Anteriormente na SGO, o nico controle efetuado era a mensurao total mensal de despesas e
receitas dos empreendimentos. Havia um acompanhamento das negociaes das aquisies de
grande representatividade (cobertura metlica, estrutura pr-moldada, servios de terraplenagem,
entre outros) pela diretoria tcnica da empresa, que tambm fazia visitas semanais as obras. No
era desenvolvido qualquer tipo de planejamento e controle minucioso dos servios, dos processos,
dos custos e resultados realizados.

Ao longo da execuo das obras era observado um alto consumo de ferramentas como discos de
corte, argamassas, blocos de concreto, louas e metais, grande quantidade de sobra material
comprado em excesso, em desacordo com a especificao determinada, dispensveis e mais
onerosos que o necessrio.

Ordens de compra de materiais e contratos de servios eram emitidos com quantidades
excessivamente maiores que o disponvel no canteiro, e continuavam com saldo aps entrega do
empreendimento. Esses custos comprometidos, porm no realizados, elevavam o custo total da
obra, mascarando os resultados.

As apropriaes dos pedidos de materiais e servios conforme natureza oramentria eram feitas
sem qualquer critrio, o que gerava uma distribuio errada e irreal no acompanhamento detalhado
de custos da obra.

O ndice de compras realizadas informalmente pela obra era muito alto, o que gerava grande
quantidade de processos de regularizao de nota fiscal pelo setor de compras, para posterior
pagamento dos fornecedores pelo setor financeiro. Esse processo informal, apesar de no
63

permitido, era muito freqente, e causava vrios transtornos internos, como compras em
duplicidade, compras onerosas, pagamento de multas por vencimento, desorganizao,
informalizao, etc.

O oramento, pea chave para a negociao contratual e garantia de lucro da empresa, nem sempre
dispunha de dados suficientes e condies satisfatrias para sua correta elaborao. Eram
disponveis para o setor apenas anteprojetos de planta do empreendimento, algumas vezes sem
informaes tcnicas atuais do terreno. O cliente interferia alterando sua demanda constantemente,
o prazo de elaborao algumas vezes era inadequado, havia carncia de informao para o indicado
detalhamento de clculos, j que a deficincia do processo de controle impedia o feed back dos
processos e das condies reais e atuais da operao.

Essa condio do setor de oramentos est vinculada s singularidades geradas nos processos
internos devido a um grande diferencial da empresa, o reduzido prazo de execuo das obras e a
agressividade operacional. So caractersticas que integram o perfil da SGO, originadas na
personalidade dos scios, e que diferenciam o negcio.

Galpes de 5 a 20 mil metros quadrados so construdos entre 3 e 6 meses, o que uma vantagem
competitiva, e que influencia os processos administrativos e operacionais de todas as reas da
empresa.

Essas particularidades, em suma benficas, demanda empresa em questo em maior amplitude
que as demais, a necessidade de um processo de controle afiado e minucioso, para que sejam
evitadas ou corrigidas complicaes e minimizados os prejuzos oriundos dos freqentes desvios,
quando antecipadamente detectados.

Em suma, a inexistncia de planejamento, a ineficcia do acompanhamento e controle e a falta de
domnio dos processos operacionais eram aceitveis enquanto a empresa, por apresentar uma
operao relativamente pequena, podia ser, teoricamente, dominada pela diretoria tcnica. Essa
impresso de controle se dava pela possibilidade de acompanhamento visual de todas as obras pela
superviso.

O crescimento da produo da empresa proporcionou o enfraquecimento dessa sensao e deu
lugar a necessidade de uma gesto detalhada, competente o suficiente para gerar informaes reais
64

e anlises estratgicas, contribuindo para a eficincia da gesto da empresa. Essa necessidade foi
solucionada por meio da criao do setor de planejamento e controle de obras.

A demanda s foi efetivamente percebida neste momento, o que no significa que ela no existia
antes. Enquanto a produo era relativamente pequena, era facilmente desconsiderada. Porm,
independente do porte, por uma questo de cultura, grande parte das construtoras no se preocupa
em estudar, controlar e melhorar os processos operacionais, o que, devido ao alto ndice de
desperdcios, gera aumento significativo no valor final do produto, a obra.

Muito alm do anseio pessoal da diretoria, no se podia ignorar a verdadeira, global e atual
necessidade de planejamento e controle, de qualquer ramo comercial, para sobrevivncia no
mercado competitivo.


7.2.1.2 Proposta e objetivos

Como setor estratgico da empresa, a expectativa para o desenvolvimento do planejamento e
controle de obras viabilizar a reduo de custos e prazos, agregando boa qualidade dos processos
e produtos, com o intuito final de conquistar a confiana dos clientes com transparncia e
excelncia, o que possibilitar o aumento da produo e a captao de novos mercados.

As ferramentas e os procedimentos de controle utilizados na SGO Construes sero explorados
com maior foco no planejamento de curto prazo e controle constante, com o qual possvel maior
proximidade com a realidade da obra. A expectativa pode ser pontuada por meio das propostas:

1. Implementao de ferramentas e procedimentos que possibilitam a correta mensurao
das atividades e dos fluxos;
2. Mapeamento dos processos atuais por meio das atividades de controle, a fim de obter o
domnio dos pontos falhos e seu aperfeioamento com o desenvolvimento de metas
estratgicas e de projetos de melhoria;
3. Eliminao ou reduo de atividades e processos que no agregam valor, otimizando os
custos finais;
65

4. Reduo de desperdcios de material e mo de obra devido ao consumo inadequado de
materiais, s compras em excesso e divergentes, por meio dos processos de controle,
reduzindo os desperdcios, os ndices de retrabalho e os custos das obras;
5. Disponibilizao de ferramentas que possam desenvolver o planejamento de curto prazo
no canteiro, como a programao de insumos na obra, a fim de reduzir prazos e custos;
6. Disponibilizao de anlises capazes de desenvolver o aprimoramento da gesto da
produo, e apontar as necessidades de tomada de deciso estratgicas em tempo hbil;
7. Desenvolvimento direto e indireto dos processos operacionais e administrativos, por
meio da garantia da organizao, comunicao, integrao e a eficincia dos mesmos;
8. Disponibilizao de informaes operacionais, em tempo real, ao setor de oramentos, a
fim de possibilitar seu refinamento e o nvel de assertividade, reduzindo possveis desvios;
9. Desenvolvimento do engajamento dos colaboradores nos processos, em substituio ao
mero cumprimento de rotinas, promovendo a participao, a integrao, a satisfao, a moral
das pessoas e a melhoria dos processos.


7.2.1.3 Produtos

Os produtos desenvolvidos e em desenvolvimento pelo setor de planejamento e controle so
ferramentas capazes de auxiliar os responsveis pela produo, em todas as escalas, nas decises
estratgicas, tticas e operacionais, a fim de atingir os objetivos planejados. So responsveis pela
melhoria das decises de o que fazer, quando fazer, com quais recursos e a que custo.

Um ponto importante dos relatrios de controle a busca freqente pela melhoria do processo por
meio da introduo de ferramentas que promovam a transparncia, o que viabiliza o entendimento
e a anlise do andamento da produo pela gesto visual, gerados a partir de informaes
fidedignas, para que o acompanhamento seja verdadeiramente til.

Ocasionalmente, intervenes pontuais podem ser efetuadas no projeto mesmo que ele esteja
dentro das expectativas planejadas, devido a necessidades externas obra. As intervenes nas
atividades so validadas conforme o desempenho das mesmas.

66

Alm da contribuio direta e indireta na gesto e na produo, os produtos do planejamento e
controle tm apresentado papel cada vez mais atuante e decisrio nas negociaes e captaes de
obra, integrando a documentao de contratao dos empreendimentos.

Recentemente o mercado est exigindo com freqncia o planejamento fsico e financeiro por meio
da elaborao do cronograma, e o controle do empreendimento por meio da atualizao dos
mesmos. Essa demanda no apenas acordada, mas em sua maioria declarada no corpo dos
contratos assinados, e seu descumprimento acarreta multas representativas ao contratado ou o no
pagamento dos recebveis. Atualmente, cerca de 96% das obras em andamento da SGO
Construes possuem clusulas de planejamento e controle da produo em seus contratos.

Com o papel de orientar o desembolso financeiro do cliente ou investidor ou a deciso de realizar
ou no financiamentos, a demanda contratual do planejamento e controle contribui para a
tranqilidade do contratante por meio da documentao das programaes estudadas e acordadas.

Os planejamentos tambm tm sido exigidos com freqncia por rgos pblicos na liberao de
licenas para incio das obras.

Os relatrios de acompanhamento e controle das obras so disponibilizados no stio da empresa na
internet, por meio do sistema Acompanhe Sua Obra. Com transparncia, a empresa disponibiliza
aos clientes e agentes envolvidos o acesso ao sistema para acompanhamento do andamento e dos
resultados da obra, em qualquer lugar e em qualquer horrio.


7.2.1.3.1 Cronograma fsico executivo

O planejamento fsico, ilustrado na FIG. 7.3, elaborado a partir da composio do oramento. Ele
consiste na exportao deste ltimo para o software MS Project, no qual as tarefas so vinculadas
numa seqncia tcnica lgica e as duraes estimadas conforme viabilidade de execuo
(produtividade mdia), prazo global contratado e outras restries e definies coletadas.

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FIGURA 7.3: Planejamento do cronograma fsico de um empreendimento [SGO, 2010]

So extrados do cronograma planejado informaes para controle da aderncia da realizao do
projeto, como: principais marcos planejados, caminho crtico planejado, percentuais executivos
planejados etc.

