Os Os Novos Modelos de Gestão

1199500880
1111111111111111111111111111111111111111
FUNDAO GETLIO VARGAS

ESCOLA DE ADMINIS"T:"RAO DE EMPRESAS DE SO PAULO
OS NOVOS MODELOS DE GESTO: ANLISE E

ALGUMAS PRTICAS EM EMPRESAS BRASILEIRAS
HEITOR JOS PEREIRA
Orientador: Prof. Dr. Carlos Osmar Bertero
Fundao Getulio Vargas
Escola de Admillistrao
de Empresas de So Pau lo
Biblioteca
lf)
(J)
.......
co
co
1199500880
SO PAULO- 1995
FUNDAO GETLIO VARGAS

ESCOLA DE ADMINISTRAO DE EMPRESAS DE SO PAULO
HEITOR JOS PEREIRA
OS NOVOS MODELOS DE GESTAO: ANALISE E

,
ALGUMAS PRATICAS EM EMPRESAS BRASILEIRAS
Tese
apresentada
Doutorado
Empresas
Curso
de
em Administrao
de
da
ao
Escola
de
Administrao de Empresas de So
Paulo, da Fundao Getlio Vargas,
rea de Concentrao Organizao
e Recursos Humanos, como parte
dos requisitos para obteno do
ttulo de Doutor em Administrao.
Orientador:
Prof. Dr". Carlos Osmar Bertero
SO PAULO- 1995
OS NOVOS MODELOS DE GESTO: ANLISE E

,
ALGUMAS PRATICAS EM EMPRESAS BRASILEIRAS
Banca Examinadora
Prof. Dr. Carlos Osmar Bertero - Orientador
Prof8 Dr Maria Ceclia Coutinho de Arruda
Prof8 Dr Oflia Lanna de Sette Torres
Prof. Dr. Silvio Aparecido dos Santos
Prof8 Dr Suzana Braga Rodrigues
ii
DEDICATRIA
Dedico este trabalho aos meus pais,

Heitor e /rene, pela vida e pelas lies
de vida que me propiciaram; e minha
esposa, Rita de Cssia, pelo amor e
dedicao.
Vida e amor ... a essncia do Ser
Humano!
iii
AGRADECIMENTOS
Para desenvolver um trabalho da envergadura de uma Tese de

Doutorado, no h dvida de que muitas pessoas e organizaes
concorrem para o atingimento de um resultado almejado. E, quando este
conseguido de forma satisfatria, no h dvida de que seus mritos (se
existem) devem ser compartilhados. Difcil nominar todas as pessoas que
colaboraram para tal mrito. Assim ao fazer os agradecimentos de uma
forma abrangente, espero estar compartilhando com cada uma das pessoas
que contriburam para o trabalho.
Inicialmente,
devo agradecer Escola de Administrao de
Empresas de So Paulo, da Fundao Getlio Vargas, pelo ambiente

acadmico que me ofereceu durante os anos do Curso de Doutorado, tendo
ainda me propiciado a oportunidade de exercer, durante cinco anos, a
atividade de docente, a qual em grande parte foi responsvel pelo
amadurecimento das idias centrais deste trabalho.
No mbito da EAESP-FGV, granjeei grandes amizades, tanto de
colegas Doutorandos quanto de professores e funcionrios, cuja
convivncia s tem enriquecido o meu lado humano, intelectual e
profissional.
Devo agradecer ao conjunto de vrias empresas brasileiras, trs das
quais destaquei neste estudo como organizaes modelares na implantao
de vrias prticas gerenciais inovadoras, cujas experincias (sucessos e
fracassos) foram de extrema importncia no amadurecimento do trabalho
desenvolvido.
E, finalmente, uma gratido especial amiga Neide, que me .
propiciou todo o apoio logstico na preparao do relatrio final da Tese,
trabalho annimo, mas desenvolvido com extrema dedicao e '
responsabilidade profissional.
\,
iv
SUMRIO
Pg.
CAPTULO 1
O PROBLEMA DA PESQUISA .
1.1.
CONSIDERAES PRELIMINARES
02
1.2.
OBJETIVO DO ESTUDO
04
1.3.
JUSTIFICATIVA DO ESTUDO
05
1.4.
O MODELO DA PESQUISA
07
1.4.1 Os mtodos da pesquisa
11
DEFINIO DOS TERMOS
14
1.5.
CAPTULO 2
O CENRIO HISTRICO DA ORIGEM E EVOLUAO DOS
"MODELOS" DE GESTO
2.1.
2.2.
AS GRANDES "ONDAS"DE TRANSFORMAO E SEUS

IMPACTOS NAS ORGANIZAES
17
A EVOLUO DAS ERAS EMPRESARIAIS
25
2.2.1. A Era da Produo em Massa
29
2.2.2. A Era da Eficincia
34
CAPTULO 3
O ESGOTAMENTO DOS "MODELOS DE GESTO" DA SOCIEDADE INDUSTRIAL
3.1.
A TRANSIO DA SOCIEDADE INDUSTRIAL PARA A SOCIEDADE DO CONHECIMENTO
37
3.2.
AS MEGATENDNCIAS: AMEAAS E OPORTUNIDADES PARA AS ORGANIZAES
3.3
AS NOVAS ERAS EMPRESARIAIS NA SOCIEDADE DO

CONHECIMENTO
3.4
43
58
AS CARACTERSTICIAS E OS DESAFIOS DA GESTO NA

EMPRESA BRASILEIRA
64
CAPTULO 4
OS NOVOS MODELOS DE GESTO: PRINCIPAIS ABORDAGENS
E SUAS CARACTERSTICAS
4.1.
4.2.
ADMINISTRAO JAPONESA
71
4.1.1. Origens e evoluo da administrao japonesa
72
4.1.2. Prticas e instrumentos da adminsitrao japonesa
81
4.1.3. Anlise da aplicabilidade da administrao japonesa
98
ADMINISTRAO PARTICIPATIVA
104
4.2.1. Origem da gesto participativa
104
4.2.2. O funcionamento da gesto participativa: conceitos e prticas
107
4.2.3. Etapas para implantao da gesto participativa
112
4.2.4. Aspectos crticos na aplicabilidade da gesto participativa
113
4.3.
ADMINISTRAO EMPREENDEDORA
114
4.3.1. Origens da administrao empreendedora
115
4.3.2. Caractersticas e principais prticas da gesto empreendedora
123
4.3.2.1. Caractersticas de uma organizao empreendedora
125
4.3.2.2. Caractersticas dos "intrapreneurs"
129
4.3.2.3. Aspectos organizacionais da gesto empreendedora
134
vi
4.3.2.4. Polticas de recursos humanos para estimular

o esprito empreendedor
4.4.
4.5.
140.
APLICABILIDADE DO MODELO DE ADMINISTRAO

EMPREENDEDORA
154
ADMINISTRAO HOlSTICA
156
4.5.1 A viso holtica na Administrao
158
4.5.2. Prticas da Administrao Holstica
159
4.5.3. Condies para uma empresa adotar o modelo holsti-
4.6.
co de gesto
161
CORPORAO VIRTUAL
162
4.6.1. Origem da corporao virtual
163
4.6.2. Principais prticas gerenciais na corporao vurtual
166
4.6.3. Aplicabilidade das prticas gerenciais na corporao

virtual
4.7.
169
A TRANSIO DOS "MODELOS TRADICIONAIS" PARA

OS "NOVOS MODELOS" DE ADMINISTRAO
169
CAPTULO 5
ESTUDOS DE CASO
ESTUDO DE CASO 1: LOCALIZA RENT A CAR
174
ESTUDO DE CASO 2: MTODO ENGENHARIA
224
ESTUDO DE CASO 3: INEPAR S.A. ELETROELETRNICA
247
CAPTULO 6
CONCLUSES DO ESTUDO E RECOMENDAES
270
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
278
vii
QUADROS
Quadro 1-
COMPARAO DE SUPOSIES BSICAS NAS

SOCIEDADES INDUSTRIAL E DO CONHECIMENTO
42
Quadro 2-
CARACTERSTICAS DA EMPRESA BRASILEIRA
67
Quadro 3-
CARACTERSTICAS GERENCIAIS DAS EMPRESAS

JAPONESAS E AMERICANAS
Quadro 4-
102
COMPARAO DE PERFIS ORGANIZACIONAIS: ORGANIZAO CONCORRENCIAL x EMPREEDEDORA
128
vii i
FIGURAS
Figura 1-
O MODELO DE PESQUISA: QUADRO TERICO REFERENCIAL DE SUPORTE
Figura 2-
ERAS EMPRESARIAIS x RELAO EMPRESA-CLIENTE
Figura 3-
Figura 8-
111
VARIEDADE DE COMPORTAMENTO ESTRATGICO

E OPERACIONAL
Figura 7-
77
AVALIAO DO GRAU DE PARTICIPAO DA EQUIPE NO PROCESSO DECISRIO
Figura 6-
61
O FLUXOGRAMA DE MELHORIA DA QUALIDADE DE

EDWARDS DEMING
Figura 5-
28
FATORES DETERMINANTES DA COMPETITIVIDADE

DE UMA EMPRESA
Figura 4-
09
122
CONTEXTO DO AMBIENTE EXTERNO E INTERNO DE

UMA ORGANIZAO EMPREENDEDORA
126
CARREIRA EM "Y"
149
.;:-
CAPTULO 1
O PROBLEMA DA PESQUISA
1.1.
CONSIDERAES PRELIMINARES.
Inovao
Qualidade
Competitividade
Parceria
Reengenharia ... estas so apenas algumas das diversas palavras que tm

se incorporado nos ltimos anos na linguagem da gesto empresarial.
Embora a maioria delas j estivesse presente nos dicionrios e at
frequentasse o vocabulrio empresarial, na realidade passaram a ter
conotaes diferentes e mais especficas nos ltimos anos.
O que estaria provocando o surgimento de tais palavras novas no
dia-a-dia das organizaes? "Palavras so palavras", diria o poeta,. mas at
que ponto elas deixam de ser meras abstraes literrias e passam a
representar (novas) prticas gerenciais nas operaes rotineiras de uma
empresa? Ser que todas as organizaes sero (u esto sendo) afetadas
por estas no_vas palavras? No estariam tais palavras indicando a
proximidade da definio de um (novo) modelo ideal (e definitivo) de gesto
empresarial?
Nenhuma destas questes (e outras delas decorrentes) ter
certamente respostas determinsticas e nem objetivo deste estudo chegar
a elas. Neste sentido, a linha a ser aqui seguida buscar muito mais
levantar e avaliar as caractersticas peculiares s novas prticas de gesto
empresarial, hoje dispersas na literatura e nas pesquisas acadmicas na
rea de Administrao, visando analis-las dentro de um contexto histrico
de sua evoluo e de sua relao com o conjunto de outras prticas
gerenciais.
O contexto histrico diz respeito ao fato de que as novas prtic.as de
gesto empresarial, surgidas principalmente a partir dos anos 70, so
decorrentes ou provocadas por mudanas macro-ambientais que tornaram
obsoletas as prticas at anteriormente utilizadas: assim, ocorre uma
quebra de paradigma que precisa ser avaliada do ponto de vista da
evoluo dos novos modos de se administrar uma organizao.
Quanto relao de cada uma das novas prticas gerenciais
analisadas com outras prticas inovadoras de gesto, justifica-se pelo fato
de que as empresas bem sucedidas no aplicam modelos nicos ou
exclusivos de gesto: na realidade, constata-se uma combinao destas

novas idias e prticas gerenciais. Assim, comum encontrar nestas
empresas prticas de Gesto da Qualidade Total, parcerias com
fornecedores, participao dos empregados nos lucros ou resultados, entre
outras ferramentas inovadoras de administrao.
A motivao para desenvolver este estudo partiu da constatao de
que as empresas brasileiras, de forma crescente nos ltimos anos,
passaram a se conscientizar da importncia da reviso dos seus modelos
tradicionais de gesto, que j no garantem mais a sua sobrevivncia e a
sua capacidade competitiva no mercado e esto freneticamente busca de
novas idias e prticas de gesto empresarial. De outro lado, estas novas
idias e prticas gerenciais so apresentadas geralmente como a soluo
definitiva dos problemas de gesto e, geralmente, recebidas pelo meio
empresarial como "modismos". Assim, preciso desmistificar idias e
prticas novas, como Qualidade Total, Reengenharia, Gesto Participativa e
outras.
Dentro da mesma motivao acima, outra questo importante
avaliar at que ponto estas novas prticas gerenciais, geralmente
originadas em outros pases com culturas bem diferentes da nossa
realidade econmica e social, se adequam ao perfil do empresrio e do
trabalhador brasileiro. No so poucos os registros de fracasso de
organizaes brasileiras, tanto privadas como pblicas, que tentaram
implementar algumas destas prticas sem alcanar os resultados esperados
ou provocando maiores conflitos internos, seja na relao capital-trabalho
ou na relao com agentes externos (clientes, fornecedores e outros).
Finalmente, uma questo que tem angustiado o meio empresarial e
acadmico: o mundo no est apenas mudando (como sempre ocorreu
desde a pr-histria): a velocidade das mudanas o fator mais importante
neste final de sculo. Assim, as pessoas, as organizaes e at os pases
esto sendo afetados de forma diferenciada, mas os efeitos so
desestruturadores para todos: preciso se antecipar ou, pelo menos, reagir
e se adaptar o "novo mundo". Portanto, no caso das organizaes, todas
as regras, prticas e modelos que as orientavam at os anos 80 passam a
se tornar instrumentos obsoletos e arcaicos, que j nao permitem a
sobrevida das mesmas na economia competitiva e globalizada dos nos 90.
Mais uma vez, portanto, oportuno repensar os modelos de gesto e avaliar

a sua aplicabilidade no contexto ambiental de cada organizao.
1.2
OBJETIVOS DO ESTUDO
O objetivo geral deste estudo analisar os novos modelos de gesto

empresarial e avaliar como algumas empresas brasileiras esto praticando
alguns conceitos, tcnicas e instrumentos propugnados por estes modelos.
Para atingir este objetivo geral, so definidos os seguintes objetivos
especficos:
1)
Analisar
contexto
histrico
da
evoluo
da
gesto
empresarial a nvel mundial e brasileiro.

Com este objetivo, pretende-se mostrar que existe um "pano de
fundo" na evoluo da gesto empresarial: assim, as vrias correntes do
pensamento administrativo, desde a Escola Clssica de Taylor e Fayol at
as abordagens de vanguarda que anunciam a emergncia da corporao
virtual na virada do prximo milnio, esto vinculadas a grandes fatos
histricos que tm provocado o processo de evoluo econmica e social
da civilizao humana.
2)
Analisar as origens, caractersticas e principais instrumentos
dos novos modelos de gesto empresarial surgidos nas ltimas dcadas,
em decorrncia da exausto dos modelos tradicionais de gesto.
Com este objetivo, pretende-se sistematizar o conjunto de novas
prticas de gesto empresarial, cada vez mais aplicadas pelas empresas
inovadoras que buscam sobreviver atravs da competitividade. Neste
sentido, este conjunto de novas prticas gerenciais ser analisado a partir
de cinco linhas estruturadas que constituem a base de novos modelos de
gesto, cada um com suas caractersticas peculiares.
3)
Analisar, atravs do estudo de caso, trs empresas que
notoriamente incorporaram na sua prtica administrativa vrios instrumentos
gerenciais inovadores e so consideradas empresas bem sucedidas no seu

setor de atuao.
Embora ainda estes novos modelos sejam pouco conhecidos e
aplicados no setor empresarial brasileiro, j possvel identificar e avaliar
um
conjunto
de
organizaes
(privadas
pblicas)
que j
vm
implementando uma srie de inovaes gerenciais que podem ser avaliadas

como um esforo em busca de uma nova maneira de administrar os seus
negcios.
4)
Propor um conjunto de recomendaes s empresas
brasileiras, no sentido de se adequarem nos prximos anos aos novos
modelos
de
gesto,
visando
assegurar
sua
sobrevivncia
competitividade no mercado.
Estas recomendaes sero especificadas ao nvel dos dirigentes,
gerentes,
colaboradores,
entidades
empresariais
e
agncias
governamentais relacionadas ao desenvolvimento econmico e empresarial
do pas.
Ao mesmo tempo, sero elaboradas recomendaes direcionadas s
Escolas de Administrao, visando provoc-las a repensar a sua misso
diante do novo mundo organizacional que se vislumbra nos prximos anos e
da formao dos administradores profissionais que estaro conduzindo as
mudanas nas empresas.
1.3
JUSTIFICATIVA DO ESTUDO
medida que a sociedade mundial vai evoluindo para se tornar a
"aldeia global", imaginada pelo cientista canadense Macluhan nos anos 50,
as organizaes so intensamente afetadas pelas mudanas ambientais
decorrentes das grandes transformaes de natureza poltica, econmica,
social, tecnolgica, cultural, legal e espiritual. Assim, novos valores passam
a orientar a gesto empresarial e a prpria misso destas organizaes:
ecologia, tica, qualidade de vida, parceria, viso social, auto-realizao
pessoal e outros valores passam a permear o dia-a-dia das atividades

organizacionais. Como resultados; as empresas esto assistindo a exausto
dos seus mtodos tradicionais de trabalho, baseados em posturas rgidas e
centralizadas de gesto e esto busca de novas formas que respondam
s novas exigncias ambientais.
Neste sentido, preciso buscar novos instrumentos que orientem a
empresa para a satisfao total do cliente, cada vez mais exigente com
relao sua qualidade de vida, garantida pelos produtos e servios que
consome; preciso tambm desenvolver novas formas de relaes com os
empregados, os quais buscam na empresa no apenas a sua sobrevivncia
econmica, atravs do salrio, mas sobretudo a sua auto-realizao pessoal
e profissional como projeto de vida; preciso ainda criar novos formatos de
relacionamento com outras empresas que orbitam em torno das atividades
do empreendimento, como fornecedores, distribuidores e prestadores de
servios de apoio; necessrio inovar nas relaes com a comunidade
onde a empresa est inserida, sem contar os novos padres ticos que
devem orientar suas relaes com os sindicatos, agncias governamentais,
entidades empresariais e outras instituies relacionadas s atividades
empresariais.
Diante
deste
novo
e
complexo
sistema
de
relaes
interorganizacionais, as empresas encontram grandes barreiras para se
adaptarem
novas
situaes
decorrentes
das
novas
relaes
estabelecidas: tais barreiras esto geralmente localizadas no prprio mbito

interno destas empresas, ou seja, so os seus mtodos de gesto.
No entanto, desde os anos 70, diversas empresas que operam a nvel
internacional j esto rompendo com as filosofias e prticas tradicionais de
gesto e iniciam a implantao de novos instrumentos gerenciais, a
princpio em carter tentativa, mas posteriormente aperfeioados e
consolidados. Assim, nos. anos 90, j possvel avaliar e sistematizar o
conjunto destas novas prticas gerenciais, rompedoras das Escolas
tradicionais de administrao e talvez semeadoras das novas Escolas que
orientaro a gest empresarial nas prximas dcadas ou, quando multo,
nos prximos anos, j que a velocidade das mudanas tornar obsoletas/
estas prticas em prazos muito rpidos.
Ao mesmo tempo, focando a realidade empresarial brasileira,

constata-se que as organizaes nacionais, tanto pblicas como privadas, j
desenvolvem esforos no sentido de recuperar o tempo perdido (de pelo
menos duas dcadas) que levou a um atraso em relao situao mundial.
No entanto, se h poucas empresas brasileiras consideradas de "classe
mundial", j possvel avaliar a partir destas a aplicabilidade no sistema
empresarial brasileiro das novas prticas gerenciais que garantiro a sua
sobrevivncia num mercado cada vez mais globalizado e competitivo.
Este estudo se justifica, portanto, pelas contribuies efetivas que
poder propiciar s Escolas de Administrao, formadoras da classe
empresarial e dos administradores profissionais que sero os condutores e
aplicadores destes novos instrumentos de gesto; ao setor empresarial,
pblico e privado, pela anlise crtica que apontar as barreiras e
dificuldades existentes para implantao das novas idias e prticas de
gesto, bem como pelas recomendaes que far no sentido de preparar as
empresas brasileiras a introduzirem estes novos mtodos gerenciais.
Finalmente, este estudo ser uma contribuio inovadora s pesquisas
acadmicas na rea de Administrao, considerando que estar sendo
proposta uma estrutura consolidada de todo o conjunto de novas prticas
inovadoras de gesto: no entanto, elas so analisadas isoladamente, s
vezes at com maior profundidade do que sero neste estudo, porm no
esto inter-relacionadas a outras prticas e instrumentos gerenciais de
forma estruturada.
1.4
O MODELO DA PESQUISA
O modelo de pesquisa que orientou os esforos da coleta de dados

nas fontes bibliogrficas e nas empresas tem sua fundamentao terica
baseada nas influncias e impactos que exercem as grandes mudanas
ambientais sobre as organizaes de uma forma geral e, principalmente,
sobre as empresas que necessitam continuamente se adaptar s novas
realidades ambientais para sobreviver.
Segundo Zaccarelli et ai (1980),
as macro e micro mudanas ambientais afetam diferencialmente as

empresas. Os tipos de empresas que so muito sensveis s
transformaes do ambiente so geralmente as empresas
pequenas, as quais podem ser muito beneficiadas ou prejudicadas.
As mdias e grandes empresas levam, pelo peso de sua estrutura,
um tempo maior para reagir e adaptar-se s novas conjunturas
ambientais. Apesar de mais lentas, as mdias e grandes empresas
possuem mais recursos para identificar as mudanas e incorpor-las
internamente, restabelecendo o seu equilbrio com o novo contexto
ambiental. (p. 48)
Em decorrncia das presses ambientais de natureza econom1ca,
poltica e tecnolgica, as empresas procedem mudanas na sua filosofia
gerencial,
na estrutura organizacional,
nos conceitos e instrumentos
gerenciais, sempre buscando recuperar suas condies de sobreviver e

competir nos ambientes instveis nos quais atuam. Desta forma, os modelos
de gesto utilizados nas empresas so condicionados pelas novas
realidades ambientais. Por esta razo, em cada perodo de tempo,
predominam
certas
abordagens
(ou
modelos),
os
quais
so
complementados ou questionados por modelos mais recentes que j

incorporam novas vriveis extradas da prtica das empresas.
Existe, pois, uma inter-relao entre a evoluo do macro ambiente
institucional e a evoluo dos modelos de gesto praticados pelas empresas
nas diferentes etapas do processo de desenvolvimento da sociedade.
O Modelo de Pesquisa assume como pressuposto que possvel
estabelecer relaes entre as mudanas e transformaes ocorridas no
nvel macro ambiental e a nivel micro da gesto de cada empresa. Assume,
inclusive, que possvel estabelecer, cronologicamente, os momentos
provveis
em
que
predominaram
certas
abordagens
gerenc1a1s,
caracterizadas como aes de respostas das empresas na busca de um

novo equilbrio, face a uma nova realidade externa. No entanto, este
pressuposto no significa que todas
as
empresas
necessariamente
ajustaro a sua evoluo gerencial de acordo com as mudanas no seu

contexto ambiental: h empresas que no evoluem ou no acompanham a
mesma
velocidade
das
organizaes obsoletas.
mudanas
externas
tornam-se,
assim,
Na seqncia, apresentada a Figura 1, que retrata o quadro terico

referencial que serve de suporte e fundamentao ao Modelo de pesquisa
utilizado.
Figura 1:
O MODELO DE PESQUISA: QUADRO TERICO

REFERENCIAL DE SUPORTE
O CENRIO
IMPACTOS SOBRE A GESTO EMPRESARIAL
AMBIENTAL
ONDAS DE
TRANSFORMAO
CENRIO
AMBIENTL
ERAS EMPRESARIAIS
INCIO DA ERA
MODELOS TRADICIONAIS DE
GESTO
MODELOS
DE
Revoluo
Industrial
Revoluo
Agrcola
Era da
Produo
em Massa
Era da Eficincia
1920
1950
Administra-
Administrao
Burocrtica
Revoluo
Informao
Era da
Qualidade
1970
da :
Era da
Competitividade
1990
I
I
I
I
Era do(a)
I
I
2000
Cientifica
GESTO
Tradicionais _ -
Presentes
NOVOS
MODELOS
- GESTO
Administra-
Outros "mode-
los
das
tradicio-
Relaes
nais" da Admi-
Humanas
nistrao
Administrao Japonesa
DE
Administrao Participativa
I
I
I
I
I
(em prtica atual)
Futuro
NOVOS
MODELOS
--GESTO
Administrao Empreendedora
1
I
1
Administra-
DE
o Holfstica
I
I
I Administra-
(do futuro)
C.
, o Virtual
APLICAO DE ALGUMAS PRTICAS GERENCIAIS

INOVADORAS EM EMPRESAS BRASILEIRAS
ESTUDOS DE CASO:
-LOCALIZA
- MTODO ENGENHARIA
-INEPAR
10
Inicialmente, . dividiu-se
cenrio
histrico
da
evoluo
das .
abordagens da Administrao em momentos:

As Grandes Ondas de Transformao, compreendedo trs grandes
perodos: a Revoluo Agrcola (at 1750 D.C.}, a Revoluo
Industrial (1750 a 1970) e a Revoluo da Informao (aps 1970},
de acordo com Toffler (1980).
Por sua vez, a Revoluo Industrial foi dividida tambm em trs
perodos: 1a Revoluo Industrial (1820-1870); 2a Revoluo
Industrial (1870-1950); 3a Revoluo Industrial, a partir de 1950.
Dentro destes perodos, foram analisadas as abordagens da
Administrao, segundo o seguinte esquema:
a) Durante a 2a Revoluo Industrial, inicia-se, em torno de 1920, a
Era da Gesto Empresarial, a qual se divide em 4 perodos
diferentes:
Era da Produo em Massa (1920/49)
Era da Eficincia ( 1950/69)
Era da Qualdiade ( 1970/89)
Era da Competitividade (a partir de 1990)
b) As duas primeiras Eras (Produo em Massa e Eficincia)

correspondem s abordagens tradicionais da Administrao (da
Escola Clssica Teoria da Contingncia)
c) As duas ltimas Eras (Qualidade e Competitividade) correspondem
s Novas Abordagens da Administrao, que so os seguintes:
..
Administrao Holstica
11
Administrao Virtual
Cada uma destas novas abordagens de Administrao ser analisada

a partir dos seguintes aspectos:
Origem e evoluo histrica (exceto as duas ltimas abordagens,
tendo em vista que so abordagens futuristas da Administrao)
Filosofia central da abordagem.
Principais
gerencial;
prticas
estrutura
gerenciais:
Processo
organizacional;
decisrio;
controles;
postura
sistemas
de
incentivos; tcnicas e instrumentos gerenciais.

Aspectos crticos na aplicabilidade do modelo.
As abordagens tericas componentes do quadro de referncia acima
podem ser entendidas como escolas de estudiosos e prticos da
Administrao que aspiraram ou ainda aspiram a condio de paradigma.
Segundo Kuhn (1991 ), algumas cincias cujo processo de formao so
recentes ainda no possuem paradigmas definidos. Assume-se como
pressuposto desta pesquisa que a Administrao uma cincia quase
normal que est na fase pr-paradigmtica, onde as vrias abordagens se
sucedem e sistematizam novas prticas gerenciais observadas na gesto
das organizaes. Por conseguinte, suas estruturas conceituais e tericas
no possuem a consistncia de um paradigma tpico das ciencias normais.
Este o sentido do termo "modelo de gesto", utilizado freqentemente
neste estudo e definido no item 1.5. (algumas vezes utiliza-se o termo
"abordagem" em substituio ao termo "modelo")/
1. 4. 1. Os Mtodos de Pesquisa
Este estudo baseia-se na utilizao de dois mtodos de pesquisa: o
mtodo da pequisa descritiva e o mtodo do estudo de caso. Segundo lsaac
& Michael (1982),
a pesquisa descritiva visa descrever de forma sistematizada uma

situao ou rea de interesse com base em dados factuais da
realidade observada. O estudo de caso focaliza a evoluo de uma
12
empresa, de um indivduo, de um grupo social, ou de toda uma

comunidade, investigando os marcos da trajetria percorrida, dentro
de um determinado perodo de tempo. (p. 12)
A evoluo da administrao, atravs da anlise das diferentes
abordagens tericas, foi feita atravs do levantamento e anlise da literatura
de Administrao referenciada no estudo. O uso destes procedimentos,
tpicos da pesquisa descritiva, permitiu identificar as origens, a filosofia, os
conceitos, as tcnicas e as prticas administrativas difundidos pelas
diferentes abordagens ou correntes tericas da Administrao. Estas
abordagens, que constituem o corpo de conhecimento tericos, foram sendo
construdas a partir das prticas gerenciais observadas na gesto diria das
organizaes. Alm da anlise da literatura tcnica especializada de
Administrao, foram pesquisadas matrias publicadas na imprensa e em
revistas de circulao nacional que revelavam experincias e resultados
obtidos por empresas que estavam praticando conceitos ou formas
inovadoras de Administrao. A anlise das informaes contidas nestas
publicaes permitiu estabelecer o quadro referencial terico das prticas
de gesto observadas nas empresas, mencionado na Figura 1.
Com base neste quadro referencial, o estudo dos casos das
empresas que utilizam prticas inovadoras de gesto permitir analisar a
utilizao de conceitos e tcnicas de gesto e estabelecer uma vinculao
destas prticas com conceitos vinculados a abordagens constantes do
quadro de referncia.
A partir da identificao de prticas incorporadas nestas abordagens,
ser
possvel
estabelecer
um
elo
com
as
macro
mudanas
(megatendncias) tipcas das vrias eras (ondas) ou ciclos vividos nas

diferentes pocas de desenvolvimento da sociedade e as prticas de gestc;>
das empresas
A partir do quadro torico referencial construdo com base nestas
abordagens, foi possvel identificar inicialmente seis empresas consideradas
avanadas e inovadoras na utilizao de novos conceitos e prticas
gerenciais relacionadas com as mais recentes abordagens tericas da
Administrao.
13
Para
pesquisar
analisar
com
detalhes
estas
experincias
inovadoras o estudo utilizou-se do mtodo de estudos de casos. Alguns

autores como Leenders & Erskine (1978) e, posteriormente, Maximiano &
Sbragia (1980) consideram o mtodo de caso como uma forma de pesquisa
que gera a formao do conhecimento. Os casos podem ser elaborados
focalizando diferentes aspectos. Existem casos que narram um
incidente
crtico, ou seja, relatam de forma sucinta alguma situao ou incidente que

merea ser discutida sobre uma organizao. Existem os casos diagnsticos
que registram, de forma ordenada, um grande volume de informaes sobre
uma organizao com o objetivo de caracterizar um tipo especfico de
problemas ou de vrios problemas, descritos a partir da viso e da
experincia das pessoas que os vivenciam na organizao e, finalmente, o
caso que relata a histria da empresa em um certo perodo, o qual pode
comear e terminar em qualquer ponto. No "lato- sensu", um caso completo
poderia comear desde a fundao da empresa at a data em que o mesmo
foi feito. mais comum o caso cobrir apenas perodos considerados
relevantes pelo autor para demonstrar as evidncias necessrias ao estudo
da problemtica focalizada na pesquisa.
A escolha das empresas, cujos dados coletados serviram de base
para a elaborao dos estudos de casos, foi feita com base nos seguintes
critrios:
1)
empresas que introduziram prticas gerenc1a1s inovadoras
vinculadas s novas abordagens tericas da Administrao, nos ltimos

cinco anos e que j divulgaram estas experincias atravs de jornais e
revistas especializadas, em vdeos ou publicaes institucionais ou em
livros de assuntos gerenciais;
2)
empresas
que
se
dispuseram,
atravs
de
entrevistas
personalizadas, fornecer os dados que permitissem a elaborao dos casos

e, ao mesmo tempo, aprovaram e permitirama divulgao destes casos com
os nomes reais das empresas e dos protagonistas que viveram a
experincia;
3)
empresas que operam em diferentes setores da economia, ou
seja: setor de servios de locao de veculos, setor da industria da

construo civil e setor da industria eletroeletrnica. Desta forma, foi
14
possvel conhecer as realidades das prticas de gesto no setor de

servios, no setor de construo (mais tradicional) e em um terceiro setor
industrial mais dinmico e de base tecnolgica, como o caso do setor de
eletroeletrnico.
Para elaborao dos casos integrantes do presente estudo, foram
entrevistados dirigentes de diferentes empresas que narraram a introduo
de conceitos e prticas inovadoras na gesto das empresas analisadas. Ao
mesmo tempo, foram coletados materiais institucionais e publicaes que
complementaram as informaes obtidas atravs das entrevistas.
1.5.
DEFINIO DOS TERMOS
Os principais termos utilizados durante este estudo e que precisam

ser definidos so os seguintes:
MODELO DE GESTO
O modelo de gesto um conjunto de conceitos e prticas que, .
orientadas por uma filosofia central, permitem a uma organizao
operacionalizar todas as suas atividades, seja no seu mbito interno como
externo.
Considerando que a Administrao ainda no consolidada como
uma teoria, a palavra "modelo" no assume aqui o mesmo carter que lhe
propiciado nas cincias exatas. Tal definio foi operacionalizada apenas
para os propsitos limitados deste estudo. Assim, a expresso "modelo de
gesto" no tem um sentdo rigoroso e pode ser substituda, de acordo com
o sentido, por "abordagem" ou "estilo" de gesto ou de administrao.
15
ONDA DE TRANSFORMAO
O conceito de "onda de transformao" de Alvin Toffler (1980},
segundo o qual a civilizao humana evoluiu ao longo de trs perodos de
tempo, cada qual caracterizado por um conjunto de paradigmas que afetam
a vida humana no que diz respeito tecnologia predominante, ao sistema
econmico, ao sistema poltico, ao sistema social e aos recursos materiais
mais utilizados. Para efeito deste estudo, trabalhou-se com o conceito de
que estamos na transio da Segunda Onda (Sociedade Industrial) para
Terceira Onda (Sociedade da Informao ou do Conhecimento).
ERA EMPRESARIAL
um perodo de tempo durante o qual predomina uma certa
caracterstica na orientao da maioria das empresas, na tentativa de

buscar o crescimento e o ajuste de sua estrutura s mudanas ambientais.
Assim, num certo momento, aquela caracterstica era produzir a maior
quantidade possvel de um produto padronizado (Era da Produo em
Massa); depois passou a ser o controle interno das operaes (Era da
Eficincia); depois passou para a busca da satisfao do cliente (Era da
Qualidade); e, finalmente, a busca do nvel de excelncia (eficincia mais
eficcia), atendendo os interesses de clientes, colaboradores, comunidade e
acionistas (Era da Competitividade).
CAPTULO 2
O CENRIO HISTRICO DA
ORIGEM E EVOLUO DOS
"MODELOS" DE GESTO
17
Os mais remotos registros da histria da civilizao humana indicam

que o homem sempre buscou algum formato organizacional visando atingir
seus objetivos, ora individuais ora coletivos, atravs da racionalizao de
esforos que permitissem alcanar aqueles objetivos. Assim, os grandes
empreendimentos humanos, registrados a partir das primeiras civilizaes,
evidenciam que j se buscava um "modelo" de organizao que permitisse
ao homem o domnio sobre a natureza e os meios fsicos de que dispunha,
incluindo o seu prprio trabalho e o seu conhecimento.
Este estudo no tem como objetivo estudar a "teoria da organizao"
em si e nem reconstruir os modelos de gesto que foram evoluindo ao longo
da histria humana. Considerando seus objetivos mais estreitos, j
abordados no Captulo 1, quais sejam, entender "o qu" est mudando nas
organizaes atualmente, a partir de "novas" prticas gerenciais
disseminadas amplamente nas organizaes, o propsito do presente
captulo analisar o cenrio histrico e seu respectivo ambiente que
provocaram a evoluo dos modelos de gesto, desde as formas primitivas
pr-histricas at as organizaes virtuais do futuro.
2.1.
AS
GRANDES
"ONDAS
DE
TRANSFORMAO"
SEUS
IMPACTOS NAS ORGANIZAES
Segundo Toffler (1980), a civilizao humana teria evoludo ao longo

de trs grandes "ondas de transformao": a Revoluo Agrcola (Primeira
Onda), a Revoluo Industrial (Segunda Onda) e a Revoluo dos Servios
(Terceira Onda): so os grandes marcos da referncia histrica da
humanidade. Portanto, para entender como as organizaes evoluiram e o
contedo da mudana nestas organizaes, necessrio compreender o
que significa cada um destes momentos, em termos dos seguintes aspectos
principais:
o paradigma que orientava o estilo de vida das pessoas em cada
uma das "ondas"
o sistema poltico ento predominante
18
idem o sistema social

idem o sistema econmico
e a tecnologia (conhecimento) bsica que atendia as necessidades
humanas.
A Revoluo Agrcola antecedida pela sociedade primitiva, que se
caracterizava pelos seguintes aspectos:
Paradigma: o mundo era visto puramente em termos naturais;
Sistema Poltico: a unidade poltica bsica era a tribo, governada
pelos ancios;
Sistema social: baseado em pequenos grupos ou tribos;
Sistema Econmico: baseado em atividades de caa, coleta e
pesca, sem interesse econmico que no a sobrevivncia;

Tecnologia: a energia era humana; os materiais principais eram as
peles de animais e as pedras; as ferramentas, normalmente feitas

de pedras, eram utilizadas em funes de cortar e moer; no havia
nenhum mtodo estruturado de organizao do trabalho ou de
produo; o sistema de transporte era a caminhada (modo-a-p); e
. o sistema de comunicao era a prpria voz humana.
Portanto, a sociedade primitiva no gerou nenhum modelo de gesto,
pois as necessidades de sobrevivncia eram atendidas pela prpria
natureza, exigindo do homem quase nenhum esforo para atingir seus
objetivos individuais e coletivos. As "organizaes" se limitavam aos
sistemas sociais e polticos embrionrios.
No entanto, na medida em que a "exploso demogrfica" determinava
um desequilbrio no ambiente, fazendo escassear os recursos naturais que
at ento garantiam a sobrevivncia humana, rompe-se o paradigma
daquela sociedade e ocorre a primeira grande transformao (Primeira
Onda) na histria humana: a Revoluo Agrcola que, segundo os
historiadores, teria iniciado h cerca de dez mil anos atrs.
19
A partir deste momento, segundo Toffler (1980),
os chamados povos primitivos (. ..) foram ultrapassados pela

Revoluo Agrcola: O mundo "civilizado", em contraste, foi
precisamente aquela parte do planeta em que a maior parte dos
povos amanhavam o solo. Pois onde quer que surgisse a
agricultura, a civilizao criava razes. (p. 35)
Assim, os principais aspectos que caracterizam a Revoluo Agrcola
foram os seguintes:
Paradigma: os valores principais da vida humana eram baseados

na harmonia com a natureza, o que influenciava a idia de que o
ser humano era controlado por foras superiores (deuses): assim,
desenvolveu-se muito a religiosidade e a viso mstica da vida,
dando origem aos movimentos espirituais
que
at
hoje
predominam nas instituies religiosas (cristianismo, budismo,

islamismo, entre outros). O conhecimento bsico era a matemtica
(lgebra e geometria),
a astronomia e a astrologia,
todas
influenciadas pelo desenvolvimento da filosofia.
Sistema Poltico: prevalecia o feudalismo, com sistemas de leis,

religio, classes sciais e polticas atrelados ao controle das
terras, com autoridade transmitida hereditariamente (aristocracia);
a unidade poltica bsica era a comunidade local.
Sistema Social: prevalecia o esquema familiar estratificado com
definies claras das funes em virtude do sexo; a educao era
limitada elite; assim, surgiram algumas castas e classes sociais
claramente definidas (nobres, sacerdotes, guerreiros, escravos e
servos).
Sistema Econmico: a atividade principal era a produo e o
consumo de alimentos, sem atividades significativas de mercado,
pois a base da economia era local (descentralizada e autosuficiente). A diviso do trabalho era simples, sendo feita em
funo da comunidade, sendo a terra o recurso econmico mais
importante de produo.
20
Tecnologia: a energia era natural (humana, animal e elica); os

materiais bsicos eram recursos renovveis (rvores, algodo, l,
entre outros); as principais ferramentas eram a fora muscular
humana ampliada atravs de alavancas e guinchos ou foras
naturais dirigidas (navegao, roda d'gua e outros); os mtodos
de produo eram artesanais; o sistema de transporte utilizava o
cavalo, a carroa e o barco vela; o sistema de comunicao era
manuscrito.
Portanto, a Sociedade Agrcola chegou a desenvolver algumas
formas organizacionais no muito complexas, que deram fundamento aos
seus sistemas poltico, social e econmico. Segundo Toffler (1980),
houve fbricas embrionrias de produo em massa na Grcia e na

Roma antigas. Houve perfuraes para extrao de petrleo em
uma das ilhas gregas em 400 a. C. e na Birmnia em 100 d. C.
Floresceram vastas burocracias na Babilnia e no Egito". Surgiram
grandes metrpoles urbanas na sia e na Amrica do Sul. Houve
dinheiro e cmbio. Rotas comerciais entrecruzaram desertos,
oceanos e montanhas de Catai a Calais. Existiram naes e
companhias incipientes: Houve mesmo, na antiga Alexandria, uma
surpreendente precursora da mquina a vapor. Contudo, no houve
em parte alguma coisa que pudesse designar-se, mesmo
remotamente, uma civilizao industrial. (. ..) At 1650 - 1750, por
conseguinte, podemos falar de um mundo da Primeira Onda. (p. 36)
De fato, aps o movimento renascentista dos sculos XV e XVI e a
Era das Grandes Descobertas, quando se buscavam "novos mundos" que
ampliassem o modo de vida que j se encontrava esgotado, a humanidade
comea a romper outro paradigma histrico da sua civilizao: emerge a
Revoluo Industrial (Segunda Onda}, com profundas alteraes a serem
provocadas na vida humana nos prximas 300 anos a seguir (a partir de
meados do sculo XVII). Ainda segundo Toffler (1980},
foi este o mundo em que irrompeu a revoluo industrial, lanando a

Segunda Onda e criando uma contra civilizao estranha, poderosa
e febrilmente energtica. O industrialismo foi mais do que chamins
e linha de montagem. Foi um sistema social rico, multiforme, que
tocou todos os aspectos da vida humana e atacou todas as feies
do passado da Primeira Onda. Produziu a grande fbrica de Willow
Run, fora de Detroit, mas tambm colocou o trator na fazenda, a
mquina de escrever no escritrio, a geladeira na cozinha. Produziu
o jornal e o cinema, o trem suburbano e o DC - 3. Deu-nos o
21
cubismo e a mus1ca de 12 tons. Deu-nos edifcios Banhaus e

cadeiras de Barcelona, as greves brancas, as plulas de vitaminas e
o prolongamento da durao da vida. Universalzou o relgio de
pulso e a urna eleitoral. Mais importante, interligou todas estas
coisas - montou-as como mquina - e formou o sistema social mais
poderoso, coeso e expansivo que o mundo j conheceu: a
civilizao da Segunda Onda. (p. 36)
As
principais
caractersticas
da
Revoluo
Industrial
so
as
seguintes:
Paradigma: segundo Crawford (1994), a Sociedade Industrial tem

como uma de suas idias centrais que "os homens se colocam
como controladores do destino num mundo competitivo com a
crena de que uma estrutura social racional pode produzir
harmonia num sistema de castigos e recompensas". (p. 18) A base
do conhecimento humano passa a ser a fsica e a qumica,
propiciando os grandes avanos cientficos que possibilitaram
desenvolver o sistema produtivo industrial.
Sistema Poltico:
predominam duas correntes
ideolgicas,
Marxismo e o Capitalismo; as leis, a religio, as classes sociais e a

base poltica so modelados de acordo com os interesses da
propriedade e do controle do capital investido. Outra vertente
poltica o Nacionalismo, que leva a governos centralizados e
fortes, tanto na forma de governo representativo quanto na forma
ditatorial.
Sistema Social: A base da sociedade a famlia nuclear, com

diviso de papis entre os sexos e instituies permanentes que
sustentam o sistema (casamento e relaes parentais). Os valores
sociais enfatizam a conformidade, o elitismo e a diviso de
classes. A educao massificada e se completa na idade adulta.
Sistema Econmico: a base da economia o mercado nacional,

cuja atividade a produo de bens padronizados, tangveis e com
diviso entre produo e consumo. H uma diviso complexa do
trabalho, com mo-de-obra baseada em habilidades especficas,
modo de produo padronizado e organizaes com vrios nveis
22
hierrquicos, orientados para o controle das operaes. O recurso

fundamental o capital financeiro.
Tecnologia: a energia baseada em combustveis fsseis (leo e

carvo); os materiais so recursos no-renovveis, como metais,
por exemplo; as principais ferramentas so mquinas que
substituem a fora humana (motores); os mtodos de produo so
baseados na linha de montagem e partes intercambiveis; o
sistema de transporte abrange o barco a vapor, a ferrovia, o
automvel e o avio; e o sistema de comunicao inclui a imprensa
e a televiso.
Como se observa, o "contedo" das suas catactersticas e o "tempo"
decorrido a partir da emergncia da Segunda Onda provocaram a
acelerao das mudanas e seu impacto sobre o sistema produtivo. Assim,
vrios autores costumam subdividir a Revoluo Industrial em trs perodos:
Primeira, Segunda e Terceira Revoluo Industrial.
Segundo Cano ( 1994 },
a Primeira Revoluo Industrial maturou plenamente entre 1820 e

1830 na Inglaterra, centro hegemnico do capitalismo de ento. A
partir da, a Inglaterra liberou suas exportaes de capitais, de
equipamentos e tambm a sada de emigrantes com aptides
tcnicas. (p. 15)
Segundo o mesmo autor, o que caracterizou a Primeira Revoluo
Industrial foram bases tcnicas relativamente simples, com tecnologia no
muito complexa, baixa densidade de capital por trabalhador e baixa relao
capital-produto.
Portanto, neste perodo o processo produtivo ainda tinha
caractersticas mais artesanais do que propriamente industriais, sendo um
perodo de transio para a Segunda Revoluo Industrial. Assim, os
formatos organizacionais ainda eram pouco evoludos, pois a produo
ocorria em unidades tecnicamente pouco complexas e com baixa
capacidade produtiva.
A Primeira Revoluo Industrial ocorre em momentos diferentes em
outros pases. Nos Estados Unidos, em meados do sculo XIX, na Regio
i
:I
23
Nordeste (Nova Inglaterra), j comeava a se consolidar um setor industrial,

produzindo armas de fogo, relgios, implementas agrcolas, txteis,
mquinas de costura e outros produtos, enquanto o resto do pas
continuava predominantemente agrcola. Segundo Toffler (1980), a Guerra
Civil americana foi provocada basicamente pelo conflito entre os defensores
da sociedade industrial e os que defendiam a sociedade agrcola, afinal
vencida pelos primeiros.
No Japo, segundo o mesmo autor, a Restaurao Meiji, iniciada em
1868, tambm representou o confronto entre o passado agrcola e o futuro
industrial para a sociedade nipnica. Na Rssia, tal embate ocorreria mais
tarde, com a Revoluo de 1917, quando os bolchevistas eliminaram os
ltimos vestgios que restavam da servido e da monarquia feudal,
empurrando a agricultura para o segundo plano e conscientemente,
acelerando o industrialismo.
No Brasil, conforme Cano (1994), o engajamento Primeira
Revoluo Industrial se inicia entre as dcadas de 1870 e 1880 e consolidase entre as dcadas de 1920 e 1930, com os famosos embates entre
"ruralistas" e "industrialistas". Segundo o autor,
no primeiro perodo (1880-1930), a implantao da indstria notadamente de bens de consumo leves - esteve completamente
subordinada economia primrio - exportadora, que lhe
determinava no s a demanda de bens de consumo, mas tambm
a constituio do mercado de trabalho, a origem da maior parte dos
seus capitais e recursos financeiros e, por ltimo, a capacidade para
importar a maior parte dos bens de produo de que necessitava.
(p.16e17)
A Segunda Revoluo Industrial inicia-se ainda na primeira metade
do sculo XIX, maturando entre as dcadas de 1870 e de 1890 e se
prolongando at 1950. Cano (1994) descreve assim este perodo:
... maior emprego da base cientfica com o desenvolvimento da

fsica e da qumica; a inovao do motor a combusto; o uso da
eletricidade; substituio do antigo padro de livre concorrncia com
o surgimento da grande empresa, de trustes, cartis e oligoplios;
padro tecnologicamente muito mais complexo; requisitos de
grandes massas de capital e escalas produtivas maiores. Este novo
padro de industrializao constituiria tambm duas novas peas
que se destacariam no cenrio das principais economias lderes: o
capital bancrio e financeiro e o Estado estruturante, formulador e
.,
24
executor de polticas de industrializao na maioria desses pases.

