FACULDADE ANHANGUERA DE CAMPINAS - UNIDADE 3

CURSO DE ENGENHARIA DE PRODUO

PONTOS CRTICOS NA IMPALTAO DE SISTEMAS

INTEGRADOS DE GESTO (ERP)

Campinas
2012

FACULDADE ANHANGUERA DE CAMPINAS - UNIDADE 3

CURSO DE ENGENHARIA DE PRODUO

PONTOS CRTICOS NA IMPALTAO DE SISTEMAS

INTEGRADOS DE GESTO (ERP)

Relatrio apresentado Faculdade

Anhanguera de Campinas como exigncia da
disciplina Projetos de Engenharia de Produo.

Campinas
2012

SUMRIO
1 INTRODUO ..................................................................................................... 4
2 DESENVOLVIMENTO .......................................................................................... 4
3 - ASPECTOS CONCEITUAIS, FORMAAO DE EQUIPES E VALORES
INDIVIDUAIS .............................................................................................................. 5
3.1 - Competncias ................................................................................................. 7
3.2 - Competncias Individuais no contexto do Gerenciamento de Projeto ............ 8
3.3 - Competncias em Equipes de Projeto .......................................................... 10
4 CONCLUSO ..................................................................................................... 13

1 INTRODUO

A implantao de qualquer projeto em qualquer tipo de organizao enfrenta

problemas, sendo dos mais simples aos mais complexos, mesmo sendo de
conhecimento de todos os envolvidos a aceitao, o conhecimento de cada um e a
condio prtica deve ser preparado desde o incio, tambm deve ser ressaltada a
importncia e o impacto que o projeto ou sistema vo proporcionar a organizao.
Com isso sero considerados os problemas de implantao de um ERP (Enterprise
Resource Planning) como so conhecidos e j citados anteriormente por Zwicker e
Souza, Groover, Correa, dentre outros e tambm os pontos favorveis e de
equilbrio que o ERP pode proporcionar a uma organizao. O sistema de gesto
ERP considerado como uma ferramenta que rene, controla, interliga e indicam
vrias condies, processos e resultados realizados por uma empresa ou
organizao, com isso observa-se um aumento na facilidade de buscar informaes,
gerar relatrios e grficos. O banco de dados alimentado a cada etapa do
processo por pessoas ou operaes especficas, isso proporciona o completo
registro dos inmeros processos organizacionais.

2 DESENVOLVIMENTO

De acordo com o artigo apresentado para anlise (FATORES CRTICOS DE

SUCESSO EM PROJETOS DE IMPLANTAO DE SISTEMAS INTEGRADOS DE
GESTO ERP A ANLISE A PARTIR DE UM ESTUDO DE CASO EM UMA
EMPRESA MULTINACIONAL), as razes para substituio do ERP usado pela
empresa em questo a mais de 15 anos so plausveis, que so, os inmeros
problemas apresentados em relao a manipulao de dados, alteraes em massa
e alocao de materiais, porm, note-se facilmente que no somente seja este o
foco, o ERP funciona como ferramenta de controle, no adianta dispor da melhor
sendo que no h feeling para us-la. O planejamento de material e estoque, por
exemplo, se os funcionrios envolvidos e responsveis possuem conhecimento
tcnico neste tipo de controle, estes seriam problemas e baixo impacto na empresa
e no como atualmente so.

De fato com relao as interaes com outros softwares o ERP antigo no

acompanhou atualizaes necessrias para uso e at mesmo para melhorias, sendo
que, o manuseio de dados sempre complexo. Nos dias atuais todo tipo de software
deve ser atualizado constantemente e no desenvolver novos sistemas auxiliares
para suprir lacunas ou atender a manipulao de dados, se isso continuasse
ocorrendo

empresa

necessitaria

de

equipamentos

de

hardware

superdimensionados para executar o sistema principal do ERP e os seus auxiliares,