Dentre essas informaes, a que mais impacta na obra a divulgao do caminho crtico, pois ele
representa a seqncia de tarefas de um cronograma de rede de mais longa durao em relao ao
projeto como um todo, na qual no existem folgas, e as alteraes dessas tarefas afetam
diretamente o prazo final da obra.


7.2.1.3.2 Atualizao quinzenal do cronograma fsico executivo

O procedimento de controle de obras da empresa define que o cronograma fsico deve ser
atualizado quinzenalmente. Nesta freqncia, so cobradas dos engenheiros responsveis as
informaes: datas de incio e/ou trmino de cada atividade e seu respectivo percentual executado,
68

e possveis projees de incio de servios, quando confiveis. A FIG. 7.4 representa uma
atualizao de cronograma fsico de um empreendimento.


FIGURA 7.4: Atualizao de cronograma fsico de um empreendimento [SGO, 2010]

Ao trmino de cada atualizao, verificado o desempenho do andamento fsico do
empreendimento, por meio da anlise da posio de cada tarefa: o andamento realizado ou
replanejado em comparao com a linha de base, e o percentual executado em comparao com a
linha de status (data da atualizao). Os percentuais realizados de cada tarefa tambm so
comparados com os percentuais planejados para essa tarefa no perodo em anlise.

De forma global, tambm analisado o percentual total realizado em comparao com o percentual
total planejado da obra no perodo, e se houve alteraes em relao ao contratado, principalmente
atrasos na data de trmino da obra. Caso alguma mudana visualizada nas datas ou prazos das
atividades seja prejudicial financeiramente ou comercialmente ao projeto, medidas corretivas e
compensatrias so sugeridas diretoria tcnica, a qual analisa e toma as decises cabveis em
conjunto com o engenheiro responsvel.

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A partir da atualizao do cronograma o engenheiro pode planejar a requisio de materiais e a
contrataes de servios, verificar as alteraes do caminho crtico, verificar a necessidade e a
possibilidade de antecipao de algumas atividades em compensao ao atraso de outras, decidir
pela requisio de recursos adicionais, como subcontrataes emergenciais ou aumento da jornada
de trabalho para determinados servios a fim de evitar posteriores atrasos e recuperar possveis
desvios.


7.2.1.3.3 Cronograma financeiro

A conciliao dos valores orados com o cronograma fsico executivo determina o planejamento
financeiro da obra, representado na FIG. 7.5, a seguir. Nele so contempladas, alm dos custos
operacionais, as taxas administrativas, receitas financeiras, parcelas contratuais, descontos
fornecidos, impostos ou taxas especficas.


FIGURA 7.5: Planejamento de cronograma financeiro de um empreendimento [SGO, 2010]


70

O planejamento financeiro da obra pode apresentar algumas distores devido s reais variaes na
forma de pagamento dos insumos, pois ela no segue a linearidade e a proporcionalidade do
andamento fsico das respectivas atividades. Para reduzir este desvio e aprimorar o planejamento
financeiro, est em fase de implementao o projeto de aquisio de um novo software, o qual
possibilitar a distribuio correta e no linear da distribuio dos recursos das tarefas e das
duraes ao longo do cronograma fsico, assim como a incluso das condies de pagamento como
entradas, prazos e parcelas para as compras e contrataes realizadas. A expectativa refinar a
programao do fluxo de caixa operacional para um acompanhamento mais apurado.

7.2.1.3.4 Atualizao quinzenal financeira

Assim como o acompanhamento fsico, o procedimento interno define que a atualizao de custos
deve ser feita quinzenalmente. Nesta freqncia, so exportados do software de suprimentos os
relatrios de custos realizados, programados e as ordens de compra e contratos emitidos, porm no
atendidos, para cada grupo de custo. Em cada tarefa, a soma desses custos comparada com o
custo contratado. Desta forma so identificadas as tarefas que geraram lucro, prejuzo, e o
levantamento e entendimento das causas dessas diferenas. O relatrio de acompanhamento de
custos ilustrado na FIG. 7.6.

De forma analtica ou sinttica, ainda so analisadas as despesas realizadas com as despesas
previstas, sempre em contrapartida com os percentuais fsicos realizados versus o planejado. As
despesas a realizar so confrontadas com os percentuais faltantes, para que seja verificada a
eficincia dos processos em comparao com o planejamento. Esta uma das anlises gerenciais
mais importantes do projeto, pois nela que podemos efetivamente validar o desempenho
econmico e o cumprimento dos prazos do empreendimento, e, conseqentemente, as reais
probabilidades de obteno de rentabilidade e de eficincia interna da empresa.

Todos os diagnsticos orientam a tomada de decises e o desenvolvimento de planos corretivos
e/ou preventivos, de forma a garantir os resultados planejados, seja por alteraes de
especificaes, prazos, tipos de equipamentos utilizados ou escopo de determinadas tarefas ainda
no realizadas ou em andamento. Outro produto importante o feed back para setor de oramento
para atualizao das condies e consideraes de preos, clculos e metodologias conforme
realidade da obra.

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FIGURA 7.6: Relatrio de acompanhamento de custos de um empreendimento [SGO, 2010]

A anlise dos custos pode identificar erros de apropriao na emisso de pedidos ou at mesmo nas
informaes de atualizao de cronograma fsico. Dessa forma so cercadas as divergncias entre o
planejado e o executado, assim como as falhas operacionais nos processos como um todo, e ainda
buscar e entender suas causas razes e definir aes para corrigi-las.



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7.2.1.3.5 Acompanhamento quinzenal fotogrfico

Quinzenalmente so elaborados os relatrios fotogrficos, nos quais so inseridas as fotos que
retratam as principais evolues fsicas da obra. Cada imagem possui uma legenda explicativa para
detalhamento da representao e entendimento por qualquer espectador. O acompanhamento
fotogrfico est ilustrado na FIG. 7.7.


FIGURA 7.7: Relatrio fotogrfico de um empreendimento [SGO, 2010]


7.2.1.3.6 Acompanhamento mensal dos indicadores de desempenho

Para melhor gerenciamento do desempenho da produo foram criados os indicadores para
medio dos principais critrios de avaliao da performance de cada obra. Eles so representados
por mensuraes simples, mas possuem grande valor na verificao do cumprimento das atividades
planejadas e da eficincia dos processos no canteiro. Os valores medidos so comparados com os
valores planejados e os ndices calculados so classificados como positivos (melhor que a meta, na
cor verde) ou negativos (pior que a meta, na cor vermelha). Dentre eles, os principais so:
73


1. Cronograma (percentual das atividades realizadas no perodo);
2. Custo (custo realizado no perodo);
3. Projeto (projetos elaborados / total de projetos);
4. Notas fiscais de regularizao (nfs de regularizao / total de nfs);
5. Elaborao de relatrios fotogrficos (nmero de relatrios elaborados no perodo);
6. Bloqueios de compra (nmero de divergncias / total de processos);
7. Turn over (admitidos +demitidos / 2 / total de funcionrios);
8. Absentesmo (faltas em hora / total de horas trabalhadas no ms);
9. Horas extras (horas extras trabalhadas / total de horas permitidas por lei), etc.

As FIGs. 7.8 e 7.9 representam o painel de indicadores e o grfico ilustrativo de um apontador.


FIGURA 7.8: Painel de indicadores de desempenho [SGO, 2010]

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FIGURA 7.9: Grfico ilustrativo do apontador custo de um empreendimento [SGO, 2010]



7.2.1.4 Implementao: desenvolvimento e dificuldades

O primeiro passo para preenchimento da lacuna existente entre os processos produtivos e de gesto
do fluxo operacional e administrativo da empresa, foi a contratao dos profissionais responsveis
pelo desenvolvimento das atividades de planejamento e controle de obras. Estes ltimos iniciaram
os trabalhos pelo diagnstico macro do cenrio atual. Os processos de todos os setores da empresa
foram levantados e estudados, desde as ferramentas utilizadas, os fluxos, os inputs e outputs, os
bancos de dados e os detalhes operacionais.

Para viabilizar o planejamento e controle das obras, foi necessria a atuao nas atividades dos
setores diretamente e indiretamente envolvidos no processo de planejamento e controle de obras.
Desta forma, procedimentos primordiais foram criados, ajustados ou incrementados em diversas
reas. A padronizao dos insumos de oramento foi um deles. Foi padronizada e fixada a
codificao dos insumos pelo setor de oramentos, de forma que no houvesse mais de uma
especificao de insumo para determinado cdigo, ou seja, foi criado um banco de dados padro
para os insumos da empresa, que atenderiam todas as obras oradas. Os insumos de oramento
padronizados foram relacionados, no sistema, aos respectivos produtos de compra, ou seja, seu (s)
produto (s) equivalente (s) para efetivao da aquisio. Seguem alguns exemplos:
75


1. Os itens orados como verba, ou seja, as tarefas que no possuem insumos ou
composies ela associadas, mas apenas um valor, como a instalao eltrica interna, cuja
unidade verba. Essa tarefa para a obra e para o setor de compras deve possuir milhares de
produtos que devero ser adquiridos para sua execuo, por exemplo: eletrodo, cuja unidade
unidade; cabo, cuja unidade metro; tomada, cuja unidade unidade, execuo das
instalaes eltricas internas, cuja unidade verba, etc.
2. O cimento, orado genericamente como cimento e com a unidade quilograma, foi
especificado no banco dos produtos relacionados: cimento CPI, cimento CPII, cimento CPIII
32, cimento CPIII 40, cimento CPV etc., todos com unidade saco com cinqenta quilos.
3. A botina de segurana, orada genericamente como botina de segurana, deveria de
especificada no banco de compras: botina de segurana nmero 38, botina de segurana
nmero 39, botina de segurana nmero 40 etc., todas com unidade par.