(p. 17)
Portanto, a Segunda Revoluo Industrial provocaria uma radical
transformao no processo de industrializao. Mais uma vez, o Brasil
demoraria cerca de meio sculo para atravessar este segundo perodo da
Revoluo Industrial, a partir da Crise de 1929. Segundo Cano (1994),
iniciamos a sua implantao entre 1933-1955 de forma restringida e

incipiente e de forma mais decisiva nos perodos de 1956-1962 e
1968-1980, quando conclumos a instalao dos setores produtores
de bens de consumo durvel, de bens intermedirios e de capital.
(p. 17)
E prossegue o mesmo autor:
... tivemos (o Brasil) maiores dificuldades para o engajamento na

Segunda Revoluo Industrial do que na Primeira, devido em grande
parte s radicais alteraes sofridas pelo processo de
industrializao: grandes escalas de plantas; grandes massas de
capital; complexidades tecnolgicas; necessidade de maior uso de
base cientfica; controles monoplicos e oligoplicos pelas grandes
empresas, etc. (p. 21)
Portanto, enquanto o Brasil ingressava na Segunda Revoluo
Industrial, o mundo desenvolvido j iniciava a Terceira Revoluo Industrial:
esta se inicia logo aps o final da Segunda Guerra, quando emerge o poder
financeiro das grandes companhias multinacionais, sobretudo de origem da
nao norte-americana, a nova potncia econmica mundial. A principal
caracterstica deste terceiro momento um novo padro tecnolgico,
decorrente da aplicao de diversas pesquisas e invenes no campo da
eletrniQa, para aplicao no campo industrial, provocando uma revoluo
tcnica
extraordinria
no
desenvolvimento
da
microeletrnica,
da
informtica, da indstria qumica, de novos materiais e da biotecnologia. Na

dcada de 70, estas tecnologias so lideradas, alm dos Estados Unidos,
pelo Japo e Alemanha, que j haviam recuperado suas economias aps o
desastre da Segunda Guerra.
A Terceira Revoluo Industrial o apogeu da Sociedade Industrial e
est criando as condies que levaro (ou j esto levando) a humanidade
Terceira Onda, ou Revoluo dos Servios: ser a Sociedade PsIndustrial ou Sociedade do Conhecimento, que ser analisada adiante.
25
Antes de prosseguir a anlise da Terceira Onda, necessrio

explorar mais profundamente alguns aspectos da Sociedade Industrial,
sobretudo a evoluo da gesto empresarial ao longo da revoluo
Industrial.
2.2.
A EVOLUO DAS ERAS EMPRESARIAIS
O surgimento do fenmeno empresrial e, em conseqncia, dos

modelos de gestp empresarial, ocorre ! partir sobretudo da Segunda
Revoluo Industrial, nas ltimas dcadas do sculo XIX.
Segundo Reich (1983),
ao contrrio da Revoluo Industrial britnica (Primeira Revoluo
Industrial), que meramente dera aos trabalhadores novas
ferramentas e fontes mais baratas de energia, que lhes permitia
executar com mais eficincia basicamente as mesmas tarefas que
faziam antes, as inovaes nas ltimas dcadas do sculo XIX s
. podiam ser explorados por sistemas de fbricas, em grande escala,
equipamentos especializados, recursos seguros de materiais e
canais de distribuio e uma nova organizao do trabalho. (p. 40)
(grifo nosso)
Assim, como no havia at ento modelos de gesto que orientassem
a produo em larga escala, os prprios inventores-empreendedores
assumiram naturalmente a tarefa de organizar o processo produtivo. Reich
(1983) retira do "Dirio" de Thomas Edison estas palavras: "Meu trabalho
aqui est feito, minha lmpada perfeita. Agora vou iniciar a produo
prtica do invento". (p. 40) E observe-se que um ingls, Joseph Swan,
reivindicava para si a inveno da lmpada eltrica, mas s Thomas Edison
conseguiu organizar o empreendimento para produzi-la, o que se
transformou num imprio industrial.
A Segunda Revoluo Industrial ocorre simultaneamente em vrios
pases, com o incio de grandes empreendimentos industriais. Mas nos
Estados Unidos que o processo industrial se desenvolve mais rapidamente.
Segundo Reich (1983),
26
A Amrica (. ..) estava singularmente bem equipada para a produo

em massa de bens padronizados. eram excepcionalmente mveis o
capital e o trabalho, grande o pas, com recursos naturais de limites
ainda desconhecidos, fontes baratas e abundantes de energia e um
mercado potencial quase alm do que se podia imaginar. (p. 42)
Assim, os Estados Unidos se tornaram a primeira nao a criar as
condies necessrias produo em larga escala padronizada. Mas, de
outro lado, os inventores-empreendedores no tinham experincia na
"administrao" das suas fbricas. Na realidade, eles no se preocupavam
com as tarefas administrativas da organizao, nem com os sistemas de
coordenao e superviso. Em vez disso, afirma Reich (1983),
supunha-se que a liderana empresarial requeria simples fora de

carter, as virtudes protestantes de prudncia, pontualidade e
perseverana. (. ..) Os lderes emergentes do mundo dos negcios
americanos proclamavam-se autodidatas e louvavam a misso crist
da empresa. O crescimento econmico e a fora de carter
subjacente ao mesmo eram ao mesmo tempo apresentados como a
salvao do mundo. (p. 46)
Outro aspecto que a industrializao em larga escala, obtida em
pouco mais de algumas dcadas, provocou trs grandes problemas,
segundo Reich (1983):
o
o excesso de produo em relao capacidade de distribuir,

comercializar e consumir levou as empresas a remediarem o
problema atravs de fuses e consolidaes, ou ento de acordos
de preos entre os industriais, o que obrigou o Governo a
promulgar a Lei Antitruste Sherman, de 1890;
a deficincia .da organizao das fbricas levou muitos industriais

a contratarem capatazes para supervisionarem os trabalhadores, o
que provocou um agravamento das relaes de trabalho, devido s
atitudes
arbitrrias
autoritrias
dos
capatazes,
criando
crescentes dificuldades na coordenao da produo dentro da

fbrica;
o
a urbanizao acelerada, provocada pela rpida industrializao,

fez aumentar a demanda de servios sociais, para o que o
Governo no estava preparado,
pois,
da mesma forma,
"administrao pblica" tambm era incipiente.
27
Estes
trs
problemas
conjugados
provocaram
queda
da
produtividade nas duas primeiras dcadas deste sculo, decorrente,

portanto, de falhas na estrutura organizacional. Assim, segundo Reich
(1983),
reduziu-se o crescimento contnuo da produo em grande escala. A

inquietao trabalhista, as tenses sociais e a agitao poltica nas
primeiras dcadas do novo sculo limitaram a produtividade e
colocaram questes fundamentais sobre o papel das grandes
empresas na vida americana. Os Estados Unidos procuraram uma
soluo para o que parecia ser um impasse em sua poltica e
economia. A resposta surgiu sob a forma de uma nova viso poltica
e econmica: a da administrao da empresa. (p. 58) (grifo nosso)
Surgia, assim, o que o prprio autor chama de "A Era da

Administrao de Empresas", cujo incio ocorre em torno de 1920.
A Figura 2 mostra a evoluo das eras empresariais ao longo de

quatro momentos principais. Adaptando o modelo proposto por Maranaldo
(1989), so as seguintes eras:
Era da Produo em Massa
Era da Eficincia
Era da Qualidade
Era da Competitividade
28
Figura 2 - ERAS EMPRESARIAIS x RELAO EMPRESA-CLIENTE
I NFASE NOS
VALORES
Adotar o
partilhar valores)
uma nova abordagem gerencial
Valor para
1920
1930
1940
19$0
1960
1970
1980
l90
2000
ERA DA PRODUO EM MASSA
.....
j ERA DA EFICINCIA
ERA DA QUALIDADE
ERA DA
COMPETITIVIDADE
Tendo em vista o objetivo deste estudo, a evoluo dos modelos de

gesto empresarial sero analisados de acordo com cada um destes
momentos. No entanto, com relao s duas primeiras eras, procurar-se-
limitar a descrever suas principais caractersticas, pois a literatura sobre a
histria da Administrao tem fartamente explorado as vrias Escolas e
teorias que foram surgindo ao longo daqueles dois perodos: a
Administrao Cientfica, a Escola de Relaes Humanas, a Teoria
Burocrtica, o Estruturalismo, a Escola No-Cissica, a Teoria
Comportamental, a Escola Sistmica e a Teoria da Contingncia. Este
conjunto de .abordagens forma o que se pode chamar de "modelos
29
tradicionais" de administrao, das quais sero analisadas apenas as

primeiras
trs,
que
constituem
base
principal
do
pensamento
administrativo, pois as demais evoluram a partir das concepes propostas

por aquelas abordagens pioneiras.
2.2.1. A Era da Produo em Massa

A
partir
desta
primeira
Era,
gesto
empresarial
comea
efetivamente a se consolidar como um conjunto de conhecimentos e

princpios que viriam resultar na formao da primeira abordagem cientfica
da
administrao,
cujas
idias
bsicas
foram
propostas
por
dois
engenheiros: Frederick W. Taylor, que se preocupava com a racionalizao

do trabalho e Henri Fayol, que focalizava o aspecto funcional das
organizaes.
Segundo Bertero (1992), esta Escola
foi a manifestao de uma racionalidade de tipo baconiano e

cartesiano ao nvel da teoria da organizao. O prprio Taylor
lamentava (. ..) a ineficincia industrial que acarretava enormes
prejuzos nao, retardando o seu ritmo de desenvolvimento. Esta
ineficincia, no entender de Taylor, era motivada pela falta de uma
cincia da administrao que permitisse a objetivao dos
procedimentos e a constituio de um corpo de conhecimentos que
dessem administrao as mesmas caractersticas da
universalidade encontradias em outros setores do conhecimento e
da atividade humana. (p. 16)
A Administrao Cientfica baseava-se em trs princpios:
1)
a especializao do trabalho atravs da simplificao de tarefas
isoladas. Segundo Reich (1983)
o novo era o esforo deliberado, laborioso, de decompor as tarefas

em seus elementos bsicos, de modo que cada uma das tarefas
pudesse tornar-se exata e extremamente simples. Especialistas em
"tempos e movimentos" procuravam reduzir todos os trabalhos a um
nmero finito de passos elementares, todos os quais poderiam ser
distribudos como tarefas distintas. (. ..) todos os trabalhos manuais
consistiam de 17 movimentos bsicos. Em todas as tarefas, alguns
desses movimentos podiam ser eliminados ou combinados para se
obter maior eficincia. (p. 83)
30
2)
normas predeterminadas para coordenar as tarefas. Reich
(1983) continua:
... o aumento da especializao ex1g1a coordenao e controle

detalhados por supeNisores de nvel mais alto. A fim de assegurar a
impossibilidade de decises estreitas demais no nvel de supeNiso,
os supeNisores por seu turno, precisavam ser coordenados e
controlados por um nvel ainda mais alto de administrao, capaz
este de uma perspectiva mais ampla. A especializao pela
simplificao obrigava ao desenvolvimento de hierarquias de
administrao, arranjadas em pirmide. Todos os nveis da
hierarquia eram responsveis por uma parte progressivamente
maior da operao. (p. 84)
3)
controle detalhado do desempenho
Mais uma vez Reich (1983) quem explica:
O terceiro princpio derivava dos dois primeiros. A fim de saber que

regra aplicar a uma situao especfica, gerentes em todos os nveis
precisavam de informaes seguras sobre o estado corrente em
cada fase do processo de produo. A administrao cientfica
oferecia um grande conjunto de instrumentos de coleta de
informaes: contabilidade de custos, controle de estoques,
controles oramentrios, sistemas de apurao da situao
financeira e relatrios sobre execuo de tarefas. Requeria tambm
um quadro de funcionrios e cronometristas a fim de controlar os
resultados. (p. 85)
Enfim, a administrao cientfica tornou o trabalhador uma "extenso
da mquina", como mostra Charles Chaplin satiricamente em seu filme
"Tempos Modernos", de 1940. Este conjunto de princpios partia da
premissa do "homo economicus", baseada na racionalidade cartesiana que
pressupunha como a nica motivao do trabalhador a obteno de um
salrio. De outro lado, isto levou criao da "linha de montagem" de Ford
como o smbolo mais forte da Administrao Cientfica.
A esta corrente de pensamento contrape-se uma segunda, ainda
dentro da abordagem clssica da administrao, que veio a ser conhecida
como a "Escola de Relaes Humanas", originada a partir das experiencias
conduzidas por Elton Mayo na
ind~stria
Western Eletric, de Hawthorne,
entre 1927 e 1932. Mayo percebe a importncia da organizao informal,

que leva os trabalhadores a buscarem a cooperao e o relacionamento
com outras pessoas no trabalho. Esta propenso colaborao permite
31
evitar o conflito social e leva o bem-estar s pessoas: portanto, a

administrao deve ser humanizada, partindo da premissa do "homo social".
No entanto, segundo Bertero (1992),
as experincias e teorias de G. Elton Mayo e de seus seguidores, do
chamado grupo das Relaes Humanas no negaram a
necessidade da racionalidade na esfera da administrao, mas
antes se satisfizeram em apontar algumas limitaes dos tericos
anteriores, sem todavia contestar-lhes os fundamentos. O prprio
Mayo (. ..); ao avanar uma explicao sobre as causas de no se
terem desenvolvido em nossa civilizao industrial as "habilidades
sociais" (social skills) com a mesma intensidade com que se
desenvolveram as "habilidades tcnicas" (technical skills), acaba por
deplorar o estgio em que se encontravam as cincias sociais,
devido, em ltima instncia, ao fato de no terem logrado realizar
ainda a "revoluo cientfica" que as cincias da natureza haviam
realizado no incio da Idade Moderna. (p. 18)
De fato, vrias crticas so dirigidas Escola de Relaes Humanas,
considerando suas abordagens ingnuas: por exemplo, a soluo dos
conflitos entre os trabalhadores e a organizao pela simples negao do
conflito: a soluo ficaria no plano terico. Outras crticas se referem ao
carter meramente experimentalista desta Escola e ao enfoque
"manipulativo" das relaes humanas, visando o interesse exclusivo da
organizao.
Assim, o "industrialismo" predominante na Era da Produo em
Massa ainda no contava com uma "cincia social" que permitisse
"operacionalizar" seus conhecimentos em "modelos gerenciais" que
orientassem a administrao das organizaes.
A Era da
Pr~duo
em Massa evolui at o final dos anos 40, j no

Ps-Guerra e, segundo Toffler (1980), tem seis caractersticas prinCipais,
que marcam a Segunda Onda de transformao:
1) A padronizao, visando a massificao dos produtos para
atender milhares de consumidores que, pressupostamente, teriam a mesma
necessidade, ou seja, atribuiriam o mesmo valor (satisfao) para o produto.
O Grfico 1 mostra claramente que isto determinava a relao entre
empresa e cliente de tal modo que a especificao tcnica do produto era
definida pela primeira, sem preocupao com a satisfao do segundo.
32
2)
A especializao, provocada pela diviso do trabalho: segundo
Toffler (1980), "A Segunda Onda substituiu o descuidado campons pau-
para-toda-a-obra pelo minucioso e limitado especialista e o trabalhador que

s fazia uma tarefa." (p. 62)
3)
A sincronizao, provocada pela valorizao do tempo como
dinheiro, medida em que a produo era efetivada atravs de mquinas

caras e que, portanto, precisavam ter ritmo prprio. Assim, a sociedade
humana obrigada a ajustar o seu tempo (horrio de trabalhar, de
descansar, de estudar e de todas as atividades humanas) ao "relgio do
sistema produtivo".
A concentrao, tanto de energia (insumo para produo em

massa), quanto de pessoas (fora de trabalho). Segundo Toffler (1980),
4)
o industrialismo (. ...) foi chamado a poca das Grandes

Encarceraes"- quando os cnmmosos eram cercados e
concentrados em prises, os mentalmente afetados eram cercados
e concentrados em "asilos de loucos" e as crianas cercadas e
concentradas em escolas, exatamente como os trabalhadores eram
concentrados em fbricas. A concentrao ocorreu tambm em
fluxos de capital, de modo que a civilizao da Segunda Onda gerou
a companhia gigantesca e, alm disso, o truste ou monoplio. (p.
66)
Esta caracteristica o incio do gigantismo empresarial. Conforme o
mesmo autor (1980),
por meados da dcada de 60, as trs grandes companhias de

automveis dos Estados Unidos produziam 94 por cento de todos os
carros americanos. Na Alemanha, quatro companhias em conjunto a Volkswagen, a Daimler-Benz, a Opel (GM) e a Ford-Werke fizeram 91 por cento da produo. Na Frana, a Renault, a Citroen,
a Simca e a Peugeot produziram virtualmente 100 por cento. Na
Itlia, a Fiat sozinha construiu 90 por cento de todos os automveis.
(p. 66)
A maximizao, provocada pelo que T offler chamou de
"macrofilia obsessiva" -uma espcie de mania de grandeza e crescimento.
Segundo ele,
5)
se fosse verdade que os perodos de produo na fbrica

produziriam custos de unidade mais baixos, ento, por analogia, os
aumentos em escala produziriam economias igualmente em outras
33
atividades. "Grande" tornou-se smommo de "eficiente" e

maximizao tornou-se o quinto princpio chave da Segunda Onda.
(p. 67)
Isto resultou que, quando os Estados Unidos completaram a fase do
industrialismo tradicional e comearam a sentir os primeiros efeitos da
Terceira Onda de mudanas, suas 50 maiores companhias industriais
tinham chegado a empregar uma mdia de 80.000 trabalhadores cada uma.
Algumas companhias j se tornavam gigantescas, como a General Motors,
com 595.000 empregados e a AT&T, atuante no setor de telecomunicaes,
com 956.000 empregados por volta de 1970, quando esta se tornaria um
"dinossauro empresarial", conforme Toffler vai denomin-la mais tarde em
seu livro "A Empresa Flexvel" (1985).
6)
A centralizao, caracterizada pela passagem de uma economia
totalmente descentralizada da Primeira Onda para uma economia cujas

organizaes passaram a utilizar mtodos totalmente novos para centralizar
o poder; assim, os empregados foram divididos em funcionrios "de linha" e
"de administrao", visando centralizar o comando e as informaes: estas,
por exemplo, fluam por uma cadeia de comando centralizada at chegarem
ao nvel superior, que tomava as decises e enviava as ordens ao longo da
linha. A administrao centralizada, considerando o seu "sucesso" nas
grandes companhias de ento, passou a se tornar modelo para outras
organizaes e pases cujas economias j faziam ou comeavam a fazer
parte da Segunda Onda.
Para Toffler (1980),
estes seis princpios, cada um reforando o outro, levam

implacavelmente expanso da burocracia. Produziram algumas
das organizaes burocrticas maiores, mais rgidas e mais
poderosas que o mundo j vira, deixando o indivduo a vaguear num
mundo "kafkiano" de mega-organizaes que se avolumavam. (p.
72)
Esta conseqncia do "inchao" organizacional vai levar a uma nova
abordagem na evoluo do pensamento administrativo, que foi o srgimento
da Escola Burocrtica e a passagem da Era da Produo em Massa para a
Era da Eficincia (dentro do modelo evolutivo das eras empresariais
ilustrado no Grfico 1).
34
2.2.2. A era da Eficincia

A Era da Eficincia demarca o que Motta (1986) chama de
transio da teoria da administrao para a teoria das organizaes,

isto , a tentativa de estudar o sistema social em que a
administrao se exerce, com vistas sua maior eficincia, face s
determinaes estruturais e comportamentais. A preocupao com a
eficincia do sistema. (p. 13)
Esta nova postura, decorrente das crticas efetuadas Administrao
Cientfica pelo - seu mecanismo - e Escola das relaes Humanas - pelo
seu romantismo ingnuo - levar ao surgimento da Escola Burocrtica, a
partir dos anos 40.
A inspirao desta escola foi baseada na Teoria da Burocracia do
socilogo alemo Max Weber. Segundo Bertero (1992),
Weber chega teoria da organizao pelo que ousaramos chamar

de via poltica. Ao estudar as transformaes econmicas, polticas
e sociais da sociedade ocidental a partir da Idade Mdia, Weber no
pode deixar de fascinar-se pela importncia que gradativamente veio
assumindo o Estado at atingir sua atual fisionomia. O Estado como
centralizador de poder e responsvel pela manuteno da
soberania, o que implicava no controle de uma determinada rea
geogrfica, viu-se forado a criar uma superestrutura administrativa
para administrar a coleta de recursos com que sustentar foras
armadas de carter permanente e manter os quadros
administrativos no militares para implementao dos ordenamentos
jurdicos. Isto levou criao de uma "Mquina administrativa" ou
"burocracia" que se caracteriza, antes de mais nada, pela sua
"profissionalizao." (p. 18)
Assim,
Escola
Burocrtica,
ao
buscar
explicar
como
as
. organizaes devem atingir a mxima eficincia, estabelece a premissa do

"Homem Administrativo", ou seja, o comportamento humano orientado pela
racionalidade: o comportamento humano previsvel.
A partir desta premissa, pode-se estabelecer alguns princpios
enumerados pela Escola Burocrtica que caracterizam as organizaes,
como:
O trabalho dividido racionalmente e as rotinas so padronizadas.
35
H um conjunto de regulamentos e normas que estabelecem os

nveis hierrquicos de autoridade e as inter-relaes funcionais.
O sistema de comunicao formalizado, tornando as relaes
entre .as pessoas em carter impessoal.
O processo de carreira e as recompensas so baseados na
meritocracia e na competncia tcnica.
Muitas destas caractersticas . da organizao burocrtica levaro
mais tarde exausto dos "modelos gerenciais" desenvolvidos ainda na
Sociedade Industrial. A Teoria Burocrtica tem desdobramento na Escola
Estruturalista que, por sua vez, tambm recebe influncias da Escola de
Relaes Humanas. A Escola No-Cissica procura retomar as idias da
Escola Clssica, adptando-a s necessidades prticas das organizaes
modernas.
As demais Escolas procuram desenvolver abordagens inovadoras,
como a Comportamental, que procura abandonar posturas normativas e
prescritivas das trs teorias anteriores e a Escola Sistmica, que focaliza a
organizao como um sistema aberto: no entanto,. para efeito deste estudo,
no ser necessrio analisar estas abordagens de Administrao, tendo em
vista que as trs primeiras Escolas so as que demarcam as caractersticas
principais das organizaes da Sociedade Industrial.
No prximo Captulo, ser analisada a exausto dos modelos
tradicionais de administrao, com a passagem da Sociedade Industrial
(Segunda Onda) para a Sociedade do Conhecimento (Terceira Onda). Ao
mesmo tempo, em termos de eras empresariais, as organizaes esto
deixando para trs as Eras da Produo em Massa e da Eficincia e
ingressando nas Eras da Qualidade e da Competitividade.
CAPTUL03
O ESGOTAMENTO DOS
MODELOS DE GESTO DA
SOCIEDADE INDUSTRIAL
37
Os modelos de gesto analisados no Captulo anterior, chamados de

"tradicionais", sobretudo a Administrao Cientfica de Taylor e Fayol, a
Escola de Relaes Humanas de Elton Mayo e a Teoria Burocrtica de
Weber orientaram o surgimento e o crescimento das organizaes, at que
estas se tornaram, em alguns casos, mega-corporaes. medida em que
foram crescendo, tais organizaes foram adquirindo caractersticas cada
vez mais rgidas e passaram a ser o modelo do sucesso empresarial da
Segunda Onda.
O presente Captulo tem o objetivo de analisar o esgotamento destes

"modelos de gesto" que, a partir dos anos 70, j no conseguem responder
aos desafios crescentes e cada vez mais complexos que afetam as
organizaes. Ao mesmo tempo, preciso compreender as causas daquele
esgotamento, as quais so explicadas basicamente pelo rompimento de um
novo paradigma: a passagem da Sociedade Industrial para a Sociedade do
Conhecimento. Mais uma vez, a humanidade esta revendo os aspectos
bsicos que caracterizam as ondas de transformao: estamos passando da
Segunda para a Terceira Onda.
3.1.
A TRANSIO DA SOCIEDADE INDUSTRIAL PARA A SOCIEDADE

DO CONHECIMENTO
Para. se analisar os novos modelos de gesto empresarial,

emergentes a partir dos anos 60 (com a administrao _J.aponesa) e em
desenvolvimento ao longo dos anos 80 e 90, com novas abordagens, como
a gesto empreendedora e a gesto participativa, necessrio
compreender o cenrio ambiental que provocou a exausto dos modelos
38
tradicionais de gesto. Na medida em que as organizaes fazem parte de

um sistema poltico, social e econmico, as mudanas ambientais afetam
todos os tipos de organizao- pblicas e privadas; pequenas ou grandes;
com objetivos lucrativos ou no. Assim, todas estas organizaes tm sido
afetadas. nas ltimas dcadas por um conjunto de transformaes que
represe~tam
um novo paradigma: a emergncia de uma nova Sociedade

que vai "suceder" ao modo de vida determinado at ento pela Revoluo
Industrial.
bem verdade que a palavra "suceder" tem sentido relativo, pois a
intensidade de mudana depende de que "sociedade" estamos falando:

regies mais desenvolvidas industrialmente certamente sero as mais
influenciadas na mudana para o novo paradigma. No entanto, h pases
como o Brasil, no qual convivem trs sociedades diferentes- da Revoluo
Agrcola, da Revoluo Industrial e uma minoria j vivenciando a nova
Sociedade Ps-Industrial.
Vrios autores tm estudado e escrito sobre a mudana da

Sociedade Industrial para uma Nova Sociedade e vrias terminologias
diferentes tm sido adotadas:
Daniel Bell (1973) foi o pioneiro em citar a "Sociedade PsIndustrial".
Alvin Toffler dedicou uma trilogia a este assunto: O Choque do

Futuro (1970); a Terceira Onda (1980) e Powershift- As mudanas
do poder (1990), sem designar um nome especfico para esta
"nova sociedade".
Peter Drucker (1993) dedica um dos seus ltimos livros

"Sociedade Ps Capitalista".
John Naisbitt (1982) utilizou o termo "Sociedade da Informao"

em seu livro "Megatendncias", ao descrever o seguinte fato:
39
Os Estados Unidos pareciam ser, exteriormente, uma economia

industrial prspera, mas um marco fundamental simblico, pouco
noticiado, anunciava o fim de uma era. Em 1956, pela primeira vez,
trabalhadores em posies tcnicas, administrativas e de escritrio,
ultrapassaram em nmero os operrios da indstria. A Amrica
industrial abria passagem para uma nova sociedade, onde, pela
primeira vez na histria, a maioria de ns trabalhava mais com
informao do que com produo de bens. (p. 12)
Este fato apenas um dos sintomas das profundas mudanas que

comeavam a provocar as mais importantes e velozes transformaes na
civilizao
humana:
a era do conhecimento.
No captulo anterior,
analisaram-se as caractersticas de cada um dos estgios da histria da
humanidade que antecederam a Sociedade do Conhecimento. Crawford

(1994) cita tais caractersticas desta nova Sociedade, quais sejam:
Paradigma: a base o conhecimento, orientado por cincias

avanadas: eletrnica, fsica quntica, biologia molecular e
ecologia. As idias centrais do paradigma so de que os homens
so capazes de uma transformao contnua e de crescimento
(pensamento com crebro integrado); o sistema de valores enfatiza
um indivduo autnomo numa sociedade descentralizada com
valores femininos dominantes;
O Sistema Poltico: baseia-se na cooperao global: as instituies

so modeladas com base na propriedade e no controle do
conhecimento; as normas so definidas a nvel de organizaes
supra-nacionais (exemplo: ISO 9000 para a Qualidade; ISO 14000
para o meio-ambiente), envolvendo tambm os governos locais e
suas unidades;
O Sistema social: H diversos tipos de famlias, inclusive as

formadas por homossexuais, sendo sempre o indivduo o centro
das mesmas; h nfase em auto-ajuda; os valores sociais
enfatizam a diversidade, o igualitarismo e o individualismo; a
educao individualizada e contnua;
40
O Sistema Econmico: A economia tem base global integrada, sua

atividade principal a proviso de servios de conhecimento com
maior fuso entre produtor e consumidor; a economia
dinamizada atravs de organizaes empreendedoras de pequeno
porte, cujos membros tm um ganho diretamente proporcional aos
seus resultados; o capital humano o recurso fundamental;
Tecnologia: a energia natural (sol e vento) e nuclear; os
materiais
bsicos
de
produo
so
recursos
renovveis
(biotecnologia), a cermica e a reciclagem de materiais; as

ferramentas principais so mquinas para ajudar a mente
(computadores e eletrnica relacionada); os mtodos de produo
so automatizados (robtica); o sistema de transporte especial; o
sistema de comunicao utiliza canais individuais ilimitados,
atravs de meios eletrnicos.
Assim, este conjunto de novos paradigmas da Sociedade do

Conhecimento passa a tornar obsoletos os conceitos correspondentes que
vinham evoluindo ao longo da Revoluo lndustrfal. Para as organizaes,
por exemplo, os esU'!dos de tempos e movimentos de Frederick Taylor que
estabeleceram os fundamentos da Teoria Cientfica _da Administrao tm
aplicao bastante restrita na economia do conhecimento,
baseada
predominantemente em atividades ligados informao, sobressaindo o

setor de servios em detrimento das empresas manufatureiras.
As mudanas fundamentais da Sociedade Industrial para a

Sociedade do Conhecimento esto suportadas por um conjunto de
suposies que caracterizam cada uma destas Sociedades. Tais suposies
esto sintetizadas, para efeito comparativo, no Quadro 1.
Como decorrncia das suposies bsicas das Sociedades Industrial

e do Conhecimento, alguns valores bsicos esto sofrendo transformaes
radicais na passagem da primeira para a segunda. A seguir, alguns dos
valores objeto de tais mudanas so citados:
41
da hierarquia (Sociedade Industrial) para a igualdade (Sociedade

do Conhecimento): o nvel educacional passam a gerar maiores
oportunidades de mobilidade social.
da conformidade (Sociedade Industrial) para a individualidade e

criatividade (Sociedade do Conhecimento): as pessoas deixam de
aceitar passivamente o que est estabelecido e passa a gerar
(novos) conhecimentos.
da padronizao (Sociedade Industrial) para a diversidade

(Sociedade do Conhecimento): as necessidades cada vez mais
individualizadas dos clientes obrigaram as empresas a diversificar
suas linhas de produtos e servios.
da centralizao (Sociedade Industrial) para a descentralizao

(Sociedade do Conhecimento): em decorrncia do maior
igualitarismo na sociedade e nas organizaes, os modelos
autocrticos esto se tornando obsoletos.
da eficincia (Sociedade lndustrial),para a eficcia (Sociedade do

Conhecimento): deve-se enfatizar mais os resultados do que os
meios e recursos para atingi-los.
da especializao (Sociedade Industrial) para a generalizao

(Sociedade do Conhecimento): as novas tecnologias de trabalho
requerem das pessoas viso holstica (do todo) e postura
interdisciplinar na organizao.
42
Quadro 1 -COMPARAO DE SUPOSIES BSICAS NAS SOCIEDADES

INDUSTRIAL E DO CONHECIMENTO
SOCIEDADE INDUSTRIAL
SOCIEDADE DO CONHECIMENTO
A maioria das pessoas deseja sucesso
A partir do memento em que as necessidades
econmico para atender a necessidades
de
materiais; assim, o modo de motiv-las
recompensas unicamente econmicas no
atravs de recompensas econmicas.
so suficientes para motivar a maioria das
subsistncia
foram
satisfeitas,
as
pessoas.'
O trabalho, para maioria das pessoas, deve
O trabalho, para a maioria das pessoas, deve
ser rotineiro e padronizado.
ser variado, no repetitivo e responsvel,

desafiando
capacidade
individual
de
discernimento, avaliao e julgamento.

Quanto maior a empresa, nielhor, mais forte
H limites superiores para as economias de
e mais lucrativa ser.
escala, tanto para corporaes quanto para

organizaes governamentais
Mo-de-obra, matrias-primas e capital so
Informao e conhecimento so os elementos
os elementos bsicos da produo.
bsicos da produo.
produo
de
bens
servios
A produo de bens e servios orientados
padronizados mais eficiente que uma
para o cliente, atravs de um novo sistema
produo artesanal, na qual cada unidade
artesanal, ou a produo artesanal, baseada
produzida difere da prxima.
na informao e na tecnologia avanada,

mais eficaz do que a produo em massa.
A organizao mais eficiente a burocracia,
A melhor maneira de organizao no
na qual cada suborganizao tem um papel
burocracia,
permanentemente
claro
definido
na
mas
organizao
ad
adhocracia.
hoc,
cada
Numa
componente
hierarquia. A burocracia uma mquina
organizacional modular e disp_onvel, cada
organizacional para a produo de decises
unidade
padronizadas.
lateralmente e as decises so adequadas a
interage
com
muitas
outras
cada cliente e no padronizadas.

Os
avanos
padronizar
progresso.
tecnolgicos
ajudam
produo
levam
ao
Os
avanos
tecnolgicos
no
trazem
necessariamente o progresso e podem, se

. no
forem
controlados
cuidadosamente,
destruir o progresso j alcanado.

Fonte: CRAWFORD, Richard. Na Era do Capital Humano. So Paulo: Atlas, 1994.
43
da maximizao (Sociedade Industrial) para a qualidade de vida

(Sociedade do Conhecimento): ocorre um "ponto de mutao", na
viso de Capra ( 1989), que obrigar a sociedade a prestar mais
"ateno s condies polticas e considerar os custos sociais e
ambientais das atividades econmicas." (p. 203)
da nfase no contedo quantitativo (Sociedade Industrial) para a

nfase na qualidade do resultado (Sociedade do Conhecimento):
foi
grande
mudana
observada
no
comportamento
dos
consumidores a partir dos anos 70, provocando a Era da

Qualidade.
o
da segurana (Sociedade Industrial) para a auto-realizao

(Sociedade do Conhecimento): as pessoas querem conquistar
seus objetivos pessoais e no mais serem agentes passivos,
aguardando que os mesmos sejam atendidos.
Este conjunto de suposies bsicas e valores que esto sofrendo

um processo de mudana radical na passagem da Sociedade Industrial para
a Sociedade do Conhecimento esto provocando o mais importante
conjunto de transformaes da histria humana. Dentre os estudos que tm
avaliado os impactos destas mudanas, nos campos econmico, poltico,
social, cultural, organizacional e espiritual, destacam-se as anlises das
megatendncias dos anos 80 e do prximo milnio, conduzidas por John
Naisbitt e Patrcia Aburdene, que sero comentados a seguir:
3.2.
AS MEGATENDNCIAS: AMEAAS E OPORTUNIDADES PARA AS

ORGANIZAES
No incio dos anos 80, uma instituio privada dos Estados Unidos
(The Nasbitt Group ), passava a divulgar os resultados dos seus estudos

sobre as grandes mudanas que afetavam a sociedade americana. Neste
estudo, Naisbitt (1982) indicava as dez principais tendncias que afetavarn
a sociedade, a partir de uma viso dos Estados Unidos para o mundo. Eram
as seguintes transfrmaes que se vislumbravam:
44
1) De Sociedade Industrial para a Sociedade da Informao.

2) Da Tecnologia Forada para o Alta Tecnologia/Alto Contato
Humano.
3) Da Economia Nacional para a Economia Mundial.
4) Do Curto Prazo para o Longo Prazo.
5) Da Centralizao para a Descentralizao.
6) Da Ajuda Institucional para a Auto-Ajuda.
7) Da Democracia Representativa para a Democracia Participativa.
8) Das Hierarquias para as Redes.
9) Do Norte para o Sul.
1O)
Do "Isto ou Aquilo" para a Opo Mltipla.
Percebe-se uma razovel congruncia com as mudanas

anteriormente citadas por Crawford (1994), quando este foca a passagem
da Sociedade Industrial para a Sociedade do Conhecimento.
As
megatendncias
constituem
um
conjunto
de
grandes
transformaes nos mbitos poltico, social, econmico, cultural, tecnolgico

e espiritual, sem esquecer os aspectos organizacionais. Assim, as
organizaes so afetadas profundamente por tais mudanas, seja no
mbito restrito do seu negcio (clientes, fornecedores e empregados), seja
no ambiente ampliado do negcio (variveis macro-ambientais).
Neste sentido, cada uma das megatendncias citadas representa um
desafio para qualquer organizao: tal desafio, dependendo da forma como
a mudana percebida pela mesma, pode ser vista por esta de dois
ngulos diferentes: como ameaa ou como oportunidade. Aqui a abordagem
a mesma da Gesto Estratgica, que parte da identificao da misso e
do negcio e, em seguida, do conhecimento do ambiente do negcio,
atravs do conjunto de ameaas e oportunidades que afetam cada
organizao.
45
Embora Naisbitt & Aburdene (1990) tenham continuado e avanado

seus estudos das megatendncias em direo dcada de 90 e virada do
prximo milnio, preciso analisar melhor os efeitos das megatendncias
dos anos 80 sobre as organizaes, pois foi o momento de maior impacto e
cujas mudanas contriburam para alterar radicalmente os paradigmas que
prevaleciam at ento, ligados Revoluo Industrial: aquelas mudanas
representam o incio da Sociedade do Conhecimento.
Assim,
as empresas s sobrevivero mudana dos novos
paradigmas, caso se antecipem ou se adaptem s novas caractersticas

ambientais, considerando a realidade scio-econmica em que esto
inseridas. No caso do Brasil, por exemplo, aquelas megatendncias dos
anos 80 s comeam a ser sentidas de forma mais concreta nos anos 90 e,
mesmo assim, preciso avaliar as diferentes realidades regionais no pas,
considerando sua extenso territorial e sua complexa heterogeneidade
social e econmica.
As conseqncias (ameaas e oportunidades) que as organizaes
tm sentido a partir destas megatendncias podem ser sintetizadas em
algumas idias:
Megatendncia 1: Da Sociedade Industrial para a Sociedade de

Informao
Segundo Naisbitt (1982), h cinco aspectos principais a serem
avaliados:
A sociedade da informao uma realidade econmica e no

uma abstrao intelectual.
As inovaes nas comunicaes e na tecnologia de
computadores aceleraro o ritmo da mudana, encolhendo o tempo
de transmisso das informaes.
As novas tecnologias da informao sero aplicadas primeiro em
antigas tarefas industriais, depois, gradualmente, geraro novas
atividades, processos e produtos.
Numa sociedade muito letrada, onde os conhecimentos bsicos
de ler e escrever so mais necessrios do que nunca, nosso sistema
educacional se deteriora cada vez mais, formando pessoas cada vez
menos preparadas. (p. 19)
46
Esta ltima afirmao do autor, embora se refira realidade dos

Estados Unidos, aplicada situao brasileira, torna-se um verdadeiro
desafio nacional. O Brasil est entrando na "Sociedade do Conhecimento"
com um ndice de escolaridade de sua populao em torno de 3, 7 anos, em
comparao
a ndices entre 1O e 14 nos para os pases mais
desenvolvidos.
Portanto, para as empresas, se de um lado h imensas oportunidades
de novos produtos e servios baseados na informao, de outro h grandes
ameaas com relao a um mercado estreito para tais produtos e servios,
bem como escassez de pessoas educadas para trabalharem em atividades
relacionadas a novas tecnologias.
Megatendncia 2: Da Tecnologia
Tecnologia/Grande Contato Humano
Forada
para
a Alta
Segundo Naisbitt (1982),

sempre que uma nova tecnologia introduzida na sociedade, deve
ser contrabalanada por uma resposta humana - ou seja, o grande
contato humano - ou a tecnologia rejeitada. Quanto mais alta
tecnologia, mais "grande contato humano". (p. 39)
Assim, medida em que as empresas vo introduzindo novas
tecnologias, maior importncia deve ser conferida forma como as pessoas
- clientes ou funcionrios - se adaptaro s novas tecnologias. Na
Sociedade Industrial, a tecnologia era forada - as pessoas ficavam
alienadas ao produto do seu trabalho e, em conseqncia, mopes em
relao ao cliente.
Assim, as oportunidades desta mudana esto na busca do equilbrio
entre as necessidades das pessoas e as novas tecnologias, sendo estas
que devero se adaptar s primeiras. As ameaas so representadas pela
rejeio das pessoas - desde clientes que se recusam a "consumir" os
novos produtos ou servios (exemplo: o cliente do banco que no se adapta
aos servios eletrnicos de saques, saldos e pagamentos de contas)- ou de
47
funcionrios que no se adaptam s novas tecnologias, tornando-se

profissionais obsoletos e desmotivados.
Megatendncia 3: Da Economia Nacional para a Economia

Mundial:
Sem dvida, esta a mudana que talvez mais tenha ampliado sua
importncia ao evoluir em direo aos nos 90, quando passa a ser uma das
principais megatendncias. Sua manifestao mais concreta pelo fim das
fronteiras geogrficas dos pases enquanto mercado, provocando a
formao de blocos econmicos regionais que vo se consolidar na dcada
de 90, como a Comunidade Econmica Europia (agora Unio Europia), o
NAFTA (North America Free Trade Agreement), a Associao Econmica
dos Pases Asiticos (evoluo dos "Tigres Asiticos") e Mercosul Mercado Comum dos Pases do Cone Sul, envolvendo Brasil, Argentina,
Uruguai e Paraguai, bem como outros blocos em formao no mundo.
A globalizao da economia est provocando os novos conceitos de
"produto global", "consumidor global", "empresa global" e "mercado global".
So produtos globais o automvel, o computador, a alimentao "fast-food",
o vesturio "jeans", o calado tnis e outros; so servios globais as
telecomunicaes (uma das provocadoras de tal globalizao), a cultura
(vdeo, cinema e m~sica) e entretenimento (turismo, eventos esportivos eartsticos, entre outros).
De outro lado, esta megatendncia est provocando o surgimento de
um estilo global de vida, manifestado no consumo daqueles produtos e
servios globais, o que fz "explodir" nos ltimos anos as redes de
franchising, cujo crescimento viabilizado exatamente pelo conceito da
"globalizao do estilo de vida". No entanto, contrape-se a tal
megatendncia o nacionalismo cultural, que reage frente globalizao, em
defesa dos valores comunitrios ou nacionais, como territrio, cultura e
idioma prprio: o fenmeno dos conflitos blicos localizados, geralmente
de povos e nacionalidades que pretendem resgatar sua identidade cultural.
48
Certamente no h empresa que no esteja afetada atualmente por

esta megatendncia: mesmo que seja uma pequena empresa, sem qualquer
operao comercial com o mercado externo, provavelmente tem que ajustar
o seu produto/servio, estratgia de marketing ou processo produtivo a esta
nova situao ambiental. Assim, as oportunidades e ameaas decorrentes
desta megatendncia certamente esto entre as maiores, considerando
outras megatendncias, inclusive com exigncias dos modelos de gesto
das empresas, como ser analisado adiante.
Megatendncia 4: Do Curto Prazo para
o Longo Prazo
Na Sociedade Industrial, as empresas criaram estruturas voltadas

para a busca de resultados a curto prazo. A nfase na atribuio de
objetivos e metas e seus sistemas de acompanhamento e controle; as
polticas de dividendos aos acionistas; os planos de carreira rgidos e
bonificaes que premiavam resultados "do prximo balancete" levaram as
empresas a se voltarem "para dentro", esquecendo as necessidades dos
clientes e o seu prprio papel social. A mudana nos valores e
pressuposies bsicas, na passagem da Sociedade Industrial para a
Sociedade do Conhecimento, provocou novas posturas dos clientes: maior
exigncia com relao qualidade dos produtos, postura ecolgica no estilo
de vida, atitudes politicamente corretas e outras manifestaes
comportamentais que evidenciam estarem as pessoas mais preocupadas
no apenas com o "seu" bem-estar, mas da coletividade.
Esta megatendncia tem trazido ameaas s empresas no sentido
destas .no perceberem as mudanas que ocorrem no seu ambiente de
negcio. De outro lado, existem as oportunidades para aquelas que
repensarem o seu negcio e mudarem s.ua postura de planejamento
estratgico para viso estratgica. Tal mudana ter impacto fundamental
tambm nos novos modelos de gesto, como ser analisado adiante.
49
Megatendncia 5: Da Centralizao para a Descentralizao

A Sociedade Industrial provocou o surgimento de grandes
organizaes, tanto pblicas como privadas, a partir do conceito de
produo em massa. Tais organizaes se agigantaram e se tornaram
verdadeiros "organossauros", sem condies de se movimentarem sobre
suas prprias "patas". medida em que a velocidade das mudanas
aumenta, elas perdem flexibilidade para acompanhar tais mudanas. Para
sobreviver na Sociedade da Informao, preciso ter agilidade: as grandes
organizaes esto buscando o caminho reverso, atravs de processos de
descentralizao, seja utilizando parcerias com pequenas empresas
(terceirizao, franchising e outros tipos de parcerias), seja "demolindo"
parte da burocracia que conduziu centralizao. Os novos modelos de
gesto so, em parte, decorrncia desta nova postura de demolir e
reconstruir uma empresa mais flexvel, atravs de programas de melhoria
contnua ou mudanas radicais de reengenharia.
As ameaas da megatendncia existem para as empresas que
reagirem defensivamente a esta mudana. As oportunidades existem para
as empresas que mudarem, inclusive para pessoas que esto buscando sua
auto-realizao atravs de projetos de empreendimento prprio, tornandose parceiras de tais empresas.
Megatendncia 6: Da Ajuda Institucional para a Auto-Ajuda

A reconstruo da economia mundial, aps a Segunda Grande
Guerra, seguiu a cartilha "keynesiana" que orientava o Governo a assumir
os investimentos bsicos para atender as principais necessidades da
sociedade - educao, sade, segurana, transportes, moradia, previdncia
e outros. Era a poltica do "Welfare State" (Estado do Bem-Estar-Social).
Segundo Naisbitt (1982)
confiamos cada vez mais no governo para nossas necessidades
bsicas. A funo tradicional de um governo a defesa e proteo
de seus cidados. Pedimos tambm que ele fornecesse comida,
moradia e empregos. Mas, na dcada de 60, o papel do governo
50
cresceu a ponto de ele testar brinquedos, regular o meio ambiente e

grande parte da economia. (p. 129)
O Brasil no s seguiu a mesma receita, como tambm, na viso dos
economistas liberais, "exagerou na dose". Isto criou uma imensa mquina
burocrtica que chega praticamente falida nos anos 80 e ainda permanece
como o principal problema estrutural do pas, sendo o consenso que a
soluo .a longo prazo do processo inflacionrio a "reforma fiscal". Em
outras palavras, o Estado devolver, atravs da privatizao, a prestao da
maioria dos servios de interesse pblico s instituies civis.
No entanto, independente desta iniciativa, a prpria sociedade civil j
vem criando mecanismos alternativos prestao daqueles servios pelo
Estado. Assim, ao lado da assistncia mdica pblica ineficiente, nasceu um
setor privado de prestao de servios na rea de sade; idem nas reas de
educao, segurana, previdncia e outras.
De outro lado, o custo social do "Welfare State" tornou-se de tal
modo insuportvel que, em alguns pases, j se estuda o sistema do
"Workfare", ou seja, a vinculao da ajuda governamental aos que
trabalham ou esto temporariamente sem trabalho. Esta nova postura
decorrente do "poo sem fundo" criado pelas polticas de proteo social
que, em alguns pases, tornaram o "desemprego" uma ocupao formal
mais protegida do que o emprego de baixa renda.
,
O movimento de auto-ajuda provocou o surgimento e crescimento

rpido de um conjunto de instituies que se voltaram para reas de
interesse social, porm sem estarem formalmente no Governo: trata-se das
chamadas "Organizaes No-Governamentais" (ONG's) ou, como tambm
so chamadas, organizaes do Terceiro Setor.
O reflexo nos negcios a busca do auto-emprego, que tem
provocado o fenmeno chamado "entrepreneurship" nos Estados Unidos, no
perodo de 1975-85 e, no Brasil, a partir da recesso econmica no perodo
1981-83: em outras palavras, no momento em que as polticas pblicas de
gerao de empregos fracassaram com a recesso econmica, a sociedade
reagiu na tentativa dos indivduos gerarem seu prprio trabalho e garantirem
sua sobrevivncia econmica. "Samos de uma sociedade administrativa
para
uma
sociedade empreendedora",
afirma
Naisbitt (1982).
Esta
51
megatendncia uma ameaa para as empresas cujas atividades ainda

dependem essencialmente da contratao pelo Estado, como empreiteiras
de obras pblicas e fornecedores de produtos e servios cujo principal
cliente o Governo. No entanto, esto ocorrendo inmeras oportunidades
de prestao de servios alternativos ineficincia governamental ou de
participao em processos de privatizao de servios pblicos, seja
concorrendo isoladamente ou se associando em parcerias ou consrcios
com outras empresas. De outro lado, crescem produtos e servios ligados
tendncia do "faa voc mesmo" como uma indicao de que um maior
nmero de pessoas esto buscando sozinhas resolver seus problemas
operacionais e domsticos, em grande parte devido ao aumento dos custos
de prestao de servios.
Megatendncia 7: Da
Democracia Participativa
Democracia
Representativa
Esta megatendncia decorre diretamente das
para
duas anteriores
(descentralizao e busca da auto-aJl:Jda). Segundo Naisbitt (1982)
a tica da participao espalha-se de baixo para cima (. ..) e est

alterando radicalmente a maneira como achamos que as pessoas
devem ser dirigidas nas instituies. Cidados, trabalhadores e
consumidores esto exigindo e obtendo maior voz ativa no governo,
nos negcios e no mercado. (p. 157)
Portanto, esta megatendncia tem efeitos no campo da poltica, dos
negcios e at das relaes inter-pessoais, uma vez que a cultura
participativa cria maior voluntariedade e comprometimento das pessoas.
A Sociedade Industrial criou instituies pblicas e modelou as
organizaes privadas, visando a massificao dos produtos e servios,
falhando num aspecto essencial: so "pessoas" que produzem e so
"pessoas" que consomem.
O consumidor no era ouvido, como indica a relao empresa-cliente
demonstrada no Grfico 1, durante as Eras de Produo em Massa e da
Eficincia. Mas, a partir dos anos 70 nos estados Unidos e j nos anos 90
no Brasil, amadurece o movimento do consumidor ciente dos seus direitos.
52
Forma-se
um
verdadeiro
"partido
do
consumidor",
movimento
que
certamente ter cada vez mais maior peso poltico.