o que gera perda de tempo e custo dos operadores e desenvolvedores, sem contar
a manuteno constante entre os possveis conflitos de softwares.
O plano estratgico foi o ponto crucial para a percepo da necessidade de
mudana do ERP, ou seja, ele possui aes impactantes para os prximos anos de
atuao da empresa e com o mercado mais exigente a cada dia, o ERP antigo no
possua recursos que demonstrasse de forma completa ou segura este plano.
Apesar de todo o tempo dedicado a implantao do novo ERP houveram falhas
durante a operao, sendo a maior delas as paradas na linha de produo por falta
de material, com isso, podemos indicar que o responsvel pelo controle de materiais
deparou-se com conflitos de informaes recorrente da mudana do sistema, porm,
se o erro persistir o ERP no o responsvel.
Para os demais problemas, como cadastro incompleto, dados desatualizados e
ajuste de fluxos, so de competncias diferentes e uma pequena falha na reviso
geral ou a no realizao desta pode ter causado e assim gerado um atraso nos
processos aps o incio da utilizao.
Em linhas gerais, o tempo foi adequado para realizao do projeto e as falhas
apresentadas poderiam ser sanadas rapidamente se houvesse a insero de poucas
pessoas a mais, a fim de ganhar tempo para revisar detalhadamente antes da
alterao.

3 - ASPECTOS CONCEITUAIS, FORMAAO DE

INDIVIDUAIS

EQUIPES

E VALORES

Os projetos tm sido aperfeioados nos ltimos anos buscando estabelecer um

entendimento comum nas organizaes que trabalham com todo tipo de
empreendimento. Pesquisas realizadas em varias partes do mundo demonstraram
que entre os principais fatores de sucesso de um projeto encontra-se uma estrutura
organizacional adequada e correta, e que a falta desta estrutura gera entre outros
fatores o fracasso dos projetos. Segundo PMI Project Management Institute, um
projeto pode ser definido em termos de suas caractersticas distintivas, como sendo
empreendimentos que requerem empenhos temporrios empreendidos para criar
produtos ou servios nicos. Assim, podem-se perceber dois conceitos intrnsecos
desta definio referente temporalidade, ou seja, todo projeto tem um comeo e
um fim bem determinado e outro que se refere singularidade, ou seja, que o
produto ou servio so, de algum modo, diferentes de todos os similares feitos
anteriormente.
Para Sabbag (1999) o elemento empenho, desta definio se caracteriza como
relevante, pois projetos envolvem complexidade com chances de falhas. Na
decomposio destes conceitos o estudo de Sabbag (1999) prope o modelo que
denomina de Cubo da Incerteza onde so traadas trs variveis: complexidade,
singularidade e objetivos estreitos (rigorosos, limitados). Este modelo avalia e
prope estratgias de gerenciamentos distintas para projetos. Segundo Sabbag
(1999) projetos diferentes resultam em cubos diferentes. Por exemplo, um projeto
de construo de uma estrada ou uma construo tpica, normalmente apresenta
alta estreiteza em relao aos objetivos, mas baixa complexidade e singularidade.
Por outro lado um tpico projeto de Pesquisa e Desenvolvimento ou de
desenvolvimento de um novo software, ao contrrio, podem se mostrar com alta
unicidade e complexidade, mas envolvendo baixa estreiteza de objetivos.
Porm as dificuldades de controle tendem a complicar a organizao de projetos
que exigem as condies especficas de maior numero de importantes empreiteiros.
Cada um deles ter sua prpria estrutura de projetos, prioridade, rotina de
comunicao , gerentes com responsabilidade , expectativas e estilos distintos .O
problema pode ser relativamente atenuado mediante o estabelecimento de
requisitos organizacionais como condies contratuais. Em certos casos, um
experiente representante dos empreiteiros, respeitado pela administrao do projeto
e com boa ascendncia sobre o pessoal de seu contratante, pode ser apoiado pela