Foi necessria a reestruturao dos produtos e tambm dos insumos de forma a organizar e
padronizar as informaes, atender o controle dos servios e as necessidades da obra. Alguns
produtos foram excludos, outros divididos, unificados, criados etc. Produtos de insumos foram
criados para acompanhar a reestruturao dos insumos e atender minuciosamente todas as
aquisies e contrataes da obra, como por exemplo:

1. O servio orado como aterro mecanizado, cuja unidade metro cbico, deve possuir
como produto a locao de escavadeira, cuja unidade hora; o servio de aterro compactado,
cuja unidade metro cbico; a aquisio de material de primeira categoria, cuja unidade
metro cbico, o servio de espalhamento de material de primeira categoria, cuja unidade
metro quadrado, dentro todos os demais servios e materiais necessrios para atender a
contratao dos empreiteiros na obra.
2. No custo indireto, o combustvel dos equipamentos foi adicionado composio da onde
eles eram especificados.

Foi criada uma rotina no software atual para ligao automtica entre as informaes de oramento
e suprimentos (compras e financeiro), por meio da viabilizao da exportao do oramento para o
software de suprimentos, para que houvesse conexo sistmica entre os processos. Rotinas de
acesso e levantamento de informao foram criadas para facilitar o trabalho, como por exemplo, a
76

busca no sistema por meio da digitao do insumo, da lista com os produtos a ele relacionados.
Nesta tela, ilustrada na FIG. 7.10, o engenheiro selecionava o produto que lhe atendia na execuo
do servio em questo.


FIGURA 7.10: Exemplo de rotinas de acesso e levantamento de informao: seleo de produto [SGO,
2010]

A proposta para reviso e adequao dos processos de emisso de requisies de compra
contemplava a emisso de pedidos separadamente e de acordo com o determinado servio oriundo.
Foi criada uma referncia baseada na tarefa do oramento, conforme codificao da mesma, para
identificao no oramento para o qual o servio ou material seria adquirido, ou seja, a apropriao
detalhada do pedido, alm da atualmente realizada, que se baseava em grupos de custo
generalizados (alvenaria, veneziana de concreto, concreto de fundao, concreto de estrutura,
revestimento cermico, pintura de parede, piso de concreto, piso cermico etc.). Por exemplo: o
cimento para a execuo de alvenaria deveria possuir apropriao no pedido distintamente do
cimento das instalaes de gua pluvial interna, do cimento da execuo de barraces do canteiro,
ou o concreto da fundao profunda do galpo 01 diferentemente do concreto da fundao
profunda do galpo 02. Cada um dos insumos adquiridos deveriam ser adequadamente
identificados conforme uso real.

Para facilitar o processo, foi criada pelo setor de planejamento e controle uma planilha para
orientao das apropriaes, ilustrada na FIG. 7.11. Ela informava os dados para apropriao
conforme estrutura do oramento, para que o engenheiro no precisasse prever a apropriao, nem
a detalhada (item de servio) e nem a generalizada (grupo de custo PL), mas simplesmente obt-
la localizando o servio a ser realizado na planilha do oramento.

77


FIGURA 7.11: Planilha para orientao das apropriaes de um empreendimento [SGO, 2010]

Os processos de elaborao de contratos tambm forma revistos. Anteriormente, para controle
interno, apenas eram informados na ficha tcnica dos contratos a descrio do servio e o grupo de
custo relativo. Porm, como a inteno era de realizar o controle por insumo da composio, as
contrataes deveriam seguir os mesmos critrios propostos para a requisio de compras. Para
isso, foi incrementada a ficha tcnica do contrato, inserindo os campos para detalhamento da
apropriao: insumo ou insumos orados; um nico produto de insumo (necessrio para a emisso
da ordem de servio), que obrigatoriamente deveria ser equivalente quanto descrio e a unidade
do servio contratado; e o item de servio referente; alm do grupo de custo j usualmente
preenchido.

Como anteriormente s era necessrio o preenchimento do grupo de custo e da descrio do
servio, sendo esta ltima obrigatria juridicamente, e as informaes no eram checadas nem
controladas, os contratos eram feitos sem critrio e de forma generalizada, sem o detalhamento das
prprias descries dos servios, sem coerncia entre a descrio do servio e o grupo de custo
informado, sem a correta diviso da apropriao dos grupos de custos, j requeridos, e sem a
informao do item de servio.

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Alm disso, como no era informado o produto de insumo, dado necessrio para emisso de ordem
de servio e posterior faturamento das medies realizadas, as ordens eram emitidas como um
produto genrico: servio de empreitada global, que era utilizado para todos os contratos
emitidos de todos os servios. A emisso das ordens de servio era necessria para integrao do
processo no software, j que no havia mdulo no sistema para lanamento dos contratos, sendo
assim, eles eram geridos em pastas digitais e elaborados no software Word.

Em resumo, no havia meios de controlar os custos relativos aos servios empreitados, obtinha-se
apenas a informao do total por perodo do valor das contrataes realizadas.

A implementao do novo processo obrigava os engenheiros a especificar e detalhar os servios,
algumas vezes por meio de levantamentos de projeto ou estimativas, assim como coletar e analisar
informaes qualitativas, quantitativas e os cdigos relacionados no oramento contratado. A
anlise mais importante neste processo era a comparao dos nmeros orados com os nmeros
realizados. Como essas preocupaes no faziam parte do cotidiano da grande maioria dos
engenheiros, a mudana gerou grande impacto nas atividades da obra e tambm muita insatisfao
entre os RTs.

A proposta exigia a mudana de atuao dos engenheiros de campo e a reestruturao da equipe
tcnica e administrativa no canteiro. J unto com o projeto, foi implementada a cobrana pela
melhoria da gesto do empreendimento pelo engenheiro, nico colaborador com a responsabilidade
e os conhecimentos necessrios para atender os processos de controle. Era necessrio abandonar a
postura de fuzileiro naval e desenvolver a gesto do canteiro, cenrio da produo na construo
civil e foco do projeto.

Porm, muitos dos colaboradores da funo no possuam o perfil e os conhecimentos necessrios
para participao ativa e satisfatria. Treinamentos, reunies e a comunicao diria foram
realizadas para preparao e atrao dos mesmos, mas a falta de interesse ou de aptido falou mais
alto. Sem dvida alguma essa foi e ainda a principal dificuldade e causa de insucesso da
implementao do planejamento e controle de obras.

Os lanamentos financeiros, emitidos para faturamento das notas fiscais no sistema, tambm foram
regularizados. Anteriormente, os mesmos eram feitos com apropriao no equivalente
apropriao informada no pedido de compra ou contratao. Havia essa brecha no sistema e os
departamentos envolvidos nunca se preocuparam com essa informao, mas apenas em efetuar os
79

pagamentos. A falha s foi detectada quando iniciado os processos de controle de custos, nos quais
eram analisados, pelo setor de planejamento e controle, os valores e os quantitativos planejado
versus o realizado versus o a realizar. Como os valores eram incoerentes, o relatrio de custos
tornava-se inconfivel, e sua correo, quando possvel, causava grande retrabalho.

Desta forma, foi necessria a reformulao do processo por meio da adio de um procedimento de
rateio manual no lanamento do grupo de custo no sistema, para que fosse garantida a apropriao
dos lanamentos financeiros conforme a apropriao origem na solicitao. Esse procedimento foi
desenvolvido a pedido do setor de planejamento e controle pela empresa do software atualmente
utilizado.

Essas entre vrias outras aes foram realizadas para possibilitar o controle dos processos e,
posteriormente, da obra. Em paralelo e conseqentemente a esta reorganizao, foi possvel o
aprimoramento do levantamento de alguns dados anteriormente desconhecidos, e a melhoria da
anlise do cenrio atual. A impossibilidade de conhecer detalhadamente o panorama atual antes do
desenho e da definio da soluo proposta foi uma grande dificuldade enfrentada. A
implementao dos processos de planejamento e controle se focaram na adequao das atividades
envolvidas de forma a garantir o levantamento de dados e sua idoneidade.

Por outro lado, foi constatada certa negligncia pela obra no envio de informaes, como na
atualizao do cronograma fsico. Para estreitamento da comunicao e facilitar o processo de
coleta de dados, foi elaborada e anexada uma planilha padronizada e quinzenalmente atualizada
(FIG. 7.12) ao sistema Acompanhe Sua Obra. A mesma deveria ser preenchida pelo engenheiro
responsvel ao trmino de cada quinzena para atualizao do cronograma fsico, e continha
informaes do ltimo cronograma atualizado para referncia.

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FIGURA 7.12: Planilha padronizada para acompanhamento fsico de um empreendimento [SGO, 2010]

Ao anexar a planilha no sistema, os usurios envolvidos recebiam automaticamente um email com
a comunicao de que foi solicitada a atualizao do cronograma da obra x da quinzena y, e o
prazo para retorno. Da mesma forma, eram enviados emails automticos ao setor de planejamento e
controle quando salva a planilha no sistema com os dados preenchidos, para posterior atualizao
do cronograma no software e, finalmente, disponibilizao do mesmo no sistema.

Todas as mudanas realizadas eram comunicadas formalmente e anteriormente sua implantao
aos envolvidos, assim como, muitas vezes, os mesmos eram consultados para levantamento de
informaes e estudo, em conjunto, das melhorias projetadas. Manuais, cartilhas e emails foram
desenvolvidos e enviados aos colaboradores para divulgao e treinamento.