De outro lado, as pessoas, enquanto empregados de uma empresa,
passam a buscar maior espao para sua auto-realizao pessoal e
profissional atravs do trabalho. Esta nova postura, decorrente da mudana
dos valores bsicos na Sociedade do Conhecimento, tem pressionado as
empresas a desenvolverem novos estilos de gesto, o que ser abordado
adiante. Empresas que tm resistido a tal presso correm a ameaa de
perder (se j no perderam) seus funcionrios mais competentes e criativos.
De outro lado, empresas inovadoras tm utilizado a disposio de seus
funcionrios para uma maior participao e tm tido sucesso no
desenvolvimento de um novo relacionamento com os mesmos, atravs de
uma postura de parceria "empresa-empregado". Em tais empresas,
inclusive, a palavra "empregado" j substituda por outras, como
"associado", "colaborador", "talento", "ser humano" e outras.
Megatendncia 8: Das Hier,a_rquias para as Redes

A Sociedade Industrial elegeu o modelo "piramidal" para estruturar e
gerenciar as empresas e, para tanto, inspirou-se no modelo hierarquizado
da Igreja Catlica e do exrcito. Vrias correntes do pensamento
administrativo tentaram propor mecanismos mais eficientes, mas na prtica
no houve resultados efetivos: o sistema de produo em massa impunha a
estrutura hierarquizada de poder. Com o advento da Sociedade da
Informao, ocorrem as seguintes mudanas que afetam as hierarquias
organizacionais:
o fluxo das informaes diferente do fluxo da manufatura;
comeam a surgir nas empresas nos anos 70 alternativas
organizacionais de unidades menores e descentralizadas:
unidades de negcio; centros de lucros ou de resultados, entre
outras formas;
53
desenvolvem-se modelos participativos de gesto, envolvendo os

trabalhadores em equipes (crculos de controle de qualidade, por
exemplo);
melhora o nvel educacional dos trabalhadores, com postura de
rejeio natural estrutura hierarquizada das empresas.
Este
conjunto
de
mudanas
no
destruiu
hierarquia
das
organizaes: estas permanecem, tendo em algumas empresas sido

reduzidas quanto ao nmero de seus nveis e/ou, em outras, tendo passado
por flexibilizao de suas normas. No entanto, a partir dos anos 80, comea
a proliferar, dentro e fora das empresas, a palavra "networking", ou seja,
"rede": trata-se de uma estrutura de comunicao lateral entre as pessoas,
fora da estrutura hierrquica formalizada.
E tais redes no se limitam ao campo do trabalho: hoje elas se
multiplicam na rea de consumo ("network marketing"), na rea social (o
movimento feminista em sua origem), na rea de entretenimento
(competio de xadrez por computador, por exemplo), na troca de
informaes tecnolgicas (redes de conhecimento tipo Internet) e outras.
Em suma, as redes se tornaram uma forma de escapar s estruturas
hierarquizadas, pois estas no conseguem estabelecer relaes laterais, j
que perderiam o controle de informaes e, portanto, o poder. De outro
lado, nas redes prevalece o princpio "igualitrio": h regras consensuais
que todos obedecem, mas no h controles hierarquizados.
Para as empresas que ainda adotam modelos centralizadores de
gesto, no h dvida de que esta megatendncia constitui uma das mais
srias ameaas sua sobrevivncia. No entanto, para aquelas que
identificarem tais redes como oportunidades de mudanas em direo a
modelos mais flexveis de gesto, certameote sobrevivero e se tornaro
uma espcie de empresa do futuro- a corporao virtual, baseada em redes
de parcerias, o que ser comentado nos modelos emergentes de
administrao.
54
Megatendncia 9: Do Norte para o Sul
Esta mudana, do ponto de vista geogrfico, diz respeito a uma

reestruturao da economia norte-americana, que est se deslocando no
s no sentido Norte para o Sul, como tambm do Leste para o Oeste. Nas
megatendncias dos anos 90, tal mudana evolui para incluir a regio
formada pela Orda do Pacfico ("Pacific Rim") formada pela Costa Oeste dos
Estados Unidos, mais Japo, Coria do Sul, Hong Kong, Cingapura,
Formosa e os pases de industrializao emergentes, como Tailndia,
Indonsia, Filipinas e o Sul da China, ou seja, trata-se da tendncia do
deslocamento do eixo do "Atlntico" para o eixo do "Pacfico" como a regio
economicamente mais dinmica e competitiva do mundo. Tal reestruturao
decorrente da estagnao e do declnio dos setores industriais
tradicionais, os quais esto sendo substitudos por outros setores mais
dinmicos da economia. Este fenmeno tambm comea a ocorrer no Brasil,
com o deslocamento do parque industrial das regies tradicionalmente
manufatureiras (rea metropolitana de So Paulo, por exemplo) para outras
regies de desenvolvimento industrial mais recente.
Megatendncia 10: Do "Isto ou Aquilo" para a Opco Mltipla
A sociedade massificada da Revoluo Industrial tinha poucas

oportunidades de exercer opo na escolha de produtos ou servios,
procurando atender suas necessidades individualizadas. Mesmo fora da
rea de consumo, a situao no era muito diferente: para o projeto de vida
pessoal, era casar ou permanecer solteiro; para escolher uma profisso, era
"colarinho azul" ou "colarinho branco" (trabalho na fbrica ou no escritrio),
e outras situaes semelhantes.
A Sociedade da Informao abriu a possibilidade da diversidade; h
mltiplas opes para tudo: desde a diversificao de produtos e servios,
aproximando-se cada vez mais da personalizao do atendimento, o mesmo
ocorrendo em todos os aspectos da vida humana; a famlia tem vrios
arranjos possveis que no mais a trade "pai-me-filhos"; as carreiras
profissionais multiplicaram as opes com as novas tecnologias de trabalho;
a busca da espiritualidade pode ser atendida com uma ampla gama de
55
religies, seitas, movimentos esotricos e filosofias alternativas de vida.

Enfim, o ser humano dificilmente poder reclamar da falta de opes em
quase todos os campos de suas necessidades.
A ameaa para as empresas no abrir o leque de opes de
produtos e servios aos seus clientes. Assim, h grandes oportunidades
decorrentes da personalizao crescente de produtos e servios que
procuram atender de forma "customeirizada" os clientes potenciais.
A evoluo das megatendncias

As dez megatendncias analisadas dizem respeito s mudanas
ocorridas ao longo dos anos 80, tendo em vista sobretudo a realidade do
que ocorreria naquela dcada nos Estados Unidos. medida em que
aqueles fatos foram evoluindo (e confirmando a maioria das previses) em
direo aos anos 90, observa-se que grande parte das mudanas
anunciadas passa a se generalizar por todos os pases, abrangendo a
sociedade global, porm em ritmo e intensidade variados de acordo com o
grau de desenvolvimento
scio-eco~<?mico
de cada pas. Assim, no caso do

Brasil, apenas na dcada de 90 esto sendo percebidas as mudanas em
vrios dos aspectos anunciados para os Estados Unidos nos anos 80: por
exemplo, a disseminao de sistemas de comunicao lateral (redes), a
descentralizao de grandes estruturas, tanto na rea pblica como privada,
a maior integrao economia mundial, maior conscientizao do
consumidor, entre outras posturas que vo se modificando e criando
ameaas e/ou oportunidades para as empresas.
No entanto, as megatendncias dos anos 80 tambm evoluram em
termos de contedo e o prprio Naisbitt, juntamente com Aburdene (1990),
desenvolveram novos estudos que levaram descrio do cenrio das
grandes transformaes ao longo dos anos 90, em direo ao prximo
milnio. Segundo eles,
as tendncias para o milnio influenciaro elementos importantes de
sua vida - suas decises quanto carreira e emprego, suas
escolhas em termos de viagens, negcios e investimentos, o lugar
onde residir e a educao de seus filhos. Para obter o mximo desta
56
extraordinria dcada, voc precisa estar consciente das mudanas

que esto ocorrendo sua volta. (p. 23)
Tendo em vista os objetivos deste estudo, podem ser destacadas as
seguintes megatendncias que mais esto afetando as organizaes nos
anos 90, todas elas representando a consolidao de mudanas que j
ocorriam nos anos 80.
a globalizao da economia
a globalizao do estilo de vida
o declnio do Welfare State
a era da biologia
a emergncia de novas lideranas
o triunfo do indivduo
As duas primeiras representam o prosseguimento da integrao
econmica global e foram aceleradas com o fim da Guerra Fria,
representado pela queda do Muro deBerlim em 1989. De outro lado, as trs
ltimas representam aspectos que esto afetando diretamente as pessoas e
as organizaes.
Assim,
a "era da biologia" significa o abandono da postura
mecanicista da "era da fsica" tradicional (deve-se lembrar que a prpria

fsica evoluiu para a abordagem da fsica quntica). Neste sentido, as
organizaes sero modeladas segundo as premissas da biologia, ou seja,
dos organismos vivos, cujos elementos interagem dinamicamente e se
iritercomunicam com o seu ambiente externo. Os novos modelos gerenciais,
baseados em estilo participativo e viso holstica, bem como a postura
empreendedora ou a tendncia corporao virtual, esto inspirados mais
nos preceitos da biologia do que da fsica.
Com relao emergncia das novas lideranas, segundo Naisbitt e
Aburdene ( 1990}, h dois aspectos mais importantes a destacar:
a) O princpio dominante da organizao deixou de ser a gerncia

com o objetivo de controlar a empresa, e passou a ser a liderana
com o objetivo de extrair das pessoas o que elas tm de melhor e de
57
reagir rapidamente s mudanas"; b) "Fora do modelo militar de

gerncia, os homens e as mulheres so igualmente capazes de
inspirar comprometimento e extrair das pessoas o que elas tm de
melhor. (. ..) Se o homem foi o prottipo do trabalhador industrial, o
trabalhador da era da informao tipicamente uma mulher. (p.256)
Alm da carreira empresarial, que tem obrigado diversas empresas a
reverem suas polticas de recursos humanos, no que diz respeito sobretudo
a planos de carreira e benefcios sociais, as mulheres tm aumentado sua
participao na carreira poltica e em cargos pblicos. Tambm deve se
destacar a participao das mulheres na abertura de novas empresas,
sobretudo aquelas localizadas em setores originados das oportunidades de
mercado provocadas pela maior presena feminina no mercado de trabalho
(confeces, cosmticos, servios de apoio domstico, cuidados com o
corpo, educao e cuidados com crianas, entre outros).
Finalmente, com relao megatendncia "triunfo do indivduo",
pode ser considerada como o "afunilamento" de todas as mudanas
polticas, econmicas, sociais, culturais, tecnolgicas e espirituais, atuando
sobre as pessoas. A produo em massa ser substituda pela produo de
pequenos lotes, direcionados a mercados globalizados cujos clientes
apresentam
necessidades,
cada
vez
mais
individualizadas
("customeirizao"). As megatendncias da globalizao da economia e do

triunfo
do
indivduo
esto
criando
uma
situao
aparentemente
contraditria, que Naisbitt ( 1994) chama de "Paradoxo Global", ou seja,

--
quanto maior a economia (globalizada), menores, mais poderoso e mais

importantes so as suas partes (naes, empresas e indivduos).
As pessoas passam a assumir uma crescente responsabilidade
individual diante dos problemas coletivos: desenvolve-se na sociedade o
conceito de "cidadania" e multiplicam-se os movimentos baseados no
voluntarismo e participao individual: por exemplo, a Campanha de
Combate Fome, no Brasil e os movimentos ecolgicos. Enfim, as pessoas
passam a resgatar a sua individualidade e no aceitam mais serem apenas
"elos de uma corrente" ou meros nmeros de conta bancria, de CIC's e
RG's, de matrcula na Escola ou na empresa empregadora, entre_ outros
cdigos que as vinculam burocraticamente a certas instituies.
58
3.3.
AS NOVAS ERAS
CONHECIMENTO
EMPRESARIAIS
NA
SOCIEDADE
DO
Analisadas as megatendncias que, a partir dos anos 80, romperam

os paradigmas da Sociedade Industrial, cabe analisar os efeitos destas
grandes transformaes sobre as empresas. Neste sentido, preciso
retomar a anlise da evoluo das eras empresariais, apresentada na
Figura 1.
No Captulo 2, foram descritas as Eras da Produo em Massa e da
Eficincia, bem como foram analisados os modelos tradicionais de
administrao que evoluram ao longo daquelas duas primeiras eras.
Com a emergncia da Sociedade do Conhecimento (ou Revoluo da
Informao), duas novas eras empresariais do seqncia quela evoluo:
A Era da Qualidade, nas dcadas de 70 e 80;
A Era da Competitividade, a partir do incio dos anos 90.
A Era da Qualidade
A partir do incio dos anos 70, um novo tipo de relacionamento passa

a existir entre o consumidor/cliente e a empresa: de um lado, uma postura
mais consciente do consumidor com relao sua situao de consumidor.
O mundo acabava de passar por movimentos sociais de protesto e
contestao ao "status quo" at ento existente: a filosofia de vida "hippie"
contestava a sociedade materialista de consumo e pregava estilos
alternativos de viver, em busca da liberdade e felicidade humana; nascia o
movimento ecolgico, que evoluiria ao longo dos anos 80 para se tornar o
movimento pr-qualidade de vida nos anos 90; os estudantes reclamavam
por maior liberdade e por um sistema de ensino menos comprometido com o
poder econmico estabelecido (representado pelas organizaes da
decadente Revoluo Industrial).
59
Diante deste novo quadro, as empresas se encontravam em

mercados cada vez mais saturados em termos de diversidade de produtos e
do andamento da concorrncia. Assim, novas posturas passam a ser
buscadas, visando aumentar a satisfao (valor) para o cliente. Como
mostra o Figura 1, as curvas que simbolizam o valor para a empresa e o
valor para o cliente tendem a se encontrar, ou seja, ambas vo em direo
Era da Qualidade; este novo momento da evoluo da gesto empresarial
significar que no basta mais oferecer um produto ou servio padronizado
(Era da Produo em Massa) a baixo custo operacional (Era da Eficincia):
mais do que isso, o cliente quer o atendimento das suas necessidades, o
que significa "qualidade".
neste aspecto que as empresas japonesas comeam a evidenciar
que estavam melhor preparadas que as empresas americanas e europias:
aps 20 (vinte) anos de preparao, nos anos 50 e 60, as empresas
japonesas comeam a difundir um novo conceito - Qualidade Total - que
viria a marcar de forma indiscutvel um novo paradigma na relao
"empresa/cliente". Este foi o resultado do modelo gerencial desenvolvido no
Japo, como ser analisado adiante, e que provocar a reao das
empresas ocidentais, sobretudo
atr~xs
do modelo de gesto participativa e
gesto empreendedora.
A
Era
da
Qualidade
significa
ainda
uma
nova
relao
interempresarial: medida em que as empresas passam a buscar a

Qualidade Total, ou seja, a qualidade no processo de fabricao do produto
ou da prestao de servio, todas as empresas envolvidas na cadeia de
produo sero necessariamente envolvidas na filosofia e nas prticas da
Qualidade Total.
Na medida em que as empresas vo adotando esta nova filosofia de
gesto ao longo dos anos 80, as grandes transformaes, em velocidade
cada vez maior, vo determinar o incio da era empresarial na qual nos
encontramos atualmente: a era da competitividade.
60
A Era da Competitividade
Conforme pode ser verificado na Figura 1, esta era se caracteriza por
uma relao j consolidada entre empresa e cliente, cuja orientao passa a
ser a "superao da expectativa do cliente". Assim, diversas empresas
passam a adotar lemas, como: "No basta satisfazer o cliente, preciso
encant-lo"; "O cliente em primeiro lugar"; "O cliente o rei", entre outros.
Esta nova postura que determinar a Competitividade da empresa no
mercado, ou seja, a sua capacidade de sobreviver.
Ser uma organizao competitiva passou a ser uma questo
imperativa tanto para organizaes privadas como pblicas: se, para as
primeiras, a questo era de sobrevivncia fsica, para as ltimas seria
cumprir a sua misso, ou seja, prestar servios de interesse pblico com
qualidade (satisfao do usurio).
No Brasil, esta questo provocou recentemente o desenvolvimento do
"Estudo da Competitividade da Indstria Brasileira", cujos coordenadores,
Coutinho & Ferraz (1994), afirmam que:
esto superadas as vises econmicas tradicionais que definiam a

compettividade como uma questo de preos,
custos
(especialmente salrios) e taxas de cmbio. Esta concepo levou,
no passado, a polticas centradas na desvalorizao cambial, no
controle dos custos unitrios de mo-de-obra e na produtividade do
trabalho, como o objetivo de melhorar a competitividade em cada
pas. (p. 16)
Assim que, por exemplo, pases como Japo e Alemanha se

tornaram dois sucessos a nvel mundial em competitividade, ao mesmo
tempo em que apresentavam fortes incrementos nos seus custos salariais e
enfrentavam longos perodos de sobrevalorizao cambial.
Portanto, o novo conceito de competitividade, segundo Coutinho &

Ferraz, deve ser atribudo a um conjunto de "fatores determinantes",
conforme ilustra a Figura 3. H trs tipos de fatores determinantes:
61
Figura 3- FATORES DETERMINANTES DA COMPETITIVIDADE DE UMA

EMPRESA
FATORES INTERNOS
EMPRESA
FATORES SISTMICOS
~
- Estratgia e Gesto
FATORES ESTRUTURAIS
1\
- Capacitao para
- Macro-econmicos
(SETORIAIS )
Mercado
Configurao
Concor-
do Setor
rncia
F> s
Inovao
E
T
- Capacitao Produtiva
- Recursos Humanos
F>
R
E
- Internacionais
-Sociais
-Tecnolgicos
- Infra-Estruturais
- Fiscais e Financeiros
- Poltico-i nstitucionais
Fonte: Coutinho, Luciano & FERRAZ, Joo C. (Coord.}. Estudo da Compettvdade da
Indstria Brasileira. Campinas, SP: P.apirus-Editora da Universidade Estadual de

Campinas, 1994, p.19.
a) Fatores internos empresa
Tais fatores so aqueles que esto sob o controle da empresa e com os

quais ela busca se diferenciar dos seus concorrentes:
estratgia e gesto da empresa;
capacitao da empresa para inovao;
capacitao tecnolgica e produtiva da empresa;
a qualidade e a produtividade dos recursos humanos da empresa;
o conhecimento do mercado e a capacidade de se adequar s suas
especificidades;
62
a qualidade e a amplitude dos servios de ps-vendas;

as relaes privilegiadas com usurios e fornecedores.
b) Fatores estruturais e setoriais

Tais fatores so aqueles que, mesmo no estando sob controle da
empresa, esto parcialmente sob a sua influncia e caracterizam o ambiente
competitivo que ela enfrenta diretamente:
fatores
relacionados
caractersticas
dos
mercados
consumidores em termos da sua distribuio geogrfica e em

faixas de renda; grau de satisfao e outros requisitos impostos
aos produtos; oportunidades de acesso a mercados internacionais;
as formas e os custos de comercializao predominantes;
fatores relacionados s configuraes da indstria ou setor em que
a empresa atua, tais como grau de concentrao, escalas de
operao, atributos dos insumos, potencialidade de alianas com
fornecedores, usurios e concorrentes, grau de verticalizao e
diversificao setorial; e ritmo, origem e direo do progresso
tcnico;
fatores relacionados concorrncia, no que tange s regras que
definem condutas e estruturas empresariais nas relaes com
consumidores, meio ambiente e competidores; o sistema fiscaltributrio incidente sobre as operaes industriais; prticas de
importao e exportao e a propriedade dos meios de produo
(inclusive propriedade intelectual).
c) Fatores sistmicos
Tais fatores so aqueles sobre os quais a empresa no exerce
qualquer controle mas afetada por eles, entre os quais:
63
fatores macroeconmicos (taxa de cmbio, oferta de crdito e

taxas de juros, por exemplo);
fatores poltico-institucionais, como as polticas tributria e tarifria,
as polticas de compras do Estado e os programas de apoio ao
investimento em tecnologia;
fatores regulatrios, como as polticas de proteo ambiental, de
proteo propriedade industrial, de defesa da concorrncia e da
proteo ao consumidor;
fatores relacionados infra-estrutura, tais como disponibilidade,
qualidade e custo de energia, transportes, telecomunicaes e
servios tecnolgicos;
fatores sociais, como a situao da qualificao da mo-de-obra
(educao profissionalizante e treinamento}, polticas de educao
e formao de recursos humanos, trabalhista e de seguridade
social e grau de exigncia dos consumidores;
fatores relacionados dimenso regional, como os aspectos
referentes distribuio espacial da produo; e
fatores internacionais, como as tendncias do comrcio mundial,
os fluxos internacionais de capitais, de investimento de risco e de
tecnologia, relaes com organismos multilaterais, acordos
internacionais e polticas de comrcio exterior.
Portanto, a competitividade de uma empresa est relacionada
competitividade do seu setor e do prprio pas, que dever visar e oferecer
as condies adequadas para que alguns setores empresariais, de acordo
com a vocao e as vantagens competitivas do pas, possam abrigar
organizaes competitivas. No entanto, devem-se destacar, tendo em vista
o objeto deste estudo, os fatores internos de competitividade, pois estes so
relacionados ao modelo e capacidade gerencial da empresa. Assim,
empresas que, em plena Era da Competitividade, ainda adotam posturas
gerenciais da Era da Produo em Massa ou da Era da Eficincia,
dificilmente tero condies de sobreviver a esta nova Era.
64
Concluindo, assim, Coutinho & Ferraz afirmam que
o sucesso competitivo passa (. ..) a depender da criao e da

renovao das vantagens competitivas por parte das empresas, em
um processo em que cada produtor se esfora para obter
peculiaridades que o distingam favoravelmente dos demais, como,
por exemplo, custo e/ou preo mais baixo, melhor qualidade, menor
"lead-time", maior habilidade de servir clientela, etc. O sucesso
implica, tambm, que as empresas mostrem-se aptas no apenas a
adotar estratgias competitivas adequadas, mas a impor correes
de rumo quando necessrio. (p.18)
Analisados os aspectos macroambientais que levaram exausto os
modelos tradicionais de administrao (as megatendncias e a emergncia
das Eras de Qualidade e da Competitividade), sero avaliados no prximo.
item as caractersticas gerenciais da empresa brasileira e os desafios da
sua
modernizao,
visando
torn-la
competitiva
garantir
sua
DESAFIOS GERENCIAIS
NA
sobrevivncia.
3.4.
AS
CARACTERSTICAS
E OS
EMPRESA BRASILEIRA
A partir das megatendncias dos anos 80 e da emergncia das Eras

da Qualidade e da Competitividade, a economia brasileira e o prprio setor
empresarial passam a sofrer grandes impactos provocados pelo cenrio
mundial: num primeiro momento, as empresas encontram-se despreparadas
do ponto de vista de sua capacitao gerencial para reagir s ameaas ou
aproveitar as oportunidades; de outro lado, surgem os novos desafios para
a modernizao gerencial que iro evidenciar o rompimento das formas
tradicionais de gesto, ao mesmo tempo que indicaro os novos padres de
prticas gerenciais a serem seguidos pelas empresas brasileiras.
Do ponto de vista econmico, o Brasil passa a receber profundos
impactos a partir de meados dos anos 70 e com maior fora nos anos 80,
medida em que as mudanas tecnolgicas se aceleram e passam a
transformar as estruturas industriais nos pases mais desenvolvidos
(passagem da Revoluo Industrial para a Revoluo da Informao ou
65
Sociedade do Conhecimento): o maior impacto ocorre com a difuso cada

vez mais veloz das tecnologias da informao, baseadas na microeletrnica.
Estas novas tecnologias propiciaram uma maior integrao da economia
mundial (a formao dos blocos econmicos de pases, a globalizao
financeira, entre outros aspectos), mas os efeitos sobre os pases no
ocorreram de forma igual, provocando um crescente distanciamento da
capacidade competitiva entre os pases mais desenvolvidos e aqueles
pertencentes ao chamado "Terceiro Mundo", do qual o Brasil um dos mais
ativos componentes.
Estes impactos, segundo Coutinho .& Ferraz (1994}, tiveram os
seguintes impactos estruturais na economia brasileira, com reflexo na
competitividade do setor empresarial:
a emergncia do complexo eletrnico como carro-chefe do
dinamismo das novas tecnologias de informao e de
telecomunicaes, epicentro do processo de inovao nos pases
avanados;
a transformao dos mtodos de produo, principalmente com a
difuso de automao industrial flexvel e integrada de novas
tcnicas organizacionais que implicam mudanas significativas nos
processos fabris, nas relaes de trabalho e nos requisitos
educacionais da mo-de-obra;
as inovaes na forma de gesto e de organizao empresarial,
com o avano das formas de interligao e integrao intra e
interempresas (sendo inclusive estabelecidos novos padres de
relacionamento entre produtores,
incluindo consumidores finais);
fornecedores
usurios,
a forte acelerao dos investimentos diretos no exterior,

conduzindo a uma crescente interpenetrao patrimonial entre os
grandes grupos econmicos dos pases desenvolvidos;
o rpido crescimento do comrcio internacional, em particular do
comrcio interindustrial (e, dentro dele, do comrcio intra-firma); e
66
a emergncia de novas formas de concorrncia entre grupos de

empresas, atravs de proliferao de redes de cooperao,
alianas competitivas, especialmente nos oligoplios mundiais.
Diante destes impactos que passaram a afetar diretamente o setor
empresarial brasileiro a partir dos anos 70, somados aos efeitos das
megatendncias
emergncia
das
Eras
da
Qualidade
da
Competitividade, preciso analisar quais eram as caractersticas gerenciais

predominantes das empresas brasileiras no perodo considerado (dcadas
de 70 e 80). Assim, Boog (1991) define um conjunto de caractersticas, por
ele denominadas de "situao encontrada", presentes tipicamente na
empresa brasileira ao final dos anos 80; ao mesmo tempo, o autor prope
um conjunto de caractersticas gerenciais que deveriam ser desenvolvidas
ou estar presentes na empresa brasileira, para que ela possa sobreviver na
Era da Competitividade: estas ltimas so denominadas de "situao
desejvel".
Ambas as situaes (encontrada e desejvel) esto ilustradas no
Quadro 2.
A "situao encontrada" na empresa brasileira evidencia que sua
J
estrutura organizacional rgida, baseada na nfase hierarquia, o que

leva a um processo decisrio centralizado no topo da estrutura, ou seja, as
decises so individuais. Isto leva os gerentes e dirigentes a se
concentrarem em suas atividades funcionais, com extrema lealdade sua
rea de especializao, o que exige dos mesmos basicamente habilidades
tcnicas, pois sero cobrados pela sua eficincia, ou seja, pela gesto dos
recursos de que dispem (atividades-meio). Este conjunto de prticas
refora a cultura -da tradio na empresa, visando manter o "status quo" que
garantiu no somente o crescimento e sucesso empresarial, como tambm o
crescimento profissional daqueles que se moldaram s caractersticas
descritas.
De outro lado, a "situao desejvel" indica que, para ser competitiva,
a empresa dever buscar uma estrutura organizacional baseada na
flexibilidade, enfatizando o trabalho de grupo (modelos participativos de
gesto}, o que propiciar o clima adequado para a obteno do consenso
da(s) equipe(s) no processo decisrio: portanto, preciso desenvolver
67
novas habilidades nos gerentes e dirigentes, para que estes, alm de suas
habilidades tcnicas, estejam preparados para trabalhar com equipes de
pessoas (habilidades humanas), sabendo o momento oportuno para
delegar-lhes autoridade e propiciando gradual autonomia ao grupo. Ao
mesmo tempo, os gerentes e dirigentes devero buscar uma viso do todo
(viso holstica) da organizao, sabendo conceituar e orientar a busca de
soluo de cada problema da sua rea (habilidades conceituais). Este
conjunto de novas prticas e de atitudes gerenciais propiciar empresa
uma cultura mais empreendedora, voltada para a inovao em busca de
resultados.
Quadro 2 - CARACTERSTICAS DA EMPRESA BRASILEIRA
SITUAO ENCONTRADA
SITUAO DESEJVEL
Rigidez organizacional
Tradio
nfase na hierarquia
Centralizao no topo
Decises individuais
.
.
Lealdade a seu departamento
Lealdade empresa como um todo
em
Gerentes com habilidades tcnicas,

humanas e conceituais
atividades
.
.
...
Gerentes
com
nfase
habilidades tcnicas
Importncia
(eficincia)
Flexibilidade
Inovao
nfase no trabalho de grupo

Delegao e autonomia
Decises consensuais
Importncia aos resultados (eficcia)
Fonte: BOOG, Gustavo G. O desafio da competncia. So Paulo: Best Seller, 1991.
68
As caractersticas assinaladas na "situao encontrada" so tpicas

das empresas que se encontram ainda nas Eras da Produo em Massa e
da Eficincia e, portanto, orientadas em suas prticas gerenciais pelos
modelos de administrao tradicionais.
Por outro lado, as caractersticas da "situao desejvel" so aquelas
observadas nas empresas que j esto buscando novas prticas gerenciais,
orientadas por novos modelos e abordagens da administrao: portanto,
so empresas j preparadas ou que j vivenciam as caractersticas das Eras
da Qualidade e da Competitividade. Conforme se pode verificar na Figura 1,
as empresas que atingem a Era da Competitividade, aps passar pela Era
da Qualidade, so obrigadas a assumir duas novas posturas, em relao s
suas posturas tradicionais:
1)
adotar o chamado "marketing do valor", ou seja, desenvolver um
novo esforo orientado para superar a expectativa dos clientes.

2)
adotar novos modelos e teorias gerenciais, que transformem a
empresa numa organizao inovadora e competitiva.

Nos dois prximos captul9~. as duas questes acima sero
analisadas: no Captulo 4 sero detalhadas as caractersticas dos novos
modelos gerenciais e, no Captulo seguinte, sero avaliadas algumas
experincias e resultados de empresas brasileiras que j colocam em
prtica os novos modelos gerenciais.
CAPTUL04
OS NOVOS MODELOS DE
GESTO: PRINCIPAIS
ABORDAGENS E SUAS
CARACTERSTICAS
70
A partir da anlise do rompimento dos modelos tradicionais de

administrao, anlise esta elaborada ao longo dos Captulos 2 e 3, ser
desenvolvido neste Captulo o detalhamento dos novos modelos e prticas
gerenciais. Conforme j citado anteriormente, na definio do modelo desta
pesquisa, parte-se do ponto de vista de Kuhn ( 1991) de que as abordagens
da administrao, em suas estruturas conceituais e tericas, no possuem a
consistncia de um paradigma tpico das cincias normais. Neste sentido, o
que tem sido chamado, neste estudo, de "novos modelos gerenciais", tem
exatamente esta caracterstica de abordagem em fase pr-paradigmtica,
ou seja, no so conhecimentos solidificados em bases cientficas que
permitam a ampla aplicabilidade no setor empresarial.
No entanto, tais abordagens foram desenvolvidas a partir da
evidncia emprica de que esto contribuindo para a melhoria da
capacitao gerencial das empresas que tm aplicado vrias prticas
inovadoras de gesto. Uma das contribuies mais importantes deste
estudo tentar sistematizar este conjunto de prticas dentro de uma
estrutura denominada "novos modelos gerenciais" e que foi dividida em
cinco abordagens diferentes, assim designadas:
Administrao Holstica
Administrao Virtual
As trs primeiras abordagens sero consideradas como prticas
atualmente j conhecidas e difundidas largamente em vrias empresas,
tanto a nvel internacional como no Brasil. As duas ltimas abordagens
esto ainda na fase embrionria de sua filosofia, enquanto uma nova linha
de pensamento administrativo, havendo poucas prticas que possam
assegurar a generalizao de tais abordagens: portanto, podem ser
considerados os "modelos de administrao do futuro".
71
Para categorizar as vanas prticas inovadoras dentro dos cinco

modelos de administrao acima citados, utilizou-se como critrio principal o
conjunto de caractersticas assemelhadas ou intercomplementares destas
prticas. Assim, a partir da anlise da sua origem histrica, da sua filosofia e
dos principais instrumentos que operacionalizavam os conceitos
decorrentes, foi possvel reunir e categorizar as referidas prticas
gerenciais. De outro lado, j existe uma literatura que vem divulgando
estudos sobre estas novas prticas gerenciais e j possvel identificar uma
certa coerncia entre diversos autores quando os mesmos se referem
"administrao japonesa", "administrao participativa" e "administrao
empreendedora".
A seguir, ser analisada cada uma destas novas abordagens da
administrao.
4.1.
ADMINISTRAO JAPONESA
Certamente um dos pases cjue mais tem suscitado curiosidade e

provocado estudos sobre a sua situao nos ltimos anos o Japo. A
fora da sua economia, hoje a segunda do mundo; a sua cultura milenar que
convive ao lado da sofisticao tecnolgica, esta em grande parte
desenvolvida pelo prprio esforo de pesquisa e inovao das empresas
japonesas; e, tambm, o sucesso das indstrias japonesas, que se tornaram
competitivas em vrios setores de atividade, sobretudo nos segmentos de
automveis, produtos eletrnicos, material fotogrfico, entre outros.
No entanto, antes de estudar a administrao japonesa, importante
compreender a base cultural milenar do povo japons, que foi o principal
fator que possibilitou o surgimento e sustentao das vrias prticas da
administrao japonesa, bem como a evoluo histrica que antecede a
origem deste modelo.
72
4.1.1. Origem
e evoluo da administrao japonesa
Com a Revoluo Industrial implantada no Japo a partir de 1868,

correspondendo ao que historicamente se denomina "Restaurao Meiji"
(restaurao do poder imperial), inicia-se a modernizao do pas, depois
de alguns sculos de isolamento do resto do mundo. O desenvolvimento
econmico, propiciado pela sua modernizao, torna o Japo o nico pas
no-ocidental a ser considerado uma economia industrial antes de 1945.
Uma das principais caractersticas da Era Meiji foi a prioridade
educao: depois de abolir o feudalismo e o sistema social hierarquizado
que existia at ento, procurou-se modernizar o Governo, atravs de uma
monarquia constitucional e de uma administrao centralizada e provincial;
ao mesmo tempo, desenvolveram-se esforos para preparar o pas para
ingressar no setor industrial, tanto leve como pesado. Para tanto, a
educao teria um papel estratgico: em 1871, foi criado o Ministrio da
Educao e, a partir de ento, foram treinados milhares de professores e
construiu-se uma ampla rede escolar. O ensino primrio era obrigatrio,
inicialmente com quatro anos, depois ampliado para seis anos. Investiu-se
tambm no ensino mdio e ensino tcnico, inclusive o mdio superior, que
prepara os candidatos s universidades.
No entanto, como h registros de vanos autores, "as escolas se .
transformaram crescentemente num meio de ensinar ao povo sobretudo o
que pensar, em vez de como pensar". Assim, o ensino tornou-se doutrinrio,
como mais tarde na Unio Sovitica e na Alemanha nacional-socialista.
Segundo Peralva ( 1990},
nas aulas e nas casernas do Exrcito ensinava-se aos jovens

japoneses glorificar as tradies militares do Japo. Eles chegaram
a acreditar que a morte pelo imperador, no campo de batalha, era o
destino mais glorioso do homem. Assim, criaram-se no japons
mdio o nacionalismo fantico, j caracterstico das classes mais
altas e uma devoo ainda mais fantica ao imperador. (p. 21)
Na realidade, o que se buscava com esta "ideologia" educacional era
preparar a populao japonesa para resistir a eventuais tentativas
colonizadoras de potncias imperialistas ocidentais e, uma vez fortalecido o
pas,
inclusive de
recursos
materiais
resultantes
da sua
incipiente
73
industrializao, passar a disputar com aquelas potncias imperiais a

conquista de colnias nas regies sob sua esfera de influncia.
De fato, nas dcadas seguintes, o Japo passa a travar guerras de
conquistas imperiais com a Rssia e a China, tendo expandido seu territrio.
Estes aspectos histricos so importantes para a compreenso do modelo
japons de administrao, pois, ao longo da evoluo cultural da sociedade
japonesa, foram se consolidando trs valores principais: os conceitos de
ptria, famlia e trabalho.
Historicamente, o conceito que os japoneses tm de serem um povo
nico se deve ao fato de que as ilhas que fazem parte do territrio japons
sempre foram dominadas pelo mesmo grupo tnico, por quase 1500 anos,
sendo que neste perodo prevaleceu sempre o poder da mesma famlia
imperial, cujos descendentes atravessaram todas as reviravoltas da histria
do Japo at o sculo XX.
Quando as foras de ocupao aliada chegaram ao Japo, aps sua
rendio ao final da 11 Guerra Mundial, encontraram as pessoas, nas
palavras de um escritor, "aturdidas, titubeantes, entorpecidas pelo choque".
O novo comandante-supremo, o general norte-americano Douglas Mac
Arthur, observou: "No houve somente a derrocada do poderio militar
japons; houve o desmoronamento de uma f, a desintegrao de tudo em
que acreditavam e que regia suas vidas e servia como razo pata sua luta".
Assim, o conceito de "ptria" est ligado ao nacionalismo fervoroso
do povo japons: cada cidado parte de um povo, de uma nao. A sua
vida s tem razo de ser quando est ligado aos destinos da ptria.
Exemplos deste valor cultural so os guerreiros samurais, que defendiam os
senhores feudais {portanto, era a defesa do cl a que se pertencia); os
"kamikazes", jovens pilotos de avies de combate, na 11 Guerra Mundial,
cuja misso era atirar o avio contra o alvo inimigo; a devoo fantica ao
Imperador, o smbolo da ptria (a Junta americana de interveno aps a
Guerra no puniu o Imperador, ciente de que estaria criando imensas
dificuldades com a populao japonesa).
O conceito de "famlia" decorrente do primeiro valor: a ptria s
ser permanente atravs da famlia. O conceito milenar e atravessa toda a
74
histria do povo japons atravs dos "cls", que eram a base da ptria. Na
famlia japonesa, cada pessoa tem um papel determinado e h expectativa,
por parte de outros familiares e da prpria sociedade, que cada um cumpra
seu papel. Assim, as crianas representam o futuro da ptria e devem ser
educadas para continuar e aprimorar o progresso da nao; o pai o
responsvel pela proviso econmica da famlia; a me a responsvel
pela "gerncia" da famlia, inclusive no aspecto financeiro; os idosos so o
smbolo da sabedoria e devem transmitir seus conhecimentos e experincia
de vida aos mais jovens. H um grande respeito entre as geraes.
O terceiro valor cultural - o trabalho - aquele que liga os dois
primeiros valores - ptria e famlia - dando base ao modelo gerencial
japons. Se a famlia que vai garantir a perenidade da ptria, o trabalho
o que sustentar economicamente a famlia. E na economia industrial, da
qual o Japo sempre foi um dos pases mais destacados (desde o incio da
Era Meiji), o trabalho passou a ser exercido predominantemente nas
empresas. Da, trabalho e empresa passam a fazer parte do mesmo valor
cultural. Ao ter sua economia destruda ao final da 11 Guerra Mundial, com
grande parte do seu parque industrial em runas e a sua produo industrial
reduzida a um stimo do nvel obtido em 1941, o pas enfrentava o seu
maior desafio: reconstruir a nao. Segundo jornalistas da Time Life (1987),
as antigas virtudes dos japoneses, entretanto, no haviam
desaparecido. A disciplina que os fez to temidos na guerra ainda os
servia na hora da catstrofe. Sua capacidade de trabalho superou a
exausto. Sua atitude propcia a esforos de cooperao sobrepujou
a anarquia. Peritos na arte da sobriedade, os japoneses comearam
a restaurar seu pas devastado com cada pedao de sucata que se
pudesse achar nos destroos.
Mesmo despedaados como estavam pela derrota, os japoneses,

com honestidade notvel, culpavam no o inimigo mas seus prprios
lderes e o militarismo estabelecido desde dcada de 30.
Trabalhando em harmonia, foram gradualmente trilhando um
caminho novo e melhor. {p. 89)
De fato, o trabalho rduo e disciplinado passou a ser uma das
caractersticas tpicas da sociedade japonesa, o que vai se refletir em
algumas prticas do modelo japons de gesto. Segundo o relato dos
mesmos jornalistas da Time Life (1987),
75
A reputao dos japoneses de trabalharem duro, de forma dedicada

e sem reclamaes, tornou-se uma lenda moderna. Como qualquer
outro pas, o Japo tambm tem seus rebeldes, contestadores e
sonhadores. Mas em geral, no mbito da empresa, um pas de
viciados em trabalho. As jornadas so longas e principalmente em
pequenas fbricas e empresas familiares espalhadas por todo o
pas. Funcionrios de pequenas oficinas trabalham em suas
bancadas por cinco dias e meio ou seis dias por semana. S nas
grandes indstrias a semana de trabalho foi reduzida para um
mximo de 40 horas, mas a atividade intensa.
"No Japo, o trabalho uma cerimnia", diz o escritor lchiro
Kawasaki.
Muitas explicaes foram dadas para a mania de trabalho dos
japoneses. Uma motivao importante o desejo de aprovao pelo
grupo. Preguia, no Japo, considerada um terrvel deslize moral.
Se outros membros de seu grupo trabalham duro e voc no, no fim
voc ser rejeitado, diz o executivo de uma empresa. E ele continua:
Ser excludo de um grupo a coisa mais atrradora que um japons
pode imaginar. (p. 128)
Assim, a partir dos trs valores culturais analisados - ptria, famlia e
trabalho/empresa - o Japo passa a reconstruir a sua
centralizando tais esforos junto s empresas.
economia,
Aps sete anos de
interveno norte-americana, o Japo volta a conduzir o seu prprio

destino, com a assinatura do Tratado de Paz e o Tratado de Segurana
Mtua, ambos com os Estados Unidos, em 1952.
Com a reorganizao do pas, mantm-se a monarquia (por um
respeito s tradies) e implanta-se um sistema parlamentarista de
Governo: o primeiro-ministro nomeado pelo Imperador (que tem apenas
uma funo simblica) e chefia o gabinete de ministros. Entre os Ministrios
governamentais, cabe destacar aquele que, alm de ser o mais conhecido
internacionalmente, foi um dos responsveis pelo reerguimento econmico
do pas: o Ministrio do Comrcio Internacional e da Indstria - o famoso
MITI. Este Ministrio elaborou um plano estratgico de desenvolvimento
industrial, que priorizou inicialmente alguns setores (siderrgicas, estaleiros
e petroqumicas) e permitiu, atravs de financiamentos a longo prazo, a
reconstruo do parque industrial do pas, porm agora com outro enfoque:
o esforo econmico, envolvendo Governo - empresrios - trabalhadores,
no teria mais o objetivo de preparar o pas para conquistar "sonhos
76
imperiais" e sim para que o pas se tornasse competitivo internacionalmente:

para tanto, seria necessrio modernizar as empresas e incentivar a
pesquisa tecnolgica. Inicialmente, deu-se prioridade educao: desde a
nova Constituio de 1947, a educao obrigatria passou a ser de nove
anos e, diferentemente do ensino anterior, o objetivo era ensinar "a pensar"
e no "como pensar".
Nos primeiros anos da recuperao, o Japo contou com a "boa
vontade" dos pases mais industrializados, sobretudo dos Estados Unidos,
que assumira compromissos de ajuda ao Japo aps a assinatura do
Tratado de Paz (1952) e o fim da interveno ps-guerra. Assim que, com
a ecloso da Guerra da Coria (1950-1953}, grande parte do suprimento s
tropas americanas - desde vestimentas at munies e outros objetos de
natureza blica - passam a ser encomendados junto s indstrias
japonesas. Como os produtos japoneses no tinham boa qualidade, os
americanos decidem trazer um especialista em estatstica do Departamento
de Recenseamento dos Estados Unidos - E. Edwards Deming - at ento um
desconhecido, pelos prprios americanos, no campo da gesto empresarial.
A partir daquele momento, a gesto japonesa comeava a dar seus
primeiros passos -e a mudar a prpria Teoria da Administrao.
O prprio Oeming (1990) relata sua participao pessoal neste
momento importante da histria da gesto japonesa:

O mundo inteiro conhece muito bem o milagre do Japo e sabe que
este milagre comeou com um choque em 1950. Antes disso, a
qualidade dos bens de consumo japoneses tinha granjeado, no
mundo todo, uma fama negativa, de produtos mal feitos e baratos.
(. ..) Subitamente, a qualidade e a confiabilidade dos produtos
japoneses deram um salto e, em 1954, tinham ganho mercados no
mundo inteiro. Tinha comeado a nova era econmica. O que
ocorrera?
A resposta que a direo convenceu-se de que a qualidade era vital

para a exportao e que eles poderiam empreender a mudana.
Aprenderam, em seguidas conferncias, alguma coisa sobre suas
responsabilidades pela consecuo deste objetivo e que teriam que assumir
a liderana para este fim. A administrao e os operrios das fbricas
somaram seus esforos para conseguir qualidade e criar empregos.
77
(. .. )As autoridades militares japonesas formaram, para o esforo de

guerra, diversos grupos de cientistas (. ..) com um novo objetivo: a
reconstruo do Japo. Um dos grupos passou a ser a Unio dos
Cientistas e Engenheiros Japoneses - JUSE, (. ..) que comeou a
levar a srio a instruo a respeito dos mtodos de aperfeioamento
da qualidade. (. ..) o pessoal da JUSE resolveu que o passo seguinte
seria trazer um especialista estrangeiro. O convite me foi feito em
1949 e eu pude aceit-lo em junho de 1950. (p. 353)
A partir de ento, Deming comea a divulgar suas idias para
dirigentes empresariais e utiliza um fluxograma simplificado para apresentar
sua concepo sobre Qualidade, conforme ilustrao da Figura 4.
Figura 4 - O FLUXOGRAMA DE MELHORIA DA QUALIDADE

DE EDWARDS DEMING
Projeto e
reprojeto
Recepoe
teste dos
insumos
E-(---
Pesquisa de
mercado
Consumidores
Fornecedores
de insumos e
;)
equipamentos
:
Produo, montagem, inspeo, distribuiao
~;:?---~) Teste~s:L~os.)
~~
das mquinas, dos

mtodos, dos custos
Segundo o prprio Deming (1990) explica,
o consumidor a parte mais importante da linha de produo - um

princpio novo para a administrao japonesa. Seria preciso garantir
o desempenho dos produtos. Ela teria que olhar para a frente e
projetar novos produtos e servios. Teria que trabalhar com o
fornecedor escolhido de qualquer material,
em uma relao
78
duradoura de confiana e lealdade no sentido de melhorar a

uniformidade e a confiabilidade dos materiais fornecidos. A
administrao teria que prestar muita ateno na manuteno dos
equipamentos nas instrues e gabaritos. (p. 354)
Em outras palavras,
Deming estava mostrando aos dirigentes
japoneses que eles no deviam cometer os mesmos erros das empresas

americanas que, alis, no davam at ento importncia s suas idias.
Quais eram estes erros? Focar a qualidade nos produtos (inspeo da
qualidade) e no nos processos (qualidade total). Assim, a melhoria da
qualidade abrange todo o processo de produo, desde os insumos at o
consumidor, bem como a reviso do projeto do produto/servio para o
futuro.
Outra contribuio importante na fase de aprendizagem sobre a
qualidade a criao, pela JUSE, do Prmio Deming de Qualidade, que
estimulou as empresas e as pessoas conquistarem este importante prmio,
de prestgio crescente no pas, tendo em vista o sentimento patritico que
envolvia, naquele momento da histria do Japo, a busca da qualidade.
A partir das idias de Deming, a JUSE e os dirigentes empresariais
japoneses percebem que a filosofia tia qualidade, por ele divulgada, casa-se
perfeitamente com os valores culturais tradicionais do Japo: portanto, a
idia seria facilmente disseminada entre os gerentes e trabalhadores, bem
como os fornecedores envolvidos no processo. O objetivo de todos naquele
momento era reerguer a ptria.
Assim, a JUSE passa a desenvolver um amplo esforo de educao
junto a diversas empresas lderes no Japo, treinando engenheiros,
supervisores e operrios, em tcnicas estatsticas voltadas para a melhoria
da qualidade.
Segundo Ogliastri (1992},
em 1954, convidaram o Professor Joseph Juran, um austraco

naturalizado norte-americano, para que lhes desse cursos sobre a
administrao do controle de qualidade, atravs do qual o seu
conceito de "controle de qualidade total" disseminou nas grandes
empresas japonesas os conhecimentos de gerncia e de
comportamento humano na organizao que existiam nos Estados
Unidos. (p. 32)
79
At 1970, j haviam sido treinados pela JUSE crca de 14.700

engenheiros e milhares de supervisores. Tambm foram ensinadas tcnicas
de amostragem para pesquisa de mercado: j desde 1951, os treinandos se
dividiram em grupos para pesquisar, de porta em porta, as necessidades de
mquinas de costura, bicicletas e remdios das famlias japonesas. Assim, a
filosofia da qualidade total comeava a impregnar a cultura empresarial
japonesa, que passava a se orientar para as necessidades do consumidor.
Por volta de 1960, outra evoluo importante comeava a ocorrer nas
empresas japonesas: por orientao do Dr. Kaoru lshikawa, comeavam a
se formar grupos espontneos de pessoas que trabalhavam juntas nos
mesmos processos ou tarefas, visando discutir os problemas da rea e
buscar as solues mais adequadas. Tais grupos procuravam, assim,
eliminar as causas especiais de variabilidade e aperfeioar os sistemas,
atravs de mudanas das ferramentas, dos projetos e das programaes de
tempo e at mesmo de alteraes de processo de produo. medida em
que foram se multiplicando dentro das empresas, estes grupos passaram a
ser chamados de Crculos de Qualidade<*>, pois o objetivo fundamental era
a melhoria da qualidade.
O modelo dos Crculos de Qualidade se disseminou entre as
empresas japonesas de tal forma que, segundo Ogliastri (1992),
em 1961, a revista japonesa Controle da Qualidade decidiu

incorporar aos supervisores da fbrica as atividades de controle da
qualidade, publicar uma revista dirigida a eles (a preos populares) e
convid-los aos painis dos seus congressos. (. ..) O governo iniciou
uma extensa campanha com prmios e programas educativos pelo
rdio e pela televiso, designou novembro como o "ms da
qualidade" e imps padres muito altos para produtos destinados
exportao. (. ..) Em 1980, existiam dez milhes de japoneses que
participavam de programas de crculos de qualidade. (p. 33)
Segundo Deming,
um dos cem relatrios feitos na conveno nacional dos CQ em

Tquio em novembro de 1980 foi uma explicao de como, com
uma reesquematizao do trabalho, cinco pessoas fazem agora, o
mesmo trabalho que antes era feito por sete. Ou seja, cem pessoas
conseguem fazer agora o trabalho de 140. As outras quarenta
(*) Crculo de Qualidade e Crculos do Controle de Qualidade so denominaes da mesma
prtica de gesto participativa, com origem na gesto japonesa.
80
pessoas no ficaram sem emprego. Foram, simplesmente,

transferidas para outro trabalho. Contribuies como esta ajudam a
melhorar a posio concorrencial da empresa, e o resultado final
que a empresa precisar de mais, e no de menos empregados. (p.
357)
medida em que a economia japonesa se recuperava, era maior o

nmero de empresas que aderia s novas prticas de gesto, orientadas
para a qualidade. Deming (1990). previu este fato, como ele mesmo
descreve:
O primeiro obstculo a ser vencido a nvel de direo no Japo em

1950 foi a suposio geral de que seria impossvel eles fazerem
concorrncia indstria americana e europia, em vista da
reputao de m qualidade do bens de consumo produzidos no
Japo. O ano de 1950 foi o comeo de um novo Japo em termos
de qualidade. Previ, em 1950, que os produtos japoneses invadiriam,
dentro de cinco anos, os mercados do mundo inteiro, e que o padro
de vida do Japo igualar-se-ia, com o tempo, ao dos pases
prsperos do mundo. (p. )
De fato, por volta de 1954, a economia japonesa passava do perodo
de recuperao para o de expanso, que ficou conhecido como a
"prosperidade Jimmu", em aluso aq nome do primeiro imperador da histria
do Japo; em 1959, comeava um novo perodo de prosperidade, que foi
denominado de "lwato", significando que era a maior desde as pocas
mitolgicas. E, como previra Deming, na dcada de 60, o Japo ultrapassou
os suos na produo de relgios, os alemes nos aparelhos fotogrficos,
os americanos e os europeus em vrios outros produtos eletrnicos e no
progresso ferrovirio, com o trem-bala (Shinkansen).
"Disse a eles, muitos anos depois, que a qualidade japonesa poderia

ser a melhor e no a pior do mundo e que podiam transformar a frase "made
in Japan" de. um sinnimo de refugo em uma marca registrada de
qualidade", recordou-se Deming. De fato, a economia japonesa passa a ser
conhecida pela razo social "Japo SIA", tendo em vista que o pas passava
a basear sua atividade no comrcio internacional, importando matriasprimas, processando-as e exportando produtos acabados para o resto do
mundo.
E Deming (1990) completa suas previses acima:
81
A base de minha confiana nesta previses era: (1) observaes

sobre a mo-de-obra japonesa; (2) o conhecimento e a dedicao
do trabalhador japons e a sua nsia de aprender; (3) a f em que a
direo da empresa japonesa aceitaria suas responsabilidades e
delas se desincumbiria; (4) a ampliao da educao pela JUSE.
(p.356)
Deve-se observar a presena dos valores culturais tradicionais do
povo japons nas caractersticas do sucesso da empresa japonesa, na
previso de Deming. Nos anos 70, as empresas japonesas se consolidam
no mercado mundial, destacando-se na liderana em vrios segmentos,
como automveis e produtos eletrnicos. A seguir, sero analisados
algumas das principais prticas e instrumentos gerenciais que foram se
desenvolvendo ao longo da evoluo do modelo de administrao japonesa.
4.1.2. Prticas e instrumentos da administrao japonesa

Ao analisar a evoluo da administrao japonesa no tpico anterior,
verificou-se que foram sendo desenvolvidas duas importantes prticas
gerenciais que at ento os tradicionais de administrao no haviam
...
focalizado: o controle da Qualidade Total (TQC) e os Crculos de Controle

de Qualidade (CCQ). Alm destas, outras prticas foram elaboradas ou
surgiram em decorrncia dos valores culturais que permeavam a gesto das
empresas.
Para sistematizar estas novas prticas gerenciais da administrao
japonesa, as mesmas sero divididas, segundo trs categorias:
prticas voltadas para a relao de emprego;
prticas voltadas para a relao interempresarial;
prticas de organizao do trabalho e da empresa.
a)
Prticas voltadas para a relao de emprego
Segundo Ogliastri (1992),
82
administrao japonesa pode ser resumida em duas

caractersticas: a prtica de que a autoridade vem de baixo para
cima e uma coesa organizao de grupos de trabalho. As principais
conseqncias desses dois fatos so um
excepcional
desenvolvimento de seus recursos humanos, a satisfao, lealdade
e motivao das pessoas e um trabalho eficientemente orientado
para o longo prazo. (p. 12)
Segundo Yoshino (1968), citada em Fleury (1993),
nos primeiros estgios de industrializao japonesa, a competio e

a necessidade de acumulao de capital levou as empresas a
adotar padres de relaes de trabalho to predatrios quanto as
ocidentais (europeias e americanas). A mo-de-obra era abundante,
as condies de trabalho precrias, os contratos de trabalho
temporrios, com alta taxa de rotatividade. Em 1911, o Governo
promulgou o "Factory Act" regulamentando as condies de
trabalho.
(. ..) com o crescimento econmico, a necessidade de uma mo-deobra mais estvel, qualificada, com baixa taxa de rotatividade e
absenteismo tornou-se prioritria. Foram modificando-se os padres
de relaes de trabalho, passando os empregados a ser contratados
diretamente pela empresa; reforava-se a idia da empresa como
uma grande famlia.
E, assim, gradualmente, foram se definindo os traos mais distintos
do sistema de gesto japons: o emprego vitalcio, os salrios e
promoes baseados na senioridade, idade e educao, o processo
decisrio (sistema ringi), a importncia do grupo e no do indivduo,
gerando o comprometimento a uma cultura corporativa
extremamente forte. (p. 126)
Deve-se considerar que os "traos distintivos" de que fala Yoshino
(1968) foram formados sobretudo a partir do final dos anos 40, quando as
empresas japonesas se lanam no processo de reconstruo da economia
do pas.
Peralva (1990), a partir das caractersticas da gesto de recursos
humanos na empresa japonesa, levanta as seguintes questes na relao
empresa-empregados:
Por que o japons solidrio com a empresa de que empregado?