estrutura dessa administrao para facilitar o controle e fornecer a coordenao

necessria entre projetos e atividade do empreiteiro.
3.1 - Competncias
A palavra competncia vem do latim, competere. O conceito de competncias pode
ser visto, inicialmente com a decomposio da palavra em latim: com, cujo
significado conjunto e petere, cujo significado esforo. As competncias
empresariais foram exaustivamente estudadas por Hamel & Prahalad (1995),
quando estabeleceram o conceito de competncias essenciais. Para eles
competncia um conjunto de habilidades e tecnologias, e no uma nica
habilidade ou tecnologia isolada. Para caracterizar uma competncia essencial trs
elementos so considerados: o valor percebido pelo cliente; a diferenciao frente
aos concorrentes e a capacidade de expanso. O primeiro refere-se s habilidades
que permitem a empresa oferecer um benefcio fundamental ao cliente, o segundo a
uma capacidade nica e o terceiro a possibilidade de gerao de uma gama de
novos produtos, como elementos de diferenciao competitiva. Assim, competncia
essencial uma fonte de vantagem competitiva. Ainda segundo Hamel & Prahalad
(1995), existem vrios nveis de competio, dado pela competncia essencial. As
organizaes que visam competir pelo desenvolvimento de competncias tm como
meta no primeiro nvel a aquisio ou desenvolvimento de habilidades ou
tecnologias. No segundo nvel buscam sintetizar suas competncias e, no terceiro
visam maximizar a fatia do produto essencial da organizao. Para Fleury & Fleury,
(1999) a competncia do indivduo pode ser entendida segundo trs eixos
fundamentais: pela pessoa, por sua formao educacional e por sua experincia
profissional. Esta integrao entre a competncia no mbito individual e da
organizao que permitem a agregao de valor social e econmico. Os autores
definem competncias com: "um saber agir responsvel e reconhecido, implicando
em mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que agregue
valor econmico organizao, e valor social ao indivduo", As competncias
organizacionais, por seu lado, se referem possibilidade de indivduos ou equipes a
conduzirem seus projetos de forma a alcanarem os objetivos propostos, dando
maior competitividade s empresas. As competncias tambm foram estudadas por
Hartman & Skulmoski (1999) que, associaram ao seu conceito existncia de um
conhecimento especial. Aprimorando esta viso e vinculando-a aos resultados de

uma empresa ou projeto, estes autores apontam para o fato de que as competncias
fazem parte de um grupo de conhecimento, habilidades e atitudes que influenciam o
desempenho de um projeto. Expandindo este conceito, ento, tem-se que
competncias so caractersticas que do desempenho superior a um projeto.

3.2 - Competncias Individuais no contexto do Gerenciamento de Projeto

Um dos grandes problemas das organizaes est em como valorizar as
competncias individuais sem comprometer a qualidade e sensibilidade do grupo
todo, pois as equipes esto susceptveis a discusses e discrdia.
As competncias individuais podem ser abordadas segundo o modelo de
stakeholders (indivduos que afetam ou so afetados pelos resultados do projeto)
proposto por Cleland (1988) que, em linhas gerais, agrupou-os em: primrios e
secundrios. Os primrios so representados por indivduos que via de regra so os
mais visveis em projetos, como: o gerente de projeto, o patrocinador, o pessoal
tcnico, o gerente funcional e de suporte. J os secundrios em geral dependem do
mbito e abrangncia do projeto, podendo envolver o governo, subcontratadas etc.
Do grupo de primrios o elemento mais conhecido, sem dvida o gerente de
projetos. A convergncia de gerente e equipe nas questes referentes liderana,
facilidade de negociao e capacitao tcnica. No obstante, os quesitos
relacionamento com o cliente, comunicao e oramento apresentaram ticas
distintas, realando a lacuna entre as vises de competncias gerenciais dadas
pelos gerentes e tcnicos. Um outro elemento muito importante que merece
destaque entre os primrios, a figura do patrocinador. Em geral, os patrocinadores
devem proporcionar um ambiente adequado para que o projeto atinja os resultados
esperados, provendo-os de recursos. Para Dinsmore (1999) o patrocinador uma
espcie de anjo da guarda do projeto e de seu gerente, em que exerce a funo de
supervisionar e proteger ambos do risco de impactos negativos potenciais. As
competncias de um patrocinador variam conforme a tradio da empresa, a
natureza do projeto e dos estilos gerenciais adotados, podendo ser agrupadas
conforme a fase do ciclo de vida do projeto, conforme mostra a tabela 1.

Tabela 1 Competncias do patrocinador.

FASE DO CICLO DA VIDA

CARACTERISTICA
* Assegurar que as estratgias,
planos

controles

do

projeto

estejam estabelecidos;
*

Fornecer

apoio

para

mobilizao da equipe de projeto;

*Assegurar que o projeto seja
DESDE O INICIO DO PROJETO

adequadamente iniciado e que as

iniciativas de trabalho em equipe
sejam tomadas;
* Fornecer apoio poltico para o
projeto no nvel executivo e,
* Orientar o gerente do projeto
conforme o necessrio.
* Participar nas avaliaes formais
e peridicas do projeto;
* Estar disponvel para apoio e

MEDIDA QUE O PROJETO SE

consultas;

DESENVOLVE

* Acompanhar os relatrios de
progresso do projeto e;
* Envolver-se se o projeto sair de
seu curso.
*Monitorar

transio

projeto-

operao;
QUANDO O PROJETO ESTA CHEGANDO

Estimular

um

rpido

PERTO DO FIM

encerramento do projeto e;

* Assegurar a documentao das

lies aprendidas.