A burocracia gerada para viabilizao do controle foi outra grande dificuldade observada. Apesar
de representarem processos de valor no agregado, o mnimo de aes de manipulao de dados foi
obrigatoriamente includo nas operaes para informatizao das mesmas. O problema era que no
havia quase nenhuma atividade desta natureza anteriormente, e as que existiam, alm de
generalizadas, no eram controladas ou mensuradas, o que permitia o no cumprimento ou sua
execuo imprudente.

Essa nova situao gerou grande incmodo e oposio entre os funcionrios envolvidos, que
precisavam de mais tempo, dedicao e mincia no desenvolvimento de suas atividades dirias.
81

Tambm provocou indisposio entre as pessoas o fato de serem orientados e terem seus processos
alterados por pessoas novas na empresa, de pouca idade, do sexo feminino e de outro setor.

O desenrolar dos processos demandou o incio do desenvolvimento da integrao entre os setores, a
fim de possibilitar a ao do planejamento e principalmente o controle das obras. De certa forma,
uma das funes do setor de planejamento e controle integrar os setores da empresa, uma vez que
sua atuao engloba e compara os fluxos e os produtos de praticamente todos os processos na
cadeia produtiva. Entretanto, as anlises desenvolvidas em expostas pelo novo setor, sempre em
contato com os demais departamentos, geraram mais um mal estar entre as pessoas.

Foi evidenciado pelo restante da empresa que todos os processos estavam sendo analisados e
controlados, e que as aes de cada colaborador impactavam direta ou indiretamente nos processos
seqenciais ou anteriores. Setores anteriormente autnomos, agora eram obrigados a seguir
determinadas regras e tinham suas tarefas parcialmente ou completamente acompanhadas. Por esse
motivo, um intenso descontentamento naturalmente gerado foi, e continuar sendo, um grande
obstculo na atuao do planejamento e controle.


7.2.2 Processo de controle por bloqueio de pedidos


7.2.2.1 Diagnstico

Anteriormente iniciativa de implementao do processo de bloqueio de pedidos, tentativas de
integrao entre o canteiro e o escritrio (como a elaborao de relatrios de
acompanhamentos de produtividade preenchidos manualmente pela obra e convocao de reunies
peridicas para feed back dos processos construtivos e dos custos), foram realizadas sem muito
sucesso. A falta de foco, de estrutura e de preparao dos colaboradores enfraqueceu a manuteno
dessas atividades, impedindo a melhoria dos processos e dos produtos, reforando a necessidade do
controle minucioso da produo.

O desenvolvimento das atividades de planejamento e controle tambm no foi suficiente para
atender a expectativa da empresa. O acompanhamento de curto prazo nem sempre permitia a
82

atuao sem que fossem afetados o prazo e o custo previstos. Foi percebido tambm que os
processos propostos, relacionados ao planejamento e controle, no eram totalmente cumpridos sem
a fiscalizao imediata e o seu acompanhamento acirrado.

Outra necessidade prioritria e at ento no solucionada era a obteno de um bom nvel de
assertividade do oramento, em nveis detalhados. Esse um ponto de extrema importncia, pois o
oramento o processo que define os custos requeridos assim como as margens pretendidas. Sua
proximidade com a realidade est diretamente relacionada com a sade financeira da instituio.
Sua atuao engloba todos os processos internos, desde a negociao com cliente, definies
internas operacionais, at a apurao e obteno de resultados.

Na SGO, a metodologia e as consideraes na elaborao das composies de oramento muitas
vezes no correspondiam com os processos construtivos executados, apesar de que,
desconsiderando alteraes de escopo, no havia grandes diferenas entre os valores totais orados
e os valores totais realizados em considervel nmero de empreendimentos. Porm, a inteno e a
necessidade era identificar e entender, na mincia, onde estavam primeiramente os grandes e,
posteriormente, os pequenos desvios.

Por outro lado, o cenrio de grande liberdade e acessibilidade ao processo de aquisio de insumos
e contrataes pelas obras gerava problemas na apurao peridica de custos, devido aos diversos
erros na apropriao dos pedidos e dos respectivos lanamentos financeiros, tornando invivel e
no confivel o controle financeiro detalhado do empreendimento.

Alm dos freqentes erros na apropriao, o fcil acesso s requisies de suprimentos acrescidas
da falta de planejamento na aquisio de insumos e da desorganizao e da informalidade no
processo, causavam:

1. Compras com quantidades excessivas;
2. Aquisies desnecessrias ou passveis de substituio;
3. Compras com especificaes incorretas;
4. Contrataes com descrio do servio em disparidade com o real executado;
5. Contrataes em quantidades excessivas e inexistentes no escopo;
6. Contrataes e compras no formalizadas;
83

7. Contrataes e compras emergenciais;
8. Alterao da requisio da obra pelo setor de compras;
9. Contrataes e compras onerosas etc.

Todas essas falhas impossibilitavam o controle do empreendimento, geravam complicaes
posteriores ao processo e possveis prejuzos financeiros aos empreendimentos.

O desperdcio e a sobra de materiais, desde a compra inadequada, exagerada ou at mesmo pelo
mau processamento dos mesmos, um dos graves problemas que a empresa enfrenta. Mesmo
sendo uma deficincia comum na construo civil e de graves repercusses, j que gera em paralelo
o desperdcio de capital, tempo e de recursos humanos, a empresa pretendia eliminar ao mximo
esses desperdcios.

O desconhecimento do memorial descritivo do empreendimento pelo engenheiro de campo
responsvel, das condies e especificaes de oramento, do escopo e do custo contratado,
tornava cada vez mais distante o processo produtivo realizado do plano.

Nas circunstncias atuais, momento de grande crescimento econmico e administrativo, contar com
a sorte na contabilizao final dos resultados e no atendimento da expectativa do cliente no podia
mais ser consentido pela empresa.


7.2.2.2 Proposta e objetivos

A SGO Construes, apesar de uma empresa de mdio porte, pretendia implementar procedimentos
de controle super desenvolvidos e detalhados. Havia uma necessidade pela diretoria tcnica de
dominar pontualmente e em tempo real a origem das despesas realizadas nas obras, assim como seu
impacto no oramento contratado e nos custos finais, de modo a possibilitar a interferncia nos
processos antes que os mesmos fossem realizados ou concludos.

Mediante essa demanda, foi proposta a implementao do processo de bloqueio instantneo de
todos os pedidos de compras e contrataes de servios emitidos para atendimento s obras. Seu
objetivo inicial era conhecer a fundo o cenrio atual, identificar as falhas e os pontos a desenvolver,
84

e paralelamente definir solues abrangentes, a fim de promover o desenvolvimento de melhorias
na produo e na gesto operacional.

Conduzido pelo setor de planejamento e controle de obras, o desenvolvimento do controle da
produo utilizou o processo de bloqueio instantneo de pedidos de suprimentos como ferramenta
para sustentao do crescimento da empresa. Sobretudo, o sistema de bloqueio foi a principal
metodologia escolhida para operacionalizao eficiente das propostas e alcance das metas do
prprio setor de planejamento e controle de obras.

A proposta de bloqueio de pedidos tem como objetivo secundrio a intensificao da integrao e
da comunicao interna na empresa, um requisito necessrio e que ganhou repercusso ao longo do
desenvolvimento dos processos de controle. Sua falta era um ponto falho e necessrio para
introduo da melhoria contnua.

Outro ponto primordial e que precisava ser desenvolvido era a introduo na rotina dos
colaboradores dos setores operacionais e administrativos, mas especialmente na obra, do exerccio
da influncia do oramento contratado na realizao das atividades e tomadas de decises. Retornar
ao setor de oramento as atualizaes e informaes sobre o cotidiano no canteiro de obras um
processo imprescindvel e parte integrante do desenvolvimento de melhorias, pois gera a reduo
ou eliminao dos desvios. Essa conexo se faz necessria em todos os setores da cadeia produtiva
da empresa, desde a negociao dos empreendimentos, at o balano contbil dos resultados da
incorporao.

O escopo do projeto contemplava medidas rigorosas de controle, burocratizao de processos,
requerimento e questionamento de justificativas, introduo de processos de autorizao, restries
de acessos e permisses etc. Toda essa mudana de postura foi promovida no para apontar os
erros e culpar os maus profissionais, mas para reduzir os desvios, implementar a melhoria contnua,
e ajustar os processos nova demanda de crescimento e evoluo da empresa.

A fragmentao gerada nos casos de bloqueio, de fato, no condiz com um dos pilares do sistema
Toyota de produo: a continuidade do fluxo produtivo. Entretanto, numa situao como a atual, na
qual a empresa est em busca da identificao e soluo dos erros e do desenvolvimento da
melhoria contnua, a pausa no processo para entendimento e correo do problema, por meio da
participao de todos os colaboradores envolvidos, completamente vlida e pertinente com a
ideologia japonesa: parar para resolver os problemas.
85


Perder algum tempo nas paralisaes para identificar e solucionar um problema, principalmente os
reincidentes, muito proveitoso para ajuste e melhoria dos processos, qualquer que seja sua
origem. Mesmo que no haja erros associados, a constatao de alguma divergncia em relao ao
oramento contratado um alerta importante para definies internas mediante alteraes de
escopo, pois elas podem interferir nas expectativas e nos resultados projetados do empreendimento.


7.2.2.3 Benefcios

O escopo do projeto baseado na identificao e atuao imediata nas divergncias, para que os
processos da obra sejam conhecidos e corrigidos, os demais processos sejam refinados conforme a
realidade da produo, para evitar que erros prossigam, que compromissos inapropriados sejam
feitos, desperdcios, dentre vrios outros benefcios.