Por que, s vezes, nem termina as frias e volta ao seNio? Por
que, na maioria dos casos, em lugar de paralisar o trabalho, limita-se
a exprimir seu desagrado ou apoiar sua reivindicao enrolando no
brao ou na cabea uma faixa vermelha, com os dizeres em branco
83
"estamos em greve"? Ser que o cidado nipnico mesmo, no

dizer dos americanos, um "work-aholic", isto , viciado no trabalho?
Ou um patriota extremado? (p. 72)
Deve-se entender, inicialmente, que grande parte das caractersticas
da relao de emprego foram estabelecidas no perodo da reconstruo
econmica do pas, quando os valores culturais, sobretudo o patriotismo,
influenciaram no desenvolvimento destas prticas.
Com relao carga de trabalho, estatsticas internacionais, citadas
por Peralva ( 1990), evidenciam que o .trabalhador japons est muito
prximo da carga semanal de trabalho (41,5 horas) em relao ao seu
colega norte-americano (40,0 horas) e alemo (40,2 horas). O que
diferencia bastante nesta comparao o nmero de dias de frias pagas,
sendo no Japo em mdia de 13,9 dias ao ano, quando nos Estados Unidos
de 22,2 e na Alemanha (ex-Ocidental) de 24 dias.
O que explica a dedicao do trabalhador japons ao trabalho ,
alm dos fatores culturais e psicolgicos de integrao ao grupo e
sociedade, o sistema de salrios e bonificao, prevalecente nas grandes
empresas principalmente.
Segundo Peralva (1990),
o sistema japons de bonificao faz com que, na prtica e de

maneira informal, o salrio se divida em duas ou trs partes. A
primeira parte recebida mensalmente, a segunda no fim do
semestre, constituda de mais trs salrios, e a terceira no fim de
ano, com trs ou quatro salrios extras (em mdia), dependendo do
aumento da produtividade, em resumo, do lucro da empresa. (p. 73)
Assim, grande parte da remunerao do trabalhador varivel e tal
variao depende do resultado, para o qual cada trabalhador est
consciente da sua responsabilidade individual em ajudar a obt-lo. Deve-se
ressaltar que h diferenas salariais entre as empresas japonesas,
dependendo do porte da empresa: alis, o status de uma pessoa no Japo
depende do tamanho da empresa em que trabalha.
Assim, os jovens, quando concluem a universidade ou o nvel. mdio
(crca de 90% da populao jovem completa pelo menos nove anos de
escolaridade), procuram ingressar em grandes empresas, que promovem
84
seleo de candidatos no perodo logo aps o trmino do ano letivo. H

cerimnias para recepo e integrao dos pandidatos aprovados que, a
partir
da,
iniciaro
uma
longa
carreira
na
empresa.
Trs
novas
caractersticas devem ser analisadas na relao de emprego: a vitaliciedade

do emprego, a promoo por senioridade e a relao empresa-sindicato.
Emprego vitalcio
Segundo Ouchi (1985),
a caracterstica mais importante da organizao japonesa o

emprego para a vida toda: o emprego vitalcio, mais do que uma
simples poltica, a rubrica sob a qual muitas facetas da vida e do
trabalho japoneses se integram.
(. ..) Emprego para a vida toda significa que uma grande firma ou um
rgo do governo (. ..) admite uma grande quantidade de novos
empregados, todos. de uma vez, embora geralmente no tenha
trabalho para todos eles imediatamente. As promoes so sempre
internas e uma pessoa com um, cinco ou vinte anos em uma
empresa no ser admitida e nem ao menos considerado por outra
empresa. Uma vez contratado, o novo empregado mantido at a
aposentadoria compulsria, aos cinqenta e cinco anos. Um
empregado no ser demitido por nada alm de umfj grande ofensa
criminal e a demisso uma punio severa, pois quem foi demitido
no tem esperana de encontrar emprego em uma firma comparvel
e, por isso, tem de procurar uma menor, que paga salrios
comparativamente menores e oferece pouca proteo, ou ento tem
de voltar para sua cidade natal. (p. 17)
Deve-se observar, no entanto, que este modelo de emprego vitalcio
est restrito a 35% ou 40% no mximo das empresas japonesas e que, por
outra caracterstica cultural do mercado de trabalho, praticamente tem
beneficiado os trabalhadores do sexo masculino.
Segundo Hirata (1993), a partir de uma pesquisa realizada nas
empresas japonesas em 1982,
Constatamos que os pilares do dito "modelo" japons de relaes

industriais industriais no diziam respeito nem s mulheres
assalariadas japonesas, nem aos trabalhadores das fbricas
subempreiteiras, em geral pequenas e mdias empresas.
A mesma pesquisadora retornou ao Japo em 1989, aps um perodo.
de "boom" econmico sustentado durante 38 meses, quando o pas
85
apresentava a taxa de crescimento mais elevada do mundo industrial e

constatou que
esta conjuntura econmica modificou a gesto do emprego vitalcio,

ao introduzir a contratao em meio de carreira, e transformou de
forma espetacular o perfil do mercado de trabalho. A atividade
feminina aumentou de modo notvel, sobretudo a das assalariadas
em regime de "part-time" e, pela primeira vez na histria do Japo,
lanou-se mo do trabalho imigrante. (p. 17)
Deve-se considerar que a "importao" de mo-de-obra est
relacionada ao aumento do custo do trabalhador japons que, nos anos 80,
alcana e, em alguns casos, ultrapassa o nvel salarial dos pases mais
industrializados; em funo disto e do nvel de bem-estar alcanado pela
populao, j no havia trabalhadores disponveis para realizar as tarefas
que no Japo so denominadas "ka ka ka" (correspondendo s iniciais da
letra "k" e que designam: trabalho sujo, pesado e insalubre). Tais tarefas
so executadas pela mo-de-obra imigrante, includos a grande parte dos
cento e cinqenta mil "dekassguis" brasileiros.
Senioridade
Trata-se do sistema de prom6ao por antigidade. Segundo Ogliastri
(1993),
o sistema de cargos hierrquicos na empresa japonesa tem muitas

semelhanas com a organizao militar. O cargo se adquire por
antigidade e as promoes so praticamente automticas: nas
empresas maiores, o executivo ingressa recm-formado pela
universidade e, (. ..), depois de dez anos, recebe a sua primeira
promoo, a assistente do chefe de um_grupo e, aproximadamente
cinco anos depois, nomeado chefe de um grupo. Somente a partir
da promoo seguinte, a gerente de departamento, que comea
um sistema de promoes por mrito e no por antigidade, e isto
ocorre quando o executivo atinge os quarenta e cinco anos de idade:
este o nvel de gerncia mdia, encarregada do desenvolvimento
de todo o pessoal do seu departamento. Depois seguem os cargos
de alta gerncia, de vice-presidncia para cima. (p. 16)
Segundo anlises realizadas recentemente por lnagami (1989),
citados por Fleury (1993), com base em dados do Japan lnstitute for Labor,
verifica-se que
86
o sistema de promoo e salrios com base na senioridade, com

seu enfoque igualitrio, vem sendo se transformando em um sistema
orientado para a habilidade e desempenho; os empregados
regulares no objetam ao novo sistema desde que as mudanas
no sejam drsticas. (p. 135)
Ou seja, o sistema de promoo na empresa japonesa passa a
valorizar mais o mrito e o desempenho do que a antigidade, uma vez que
esta impedia a ascenso de pessoas com maior talento e que poderiam sair
espontaneamente de empresa busca de novas oportunidades de carreira,
inclusive atravs do negcio prprio. Ao se analisar adiante a gesto das
empresas americanas nos anos 70, vai se verificar que estas enfrentaram o
mesmo problema de incentivar a carreira interna de empregados criativos e
empreendedores.
Relao Empresa-Sindicato
Finalmente, outro aspecto a ser analisado na questo da relao
empregatcia no Japo diz respeito ao pap~l do sindicato. Durante a 11
Guerra Mundial, j havia os sindicatos de trabalhadores que, em sua
maioria, estavam ligados individualmente a gtar\des empresas e no a uma
entidade sindical. No entanto, com a
federao sindical (SOHYO),
revitaliza~o
econmica do pas, a
que existia desd~ a ocupao norte-
americana, passa a fortalecer a sua participao
na
relao empresas-
empregados. Assim, segundo Peralva (1190},

duas vezes por ano empreendem-se negociaes entre
representantes das empresas e representantes dos empregados.
o que se denomina a lei de Ofensiva de Primavera (Shunto), que
tem seu ponto alto no 1 de Maio, e a Ofensiva de Outono (Shiuto),
que culmina em dezembro, quando se aproxima a grande festa de
ano-novo e a febre do consumismo atinge as mais elevadas
temperaturas. (p. 73)
Nos anos mais recentes, conforme Ogliastri (1993),
a SOHYO, maior federao sindical do pas, quer chegar a uma

negociao anual comum a todas as empresas. Mas durante os
anos 80 adquiriu-se o hbito de esperar a negociao "de prova" em
alguma empresa: as demais seguem a pauta da primeira, e aquelas
que obtiveram melhores resultados que a empresa de base
proporcionam um aumento ligeiramente maior. (p. 23)
87
Com o crescente ndice de participao dos trabalhadores na gesto

da empresa, sobretudo atravs dos Crculos de Controle de Qualidade, em
muitas empresas o sindicato perdeu o papel de intermediador entre
empresas e trabalhadores. No entanto, isto no significou o fracasso destes
sindicatos, pois eles passaram a atuar dentro de um novo papel, talvez mais
nobre do que o primeiro: como complementadores das polticas sociais das
empresas, e do Governo, atravs de sistemas de assistncia mdica, lazer,
cultura e esporte para os trabalhadores.
A seguir, sero analisadas as prticas da administrao japonesa
referentes s relaes interempresariais.
b)
Prticas voltadas para a relao interempresarial
Certamente grande parte do sucesso das empresas japonesas pode

ser atribudo ao seu sistema de relaes interempresariais. Historicamente,
as empresas japonesas, inicialmente devido concentrao do capital em
famlias (cls) descendentes dos senhores feudais, formavam poderosos
conglomerados
empresariais,
coohecidas
como
"Zaibatsu". Com a
Revoluo Industrial empreendida na Era Meiji, pretendia-se acabar com
tais grupos, desconcentrando o poder econmico. No entanto, eles

conseguiram sobreviver enquanto empresas, embora antigos executivos,
descendentes das famlias feudais, fossem expurgadas da vida pblica.
Com o esforo de produo para a Guerra da Coria e, em seguida, a
reconstruo do pas, estes grupos ressurgiram e se multiplicaram,
formando uma espcie de um "tecido inter-empresarial": grande parte da
economia japonesa (mais de 50 por cento do PIS) est relacionada a estes
grupos. Mas, como os "zaibatsu" no tinham uma boa imagem junto ao povo
japons, pelos problemas polticos que haviam provocado no passado
(corrupo de funcionrios pblicos, explorao predatria da mo-de-obra,
concentrao do poder econmico, entre outros), o Governo decidiu
reestrutur-los, passando inclusive a se . chamarem "keiretsu" que, em
japons, tem o sentido de "conglomerado empresarial".
Segundo Miyashita & Russell (1994), existem dois tipos de "keiretsu":
horizontal e vertical.
88
O "keiretsul" horizontal formado por um grupo de empresas,

atuantes em diversos setores diferentes da economia e que tm um banco
como o poder econmico central do grupo. So apenas seis "keiretsu's"
horizontais, conhecidos como "Big Six" e so os seguintes: Mitsui,
Mitsubishi, Sumitomo, Fuyo, Sanwa e Dai-lchi-Kangyo. Os trs primeiros
eram antigos "zaibatsu" (e fazem questo de no inclurem esta informao
na sua memria empresarial). Cada um deles possui poderosas empresas,
diversas delas lderes em seus setores, inclusive a nvel mundial.
Por exemplo, a Mitsui inclui a Toyota, a Toshiba e a lshikawajima
(estaleiros), alm de dezenas de outras menos conhecidas; o Fuji Bank (do
"Keiretsu" Fuyo) inclui a Nissan, a Canon, a Hitachi, a NKK (televiso) e
outras.
J o "kereitsu" vertical um grupo de empresas que mantm relaes

de compra e venda entre elas.
Ouchi (1985) descreve o funcionamento destes grupos:
c
Cada grupo consiste em vinte a trinta grandes firmas, todas

aglomeradas em torno de um banco poderoso. Essas grandes
firmas representam cada um ds importantes setores industriais da
economia, de modo que geralmente um grupo inclui uma companhia
de navegao, uma companhia siderrgica, uma companhia de
seguros, uma companhia de comrcio, e assim por diante.
Por sua vez, ao redor de cada uma das grandes firmas, h uma
srie de empresas satlites, talvez cem ou mais, em alguns casos.
Essas empresas satlites, pequenas firmas que empregam uma
famlia ou talvez cem pessoas, geralmente fabricam submontagens
ou prestam um servio, vendido somente a um nico cliente maior.
As empresas satlites no eram consideradas como membros do
grupo e no desfrutavam da proteo financeira ou outros tipos de
proteo oferecidos s firmas maiores.
A relao entre as satlites e as maiores firmas no Japo constitui
um monoplio bilateral, em que a empresa satlite tem somente um
cliente para seu produto e a firma maior tem somente um fornecedor
para cada um dos seus insumos. (p. 18)
Outro aspecto importante da relao interempresarial na

administrao japonesa a integrao das empresas para colocar em
89
prtica os sistemas "just-in-time" e kanban, o que ser analisado .no tpico a

seguir.
c)
Prticas de organizao do trabalho e da empresa
As prticas voltadas para a relao empresa-empregados e para as

relaes interempresariais se refletem ou interagem com as prticas
int~rnas
da gesto japonesa, tais como: o processo decisrio, a filosofia da
melhoria contnua (kaizen) e a gesto industrial Uust-in-time, kaban e

manufatura flexvel). Cada uma destas prticas ser analisada a seguir.
O processo decisrio
Uma das caractersticas mais conhecidas da administrao japonesa
o sistema de deciso, cujo processo consensual: h uma palavra
especfica para designar tal processo: "ringi". Esta palavra se compe de
duas partes: "rin" significa "submeter proposta a um superior e receber sua
aprovao" e "gi" significa "deliberaes e decises".
Este sistema possibilita que as decises sejam tomadas de baixo
para cima, invertendo a pirmide tradicional dos sistemas hierarquizados de
deciso. Inicialmente, o sistema "ringi" procura estimular a diversidade de
idias e alternativas de deciso, evitando a homogeneidade, que
caracterstica das organizaes burocrticas (as mesmas pessoas tomam as
mesmas decises sobre os mesmos problemas em suas reas de
responsabi Iidade).
Assim, o passo inicial estimular os subordinados ou pessoas mais
jovens da equipe a propor as alternativas a uma deciso.
Ouchi (1985) relata o processo "ringi" em um banco japons.
Quando est para ser tomada uma grande deciso uma proposta
escrita coloca em discusso uma alternativa melhor. A tarefa de
redigir a resposta vai para o membro mais jovem e mais novo do
departamento. Naturalmente, o presidente, ou o vice-presidente,
conhece as alternativas aceitveis e o jovem tenta ao mximo
calcular quais so elas. Conversa com todos, solicitando opinies,
dando ateno especial aos que conhecem melhor o homem da
cpula. (. ..) Este jovem freqentemente cometer alguns erros
90
durante o processo. Sugerir coisas que so tecnicamente

impossveis ou politicamente inaceitveis, .e deixar de incluir outras.
Os administradores experientes jamais se impem ao jovem, nunca
se sentam com ele para dizer-lhe o que a proposta deveria conter.
(. ..) Por fim, redigida uma proposta forma que depois circula desde
a base da organizao at o topo. Em cada estgio, o administrador
em apreo manifesta sua concordncia, fixando seu carimbo no
documento. No final deste processo "ringi", a proposta est
literalmente coberta de carimbos de aprovao de todas as pessoas
envolvidas. (p. 46)
Depois de obtido o consenso, o documento aprovado passa a circular
entre os vrios gerentes para a aprovao formal. normal este processo
decisrio levar algumas semanas ou meses, de acordo com a complexidade
do problema a ser decidido. E a responsabilidade da deciso fica to difusa
que ela no pode ser atribuda a uma pessoa, individualmente. Em teoria, a
responsabilidade final caberia ao presidente, mas ele pode alegar que agiu
com base na aprovao prvia dada pelos membros da equipe. A
responsabilidade fica compartilhada entre todos os membros da equipe.
Existe pouca margem para que o presidente possa fazer um
julgamento independente sobre a questo a decidir. O documento aprovado
por consenso no apresenta alternativas e os dados que o acompanham
so escassos -e, naturalmente, sempre em apoio deciso proposta.
Assim, raro ocorrer a no aprovao de uma proposta pela alta
administrao.
O sistema "ringi" de deciso no compreendido pelas empresas
I
ocidentais, o que se justifica pela questo cultural. Mas, medida em que o

Japo vem participando crescentemente da economia mundial e aumenta o
volume de suas operaes com empresas ocidentais,
as empresas
japonesas tm tido dificuldades em manter este processo consensual de

deciso, devido lentido inata do processo. Assim, embora um grande
nmero de empresas ainda mantenha o sistema "ringi", evidencia-se que
utilizado cada vez menos, sobretudo pelas empresas que esto em setores
mais competitivos ou globalizados, nos quais as decises devem ser mais
rpidas para acompanhar a velocidade das mudanas.
91
A filosofia da melhoria contnua

Esta filosofia, mais conhecida como "kaizen", significa a melhoria
contnua, ou seja, a busca permanente da perfeio. A palavra tem duas
partes: "kai" tem o sentido de repetio e "zen" o estado da perfeio, de
acordo com a religio budista. Os japoneses levaram este conceito espiritual
para dentro das empresas e fizeram do mesmo uma prtica vinculada
gesto da Qualidade Total. Assim, cada vez que se atinge um resultado de
melhoria; no. pode se acomodar: necessrio continuar a desenvolver
novos esforos, visando obter uma nova melhoria. E assim por diante, sem
nunca chegar ao estgio da perfeio. Foi provavelmente com base nesta
filosofia que os japoneses vm perseguindo, e continuam a perseguir, o
aprimoramento dos seus produtos, como a miniaturizao dos componentes
eletrnicos, que possibilitou passar do "mainframe" para o computador
pessoal de mesa ("desk-top"), depois o computador porttil de colo ("laptop"), depois o computador de bolso ou que cabe na palma da mo ("palmtop") e j existe at o "finger-top", para aplicao na medicina em cirurgias
intra-vasculares ou operaes de robtica de micro-preciso.
Outro aspecto fundamental
d~.
filosofia "kaizen" que, segundo lmai
(1990),
o kaizen gera o pensamento orientado para o processo, j que os

processos devem ser melhorados antes que consigamos resultados
melhores. Alm disso, o kaizen orientado para as pessoas e
dirigido aos esforos das pessoas. Isto contrasta nitidamente com o
pensamento orientado para o resultado, da maioria dos gerentes
ocidentais. (p. 14)
Neste sentido, a idia de "melhoria contnua" se contrape idia
ocidental de inovao. Enquanto a inovao busca a soluo de problemas
atravs de saltos, a filosofia "kaizen" busca as mesmas solues atravs de
pequenas melhorias. O resultado que, enquanto a inovao exige maior
esforo inclusive de mudanas. culturais e at de maiores investimentos, o
"kaizen" pode ser aplicado com a adaptao mais gradual das pessoas ao
novo "status quo" resultante da melhoria contnua.
A filosofia do "kaizen", aplicada em programas de Qualidade Total,
tem gerado a criao dos chamados "Grupos de Melhoria Contnua", a
serem analisados no modelo de administrao participativa.
92
Prticas de gesto industrial

Depois de implantar vrios mecanismos de gesto na empresa como
um todo, medida em que as empresas japonesas foram aumentando seu
volume
de
operaes,
novas
prticas e tcnicas
gerenciais foram
desenvolvidas, agora voltadas para o processo industrial. As trs prticas

mais conhecidas nesta rea so: os sistemas just-in-time, kanban e
manufatura flexvel que, para serem compreendidos, devem ser analisados
em conjnto.
Focalizando a gesto da produo nas empresas japonesas, Coriat
( 1993) afirma que
uma das causas essenctats da formidvel competitividade das

empresas japonesas tem a ver com o fato de que, por razes que
lhe so prprias e que a histria econmica e a sociologia histrica
do Japo explicam, este pas se viu na situao de ter que inovar
nas reas associadas da organizao do trabalho e da gesto de
produo. E que, pelo jogo de uma srie de inovaes
organizacionais coerentes entre si, ele formou por fim uma
verdadeira "escola japonesa de gesto de produo", distinta da
escola clssica americana (Administrao Cientfica), justamente
associada aos nomes de Taylor e Ford). Ponto-chave, esta nova
escola se revela especialmente adaptada s condies
contemporneas da competio entre empresas, nas quais a
obrigao de diferenciao e de qualidade tm um lugar essencial. (.
79)
Assim, os japoneses seguiram caminhos diferentes dos americanos
no que diz respeito racionalizao do trabalho ao invs da especializao
em tarefas, no Japo partiu-se para a polivalncia dos trabalhadores
qualificados. Para tanto, foi adequado o arranjo fsico de mquinas e
treinado o operador para que ele possa desempenhar mltiplas funes,
otimizando a utilizao de seus tempos ociosos.
Analisando o sistema de produo da empresa japonesa, Ribeiro
(1989) conclui que
o milagre japons no tem nada de sobrenatural. O que existe

uma atitude dirigida para o HOMEM, procurando aprimorar suas
habilidades e atravs dela partir para programas mais amplos de
otimizao da produtividade. Foi atravs desta reverso conceitual,
definindo o HOMEM como ponto chave, ao invs da MQUINA, que
os japoneses conseguiram se impor dentro da comunidade
93
industrial, tornando-se respeitados como fabricantes de produtos de

alta tecnologia, elevada escala de produo e baixo custo. (p. 1O)
O sistema de produo japons tornou-se um paradigma para todo o
mundo industrial; neste sentido, vrios autores tm denominado este
sistema de:
japonizao ou toyotismo- Wood (1993)
ohnismo- Coriat (1993)
sistema de produo Toyota ou sistema kanban- Ribeiro (1989).
Historicamente, atribui-se a Taiichi Ohno (da, o ohnismo de Coriat),
ex-vice-presidente da . Toyota Motor Company, o desenvolvimento das
tcnicas industriais que vieram a constituir o sistema japons de gesto
industrial: isto ocorreu no incio dos anos 50, portanto, no perodo de
recuperao do parque
industrial.
No entanto,
as tcnicas
se
consolidaram como um novo sistema de produo no perodo de expanso

da economia japonesa ps-1954.
A seguir, sero analisadas .as trs principais tcnicas de gesto
industrial desenvolvidas pela administrao japonesa: o "kanban", o Just-inTime e a manufatura flexvel.
KANBAN
A palavra "Kanban" em japons significa carto ou painel. atravs
de cartes ou painis que o sistema de controle de produo comanda as
operaes: quem determina a fabricao de um novo lote o consumo das
peas ou componentes realizado pelo setor seguinte.
Assim, o controle "kanban" praticamente elimina da fbrica os papis,
as chefias e a burocracia: ficam apenas as atividades-fins, que sero
programadas e controladas pelo "kanban", uma vez que estas geram valor
(satisfao) para o cliente e este se dispe a pagar este custo.
Neste sentido, Ribeiro (1989) afirma que,
tradicionalmente, a programao de produo explode, em diversas

ordens de servio, a fabricao dos diferentes tipos de peas que
compem um determinado produto. Cada seo executa operaes
94
independentes, de acordo com as ordens de fabricao em seu

poder e as fornece s sees subseqentes. Este mtodo hoje
conhecido como "PUSH METHOD", ou seja, um mtodo que poderia
ser entendido como o sentido de "Empurrar a Produo". (p. 40)
De outro lado, observa o mesmo autor,
no sistema "kanban" a produo comandada pelas linhas de

montagem. Somente aps o consumo das peas na linha de
montagem gerada autorizao de fabricao do novo lote. (. ..) O
sistema "kanban" utiliza o "PULL METHOD", ou seja, o mtodo que
poderia ser entendido com o sentido de "Puxar a Produo".
Assim, o sistema "kanban" deve ser complementado com a outra
tcnica de gesto industrial, o sistema Just-in-Time.
JUST-IN-TIME
Segundo Edward Hay (1992}, o sistema de fabricao Just-in-Time
visa "produzir o mnimo de unidades, nas menores quantidades possveis,
no tempo mais longo possvel e eliminando todas as razes para se fazer

estoques." (p. 7)
Inclusive o Just-in-Time tamb.m conhecido como "estoque- zero".
Segundo Ruas et ai (1993),
o Just-in- Time (ou JIT) pode ser compreendido como um processo

que visa a eliminao total dos desperdcios (programa perda zero). Estas perdas podem ter vrias origens: dos defeitos de
fabricao (problema esse que geralmente atacado por programas
de garantia de qualidade) s atividades ou prticas que geram custo
e no adicionam valor ao produto (tais como movimentao de
matrias-primas ou produtos em elaborao, tempo de preparao
de equipamentos, controles indiretos de qualidade e manuteno,
preservao de grandes volumes de estoques de produtos
acabados ou de matrias-primas em processo). (p. 105)
Assim, o Just-in-Time torna-se uma arma estratgica para a empresa,
pois envolve uma nova postura de relacionamento com seus fornecedores tal relao passa a ser de parceria e no mais de simples relao comercial
de suprimento. O fornecedor deve se reorganizar - inclusive reaplicando
vrias das tcnicas de gesto industrial do seu cliente-parceiro, a fim de
atend-lo com relao s quantidades requeridas somente dos produtos
necessrios e no momento certo.
95
Os
conceitos
que
do
suporte
implantao do JIT so:
balanceamento, sincronizao e fluxo. Curiosamente, os mesmos que Henry

Ford utilizou para criar a linha de montagem. Onde errou? Onde os
japoneses acertaram? Certamente foi na concepo de um "sistema de
gesto industrial" que envolve, alm das tcnicas, o envolvimento dos
recursos humanos, estimulando sua participao ativa na produo, na
melhoria da produtividade e das condies gerais de trabalho: de outro
lado, os mesmos so premiados por participao nos resultados.
O sistema Just-in-Time tem sido uma das tcnicas mais divulgadas e
aplicadas por empresas ocidentais. Uma vez implantada, tem exigido
mudanas profundas na gesto das empresas no sentido de flexibilizar sua
estrutura produtiva, reduzir custos associados e desencadear um programa
de qualidade.
MANUFATURA FLEXVEL
-o
processo de manufatura flexvel no uma tcnica em si, como
podem ser chamados o "kanban" e o Just-in-Time: na realidade, o

resultado de vrias outras tcnicas que buscam tornar o processo industrial
mais flexvel, em termos de duas catactersticas:
a flexibilidade da organizao da produo: trata-se da aptido de
ajustar os equipamentos a uma demanda varivel em volume e
composio. Est relacionada a equipamentos multiuso e
automoo microeletrnica;
a flexibilidade em termos da aptido dos trabalhadores trocarem de
posto ou de tarefa durante o processo produtivo: tal caracterstica
implica na polivalncia ou multifuncionalidade dos trabalhadores.
H outros formas de flexibilidade, como a nvel da estrutura
organizacional, mas cabe aqui se restringir rea de manufatura, que um
dos marcos distintivos da gesto industrial na administrao japonesa.
Assim, a flexibilidade na linha de produo pode assumir diversas formas,
segundo Salerno (1993):
96
flexibilidade de volume: a capacidade de variar o volume de um

ou mais itens sem afetar significativamente os custos ou margem
operacional;
flexibilidade de gama ou famlia: a capacidade de introduzir,
retirar e/ou modificar produtos, peas e componentes de linha;
flexibilidade de mix: capacidade de suportar alteraes no mix de
produo, dentro de uma dada gama/famlia de produtos, peas ou
componentes. Muito ligado ao tempo de preparao de mquinas
(set up);
flexibilidade para suportar sazonalidades na produo, o que est
ligado flexibilidade de contratao da mo,..de-obra, uma vez que
pode ser necessrio contar com horas-extras, ou de possibilidade
de deslocar mo-de-obra entre setores produtivos de uma mesma
empresa ou fbrica;
flexibilidade para suportar o mau funcionamento do sistema
produtivo: capacidade de resposta a imprevistos (falta de
suprimentos, variabilidade. da matria-prima, variabilidade do
equipamento, quebras, problemas de coordenao, entre outros).
Para implantar e obter um processo de manufatura flexvel, preciso
integrar diversas tcnicas de gesto industrial, alm daquelas j citadas
(crculos de qualidade, Qualidade Total, "kanban" e Just-in-Time):
Mnimo Inventrio em Processo, tambm conhecido como MIPS Minimized lnventory Production System - objetiva reduzir ao
mnimo o estoque de peas em produo ou acabadas.
Limpeza e arrumao: visa eliminar excessos, materiais fora de
uso, peas rejeitadas e mquinas obsoletas das reas fabris,
permitindo identificar visualmente qualquer irregularidade. Faz
parte do Programa SS, que normalmente a primeira fase de
implantao da Qualidade Total, tambm conhecida por House
keeping = limpeza da casa. (58 so iniciais das palavras
japonesas: Seiri
limpeza; Seiketsu
= organizao; Seiton = ordenao;

=asseio; e Shitsuke =disciplina).
Seiso
97
Mquinas em disponibilidade: visa buscar a eficincia do conjunto

homem-mquina-ferramenta quando da real necessidade.
Troca rpida de ferramenta: objetiva reduzir a menos de 1O
minutos os tempos de paradas de mquina, de linha de montagem
ou de qualquer processo para troca do tipo de pea ou de produto.
Operador polivalente: visa treinar_ o operador e ajustar as
mquinas e ferramentas, visando otimizar os tempos ociosos do
operador, preparando-o para execuo de tarefas diferentes.
Automatizao de baixo custo: procura adaptar acessrios aos
equipamentos existentes, visando eliminar tempos ociosos do
operador da mquina ou de ambos, aumentando suas eficincias.
Produo em lotes pequenos: consiste na sincronizao das
operaes ao longo do processo de produo, regularizando o
ritmo de trabalho e balanceando as quantidades produzidas na
unidade de tempo.
A partir deste conjunto de tcnicas acima comentadas, foi possvel
desenvolver nas empresas japonesas o sistema FMS - Flexible
Manufacturing System, ou seja, o Sistema de Manufatura Flexvel. No
significa que todas as tcnicas anteriores so aplicadas para implantar o
FMS.
Segundo Ribeiro (1989),
o Sistema FMS, atualmente em desenvolvimento no Japo, visa a

transformar uma operao que atue sob encomenda numa
fabricao gil, extremamente flexvel, com prazos de entrega
reduzidos. Existe ainda forte tendncia de transformar produo em
srie, em fabricao pedido a pedido, acelerando os setores
produtivos no sentido do rpido atendimento ao cliente. Este
procedimento diametralmente oposto ao sistema tradicional de
programao semanal, mensal e at trimestral, onde os produtos
so fabricados segundo tendncia histrica do consumo, com pouco
possibilidade de mudana durante a execuo do programa. (p. 49)
Deve-se lembrar que as indstrias foram obrigadas a buscar sistemas
flexveis de manufatura a partir do incio dos anos 80 devido tendncia
(analisada anteriormente) da individualizao do consumo, o que provocou
98
o surgimento de "nichos de mercado". A histria empresarial recente mostra

que as indstrias japonesas podem no ter sido as primeiras a perceberem
esta tendncia, mas foram as primeiras a aproveitar as oportunidades dela
decorrentes, atravs do FMS, sem esquecer as tecnologias de automao,
sobretudo a robtica, que permitiram indstria japonesa saltar frente das
suas concorrentes ocidentais.
4. 1. 3. Aspectos crticos na aplicabilidade da administrao japonesa

Se a administrao japonesa tem sido constantemente estudada e
analisada sob forma de estudos e pesquisas de profissionais, ligados tanto
rea acadmica como empresarial, grande parte dos quais j est

publicada em livros e peridicos, tal fato, por si s, evidencia a importncia
do conhecimento das suas prticas gerenciais.
No entanto, este interesse pela gesto japonesa tem uma motivao:
quase todos os autores
e pesquisadores tentam avaliar at que nvel
possvel transferir para as empr~~as ocidentais as experincias bem

sucedidas nas empresas japonesas.
Ao desenvolver a pesquisa literria para este estudo, observaram-se
dois tipos de atitudes dos pesquisadores e autores: inicialmente, uma
atitude de deslumbramento com o "modelo" japons; num segundo
momento, a postura crtica de tentar avaliar a aplicabilidade do "modelo"
estudado.
As duas atitudes podem ser constatadas nas pginas dos estudos
publicados (ou no prprio ttulo da obra). Assim, seguem alguns exemplos:
Ouchi (1985) escreve o livro "Teoria Z" e prope o seguinte
subttulo: "Como as Empresas podem enfrentar o desafio japons".
O ttulo da Parte 1 do livro indica o deslumbramento: "Aprendendo
com o Japo" e a Introduo : "Por que precisamos aprender" e,
logo no Captulo 1, o ttulo : O que podemos aprender".
99
Pascale & Athos (1982) vivenciaram a mesma experincia de

Ouchi e escrevem o livro "As artes gerenciais japonesas" e abrem
o subttulo: "Mtodos e Sistemas dos Executivos Japoneses,
Adaptados realidade Ocidental". O captulo 1 - "O Espelho
Japons" e o Captulo 2 - "O Exemplo da Matsushita" pretendem
colocar o leitor mirando uma situao que poder ser ou no
transportada para a sua realidade.
Ogliastri (1992) estudou e escreveu "Gerncia Japonesa e
Crculos de Participao", com o subttulo "Experincias na
Amrica Latina". Logo no Captulo 1, aborda o ttulo: "A empresa
japonesa: exemplo de autoridade e respeito humano", numa
tentativa de comparar na segunda parte do livro diversas
experincias de empresas latino-americanas na implantao dos
Crculos de Participao.
Falconi (1992) tem desenvolvido um trabalho quase pioneiro no
Brasil, atravs da Fundao Christiano Ottoni, ligada Escola de
Engenharia da Universidade Federal de Minas Gerais, em Belo
Horizonte. Escreve o livro "TQC - Controle da Qualidade Total" e
d o seguinte subttulo, entre parenteses: "(No Estilo Japons)".
Desde 1984 ele vem pesquisando sobre qualidade, at que
resolveu trazer a "linha japonesa" da Qualidade, como ensinada
pela JUSE no Japo: segundo ele, a razo a "simplicidade" que
facilitar a aplicao do TQC no Brasil, ao qual as maiores
empresas brasileiras, tanto privadas como estatais, vm aderindo
nos ltimos anos.
Schonberger (1988),
depois de escrever o livro "Tcnicas
Industriais Japonesas", desenvolve um segundo ttulo, chamado

"Fabricao Classe Universal", onde analisa as empresas que
aplicaram as tcnicas japonesas de gesto industrial e se tornaram
"empresas de classe universal". No entanto, logo no prefcio,
dedica uma pgina com o ttulo "Agradecendo aos Japoneses",
onde conclui com as seguintes palavras: "(.. .) o sucesso japons
facilmente compreensvel, fcil de ser aceito (uma vez que seja
100
conhecido), extremamente fcil de ser ensinado e aprendido e no

to difcil de ser aplicado." (p. V)
Murata & Harrison (1992) escrevem o livro "Como fazer com que
mtodos japoneses funcionem no Ocidente", abrindo o texto com o
Captulo 1: "Preparando-se para competir com o Japo". No ltimo
. captulo, propem vrias idias de como "transformar as maneiras
japonesas
bem-sucedidas
apropriadas
cultura
em
ocidental",
maneiras
envolvendo
bem-sucedidas
os
seguintes
aspectos: trabalho de equipe; lealdade; interesse; valor na vida de

trabalho; integrao; curiosidade; valor da experincia; e rotao
de postos e promoo.
loshimoto (1992) escreve o livro: "Qualidade, Produtividade e
Cultura", com o seguinte subttulo: "O que podemos aprender com
os japoneses", No texto, ele tenta responder a algumas questes, .
como:
Qual a razo para o sucesso dos japoneses? Como possvel

implantar os procedimentos e q.~ tcnicas gerenciais nipnicas em
nosso pas? Por que quase sempre eles no do certo? H algum
segredo no revelado? (orelha da capa).
Depois de analisar os vrios conceitos e tcnicas da gesto

japonesa, compara suas aplicaes no Japo e no Brasil, baseando-se em
sua experincia profissional como engenheiro mecnico de produo.
Hay (1993) escreve o livro "Just-in-Time", com o subttulo: "Um
Exame dos Novos Conceitos de Produo". Seu captulo 1 assume
a seguinte forma interrogativa: "Mas vai funcionar em minha
empresa?", como que a interpretar as dvidas de dirigentes e
gerentes de empresas ocidentais que acreditam que "isto s d
certo no Japo". Ele desenvolve um esforo para mostrar que "a
fabricao Just-in-time pode funcionar em qualquer ambiente

produtivo, seja qual for o ramo de atividade." (p. 21)
101
Woronoff (1993), em contraposio aos autores citados, assume

uma postura crtica em relao administrao japonesa,
criticando a "mistificao" que se faz quele modelo de gesto. O
autor procura inicialmente demonstrar como os prprios japoneses
tm dificuldades de se adaptar ou conviver com as prticas do
modelo, sobretudo com relao ao emprego vitalcio, carreira
baseada na senioridade e deciso consensual em grupo.
Finalmente, Hirata (1993) coordena a edio do livro "Sobre o Modelo
Japons", em que vrios autores,
especialistas em questes do trabalho, mas no necessariamente

em relao ao Japo, abordam esse "modelo" sob dois pontos de
vista: sua natureza e sua transferibilidade a outros pases, sobretudo
no Brasil, onde a presena da empresa japonesa bastante
significativa, tanto em termos de investimentos diretos quanto de
adoo de seus mtodos e tcnicas. (orelha da capa)
Os autores no so unnimes nem quanto transferibilidade do
modelo e nem quanto "emergncia de um novo paradigma de organizao
industrial alternativo ao fordismo" e, .~ssim, recomendam ao leitor ''julgar por
si mesmo as contribuies e os limites do "modelo", a sua atrao e

relatividade''.
Neste tpico do estudo, o objetivo apenas levantar a polmica
existente sobre o "modelo" japons de administrao: o tema ser
novamente focalizado nas concluses gerais do estudo.
No entanto, antes de encerrar a anlise da administrao japonesa,
aps conhecer a sua origem, evoluo e principais prticas gerenciais,
importante entender o que levou estas empresas a serem to bem
sucedidas frente s empresas ocidentais, nos setores em que foram
colocados em situao competitiva.
Ouchi (1985), depois de estudar durante vrios anos as empresas
japonesas e as empresas americanas, estabelece uma comparao entre os
dois tipos de empresa e percebe que as caractersticas gerenciais so
quase sempre oponentes. claro, alerta o autor, que tais caractersticas
BIBLIOTECt~ l{ARt
A. BOEDECKER
102
so
genricas,
no
estando
necessariamente
todas
presentes
simultaneamente na mesma empresa ou que todas as empresas se

enquadram naquela tipologia, que est apresentada sinteticamente no
Quadro 3.
Quadro 3 - CARACTERSTICAS GERENCIAIS DAS EMPRESAS

JAPONESAS E AMERICANAS
ORGANIZAES JAPONESAS
ORGANIZAES AMERICANAS
Emprego vitalcio
Avaliao e promoo rpidas
Avaliao e promoo lentas

Trajetrias
de
carreira
Emprego a curto prazo
no-
especializadas
Trajetrias
de
carreira
especializadas
Mecanismos de controle implcitos
Mecanismos de controle explcitos
Tomada de deciso coletiva
Tomada de deciso individual
Responsabilidade coletiva
Responsabilidade individual
Interesse holstico
Interesse segmentado
Fonte: OUCHI, William. Teoria Z- Como as empresas podem ebfrebtar o desafio japons.
So Paulo: Ed. Nobel, 1985.
Assim, a empresa americana (qu representa tipicamente a empresa

ocidental) atrai empregados para desenvolverem carreiras especializadas,
pois recebero como principal atribuio a execuo de uma tarefa
especfica: a carreira poder ser rpida, dependendo da avaliao do seu
desempenho, mas no h lealdade para com a empresa: assim, o emprego
poder ter curta durao.
De outro lado, a empresa japonesa atrai candidatos, independente de
haver vagas em certos postos de trabalho, pois ser 'iniciada uma relao
empregatcia baseada na lealdade e no emprego vitalcio: assim, a carreira
ser longa e o empregado no se voltar para uma especializao
funcional.
103
Com relao ao processo decisrio, na empresa americana as

decises so centralizadas e, portanto, de responsabilidade individual.
Dada a hierarquia rgida existente, passa a prevalecer a cultura do controle
sobre as pessoas, o que operacionalizado atravs de mecanismos
explcitos
(regulamentos,
autorizaes
formais,
relatrios
de
acompanhamento e outros procedimentos explcitos). Com isto, o interesse

das pessoas passa a ser na obedincia s normas e obteno das metas
designadas, levando a uma viso microscpica do seu trabalho, limitada
pela extenso da tarefa.
De outro lado, na empresa japonesa, a deciso coletiva, buscandose exaustivamente o consenso entre a equipe e a deciso provocada no
sentido de "baixo para cima": portanto, um estilo participativo e, do ponto
de vista da nossa cultura ocidental, at coercitivo.
No entanto, a
responsabilidade coletiva, o que dispensa mecanismos explcitos de

controle: este implcito. A prpria equipe pune com posturas morais que
deixam o punido humilhado perante todos. Assim, uma vez que cada um se
compromete com a busca de resultados, ou a deciso da equipe, a
responsabilidade coletiva exigir de todos uma viso holstica dos
problemas analisados e do prprio trabalho desenvolvido. Neste sentido, o
trabalho ser um prazer e um desafio.
Certamente outras caractersticas podero ser comparadas entre as
empresas japonesas e americanas, alm destas analisadas por Ouchi. No
entanto, estas j so suficientes para demonstrar as razes que levaram ao
sucesso da empresa japonesa, sobretudo a partir dos anos 70, e s
crescentes dificuldades da empresa americana para competir naquele
mesmo perodo.
Esta situao levou a empresa americana (e tambm as demais
empresas ocidentais) a reagirem a partir do "final da dcada de 70 e incio
da dcada de 80: tal reao se manifestava pela busca de novos
mecanismos de gesto, constatado que aqueles at ento praticados
estavam exaurindo sua possibilidade de manter aquelas
empresas
competitivas. Comeam a emergir a gesto participativa e a gesto

empreendedora, que sero analisadas a seguir.
104
4.2
ADMINISTRAO PARTICIPATIVA
Diferente da administrao japonesa, a administrao participativa

no tem uma origem histrica definida, seu arcabouo conceitual disperso
(no tempo e no espao) e so raras as empresas que colocam em prtica a
filosofia participativa de gesto, da a dificuldade de identificar e analisar
tais prticas.
Na realidade, ao se denominar "administrao participativa" uma das
linhas de pensamento que constituem os novos modelos de gesto, a
inteno no era coloc-lo ao mesmo nvel dos demais. Na realidade, a
participao muito mais um estilo de gesto do que um conjunto de
prticas e mecanismos de gesto. Neste sentido, a sua anlise estar mais
voltada para as formas como se operacionaliza o estilo participativo de
gesto, sem preocupao de ideologia as possveis tentativas de prticas
descentralizadas de gesto.
4.2.1. Origem da gesto participativa

No existe, no campo da Teoria da Administrao, uma "Escola" ou a
prpria "Teoria" da Participao. No entanto, nos ltimos anos, o assunto
vem merecendo estudos e interesse crescentes, porm sem a divulgao de
novas abordagens ou de novos conceitos que tornem a gesto participativa
um modelo pr-paradigmtico.
Mesmo que no tenha desenvolvido um corpo estruturado de teorias,
a gesto participativa tem recebido algumas contribuies ao longo das
teorias tradicionais de administrao. Assim, a experincia de Elton Mayo,
no perodo de 1927 a 1932, na fbrica da Western Electric, mostrou a
importncia do grupo informal, ao se constatar que as moas que
participavam dos testes procuravam aumentar o nvel de colaborao entre
elas, medida em que aumentava o grau de dificuldade, provocado pela
prpria experincia, em executar o seu trabalho.
105
McGregor (1960), ao propor as Teorias X e Y, identificou na segunda

o estilo de administrao que valorizava o aspecto comportamental do ser
humano no trabalho. Portanto, um estilo mais participativo propiciaria
melhores resultados e maior satisfao das pessoas com o seu trabalho.
Chris Argyris (1975) tambm contribui para o conceitual da gesto
participativa, ao propor o enriquecimento das tarefas ("job enrichment")
como uma alternativa para reduzir a. dicotomia entre as necessidades das
pessoas e as necessidades das organizaes. O enriquecimento das
tarefas permite maior proximidade entre as pessoas e aumenta sua
intensidade emocional, estimulando a participao nos trabalhos de grupo.
Likert (1961) prope o modelo de estilos de liderana, enfatizando o
estilo de liderana participativa; para ele, "para uma liderana eficaz,
fundamental que a mesma propicie envolvimento e enseje a participao de
todos".
Outra contribuio a ser registrada de Chester Barnard, com a sua
Teoria da Cooperao: ele prope, segundo Freitas ( 1991 ),
a cooperao formal, idealizando um sistema consciente de

atividades coordenadas entre d'i..las ou mais pessoas. Inicia-se a o
rompimento com um passado clssico e o projeto de um futuro
novo, em que a comunicao entre pessoas com vontade de
contribuir para metas comuns seria a base da organizao. (p. 38)
O mesmo autor comenta que
Barnard foi grandioso em seu trabalho,
aconselhando
corajosamente os executivos de sua poca, e mostrando-lhes a
possibilidade de serem prticos no propsito de organizar e unir as
pessoas em uma ao coesa para um objeto nico. (p. 38)
O ltimo terico das escolas tradicionais de administrao que
contribuiu conceitualmente para a gesto participativa foi Abraham Maslow,
que estudou as .necessidades humanas numa escala hierrquica de
atendimento. Depois de garantir sua sobrevivncia fsica, atendendo suas
necessidades fisiolgicas e de segurana, o prximo nvel de necessidades
o reconhecimento social e neste momento que o estilo participativo de
gesto pode propiciar s pessoas a sua realizao pessoal e profissional,
levando~as ao nvel de auto-estima.
106
Segundo Mendona (1987),
- o pressuposto fundamental dessas diversas vises a identificao

do conflito indivduo versus organizao e a preconizao da
possibilidade de sua superao por meio de uma ao sobre o
homem, atravs de formas de motivao intrnsecas. Da por que
(. ..) a gerncia participativa enfatiza arranjos organizacionais rotao de cargo, enriquecimento da tarefa, ampliao da tarefa,
grupos semi-autonmos e gerncia por objetivos - para permitir o
desenvolvimento psicolgico do indivduo e do grupo. (p. 56)
A emergncia da gesto japonesa e seus resultados espetaculares a
partir dos anos 70, bem como o ingresso na Era da Qualidade (anos 70) e
da Competitividade (anos 90), tm provocado um novo interesse recente de
diversos autores sobre a gesto participativa: isto decorre do fato de que a
tendncia das novas prticas gerenciais, tanto da gesto japonesa como
empreendedora, apontam para a nfase em trabalhos em equipe.
Segundo Crawford (1994),
numa economia do conhecimento, os recursos humanos e no o

capital fsico e financeiro - constituem as vantagens competitivas das
organizaes e a gerncia deve maximizar a preparao de
trabalhadores altamente especializados. medida que o homem da
organizao se torna uma espcie em decadncia e que os
trabalhadores devem sua yida profissional ao treinamento
profissional e sua capacidade mental e no a simplesmente fazer
parte de uma organizao, os estilos de administrao participativa
tornam-se cada vez mais importantes. O crescimento do trabalhador
de "colarinho dourado" est gerando uma mudana de um estilo de
administrao autoritrio para um estilo de administrao
participativa, com estrutura de trabalho orientada aos recursos
humanos. (p. 124)
O estilo de gesto participativa pressupe que as pessoas desejam:
Trabalhar com pessoas que os tratem com respeito.
Fazer um trabalho interessante.
Serem reconhecidas por um bom trabalho.
Ter uma chance de desenvolver suas habilidades.
107
Trabalhar para pessoas que ouam idias de como fazer as coisas

de uma forma melhor.
Ter uma chance de pensar por elas mesmas.
Ter uma oportunidade de ver os resultados do seu trabalho.
Trabalhar para um gerente eficiente.
Trabalhar num emprego que apresente desafios.
Sentirem-se bem informados sobre o que est ocorrendo.
Portanto, as pessoas esperam do seu trabalho muito mais do que o
salrio: o trabalho deve conviver, de forma harmoniosa, com outras
prioridades, como famlia, sade e espiritual idade.
Neste sentido, as prticas da gesto participativa devem levar em
conta as expectativas das pessoas na organizao.
Assim, preciso analisar o modelo de gesto participativa de um
ponto de vista mais pragmtico e
seguir.
~peracional,
o que ser desenvolvido a
4.2.2. O funcionamento da gesto participativa: conceitos e prticas

Tendo em vista a vinculao crescente do estilo participativo de
gesto com as novas prticas gerenciais (Qualidade Total, por exemplo), o
presente tpico abordar o aspecto do funcionamento da administrao
participativa, iniciando por um conceito mais operacional deste "modelo" de
administrao.
Segundo Maranaldo (1989),
Administrao Participatva o conjunto harmnico de sistemas,

condies organizacionais e comportamentos gerenciais que
provocam e incentivam a participao de todos no processo de
administrar os trs recursos gerenciais (Capital, Informao e
Recursos Humanos), obtendo, atravs dessa participao, o total
comprometimento com os resultados, medidos como eficincia,
eficcia e qualidade.
108
Seguindo este conceito, antes de implantar um processo participativo

numa empresa, necessrio harmonizar trs aspectos:
seus sistemas (produo, comercializao, recursos humanos,
administrao e finanas, entre outros): se h conflitos de estilos
diferentes de gesto entre estes sistemas, difcil implantar a
gesto participativa numa empresa;
condies organizacionais: preciso flexibilizar a estrutura
organizacional, com menor nmero de nveis hierrquicos e
normas mais adaptveis;
comportamentos gerenciais: certamente o mais importante dos
trs, pois os gerentes sero os principais mobilizadores das
pessoas para o processo participativo.
A segunda parte do conceito aborda outro aspecto importante: indica
os dois pilares que sustentam a gesto participativa, ou seja, a "participao
de todos" e o "comprometimento total com os resultados":
participao de todos: a princpio nenhuma pessoa, em qualquer
nvel hierrquico, deve ser excluda do processo participativo. No
entanto, isto implica num grande risco para a empresa; a gesto
participativa pode transformar a empresa numa "assemblia geral
permanente", ou seja, resvalar a participao para o
"assembleismo" ou "democratismo". Da, a importncia do segundo
pilar que vai sustentar a gesto participativa, analisado a seguir;
comprometimento total com os resultados: este aspecto garante
que cada pessoa est consciente da sua responsabilidade
individual com os resultados a serem perseguidos pela equipe ou
pela empresa. Este comprometimento uma das caractersticas
mais importantes da administrao participativa, pois disciplina a
atuao individual de cada pessoa, evitando o risco de pender
para o "assembleismo".
Neste sentido, imprescindvel que a empresa, antes de implantar a
gesto participativa, defina claramente os objetivos ou resultados a serem
alcanados, entre os quais, por exemplo:
109
melhoria da qualidade
maior produtividade
melhoria do clima de trabalho
enriquecimento das funes
flexibilidade na utilizao de recursos
Os
objetivos
definidos
para
serem
alcanados,
atravs
da
administrao participativa, vo definir o melhor formato organizacional para

implantar o processo. Por exemplo, se o objetivo melhorar a qualidade dos
produtos e/ou servios, a forma organizacional ser Crculos de Controle de
Qualidade ou, mais modernamente, Times de Qualidade ou Grupos de
Melhoria Contnua; se o objetivo melhorar o clima de trabalho, certamente
o melhor formato ser de clula de produo ou grupo semi-autnomo.
Outras formas so:
Comisso de Fbrica: geralmente representa o sindicato da
categoria na discusso dos problemas internos da empresa;

Conselho de Representantes de Empregados: quando se pretende
acompanhar o desempenho financeiro da empresa para discutir e

negociar a participao dos empregados nos lucros.
Estes formatos vo determinar dois tipos de gesto participativa:
direta: quando todos os empregados participam. Exemplo, times de
qualidade;
indireta: quando h representantes dos empregados que "falam"
por todos. Exemplo, Comisso de Fbrica.