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Outro elemento muito importante neste exame dos stakeholders primrios

constitudo pelo pessoal tcnico, responsvel pelo desenvolvimento dos produtos ou
servio do projeto, sejam eles considerados intermedirios ou finais. Normalmente
suas competncias referem-se ao contedo tcnico do projeto. Finalmente, fazem
parte deste grupo, os gerentes funcionais. So eles os responsveis por gerenciar
os recursos a serem empregados no projeto. Cabe a eles, tambm, discernir a
distribuio destes recursos de acordo com as estratgias declaradas da empresa.
Entender o alinhamento entre projetos e estratgias uma de suas competncias
bsicas.

3.3 - Competncias em Equipes de Projeto

O gerenciamento das equipes de projeto no uma tarefa fcil, por dois motivos: o
primeiro que os times de projetos so extremamente dinmicos, os membros do
grupo esto em constante mudana; o segundo que talvez somente o gerente do
projeto e alguns membros da alta gerncia conseguem ver a equipe do projeto como
uma entidade nica. Se os gerentes de projeto desejam um grupo motivado eles
devem trabalhar nesta direo. Isto possvel atravs da conduo de reunies
produtivas, da criao de um espao fsico prprio para o grupo, da criao de sinais
especficos do grupo, da divulgao dos resultados do grupo, do desenvolvimento
de reconhecimento de esforos especiais, do desenvolvimento, por parte do gerente
de projeto, de um comportamento voltado s pessoas do seu grupo e de uma
correta estruturao do grupo quanto s responsabilidades de cada membro do
mesmo. Os tipos de pessoas que compem uma boa equipe de projetos devem
possuir as seguintes consideraes :
SENSIBILIDADE,

CAPACIDADE

INDIVIDUAL,

TRABALHO

DE

EQUIPE,

COOPERAO COMPATIBILIDADE, EMPATIA E RESPEITO MTUO.

A escolha dos participantes da equipe ditada por fatores como natureza do projeto,
sua tecnologia, complexidade, as expectativas da profisso ou disciplina, a prpria
composio da equipe e as condies nas quais ela ter de trabalhar.
Para Thamhain (1993), formao de equipes pode ser definida como um processo
que agrega um conjunto de indivduos com diferentes necessidades, habilidades e

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inteligncias e transforma-os numa unidade de trabalho eficaz e integrada. Neste

processo de transformao os objetivos e energias individuais se misturam, dando
suporte aos objetivos da equipe. Partindo deste conceito, Thamhain (1993),
analisou o desempenho de equipes de projetos, considerando as facilidades e
barreiras, os fatores ambientais e estilos de liderana gerencial para sua formao e
desenvolvimento. Estas variveis compem-se em dois grupos (clusters) distintos de
indicadores que podem ser utilizados para estabelecer as bases para identificar as
competncias em equipes de projetos bem como medir seu desempenho. O primeiro
cluster formado por elementos com caractersticas orientados as atividades e
resultados em projeto, o segundo, orientado as pessoas.
Tabela 2 - Indicadores de Desempenho de Tarefas e Pessoas.
INDICADORES DE TAREFA

INDICADORES DE PESSOAS

Desempenho tcnico: indicador que Envolvimento da equipe: com o resultado

visa medir o aprimoramento tcnico do projeto em si. A equipe deve ser
de seus membros e, via de regra, proativa e passar essa imagem aos
avaliar

equipe

por

seu envolvidos

desempenho tcnico;
Planejamento

dos

do

projeto,

gerando

um

ambiente de confiana;
prazos

e Gerenciamento de conflitos: refere-se ao

oramentos: indicadores que medem processo de identificao de conflitos e

a

capacidade

da

equipe

em seus modos de resoluo. Toda equipe de

gerenciar os prazos e custos do projetos passa por momentos de conflito

projeto;

que devem ser administrados, para evitar

que o desempenho diminua. Neste sentido,
identificar e antever possveis pontos de
conflitos, resolvendo-os antes que eles
aconteam;