O emprego do bloqueio instantneo de pedidos na estrutura operacional e administrativa da
empresa como processo de controle da produo, retrata a implementao de alguns conceitos do
sistema Toyota de produo:

1. A indicao dos erros ou desvios no processo por meio da sinalizao automtica no
bloqueio do sistema;
2. A centralizao dos agentes para correo das falhas na paralisao do processo para
anlise e entendimento do problema, a fim de evitar reincidncias;
3. A criao do senso de urgncia na soluo de erros e imprevistos;
4. A criao de um canal de comunicao obrigatria entre os agentes envolvidos em vrias
etapas do processo, buscando atender as necessidades de todos, o desenvolvimento da
mentalidade de fluxo;
5. A criao do princpio de cooperao na empresa, por meio do incentivo do trabalho em
equipe;
6. O replanejamento e a alterao do projeto em tempo hbil, de modo a manter o
planejamento inicial, evitar prejuzos de qualquer natureza, cultivando a transparncia e a
confiana;
86

7. A correta mensurao dos indicadores de desempenho;
8. A padronizao dos processos agora mapeados, quantificados e qualificados;
9. O desenvolvimento de melhorias contnuas nos processos agora padronizados e para
sempre detalhadamente monitorados;
10. O desenvolvimento da motivao dos agentes a partir da participao ativa nos
processos.

Todos esses procedimentos se resumem na busca pela excelncia operacional e administrativa,
satisfao de todos os agentes e melhoria dos resultados da empresa.

O processo de bloqueio automtico pode ser interpretado como um poka-yoke, um mecanismo
prova de erros, se considerados como falhas os desvios entre o orado e o realizado. Esses,
sinalizados automaticamente por um andon (FIG. 7.13), outra ferramenta japonesa, um sinal
luminoso ou sonoro criado para desviar a ateno do operador da produo para o problema.
Essas implementaes refletem a mentalidade de parar para resolver os problemas com senso de
emergncia e em conjunto, mesmo sacrificando a produo por um mnimo possvel intervalo de
tempo.


FIGURA 7.13: Andon: um mecanismo prova de erros [LEAN ENTERPRISE INSTITUTE, 2004]

O projeto de bloqueio enfatiza a soluo dos problemas em suas fontes, e sua soluo por meio da
anlise em grupo, por representantes de setores distintos, com rotinas, atividades, locais de
trabalho, objetivos e perfis distintos, o que induz ao questionamento profundo e completo do
problema, como na ferramenta japonesa dos 5 por qus. Desta forma promovida a aprendizagem
e a cooperao mtua, gerando o desenvolvimento de melhorias e a mudana de cultura na
empresa.
87



7.2.2.4 Implantao: desenvolvimento e dificuldades

Medidas para viabilizao do projeto foram introduzidas em todos os setores produtivos da
empresa, mas a implementao, conforme estabelecimento do projeto piloto, se restringiu a uma
nica obra. Muitas delas j haviam sido implementadas nos processos de planejamento e controle,
uma vez que o bloqueio de pedidos era uma extenso dessas atividades. Era desejado que todos os
engenheiros de obra conhecessem e se preparassem para o novo processo, que futuramente seria
expandido para toda produo.

Integrados os sistemas de oramento e compras, ajustados os processos e o software, comunicados
e instrudos os envolvidos, foi selecionada uma obra prestes a iniciar para inaugurao do processo
de bloqueio instantneo de pedidos de obras; projeto que representava a principal meta do setor de
planejamento e controle.

A nica forma de recuperar ou evitar em tempo hbil uma possvel falha no processo de
suprimentos, seja solicitao, compra ou faturamento, descobrir sua natureza exata. O processo
de bloqueio foi implementado para identificao das causas razes, entendimento do cenrio atual e
possvel aperfeioamento dos processos. Tudo em tempo real.

Um dos principais objetivos do projeto era, alm de conhecer e mensurar os fluxos e otimizar os
processos, atualizar e at mesmo ajustar a metodologia de oramento. No havia outra forma de
fornecer eficientemente esse feedback para o setor.

O bloqueio tambm foi uma maneira de obrigar o engenheiro de campo a conhecer o oramento, a
se organizar administrativamente, a se preocupar com as questes de custo contratado e realizado,
alm de se ocupar em apagar os incndios do canteiro de obras.

A metodologia do processo de bloqueio foi a considerao de divergncia por tudo o que excedia
ou diferenciava do oramento, pois o mesmo significa nada mais do que a referncia e a origem de
todos os processos, inclusive a base na qual foram projetados os resultados da empresa. Contudo, a
divergncia nem sempre significava uma falha na operao. De qualquer forma, o processo
possibilitava o entendimento em tempo real dos desvios, e a anlise profunda de suas
88

conseqncias na qualidade, no custo e no prazo da obra. A anlise era viabilizada devido ao senso
emergencial criado pela paralisao do processo, pois, devido tumultuada rotina no canteiro de
obras, o adiamento do entendimento gerava o abandono da atuao.

Segundo SLACK em Administrao da Produo (2002), para atuao no planejamento de
recuperao de falhas, importante comunicar qual ao est para acontecer, de forma que todos
possam colocar seus prprios planos de recuperao em ao. Outro ponto citado a limitao dos
efeitos da falha, com a finalidade de parar a propagao das conseqncias e a gerao de falhas
adicionais. Tambm preciso haver algum tipo de acompanhamento para assegurar que as aes de
limitao realmente limitem a falha. A SGO viabilizou a identificao e o acompanhamento das
falhas atravs do processo de bloqueio implementado pelo setor de planejamento e controle. A
limitao da divergncia era automtica, pois era bloqueada pelo sistema, ou seja, enquanto
processo no fosse analisado e autorizado, no havia continuidade. O agravamento da limitao se
dava na tratativa do sistema de bloquear infinitamente todos os demais desvios ocorridos, mesmo
reincidentes.

A partir da anlise da causa do bloqueio automtico em conjunto com o levantamento dos dados
orados, realizados, a realizar, era possvel questionar o engenheiro de campo sobre a aquisio
divergente. Levantamentos de projeto, visitas tcnicas, comunicao direta com o RT eram
realizadas para averiguao e entendimento do problema. Essa anlise era realizada por meio de
discusses entre todos os agentes envolvidos: oramentistas, engenheiros, projetistas, compradores,
clientes e diretores. Entendido o problema, aes corretivas e/ou preventivas eram realizadas nos
devidos processos, como a alterao ou incluso de composies de oramento, cancelamento de
aquisies desnecessrias ou substituio das mesmas, correes de apropriao de pedido,
incluso de servios extras no escopo da obra, negociao e elaborao de aditivos de contrato,
entre outras. As aes eram comunicadas a todos para fechamento do processo.

Nem sempre era possvel atuar na correo na raiz do problema da obra em questo, como por
exemplo, quando era detectada alguma divergncia na composio oramentria. A incluso de
insumos ou composies no oramento era realizada nos prximos oramentos a serem fechados,
ou seja, no banco de dados padro, pois, quando autorizado um oramento e iniciada a obra,
reoramentos no eram passveis de serem elaborados, mas apenas a negociao de aditivos
contratuais caso necessrio.
O prprio processo de bloqueio da obra assegurava o monitoramento das aes definidas, uma vez
que, mesmo reincidentes, o sistema estava programado para bloquear todos os processos.
89


Porm, por nem todos os colaboradores estarem dispostos a entrar na mesa redonda para discutir e
tambm identificar os possveis erros, o projeto gerou aborrecimentos. Mais forte ainda foi a
resistncia das pessoas mudana e o incmodo gerado pelo questionamento de suas atividades e
aes, anteriormente no fiscalizadas ou com acompanhamentos no criteriosos. Esse impacto
gerado pela implementao do bloqueio, tanto na produo (obra) quanto nos processos
administrativos auxiliares (oramento, compras, faturamento), foi proposital. A sacudida gerada
nos colaboradores envolvidos foi uma forma de amparar a implementao dos processos de
planejamento e controle e a mudana de cultura na empresa, j que outras tentativas foram
anteriormente realizadas sem sucesso.

A primeira situao de bloqueio do processo de aquisio de materiais e contratao de servios
ocorria na obra. O software utilizado pela SGO foi parametrizado para bloquear a gravao da
requisio de compras nos casos em que fosse inserido o cdigo de um produto (insumo de
compras: material ou servio) cujo insumo (cdigo de oramento) associonado no estivesse
contemplado no oramento da obra em questo. Esses eram os casos de requisies de materiais
no orados, em substituio ou servios extras. A FIG. 7.14 ilustra a mensagem gerada
automaticamente pelo sistema no momento do bloqueio.


FIGURA 7.14: Mensagem gerada automaticamente pelo sistema no momento do bloqueio de extra [SGO,
2010]

90

Como o engenheiro no conseguia gravar o pedido, o procedimento especificava que fosse
encaminhado um email para o setor de planejamento e controle, contendo o cdigo da requisio e
justificativa para anlise.

A requisio, assim como todos os demais movimentos bloqueados, era analisada e sua aprovao
informada tambm via email, pelo setor de planejamento e controle em parceria com a diretoria da
empresa, num prazo mximo de 48 horas. Aprovada a requisio de compra pelo setor de
planejamento e controle, a mesma era liberada para o setor de compras.

J na fase de cotao, no momento anterior gerao do mapa de coleta, a constatao automtica
de qualquer item cuja quantidade fosse maior que o saldo orado, provocava o bloqueio do
processo (FIG. 7.15).


FIGURA 7.15: Mensagem gerada automaticamente pelo sistema no momento do bloqueio de quantidade
[SGO, 2010]

A terceira trava incidia no momento anterior emisso da ordem de compra. Caso o sistema
verificasse que o vencedor da cotao tivesse preo unitrio maior que o preo unitrio
especificado em oramento (mensagem de bloqueio representada na FIG. 7.16), a gravao do
pedido no era permitida. Tambm nesse instante, o sistema apurava se o valor total de cada item
requisitado era menor ou igual ao saldo disponvel em oramento. Caso negativo, no era possvel
efetuar a gravao do movimento.