Para implantar a gesto participativa, algumas condies devem ser
obedecidas:
110
a)
Quanto ao uso do poder
Deve-se ter conscincia prvia de que haver perda parcial do

poder nos nveis superiores. Assim, os dirigentes delegam para os
gerentes
algumas
atividades
decises
que
antes
se
concentravam neles; idem dos gerentes para a equipe, de forma

que h uma diluio do poder na empresa, envolvendo mais
. intensamente os colaboradores, o que viabiliza a reduo de nveis
hierrquicos e possibilita a maior horizontalizao da empresa.
Deve-se delegar efetivamente a autoridade equipe para tomar
decises: a
delegou.
responsabilidade formal
permanece com
quem
Deve-se negociar as decises a serem delegadas por rea de

competncia, ou seja, a equipe ou as pessoas que receberam
delegao de autoridade devem agir dentro de uma rea limitada
de competncia, para evitar "invaso" sobre outras reas.
Deve haver uma predisposio para autonomizar gradualmente os
grupos: gesto participativa .no se implanta com a delegao
imediata de 100% de uma deciso: sempre possvel graduar. Por
exemplo, se a delegao para a equipe de gerenciamento dos
recursos de treinamento, inicialmente deve-se estabelecer um
percentual dos recursos a serem gerenciados; com a avaliao do
processo, caso os resultados sejam atingidos, aquele percentual
poder gradualmente ir aumentando, at o limite mximo possvel
ou at o nvel adequado ao tipo de deciso.
Finalmente, antes de implantar a gesto participativa, os dirigentes,
gerentes e colaboradores devem estar conscientes de que o processo
irreversvel, ou seja, no tem retorno; caso contrrio, poder provocar
grandes frustraes aos empregados, que desacreditaro por muito tempo
em qualquer esforo participativo.
A implantao da gesto participativa ho processo decisrio pode
ocorrer segundo uma escala gradativa, conforme Figura 5.
lll
Figura 5- AVALIAO DO GRAU DE PARTICIPAO DA EQUIPE NO

PROCESSO DECISRIO
GRAU
CARACTERSTICA DA PARTICIPAO
Os funcionrios cumprem ordens e ficam alheios aos

acontecimentos
A direo toma decises e informa a equipe
A direo toma decises, informa e ouve reaes
A direo pede sugestes, decide e informa
A direo permite que os funcionrios participem da deciso
A direo delega a deciso e reserva-se a prerrogativa da

palavra final
A direo delega completamente a deciso
Nos dois primeiros graus, o estilo de gesto autoritrio: a direo

decide sem ouvir a equipe.
A partir do grau 2, j h um estilo misto de gesto, que pode ser
chamado de "gesto diretiva ou unilateral" e vai at o grau 4.
A gesto participativa s ocorre efetivamente a partir do grau 5, pois
neste nvel as pessoas se comprometem com o resultado, j que receberam
delegao de autoridade: at ento elas so apenas atuantes passivos no
processo decisrio, com as devidas graduaes.
Quando se atinge o grau 6, pode-se afirmar que a equipe atingiu o
nvel do "empowerment" ou do auto-gerenciamento, ou seja, a equipe
assume responsabilidades e toma decises sobre tarefas e trabalhos,
incluindo muitas das responsabilidades que pertenciam ao lder. A partir
deste momento, o gerente j perdeu suas funes tradicionais de
"controlador das pessoas" e passou a exercer uma atividade mais nobre,
que o de gerente estilo "coach", ou seja, orientador da equipe, para que
esta tenha condies de auto-gerenciar suas atividades.
112
Vrias empresas, que h muitos anos vm implantando prticas de

gesto participativa, esto atingindo este nvel de auto-gerenciamento.
Quando a empresa atinge tal nvel, h outra questo a ser estudada e
definida, agora junto com as equipes: a questo da participao nos
resultados ou lucros da empresa. Como tal questo comum ao modelo da
gesto empreendedora, ser discutida dentro daquele modelo.
4.2.3. Etapas para implantao da gesto participativa
Segundo Freitas (1991 ), so as seguintes as etapas para implantar a

gesto participativa numa empresa:
1. Conscientizao pelos dirigentes da necessidade da mudana do
comportamento: esta de cima para baixo ("top-down").
2. Treinamento para sensibilizao dos dirigentes,
gerentes e
equipes.
3. Quebra da rigidez hierrquica, visando abrir espaos para os
grupos a serem criados.
, 4. Anlise sociolgica dos grupos de trabalho e desenho do
sociograma dos diversos canais informais, visando facilitar a comunicao
entre as pessoas.
5. Treinamento para o trabalho em grupo, visando reeducar todas as
pessoas para o trabalho coletivo, o que implica numa nova cultura.
6. Incentivo critividade individual e grupal, visando estimular a
busca de solues inovadoras para os problemas da empresa.
7. Treinamento intensivo para o trabalho cooperativo, visando buscar
a realizao de metas grupais.
113
8. Criao de grupos de estudos e de trabalho, de acordo com os

objetivos a serem buscados.
9. Planejamento das metas e objetivos da empresa, visando engajar
as
pessoas
no
cumprimento
dos
resultados
serem
buscados
coletivamente.
1O.
Implantao e acompanhamento dos resultados, com ateno
especial sobre as resistncias ao estilo participativo.

Uma vez implantada a gesto participativa, um dos resultados que
provavelmente a empresa conseguir ser a mudana na sua relao com
os empregados: de uma relao empregatcia, passar a ser uma relao
de parceria.
4.2.4. Aspectos crticos na aplicabilidade da gesto participativa

Com base nas experincias d implantao de programas de gesto
participativa em algumas empresas, tem-se observado algumas dificuldades
comuns a estas empresas. Almeida (1994) aponta trs mais freqentes"
Na implantao do programa, a dificuldade maior a falta de

preparo e de conscientizao das chefias para o trabalho
participativo. A cultura predominante de valorizar mais o estilo
impositivo e a quantidade (volume de produo).
Uma outra dificuldade o baixo grau do pessoal de nvel
operacional. Isto exige um trabalho constante de acompanhamento
e de formao, alm da adequao da metodologia.
Um problema geral a falta de habilidade da maioria das pessoas
para trabalhar em grupo e com grupos.
Finalmente, no reconhecimento dos grupos, um obstculo
importante a prpria estrutura formal da empresa que dificulta a
agilizao das decises para implantao dos projetos dos grupos.
(p. 77)
114
Alm destas dificuldades internas, pode-se encontrar obstculos junto

ao sindicato de trabalhadores. Infelizmente, no Brasil (como comum ainda
na maioria dos pases ocidentais), o sindicato ainda tem como papel
principal a intermediao na relao empresa-empregados. Certamente
haver novos e desafiadores papis para tais entidades nos prximos anos,
medida em que as empresas acelerem a implantao de novas prticas

gerenciais. Como estas geralmente resultam em estilos mais participativos
de gesto, significa que haver canais diretos de relao empresaempregados. Alguns sindicatos, receosos quanto perda do poder, tentam
boicotar os processo participativos de gesto, mas, felizmente, no so
todos que manifestam tal postura. De qualquer maneira, outra possvel
dificuldade a ser encontrada na implantao de modelos participativos de
gesto.
4.3
ADMINISTRAO EMPREENDEDORA
A competitividade crescente das empresas japonesas, sobretudo a

partir dos anos 70, obrigou as empresas americanas (e mais tarde as
europias) a uma atitude de reao. A princpio, as empresas americanas
no acreditavam que o sucesso das empresas japonesas se manteriam por
muito tempo: viam ainda as empresas japonesas apenas como copiadoras
de idias e de tecnologias, que seriam, no mximo, aprimoradas. Esta
miopia das empresas americanas custou-lhes caro, mas trouxe tambm
lies.
Assim, a partir do incio dos anos 80, as empresas americanas j
haviam compreendido que o que as empresas japonesas tinham realizado,
de fato, era uma "revoluo gerencial". Os livros de Pascale & Athos (1982)
e de Ouchi (1985) ajudaram a criar a nova viso de que as empresas
americanas estavam fora da competitividade (e no sobreviveriam) devido
ao seu modelo de administrao tradicional. O esforo para mudar tal
situao levou ao desenvolvimento do "modelo" de administrao
115
empreendedora, cujas origens e principais caractersticas sero analisadas

a seguir.
4.3.1. Origens da administrao empreendedora
Do declnio industrial "economia empreendedora"

Aps o final da 11 Guerra Mundial, como principal potncia econmica
industrial, os Estados Unidos passa a transferir grandes volumes de
investimentos para a Europa e o Japo, visando ajudar a reconstruo dos
pases que participaram do esforo de guerra.
Com isso, segundo Cano (1994), promoveu-se a expanso daquelas
economias sobretudo a japonesa e a alem, "transformando esses pases
em duas grandes potncias" (p. 59), enquanto a prpria economia

americana esgotava suas fontes
internas de crescimento acelerado,
passando a conviver, no final da dcada de 70, com a chamada "crise da

hegemonia (econmica) americana".
Segundo Peters (1989), as causas do alarme do declnio americano
j eram visveis:
Nossa produtividade mdia de negoctos cresceu 3% ao ano, de
1950 a 1965. De 1965 a 1973, a taxa foi de 2% e, de 1973 para c
(1987), mal chegou a 1%. A produtividade de manufatura est ainda

pior. Ela cresceu 2, 5% ao ano de 1950 a 1985, enquanto a do Japo
cresceu 8,4%, a da Alemanha e Itlia, 5,5%, a da Frana 5,3%, a do
Canad 3,5% e a da Inglaterra 3, 1%. (p. 4)
Reich (1983) interpreta assim o que ocorreu no perodo:
Quando os termos da concorrncia global comearam a sofrer

alterao em fins da dcada de 1960, as vantagens competitivas
dos pases industrializados mudaram para produtos e processos de
sistemas flexveis, aos quais as superestruturas no conseguiram
reagir. Essas estruturas, tipicamente, procuraram manter intactas as
velhas bases industriais,
protegendo-as contra incurses
estrangeiras. (p. 208)
Assim, por volta de meados da dcada de 1960, as indstrias bsicas
haviam perdido o hbito de concorrer. Os sindicatos faziam acordos de trs
116
anos, muitos deles incluindo aumentos automticos com a elevao do

custo de vida. Alguns rgos do Governo, como o Departamento de Defesa,
rotineiramente negociavam contratos no-competitivos com os lderes
empresariais; a Comisso Federativa de Comrcio providenciava a proteo
de preos, evitando descontos a distribuidores e varejistas.
Assim, conclui Reich (1983),
uma vez que a rentabilidade estava mais ou menos garantida,
nenhum motivo havia para inovar em novos produtos ou processos.
Na verdade, inovao demais poderia desestabilizar a estrutura. (p.
209)
Isto levou as indstrias americanas a perderem a condio de
concorrer com tecnologia e preos: preferiram manter-se sob a proteo das
"superestruturas"; procurando defender-se das importaes. Isto garantiria
os lucros a curto prazo (que Reich denominou de "capitalismo de papel") e
as empresas preferiam pagar dividendos aos investidores, visando manter
atrativo o "papel" (aes) da empresa no mercado de capitais, do que
investir em
novas fbricas,
modernizar equipamentos,
pesquisar e
desenvolver novos produtos ou melhorar a qualificao dos seus recursos

humanos.
No final da dcada de 60, o Governo americano percebeu que sua
ajuda estava tirando a competitividade internacional das empresas
americanas: assim, algumas protees comearam a ser afrouxadas e
definiram-se prazos para que as indstrias de vrios setores estratgicos
reiniciassem investimentos em modernizao, sobretudo para se adequarem
ao sistema de produo flexvel.
No entanto, o crculo vicioso estava estabelecido: a maioria das
empresas estava em situao financeira difcil, devido postura defensiva
at ento adotada; assim, os grandes bancos no tinham interesse em
emprestar capitais para investimento de mdio e longo prazo, preferindo
concentrar suas operaes no curto prazo e no mercado financeiro
("capitalismo de papel").
Outro aspecto a considerar, segundo Reich (1983), que,
ironicamente, esses esforos para preservar a velha base industrial
tenderam, na verdade, para tornar ainda mais flexveis e dinmicas
117
as economias do Japo e de vrias naes em desenvolvimento do

que teriam sido em outras condies, e isto exatamente porque elas
foram foradas a se adaptar s polticas protecionistas americanas,
(. ..) assim, as restries introduziram os fabricantes estrangeiros no
mais caro e mais especializado segmento do mercado americano,
onde os produtores do pas, em outras circunstncias, teriam suas
maiores possibilidades de manter a competitividade. (p. 221)
Womack et ai (1992) exemplificam tal situao:
Constitui a General Motors o mais impressionante exemplo.
Continua essa gigantesca companhia, sendo o maior complexo
industrial do planeta, tendo indubitavelmente a liderana da
produo em massa, sistema que ajudou a criar. Agora, na era da
produo enxuta, encontra-se com excesso de gerentes,
trabalhadores e instalaes fabris. No entanto, a GM ainda no
deparou com uma crise de vida ou morte, (. ..) no tendo sido, por
causa disto, capaz de modificar-se. (p. 2)
Peters (1989) avalia secamente:
A verdade que todas as grandes empresas de manufatura ou de
servios esto sofrendo traumas: do Bank of America e Citicorp Ou
Ponte General Motors, da IBM e Intel ao Hospital Corporation of
America. (.,.)Estamos sendo derrotados basicamente devdo baixa
qualidade daquilo que produzimos e pelo nosso fracasso, como
resultado de atendimento questionvel e de resposta lenta, na
utilizao de nossa vantagem, de estarmos prximos ao maior
mercado do mundo. (p. 5)
No entanto, Drucker (1986), avaliando a economia americana no
perodo 1965-1985, comeou a observar um novo aspecto pouco percebido
at ento por outros autores: o fenmeno do que ele denominou
"entrepreneurship", que poderia ser traduzido literalmente como
"empreendedorismo", mas a expresso que tem prevalecido "esprito
empreendedor", a qual foi inclusive utilizado como traduo do ttulo do
livro.
Segundo Drucker ( 1986),
desde meados dos anos 70, slogans como "a economia do
crescimento zero", a "desindustrializao dos Estados Unidos" e
uma "estagnao "Kondratieff" a longo prazo da economia"
tornaram-se populares e so considerados como axiomas. No
entanto, os fatos e os nmeros desmentem todos esses slogans. O
que est acontecendo nos Estados Unidos algo bem diferente: um
118
redirecionamento profundo da economia,

"empreendedora". (grifo nosso) (p. 1)
de
"gerencial" para
Ele mostra, com dados estatsticos, que a economia americana gerou

4 milhes de empregos no perodo 1974-1984, exatamente num perodo
turbulento, com duas crises de petrleo (1974 e 1978) e do declnio das
grandes indstrias. E compara esta situao com a Europa que, em 1970,
possua 20 milhes de empregados a mais que os Estados Unidos e, em
1984, passou a ter 1O milhes de empregados a menos; idem com relao
ao Japo que, no perodo de 1970 a 1982, teve apenas 1O por cento de
aumento no nmero de empregos. Dentro da prpria economia americana,
verificou-se que, "por volta de 1984, a lista das "500 da Fortuna" havia
perdido de vez, pelo menos, de 4 a 5 milhes de vagas." (p. 4)
Ento Drucker (1986), conclui que
todos esses novos empregos s podem ter sido criados pelas
instituies pequenas e mdias, a maioria delas pequenas e mdias
empresas privadas, e das quais um grande nmero, talvez a
maioria, de novas empresas, que sequer existiam h vinte anos
trs. De acordo com o "The Economist", hoje em dia, 600.000 novas
empresas esto comeando a cada ano nos Estados Unidos - crca
de sete vezes mais do que as . que comearam em cada um dos
anos de grande crescimento das dcadas de 50 e 60. (p. 4)
Cabe
ento
pergunta:
"De
onde
vieram
todos esses
empreendedores?" Drucker responde a questo:

foi o surgimento da economia empreendedora, que um evento
tanto cultural e psicolgico, quanto econmico ou tecnolgico. (. ..) O
que viabilizou o aparecimento da economia empreendedora so as
novas aplicaes da administrao:
a novos empreendimentos, comerciais ou no, enquanto que. a

maior parte das pessoas at agora tem considerado a Administrao
aplicvel apenas a empresa existente;
a pequenos empreendimentos, enquanto que a maior parte das
pessoas estava absolutamente certa at h poucos anos de que a
Administrao era s para os "grandes";
a empreendimentos no comerciais (servios de sade, educao

e outros), enquanto que a maior parte das pessoas ainda ouve
"empresa" quando depara com a palavra "Administrao";
119
a atividades que simplesmente no eram consideradas

"empresas" de maneira alguma, como pequenos restaurantes, por
exemplo;
e, acima de tudo inovao sistemtica: busca e ao
aproveitamento de novas oportunidades para satisfazer as carncias
humanas e necessidades humanas. (p. 20)
De outro lado, cabe a questo: de onde estavam saindo os novos
empreendedores? Certamente das grandes empresas que estavam em
declnio dos seus negcios, no estavam investindo em inovaes (de
produtos ou processos) e, em conseqncia, desestimulavam as pessoas
com talento e esprito empreendedor a desenvolverem carreira nestas
organizaes. Drucker (1986) pergunta:
Como explicar (. .. ) que, de um momento para outro, surja tanta
gente disposta a trabalhar como doida por longos anos e a enfrentar
srios riscos, em vez de ter a segurana das grandes organizaes?
Onde esto os hedonistas, os que buscam status, os "eu tambm",
os conformistas? (p. 19)
Assim, empresas do porte da IBM, Xerox, Ou Ponte outras comeam
a perder "talentos" que saiam para criar seu prprio negcio. Ao tentarem
entender o que desmotivava tais pessoas a permanecerem na empresa,
estas empresas comearam a perceber que os problemas estavam no seu
modelo de gesto.
b)
Do "planejamento estratgico" "gesto empreendedora"
A partir dos anos 50, as empresas americanas comeam a enfrentar

novas questes, que no tinham precedentes anteriores, sobretudo na rea
de marketing (estabilidade das vendas, surgimento de produtos substitutos
baseados em novas tecnologias, entre outros). Os mtodos tradicionais de
gesto, baseados sobretudo em controles, .no tinha solues para este e
outros novos problemas. Depois de muito esforo na busca de tais solues,
surgiu no incio dos anos 60 o "planejamento estratgico". Para que este
funcionasse, era imprescindvel a ateno e o comprometimento do nvel
diretivo da organizao, o que nem sempre ocorria ou, quando muito, havia
um entusiasmo temporrio do dirigente,
situaes.
que logo priorizava novas
120
Segundo Ansoff (1990),
a experincia inicial com o planejamento estratgico enfrentou trs

problemas srios:
1. a "paralisia pela anlise", que ocorre quando uma srie de planos
estratgicos no leva a resultados significativos no mercado.
2. A resistncia organizacional introduo do planejamento
estratgico na empresa.
3. A expulso do planejamento estratgico da empresa assim que o
temporariamente vigoroso apoio da alta administrao ao
planejamento retirado ou diminudo. (p. 178)
Outras crticas que so feitas ao planejamento estratgico so:
concentrao das decises no topo da administrao, com a
alienao do nvel operacional (apenas toma conhecimento das
_metas a serem cumpridas a curto prazo) e a contribuio passiva
do nvel gerencial (apenas controla a execuo dos planos);
as empresas criaram duas estruturas separadas: uma para
planejar e outra para
exe~~tar.
A separao entre quem pensa e

quem realiza tem levado a conflitos desgastantes e geralmente
insuperveis nas grandes empresas;
reforo das caractersticas burocrticas da organizao, uma vez
que as atividades passam a ser planejadas e controladas com
mecanismos rgidos de gesto. Assim, a empresa perde
flexibilidade para acompanhar as mudanas.
Ansoff ( 1990) no s percebeu que grande parte das crticas eram
procedentes, como tambm constatou, atravs de estudos estatisticamente
confiveis, que o planejamento estratgico, "quando devidamente usado,
realmente produz melhorias significativas no desempenho da empresa." (p.
178)
A partir destas constataes, ele prope uma nova abordagem para o

planejamento estratgico: trata-se da "administrao estratgica". Nesta
nova abordagem, ele afirma que
l2l
o planejamento estratgico apenas um de trs processos que

devem ser combinados para assegurar uma adaptao estratgica
efetiva. Os outros dois processos so: o planejamento do potencial
de gesto e a administrao do processo geral de mudana
estratgica. (p. 178)
Assim, Ansoff passa a trabalhar com dois novos conceitos que,
agregados
abordagem
tradicional
do
planejamento
estratgico,
revitalizaro nas empresas a funo de planejamento, agora sob a rubrica

de "administrao estratgica" e com uma nova postura que levar ao
modelo de "gesto empreendedora".
O segundo processo componente da administrao estratgica o
"planejamento do potencial de gesto" da empresa, ou seja, avaliar, a
partir do comportamento estratgico da empresa, qual a possibilidade que
ela tem de aproveitar as oportunidades oferecidas pelo ambiente externo.
Antes disso, Ansoff (1990) define dois tipos de comportamento da
empresa:
1.
Comportamento Operacional: a empresa procura rentabilidade
no. aproveitamento de uma
oportu~i~ade
ambiental, assegurando o preo
mais alto possvel e a maior participao no mercado.
Comportamento Estratgico: a empresa substitui produtos e/ou

mercados obsoletos por novos produtos e/ou mercados que oferecem maior
rentabilidade futura. Para tanto, a empresa identifica novas demandas,
2.
desenvolve produtos mais adequados ao mercado, melhora o seu processo

de produo e comercializao, faz testes de mercado e lana novos
produtos.
Para avaliar o tipo de comportamento (operacional ou estratgico),
necessrio considerar que h dois tipos de mudanas:
Mudana incrementalista: os produtos e mercados evoluem

atravs de aperfeioamentos gradativos, seguindo a lgica histrica do
desenvolvimento da empresa.
1.
2.
Mudana descontnua: os produtos e mercados evoluem,
rompendo a lgica histrica da empresa, atravs da substituio de

tecnologias, do desinvestimento, da diversificao e da internacionalizao.
122
A Figura 6 mostra que h quatro variantes significativas de

comportamento da empresa, quando se inter-relacionam os dois tipos de
comportamento com os dois nveis de mudana. No entanto, face ao objeto
deste estudo, s interessa avaliar os comportamentos extremos, ou seja:
comportamento concorrencial
comportamento empreendedor
Figura 6- VARIEDADE DE COMPORTAMENTO ESTRATGICO E

OPERACIONAL
TIPO DE
COMPORTAMENTO
INCREMENTAL
Operacional
Concorrencial
Estratgico
at
TIPO DE MUDANA
DESCONTNUA
Empreendedora
Segundo Ansoff (1990), no perodo inicial da Revoluo Industrial,

crca de 1900, prevaleceu o comportamento empreendedor:
empreendedores visionrios criavam empresas, a partir das novas

tecnologias emergentes e da demanda que surgia no mercado; de 1900 a
1950, prevaleceu o comportamento concorrencial, sem eliminar de vez o
comportamento empreendedor: foi o perodo da consolidao das grandes
empresas, a partir da explorao das oportunidades do ambiente no mesmo
mercado em que j atuavam, pois este tinha espao para crescer.
A partir de meados da dcada de 1950, comea a alterar a
importncia relativa dos dois comportamentos. As mudanas no mercado
global tornam os desafios concorrenciais mais importantes, com a entrada
de novos concorrentes e a postura mais agressiva dos consumidores. Mas o
comportamento concorrencial esgotou a garantia de crescimento e
rentabilidade das empresas a partir dos anos 70; a partir da, o surgimento
de novas tecnologias e o crescimento rpido do setor de servios exigiu
novos desafios das empresas que, para sobreviverem e manterem sua
rentabilidade, passaram a ter que adotar posturas empreendedoras mais
123
agressivas, mas sustentando tambm seu comportamento concorrencial. A

seguir, sero analisadas as caractersticas e principais prticas da gesto
empreendedora,
desenvolvidas aps a adoo desta
nova
postura
(empreendedora) frente s mudanas turbulentas do meio-ambiente a partir

dos anos 80.
4.3.2. Caractersticas e principais prticas da gesto empreendedora
A partir da nova abordagem do planejamento empresarial, proposto

por Ansoff sob a filosofia da Administrao Estratgica, ficou claro que, para
adotar posturas estratgicas na gesto dos negcios,
as empresas
deveriam desenvolver o comportamento empreendedor. Esta nova postura

deveria ser operacionalizada atravs de mecanismos e prticas prprias, j
que havia o risco de que
idias
inovadoras
e empregados
com
comportamento empreendedor fossem controlados burocraticamente pelos

instrumentos de gesto j existentes na empresa.
Assim, a partir dos anos 80, no s diversas empresas j vinham
colocando em prtica o (novo) comportamento empreendedor, como isso
tambm provocou inmeros estudos .e publicaes sobre tais experincias
bem sucedidas. Alguns destes autores e suas linhas de estudo so os
seguintes:
Gifford
Pinchot
111
(1989)
Estudou
comportamento
empreendedor de diversas empresas americanas e criou a palavra

"intrapreneurship" para designar esta nova postura empresarial,
em analogia ao "entrepreneurship" (criao do negcio prprio).
Larry Farrell (1993) - Estudou o mesmo aspecto desenvolvido por
Pinchot 111, porm dedicou mais tempo pesquisa (crca de
d~z
anos), o que lhe possibilitou escrever uma obra mais madura e

atualizada.
John Kao ( 1991) - A partir de sua atividade acadmica na Harvard
Business School, preocupou-se em pesquisar a relao entre a
organizao, a criatividade e o empregado empreendedor, com o
objetivo de elaborar um livro-texto para uso didtico.
124
Rosabeth Moss Kanter (1989) - Desenvolve a abordagem das

organizaes ps-empreendedoras, avaliando como sero as
empresas aps adotarem o estilo empreendedor de gesto.
Gary Linn & Norman Linn (1992) - Desenvolveram procedimentos
metodolgicos para operacionalizar a implantao de idias
inovadoras na empresa.
David Osborne & Ted Gaebler (1994) - Desenvolveram o conceito
de "esprito empreendedor" para aplic-lo s organizaes do
set~r
Alm
pblico.
destes
autores
que
tm
se
dedicado
ao
campo
do
"entre/intrapreneurship" nos ltimos anos, pode-se destacar os trabalhos de

outros que, embora no tratando exclusivamente deste novo campo do
conhecimento administrativo, tm oferecido novas abordagens e conceitos
bsicos relacionados ao assunto.
lgor Ansoff (1990) - Conforme j citado, pela sua abordagem da
Administrao Estratgica, que
"comportamento empreend~_dor".
conduziu
as
empresas
ao
Edgar Schein (1983) - Desenvolveu estudos sobre o papel dos

empreendedores na formao da cultura organizacional.
Gareth Morgan ( 1989) - Desenvolveu estudos sobre as
organizaes criativas e as novas formas de gesto empresarial,
incluindo a abordagem empreendedora.
Henry Mintzburg (1983)- Desenvolveu estudos sobre os desenhos
organizacionais, nos quais inclui uma abordagem empreendedora
para a Adhocracia.
John Naisbitt (1985) - A partir dos estudos das megatendncias
(nos anos 80 e virado do milnio}, estudou como as empresas
esto se "reinventando" para se adaptarem s turbulncias
ambientais. Entre as diversas prticas de "reinveno", identificou
a empresa como uma "federao de empreendedores".
125
4.3.2.1.
Caractersticas de uma organizao empreendedora
A partir dos anos 80, a palavra empreendedor(a) tem sido utilizada,

em ambos os gneros, como substantivo e como adjetivo; na primeira forma,
designa uma pessoa cujas caractersticas comportamentais definem um
empregado, gerente ou dirigente empreendedor ou, geralmente, aquele(a)
que cria seu negcio prprio; quando funciona adjetivando um substantivo,
tanto pode se referir a uma pessoa- gerente empreendedor(a), por exemplo
- como tambm uma organizao ou empresa que adota o comportamento
empreendedor, citado por Ansoff.
Nos anos 90, tem se multiplicado o uso da palavra empreendedor(a)
como adjetivo.
No presente tpico, por exemplo, ser analisada a
organizao empreendedora.
Antes, porm, importante analisar o contexto, tanto no ambiente
externo como interno das organizaes, o que est levando as mesmas a
adotarem a Gesto Empreendedora. A Figura 7 ilustra a situao: a partir
das megatendncias do ambiente (externo), as empresas sofrem impactos
(ameaas e/ou oportunidades) que afetaro o seu ambiente interno. Assim,
questes como inovao, competitividade, qualidade, viso da clientela,
criatividade, parceria, reinveno da empresa, administrao participativa,
esprito empreendedor, flexibilidade, unidade independente de negcio,
parceria e tica nos negcios, entre outras possveis novas palavras, se
constituiro em desafios para a empresa; se esta focalizar tais desafios do
ponto de vista de "oportunidade", estar adotando posturas favorveis
mudana.
Por exemplo, uma nova relao com a clientela; incentivo
criatividade dos empregados; adotar normas e estrutura mais flexveis, entre
outras: o resultado ser uma empresa mais competitiva.
Por outro lado, se a postura for defensiva (encara as megatendncias
do ambiente como ameaas}, correr o risco de perder clientes;
desestimular a carreira dos empregados; enfatizar o controle sobre as
pess_oas e recursos (eficincia): o resultado ser uma empresa estabilizada
com grande possibilidade de fracassar.
126
Figura 7 - CONTEXTO DO AMBIENTE EXTERNO E INTERNO

DE UMA ORGANIZAO EMPREENDEDORA
AMBIENTE EXTERNO
MEGATENDNCIAS
r---1
AMEAAS E/OU
DO AMBIENTE
OPORTUNIDADES
o
AMBIENTE INTERNO
Inovao
Reinveno da Empresa
Competitividade
Qualidade
Administrao participativa
Esprito Empreendedor
Viso da Clientela
Flexibilidade
Criatividade
Unidade Independente de Negcios
Parceria
tica nos Negcios
o.
NOVA ABORDAGEM DO PLANEJAMENTO:

DO NVEL ESTRATGICO AO OPERACIONAL
o
I
-
GESTO ESTRATGICA
COMPORTAMENTO EMPREENDEDOR
PLANEJAMENTO + AO = RESULTADOS
o
GESTO EMPREENDEDORA
127
Caso a empresa adote a primeira postura (voltada para aproveitar

oportunidades}, dever rever ou reforar seu sistema de planejamento,
adotando a abordagem da gesto estratgica: esta levar a empresa a
adotar um comportamento empreendedor, ou seja, em que o planejamento e
a ao esto integrados, inclusive funcionalmente nas mesmas pessoas ou
equipes, num esforo orientado para resultados. Esta postura indica que a
organizao est na direo de um estilo empreendedor de gesto.
Dos autores anteriormente citados, Ansoff quem melhor caraterizou
a organizao de comportamento empreendedor, comparando-a com a
organizao de comportamento concorrencial, conforme est apresentado
no Quadro 4, segundo diversos atributos, como objetivos, metas, estrutura
organizacional, sistema de planejamento, entre outros.
A anlise comparativa dos dois perfis organizacionais permite
concluir que:
a)
Se uma empresa predominantemente adota o perfil
concorrencial e deseja passar para o perfil empreendedor, dever
desenvolver um grande esforo para mudar o modelo de gesto, incluindo
os sistemas e estruturas organizacionais. Por exemplo, reduzir os nveis
hierrquicos ou estabelecer unidades de negcios independentes, com
gerentes de estilo empreendedor, conduzindo tais unidades.
b)
preciso criar uma cultura de risco na organizao, o que
implica eliminar qualquer atitude primitiva perante o fracasso. S assim as
pessoas estaro estimuladas a assumir a busca de solues para os
problemas.
c)
Os perfis, tanto concorrencial como empreendedor, no devem
ser mutuamente exclusivos. A empresa precisa dos dois estilos de gesto,
um para inovar e outro para manter os processos em andamento. preciso
desenvolver mecanismos de .integrao entre ambos, inclusive porque a
Administrao Estratgica buscar integrar o planejamento com a ao, na
busca de resultados (conforme ilustra a Figura 7).
128
Quadro 4- COMPARAO DE PERFIS ORGANIZACIONAIS:

ORGANIZAO CONCORRENCIAL x EMPREENDEDORA
Modo
Atributo
Empreendedora
Concorrencial
Otimizar potencial de
rentabilidade
Objetivo
Otimizar rentabilidade
Metas
Extrapolao modulada de Determinao por inmetas passadas

terao de oportunidades e potencialidades
Sistema de recompensa e punio
(1)
Recompensa por estabilidade, eficincia
(1)
(2)
Recompensa por desempenho passado

Punio por distanciamento das metas
(2)
Interna: desempenho
Interna: potencialidades
(2) Externa: oportuni- .
dades futuras novas
No-repetitivos, novos
(1) Carisma
(2) Habilidade de inspirar aceitao de
mudana
(1) Fluda,
em processo de mudana estrutural
(2) Atividades
agrupadas por problemas
(3) Atividades ligadas
de maneira frouxa
Planejamento estratgico
(3)
Informao
(1)
Externa: oportunidades tradicionais conhecidas

Repetitivos, familiares
,..
(1)
Popularidade
(2)
Habilidade de inspirar
maior esforo
(2)
Problemas
Estilo de liderana
Estrutura
cional
organiza-
(1)
Estvel ou em expanso
Atividades agrupadas
pelo processo de converso de recursos
(3) Atividades ligadas de
maneira frouxa
Sistema de plane- Planejamento a longo prajamento
zo
Resoluo de problemas pela administrao
(a)
Estmulo ao (1) Impulso no sentido de
realizar metas
(b)
Busca de alter- (1) Confiar no precedente
nativas
(2)
Recompensa por
criatividade e iniciativa
Punio por falta
de iniciativa
(1)
(1)
(1)
Busca de novas
oportunidades
Gerar alternativas
criativas
Fonte: ANSOFF, lgor. A Nova Estratgia Empresarial. So Paulo: Atlas, 1990.
129
Este aspecto da integrao importante para evitar a rejeio, por

exemplo, dos projetos desenvolvidos no planejamento, por parte de reas
ou pessoas que adotem o estilo empreendedor, entendendo que sua ao
empreendedora esteja sendo boicotada ou dificultada.
Drucker (1986) destaca as seguintes caractersticas tpicas da
organizao empreendedora:
a) a organizao deve ser receptiva inovao e predisposta a ver
a mudana como uma oportunidade e no como uma ameaa. Para tanto,
diretrizes e prticas so necessrias para criar o clima empreendedor;
b) o
desempenho
da
empresa
deve
ser
obrigatoriamente
acompanhado, pois a avaliao dos resultados o maior aprendizado do

estmulo ao dos empreendedores;
c)
a gesto empreendedora requer prticas especficas pertinentes
estrutura organizacional, gesto das pessoas e s polticas de

remunerao e de carreira;
d) existem alguns "nos" a serem observados, entre os quais:
"no" misturar unidades administrativas e empreendedoras;
"no" confundir inovao com diversificao: a empresa dever
inovar dentro do seu negcio, onde tem forcas competitivas.
para desenvolver a nova idia;
"no" empreender idias novas atravs da aqu1s1ao de
empresas ou negcios j existentes: a gesto empreendedora
s pode ser implantada dentro da prpria empresa.
4.3.2.2.
Caractersticas dos "intrapreneurs"
A palavra "empreendedor", de origem francesa "entrepreneur" e

assim adotada pelos americanos, foi preocupao inicial do economista
austraco Joseph Schumpeter (1941) que, ao estudar o processo de
130
desenvolvimento econmico dos pases, percebeu que havia um "agentemotor" que propiciava o progresso econmico. Este conceito clssico:
"O empreendedor o agente do processo de destruio construtiva,
que o impulso fundamental da economia capitalista, criando novos
produtos, novos mtodos de produo e novos mercados".
Segundo Degen ( 1989),
foi o processo de destruio criativa que tornou obsoleta a canetatinteiro em favor da esferogrfica, a vlvula eletrnica em favor do
transistor, a rgua de clculo em favor da calculadora eletrnica, a
locomotiva a vapor em favor da eltrica ou a diesel, etc. (p. 9)
Do ponto de vista comportamental, quem melhor define a atitude do
empreendedor Mclelland (1961 ),
para quem tais
pessoas esto
estimuladas a trabalhar duramente para atingir um objetivo pessoal

(segundo ele, uma minoria) e seu comportamento se manifesta atravs de
trs nveis de motivao:
necessidade
competitivo,
de
realizao:
medido em
necessidade
relao a um
excelncia. Cada pessoa tem seu critrio
do
sucesso
padro pessoal
de
prprio de sucesso
(motivo financeiro, realizao profissional, reconhecimento, entre

outros);
necessidade de afiliao: a busca de relacionamentos afetivos
com outras pessoas,
seja de carter cordial,
compadecido,
caloroso ou outros;
necessidade de poder, visando controlar ou influenciar outras
pessoas.
Trazendo o conceito de Mclelland para o campo da gesto
empresarial, pode-se afirmar que, diante da necessidade da soluo de
problemas, haver dois perfis comportamentais diferentes:
1)
perfil conservador diante dos problemas: aquele em que o
indivduo procura adotar comportamentos padres diante dos problemas; o

sucesso levar o indivduo
aconfiar naquele padro de comportamento;
131
2)
perfil empreendedor diante dos problemas: o indivduo busca
desenvolver diferentes padres de comportamento, como uma forma de

aprendizagem, j que est altamente motivado a competir e a lutar para
atingir uma necessidade de realizao ou de afiliao.
Com relao s caractersticas pessoais dos empreendedores,
Pinchot 111 (1989) foi quem descreveu e conceituou melhor o seu
comportamento tpico. Inicialmente, ele cunhou a palavra "intrapreneur"
como uma abreviatura para "entrepreneur intracorporativo", pois seu
interesse estava voltado para o empreendedor que atua numa organizao
j existente. Segundo ele,
lntrapreneur" o sonhador que realiza: aquele que assume a

responsabilidade pela criao de inovaes de qualquer espcie
dentro da organizao. O "intrapreneur" pode ser o criador ou o
inventor, mas sempre o sonhador que concebe como transformar
uma idia em uma realidade lucrativa. (p. xi)
Em outras palavras, o "intrapreneur" nem sempre tem a soluo
pronta: ele estimulado, por suas prprias caractersticas, a desenvolver a
soluo, que pode inclusive vir de terceiros (um membro da equipe, um
cliente ou um fornecedor).
Pinchot 111 (1989) descreve o "intrapreneur" com relao suas
principais atitudes:
motivao: quer liberdade para agir e buscar recursos. automotivado, orientado para resultados, mas tambm reage s
recompensas e ao reconhecimento da organizao. Dedica-se
"causa";
orientao quanto ao tempo: prazo de 3 a 15 anos, de acordo com

o tipo de empreendimento. Tem urgncia para atender
cronogramas auto-impostos ou definidos pela empresa;
ao: "pe a mo na massa". Pode saber como delegar, mas
quando necessrio faz o que deve ser feito. Orientado para a
ao, combinado viso;
habilidades: semelhantes praticamente ao "entrepreneur" (dono do

negcio prprio}, mas a situao exige maior capacidade para
132
prosperar dentro da organizao. Neste aspecto, precisa ser

ajudado;
coragem
destino:
auto-confiante
corajoso.
Muitos
"intrapreneurs" so cnicos a respeito do sistema, mas otimistas

quanto sua capacidade de super-lo;
ateno: tanto para eventos dentro como fora da empresa. Hbil
para "vender'' internamente as necessidades de risco e do

mercado, mas tambm focaliza os clientes;
metas: so auto-definidos; fazem coisas que no lhe foram
solicitadas;
risco: gosta de riscos moderados. Em geral, no teme ser demitido;
v pouco risco
pess~al;
padro de qualidade:
auto-determinado;
procura superar os
padres definidos;
pesquisa de mercado: faz sua prpria pesqu1sa e avaliao
intuitiva do mercado;
status: considera os smbolos de status tradicionais uma piada -
prefere smbolos de liberdade;

fracasso e erro: sensvel necessidade de parecer disciplinado na
empresa. Tenta ocultar os projetos de risco, assim pode aprender

com os erros sem o custo poltico do fracasso pblico; supera erros
e fracassos;
objetivos da empresa: procura ser fiel;
decises: gosta de fazer os outros concordarem com sua viso.
pouco mais paciente e disposto

"entrepreneur", mas ainda executor;
compromissos
que
a quem serve: agrada a si mesmo, aos clientes e patrocinadores;

atitude em relao ao sistema: no gosta do sistema, mas aprende
a manipul-lo;
133
estilo de soluo de problemas: resolve problemas dentro do

sistema ou passa por cima deles, sem deix-lo;
histrico scio-econmico: classe mdia;
nvel de instruo: com freqncia alto, em particular nas reas
tcnicas;
relacionamento inter-pessoal: transaes dentro da hierarquia.
As caractersticas acima descritas so genricas e no significa que

devam estar presentes em sua totalidade no "intrapreneur", mas devem ser
predominantes no seu comportamento.
Quando a empresa como um todo adota o estilo empreendedor de
gesto, isto implica em que, alm dos "intrapreneurs", enquanto
empregados atuando nas diversas reas da empresa, os gerentes devero
tambm desenvolver posturas empreendedoras.
Algumas
das
caractersticas
observadas
nos
gerentes
empreendedores, inclusive at requeridas por empresas que praticam a
gesto empreendedora, so as seguintes:
desenvolver atitude interativa perante as questes estratgicas da
organizao, ou seja, os gerentes no podem se limitar viso do
seu departamento ou rea: a lealdade deve ser para com toda a
empresa e, assim, preciso interagir com as outras reas afetas
ao problema para entender o seu ponto de vista sobre a questo;
saber administrar as turbulncias ambientais: estas no esto
previstas no Manual da Organizao; ocorrem aleatoriamente e se
originam no ambiente externo, fora do controle da empresa: da o
esprito empreendedor na busca de solues criativas;
estar orientado para o processo de inovao: a postura nata dos
gerentes empreendedores, pois empreender significa inovar para
buscar resultados;
ter capacidade administrativa para consolidar planos inovativos:
no basta apenas inovar~ preciso manter as aes em curso; da
134
os gerentes empreendedores continuam sendo executivos e

controladores, com a diferena de que o objetivo so os resultados
(e no o controle em si);
desenvolver liderana sobre a equipe, no sentido de estimular a
inovao e premiar a equipe: na gesto empreendedora, os
gerentes passam a ser orientadores da equipe ("coach");
estimular a participao dos membros da equipe, visando propiciar
a necessria criatividade ao grupo. Mais do que a participao, o
gerente deve buscar a integrao das pessoas ao trabalho de
equipe;
desenvolver processos de negociao no estilo "ganha-ganha", no
sentido de facilitar a busca de relaes de parceria (internas e
externas);
adotar postura competitiva nas aes e decises, ou seja, priorizar
aquilo que agrega valor ao cliente (noo de custo x valor).
4.3.2.3.
Aspectos organizacionais da gesto empreendedora
Para implantar a gesto empreendedora em uma organizao j

existente, preciso considerar vrios aspectos fundamentais para o xito da
prtica empreendedora. Drucker (1986) afirma que,
para a empresa em operao ter condies de inovar, ela precisa

criar uma estrutura que permita s pessoas serem empreendedoras.
Tem que delinear relacionamentos baseados em empreendimento.
Precisa se assegurar de que as suas recompensas e incentivos,
seus salrios, suas decises sobre pessoal e diretrizes, todos
recompensam o comportamento empreendedor correto, e no o
punem. (p. 224)
Neste sentido, a empresa dever desenvolver os seguintes cuidados
no que diz aos aspectos organizacionais para implantar um estilo
empreendedor de gesto:
135
1)
separar atividades novas, de carter empreendedor, das
atividades tradicionais, que tm geralmente carter operacional ou de

manuteno: uma no pode prejudicar a outra;
2)
necessrio localizar o novo empreendimento nos nveis
superiores da organizao, a fim de facilitar a obteno de apoio das
diversas reas que fornecero recursos (humanos, financeiros, tcnicos ou
informaes).
Necessariamente o gerente ou coordenador do
"intraempreendimento" no dever se dedicar integralmente ao projeto:
cada situao deve ter a soluo mais adequada. Caso a mesma pessoa
coordene mais de um ou at todos os projetos inovadores da empresa,
neste caso se justificar sua atuao exclusiva para a ao empreendedora;
3)
a poltica de remunerao da equipe empreendedora deve
incluir um salrio fixo, enquadrando os membros da equipe no plano, de

cargos e salrios da empresa mais um critrio definido na participao nos
resultados, quando estes comearem a aparecer. Algumas empresas
antecipam parcelas pequenas destes resultados quando as perspectivas do
projeto empreendedor so otimistas; porm, mais uma vez, cada projeto
orientar a soluo mais adeq~;~~da para a empresa e a equipe
empreendedora, o que dever ser objeto de negociao;
4)
dever haver algum ou um grupo de pessoas que seja
claramente responsabilizado pelo projeto. Nos primeiros anos de

experincia com projetos empreendedores, no incio dos anos 80, as
empresas preferiam apoiar idias pessoais de funcionrios, que passavam
ento a ser tratados como "intrapreneurs". No entanto, esta alternativa
comeou a provocar problemas internos, sobretudo de inter-relacionamento
pessoal, que resultaram em conflitos, cimes e, geralmente, no fracasso dos
projetos. Assim, medida em que a experincia das prticas
empreendedoras permitia, as empresas passaram a enfatizar o apoio s
equipes empreendedoras. Estas tm maior facilidade de identificao do
projeto empreendedor como um esforo inovador da empresa e no de um
indivduo "cheio de idias". Assim, os conflitos tm sido menores ou, pelos
menos, gerenciveis e o grau de sucesso dos projetos inovadores de
equipes empreendedoras tem sido mais favorvel, de acordo com estudos
feitos nas empresas que utilizaram ambas as alternativas;
136
5)
o "intrapreneur" ou a equipe empreendedora precisam ter uma
certa autonomia de atuao, fugindo das normas e da estrutura formal da

empresa. A prpria cultura empreendedora, a ser disseminada na empresa,
facilitar a compreenso, por parte de todos os funcionrios e de todas as
reas, dos "privilgios" do "intrapreneur" ou da equipe empreendedora.
Assim, tanto no sentido vertical como horizontal do organograma da
empresa, preciso conceder uma certa liberdade de interao do
"intrapreneur" ou da equipe com as diversas reas da empresa que devero
apoiar o projeto. A nvel horizontal, por exemplo, os contatos seriam com as
reas de marketing, finanas, recursos humanos, engenharia ou
desenvolvimento (se houver) e outras. No nvel vertical, o "intrapreneur" ou
equipe empreendedora no ficariam em linha de subordinao direta ou
superviso funcional;
6)
a empresa tem vrias alternativas de desenho organizacional
para o projeto empreendedor; entre estas, o formato que tem sido adotado
com maior freqncia a adhocracia, baseada em "foras-tarefas" ou
estrutura temporria. Mintzberg (1983) prope uma "estrutura adhocrtica"
para projetos inovadores, que teriam as seguintes caractersticas:
estrutura altamente orgnica; com pouca formalizao; alta

especializao em tarefas horizontalizadas, com base em
treinamento formal da equipe; tendncia a agrupar os especialistas
em equipes de projeto orientadas para o mercado; mecanismos de
interligao entre as equipes, visando troca de informaes e
experincias; e descentralizao seletiva dentro destas equipes,
visando combinar gerentes de linha com especialistas e o staff. (p.
254)
Mintzberg (1983) lembra ainda que "inovar quebrar os padres
estabelecidos. Assim, a organizao inovativa no pode confiar em qualquer

forma de padronizao da coordenao." (p. 254) Isto ocorre, por exemplo,
quando a empresa atua num mercado cujas mudanas so muito rpidas,
exigindo adaptao e lanamento de novos produtos, estes com o ciclo de
vida cada vez mais curto. A este tipo de equipe, Mintzberg chama de
"adhocracia empreendedora".
Para Waterman Jr. (1992), ao utilizar estrutura adhocrtica,
problemas do tipo "ns contra eles" so os piores obstculos a se

superar em empresas ansiosas por criar um contexto no qual a
adhocracia e a burocracia possam coexistir pacificamente. (. ..) o
137
objetivo partilhar no apenas o trabalho, mas tambm as idias.