Avaliao por resultados: so os Comunicao: um indicador fundamental

fatores relacionados aos alvos que o para

que

uma

equipe

obtenha

alto

projeto precisa atingir e, tambm das desempenho. O conhecimento do plano do

recompensas
atingidos;

envolvidas

quando projeto e o processo de gerao, estoque,

disseminao e controle das informaes
so aspectos crticos do gerenciamento;

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Inovadoras

considerando

indicadores

criatividade: Esprito

de

equipe:

As

equipes

ambiente,

estes consolidadas geralmente tm membros

representam

a que apresentam esprito colaborador em

valorizao da criatividade de seus detrimento

do

individualismo,

buscam

membros e das solues de fato juntos os resultados e procuram sempre se

entendidas como criativas;

proteger contra eventuais injustias;

Estabelecimento de especificaes: Confiana

mtua:.

confiana

aqui

so indicadores que se referem aos discutida refere-se a um dos pr-requisitos

requisitos do projeto e controles para a formao de equipe, pois uma
peridicos

da

qualidade

das atividade tem interface com informaes e

atividades do projeto at a hora do resultados oriundos de outras atividades, a

aceite do cliente;

equipe precisa ter a confiana que tais

entradas estejam de acordo com os
requisitos planejados;

Gerenciamento
indicam

das

mudanas: Autodesenvolvimento: Os membros de

flexibilidade

o uma

equipe

buscam

desenvolver

acompanhamento do processo de habilidades, que iro contribuir para se

implantao;

atingir

os

resultados

do

projeto,

identificando possibilidades tcnicas para

isto. A participao em congressos e
simpsios

que

formem

competncias

visando melhoria dos resultados do

projeto importante
Previses de prazo e custo: indicam Interface

organizacional:

refere-se

o entendimento das tendncias do capacidade da equipe em se relacionar

projeto bem como estabelecimento com
de

cenrios

dos

negcios

empresa

visando

conseguir

da recursos e apoios para o projeto .

organizao ao qual o projeto est

vinculado

Capacidade da equipe em buscar resultados do projeto e se relacionar com a

empresa: quanto mais a equipe conhece as potencialidades e possibilidades da
empresa que faz parte, poder explorar melhor seus recursos e, certamente, melhor

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contribuir para o sucesso de seus projetos. Para desempenhar estas funes,

gerentes de projetos e membros de equipes devem estar orientados na: busca de
resultados, no planejamento e acompanhamento de prazos e custos, no
estabelecimento de especificaes, gerenciamento de escopo e mudanas, etc.
As competncias da equipe de projeto se referem possibilidade de indivduos
trabalharem em conjunto visando atingir os objetivos do projeto. As vantagens de se
trabalhar equipe que as competncias funcionais podem ser agrupadas e
orientadas para um mesmo objetivo. A estrutura de uma equipe est fortemente
ligada estrutura organizacional a qual ela faz parte e seu desempenho pode ser
sensvel a esta estrutura. No entanto, para medir o desempenho de uma equipe
necessrio considerar alguns critrios mnimos, segundo Frame (1999). Boas
equipes tm as seguintes caractersticas: objetivos factveis e claros; subprodutos
intermedirios (deliverables) bem definidos; conjunto de habilidades gerencial e
tcnica diferenciadas; nvel de educao entre os membros da equipe; uso de
ferramentas adequadas para o trabalho; disciplina; coeso; liderana; estrutura
apropriada e habilidades para integrao visando buscar resultados e se relacionar
bem com clientes.

4 CONCLUSO
Com isso pode-se notar que para implantao de um sistema de melhoria e controle
como o ERP em uma organizao, no necessrio o melhor j desenvolvido,
deve-se considerar o que melhor se encaixa no ramo de atividades que realiza,
visando atender formas simples de insero de dados, gerao de relatrios,
grficos e gerenciamento. No deixando de lado as pessoas chave que sero
envolvidas diretamente no projeto, que vo usar de seus conhecimentos prticos
para facilitar ou melhorar a forma de implantao. Com essa unio pode-se, com
certeza, obter sucesso em qualquer projeto.