91

O processo de comunicao de todas as ocorrncias de bloqueio, geradas devido tentativa de
aquisio de diferente ou excedente em relao ao oramento, em quantidade, preo unitrio e/ou
valor total, tambm ocorria via email.

A interrupo do processo de requisio causada pelo bloqueio de pedidos, tanto na obra quanto no
setor de compras, incomodava todos os envolvidos, engenheiros e compradores. E quando o
processo envolvia regularizao de nota fiscal, tambm o setor financeiro. At que o processo fosse
analisado pelo setor de planejamento e controle e autorizado, com limite mximo de 48 horas, o
processo de aquisio ou contratao no era retomado. Essa paralisao, teoricamente, no deveria
afetar o andamento das atividades no canteiro, mas apenas os processos de suprimentos, a menos
que os pedidos fossem compras emergenciais, o que ocorria com freqncia na prtica. No deveria
haver qualquer interferncia no canteiro se os prazos demandados para realizao das atividades
envolvidas no processo de aquisio de cada setor (cotao, compra, controle, transporte etc)
fossem contemplados no planejamento de pedidos pela obra. Ou seja, se as compras ou
contrataes de servios no fossem, em sua maioria, compras emergenciais, o bloqueio no
causaria estorvo algum. Infelizmente, a prtica do planejamento de suprimentos pela obra nunca foi
satisfatoriamente desempenhada. E a sua ambio pela empresa foi tambm importante motivo
para aplicao do processo de bloqueios.


FIGURA 7.16: Mensagem gerada automaticamente pelo sistema no momento do bloqueio de preo unitrio
[SGO, 2010]

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Alm da perda de sinergia gerada pelo processo de bloqueio, tanto na requisio como na ordem de
compra, o processo de liberao ou desbloqueio no sistema era demasiadamente inadequado. A
configurao do sistema para autorizao ou desbloqueio consistia na parametrizao do perfil de
acesso do usurio (FIG. 7.17), ao invs de ser baseado no processo bloqueado. O desenho desse
movimento, no aderido ao processo da empresa, gerava uma dependncia imediata entre os
setores em vrias etapas do processo, e possibilitava o surgimento de falhas conscientes ou no,
pois, alm de inadequado, moroso e ineficiente, no havia mecanismos para preveno de erros
humanos. Essa dependncia causava grande desgaste entre os setores envolvidos diretamente ou
indiretamente no processo.


FIGURA 7.17: Processo de autorizao ou desbloqueio [SGO, 2010]

Outro ponto crtico foi a recepo pelos funcionrios existentes do estabelecimento do
procedimento de autorizao de processos convencionais da empresa, anteriormente acessveis e
liberados, e agora automaticamente bloqueados. Processos estes passveis de anlise, que inclua
auditorias nos produtos por um terceiro e novo setor na empresa, conduzido por pessoas do sexo
feminino, e cuja autorizao era restrita e dependente deste setor.

As atividades agora eram acompanhadas em toda cadeia administrativa. Conseqentemente, as
pessoas eram cobradas e monitoradas a todo o momento. Acessos foram cortados e restritos. O
bom desempenho exigido. Erros cometidos, antes desconhecidos e at negligenciados, agora
podiam ser diagnosticados e revelados. J ustificativas e solues eram cobradas. O fechamento do
cerco nas rotinas da empresa, visualizadas pelo processo de bloqueio e suas conseqncias, causou
contrariedade entre as pessoas.

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Neste momento oportuno, em contrapartida ao projeto, carncias e falhas relativas infra-estrutura,
estrutura organizacional e outras reinvidicaes foram manifestadas.

Em paralelo, o projeto se desenrolava com uma grande lacuna no processo. A atuao do projeto
no inclua a mensurao da produtividade da mo de obra no canteiro, devido a no integrao do
sistema de suprimentos com o departamento pessoal, e ao no apontamento da mo de obra no
canteiro. Sendo assim, no era possvel controlar a produtividade por tarefa, mas apenas comparar
o dispndio de mo de hora total por funo por ms com o planejamento elaborado. Essa
desconsiderao dos custos de mo de obra tornava o controle da obra incompleto, uma vez que
apenas era possvel controlar as aquisies de material e as contrataes de servios por tarefa.

O sistema tambm era inabilitado para realizar a substituio de insumos, como por exemplo, a
contratao de empreitadas utilizao de mo de obra prpria, procedimento muito freqente nas
obras devido a escassez de colaboradores no mercado aquecido.

Outro ponto falho era a divergncia de metodologia dos processos do software e da empresa. O
propsito da empresa era o controle detalhado dos suprimentos da obra, por meio do domnio dos
quantitativos e custos de cada insumo de cada composio oramentria. Em contrapartida, o
sistema s era capaz de controlar os insumos pela curva ABC do oramento, em quantidades e
valores, mas sem considerar qualquer apropriao realizada. Isso significa que as aquisies e
contrataes de servios tambm no eram controladas automaticamente por produtividade, pois s
havia bloqueio quando fosse requisitado um insumo no orado ou quando o realizado extrapolasse
a curva ABC.

Entretanto, o procedimento em vigor pelo planejamento e controle, era a realizao do
acompanhamento detalhado mesmo sem a aderncia do sistema. Todos os dados em detalhe eram
analisados em cada processo bloqueado, mesmo que nem todos os processos divergentes fossem
bloqueados pelo sistema, e, conseqentemente, enviados ao setor de planejamento e controle.

Era e ainda completamente invivel, acompanhar e controlar manualmente todos os processos de
suprimentos das obras, mesmo durante o projeto piloto. Tambm seria um grande desperdcio e
retrabalho realizar essa tarefa. Sendo assim, eram controlados os processos bloqueados pelo
sistema, mesmo sabendo que nem todos seriam cercados automaticamente no momento de sua
gravao.

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A soluo definida pela empresa, por essas e outras questes de no aderncia, limitaes do
sistema e problemas de navegabilidade e ineficcia, foi a aquisio de um novo software de gesto.
A nova ferramenta deveria obrigatoriamente contemplar as atividades de todos os setores da
empresa, e atender principalmente as demandas de aperfeioamento dos processos como um todo,
mas especialmente em funo do desenvolvimento das atividades de planejamento e controle de
obras.

O prprio setor de planejamento e controle assumiu a tarefa de pesquisar e eleger um novo
software para aquisio pela SGO. Como todo processo de pesquisa, negociao e implementao
de software demanda tempo, a empresa, atualmente em processo de parametrizao do sistema para
implantao, continua refm das ferramentas e processos incoerentes com sua prpria meta, esta
em baseada no crescimento e na necessidade de desenvolvimento.

Outra divergncia do projeto era o controle do uso dos insumos na obra. Como no havia na
empresa o controle de estoque, o apontamento de mo de obra interna e contratada, e a apropriao
dos materiais consumidos, a aplicao dos insumos ocorria, teoricamente, no momento da incluso
da nota fiscal no sistema, ou seja, conforme apropriao predefinida na requisio.

Como todo processo construtivo, acontecia com freqncia nas obras, imprevistos e mudanas de
plano, causados, por exemplo, por intempries, atrasos na entrega de materiais, faltas de
funcionrios, mudanas de escopo, erros, etc. Isso podia interferir na utilizao dos materiais
comprados ou servios executados em divergncia com a apropriao definida no pedido, e o
perfeito ajuste do processo geraria atrasos e retrabalho, e a obra no pode parar. Desta forma, a
utilizao dos materiais e a execuo dos servios poderiam se diferenciar das apropriaes
definidas nos pedidos. Alm disso, quando detectadas divergncias, no era possvel corrigi-las no
sistema aps entrada na nota fiscal.

Sendo assim, o controle era parcial, ou seja, se restringia na rotina de requisio de insumos, o que
impedia a aquisio indevida e em excesso e o comprometimento financeiro da empresa.
Entretanto, o consumo desses insumos no era rastreado nem in loco nem no sistema, pois no
havia informaes, mo de obra responsvel nem procedimentos formulados, o que impedia o
domnio dos processos por completo.

Essa falha afeta profundamente o objetivo do controle das obras, mas a sua soluo requer
investimento em mo de obra indireta e estrutura. Pode tambm haver situaes e fases da
95

produo em que, mesmo com a estrutura preparada para apontamento, a complexidade e a
simultaneidade da realizao das atividades no canteiro de obras impossibilitam o minucioso
apontamento das mesmas. O uso de areia ou cimento e a exatido no levantamento de horas na
realizao de atividades pelos funcionrios so, entre outras, situaes de difcil controle devido
prpria essncia da produo de obras civis. Entretanto, a ponderao dos processos de
apontamento, o refinamento operacional e administrativo do mesmo, assim como a definio do
nvel de detalhe da atuao dos processos de controle por atividade e insumo, sero estudados,
testados e solucionados quando for possvel obter algum levantamento, ou seja, quando houver um
sistema informatizado e a infra-estrutura bsica que viabilize o processo. Neste momento, para
atendimento da expectativa de planejamento e controle na empresa, est projetada a organizao e
estruturao interna para desenvolvimento das atividades de apontamento de mo de obra e
controle de estoque.

Outra falha constatada durante a implantao do projeto piloto foi a falta de estrutura
adequadamente alocada na execuo das tarefas administrativas da obra. A criao de
procedimentos na emisso de pedidos pela obra, com o intuito de introduzir a organizao e a
informao, tornou o processo, em tese, mais burocrtico. Burocracia esta que no pde ser
absorvida pelos funcionrios competentes para execut-la.