(p. 59)
Waterman cita o exemplo de uma empresa que adotou o formato de
"colmias" de trabalhadores, em que os membros das vrias equipes
(colmias) aprendem tudo sobre o trabalho dos outros, fazendo rodzios
para manter o servio interessante e no rotineiro: isto tambm amplia suas
habilidades. E ajudam-se mutuamente para encontrar solues para
problemas especiais, alm de realizarem as manutenes de rotina sem
esperar um especialista.
7)
Outro aspecto que afeta a estrutura organizacional no estilo
empreendedor de gesto a busca de parcerias com outras empresas,
visando complementar atividades necessrias fabricao de um produto
ou prestao de servio. O fator que est cada vez mais obrigando as
empresas a desenvolverem relaes de parceria a questo da
competitividade, ou seja, para competir no seu mercado, a empresa deve
concentrar seus esforos no seu negcio essencial ("core competition") e
transferir atividades complementares ou nas quais no consegue ser
competitivas para terceiros.
H vrias modalidades de parefias:
Aliana estratgica
Segundo Lewis (1992),
numa aliana estratgica, as empresas cooperam em nome de suas

necessidades mtuas e compartilham dos riscos para alcanar um
objetivo comum, Sem uma necessidade mtua as empresas podem
ter o mesmo objetivo, mas cada uma pode atingi-lo sozinho. Se elas
no compartilharem de riscos significantes, no podero esperar
compromissos mtuos. As empresas somente dividem riscos se
necessitam uma da outra para atingir o mesmo objetivo. (p. 1)
Exemplos de alianas estratgicas tm sido freqentes na indstria
automobilstica, cuja globalizao imps a necessidade de relaes de
parceria para que as indstrias possam competir no mercado. Mas h casos
de insucessos neste tipo de aliana, como o exemplo recente do fim da
Autolatina (parceria entre a Volkswagem e a Ford para atuao conjunta no
mercado latino-americano).
138
Tercerizao
Segundo Fontanella et ai. (1994),
a Terceirizao uma tecnologia de administrao que consiste na

compra de bens /ou servios especializados, de forma sistmica e
intensiva, para serem integrados na condio de atividade-meio
atividade-fim da empresa compradora, permitindo a concentrao de
energia em sua real vocao, com intuito de potencializar ganhos
em qualidade e competitividade. (p. 19)
Assim, ao adotar a terceirizao como uma deciso estratgica do
negcio, a empresa pode estar buscando, entre outros objetivos:
ter acesso a novas tecnologias que ainda no domina;
buscar novas culturas empresariais nas empresas-parceiras;
intensificar o investimento na atividade fim, transferindo atividades
no essenciais para outras empresas;
diminuir o custo fixo e obter economia de escala.
No entanto, a terceirizao no Brasil ainda no est ao nvel do
conceito e dos objetivos acima enumerados, com poucas excees. Grande
parte das empresas que adotaram a terceirizao o fizeram apenas com
objetivos de curto prazo (reduo de custos, sobretudo de salrios e
encargos sociais). As conseqncias so a deteriorao das condies de
trabalho e a insegurana dos trabalhadores cuja atividade ainda no foi
terce irizada.
Franchising
Segundo Bernard (1992),
podemos definir o franchising (ou franquia comercial e de

distribuio, segundo o termo jurdico empregado no Brasil, embora
pouco popular) como uma oportunidade de negcios na qual o
proprietrio, seja ele produtor ou distribuidor, de um servio ou de
um produto que possua uma marca registrada, concede direitos
exclusivos a um indivduo ou, em alguns casos, uma pessoa jurdica,
para distribuir/vender, em determinada rea, determinado servio ou
produto, que em troca recebe uma taxa inicial e/ou royalties, alm de
uma conformidade padronizao da qualidade por ele proposta.
Denominamos o indivduo ou as empresas concedentes dos direitos
o "franqueador", enquanto o indivduo (ou, em alguns casos, a
139
pessoa jurdica) a quem concedido o direito de operar de acordo

com determinado mtodo de produzir ou vender um produto ou
servio passa a ser denominado "franqueado". (p. 24)
O franchising um sistema de negcio em crescimento rpido nos
ltimos anos, a nvel mundial e tambm no Brasil, impulsionado pela
globalizao da economia e do estilo de vida, conforme anlise anterior no
Captulo 3. Para os empreendedores, pode ser uma "escola empresarial"
para quem ainda no tem experincia como empresrio.
Joint-venture
Trata-se de uma parceria entre duas ou mais empresas que se juntam
para entrar num novo negcio de risco, seja compartilhando recursos
financeiros para os investimentos, seja combinando capital e tecnologia, de
acordo com a competncia tcnica de cada parte. Trata-se de uma forma de
parceria muito utilizada em operaes internacionais de negcios.
H outras formas de parcerias, porm ainda pouco aplicadas no
Brasil: as redes horizontais de pequenas empresas que atuam no mesmo
setor de atividade (concorrentes entre si) e que desenvolvem projetos
compartilhados de investimentos em .tecnologia, central de matrias-primas,
centros de comercializao de seus produtos e outras formas
de
compartilhamento de recursos.
Outro modelo, comum sobretudo na Europa Ocidental, o das redes
verticais de empresas que atuam em diferentes elos da mesma cadeia
produtiva
que
intercomplementam
suas
atividades
(relao
de
fornecedores-clientes na cadeia produtiva).

Um aspecto fundamental para o sucesso das parcerias entre
empresas a postura de cada parte frente ao seu parceiro; cada um deve
estar predisposto a ceder para poder ganhar (negociao "ganha-ganha"):
ambos os lados precisam ter vantagens com a parceria, pois este um
"casamento" entre organizaes.
.-
140
4.3.2.4
Polticas de recursos humanos para estimular o esprito

empreendedor
Para que uma empresa adote e pratique com sucesso o estilo

empreendedor de gesto, no basta estimular as pessoas a desenvolverem
novas idias ou a desenharem formatos organizacionais adequados
inovao: alm destes aspectos, fundamental elaborar e colocar em
prtica um conjunto de polticas de recursos humanos.
A
seguir,
sero
analisadas
algumas
polticas
que
tm
sido
observadas em algumas empresas que j adotam a gesto empreendedora:
a) Desenvolvimento de um clima organizacional favorvel inovao

A inovao, enquanto rompimento de posturas tradicionais, necessita
de um ambiente organizacional adequado a estimular as pessoas e as
equipes a se auto-motivarem na busca de resultados. O desafio para a
gesto de Recursos Humanos, neste caso, desenvolver instrumentos que
operacionalizem, dentro da
empres~,. uma
(nova) cultura organizacional que
atinja pelo menos trs objetivos:

o envolvimento emocional e mental das pessoas com a empresa;
a auto-motivao para colaborao (inter e intra-grupal);
a aceitao de responsabilidades.
Quando uma empresa vai ao mercado de trabalho atrair novos
profissionais, a postura tradicional "obter o mximo das pessoas": tal
postura no atinge nenhum daqueles objetivos.
No entanto, a empresa que adota o estilo empreendedor de gesto
provavelmente inverter aquele foco: "o que a empresa pode retribuir s
pessoas pela sua colaborao". Assim, h empresas que esto adotando as
seguintes prticas:
141
uma nova postura tica para com os empregados, procurando

enfatizar uma
empregatcia);
relao
de
parceria
(ao
invs
da
relao
identificar os projetos de vida pessoais dos empregados, a fim de

compatibiliz-los com o trabalho: assim, as polticas de recursos
humanos sero melhor direcionadas, no sentido de propiCiar s
pessoas a sua realizao pessoal e profissional, atravs do
trabalho;
flexibilidade na gesto do horrio de
compatibilizar o trabalho com a vida pessoal;
trabalho,
visando
possibilidade de participao nos resultados gerados pelas

pessoas ou equipes;
desenvolvimento de programas que possibilitem a integrao
famlia-empresa:
isto proporciona
segurana
conforto
pessoas.
Na realidade, a "cultura orgq.nizacional favorvel inovao" no
uma poltica isolada: mais que isto, o resultado da combinao de outras
polticas de recursos humanos, a serem analisadas adiante. O depoimento
de Rodgers (1990), sobre sua experincia de "intrapreneur" na IBM,
conforma tal afirmao:
Desde o incio, Tom Watson, Sr. (um dos fundadores da IBM), sabia
que no se pode estimular o desenvolvimento de empreendedores
corporativos sobrecarregando seus funcionrios com uma enervante
estrutura burocrtica. Watson no era um terico, mas sabia
intuitivamente que uma burocracia excessiva estrangula a
criatividade e o esprito necessrio para se assumir riscos. Sua
soluo foi a de construir sua empresa de tal forma que nenhum
funcionrio precisasse tratar com uma estrutura gigantesca, no
importando quanto ela crescesse. Quando entrei na empresa, ela
faturava $250 milhes por ano e no se "sentia" grande. Se eu
tivesse sido contratado por uma empresa muito menor que a IBM,
teria, provavelmente, que tratar com uma burocracia muito maior.
Mesmo hoje, um novo funcionrio que entra na IBM- agora uma
corporao de $50 bilhes - acha-se em uma atmosfera de empresa
pequena. Isso se deve, em parte, ao fato de a empresa nunca
permitir que suas filiais cresam demais; e, em qualquer funo, um
gerente supervisiona de dez a doze pessoas, raramente mais. Desta
forma, ningum fica perdido. Um empreendedor em formao
rapidamente reconhecido e incentivado. No s se espera que o
142
gerente estimule esse tipo de pessoa, mas ele tambm avaliado

quanto ao sucesso do estmulo dado. O resultado um ambiente de
trabalho
carregado
de
entusiasmo,
energia
criativa
e
comprometimento. (p. 239-240)
Assim, segundo Naisbitt (1985), emerge um novo papel para os
dirigentes: "o de criar um ambiente que, mais do que dar a oportunidade de
-contribuir
para
crescimento
da
instituio,
seja
favorvel
ao
desenvolvimento individuar. (p. 64)
b) Implantao do horrio flexvel de trabalho

A Sociedade Industrial, voltada para a massificao da produo,
implementou mecanismo de controle do tempo - para trabalhar, estudar,
comprar, viajar, lazer e outras atividades humanas. Certamente, o controle
de tempo mais marcante - e que o condicionador dos demais - o
referente ao trabalho.
No existe relao direta entre inovao e horrio de trabalho: a
inovao um processo atemporal e, tambm, sem relao espacial com o
trabalho. Ou seja, a inovao pode G>Gorrer em qualquer tempo e lugar.
Alm deste aspecto, alguns fatores tm provocado a exausto da
necessidade de controlar o horrio de trabalho das pessoas, entre as quais:
novas tecnologias de comunicao, que esto viabilizando o
trabalho
distncia ("telecommuting").
Segundo
Naisbitt
&
Aburdene ( 1990),
um novo tipo de trabalhador da informao est mudando o

panorama. Livres para viverem praticamente em qualquer lugar que
desejem, cada vez mais indivduos tm optado por morar m cidades
pequenas e reas rurais. (. ..) Pela primeira vez na histria, esto
sendo rompidas as "amarras" que foravam as pessoas a morar nas
cercanias de seu local de trabalho. (p. 375)
Esta tendnCia, na viso daqueles autores, esto criando os
chamados "eletronic cottages" ("chals eletrnicos"), em que as
pessoas- ficam em casa, trabalhando em seus computadores, em
vez de irem para escritrios localizados nas redondezas;
143
as
mudanas no mercado de trabalho,
sobretudo
com
participao crescente da mulher em atividades remuneradas

(rompendo com o longo ciclo dos servios gratuitos prestados
famlia como "dona-de-casa"), tm possibilitado a reduo da
jornada de trabalho, tanto do marido e da mulher, que agora
compartilham as despesas da casa e, inclusive, tarefas antes
exclusivas das "donas-de-casa": fazer compras, pagar contas,
levar e buscar as crianas para a escola e centros de recreao,
entre outras atividades. Est acabando o modelo de famlia da
sociedade industrial, cujo trabalhador tpico era do sexo masculino, .
com horrio integral de 8 horas de trabalho e uma famlia a
sustentar;
novas formas contratuais de trabalho: as empresas esto adotando
novos formatos jurdicos e administrativos para a contratao de
servios. crescente o nmero de empresas que est "demitindo"
seu
staff mais
qualificado
recontratando-os
atravs
de
terceirizao ou de prestao de servios como consultores, em

tempo parcial e sem necessidade de manter exclusividade para
com a empresa (desde que o "consultor" no complemente suas
hor~s de trabalho prestando servios ao principal concorrente);
novas estruturas organizacionais:
com
estruturas
mais
horizontalizadas, possvel maioria dos trabalhadores autogerenciarem o seu tempo de trabalho, compatibilizando interesses
pessoais com as necessidades do trabalho. Assim, as empresas
definem regras gerais, de acordo com a natureza das atividades
(por exemplo, se h atendimento 24 horas ao cliente, se existem
processos que no podem parar, entre outros) e as equipes e
respectivos gerentes definem as regras especficas. Estabelecemse os horrios extremos de entrada e sada; os intervalos para
almoo/descanso previstos na legislao trabalhista; horrios
comuns em que a presena de todos obrigatria para
desenvolver os trabalhos coletivos (discusso de projetos,
relatrios, novos produtos e servios, entre outros);
compartilhamento de tarefas: com as novas tecnologias de
trabalho, exigindo o perfil multifuncional ou polivalente das
144
pessoas, j possvel adotar formas mais avanadas de horrio

flexvel com o compartilhamento de tarefas entre duas ou mais
pessoas que executam as mesmas atividades. Assim, possvel
programar o trabalho, de tal forma que uma pessoa trabalhe de
segunda a quarta-feira e outra de quarta a sexta-feira. A quartafeira
seria
comum
para
ambas,
fim
de
ajustarem
reprogramarem as atividades. J existem exemplos deste tipo de

flexibilidade de trabalho em empresas americanas e europias.
c) Reviso das polticas de remunerao de compensao

A postura empreendedora exige das empresas uma nova reflexo e
novas prticas de recompensar seus empregados. A "velha" poltica salarial,
baseada em planos de cargos e salrios e em sistemas de avaliao de
desempenho j obsoletos, no garantem mais a permanncia na empresa
de pessoas com potencial empreendedor. Muitas empresas tm perdido
funcionrios talentosos porque adotam sistemas rgidos e burocrticos de
remunerao e de desenvolvimento de carreira.
Vrias empresas inovadoras, buscando romper esta postura
tradicional, esto desenvolvendo novas alternativas de remunerao, entre
as quais:
c. 1 .
participao em lucros ou resultados
preciso, inicialmente, diferenciar as duas alternativas: a

participao em lucros ("profit sharing") baseia-se exclusivamente nos
resultados financeiros apurados ao final de um exerccio fiscal ou de um
perodo determinado. a alternativa atualmente mais utilizada, porm
geralmente desvinculada de uma poltica de recursos humanos que
incentive a inovao e o esprito empreendedor das pessoas na
organizao.
Por outro lado, a participao em resultados ("gain sharing") tem um

sentido mais abrangente e permite empresa adotar esta alternativa como
145
parte de uma poltica de recursos humanos orientada para a inovao.

Neste sentido, o objetivo premiar o desempenho das equipes e das
pessoas, atravs de indicadores previamente determinados (aumento de
produtividade, reduo de custos, melhoria da qualidade, reduo do "leadtime", entre outros).
Os principais problemas enfrentados em ambas as situaes so as
seguintes:
dificuldade de implantar sistemas de informao que permitam
aferir com relativa preciso os resultados e indicar o nvel de
contribuio das reas, equipes ou pessoas aos resultados
obtidos;
a falta de uma legislao trabalhista que no seja apenas
esclarecedora, mas tambm incentivadora da premiao dos
resultados pelas empresas. Apenas recentemente o Governo
brasileiro tomou iniciativa neste sentido, mesmo assim atravs de
Medida
Provisria,
"regulamentado
a
participao
dos
trabalhadores nos lucros ou resultados das empresas". Embora os
projetos de tal regulamentao j sejam tentativas desde 1946 e a
Constituio de 1988 chegou a criar a obrigatoriedade desta
participao, observa-se que a questo principal ainda no foi
discutida: a relao empresa-empregados, no numa viso
empregatcia e sim numa postura de parceria; assim, a questo
tem sido desviada para o mbito jurdico da questo, envolvendo
aspectos como: gerao de direitos adquiridos, incidncia de
encargos sociais e impostos sobre a parcela distribuda. Tal
aspecto agravado pela cultura de grande parte dos empregados
que passa a considerar a participao nos lucros como parte de
sua renda (salrio) e no como o resultado de sua contribuio
individual para com o cumprimento dos objetivos empresariais;
a cultura empresarial tradicional, que teme perder no s a parcela
dos lucros transferida aos trabalhadores, como tambm parte do
poder, uma vez que a discusso de indicadores ou o
desenvolvimento de sistemas de informaes transparentes sobre
146
os negcios da empresa colocariam em "cheque" o controle

centralizado da gesto empresarial.
No entanto, vrias empresas, independentemente da obrigao legal,
j praticam ambas as modalidades: observa-se que aquelas que praticam
modelos mais tradicionais de gesto tendem a dotar a "participao em
lucros", quando os dirigentes determinam um certo percentual a ser
distribudo, sendo em algumas empresas de acordo com o salrio do
empregado e em outras no se segue esta proporcionalidade; j as
empresas que adotam a "participao nos resultados" geralmente colocam
em prtica vrias posturas inovadoras de gesto, como programas de
qualidade, melhoria contnua da produtividade, administrao participativa,
parcerias com outras empresas, entre outras.
Inclusive, nestas ltimas empresas, observa-se que a participao em
resultados evolui gradativamente: passa da participao em lucros para a
participao em resultados num primeiro momento, com base no
desempenho de uma rea ou unidade de negcios; em seguida, uma vez
obtida maior coeso na relao empresa-empregados, evolui-se para a
participao em resultados "a nvel ,il)dividual", ou seja, a empresa implanta
mecanismos de informaes e de acompanhamento sistemtico do
desempenho dos seus negcios, que permitam atribuir os devidos mritos a
cada empregado, de acordo com as metas que lhe foram designadas e o
seu respectivo cumprimento. Algumas empresas, neste sentido, comeam a
implantar contratos de gesto a nvel individual, fixando os objetivos e metas
de cada empregado e os respectivos critrios de avaliao do seu
desempenho.
Quando uma empresa atinge este nvel, algumas conseqncias so
observadas:
melhoria do ambiente de trabalho, favorecendo a integrao entre
as equipes e as diversas reas da empresa (os resultados
individuais dependem do desempenho global);
ndice de rotatividade de empregados ("turn-over") prximo a zero:
as pessoas aumentam sua lealdade empresa e fazem planos de
carreira longe para realizao dos seus objetivos profissionais;
147
maior "alinhamento" das pessoas com a viso da misso da

empresa: cada um sente a responsabilidade individual pelo
atingimento dos resultados;
melhor identificao com a clientela da empresa, propiciando as
condies favorveis a uma gesto baseada na filosofia da
qualidade (satisfao dos clientes).
Outra alternativa utilizada por empresas inovadoras o sistema de
"spot bnus" ou de bonificao, cujo objetivo premiar o esforo individual
ou de equipes pelos resultados alcanados em transaes, negcios e de
conquista de novos clientes ou novos mercados. Geralmente tal alternativa
aplicada mais para os funcionrios envolvidos com os negcios externos
da empresa.
c.2.
participao societria
Esta alternativa implica em redistribuir partes do capital da empresa

entre um grupo selecionado de empregados ou a distribuio generalizada
de cotas de capital da empresa entre todos os empregados. Na primeira
situao,
quando
apenas
um
grupo
limitado
de
funcionrios
tem
possibilidade de ter participao societria, normalmente o processo est

vinculado a um sistema de premiao no sistematizado em polticas e
normas da empresa: os dirigentes simplesmente decidem propiciar a um ou
mais empregados tal participao, geralmente num percentual pouco
significativo do capital social, visando recompensar uma idia inovadora ou
a abertura de um cliente importante. No entanto, tem-se observado, nas
poucas experincias conhecidas, que este tipo de recompensa no a mais
adequada (em relao participao em resultados, por exemplo), pois se
corre o risco de que o funcionrio venha a assumir posturas patronais e
deixe em segundo plano suas caractersticas empreendedoras que
possibilitaram tal recompensa.
De outro lado, h casos raros de empresas que, desde a sua
constituio, adotaram um modelo societrio ou acionrio no qual os
empregados passam a subscrever cotas ou aes da empresa e todo o
capital social detido por pessoas internas organizao. Embora no haja
148
vinculao direta com a carreira, este sistema cria um envolvimento maior

do empregado com a organizao, pois ele passa a ser um investidor na
empresa que lhe garante o emprego. Dificilmente este modelo poder ser
adotado em uma empresa j existente.
c.3.
Carreira em "Y"
A carreira em "Y" uma alternativa recente que vrias empresas tm

utilizado como uma poltica de remunerao alternativa ao Plano de Cargos
e Salrios tradicional, visando viabilizar a carreira de pessoas que tm
predominantemente o perfil tcnico-empreendedor. Tanto que algumas
empresas adotam a denominao "carreira tcnica" ou "carreira paralela".
Segundo Resende ( 1991 ),
isto certamente ocorreu no porque, de repente, se tenha

descoberto que os fatores tradicionais de avaliao de cargos e
suas ponderaes de pesos apresentassem falhas ou incoerncias.
Mas, provavelmente, pelo fato de estar havendo gradativo
crescimento quantitativo e qualitativo de cargos tcnicos, de
assessoria e consultoria, por fora do impacto do desenvolvimento
da
tecnologia
nas organtz:aes,
e das reformulaes
organizacionais, as quais indicam ntida tendncia de reduo de
nveis hierrquicos e surgimento de mais funes de staff. (p. 81)
Assim, a carreira em "Y" pode evitar uma situao cada vez mais
freqente em grandes empresas, tanto privadas como pblicas, nos ltimos
anos: transformar excelentes tcnicos em gerentes. O resultado prtico
que, geralmente, as empresas perdem potencial empreendedor e nem
sempre ganham um bom gerente, mesmo porque tais pessoas no tm perfil
administrativo.
Resende (1991) aconselha que
no se transforme, todavia, a carreira em "Y" em panacia das

dificuldades de administrao salarial, nem no ltimo modismo da
rea de R.H. No deve ela servir de pretexto, tambm, para que os
tcnicos se transformem nos novos heris das empresas,
desbancando os gerentes. (p. 82)
Assim, deve se ter uma certa cautela e critrios definidos para aplicar
a carreira em "Y"; talvez no seja aplicvel em todos os tipos de carreira
149
tcnica, nem para todos os setores de atividade. Certamente organizaes

cujas atividades tipicamente dependem de desenvolvimento tecnolgico se
adequaro mais facilmente carreira em "Y". preciso lembrar ainda que
este modelo de desenvolvimento de carreira afeta predominantemente
pessoas que esto em cargos e funes estratgicas na empresa: isto exige
maior cuidado, pois h situaes no plano de carreira que se tornam
irreversveis.
A configurao da carreira em "Y" se justifica pela sua semelhana
com o formato da letra que lhe d a denominao. Assim, por exemplo, a
Figura 8 ilustra um caso hipottico de uma empresa em que existem reas
de produo e reas tcnicas (planejamento, pesquisa e desenvolvimento,
engenharia, entre outras). Neste exemplo, os salrios da carreira tcnica
podem ser at superiores aos da carreira administrativa, dependendo da
poltica salarial da empresa.
Figura 8 - CARREIRA EM "Y"
Superintendente
Tcnico
Superintendente
de Produo
Assistente Tcnico 111
... Gerente Depto.de Produo
Assistente Tcnico 11
Assistente Tcnico I
... Chefe Setor de Produo

....... Assistente de Chefia
Trainee
Estagirio
Resende (1991) sugere alguns critrios para definir que cargos

tcnicos devem ser enquadrados na carreira em " Y":
150
H permanente dificuldade para formar ou obter mo-de-obra.

H exigncias de qualificaes extras ou muito especiais dos seus
ocupantes (estgios prolongados no exterior, ps-graduao, etc.).
necessrio que seus ocupantes tenham domnio de tecnologias
complexas aplicveis aos processos operacionais ou produtivos da
empresa.
Suas tarefas so basicamente de pesquisa e desenvolvimento,
voltado para atuao e inovao tecnolgica.
Seus profissionais assessoram os dirigentes em importantes e
fundamentais sistemas administrativos e gerenciais (planejamento
estratgico, por exemplo).
Seus ocupantes tm misses especiais de representao ou
negcios, atravs dos quais oferecem significativas contribuies
empresa.
Assim, segundo estes critrios, cargos espec1a1s de assessoria
administrativa, com atribuies de grande responsabilidade e exigindo
conhecimentos e habilidades especficos, devem ser tambm considerados
como possveis enquadramentos na carreira em "Y".
Para as empresas que praticam gesto empreendedora, este modelo
de carreira certamente dever ser adotado crescentemente, com as devidas
adequaes a cada empresa.
c.4.
Remunerao varivel
Uma das mais recentes prticas das empresas inovadoras a

introduo de um novo conceito na poltica
de remunerao
dos
empregados: trata-se da remunerao varivel.

Segundo
empresas,
as
experincias
remunerao
varivel
observadas
pode
ser
recentemente
conceituada
nestas
como
bonificao complementar ao salrio fixo, em decorrncia do cumprimento
151
de metas previamente determinadas. Assim, a empresa passa a contar com

um sistema de remunerao misto: um, baseado no salrio fixo, de acordo
com o Plano de Cargos e Salrios e atendendo todos os requisitos da
legislao trabalhista; um segundo, de carter deliberativo da empresa que,
atravs da deciso dos dirigentes ou por processo de negociao direta
com os empregados, estabelece metas a serem cumpridas (globais, por
setor e at por empregado), cuja medio estabelecer a premiao
previamente acordada.
A diferena em relao ao Plano de Incentivos que esta alternativa
est vinculada diretamente poltica salarial e a premiao sempre ser
monetria. Ao mesmo tempo, uma vez implantada, dever ter carter
permanente e, em alguns aspectos, poder se agregar ao prprio salrio, de
acordo com a legislao trabalhista.
Esta alternativa dever se conciliada com a poltica de participao
nos lucros ou resultados das empresas, cuja regulamentao est em curso
no Congresso Nacional, j estando em vigor desde 30.12.94, atravs de
Medida Provisria. A diferena que, enquanto a remunerao varivel
de periodicidade mensal, acompanhando a poltica salarial, a participao
em lucros ou resultados, de acordo' com a regulamentao em curso, deve
ter periodicidade mnima semestral (exatamente para no se confundir com
o salrio e premiar o desempenho obtido durante certo perodo).
d)
Planos de incentivos
Como complemento s novas polticas na rea de remunerao, as

empresas tm buscado outros tipos de recompensas, geralmente no
monetrias, visando incentivar os funcionrios a cumprirem metas e a maior
integrao aos objetivos da empresa. Assim, tem se multiplicado nos ltimos
anos o conjunto de alternativas destes incentivos. Neste sentido, eles tm
se diferenciado dos benefcios que as empresas concedem, seja por
cumprimento de legislao trabalhista (vale-refeio, vale-transporte,
auxlio-creche e outras), seja por deliberao da prpria empresa
(assistncia
mdico-hospitalar,
seguro
de
vida,
financiamento/emprstimo, viagens de lazer e outros).
auxlio-doena,
152
O que diferencia os benefcios acima dos planos de incentivos que

os primeiros se constituem em vantagens garantidas aos funcionrios,
independentemente de resultados dos negcios ou do cumprimento de
metas: ou seja, uma vez adotados, eles tornam-se como que parte do custo
fixo da empresa e, pela legislao trabalhista no Brasil, alguns se
incorporam ao salrio e no podem ser revertidos.
Ao contrrio, os planos de incentivos, que ficaram muito conhecidos
como programas de "Marketing de Incentivos", .esto atrelados ao
cumprimento de metas, como o aumento de vendas ou de produo,
melhoria da produtividade, entre outros. Algumas empresas tm utilizado
tais incentivos tambm para premiar novas idias, seja de um funcionrio
isoladamente, seja de uma equipe. Por estarem vinculados a resultados,
para a empresa representam custos variveis e, para os funcionrios, um
desafio.
As premiaes, geralmente, so no monetrias, para no interferir
na poltica salarial da empresa e devem ser previamente acordadas com os
funcionrios atravs de uma regulamentao prpria. Inclusive, surgiram
vrias empresa nos ltimos anos
que
gerenciam este tipo de programa,
evitando assim desgastes internos para a organizao que decida recorrer a

este tipo de incentivo. As premiaes podem ser viagens nacionais e
internacionais, vale-compras, planos de sade, aparelhos eltricoeletrnicos (tele/cine/foto/som), automveis e, at em alguns casos,
dinheiro. Os motivos que levam as empresas a desenvolverem tais
programas so, alm do maior motivao para os funcionrios, a obteno
de uma relao de cumplicidade dos mesmos com relao aos objetivos a
serem cumpridos, a valorizao do trabalho inovador, a maior qualificao
dos funcionrios, o aumento dos salrios indiretos e at a disputa com a
concorrncia, quando esta ameaa atrair funcionrios da empresa.
Para a Administrao Empreendedora, estes programas de incentivo
so fundamentais, porque complementam a poltica de remunerao da
empresa, estimulando a capacidade empreendedora dos seus funcionrios.
153
Endomarketing
e)
Trata-se de uma postura pr-ativa da empresa, que visa aumentar a

integrao interna das pessoas atravs do estmulo melhoria na relao
entre clientes internos e fornecedores
internos,
o que vem
sendo
denominado de Endomarketing ou Marketing Interno. Assim, esta postura

representa a conjugao de duas polticas: de Recursos Humanos e de
Marketing.
Geralmente, este tipo de programa est vinculado melhoria da
qualidade e da produtividade, para o que o processo de integrao entre
equipes internas essencial.
O Endomarketing exige mudana de
comportamento das pessoas, pois estaro sempre se colocando como

fornecedores ou como clientes, em qualquer processo do qual faam parte.
Para a Administrao Empreendedora, o Endomarketing um
instrumento
gerencial
importante
na
formao
das
equipes
empreendedoras.
Outras polticas de Recursos Humanos
f)
Alm das polticas j mencionadas, as empresas que desejam

estimular a inovao e o esprito empreendedor de seus funcionrios e
equipes podem desenvolver outros tipos de polticas, que complementam as
anteriores (no so mutuamente exclusivas). Entre estas, pode-se destacar
as seguintes:
estmulo ao ambiente mais intelectual na empresa, visando criar
um clima mais propcio inovao: assim, algumas empresas tm
criado programas culturais, envolvendo os prprios funcionrios,
como coral de msica, teatro na empresa, produo de vdeos
internos, criao de espaos culturais na empresa para exposio
de artes, salas de leituras e outras formas de incentivo cultural;
estmulo integrao intergrupal, visando desenvolver a viso
holstica da empresa, to importante para a criao de inovaes
"globais": assim, algumas empresas tm incentivado o rodzio
154
funcional dentro das reas e entre as reas; ao mesmo tempo,

criam programas do tipo "MBWA - Management by Walking
Around", cujo sentido fazer as pessoas caminharem em outras
reas da empresa, visando interagir com outras reas e trocar
idias e experincias;
intercmbio entre pessoas mais jovens e mais maduras, visando a
troca de experincias e de criao de idias novas. Algumas
empresas, inclusive, tm recontratado funcionrios recmaposentados, em tempo parcial, como uma espcie de consultores
internos, visando repassar seu conhecimento e experincia s
equipes mais jovens.
O conjunto das polticas de Recursos Humanos, acima citados, uma
vez implantadas e mantidas pelas empresas, certamente tero um efeito
muito positivo na atrao e manuteno de pessoas que podero se tornar
"intrapreneurs" na organizao. Dificilmente uma empresa ser bem
sucedida com o modelo empreendedor de gesto se no desenvolver e
praticar polticas de Recursos Humanos estimuladoras da inovao.
4.4.
ASPECTOS CRTICOS NA APLICABILIDADE DA ADMINISTRAO

EMPREENDEDORA
Aps analisar os principais conceitos e prticas da Administrao

Empreendedora, cabe a questo: o modelo aplicvel a toda organizao j
existente? Quais os requisitos para implantao de suas prticas? Como
avaliar os resultados do modelo? Quais as exigncias com relao s
pessoas?
Inicialmente, pode-se definir que qualquer ambiente, em processo de
turbulncia e de grandes mudanas, como a sociedade vive atualmente,
comporta e exige organizaes inovadoras. O modelo empreendedor de
gesto no o nico a desenvolver instrumentos e prticas que estimulam a
criatividade e a inovao na empresa; ao mesmo tempo, ele no exige
exclusividade quanto abordagem ou estilo de gesto. Dada a sua
155
flexibilidade, facilmente se acopla ou complementa a outras novas

abordagens da administrao (modelo participativo ou holstico, por
exemplo).
No entanto, o modelo empreendedor exige alguns cuidados na sua
implantao. Por exemplo, a experincia em algumas grandes empresas
americanas evidenciou que a abordagem do "intrapreneur", atuando
isoladamente, no a mais adequada; deve-se incentivar a inovao,
assim, atravs de equipes empreendedoras. Para tanto, desenvolver
lideranas e implantar polticas transparentes de Recursos Humanos,
visando estimular a inovao e recompens-la, so condies fundamentais
para o xito do modelo. De um outro lado, a empresa que desenvolve
esforos na direo deste modelo deve aprender a conviver com pessoas
empreendedoras; estas procuram permanentemente sua auto-realizao
pessoal e profissional, o que nem sempre est ligado motivao
financeira, sendo pessoas que desenvolvem acentuadamente o esprito de
independncia. Neste sentido, as equipes e pessoas empreendedoras
devem ser acomodadas em reas ou unidades com um certo nvel de
autonomia funcional, sendo acompanhadas mais pelos resultados (eficcia)
do que pelo controle dos recurso~. utilizados (eficincia). Outro aspecto
decorrente que a empresa precisa aprender a conviver com o risco das
inovaes: a cultura empreendedora exige que tolere eventuais fracassos
de novas idias, pois, segundo uma pesquisa desenvolvida nos Estados
Unidos, citada por Degen ( 1989), apenas duas de cada dez idias
inovadoras implantadas so bem sucedidas. Em outras palavras, a empresa
precisaria aprender a lio durante oito vezes (fracasso) para colher os
resultados positivos que compensam todos os erros, apenas duas vezes.
Outro aspecto de que o modelo empreendedor, seja atravs de
idias pessoais ("intrapreneurs") ou de equipes empreendedoras, quebra a
estrutura organizacional e "confunde" os conceitos de autoridade e de
responsabilidade: preciso desenvolver uma nova cultura organizacional
que absorva estas novas posturas de gesto. A independncia das equipes
ou a nfase sobre os resultados individuais podem destruir os valores
organizacionais, se a empresa no estiver devidamente preparada para
implantar e conviver com este modelo.
156
4.5.
ADMINISTRAO HOLSTICA
Nas ltimas dcadas, (res)surgiu dentro das cincias o chamado

"movimento holstico". De origem grega, a palavra hlos = todo, vem
crescentemente penetrando nas
abordagen~
cada vez mas complexas de
todos os ramos do conhecimento humano. A questo parece ser facilmente

explicvel; as cincias, de forma geral, foram construdas com base em
paradigmas mecanicistas, suportados numa viso cartesiana-newtoniana do
mundo: todos os fenmenos eram possveis de serem divididos em partes e
cada uma destas seria estudada profundamente, constituindo um ramo
especfico do saber humano; assim foi com a qumica e seus elementos
individualizados; com a fsica e sua estrutura orientada para as partes do
material; com a medicina, que "retalhou" o organismo humano, perdendo a
viso do sistema biolgico que comanda
administrao,
o mesmo
processo
ocorreu,
a vida
humana; . e,
a partir
da
viso
na
da
"administrao cientfica" de Taylor e Fayol, reduzindo o trabalho humano

ao nvel da viso da tarefa.
Segundo Ima i ( 1991 ),
a crise de percepo. Dada a sua complexidade, os assuntos

foram sendo fragmentados para serem estudados por especialistas.
Cada fragmento foi sendo aprofundado ao longo dos anos,
tornando-se ainda mais complexo, incontrolvel e distante da
realidade em rpida mudana. Perdemos a viso simplificada do
todo e, simultaneamente, os conceitos econmicos e administrativos
tornaram-se obsoletos, deixando de funcionar.
(. ..) Na enorme confuso reinante, precisamos resgatar novamente
a viso global e simplificada dos fatos, para nos lanarmos
rapidamente na nova Era Convergente e at para podermos
perceber os erros estruturais acobertados at hoje pela viso
complexa e fragmentada, entender a que ponto chegamos na
complexidade de obsoleta e incontrolvel dos temas. (p. 53)
E o autor volta ao ponto inicial: " a crise de percepo, que chamo
tambm de crise de perda da viso global e simplificada, ou a crise da viso

complexa e fragmentada dos fatos." (p. 54)
Esta viso fragmentada tem provocado uma reao em cadeia de
todas as cincias. Ferguson (1980) "denuncia" uma conspirao mundial:
157
Uma rede poderosa, embora sem liderana, est trabalhando no

sentido de provocar uma mudana -radical (. ..). Seus membros
romperam com alguns elementos-chave do pensamento ocidental e
at mesmo podem ter rompido com a continuidade da Histria. Esta
rede a Conspirao Aquariana: uma conspirao sem doutrina
poltica, sem manifesto, com conspiradores que buscam o poder
apenas para difundi-la, e cujas estratgias so pragmticas, at
cientficas, mas cujas perspectivas parecem to misteriosas que eles
hesitam em discuti-las. (. ..) esta conspirao benigna a favor de
uma nova ordem deflagrou o mais rpido realinhamento cultural da
Histria. (p. 23)
Kuhn ( 1991) interpreta tal "conspirao" como a "mudana de
paradigma", ou seja, uma forma de pensamento inteiramente diferente do
que sempre existiu, mas que no era percebido assim.
Capra (1989) tem sido um dos maiores influenciadores da viso
holstica: ele mostra as grandes mutaes pelas quais passa a sociedade na tecnologia, na educao, na economia, na medicina, na psicologia, na
ecologia, entre outras grandes reas - e a mudana de valores que afetam
aspectos como a individuao, a criatividade, a flexibilidade, a informao, a
autonomia, entre outros valores, cuja mudana afeta tanto organizaes
como as pessoas. O autor procura explicar como o paradigma cartesianonewtoniana afetou a prtica econmica contempornea: a fragmentao das
especializaes, o desvinculamento dos valores superiores da humanidade,
a abordagem competitiva na explorao da natureza, o esgotamento
progressivo dos recursos naturais, o consenso de que a natureza existe
para o homem, a viso do homem com um ente consumidor, o que levou a
um consumo desenfreado, a confuso entre riqueza material e felicidade, a
tecnologia a servio da destruio em massa e a venda de 70% de
armamentos aos pases do Terceiro Mundo, a diviso econmica norte-sul
do mundo, a explorao indiscriminada das sociedades pela multinacionais,
entre outras questes. ,
A viso holstica uma das abordagens destes novos paradigmas
das cincias, inclusive da Administrao. H um movimento emergente de
pesquisadores e autores que j tenta desenvolver uma "ab_ordagem holstica
da administrao" e j existem algumas experincias que procuram colocar
em prtica tal abordagem.
158
4.5.1. A viso holstica na Administrao

Historicamente, uma das primeiras experincias registradas na
evoluo dos modelos de administrao que teria buscado, de forma
deliberada ou no, uma abordagem holstica para soluo de problemas
organizacionais, foi em uma das unidades de produo da Volvo, na Sucia,
na dcada de 60. De um lado, o alto nvel scio-econmico-cultural do pas
possibilitou aos trabalhadores um nvel alto de bem-estar social; de outro
lado, o trabalho rotineiro da linha de montagem dos automveis e
caminhes alienava estes trabalhadores, desmotivando-os para a realizao
do trabalho. Eram "especialistas" em tarefas determinadas do processo de
fabricao e no tinham qualquer viso do cliente que compraria o produto
final de cuja produo participava.
A soluo "holstica" da Volvo foi a criao de uma tecnologia de
produo, que exigiu inclusive a construo de uma nova fbrica: surgia a
"clula de produo". Neste conceito, cada clula tem uma equipe de
funcionrios auto-gerencivel. Na medida em que a empresa vai se
organizar com base num conjunto de clulas, a sua estrutura passa a ser
policelular.
Landier (1987) estabelece algumas caractersticas da empresa
policelular:
o grupo representado por um animador, que o lder natural;
h intensidade nas relaes interpessoais;
as qualidades e defeitos determinam o reconhecimento de cada
membro; a intensidade pessoal construda atravs do
pertencimento ao grupo;
o grupo se auto-:-gerencia e cada um dos membros pode ter
iniciativa prpria;
um mesmo indivduo pode pertencer a mais de um grupo;
algumas clulas podem ter durabilidade no tempo, enquanto outras
podem ter vida efmera;
159
a eficcia organizacional
est ligada aos mecanismos das
comunicaes internas das clulas e entre as clulas;

o "tecido" celular organizado na forma de uma "rede" com muitos
caminhos possveis entre uma clula e outra;
h
uma
semelhana
de
cada
clula
com
uma
pequena
organizao, havendo no entanto uma ligao muito forte com a

viso global da empresa;
no existem tarefas definidas no interior da clula; as papis so
assumidos de acordo com as competncias individuais;
a clula que no for eficaz no consegue sobreviver na
organizao;
h uma clula central cujo papel assegurar a unidade
empresarial e controlar a eficcia das demais clulas;
as condies externas que determinam o crescimento da
empresa;
ao crescer demasiadamente, uma clula pode ser subdividida em
clulas menores, visando garantir estas caractersticas;
o fato de uma clula no ser eficaz no significa risco para todo o
conjunto das outras clulas;
as condies para estimular e gerar inovaes so aumentadas.
As
caratersticas
e prticas
da administrao
holstica
sero
nalisadas a seguir.
4.5.2. Prticas da Administrao Holstica

Sendo um "modelo" de administrao do futuro, existem poucas
empresas que tm adotado algumas das prticas holsticas de gesto. Entre
estas prticas, as principais so as seguintes:
160
Quanto aos objetivos

A administrao Holstica procura realizar plenamente os objetivos
dos dirigentes e funcionrios da empresa, procurando integrar os objetivos
individuais com os interesses da organizao; ao mesmo tempo, a
organizao deve buscar a satisfao plena dos clientes.
Segundo Wiersema & Thompson (1995},
a abordagem fragmentada das empresas erra o alvo porque no

desta maneira que o consumidor v seus fornecedores. Os
consumidores vem as empresas fornecedoras como um todo e no
fazem distino quanto rea da companhia que o deixou na mo.
Assim, se uma linha area extravia a bagagem de Joo da Silva, ele
presume que os pilotos so fracos na pilotagem de jatos, tambm.
Se o vendedor no pode dar os preos atualizados dos produtos
qumicos industriais que Joana da Silva estiver tentando
encomendar-lhe, ela duvida que a companhia faa a entrega a
tempo ou mantenha a mesma qualidade do seu fornecedor. Os
clientes no fragmentam a viso que tm de um fornecedor.
Portanto, este deve comear a ver seus clientes holisticamente.
Caso contrrio, arrisca-se a perd-los para um concorrente que o
faa. (p. 5)
A Tecnologia de Informao possibilitar s empresas obterem uma
viso holstica dos seus clientes, lidando com o tamanho e a complexidade
de seu mercado sem quebrar a unidade do servio ao consumidor.
Finalmente, ainda com relao aos objetivos, a Administrao
Holstica. procura
construir
relacionamentos
fortes
para
com
seus
fornecedores e revendedores/distribuidores, que tambm fazem parte do

negcio, na viso holstica dos clientes.
Quanto estrutura da empresa

Prevalece, na empresa que adota Administrao Holstica, uma certa
informalidade, pois a empresa no depende, para seu funcionamento, da
estrutura formal.
Assim, so estabelecidos valores comuns a todos os membros da
equipe
prevalece
uma
comunicao
lateral
intensa,
ou
seja,
relacionamento em rede integrada, o que permite uma fluidez contnua das

informaes e uma grande flexibilidade.
161
De outro lado, a empresa holstica passa a dispensar autoridade e

mecanismos formais de controle. Segundo Ribeiro (1989),
assim como so essenciais as chefias intermedirias em

organizaes convencionais, da mesma forma elas se tornam
totalmente dispensveis nas organizaes holsticas. Na verdade,
essa nova concepo de chefia j praticada pela administrao
japonesa, exatamente por desfrutar da convergncia de valores,
fruto de um processo cultural e no planejado, como precisa ser
feito nas organizaes ocidentais. (p. 59)
O formato das equipes auto-gerenciveis so clulas de produo ou
de servios, tambm denominados Grupos Semi-Autnomos ("semi" porque
a autonomia operacional e mercadolgica e a equipe depende do apoio
de um "staff' centralizado, na rea de finanas, suprimentos, recursos
humanos, informtica e
outros)~
Quanto s caratersticas comporlamentais da equipe

A empresa holstica se caracteriza pelo comprometimento individual
de cada membro da equipe para com o resultado, objetivo ou misso da
equipe e/ou da empresa.
Por no existir mais tarefa fiidvidualizada, os membros da equipe
trabalham em regime de rodzio de funes, o que lhes propicia uma viso
holstica
do
trabalho
e exige
dos
mesmos
polivalncia
ou
multifuncionalidade, ou seja, devem estar preparados para executar

diversos tipos de tarefas dentro da equipe. Esta caracterstica da empresa
holstica exige uma integrao da equipe, o que garantir a satisfao no
trabalho de cada um dos membros e sua realizao pessoal e profissional.
Com isto, ocorre uma estabilidade funcional tcita dos membros da equipe,
embora as equipes multifuncionais passam ser transitrias.
4.5.3. Condies para uma empresa adotar o modelo holstico de
gesto
A empresa que decidir praticar o modelo de Administrao Holstica
dever atender as seguintes condies no processo de mudana:
eliminar a hierarquia piramidal;
162
eliminar, da sua estrutura formal, os departamentos, divises e

setores, para adotar o sistema de clulas;
fim das associaes de funcionrios: no necessrio existir
intermediao entre empresa e funcionrios;
fim dos cargos e da disputa pelos mesmos: as pessoas sero
polivalentes ou multifuncionais, sem vinculao a cargos formais;
fim do controle e da autoridade: implanta-se o sistema de equipes
auto-gerenciadas;
reduo do emprego em tempo integral: implantam-se relaes de
parceria que complementam as atividades de tempo integral;
reduo ao mximo dos ativos fixos da empresa: as clulas de
produo e parcerias no requerem concentrao de ativos na
empresa.
Quanto aplicabilidade da Administrao Holstica, sem dvida a
principal dificuldade de natureza cultural, pois a mudana comportamental
radical em relao a outras formas organizacionais mais tradicionais. O
alto comprometimento individual com a equipe exige mudana de
caractersticas pessoais, enquanto a multifuncionalidade exige o
desenvolvimento de novas habilidades tcnicas e humanas (relacionamento
e integrao com a equipe).
Por se tratar de um modelo de vanguarda na administrao, os
cuidados na adoo de suas prticas e instrumentos gerenciais devero ser
muito mais rigorosos.
4.6.
ADMINISTRAO VIRTUAL
.A adoo pelas organizaes de novos modelos gerenciais, bem

como de novas tecnologias de trabalho, est levando a um modelo
163
organizacional visto atualmente como a "empresa do futuro". Tal viso

decorrente de dois aspectos:
de um lado, todos os novos modelos gerenciais so baseados na
filosofia de reduo da estrutura formal das organizaes, gerada
sobretudo a partir da orientao dos modelos tradicionais de esto;
de outro lado, as novas tecnologias de trabalho, sobretudo a
informtica,
esto
possibilitando
automao
de
diversos
processos administrativos, fabris,
operacionais e comerciais,
reduzindo
no
internamente
necessidade
de
nveis
hierrquicos e de postos de trabalho, como tambm viabilizando a

interligao com outras empresas que, numa relao de parceria,
passam a fazer parte de um "networking" organizacional.
Surge ento o conceito de "empresa ou corporao virtual", cuja
origem ser analisada a seguir:
4.6.1. Origem da "Corporao Virtual"

Segundo Davidow & Mallone (1993),
a corporao virtual comeou com uma viso de futurlogos, chegou

a possibilidade para os tericos de administrao e hoje tornou-se
uma necessidade econmica para os executivos das empresas ...

tudo em pouco mais de dez anos. Este fato no s salienta a
inevitabilidade deste novo modelo empresarial, mas tambm sugere
o senso acelerado de tempo que ir caracteriz-lo. (p. 4)
A palavra "virtual" se incorporou para adjetivar este novo modelo
organizacional da mesma forma que j havia se incorporado a outros termos
substantivos.
Segundo o Novo Dicionrio Aurlio, a palavra "virtual" tem os
seguintes significados, enquanto adjetivo:
1. Que existe como faculdade, porm sem exerccio ou efeito atual.
2. Suscetvel de se realizar; potencial.
164
Assim, este sentido de "vir a ser" ou de "potencial" o que tem

caracterizado todos os conceitos "virtuais" nas ltimas dcadas: na
informtica, no final dos anos 50, foram desenvolvidos os chamados
"computadores virtuais"- mquinas que operavam em rede, possibilitando o
trabalho simultneo de vrias pessoas, embora cada um se sentisse como
um trabalhador isolado, como se toda a .estrutura fosse construda s para
ele; na. tica, surge a "imagem virtual", atravs de tcnicas de holografia,
que permitem reproduzir vrias imagens sobre o mesmo plano.
A aplicao do conceito "virtual" administrao vem do aspecto de
que, segundo Davidow & Mallone (1993),
estruturas antes bem definidas comeam a perder seus contornos, o

que parecia permanente comea a mudar continuamente e produtos
e servios se adaptam para atender nossos desejos. Os produtos
virtuais no s tero grande valor para os clientes, mas tambm a
capacidade para faz-los ir determinar quais sero as corporaes
de sucesso no sculo 21. (p. )
Segundo Hawken (1983),
informao e recursos so sinnimos. (. ..) A faculdade reforadora

do concreto armado e a atmosfera do restaurante so ambas
informaes. O preo, a qualidade, o design, a utilidade e o
acabamento so todos partes de informao sobre produtos e
servios. A nica tendncia que mais importante compreender a
razo varivel entre massa e informaes em mercadorias e
servios. (p. 11)
A partir desta relao entre informao e massa, Davis (1990) prope
a seguinte equao:
VALOR DO PRODUTO
INFORMAO
MASSA
Na sua viso, tal equao a essncia da mudana da economia de
massa baseada na indstria para a economia de servios baseada
na informao. (. ..) O ao tem muita massa com relativamente
pouca informao, ao contrrio qe um chip de computador, que tem
muita informao em relao sua massa. Se uma folha de papel
estiver escrita, ter mais informao e por isso ser mais valiosa. (p.
108)
165
Na rea organizacional, esta "equao" comea a mostrar os efeitos

combinados das mudanas gerenciais e das inovaes tecnolgicas: assim,
no ms de setembro de 1994, surge na Frana o Banque Directe (Gazeta
Mercantil - 17.03.94): um banco com 50.000 clientes e nenhuma agncia.
Todos os servios so prestados atravs de uma rede interconectada de
computadores, aparelhos de fax, telefone e televiso interativa. -O nico
contato fsico do cliente com o banco receber o talonrio de cheques pelo
correio. Portanto, com um pequeno "staff'' e a tecnologia de informao, o
"banco virtual" certamente mais competitivo do que o seu concorrente que
utiliza os servios convencionais, baseados numa estrutura fsica (agncia)
e organizacional (atendimento).
Clegg (1990) analisa o modelo organizacional da corporao
multinacional italiana Benetton: esta, na realidade, uma empresa familiar
sediada no Norte da Itlia, opera no ramo de confeces de moda, voltada
para os pblicos masculino e feminino, tanto jovem como infantil,
procurando os mercados cujo estilo de vida do consumidor seja
notoriamente afluente: nvel cultural alto, gosto de estilos diferentes de vida,
tem comportamentos de vanguarda e facilmente aceita inovaes nos
produtos de consumo. Para atingir tal mercado, a nvel mundial, a empresa
no tem fbrica e nem lojas prprias; no lado da produo, est articulada a
uma rede de pequenas e mdias indstrias que fabricam toda a sua linha de
produtos; do lado da distribuio, opera com uma rede mundial de 2.500
lojas, todas sob o sistema de franchising, operando exclusivamente sob a
marca Benetton. "E o que ento a organizao Benetton?", pergunta Clegg
(1990). Trata-se de um pequeno staff de pessoas, que cuidam do design,
estilo das roupas, da criao das colees, do marketing e dos contratos de
terceirizao (produo) e de franchising (comercializao). A empresa est
interligada com os produtores e distribuidores atravs de uma rede de
computadores, de forma que a estrutura altamente flexvel e pode
responder rapidamente a uma mudana do mercado, to influenciado pelas
transformaes correntes no mundo.
166
4.6.2. Principais prticas gerenciais na Corporao Virtual
Tratando-se de um modelo futurstico de gesto empresarial, as

prticas de instrumentos aplicados por uma. corporao virtual ainda no
esto instrumentalizados. No entanto, possvel prescrever algumas das
principais caractersticas que esta prticas assumiro, tanto a partir das
poucas experincias j existentes, como da evoluo prevista para tais
organizaes.
Davidow & Mallone (1989) perguntam"
"Como ser uma corporao virtual?" (p. 5)
E eles mesmos tentam responder:
No existe uma resposta nica. Para o observador externo, uma

corporao virtual parecer quase sem contornos, com a interface
entre empresa, fornecedores e clientes permevel e mudando
continuamente. Do lado de dentro da empresa, a viso no ser
menos amorfa, com os tradicionais escritrios, departamentos e
divises operacionais sendo constantemente reformados de acordo
com as necessidades. As responsabilidades dos cargos mudaro
regulamente, bem como as linhas de autoridade - at mesmo a
prpria definio de funcionrio ir mudar, medida em que alguns
clientes e fornecedores comearem a passar mais tempo na
empresa do que alguns dos seus prprios empregados. (p. 5)
Outras caractersticas que a corporao virtual dever desenvolver
so:
capacidade para se entregar, rpida e globalmente, uma grande
variedade de produtos sob medida;
servios "includos" nos produtos;
envolvimento dos clientes no desenvolvimento dos produtos
(engenharia simultnea);
bancos de dados atualizados
sobre
os
clientes,
produtos,
fornecedores, metodologia de projeto e produo, visando atender

o cliente em tempo real;
sistemas de informaes
integradas rede de clientes e
fornecedores, levando as empresas a operarem em "networkings";
167
cargos desvinculados do poder: funes gerenciais e operacionais

sero intercambiveis;
empresa em contnua transmutao;
acumulao de prticas gerenciais desenvolvidas em outras
abordagens inovadoras de gesto, como fornecimento Just-inTime, equipes de trabalho, fabricao flexvel,
simplificao
organizacional, CAD, qualidade total, entre outros;

acordos de cooperao possveis com concorrentes, visando
compartilhar investimentos em tecnologia ou de custos
operacionais (compras conjuntas, infra-estrutura de transporte,
armazenagem e comunicao, entre outros).
Segundo Paulin et ai (1994), estes acordos de cooperao podem ser
de vrios
tipos,
incluindo
redes
de
clientes,
fornecedores
at
concorrentes. Os principais tipos so:

Acordo de franquia (franchising): . uma aliana formal na qual um
ou mais empresas - geralmente do setor de servios - se tornam

parceiras de outra empresa que vai lhes transferir sua tecnologia,
frmula comercial ou assessoria de gesto.
Acordo de licena: uma. aliana formal na qual duas ou mais
empresas se engajam com outra empresa que vai lhe ceder sua
tecnologia, suas licenas prprias, sua marca de comrcio ou
outras vantagens de sua propriedade de que podem ser teis para
o detentor em troca do pagamento de royalties.
Aliana: uma ligao formal ou informal entre as empresas
formadoras de uma rede externa de uma empresa, caracterizada

por uma relao de cooperao. No caso da ligao informal, as
obrigaes dos parceiros so modestos, sem base contratual e
cada um permanece na rede quando e se quiser. Na ligao
formal, a relao contratual, sendo o mais importante nvel de
controle.
168
Aliana estratgica: uma relao de longo prazo entre duas
empresas, no interior da qual os riscos e os benefcios so

compartilhados em funo do seu impacto sobre. o resultado de
cada uma das partes.
Consrcio: uma aliana estratgica entre diversas empresas que
juntam seus recursos para criar uma nova empresa, com o objetivo
de realizar uma operao ou um projeto. A nova empresa nascida
desta aliana tambm leva o nome de consrcio.
Empresa conjunta ("Coentreprise''): uma aliana formal entre
duas ou diversas empresas que exige um investimento de cada

uma das partes, com o objetivo de criar uma nova empresa, a partir
de suas reas internas de interface, a qual tambm ser chamada
"Empresa Conjunta".
"Maillage": trata-se de uma ligao informal entre empresas,
caracterizada por uma relao de associao destinada a

favorecer a atividade de cada uma delas sem que sejam foradas
as ligaes financeiras entre elas. Trata-se de uma relao de
associao por afinidade, t:l'entro da qual cada empresa assume a
responsabilidade pelo seu desenvolvimento.
"Parrainage": trata-se de uma aliana informal, estabelecida por
uma durao limitada, entre duas empresas cuja ligao

caracterizada por uma relao de ajuda da empresa "A" para a
empresa "8".
Estas vrias formas de aliana vo se estabelecendo de acordo com
a necessidade que cada empresa tem para buscar a sua sobrevivncia e
tornar competitiva e inovadora no mercado em que atua.
Assim, a corporao virtual reunir todo o conjunto de instrumentos e
prticas gerenciais desenvolvidos ao longo das inovaes administrativas
propostas pelas novas abordagens gerenciais; significa que, medida em
que a empresa aplica prticas participativas de gesto, parcerias com
fornecedores e clientes, inovao em produtos e servios, visando
satisfazer o cliente, bem como outros instrumentos inovadores de gesto, a
empresa estar caminhando naturalmente para o modelo virtual.
169
4.6.3. Aspectos crticos na aplicabilidade das prticas gerenciais da
administrao virtual
Segundo Davidow & Mallone (1993),
as corporaes virtuais somente podero prosperar em um

ambiente de trabalho em equipe, no qual os funcionrios, a
gerncia, os clientes, fornecedores e o governo trabalham em
conjunto para atingir metas comuns. (p. 17,)
.I'
Assim, no basta fazer investimentos em tecnologia da informao,

integrar a empresa em rede com outras empresas, se os outros aspectos, de
natureza comportamental, no forem atendidos. Assim, a transio para o
modelo virtual um processo evolutivo, baseado na interface "pessoas x
tecnologia". A corporao virtual ser a tpica organizao da Sociedade do
Conhecimento: portanto, a maioria das organizaes no pratica ainda o
modelo virtual de administrao sua. aplicabilidade exigir uma profunda
mudana cultural das organizaes, para viabilizar os relacionamentos de
parcerias.
''
4.7.
A TRANSIO DOS "MODELOS TRADICIONAIS"
PARA OS
"NOVOS MODELOS" DE ADMINISTRAO"
A partir dos anos 80, vrios autores tm se dedicado a pesquisar

empresas que esto passando por transformaes profundas em seus
modelo de gesto. Ao tentar explicar tais mudanas, praticamente todos
buscam expandir as prticas observadas e tentar propor tais experincias
como "os novos caminhos da administrao".
Assim, sem seguir rigorosamente uma ordem cronolgica, pode-se
citar os seguintes autores e suas linhas de trabalho, algumas das quais
bastante disseminadas:
170
Ouchi (1985) prope a Teoria "Z", como um caminho que as

empresas americanas (e ocidentais) deveriam seguir as prticas
da gesto japonesa.
Peter & Waterman (1986) estudam as empresas americanas bemsucedidas e procuram mostr-las como modelos em "Busca da
Excelncia" (no Brasil, o ttulo da traduo desta obra foi infeliz:
"Vencendo a crise"); mais tarde, Peter (1989), partindo do ponto de
vista de que "no existem empresas excelentes", prope uma
"revoluo
gerencial" em direo flexibilidade organizaCional;
por sua vez, Waterman (1989) tambm procura mostrar que o

"novo" caminho o da "Renovao" (a essncia da vida), para que
a
empresa
possa
"assegurar
sua
sobrevivncia
seu
crescimento".
Naisbitt & Aburdene (1985), depois de analisar as prticas
desenvolvidas por empresas inovadoras nos primeiros anos da
dcada de 80, propem a "Reinveno da Empresa", visando
adapt-la nova Sociedade da Informao, na qual ocorrem
radicais mudanas no ambirite do trabalho.
Drucker (1986) chama a ateno para a emergncia do "esprito
empreendedor", dentro e fora das empresas, como a maior
mudana provocada pelas oportunidades emergentes da dcada
de 80.
Pinchot 111 (1989) continua a abordagem de Drucker e estuda o
comportamento das organizaes e das pessoas inovadoras e
cunha um novo termo na teoria gerencial: "intrapreneurship",
procurando mostrar que dentro das organizaes que as
pessoas empreendedoras podem realizar seus objetivos pessoais
e, com isto, aquelas empresas que sairo ganhando, por se
tornarem organizaes inovadoras.
Kanter (1989) procura mostrar os caminhos da empresa psempreendedora, tal como se faz para "ensinar os elefantes a
l7l
danarem", em analogia pesada estrutura organizacional que a

maioria das grandes empresas carrega.
Beer et ai. ( 1990) procuram mostrar o "caminho crtico" para a
renovao organizacional das empresas, j que alguns esforos
atingem melhor os objetivos do que outros. A partir de entrevistas
com diversos executivos e gerentes, eles tentam mostrar "o que
funciona" e "o que no funciona" na busca da mudana
organizacional.
Tomasko (1992) prope o caminho do"Downsizing" para que as
empresas reduzam o tamanho de sua estrutura e procurem novas
alternativas de sobrevivncia no mercado competitivo.
Mills (1993) prope o "Renascimento da Empresa", atravs de
alternativas como a estrutura organizacional colegiada, eliminando
as divises hierarquizadas e burocrticas que sufocam a inovao
e a produtividade nas empresas.
Hammer & Champy (1994) criam a palavra "Reengeneering"
("Reengenharia") e provocam um dos maiores movimentos
recentes na busca das novas "frmulas" para garantir a
sobrevivncia das empresas nos turbulentos anos 90: a postura
radical ("esquea o que voc sabe sobre como as empresas
devem funcionar: quase tudo est errado!") e, assim, as reaes
idem. Para Drucker, "a reengenharia ser a bssola e o mapamundi empresarial no sculo XXI".
Byham ( 1992) introduziu a abordagem da energizao
("empowerment") das pessoas e das equipes, visando introduzir
mudanas em todos os nveis da organizao. Esta abordagem
tem sido amplamente divulgada entre grandes empresas nos
ltimos anos.
Algumas destas obras foram analisadas por Wood (1990), alm de
outras por ele escolhidas, formando um conjunto de novas idias que ele
chamou de "A Nova Onda Administrativa". Segundo o mesmo,
172
o desafio que a nova onda apresenta s cincias sociais como ns

investigaremos o simbolismo nas aes administrativas, e mais
importante, os seus efeitos sobre o desempenho econmico. Na
medida em que os administradores realmente comecem a agir com
base nas idias da nova onda, eles estaro provendo locais ideais
de pesquisa para tais exploraes. O desafio, particularmente para
os que so cticos sobre seus provveis efeitos de longo prazo, ser
primeiro de divisar critrios e mtodos pelos quais possam avalilos. (p. 21)
De fato, estas e outras abordagens de novas prticas e instrumentos
gerenciais tm sido propostas (por exemplo, na rea de Qualidade Total).
Na realidade, h um consenso: o futuro da gesto empresarial ter pouco a
ver com o seu passado.
' :.
-I::.
,. '
"" . "
Assim, na medida em que o cenrio ambiental vai evoluindo (e cada

vez mais rpido), maiores sero os desafios para as empresas se
adequarem ao novo
.'
p~radigma
- se sobreviverem. Da mesma forma, os
desafios para os (novos) administradores so crescentes: preciso

repensar no s as prticas gerenciais, a prpria Administrao, enquanto
um conjunto de conhecimentos, no est totalmente preparada para
prescrever os modelos organizaciona-is do futuro. H muito caminho a
percorrer na transio entre os "modelbs tradicionais" e "os novos modelos"
de administrao.
CAPTULOS
ESTUDOS DE CASO
ESTUDO DE CASO 1:
LOCALIZA RENT A CAR
175
ESTUDO DE CASO 1: LOCALIZA RENT A CAR
A LOCALIZA RENT A CAR (que ser denominada LOCALIZA ao

longo deste estudo de caso) uma empresa de capital nacional, criada em
1973 na cidade de Belo Horizonte - MG e que desde o incio dos anos 80
assumiu a liderana do mercado de locao de automveis, sem perd-la
at o ano de 1994.
Ao longo da trajetria de seus 21 anos j completados, a empresa
registra uma histria bem sucedida de um empreendimento nascido sob o
ideal do seu fundador, Salim Mattar e de mais trs scios. Ao mesmo tempo,
uma empresa que demonstra a possibilidade de aplicar novas prticas de
gesto, sem apego a "modismos administrativos", mas no firme propsito de
perseguir sua misso e seus objetivos.
Para a elaborao deste estudo de caso, foram realizadas vrias
visitas empresa, com entrevistas dos seus principais Diretores e
executivos. Ao mesmo tempo, a empresa forneceu um amplo material de
registros histricos da sua evolu9. gerencial, o que permitiu desenvolver
um "case" consistente com a abordagem terica desenvolvida no Captulo 4;
assim, ser possvel analisar, ao final deste estudo de caso, as novas
prticas gerenciais e identificar os novos modelos de gesto aplicados pela
empresa.
1. O nascimento da empresa
Aps formar-se em Administrao de Empresas, determinado a

construir uma rede de locao de carros no Pas, o jovem Salim Mattar, aos
22 anos, procurou trs scios que, empreendedores como ele, aceitaram
abrir o negcio em 1973, num momento que o mundo atravessava a
primeira grande crise do petrleo e a ameaa de racionamento ou falta de
combustvel. Naquele ano, Belo Horizonte possua doze locadoras de
carros, cuja frota era formada basicamente por fuscas e opalas para atender
a dois tipos de pblicos bem definidos. O negcio de locao de veculos
viveria naquele ano seu grande boom - 50% das locadoras de veculos
176
surgiram no incio dos anos 70. Incipiente, a atividade era dominada por
e!Ylpresas pouco profissionais, algumas das quais entraram no negcio
quase por acaso.
O mercado brasileiro estava comandado por trs empresas de rent a
car; a mais importante delas, a Hertz, possua cinco filiais.
Organizado, planejador e estrategista nato, Salim inaugurou sua
empresa com objetivos e metas bem definidas. H quem aponte a a origem
do sucesso da LOCALIZA.
Amante do Marketing, Salim no descuidou, intuitivamente no incio e
estrategicamente depois, de qualquer detalhe, em seu projeto: a LOCALIZA
j nasceu com pblico definido- Classe A e B, que paga bem por um servio
diferenciado; poltica de preos inovadora - era a mais cara da poca se
comparada ao aluguel da concorrncia, mas oferecia mais opes de
produtos e outras novidades que atraam o usurio; atendimento
personalizado - os prprios donos trataram de imprimir o padro de
atendimento clientela, pois, por vrios anos, cuidaram de tudo dentro da
empresa, do balco manuteno dos veculos; ponto de venda
diferenciado - a LOCALIZA possua a mais sofisticada loja de locao de
Belo Horizonte e seus clientes eram recebidos impecavelmente, com direito
a atenes e conforto no encontrados na concorrncia; comunicao
criativa - os empresrios contrataram a melhor agncia de publicidade de
Belo Horizonte na poca e lanaram sua empresa com brindes
promocionais (kit com flanela, cigarros e fsforos com logotipo LOCALIZA).
Folhetos comunicando a abertura, enviado por mala direta, spot de rdio,
anncio em jornal e o slogan: "Vive la Difference", posicionando, desde
ento, a LOCALIZA como uma empresa de locao de carros diferenciada.
Para a poca tudo isso representava inovao absoluta. E para
completar, introduziu servios e produtos no existentes na concorrncia:
atendimento 24 horas; locao nos finais de semana; dirias fracionadas;
frota diversificada com os novos lanamentos da indstria automobilstica.
Em quatro anos, a empresa conquistou o mercado mineiro empresas, agncias, hotis e consumidores diretos j conheciam e
utilizavam o servio rent a car LOCALIZA.
177
2. O crescimento da empresa nos primeiros anos
De acordo com Fernando Campos, Diretor de Marketing, o estreito

relacionamento com pblicos de outras praas ocorreu a partir de 74 com a
abertura de sua primeira loja no aeroporto da Pampulha, o que intensificou a
locao de veculos para executivos, em viagens de negcios, e turistas.
De 73 a 75, a LOCALIZA passa de 907 locaes, no primeiro ano, a
2.870 no terceiro. Sua frota inicial, formada por seus fuscas usados chegou
a 100 carros em trs anos.
Com a demanda reprimida e o rpido crescimento do negcio, a
LOCALIZA no se livraria de uma crise interna que durou quase trs anos.
Segundo aquele Diretor, cinco fatores bsicos, alm da prpria
inexperincia, motivaram a crise que quase levou a empresa falncia: alto
grau de endividamento, com perda de crdito; altos custos operacionais;
juros crescentes; exploso inflacionria e crescimento desordenado.
O momento crtico ocorreu fia fase da renovao da frota. Sem
crdito, descapitalizada, a empresa teve que implementar um plano de
saneamento das finanas, maximizao dos servios aos clientes e rgida
administrao de despesas com pessoal.
A f no negcio, talento, dedicao, ousadia e "feeling", foram as
armas da LOCALIZA para superar a crise, agravada pelo abandono de dois
scios, assustados com a situao da empresa. Cada um dos scios que
ficou convidou um irmo para assumir o lugar dos ex-scios com 20% de
participao na empresa.
Em 76, a empresa comeava a se recuperar pagando todas as
dvidas.
A LOCALIZA conseguiu um excelente crescimento de 76 a 78,
passando de 3.216 locaes anuais a 7.749, e comea a pensar em
expanso.
178
3. O incio das mudanas estruturais
Em 1979, a LOCALIZA j era uma grande empresa de locao de

veculos em Belo Horizonte. Finanas em dia, tem incio uma nova fase de
desenvolvimento. Nesta ocasio, ocorre a primeira grande mudana
estrutural na LOCALIZA. Os scios decidem se revesar nas diretorias.
H recursos em caixa e a deciso, desde o incio, de sempre
reinvestir na empresa cria um impasse: diversificar ou crescer? Os scios
resolvem apostar na expanso. A esta altura a LOCALIZA j realiza
pesquisas junto a seus clientes e monitoramento da concorrncia, com
amplo conhecimento de seu mercado. Assim, estrategicamente a empresa
decide comprar ao invs de instalar suas prprias locadoras de carros em
outras cidades, pois alm de evitar dificuldades operacionais de instalao
e equipes, ainda adquiria o negcio pronto com frota e cadastro de clienteso maior patrimnio da locao de veculos na poca, pois ainda era restrito
o nmero de usurios destes servio.
Outra deciso importante foi enviar um dos diretores para administrar
a primeira filial por seis meses, para que a empresa adquirisse know how
para operar distncia. E com isso, 'dominar ainda mais o ciclo do negcio.
A primeira aquisio foi em Vitria, onde comprou a empresa de
locao lder da cidade, com frota e cadastro de clientes como planejado. A
LOCALIZA inicia imediatamente suas operaes na capital capixaba e, em
seis meses, obtm resultado operacional.
A empresa estava pronta para sua primeira etapa de expanso e,
novamente, com incrvel senso de oportunidad~, desvia o projeto de
crescimento da direo Sul/Sudeste.
Tradicionalmente, a concorrncia vinha concentrando suas atividades
nestas regies onde o mercado era mais competitivo. A LOCALIZA, no
entanto, direcionou seus esforos a um mercado pouco explorado:
Norte/Nordeste. A chegada aos grandes centros urbanos localizados no
Sul/Sudeste do Pas exigiria um super esforo financeiro e operacional. O
crescimento para o Norte/Nordeste, menos arrojado, determinava, por outro
lado, uma expanso horizontal dentro de suas possibilidades, e que
permitiria torn-la pioneira entre as grandes redes.
179
Na poca tinha incio o boom turstico na regio. E, dezoito meses

foram compradas sete empresas de locao de veculos em Salvador,
Aracaju, Macei, Recife, Fortaleza, Natal e Belm. Ao mesmo tempo, a
empresa instalava sua locadora prpria no Rio de Janeiro. Em pouco tempo,
a LOCALIZA marcou presena no Norte/Nordeste assumindo a liderana do
mercado nacional em nmero de pontos de venda, volume de locao, frota
e presena nos aeroportos. Em So Paulo tambm foram compradas duas
empresas, iniciando seu posicionamento no importante mercado paulista.
Alem disso, a empresa passou a se especializar em atender grandes
clientes, atravs de postos avanados, com agncias instaladas em regies
distantes ou em grandes projetos como Angra dos Reis, a Hidreltrica de
Embarcao, em Minas Gerais, e a Represa de Pedra do Cavalo, em
Braslia.
Esta etapa de crescimento da empresa prossegue at 1982, com a
abertura de novas agncias, como a de So Luis (MA), que viria a se tornar
a agncia mais rentvel de toda a rede. De 1979 a 1981, a LOCALIZA
passava de 7.121 para 32.160 locaes anuais, comprovando sua vitalidade
e vocao para o crescimento.
4. A primeira crise estrutural da empresa
Segundo Salim Mattar, ento Diretor-Superintendente da empresa,

em 1982, a LOCALIZA j possua a maior malha de locao de veculos do
Pas e mantm sua disposio de continuar crescendo.
No entanto, a expanso desordenada provocou o estrangulamento da
estrutura interna, que exigia agilidade da direo em solucionar prob.lemas
especficos, como: falta de qualificao profissional; faixa etria jovem;
baixos salrios; excesso de trabalho; e problemas de organizao funcional
e de comunicaes.
A soluo de cada uma destas barreiras representava um desafio e
impunha reflexo sobre os caminhos da modernizao inadivel da empresa
a serem implementados nos anos seguintes. Tem incio um programa de
treinamento e a empresa comea a mudar a filosofia de contratao,
180
apostando em profissionais mais experientes. Ao mesmo tempo, elabora

uma nova estrutura organizacional, criando novas gerncias, como a de
Marketing, com a contratao de Fernando Campos, seu atual Diretor.
At ento, o modelo de gesto da empresa era tipicamente
burocrtico-funcional,
com
estrutura
departamentalizada
controles
centralizados.
5. Os
novos
caminhos
do
crescimento:
interiorizao
internacionalizao
O Diretor .de Marketing, Fernando Campos, como uma de suas
primeiras iniciativas, desenvolveu uma pesquisa de mercado, visando
identificar novos mercados que garantissem a expanso da empresa.
Segundo ele, as pesquisas realizadas junto clientela j sinalizavam para
dois novos caminhos, adotados em 84 tambm por uma situao
conjuntural: a interiorizao e a internacionalizao. A LOCALIZA inicia os
estudos de associao a uma rede mundial de carros e comea a analisar
alternativas para atender demanda .do interior.
Outro dado que ter influncia no mercado a ascenso dos fluxos
tursticos internacionais, que provocam a elevao da demanda. Vale
ressaltar que o consumidor comum no tem o hbito da locao de veculos,
ao contrrio do turista estrangeiro, especialmente os da Europa e Estados
Unidos.
Em 1983, a indstria de locao de veculos de carros se expandia a
taxas elevadas. O mercado comea a se estruturar- e a se profissionalizaratendendo crescente demanda, provocada pela divulgao do servio rent
a car.
A LOCALIZA j desfrutava de posio confortvel como lder do setor
com 35 agncias, 42.871 locaes anuais e presena nos principais
aeroportos e capitais do Pas.
Naquele ano, vrios fatos tornam a disputa de mercado mais acirrada
e antecipam os planos de profissionalizao do setor. Por um lado, Avis e
181
Hertz marcam presena forte como grandes multinacionais. Por outro,

nascia a lnterlocadora, uma rede de aluguis de carros com o suporte de
pesos pesados como a Varig e VW. Em Belm, a Belauto e, em Porto
Alegre, a Locarauto experimentam expanso para o Sudeste, aumentando
suas redes.
A partir de ento o nvel competitivo do mercado no perdoar mais
amadorismo. Somente os grandes sobrevivero.
Sempre atenta s necessidades dos clientes e situao da
economia como um todo, a LOCALIZA percebeu em 1982/1983 que
precisavam ampliar ainda mais sua rea de atuao. O Brasil, na poca,
uma das dez maiores economias do mundo, tinha uma srie de contrastes,
com uma parte rica e industrializada, ao lado de regies pobres e altamente
subdesenvolvidas. Com alto grau de endividamento, sem liquidez no
mercado, o Pas vivia a grande crise da dvida externa, com reflexos dentro
das empresas nacionais.
Em 1984, todos estes fatores ao lado da tendncia de globalizao
da economia mundial, levam a LOCALIZA a implementar, aps um ano
inteiro de estudos, o projeto de associao a uma rede mundial de locao.
O projeto se concretiza com o contrato assinado com a norte-americana
National Car Rental, a maior rede de aluguel de carros do mundo, em
nmero de pontos de venda e a terceira maior em faturamento.
O acordo com a empresa nada custou, com a LOCALIZA associando
a marca National ao seu nome mantendo a cor verde - a mesma da empresa
americana, e adotando dois traos paralelos e inclinados na logotipia. A
National entrou no mercado brasileiro, como desejava, atravs de uma
grande rede, e a LOCALIZA via atendida mais uma necessidade de seus
clientes: o acesso rede internacional de locao de veculos, com
presena em mais 130 pases.
Para ser fechado o acordo entre as duas empresas, a LOCALIZA teve
de comprar mais uma locadora de veculos que usava e detinha o nome da
National do Brasil.
A National, alm da LOCALIZA associada a trs empresas de
locao de veculos no mundo: Tilden, no Canad - Europcar, em todo o
182
Continente Europeu, e Nippon, no Japo. Desta maneira, a necessidade

internacional dos clientes estava atendida, com amplo retorno institucional
para a LOCALIZA pelo prestgio da marca National.
Nos anos de 1982 a 1983, a LOCALIZA j havia detectado tambm
por pesquisas junto clientela, uma demanda em cidades do interior do
Pas como Araatuba, llhes, Santarm e Blumenau, entre diversas outras.
Apos dois anos de amplo estudo, a empresa deflagra o primeiro
Franchising em locao de veculos e um dos primeiros sistemas do gnero
no Brasil.
Assim, uma operao de conquista de mercado e expanso de
negcios em termos de retorno de investimento com rentabilidade- abrindo
agncias em cidades que muitas vezes comportavam pequena frota - foi
vivel por esta moderna ferramenta de Marketing: o sistema de franquia.
6. A expanso atravs do Franchising
Segundo o Diretor de Franchising, Aristides Newton, em 1984,

criada a LOCALIZA SYSTEM, empresa especializada em licenciar agncias
com a marca LOCALIZA, que passaria a se integrar ao sistema. A
implantao do Franchising exigiu da LOCALIZA uma grande
profissionalizao, alterando comportamentos, mudando a estrutura da
corporao, criando um novo tipo de parceiro: o FRANQUEADO.
Tudo foi feito para garantir o melhor para os clientes e para a prpria
LOCALIZA, que estava presente no maior nmero de cidades.
Sempre atenta s novidades e buscando estar preparada para
responder s transformaes constantes e inevitveis do mercado, a
LOCALIZA, em 1985 incrementa seu programa de cursos, seminrios e
intercmbios internacionais. A associao com a National Car Rental
tambm lhe garantia o acesso s informaes e meandros do mercado
norte-americano, o mais avanado .do mundo. Esta atualizao permitia
LOCALIZA ter uma viso sobre o futuro do seu mercado e oferecer o melhor
suporte a toda a sua rede, inovando sempre.
183
A LOCALIZA continuava sua trajetria ascendente e fortalecia sua

liderana, instalando-se em todas as cidades do Pas com mais de 300 mil
habitantes. No final de 1987, a empresa j possua uma extensa malha de
agncias prprias e franqueadas - e a maior frota do Pas com 4. 720
veculos.
Ao contrrio do que se possa imaginar, este posicionamento estava
bem distante do que a LOCALIZA poderia avanar em termos empresariais
e mercadolgicos. A conscincia de sua necessidade de sair na frente e
alavancar uma indstria que tinha ento apenas 10% de seu potencial
trabalhado, conduziu a alta direo da LOCALIZA a uma nova reviso de
sua filosofia e seus objetivos. Trs anos depois fcil entender porque os
funcionrios da LOCALIZA dividem a histria da empresa em duas etapas:
antes e depois de 1988.
7. 1988: um marco na histria da empresa

Consolidada a interiorizao da empresa, a LOCALIZA passa a
vislumbrar novos horizontes para continuar sua rota de crescimento, at
ento bem sucedida. Percebia-se o esgotamento de suas estratgias
utilizadas at ento e, inclusive, do seu prprio modelo de gesto. A
empresa j ultrapassava um quadro de mais de mil e quatrocentos
funcionrios e o mercado potencial permitia o crescimento de toda a
"indstria" de locao de automveis: a empresa visava no s crescer,
como manter a liderana j conquistada desde 1981.
O cenrio do Setor
Pesquisa divulgadas em 1988 revelavam o seguinte cenrio para o
setor: segundo Salim Mattar, existiam 20 milhes de pessoas no Brasil, de
alto poder aquisitivo, das classes A/8, prontas para consumir os chamados
servios de primeira linha, oferecidos por segmentos como cartes de
crdito, companhias areas, bancos, agncias de viagens e locao de
veculos O indstria que comeava a se posicionar como a irm mais nova
do pool de servios de primeira linha e responder ao avano do hbito de
consumo dos brasileiros.
184
No entanto, mesmo diante deste potencial altamente positivo, a

indstria de locaes continuava limitada at ento a 3 milhes de pessoas,
a maior parte executivos em viagens de negcio.
Iniciada nos anos 60, a atividade no estava incorporada vida do
consumidor, como nos Estados Unidos onde so realizados 63 milhes de
locaes/ano e a frota de 1,5 milho de veculos. S para se ter uma idia
da distncia do nosso jovem mercado - que comeou 50 anos depois do
norte-americano - a frota nacional de carros de aluguel era formada ento
por 35 mil veculos.
At
aquele
momento
as
locaes
realizadas
pelo
segmento
empresarial - executivos em viagens de negcios - representavam o grosso

volume das locadoras e uma pequena parte - flutuante na alta estao pelo turismo interno e externo. A massa dos consumidores potenciais no
conhecia o aluguel de carros. Falta de hbito e desconhecimento do servio
e das vantagens, redundava (e ainda redunda) - em baixos volumes,
implicando em preos altos. Um crculo vicioso que comeava na demanda
restrita e acabava em juros altos para renovao da frota. (Nos Estados
Unidos se aluga um carro por 100 dlares por uma semana - graas
economia em escala e estabilidade econmica - enquanto no Brasil
suficiente para apenas 2 dirias).
A presso do mercado como um todo ter grande influncia no
processo de mudanas do segmento de locaes, a partir daquele ano.
A indstria automobilstica desenvolvia na poca, novos produtos e
veculos mais compactos - a Fiat torna-se importante parceira da
LOCALIZA. Crescia a demanda provocada por segmentos como hotis e
agncias de viagens, estimuladas principalmente pelo turismo.
Ameaas e oportunidades do mercado
O mercado de locao de veculos comeava o ano de 88 em grande

efervescncia. A lnterlocadora que se formara trs anos antes - com suporte
da VW e Varig j ocupava o segundo lugar no ranking. Assumia papel de
destaque tambm a Unidas, surgida da dissidncia de ex-franqueadas da
Nobre.
185
Quatrocentas locadoras dominavam o mercado ento - 1O redes, que

detinham o bolo do mercado nacional e 390 pequenas locadoras de atuao
local. Das dez, 8 operavam em sistema de franchising, 1 diretamente e 1 por
representantes. A LOCALIZA, lder, detinha 178 pontos de vendas, a
segunda colocada 95 e a terceira 54. Na poca, 160 locadoras integravam a
ABLA -Associao Brasileira de Locadoras de Automveis, criada em 1973.
A franquia dava um interessante panorama das mudanas do
mercado. Do bolo total de empresas, 128 operavam por franquia - a
LOCALIZA, pioneira no sistema, j possua 44 empresas franqueadas, a
lnterlocadora 30; a Hertz 6 e as locadoras independentes 13.
Em todo o Brasil, 120 cidades operavam com locao. A LOCALIZA
estava presente em 93 cidades - 78% do total; a lnterlocadora j chegara
em 50 cidades; a Unidas, em 29- e a Nobre, em 25.
Disputado ponto de distribuio, os aeroportos j tinham 137 pontos
de vendas de locao - A LOCALIZA com 56, a lnterlocadora com 17, a
Locarauto com 16 e a Hertz com 12 lojas.
Apesar de lderes mundiais e de ter iniciado a a atividade no Pas, a
Hertz e a Avis perdiam mercado para as grandes redes nacionais.
A Budget, tambm uma lder mundial, no 4 lugar no ranking,
comeava a operar agressivamente no Brasil, no eixo Rio/So Paulo e j
detinha 9 pontos centrais - fora dos aeroportos.
Em relao aos preos, o aluguel dirio era o mesmo acompanhando
a tarifa da lder- a variao ocorria nos descontos.
Em relao ao perfil dos clientes, 70% era formado por executivos
(empresas), e 30% por turistas (as flutuaes aconteciam nos meses de alta
estao, especialmente no Sul do Pas, Rio e Nordeste onde havia inverso
total dos nmeros).
O conjunto das locadoras atendia uma demanda inercial e atuava de
forma tmida em termos de comunicao - at ento nenhuma delas havia
realizado uma campanha nacional na mdia eletrnica, A base da
186
comunicao era a mala direta - que atingia exatamente aquele pblico j

sensibilizado pelo servio de locao de veculos.
A relao dos clientes com as marcas era quase desoladora: para o
consumidor, as locadoras eram todas iguais, havia pouca percepo de
diferenciao entre elas.
Enfrentando ameaas
A situao do mercado com a presso de novos competidores e
demanda represada, pronta para desaguar, exigia um reposicionamento da
LOCALIZA. Fatores internos tambm empurravam os dirigentes da empresa
para o novo desafio: mudar a LOCALIZA de patamar. A empresa no
poderia acomodar-se na situao de lder com sua extensa rede de lojas,
sua mquina bem azeitada e uma clientela cativa. Era preciso ir mais longe.
A LOCALIZA enfrenta nesta poca, segundo seu Diretor de Marketing, uma
grande
crise:
"possuamos
uma
estrutura
de
alto
nvel,
porm
necessitvamos, naquele momento, de novas frmulas, estratgias e

inovaes capazes de ejetar a empresa para um novo patamar'. Era preciso
dar o "start", assumindo as mudanas exigidas pelo momento e que no se
restrigiam a garantir sua fatia de mercado. A cpula da LOCALIZA sabia de
sua responsabilidade como lder para mobilizar o grande mercado potencial,
indicado pelas pesquisas, para o qual ela j vinha se preparando, h algum
tempo. E chegara o momento, diz Fernando Campos.
8. A "virada" da empresa: o Planejamento Estratgico Competitivo

A partir da anlise do cenrio, das ameaas e das oportunidades que
a empresa enfrentava naquele momento, a LOCALIZA tinha percepo do
que estava acontecendo em seu mercado e "olhou para o prprio umbigo",
como refora Campos, desnudando os seus mais srios problemas: o baixo
volume de negcios para uma enorme rede de distribuio, em contraponto
a um potencial de 20 milhes de novos consumidores; o crescimento de
competitividade dos anos 90; a necessidade de modernizao de suas
estruturas internas, o investimento em suas equipes e reviso de sua cultura
de gesto - a LOCALIZA tinha uma administrao centralizada. Para
alavancar o mercado e se posicionar no segmento de primeira linha a
187
empresa precisava romper barreiras. O atalho para os novos caminhos

surgiria num encontro de 1O dias do "board" da empresa, onde foi passado
o filme da LOCALIZA.
PLANEJAMENTO ESTRATGICO COMPETITIVO

Historicamente orientada pe.lo marketing, a LOCALIZA, durante o
seminrio com a alta cpula, oferecido pela IBM, em 1988, lanou mo da
avanada metodologia de Michael Porter para realizar um profundo raio X
em suas estruturas internas e um completo diagnstico do mercado de
locao de veculos do Pas. Elabora, ento, seu primeiro Planejamento
Estratgico Competitivo e parte para a grande virada de sua histria,
buscando tornar-se uma empresa dirigida pelo mercado. Conceituao
sofisticada que no passava na prtica da aplicao integrada de tticas
corriqueiras de marketing, visando atender as expectativas dos seus
diversos pblicos: clientes, fornecedores, franqueados, parceiros (agentes
de viagens, companhias areas, cartes de crdito e hotis, entre outros) e
funcionrios. No encontro realizado no Centro de Convenes da IBM, na
Gvea, foi debatida a misso da empresa, seus fatores de sucesso, seus
problemas e solues, estabelecendo planos e projetos especficos
desenvolvidos e implantados nos anos seguintes. E mais, dentro de uma
viso moderna de marketing, a direo decide centrar suas aes na
interao de seus pblicos e introduz um novo conceito na empresa: o
marketing de relacionamento.
O encontro relatado teve como resultado as seguintes definies:
MISSO DA EMPRESA
"Manter a liderana no mercado de locao de veculos, diretamente

e atravs de um sistema de Franchising, oferecendo servios diferenciados
e de alta qualidade, satisfazendo os interesses dos clientes, funcionrios e
comunidade como um todo, com rentabilidade".
188
Fatores crticos de sucesso
Imagem;
localizao e nmero de pontos de venda, nfase em aeroportos;
eficincia e eficcia em vendas;
atrair e manter pessoal de alta qualidade;
carros novos.
Objetivos
Posicionar a marca como lder;

posicionar a localiza no pool dos servios de primeira linha;
expanso dos negcios atravs de Franchising;
manter a liderana de mercado;
institucionalizar o aluguel de carros.
Problemas
Deficincia na informatizao;
estrutura matricial de vendas inadequada;
ausncia de posicionamento;
atuao/imagem nos mercados de Rio e So Paulo;
instalaes deficientes localizadas;
sistemas de informaes gerenciais;
estrutura de alto custo;
administrao centralizada;
falta de qualificao de pessoal para servios avanados de
primeira linha;
189
novos competidores.
Estratgias
a) Utilizar a informtica como ferramenta de marketing
investimentos em equipamentos (Mainframe, terminais, etc.);
contratao de rede de comunicao;
desenvolvimento de sistemas estratgicos para o marketing;
formao de Banco de Dados.
b) Comunicao integrada
propaganda;
promoo de vendas;
merchandising;
assessoria de imprensa;
plano de marketing interno;
plano de identificao visual.
c) Otimizar negcios com canais de distribuio
consolidar a atuao junto aos agentes de viagem;
incrementar parceiros com rede de hotelaria;
desenvolver relacionamento com companhias areas;
ampliar presena em congressos e eventos.
d) Expanso da rede
. ampliar a rede de franqueados;
crescimento vertical nas filiais corporativas.
190
e) Aperfeioamento dos Servios/Marketing de Relacionamento
lanar novos produtos;
beneficiar produtos regulares;
intensificar promoes;
RH integrado a Marketing.
f) Expandir vendas
estruturao por unidades estratgicas de negcios;
treinamento de operaes de vendas;
desenvolver material de apoio a vendas.
A anlise dos resultados do encontro da Gvea permite analisar

alguns aspectos do modelo de gesto da empresa:
Entre os fatores crticos de sucesso, dois se referem estrutura
gerencial: "eficincia e efi;$cia em vendas" e "atrair e manter
pessoal de alta qualidade";
Entre os objetivos, a "expanso dos negcios atravs de
Franchising" significava uma alternativa de fortalecimento das
parcerias (franqueados),
horizontal izada.
favorecendo
uma
estrutura
mais
Entre os problemas identificados, apontaram-se vrios aspectos de

falhas na estrutura organizacional:
"estrutura matricial de vendas inadequada";
"estrutura de alto custo";
"administrao centralizada".
Entre as estratgias definidas, vrias delas exigiriam reviso da
estrutura organizacional para serem implantadas:
191
Na expanso da rede,
franqueados",
seja
no
seja para "ampliar a rede de

"crescimento
vertical
nas
filiais
corporativas" (lojas prprias da LOCALIZA).

de
No
aperfeioamento
dos
Servios/Marketing
Relacionamento, sobretudo com a "integrao de Recursos
Humanos ao Marketing".
Na expanso de vendas,
atravs da "estruturao por
unidades estratgicas de negcios".

Portanto, a empresa estava adotando a Administrao Estratgica,
que a conduziria depois ao modelo de Gesto Empreendedora.
9. A implantao do Planejamento Estratgico
A partir da reunio histrica da Gvea e da reviso da misso,

estratgias e objetivos da empresa, elaborou-:-se o Planejamento Estratgico
Competitivo para o perodo 1988-1990. Ao retornar do encontro, a direo
da empresa reuniu seus gerentes de todas as filiais para apresentar as
principais concluses e definiu que cada rea deveria trabalhar de forma
independente na formatao e implementao dos projetos, definindo
objetivos, estratgias e tticas que perseguissem as metas globais daquele
Planejamento. Assim, estava em curso a implementao de um estilo
empreendedor de gesto, baseado na flexibilidade organizacional e na
autonomia operacional das unidades de negcio.
Um fator estratgico para a mudana do modelo de gesto foi a
aplicao de novas prticas gerenciais, centradas no Marketing de
Relacionamento, cujo objetivo integrar as pessoas (Recursos Humanos)
com a viso da clientela (Marketing); portanto, trata-se de integrar as
prticas de gesto de RH com as estratgias e aes de Marketing da
empresa.
Segundo Eugnio Mattar, ento Diretor de Recursos Humanos,
Administrao e Finanas, a ao integrada entre o Marketing e Recursos
Humanos levou a empresa a uma valorizao de seu pblico interno,
192
fazendo-o engajar-se de maneira consciente nos novos propsitos. Com

isso, a colocao do homem certo no lugar certo tornou-se possvel, bem
como o desencadeamento de um grande trabalho de treinamento em todos
os nveis, visando um aprimoramento da comunicao interna e, finalmente,
a delegao de poderes para as pontas.
A LOCALIZA passou, ento, da deciso centralizada para a deciso
em todos os nveis, com reflexos diretos nos seus consumidores.
Tal deciso possibilita LOCALIZA virar "de cabea para baixo" sua
estrutura organizacional e seu processo decisrio. Duas histrias que
ocorrem logo a seguir registram o resultado desta deciso:
Cena 1: 1990- Toca o telefone no Setor de Atendimento ao Cliente na
agncia da LOCALIZA em Macei:
- Por favor, algum pode me ajudar? Acabo de alugar uma Kombi a
e por duas vezes, no meio do caminho, tive que parar para fechar o portamalas; agora abro o carro e vejo que a mala sumiu.
- O senhor pode nos dar seu nome e informar o valor da mala e do
seu contedo para podermos providenciar o ressarcimento?
Cena 11: 1991 - Aps trs dias de viagem, o jovem entra na agncia
da LOCALIZA na Avenida Paulista, em So Paulo, e entrega a chave
operadora. A pedido desta, informa-lhe surpreso a quantidade de
quilmetros rodados e o nvel do combustvel. Senta-se espera que seja
feita a conferncia. A moa no sai do lugar. Faz os clculos e devolve o
carto de crdito ao cliente, agradecendo sua preferncia. O jovem
permanece em frente operadora por alguns segundos sem entender nada.
E se estivesse mentindo?
Saiu da agncia com uma certeza: por algum motivo desconhecido, o
terminal de computador indicava que ele era um cliente preferencial.
Chegou a imaginar a anotao: cliente confivel.
Dias depois, ao relatar o fato a um amigo descobre que ele recebera
o mesmo tratamento. Permanece inconformado. Tempos depois, ao retornar
agncia no resiste a perguntar mesma operadora:
193
- Voc no confere a quilometragem e o gasto de combustvel

quando os clientes devolvem o carro?
- No necessrio.
- Vocs no temem ser enganados? Insiste.
- Por princpio ns confiamos nas informaes de nossos clientes.
Estes
dois
momentos
ilustram
de
forma
contundente
as
transformaes ocorridas na empresa. "Representam, segundo Fernando

Campos, a exemplificao da revoluo do bvio, que a LOCALIZA teve
coragem de fazer em 88 ao encarar suas prprias contradies e as reais
expectativas do mercado. A nova postura restabeleceu algo precioso no
segmento de prestao de servios: a confiana no cliente e o
comportamento mtuo. Tudo isso graas a um projeto que integrou as aes
de Marketing e Recursos Humanos e que alteraram definitivamente as
relaes entre a empresa/equipe e a empresa/cliente.
Para conseguir que histrias como as duas acima relatadas se
tornassem rotineiras na empresa, o pblico interno passou a ser treinado
para ter um relacionamento com o 'limte no mais alto nvel de respeito e
confiana. A palavra de ordem era ser positivo, transparente, acreditar,
confiar e transformar o cliente em aliado da empresa. A palavra "no" foi
completamente eliminada do dicionrio da LOCALIZA, dentro desta nova
postura, criando reflexos extremamente positivos e resultando em mudana
de comportamento do prprio cliente.
"Quando voc encanta o cliente ele se torna seu aliado", afirma

convicto o Diretor de Marketing, Fernando Campos. O Marketing do
Relacionamento, alm de ser o meio seguro de estabelecer este
encantamento, tambm, a forma de estabelecer um relacionamento de
longo prazo, que a LOCALIZA est aplicando com sucesso. (Vale ressaltar
que este projeto mexe com a cultura da empresa, por isso de longo prazo).
O Marketing de Relacionamento, iniciativa pioneira da LOCALIZA no
mercado de locao de veculos, estabeleceu para o pblico interno o
mesmo clima de confiana e respeito para com o cliente, "A moa que est
no balco quem sabe o que melhor para o cliente", assevera Campos.
194
Mas ela s pode decidir se tiver confiana em si e certeza de que sua

deciso ser acatada pela empresa. Para que suas equipes adquiram esta
independncia, um trabalho de treinamento est sendo realizado at hoje.
Trata-se de mudar completamente a postura at ento adotada, tornando as
pessoas mais positivas diante do cliente.
1O.
"Em busca da Excelncia"
Em 1990, elaborou-se a primeira reviso do Planejamento Estr-atgico

Competitivo: segundo Engnio Mattar, concluiu-se que a conquista dos
objetivos traados s seria possvel atravs do total comprometimento de
seus funcionrios com os resultados da empresa.
Decide-se ento lanar o programa "Em busca da Excelncia", cujo
objetivo conscientizar os funcionrios da LOCALIZA para que cada um,
desde o lavador de carros at o gerente, saibam da importncia do seu
trabalho no conjunto da organizao e compreendam que o cliente satisfeito
o maior patrimnio de uma empresa de servios.
Este programa estabeleceu as bases do "Plano Estratgico 19901994" e, ao mesmo tempo, redefiniu o negcio, a misso, os objetivos e os
princpios que norteariam os rumos da empresa nos prximos anos. A
seguir, so transcritas estas definies, que inclusive orientaro a
consolidao de um novo modelo de gesto.
NEGCIO da Empresa: Solues em Transportes.
MISSO da Empresa: Oferecer solues em transportes atravs de
aluguel de carros, buscando a excelncia.
OBJETIVOS
Aumentar a receita no mnimo em 20% ao ano.
Ampliar a liderana no mercado de aluguel de carros .
Ter o melhor e_ mais motivado quadro de pessoal e a mais
dinmica equipe de vendas e operaes.
195
Obter rentabilidade anual mnima de 15% sobre o patrimnio

lquido e lucro lquido mnimo de 1O% da receita.
PRINCPIOS
Expectativas dos clientes orientam nossas aes.