A primeira causa para essa no aderncia foi a introduo de processos a funcionrios no
preparados e sem interesse para desenvolv-las. Trata-se de uma questo de perfil profissional
individual. Os engenheiros civis, em sua maioria graduados nas dcadas de 80 e 90, so
profissionais que no tiveram qualquer tipo de formao gerencial, e cujo perfil inteiramente
operacional, ou seja, de campo. Alm de no possurem a habilidade nata e nem desenvolvida, a
necessidade de planejamento e controle da produo civil recente, ou seja, num passado no
muito distante, no era necessrio desenvolver planos e evitar desperdcios para obter lucro na
construo civil. Porm, essa no mais a realidade do mercado global. As pessoas precisam se
adaptar demanda atual para promover sua sobrevivncia como profissionais e das organizaes
onde atuam.

A terceira causa foi a falta de estrutura ou direcionamento adequado para o desenvolvimento das
atividades propostas. Em obras de grande porte, o engenheiro se focava e era absorvido pela
operao, e no havia um colaborador competente para execut-las, como, por exemplo, um
tcnico em edificaes ou um engenheiro de planejamento e controle. Desta forma, algumas
atividades administrativas relacionadas ao planejamento e controle das tarefas executadas no
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canteiro, como a emisso de requisies de material e apropriao de notas fiscais, eram
executados por colaboradores que no possuam as habilidades tcnicas necessrias, como
auxiliares administrativos, almoxarifes ou tcnicos de segurana. Alm disso, a informao passada
para esses funcionrios na execuo das tarefas era precria, e tambm no era feita uma
conferncia pelos engenheiros das atividades executadas.

Em busca de solucionar esse problema, foram realizados treinamentos aos colaboradores, mas a
tentativa foi fracassada, pois, por mais que exerccios fossem realizados, os requisitos e
conhecimentos bsicos para realizao das atividades no fazia parte da funo e da competncia
dos mesmos. Por outro lado era complicado transmitir informaes baseadas em idias que no
eram consideradas importantes ao receptor. Na verdade, era simples realizar os treinamentos.
Difcil era introduzir os princpios e transform-los em ao por pessoas sem as competncias
necessrias, ou por pessoas competentes tecnicamente porm sem aptido ao assunto.

Sobretudo, faz-se importante a observao e a conscientizao de que a culpa no era dos
funcionrios (auxiliares administrativos), que se empenhavam ao mximo em atender o processo
alm de manter as atividades rotineiras de sua funo, mas sim um lapso na gesto da empresa de
permitir que responsabilidades no condizentes fossem atribudas aos mesmos.

Vrias outras falhas inerentes implementao do processo de bloqueio foram verificadas durante
o projeto piloto, como se a sujeira empurrada e escondida debaixo do tapete aflorasse e
divulgassem-nas. Apesar de no terem causa associada ao bloqueio, elas foram diagnosticadas
neste momento, e suas conseqncias agora causavam transtornos explcitos. A FIG. 7.18
representa perfeitamente essa situao, que tambm pode ser assimilada reduo de estoques em
uma operao.


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FIGURA 7.18: Falhas inerentes implementao do processo de bloqueio [SLACK; CHAMBERS;
J OHNSTON, 2002]

O desconhecimento e o desinteresse pelo engenheiro de campo pelo escopo orado, pelos
quantitativos e preos orados, pelo resultado financeiro realizado periodicamente, pelo tipo do
negcio contratado no empreendimento, pela atualizao e acompanhamento do cronograma fsico
da obra. A falta de informao e de detalhamento no processo de emisso de contratos de
empreiteiros pela obra e tambm no faturamento dos mesmos pelo setor financeiro, a falta de
critrio na apropriao de pedidos emitidos pela obra e na apropriao de faturamentos de notas
fiscais de pagamentos diretos pelo setor financeiro, a falta de critrio e padronizao no cadastro de
insumos e produtos de insumos, a incoerncia entre o material ou servio adquirido e o produto
selecionado no processo formal de aquisio dos mesmos, a incoerncia entre a apropriao de
faturamentos de notas fiscais e a apropriao de seus respectivos pedidos, alterao pelo setor de
compras dos dados dos pedidos emitidos pela obra, etc. No havia mais espao e tolerncia para
esse tipo de procedimento agora detectado e fiscalizado, pois sua manuteno inviabilizava a
implementao do projeto e a adequao dos processos.

Havia tambm inadequaes e falhas no software utilizado pela empresa, o que permitia que os
procedimentos nem sempre fossem inteiramente e automaticamente cumpridos, o que criava
aberturas para intervenes e falhas humanas. Alm disso, essas falhas s eram descobertas,
quando descobertas, nas prximas auditorias de novos processos bloqueados.

Certamente, obstculos relativos conduta pessoal, no seriam e nem pretendem ser facilmente
solucionados, pois envolvem questes de ego, essas muito mais abstratas e complicadas do que as
questes tcnicas. Seria mais simples que os colaborados no aceitassem os novos regulamentos,
mas que obrigatoriamente os respeitassem, o que tambm no a uma forma adequada de resolver
as diferenas.

Porm, importante ressaltar que, para concretizao da filosofia e alcance do sucesso esperado,
por mais que houvesse resistncia das pessoas, a nova metodologia, enraizada na mudana
comportamental e cultural, deve obrigatoriamente ser absorvida por todos, e no imposta. Alm do
mais, mudanas de cultura so mais complexas, pois exigem interesse, muita dedicao,
treinamento, flexibilidade e tempo, de ambas as partes.


98

7.2.2.5 Resultados e anlises conclusivas

A principal falha e tambm responsvel por enfraquecer a credibilidade do processo de bloqueio foi
o iniciar o projeto sem a revisar o oramento. Este ltimo, realmente no refletia detalhadamente a
realidade da obra, o que gerava grande quantidade de bloqueios considerados desnecessrios, como
em casos de especificaes distintas entre itens que no apresentam peso no projeto (pregos,
pontaletes) ou diferenas de centavos. Entretanto, a idia era validar todos os itens, dos
representativos aos no representativos, em quantidades, especificaes e valores, e o bloqueio era
a ltima alternativa para atingir esse objetivo. Uma forma mais assertiva de implementar o piloto
seria a definio do bloqueio por insumo orado, recurso posteriormente viabilizado no sistema, no
qual seriam selecionados, nos primeiros projetos, os 20% dos itens que representam 80% da obra.

Por outro lado importante ressaltar que esses bloqueios considerados no necessrios, eram
assim notados pelo ponto de vista da obra, setor de funo central na empresa. Apesar de no ser a
nica importante, em construtoras de pequeno e mdio porte e em muitos outros ramos, a funo
produo prioritria e a razo de sua existncia. Desta forma, problemas ou aes que poderia
impactar na produo eram resolvidos com medidas de curto alcance, devido a sua facilidade e
agilidade, e apenas visando a liberao dos processos. Ao mesmo tempo, notava-se que, mesmo
quando os agentes estavam intencionados a buscar as causas razes e solucionar as divergncias,
havia grande presso interna em favor da priorizao da produo.

Por tratar-se de uma empresa de mdio porte, era difcil convencer os agentes que possveis
pequenos prejuzos ocorridos em funo da paralisao dos processos, gerariam a resoluo
eficiente das falhas e assim o aprimoramento das operaes, sendo perfeitamente aceitveis em prol
dos inmeros mensurveis e imensurveis benefcios futuros, que atrairiam mais benefcios ao
longo do tempo. Nessas empresas, pequenos prejuzos podem ter um significado maior, ainda mais
tratando-se da empresa em estudo, que possua grande marca no mercado e know how de
construes rpidas. Ou seja, mesmo com a implantao do projeto, a mudana de atuao e de
cultura, inclusive da diretoria, caminhava a passos curtos.

Outro ponto importante era a ocorrncia de bloqueios desnecessrios devido ao no
comprometimento dos colaboradores mediante o controle minucioso da produo, por meio da
apropriao incorreta dos pedidos e seleo de cdigos incoerentes. De qualquer forma, os
bloqueios desnecessrios para a obra, no deixavam de ser uma divergncia que afeta o processo
99

como um todo. Desta forma, perceptvel que a considerao de algumas divergncias como
desnecessrias foi muito mais uma postura pontual individualista.

O ajuste de todo e qualquer processo de apoio, seja ele tcnico ou administrativo, direto ou
indiretamente ligado produo, deveria ser desejado por todos os envolvidos, principalmente a
equipe do canteiro, uma vez que este ltimo o setor que mais sofre as conseqncias das
divergncias. As conseqncias dos desvios como alteraes no custo, problemas tcnicos de
execuo, qualidade ou prazo, sempre afetam prejudicialmente e diretamente o desenvolvimento da
obra, e a primeira responsabilidade chamada para o engenheiro de campo.

Faltou a conscientizao de que os procedimentos de planejamento e controle de fato existem para
prestar auxlio e apoio para a produo, e sua atuao proporciona a eliminao da exclusividade da
responsabilizao do canteiro, uma vez que os processos eram analisados e resolvidos em toda
cadeia.

Identificar, mensurar e solucionar as falhas, sejam elas no canteiro de obra, no oramento, no
suprimentos, ou na disponibilizao das informaes no processo, possibilitou o desenvolvimento
de mtodos para eliminao das causas razes, e o aprimoramento do processo de gesto, condio
indispensvel para garantir meios de sobrevivncia da organizao em longo prazo. Essa anlise
crtica e completa, efetivada por meio da ferramenta dos cinco porqus, muito mais inteligente e
difcil de ser realizada, mas a nica que realmente corrige os processos e produz resultados.

Faltou na SGO o sentimento de equipe trabalhando em favor de um nico objetivo comum, a
melhoria interna para crescimento sustentado da empresa, em substituio a atuao restrita por
objetivos pontuais do setor ou em favor da satisfao do ego individual.

Segundo PINTO (1987), a mesma lista de pontos comuns que permitem minimizar as chances de
falha, por outro lado, pode levar ao insucesso do projeto. Foram detectados alguns pontos falhos e
crticos que levaram ao declnio do mesmo:

1. Metas claramente definidas: falta de informao e no comprometimento por parte dos
membros envolvidos, divergncias de postura e objetivo na operao e na direo.
2. Apoio da administrao superior: o comprometimento da administrao no foi
comunicado, praticado, compartilhado e formalizado para as partes envolvidas.
100

3. Membros competentes de grupo de projeto foram alocados membros sem a competncia
e o treinamento apropriados, sem qualquer habilidade para sustentar o projeto.
4. Suficiente alocao de recursos: alocao insuficiente de recursos, como pessoal,
ferramentas, estrutura, em quantidade e qualidade.
5. Mecanismo de ataque de problemas e resposta a clientes: nem sempre houve o
envolvimento imediato de alguns colaboradores para soluo emergencial dos problemas.
Antes da soluo das divergncias, estava a preocupao em preservar a produo. Os
colaboradores tinham o hbito de resolver os problemas utilizando a forma mais rpida e
fcil, e nem sempre a forma mais eficiente, e muitas vezes burlando o sistema, gerando
outros problemas, mascarando e ocultando o problema, focando na preocupao de passar a
batata quente para frente.
6. Dificuldade no levantamento das informaes e coleta de dados da obra: a prpria
condio artesanal do processo construtivo, em conjunto com o perfil profissional e gerencial
atuante na grande maioria dos canteiros, dificultaram o correto detalhamento, a organizao e
a formalizao dos dados. Estes, imprescindveis para desenho da soluo apropriada e
desenvolvimento dos processos.

Por outro lado, foi constatada a inexistncia de sobras de materiais na concluso da obra, benefcio
muito importante e indito na empresa.

A aplicao do bloqueio de pedidos introduziu a transparncia dos processos em toda a cadeia, o
que atende perfeitamente cultura japonesa, e contribui para a manuteno do fluxo e para a
melhoria das operaes.

Foi desenvolvida para todos os casos de divergncia, a anlise crtica e abrangente, ou seja,
considerando o processo como um todo, j que o projeto de bloqueio demandava contribuies
setoriais em todas as suas fases.

Outro notrio resultado do domnio dos processos de controle o aperfeioamento das condies
de elaborao dos oramentos e planejamentos futuros, reduzindo os desvios em relao ao
realizado e garantindo a assertividade dos resultados dos empreendimentos.

101

O conhecimento pela diretoria tcnica dos pontos de prejuzo e lucro das obras, em tempo real,
possibilitou o estudo para tomada de decises estratgicas, antes que os custos fossem admitidos,
evitando possveis prejuzos ou possibilitando a atuao para recuperao.

Tambm a possibilidade de conhecer os por menores do perfil de cada colaborador, por meio da
reao e atuao dos mesmos mediante os processos de planejamento e controle, foi um fator de
importante contribuio para a empresa. A partir dessas percepes, planos de ao como
treinamentos, programas de pontuao e premiao baseados no controle de indicadores de
qualidade e reconhecimentos naturalmente aconteceram e fez surgir uma nova postura na
instituio, que valoriza o desenvolvimento do funcionrio e ressalta sua posio como ser humano
alm de colaborador.
102

8. CONCLUSO


notria a busca das organizaes por vantagens competitivas e seria amplamente benfica para a
sociedade e para a economia a disseminao da filosofia lean. A prtica tem mostrado que os
conceitos e tcnicas da produo enxuta podem ser utilizados nos mais diversos ramos empresariais
na otimizao de qualquer processo. Ganhos podem ser obtidos em diversos sistemas de produo
em qualquer ramo, cabe aos envolvidos adaptar a teoria a cada caso particular de sistema
produtivo.

A produo enxuta uma maneira superior de se produzir bens, propiciando melhores produtos
numa maior variedade e a um custo inferior. Igualmente importante, ela propicia um trabalho mais
desafiador e gratificante para os empregados em todos os nveis. Sua introduo no ramo da
construo civil a melhor soluo para o desenvolvimento do setor, principalmente por apresentar
propostas simples, flexveis, inteligentes e baratas. Entretanto, para a perfeita (ou quase perfeita)
instalao da cultura, necessria a quebra de muitos paradigmas em todos os nveis da estrutura
empresarial.

Na SGO Construes, a implementao dos conceitos enxutos por meio dos processos de
planejamento e o controle possibilitam o acompanhamento do progresso das atividades e a busca
constante pela melhoria, o que conseqentemente aumenta a vantagem competitiva da empresa.
Porm, essa viso s validada quando os indicadores so entendidos como uma ferramenta para
direcionamento em substituio concepo de vigilncia pessoal, e quando os indicadores de
desempenho no so vistos como um nmero absoluto que deve ser atingido a qualquer preo e por
qualquer caminho, mas um reflexo das condies e da eficincia das atividades.

A aplicao de conceitos enxutos de maneira pontual um bom incio e gerar resultados
significativos, mas momentneos. Ao contrrio, a implementao da filosofia de maneira integrada
e global, arraigada no modo de pensar e agir das pessoas (teoria ilustrada na FIG. 8.1) obter
ganhos muito superiores e contnuos, pois promove um ambiente pleno de melhoria, de
aprendizado e de cooperao. Para isso, o sistema Toyota de produo deve ser absorvido em toda
a cadeia hierrquica como cultura e medida estratgica. Sua opo como filosofia operacional e
gerencial proporcionar um longo caminho de evoluo, qualidade e reduo de custos, o que
garante a competitividade e satisfao interna e externa.
103



FIGURA 8.1: Representao da mudana de cultura dos processos organizacionais [LIKER, 2005]

Foi constatado no estudo de caso que a transio entre uma maneira e outra de se produzir pode ser
penosa. Quando a alta administrao est interessada apenas em resultados financeiros de curto
prazo, dificultada a transformao dos processos e da cultura. Mesmo surpreendendo a diretoria
com resultados excepcionais, se no haver o envolvimento e principalmente o comprometimento de
todos os envolvidos, a mudana no acontece. As oportunidades de melhoria e o apoio no
garantem o controle completo sobre a empresa. Se no houver um impacto no nvel bsico,
imediatamente o apoio se perde.

As empresas que desejam implantar o Modelo Toyota se vem obrigadas a uma virada radical, j
que, infelizmente, poucos altos executivos compreendem o pensamento enxuto, o que obriga-os a
recorrer especialistas. Estes verdadeiros seguidores do sistema enxuto tero que fazer o melhor
possvel, criando, passo a passo, modelos enxutos a partir dos quais os executivos podero
aprender. Mas, seja qual for a abordagem, levar tempo para seja compreendida a filosofia lean e
para que os processos e a velha cultura evoluam para alm das perdas artesanais e em lotes.

As empresas que optarem pela produo enxuta tero que fazer investimentos srios de longo prazo
para educar e modificar sua cultura para adaptao e utilizao dos princpios japoneses. At
mesmo dentro da Toyota, Convis observou:

O Modelo Toyota e sua cultura acho que leva pelo menos dez anos para que
realmente se consiga harmonizao com o que est em andamento e se possa
104

administrar de um modo que gostaramos de sustentar. No sei se voc pode
entrar na Toyota e, em trs ou quatro anos, ter assumido o Modelo Toyota com
uma profunda compreenso de seu significado.

O Modelo Toyota difundiu-se para alm dos limites japoneses. Mas, como os atuais lderes no
sofreram as dores do crescimento para iniciar uma empresa do nada, eles no possuem a cultura e a
viso dos lderes enxutos. Eles esto sempre pensando em como ensinar e reforar os valores que
impulsionaram os fundadores da empresa em colocar as mos na massa, para que se possa
verdadeiramente inovar e pensar sobre os problemas. Esse o legado da famlia Toyota.

Para o Brasil, um pas emergente e em grande fase de crescimento, a produo enxuta representa
um meio para a rpida capacitao de classe internacional, sem investimentos macios de capital.
preciso tirar proveito da filosofia lean o mais rpido possvel. Embora haja muitas incertezas e
desafios, adotar sua verso dos princpios da Toyota proporcionar compensaes e resultados que
superaro em muito o grande esforo necessrio.

Na construo civil, os estudos e a aplicao dos conceitos lean esto apenas comeando, por isso
sua abrangncia ainda muito limitada. Por regra geral e natural, a mudana completa e a
utilizao dos conceitos e das ferramentas como conseqncia da aspirao da filosofia demandam
tempo e investimento, e no acontecer rapidamente, principalmente nesse setor. Na empresa
estudada, destacaram-se pontos falhos no projeto:

1. O envolvimento direto da alta diretoria contemplando um posicionamento mais paciente
perante a mudana de cultura e a revelao das divergncias e de forma a tornar o processo
maduro de cima para baixo.
2. O denso embasamento terico anterior ao projeto;
3. O engajamento e comprometimento de todos os colaboradores;
4. A estruturao da empresa para acatar as melhorias propostas;
5. A divulgao dos bons resultados produzidos ao longo da implementao, para
entendimento claro e imediato das mudanas e dos objetivos, a fim de reforar o
comprometimento diariamente.
105

9. REFERNCIAS
MACHADO, Ricardo Luiz. HEINECK, Fernando. Um Novo Modelo de PCP para o
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