Todo trabalho visa a satisfao dos clientes, internos e externos.
Esses clientes so o foco central na definio das aes.
Busca constante da eficcia.
A produtividade garantida atravs da eficcia e racionalidade na
execuo dos trabalhos, procurando fazer certo da primeira vez, com
ausncia de erros.
Toda ao importante e deve ser executada com competncia,
ateno e pontualidade.
Estilo gerencial empreendedor, inovador e participativo.
Agilidade, inovao, criatividade., flexibilidade, iniciativa, comunicao
clara, comprometimento e participao so qualidades estimuladas na
Empresa.
A explorao competente e eficaz de oportunidades geradas no
mercado deve ser uma constante.
Valorizao do indivduo.
O indivduo e a principal fora de desenvolvimento nas organizaes.
A segurana, o estmulo ao crescimento pessoal, com promoo de
oportunidades de treinamento, reconhecim~nto e incentivo de talentos, so
formas de respeito s pessoas como indivduos e como profissionais.
Zelo pela imagem da Empresa.
O respeito aos padres de comportamento, apresentao e
organizao, bem como a conservao das instalaes e do patrimnio com
196
a efetiva atuao de todos, garantem a promoo constante da imagem da

Empresa.
tica nos relacionamentos.
A postura tica no relacionamento com clientes, funcionrios,
parceiros e sociedade determinam o comportamento da Empresa.
Observe-se o terceiro princpio anunciado apresenta o estilo de
gesto desejado pela empresa: "empreendedor, inovador e participativo".
Esta postura, junto com as demais, levaria a uma poltica estratgica de
Recursos Humanos vinculada viso mercadolgica da empresa: nascia o
Endomarketing.
11.
O Plano Estratgico de Recursos Humanos
Segundo Eugnio Mattar,
a ateno s definies do
novo
Planejamento Estratgico levou a empresa a repensar suas polticas de

Recursos Humanos. Assim, caberia ao RH ser a ponte de comunicao e
orientao entre os propsitos da empresa da direo e do corpo funcional.
A inteno foi a de transformar cada funcionrio num "homem de
marketing".
Foi elaborado ento o Plano Estratgico de Recursos Humanos,
sintetizado a seguir:
MISSO
Prover a empresa de pessoas adequadas, mantendo-as motivadas e
com desempenho superior.
PRINCPIOS
Manter estreito relacionamento com os funcionrios.
197
Agir com transparncia, justia e democracia.

Manter confidencialidade das informaes pessoais.
Ter a confiana mtua como uma constante no relacionamento.
Estar comprometido com a educao e o bem estar dos
funcionrios.
Zelar pelo desempenho superior.
OBJETIVOS E ESTRATGIAS
Objetivo 1: Ter funcionrios satisfeitos e comprometidos
Estratgias:
Estimular a participao no desenvolvimento da empresa;

Buscar maior interao com todas as unidades.
Apoiar a melhoria do desem.penho dos funcionrios.
Apoiar a formao de cultura de vendas e atendimento.
Evoluir polticas de remunerao e educao.
Promover
mudanas
de
comportamento
organizacional
via
educao e comunicao interna.

Objetivo 2: Posicionar-se internamente e externamente como uma
empresa com Recursos Humanos e pessoas diferenciadas.

Estratgia:
Aprimorar o relacionamento dom o pblico interno e externo.

Diferenciar-se positivament.e no mercado de RH.
Dar visibilidade aos funcionrios de sua crescente valorizao
profissional na LOCALIZA.
198
Ao iniciar a implementao do novo Planejamento Estratgico, no

incio de 1990, a empresa, assim como todo o pas, sofre um "choque": as
medidas econmicas tomadas pelo Governo Collor. O confisco monetrio,
associado a outras decises, provocou a paralisia da economia. Os reflexos
sobre a LOCALIZA so brutais. Passa a enfrentar crise de capital de giro
pela falta de cruzeiros e tem dificuldade para obteno de emprstimos. O
consumidor de locao de carros desaparece, determinando a queda do
preo do aluguel dirio de carros e retrao no movimento de aluguel
mensal. Muitos clientes ficam inadimplentes. Impossibilitada de adquirir
carros novos, a empresa v ainda a venda dos- carros usados estancar.
Integrantes da diretoria e gerncia so desviados de suas funes
para acompanhar as novas medidas. A implementao do planejamento
estratgico fica comprometida.
Pela primeira vez em sua histria, a LOCALIZA estava enfrentando
uma retrao vertiginosa dos negcios e com a perspectiva de ver seu
resultado anual ser negativo.
Diante de nmeros como a queda de 60 para 2 locaes/dia em uma
das agncias de melhor desempenho., surge a necessidade de um Plano
Emergencial que provoque a unio de todos os profissionais da LOCALIZA
na luta pela recuperao do volume de negcios.
Em apenas 48 horas, a LOCALIZA elaborou o Plano Emergencial (em
anexo) para enfrentar aquele momento, introduziram um programa de
premiao, baseado em salrio varivel de acordo com as vendas, e a
participao nos lucros. Levaram ao ar uma campanha nacional de TV. Os
funcionrios foram avisados que os preos d locao estavam reduzidos e
o mercado estava informado. Foram orientados tambm sobre a flexibilidade
nas negociaes, recebendo maior poder e autonomia para decises face a
face com o cliente. Portanto, se recuperassem o volume de vendas, todos
seriam recompensados.
A LOCALIZA aproveitou novamente a ameaa de crise para progredir
e, neste momento, o crescimento envolveu tambm a melhoria das relaes
internas. Ao enfrentar a crise com uma mudana planejada e orientada, a
empresa conseguiu superar o momento crtico, recuperando o volume de
199
vendas
em
apenas
3 meses,
contando
fundamentalmente
com
colaborao dos seus funcionrios.

A participao ativa dos profissionais, especialmente pela maneira
como entenderam o significado daquele perodo, convenceu a direo da
LOCALIZA de que a primeira estratgia a ser previamente traada era
implantar o Planejamento de Recursos Humanos e o fez 15 dias aps a
deflagrao da crise de maro de 1990.
Plano Emergencial - 1990
OBJETIVOS
Recuperar o nvel de vendas de imediato
ESTRATGIAS E TTICAS
Envolver os funcionrios
Convocao de todos os funcionrios.

Garantia de estabilizao do nvel de empregos.
Remunerao varivel (premiao).
Delegao de poder para as pontas
Participao nos lucros
Estabelecer preos competitivos
Reduo de despesas.
Suspenso dos investimentos.
Reduo dos preos de venda.
Divulgao para o grande pblico
Campanha de propaganda na mdia impressa e eletrnica,

Display no balco das agncias.
200
Emisso de 245.000 malas diretas.

Porm antes de implantar aquele Plano, era necessrio avaliar os
principais problemas enfrentados na rea de Recursos Humanos. Foram
identificadas as seguintes situaes:
O crescimento desordenado da empresa no perodo de 1984 e
1988 provocou o inchao da estrutura. Com 1400 funcionrios, era
preciso reconhecer e administrar a necessidade de enxugamento,
bem como a falta de adaptao de alguns funcionrios ao novo
modelo empresarial.
A .rea de RH da LOCALIZA atuava, at ento, de forma
centralizada, decidindo de cima para baixo as estratgias de
recursos humanos. Era necessrio encontrar uma nova linha de
atuao, que se adaptasse ao contexto proposto para a empresa,
a partir daquele momento.
Os salrios no estavam competitivos em relao ao mercado. A
LOCALIZA precisava encontrar meios para corrigir as injustias
salariais e restabelecer a c.ampetitividade da remunerao.
Os funcionrios precisariam estar envolvidos com a mudana. E
isto exigia a definio dos caminhos para conquistar a confiana
de todos no sucesso da proposta.
. A comunicao estava centralizada, precisando ser revista em
todos os seus conceitos operacionais, fornecendo a todos os
funcionrios as informaes gerenciais, necessrias para a
realizao dos programas de mudana de postura gerencial.
A LOCALIZA tinha tambm a noo exata dos riscos da
transferncia de autoridade para as pontas. Dar condies para
que os funcionrios tivessem segurana e confiana suficientes
para evitar o erro, era um grande desafio a ser enfrentado.
Enfim, a estrutura da empresa precisava ser modernizada, assim
como os relacionamentos. Era preciso achatar a pirmide de uma
vez por todas.
201
Portanto, o quadro de problemas mais uma vez indicava a

necessidade de rever o modelo de gesto.
12.
A "Hora da Verdade"
Para entender este momento da histria da LOCALIZA, preciso

conhecer o livro "A Hora da Verdade", de Jan Carlzon (1990). Este livro
passou a ser uma espcie de "bblia" para a LOCALIZA, de leitura
obrigatria de seus funcionrios, pois tem orientado a empresa a ser uma
organizao modelo em servios no que diz respeito s suas prticas de
gesto de Recursos Humanos.
Como a companhia sueca de aviao SAS, dirigida por Carlzon, a
LOCALIZA tambm definiu como seu foco de negcio a satisfao plena do
cliente.
E a soluo de Carlzon para qualquer problema ou reclamao feita
por um cliente eliminar as barreiras horizontais de comunicao, definindo
um novo papel para os gerentes d.~ nvel mdio, ento "contratados para
fazer com que as instrues sejam seguidas", e transform-los de
administradores em lderes e auxiliares do pessoal; da linha de frente que
tem contato direto com o cliente.
Afinal, o primeiro encontro de quinze segundos entre um cliente e o
pessoal da linha de frente, determina a impresso sobre toda a companhia
na mente deste cliente. a situao que Carlzon chama de "A Hora da
Verdade".
Durante uma crise ele percebeu que os servios e o pessoal de ponta
eram as duas alavancas do sucesso.
Transferiu autonomia e encorajou as pessoas a no aceitarem um
"no" como resposta. Alm de fortalecer seu pessoal, apostou no
desenvolvimento do esprito de liderana de cada funcionrio. E valorizou
muito mais a intuio, emoo e criatividade.
202
As novas ferramentas dos lderes so uma viso clara e concisa do

negcio e a perfeita habilidade para se comunicar, estimulando a equipe a
se envolver, com alma, no novo projeto.
Ele acredita tambm que as pessoas somente brilham quando as
exigncias so muito altas. Um componente bsico so as avaliaes
rigorosas e honestas. Os objetivos firmes e visveis, dirigidos para o
atendimento ao cliente e calculados para criar a competio entre as
unidades, aceleram a marcha do processo.
A segurana para agir com autonomia e exercer a autoridade
garantida por uma administrao que impede demisses sumrias; a
motivao vem do aumento da responsabilidade e do sistema de
recompensa transparente; a auto-confiana nas decises est alicerada no
treinamento constante, o _estmulo para assumir responsabilidades vem da
certeza de que o projeto pessoal ser atingido em conjunto com as metas da
empresa.
-13.
Retomando "Em Busca da Excelncia"
Com a recuperao dos negcios ainda em 1990, graas ao Plano

Emergencial, ficou evidente que a transferncia da responsabilidade para as
pontas envolveu todos os funcionrios na busca da soluo da crise.
Superada esta fase, pretendia-se retomar o programa "Em Busca da
Excelncia", como uma nova proposta de gesto empresarial.
O programa foi adotado como estratgia empresarial para colocar
toda a empresa no caminho da melhoria permanente da sua qualidade. Os
conceitos mensurveis e subjetivos da Excelncia so considerados
compatveis com o passado da empresa e imprescindveis para encaminhar
a formao de uma nova cultura.
A Excelncia _ vivel quando a cultura da empresa j possui
arraigados no cotidiano dos funcionrios, valores como respeito, tica,
criatividade, disposio de ser melhor.
203
Durante 1991, Em Busca da Excelncia foi o tema presente em todas

as campanhas e encontros da empresa. O comportamento que a LOCALIZA
queria transferir s pessoas foi disseminado mais claramente no ano
seguinte que teve como tema A Eficcia Operacional. Demonstrou-se
atravs de inmeros recursos de comunicao e treinamento, a capacidade
de uma equipe chegar ao pdium e estar preparda para superar seu
prprio desempenho.
Em 1993, ano da Viso Compartilhada, a abordagem mostrou a
importncia de todos estarem conscientes do significado do caminho da
Excelncia e dispostos a se envolver permanentemente com o programa.
O processo da Busca da Excelncia est ligado consolidao de
valores da empresa, difundidos pelo Livro Verde de Valores Localiza e na
srie de livretos Edies em Busca de Excelncia.
Para a LOCALIZA obter esta postura dos seus funcionrios,
necessrio que a diretoria demonstre confiana em seus profissionais. A
responsabilidade por idias, decises e aes deve vir, principalmente, de
quem est, dia-a-dia, na Hora da Verdade com os clientes.
14.
A Reengenharia na "Busca da Excelncia"
Em 1991, com 1400 funcionrios, a diretoria da LOCALIZA entendeu

ter chegado um dos momentos mais difceis na execuo do plano de
mudanas: achatar a pirmide. Aps os primeiros meses de
desencadeamento do processo da Busca da Excelncia e transferncia de
responsabilidade para as pontas, constatou-se a necessidade da empresa
se adaptar ainda mais nova realidade com a implantao das mudanas
de cultural gerencial.
Ao estabelecer a orientao do foco para o cliente, foi necessrio
eliminar os nveis hierrquicos de responsabilidade para ter agilidade de
responder rapidamente ao mercado.
A gerncia mdia deveria desempenhar funes de apoio ao pessoal
de frente, ao invs de ficar presa, exclusivamente, a questes
204
administrativas. Deste novo gerente e equipe seria cobrados resultados

sobre as metas estabelecidas. Coube gerncia oferecer as condies e
meios para que sua equipe atingisse os objetivos pr-estabelecidos.
A primeira
readaptao
envolveu
reduo
do
quadro
de
funcionrios em 400 pessoas. Atravs de um programa de demisso, eles

tiveram indenizaes extras, receberam apoio profissional para recolocao,
assistncia mdica prolongada e outros benefcios. Em grande parte, esta
medida deveu-se terceirizao de vrias atividades, como manuteno da
frota, informtica, xerox e outras.
Esta medida foi um choque para a direo da empresa - nunca
haviam passado por este problema. Os funcionrios que permaneceram,
compreenderam a deciso da empresa. Em menos de 30 dias, todos os
demitidos estavam em novos empregos.
O mercado valorizava os
funcionrios da LOCALIZA. Os novos parceiros absorveram parte destes

funcionrios demitidos.
No ano seguinte, a Reengenharia atuou para a reestruturao da
empresa e a rea de Relaes Humanas buscou a adequao das pessoas
a cargos e funes. Esta reestruturao colocou a empresa num processo
de melhoria contnua ao adotar sistemas que permitiram as pessoas certas
trabalharem nos lugares certos.
A nova estrutura organizacional adotou o modelo matricial, conforme
ilustrao em anexo do novo organograma. A empresa est estruturada em
trs reas de negcios: aluguel dirio, aluguel de frota e venda de carros
semi-novos, todas como parte da Diretoria de Marketing.
As reas matriciais fornecem apoio aos "centros de responsabilidade
de negcios".
205
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
CONSELHO
I
PRESIDNCIA
(C.E.O.)
~1-----~
VICE PRESIDNCIA
SUPERINTENDNCIA
(C.O.O.)
1
I
Diretoria de RH,
Diretoria de
Diretoria de
Adm.e Finanas
Operaes
Franchising
I
Diretoria de Sistemas
e Informaes
Diretoria de
1--
Marketing e Vendas
Aluguel Dirio
Diretoria de
1--
Marketing e Vendas
Aluguel de Frota
Diretoria de
Marketing e Vendas
Carros Seminovos
15.
Preparando Novas Lideranas
O papel da direo da empresa no desencadeamento do processo de

mudana de gesto foi fundamental. Cada diretor da LOCALIZA precisou
transformar-se num lder genuno e dar ao ambiente, condies propcias
para a implantao da nova cultura, onde os funcionrios pudessem exercer
suas responsabilidades com confiana e habilidade. Assim, os diretores
foram os primeiros a serem treinados para estabelecer boa comunicao
206
com a equipe, compartilhar e envolv-la nos projetos. E no puderam mais

tomar decises de maneira isolada e autoritria.
Para atuar adequadamente em todas as reas e satisfazer os
funcionrios, o RH da LOCALIZA passou por uma forte reestruturao. De
um centro de custos passou a fonte de lucros. Descentralizou suas aes e,
com a poltica de transferncia de responsabilidades para as pontas,
capacitou os gerentes regionais como responsveis pela contratao das
pessoas. Desenvolveu o manual de orientao sobre como contratar o
profissional mais capacitado para a funo, o manual de poltica salarial,
entre outros. Hoje o RH oferece todo o suporte para as filiais, atuando como
uma consultoria.
O RH est voltado para resultados. de sua responsabilidade
direcionar as pessoas para alcanar os objetivos estabelecidos pela
empresa. Deve orientar os esforos, a liderana, o treinamento, o
comportamento e a cultura da empresa para que os funcionrios realizem os
seus sonhos profissionais e pessoais.
Cabe ao RH propor a adoo de sistemas de remunerao por
resultados e programas de treinamento, cuja aprovao feita por todos os
envolvidos. Este processo de compartilhar as decises aplicado tambm
aos critrios do sistema de avaliao de desempenho.
Quando um funcionrio deixa a LOCALIZA, preenche um questionrio
em que se procura colher todas as informaes sobre os problemas que,
eventualmente, tenha vivenciado na empresa.
A ascenso interna outro projeto da rea. Nele, as vagas abertas
so oferecidas inicialmente ao pblico interno. As chefias no podem
antepor obstculos. Se o candidato for qualificado funo, ele vai assumir.
Somente em caso de falta de soluo interna que a vaga aberta ao
mercado.
A misso da rea de RH deste momento em diante de sustentar o
empenho da equipe para atingir as metas estabelecidas e atuar como um
orientador de todas as reas, j que a autonomia conquistada pelos
gerentes transformou-os em profissionais capazes de administrar e motivar
207
sua prpria equipe. Os gerentes so hoje profissionais de Relaes

Humanas.
16.
Implantando o Endomarketing
A partir da nova viso de Recursos Humanos na LOCALIZA, foi

possvel implantar a filosofia do Endomarketing, ou seja, integrar as polticas
de Recursos Humanos com as polticas de Marketing; a prtica do
Endomarketing foi operacionalizada atravs de trs programas nas reas de
Recompensa, Educao e Comunicao, os quais atuando de forma
integrada, procuram alcanar a eficcia empresarial atravs de um estilo
empreendedor, descentralizado e participativo de gesto.
Cada um destes programas ser analisado a seguir:
16.1. Programa de Recompensa
A recompensa na LOCALIZA a somatria de remunerao mais

reconhecimento, e atravs de salrios competitivos, baseada em poltica
. salarial transparente e em aes de homenagem. A melhor performance
sempre ser valorizada, inclusive com a criao de meios para avaliao
individual e de equipe, com a participao nos lucros da empresa,
campanhas de inventiva permanentes, programa de benefcios abrangente,
administrao de salrios com regras bem claras desde o processo de
admisso, critrios para progresso profissional at normas especficas
quanto a demisses de qualquer natureza.
Para conseguir isso, definiu-se claramente uma poltica de
remunerao salarial. Com a contratao da Hay do Brasil, desenvolveu-se
um programa para obter justia interna de salrios e competitividade com o
mercado. Em trabalho conjunto com uma comisso de funcionrios,
encontrou-se uma frmula profissional de administrao de cargos e
salrios. Transparente, a frmula vem sendo aperfeioada a cada ano,
consistindo hoje na soma do salrio base mais o ATS (Adicional por Tempo
de Servio), o prmio mensal, conforme o volume de vendas e resultados, e
a participao anual nos lucros e benefcios. Desde o office boy at o
208
presidente, o salrio varivel em funo do desempenho individual ou de

equipe, mensalmente.
A participao nos lucros no social, ou seja, dividida igualmente
entre todos. Quem contribui mais para o resultado da empresa, tem um
melhor desempenho, recebe um percentual maior.
remunerao participativa, a LOCALIZA acoplou um sistema de
recompensa atravs de diversos tipos de homenagens, como aos que

completam qinqnios na empresa. Patrocina festas para os
aniversariantes do ms. Uma das homenagens o Este Elogio pra Voc,
aplicado toda vez que um cliente elogia um funcionrio. Este recebe um
certificado, carta do diretor superintendente e o cliente externo tambm
recebe uma correspondncia do Presidente agradecendo a ateno.
Em 1992, a LOCALIZA adotou, dos cargos de assistente para 'cima,
um Contrato de Gesto Individual para cada funcionrio. Ao formalizar os
objetivos, conseguiu-se um nvel de comprometimento tangvel.
O Programa
subprogramas:
de
Recompensa
se
compe
dos
seguintes
a) Poltica de salrios e benefcios

Tem por objetivo compatibilizar salrios e benefcios em funo das
necessidades da empresa, de satisfao e motivao dos funcionrios e
tambm da competitividade no mercado de trabalho.
O salrio na LOCALIZA composto pelo salrio-base, ATS (Adicional
por Tempo de Servio), prmio mensal por atingimento de metas e
participao nos lucros. A atualizao do valor-base feita de acordo com
pesquisas realizadas entre as grandes empresas do mercado para garantir
que seja um valor competitivo. O ATS uma gratificao que corresponde a
1% do salrio-base a cada ano de servio at o limite de 10% O prmio
uma parcela mensal varivel recebida por funcionrio, de acordo com seu
desempenho individual ou da equipe atingindo at 70% do salrio-base.
Alm disso, h os aumentos por mrito, anuais, incorporados aos salrios
nos percentuais de 3,5%, 7,12% com o mximo de 14,75%.
Entre
os
benefcios
destacam-se
Vale
Restaurante,
209
Vale
Supermercado, Seguro de Vida, Plano de Sade, Reembolso do Material

Escolar, Auxlio Creche, Auxlio Educao, etc.
So fornecidos uniformes aos funcionrios de ponta que tm contato
direto com os clientes. Os funcionrios com filhos recm-nascidos tm
direito tambm ao Kit Natalidade composto por mais de 14 produtos
bsicos.
b) Campanhas de superao de metas
Objetivam
motivao
dos
funcionrios
no
aumento
da
produtividade, demonstrando que podem superar as metas previstas no

contrato de gesto.
c) Recrutamento e seleo
Desde 1991, o recrutamento e seleo de pessoal utiliza diversos
recursos para a identificao de profissionais que se adequam ao perfil
pretendido para o cargo e cultura da empresa. Um dos recursos aplicados
a grafologia, que permite avaliar o estado emocional e a capacidade de
desenvolvimento do candidato. OuUO recurso a utilizao da dinmica de
grupo.
Outro
ponto
importante
comparao
das
expectativas
profissionais do candidato em relao ao que a empresa pode lhe oferecer.

As normas da LOCALIZA nesta rea do prioridade aos profissionais
internos
para o preenchimento
das vagas
abertas.
Somente
aps
constatada a impossibilidade de uma soluo interna, que se vai ao

mercado para suprir a vaga em aberto.
d) Contrato de gesto
Adotado desde 1992, o contrato pelo qual todos os nveis da

empresa formalizam seu compromisso quanto a metas operacionais de
vendas, ou comportamentais, e resultados da empresa.
contrato
assinado por ocupantes de cargos de assistente para cima e definido por

dois pontos bsicos: objetivos da sua rea e aes a serem tomadas.
210
Sua aplicao permitiu a cada funcionrio discutir o que pretende

realizar para a empresa. Na elaborao do contrato so discutidos metas e
objetivos para o prximo ano de trabalho. As metas so divididas ao longo
de doze meses e so permanentemente acompanhadas pelos profissionais.
A sua aplicao contribui para a difuso de uma cultura de resultados e
vendas, de reduo de custos, e da satisfao dos funcionrios.
e) Avaliao de desempenho
Os funcionrios
so
avaliados
individualmente. quanto
sua
performance. No nvel gerencial analisado tambm o alcanado pela

equipe. Os componentes da avaliao tm 70% do peso ligado ao contrato
de gesto, observando-se o que era esperado e o que se conquistou. Para
os demais 30% da avaliao, observam os valores comportamentais
relativos ao estilo gerencial pretendido pela empresa.
A avaliao discutida abertamente entre funcionrio e chefia. Ao
discutir pontos qualitativos e quantitativos, o responsvel pela avaliao
apresenta um resultado objetivo, conforme classificao pr-determinada.
j) Horrio flexvel
Nas funes que o permitem, os funcionrios tm flexibilidade de 45

minutos no horrio de trabalho. No h carto de ponto e so os prprios
colegas que controlam eventuais desvios.
g) Plano de homenagens
Mensalmente,
empresa,
a LOCALIZA homenageia os aniversariantes da
na matriz e em
cada filial.
Os funcionrios
realizam
comemorao da maneira que acharem mais conveniente. Todos os anos

no aniversrio da empresa, so homenageados os funcionrios que
completam 5, 1O ou mais anos de companhia.
h) Programa de demisses especial
Dependendo do tempo de casa, o funcionrio no demitido pelo
gerente, mas colocado disposio da RH. Se o funcionrio tem mais de 5
anos de empresa sua demisso s pde ser assinada pelo diretor
Superintendente. Se tem mais de 1O anos de companhia, somente pelo
211
Presidente. O RH avalia todas as possibilidades para ele encontrar nova

ocupao na empresa. Se a sada irreversvel, a LOCALIZA auxilia no
encontro do novo emprego com apoio de especialistas. Ao deixar a
empresa, o ex-funcionrio preenche um questionrio de avaliao.
i) Este elogio pra voc
Se um funcionrio de atendimento recebe um elogio de um cliente,
este receber uma carta do Diretor Superintendente. E o Diretor Presidente
da companhia envia uma carta tambm para o cliente agradecendo o
estmulo.
16.2. Programa de Educao
Consciente de que se trata de uma responsabilidade da empresa, a

LOCALIZA investe na educao de seus funcionrios, recorrendo a meios
que valorizam o indivduo, comprometendo-os com os seus princpios. O
aproveitamento das pessoas nos lugares certos prioridade no RH da
LOCALIZA.
O pblico interno passou a ser treinado para ter um relacionamento
de alto nvel com o cliente, assumir responsabilidades e tomar decises no
momento deste encontro.
Cada colaborador deve trabalhar para a
LOCALIZA ser, sempre, a melhor e a maior locadora de veculos do pas.

As campanhas "Seja Positivo", "Diga Sim ao Cliente", "Faa Mais
pelo
Cliente"
"Vender
deve
ser
um
Espetculo",
influenciaram
positivamente as relaes internas da empresa e o atendimento do cliente

externo.
O treinamento bsico para todos os funcionrios foi o Emoes, que
teve como intuito criar o esprito de equipe na empresa. Focado para a
Busca da Excelncia, este treinamento visava mexer com a emoo das
pessoas, estimulando-as a serem naturalmente positivas no trabalho.
A Hora da Verdade veio na seqncia. Do office-boy ao presidente,
todos participaram deste treinamento levado para todos os escritrios da
rede no Pas. a partir deste ponto que a empresa comea a levantar e
212
resolver necessidades dos funcionrios. O atendimento das reivindicaes

foi encaminhado para se conseguir um ambiente de trabalho cada vez
melhor.
O estmulo leitura permanente com a montagem da biblioteca
LOCALIZA com mais de 500 ttulos disposio de todos os funcionrios.
Na rea de Educao, os principais eventos envolvem a consolidao
da cultura, orientao geral, integrao e motivao do pblico interno.
O Programa de Educao se compe dos seguintes subprogramas:
a) Livro verde de valores Localiza
o cdigo de tica da LOCALIZA que orienta o dia-a-dia de todas as

aes da equipe. O livro contm a sua histria, misso, negcio e princpios
que a norteiam. Sua leitura um dos meios para que se compreenda,
assimile e se atue de acordo com os valores da empresa.
b) Face
a face com o cliente
No ms de aniversrio da LOCALIZA, os executivos (incluindo o

Presidente) entram em contato direto com o pblico, atendendo nos balces
das agncias por um ou dois dias. Isso permite uma atualizao sobre o
setor de atuao da empresa, verificao sobre a prtica dos valores e
princpios da LOCALIZA, uma maior compreenso das necessidades do
mercado atravs de informaes dos clientes e tambm saber o que o
pblico pensa dos servios da empresa.
c) Interao com consultorias
A LOCALIZA busca constantemente o apoio de consultorias externas
especializadas e de altssimo nvel para assessor-la. A Booz, Aliem &
Hamilton colaborou com o programa de reengenharia, a Arthur Andersen na
melhoria dos processos, e a Hay do Brasil nos trabalhos para identificao
da percepo de lideranas, contrato de gesto, etc.
213
d) Campanhas motivacionais
Apoiadas por material
promocional
(impressos e vdeos),
as
campanhas motivacionais objetivam alinhar as atitudes dos funcionrios s

da empresa. Assim, em 1994 houve a campanha "Seja Positivo", visando
incentivar os funcionrios a assumirem posturas positivas, mesmo diante de
adversidades; no mesmo ano tambm foi implantada a "Faa Mais Pelo
Cliente", estimulando atender e superar as expectativas dos clientes. Em
1993, "Diga Sim" visava criar o hbito do "sim", evitando a utilizao do
"no" na empresa.
e) Banco de idias
O Banco de Idias funciona como um canal permanentemente aberto

para o pblico interno, ouvindo suas sugestes e freqentemente adotandoas, tornando-o assim mais participativo no desenvolvimento da empresa.
f) Livro "A Hora da Verdade"
Escrito por Jan Carlzon, leitura obrigatria de todos os funcionrios

que respondem a uma avaliao sobre o livro. A funo desta ao
reforar o programa Em Busca tfa Excelncia atravs dos exemplos
utilizados pelo autor que podem e devem. ser utilizados no dia-a-dia da
LOCALIZA
g) Ciclo de Debates
Estar em sintonia com o que acontece no mercado em geral e,

principalmente, em sua rea especfica de atuao, fundamental para o
crescimento e desenvolvimento profissional dos dirigentes de qualquer
empresa. As palestras, em que os executivos debatem estes assuntos, so
filmadas e exibidas a todos os funcionrios das filiais.
h) Capacitao, Treinamento e Desenvolvimento
Na LOCALIZA os treinamentos no so sistematizados. As reas

identificam as necessidades, decidem sobre elas e solicitam o apoio da rea
de RH que funciona como uma consultora, propondo a soluo e o
treinamento adequado quele momento.
214
i) Kits de Orientao
O RH necessita de agilidade para oferecer seus servios de
consultoria. Um dos recursos para conquistar a maior eficincia e eficcia
neste projeto foi criar kits de orientao e treinamento aos funcionrios para
que todos tenham informaes seguras sobre como lidar com temas como:
Excelncia ao Conduzir o Carro, Excelncia nas Entrevistas, Programa de
Integrao dos Novos Funcionrios, Capacidade de Negociar.
j) Convenes e Encontros
Objetivam a consolidao da cultura LOCALIZA e a integrao e

motivao constantes. Bienal, a Conveno Nacional completou sua stima
edio em 1992. Em maro de 1994 aconteceu a primeira Conveno
Internacional com a participao de 366 pessoas,
dos quais 216
franqueados do Brasil e Exterior.

Nesses eventos foram apresentados os planos da LOCALIZA para os
dois anos seguintes. Os presidentes das montadoras Fiat e Autolatina
destacaram-se entre os palestrantes convidados.
Os temas anuais da empresa so alcanados e reforados ao longo
destes encontros. Toda a decorao das instalaes baseada no tema,
como por exemplo, em 1992, quando tema foi Eficcia Operacional,
apoiando-se no desempenho das equipes de Frmula 1.
. 16. 3. Programa de Comunicao

A Comunicao Interna foi a arma para transmitir novos ideais e
convencer a todos, que podiam e deviam assumir a responsabilidade de
alcanar a Excelncia.
Para a LOCALIZA, llquem no recebe informao no pode assumir
responsabilidades, mas quem a recebe no pode deixar de assumi-las". O
desenvolvimento do sistema de comunicao interna com os funcionrios
215
efetivo, passando a levar informaes relativas empresa e ao mercado

para todos os funcionrios.
Por meio de boletins, informativos emitidos por rea, jornais de
agregao comunitria, manuais (reestruturados anualmente) e boletins de
RH, a rea de comunicao da LOCALIZA trabalha para que nenhum
funcionrio saiba qualquer assunto referente empresa por intermdio de
terceiros.
Os fatos mais importantes do mercado de locao de carros tambm
so passados regularmente para todos os funcionrios atravs dos veculos
de comunicao interna.
Assim, todos sabem o que est acontecendo na empresa e no
mercado. O funcionrio se sente preparado e valorizado para se situar no
contexto e tomar decises.
O Sistema de Informaes de Marketing, Operaes e Finanas, foi
todo readequado para descentralizar o nvel de conhecimento necessrio
eficaz tomada de deciso e estimular a ao descentralizada.
O estmulo participao tambm foi realizado pela Comunicao
Interna com a criao do Banco de Idias, aberto a funcionrios e clientes.
Tendo como princpio responder a toda e qualquer sugesto, o sistema
comeou a funcionar em 1992.
O
Programa
de
Comunicao
se
compe
dos
seguintes
subprogramas:
a) Privilege News
Publicao distribuda aos clientes internos e externos, que tem como

objetivo informar sobre fatos e notcias da. LOCALIZA, em relao sua
atuao no mercado nacional e internacional. A tiragem de 110.000
exemplares.
b) BIS- Boletim de Integrao do Sistema
O BIS foi a primeira publicao interna da LOCALIZA. Foi lanado em
1984 e tem como objetivo informar o pblico interno sobre as atividades da
216
empresa. O BIS praticamente uma leitura obrigatria e natural de todos os

funcionrios LOCALIZA.
c) Ver de Fato
Edio destinada a manter o relacionamento com o funcionrio e sua

famlia,
mantendo-os
integrados
aos
objetivos
da
empresa.
Traz
informaes sobre variedades. publicado em portugus e castelhano, com

tiragem de 2.000 exemplares que so enviados para a residncia dos
funcionrios.
d) Clipping
Periodicamente, as notcias publicadas na imprensa sobre o setor de

locao de carros e a prpria LOCALIZA, so agrupadas e circulam pela
. empresa. um meio de manter os funcionrios atualizados sobre o mercado
e a concorrncia.
e) Informativos das reas
Especficos, os informativos no tm uma periodicidade definida, mas

so editados em funo da necessidade imediata de uma diviso divulgar
acontecimentos para a equipe.
A LOCALIZA, desde 1991, edita os informativos: RH, Atendimento,
Franchising, Aluguel Dirio, Aluguel de Frota, Carros Seminovos,
Manuteno e Financeiro. So leitura obrigatria.
f) Manuais de Orientao
Os Manuais so criados para documentar os critrios e polticas de

RH e orientar as chefias sobre Recrutamento e Seleo de Pessoal,
Benefcios e Poltica Salarial. So distribudos para o pblico interno.
g) Temas Anuais
A LOCALIZA anualmente adota temas para disseminar por toda a

companhia o conceito predominante na corporao. Os temas anuais
adotados em 1991, 1992 e 1993 foram "Em Busca da Excelncia", "Eficcia
Operacional" e "Viso Compartilhada", respectivamente. Um instrumento
217
para consolidao dos conceitos adotados so os vdeos motivacionais

exibidos em convenes, encontros e visitas da diretoria s filiais. A
visualizao dos conceitos buscados, geralmente atravs de analogias,
torna sua compreenso e absoro mais eficazes.
h) Atenda com "SIM"
Este subprograma uma campanha interna, lanada no final de

1993, visando a melhorar a comunicao externa e interna da empresa.
Baseia-se em dois aspectos da comunicao: Simpatia e Interesses
Mximos- "SIM". Para divulg-la internamente, foram utilizados estandarts,
cartazes, bottons e selos adesivos. Ao mesmo tempo, foi editado o livro
"Mximos do Atendimento Localiza", segundo volume das "Edies em
Busca da Excelncia", o qual procura sintetizar a cultura de atendimento da
empresa.
17.
Programa de Qualidade
Em janeiro de 1995, foi implanto o Programa "Qualidade Total

Localiza - QTL", que pretende envolver todos os funcionrios na nova
filosofia que, segundo Eugnio Mattar, pretende consolidar as prticas de
gesto orientadas para o cliente que a empresa sempre desenvolveu, porm
no de uma forma estruturada. Inicialmente, todos os funcionrios esto
recebendo o livro "Iniciando Conceitos em Qualidade Total" como base
conceitual do Programa.
18.
Os Resultados Alcanados
Dada a filosofia de Integrao entre Recursos Humanos e Marketing

(Endomarketing) que orientam todos os esforos da empresa nos ltimos
quatro anos e levou prtica de inovaes gerenciais ao longo daquele
perodo, pode-se avaliar os resultados de todo o esforo de gesto, tendo
como base alguns indicadores nas duas reas mais envolvidas (Recursos
Humanos e Marketing) e resultados globais.
218
De acordo com relatrios recentes da empresa, cedidos para a

elaborao deste estudo de caso, podero ser avaliados os seguintes
indicadores:
18.1. Na rea de Recursos Humanos
Salrios e Benefcios
A partir de 1991, a quantidade global de salrios pagos pela

LOCALIZA tem aumentado. Neste ano, o pagamento de salrios base mais
ATS (Adicional por Tempo de Servio) totalizou US$6,7 milhes. No ano
seguinte, a quantidade paga somou US$7,7 milhes. e no ano passado
atingiu quase US$8 milhes. No perodo de 90 a 94 a massa salarial
dobrou, mesmo com o decrscimo do nmero de funcionrios.
Aos salrios agregam-se os benefcios oferecidos pela empresa, cujo
montante de investimentos esteve acima de US$ 1 milho, fechando 1993
com US$1, 170 milhes.
Remunerao Varivel
Premiao mensal e participao nos lucros
A premiao por resultados, instituda desde 1990, garantiu aos

funcionrios recursos sempre superiores a US$500 mil. Entretanto, as
mudanas implementadas comearam a apresentar resultados mais
expressivos a partir de 1993, quando o volume de prmios pagos foi de
aproximadamente US$ 635 mil. O alto desempenho dos profissionais
LOCALIZA nos primeiros quatro meses do ano fazem a empresa projetar um
pagamento de prmios em 1994 no valor de US$ 1,2 milho.
Quanto participao nos lucros, a empresa cumpriu o acertado com
sua equipe, destinando US$224,8 mil do lucro de 1990, que foram pagos em
1991. No ano seguinte, 1992, a quantidade caiu para US$ 1200,2 mil face
queda de faturamento ocorrida em 1991. O prejuzo de 1992 no impediu
que a direo da LOCALIZA adotasse, em 1993, uma medida ousada:
anteciparam o pagamento de parte dos lucros projetos, num total de US$
175,6 mil. Agora, em 1994, a empresa paga mais US$ 400 mil, referentes ao
219
lucro de 1993. Para 1994 projeta-se uma distribuio em 95 superior a US$

1,0 milho.
Rentabilidade por funcionrio
A rentabilidade mdia por funcionrio o ndice que demonstra

claramente o acerto da LOCALIZA em alterar sua gesto empresarial. O
lucro lquido por funcionrio atingiu em 1990 um grande resultado, US$8,9
mil/funcionrio. A partir do ano seguinte, num quadro recessivo onde os
preos de locao caram 40% reais e o patrimnio sofreu um baque de
20% pela reduo do valor dos carros, a rentabilidade baixou para US$3,5
mil/funcionrio e em 1992 foi negativo.
Funcionrios Satisfeitos
Os atuais 700 funcionrios esto totalmente adaptados ao novo

modelo de gesto empresarial. A LOCALIZA pesquisa periodicamente o
clima organizacional comparando com o mercado e empreendendo aes
de melhoria e correo. Nesta rea a LOCALIZA j um "benchmark".
Diversas empresas a visitam todos os anos para conhecer seus mtodos de
operao.
A LOCALIZA a empresa que mais investe na formao de mo-deobra para o setor de aluguel de carros, cumprindo seu papel de empresa
lder.
18.2. Na rea de Marketing

Nmero mdio de locaes por funcionrio
O ndice de produtividade locao/funcionrio tem aumentado

constantemente.
Com base nos 5 primeiros meses do ano, para 1994 a LOCALIZA
projeta uma produtividade de 245,9 locaes/funcionrios em 1993 este
ndice foi de 216,0 e em 1992 foi 194,7.
.,
220
Nmero de carros (da frota) por funcionrio
O aumento de frota elevou o ndice de 7,9 em 1993 para 9,4 em

1994.
Encantamento dos clientes
A carteira de clientes atingiu o nmero de 400 mil pessoas fsicas e

jurdicas em 1994, sendo a LOCALIZA lder de mercado, percebida como
lder pelo pblico, como empresa de maior qualidade no setor, e com a
marca mais conhecida (Pesquisa independente realizada pelo DataFolha
em 1993)
18.3. Resultados Globais

Crescimento da empresa
O sistema Localiza permanece lder no setor de aluguel de carros no

Brasil, detendo 25% do mercado. O Sistema conta com 301 agncias, sendo
250 franqueadas no Brasil e Amrica Latina. Diretamente, o Sistema
emprega 1,9 mil funcionrios dos quais 700 pertencem a Localiza Rent a
Car, que esto comprometidos em obter, ao final de 1994, um resultado
20% superior ao faturamento do ano anterior, da ordem de 136 milhes,
com lucro lquido de 3,1 milho. Todas as aes de Educao e
Comunicao so repassadas para todo o Sistema.
O atendimento de locaes dirias e terceirizao de frotas
realizado com 10,5 mil carros e est desenvolvendo um programa de
renovao de seus automveis para chegar no final de 1994 operando 13
mil veculos, correspondendo a crescimento de 20%. A LOCALIZA de
janeiro a junho de 1994, cresceu 30% em relao ao mesmo perodo no ano
de 1993. No perodo de 90 a 94, cresceu 160% em seu volume de negcios.
A empresa dobrou de tamanho nos ltimos dois anos em volume de
negcios. O nmero de clientes foi para a casa de 400 mil. O nmero de
funcionrios estacionou em 700.
.,
221
Processo de Gesto
A transferncia de autoridade para as pontas j est concluda. A
prova de que deu certo est nos nmeros do primeiro semestre de 1994,
projetando crescimento de 30% ao ano no volume de vendas e com
rentabilidade assegurada. Prova disso a mdia da premiao mensal que
j ultrapassou 30% nos primeiros 5 meses do ano de 1994, atingindo um
ndice de 36%.
Consolidao de Valores
Os valores LOCALIZA esto disseminados pela empresa. As
expectativas dos clientes orientam as aes da organizao. A valorizao
dos indivduos um compromisso realizado todos os dias. A tica nos
relacionamentos est no cotidiano de cada funcionrio.
O zelo pela imagem da empresa frutifica da conscincia de que o
negcio da LOCALIZA servio, e no apenas aluguel de carros. O esprito
empreendedor e participativo vem da busca constante da eficcia de uma
equipe talentosa e motivada.
19.
Anlise do modelo de gesto
Ao longo do estudo de caso, observou-se nitidamente que a vocao

empreendedora da empresa, baseada na viso do seu lder e fundador,
Salim Mattar, propiciou crescimento contnuo para a LOCALIZA. As
dificuldades encontradas foram transformadas de ameaa em oportunidades
e os eventuais fracassos foram lies aprendidas.
Como principais prticas inovadas de gesto, a LOCALIZA vem
utilizando uma postura inovadora na aplicao de novas prticas de gesto;
assim, pode-se destacar suas principais ferramentas gerenciais
identificadas com os novos modelos de gesto:
222
a) Gesto Empreendedora
Estrutura descentralizada e flexvel, atravs de Unidades de

Negcio Autnomas (Centros de Responsabilidade de Negcios);
estilo inovador dos dirigentes e gerentes;
sistema de premiao dos funcionrios por resultado individual;
integrao entre Recursos Humanos e Marketing (Endomarketing);
postura de toda a organizao orientada para o cliente (reas
matriciais x reas de negcios);
parceria
com
outras
empresas
(manuteno
de
frota,
compartilhamento de desenvolvimento de software's e outros);

a flexibilidade para mudana frente s crises ambientais.
b) Administrao Participativa
Comprometimento dos funcionrios com a misso da empresa;

descentralizao das decises ao nvel da unidade de negcio
("hora da verdade");
integrao intra e intergrupal.
c) Administrao Holstica
Segundo Eugnio Mattar, a empresa busca a viso holstica, na
medida em que dirigentes e gerentes procuram ter uma viso de toda a
empresa e transmiti-la aos funcionrios: o Endomarketing tem sido
importante para disseminar este tipo de viso.
O Programa de Qualidade, recm-implantado, de acordo com a
orientao que vier a receber nos prximos meses, poder receber
223
influncias da administrao japonesa, sobretudo no que diz respeito

participao dos funcionrios em equipes de qualidade total, busca de
consenso grupal e parceria com outras empresas, principalmente
fornecedores, que tambm devero aderir filosofia da qualidade para
garantir a qualidade do processo.
No entanto, fica evidente que a LOCALIZA uma empresa que
predominantemente
aplica
prticas
gerenc1a1s da
Administrao
Empreendedora. Tal concluso referendada por seu lder, que no s
adota pessoalmente este estilo, como tambm incentiva outros dirigentes e

gerentes a serem empreendedores.
..ESTUDO DE CASO 2:
,
METODO ENGENHARIA
225
ESTUDO DE CASO 2: MTODO ENGENHARIA
Uma das empresas mais destacadas no setor empresarial brasileiro,

tendo recebido o Prmio de "Melhor Empresa do Ano" da Revista Exame,
em 1992, a Mtodo Engenharia conseguiu obter sucesso empresarial numa
trajetria de pouco mais de 20 anos, atuando num segmento de mercado - a
construo civil- nitidamente conservador e reativo mudana.
Assim, a empresa tem tomado medidas aparentemente ousadas, mas
que refletem o amadurecimento de um modelo de gesto baseado no
___ processo participativo, no qual dirigentes, gerentes e funcionrios tm se
'c
''
'~:'
..
''
comprometido com os resultados globais da empresa.

A elaborao deste estudo de caso foi baseado em entrevistas
pessoais com dirigentes da organizao, Hugo Marques da Rosa e Victor
Henrique Foroni (scios-fundadores) e Oscar Simes- Diretor de Recursos
Humanos, bem como em pesquisas de publicaes e de material
institucional cedido pela empresa.
1. Os antecedentes criao da empresa
Segundo Hugo Marques da Rosa, um dos dois scios-fundadores da

Mtodo, analisar a histria da Mtodo exige entender a histria dos seus
empreendedores. As posturas, valores e princpios que nortearam o
nascimento e o crescimento da empresa esto muito relacionados sua
filosofia de vida.
Segundo Hugo, ele recebeu duas influncias importantes na sua vida:
a primeiro foi de seu pai que, tuberculose;>, se dedicou Medicina para
encontrar meios de resolver no s o seu problema, como de tantas outras
pessoas que tinham tal doena. Era a viso da procura por um ideal de vida.
A segunda influncia ser refere sua vida de estudante secundrio.
Seus professores eram jovens e o sistema de ensino enfatizava muito a
liberdade e o sistema ,participativo dentro da classe. No havia provas,
.?
sistema de aprovao era pela avaliao dos professores. No havia
,,J
226
sabatinas,
como ocorria em outras escolas. A avaliao era feita
basicamente em funo do desempenho e da participao dos alunos

durante as aulas, durante os debates e pelos trabalhos em grupo.
Normalmente as atividades eram feitas em grupo. Assim, teve seu primeiro
contato com um sistema participativo.
Mais tarde, veio para So Paulo, onde prestou vestibular para a
Escola Politcnica da USP, onde optou pelo -Curso de Engenharia
Mecnica. Foi ento morar nos alojamentos da Universidade, j que no
tinha recursos financeiros para alugar ou dividir um apartamento. Este fato
acabou contribuindo muito na sua formao de carter, tendo influncia em
sua postura profissional.
Ocorre que, naquele perodo (fins da dcada de 60), com o
recrudescimento do movimento estudantil, tanto a nvel mundial como no
Brasil, houve uma radicalizao poltica. O Governo decide fechar o CRUSP
e, de repente, ele se v sem local para morar. Quais seriam suas
alternativas que outros colegas seguiram? Fazer estgio ou dar aula em
Cursinhos pr-vestibular. A primeira alternativa no garantiria sua
sobrevivncia; a segunda ele no aceitava politicamente, por ser contra este
tipo de educao.
A soluo parecia ser uma s: tornar-se empresrio.
"Sendo empresrio", diz Hugo,
no teria compromissos de horrio, poderia trabalhar entre uma aula
e outra, na hora do almoo. Alm do mais, como empresrio teria
autonomia, teria independncia, no ficaria restrito a determinado
compromisso com uma empresa. Contudo, como ser empresrio se
eu no tinha condio de sobreviver?
Com uma pequena poupana familiar, juntou-se com alguns colegas

e montou, em Diadema, uma fbrica de blocos: alugaram umas mquinas
encostadas e um terreno, com determinado prazo de carncia para pagar o
primeiro aluguel em troca de benfeitorias necessrias. Com as mquinas,
conseguiram tambm uma carncia para pagar os primeiros aluguis. O
investimento, assim, foi pequeno e nem utilizou toda a poupana disponvel,
sobrando um pouco para sobreviver. Como a fbrica funcionava desde as
sete horas da manh ele precisa estar presente, era obrigado a uma
227
verdadeira maratona diria para comparecer duas vezes por dia

universidade, mas conseguia compatibilizar ambas as atividades.
Segundo Hugo,
dos fatos marcantes dessa poca, ocupou o primeiro lugar a

absoluta inexperincia. Para se ter idia, quando conseguimos
montar a fbrica e comear a produzir os primeiros blocos, a
primeira venda foi feita vista. No se imaginava como vender a
prazo sem capital de giro.
Ele confessa que no sabia como fazer uma venda a prazo e que s
depois das primeira vendas foi perguntar ao contador o que era fatura e
duplicata que os clientes lhe pediam.
Iniciamos nossas atividades com pouqussimos trabalhadores, meia

dzia deles, e conhecamos visualmente as pessoas. Chegando
fbrica s 7 horas, em uma manh notei a ausncia de um dos
operrios e perguntei: "onde que est o fulano?" "ele no veio, no
vem mais, pediu demisso 11 Fiquei profundamente chocado por ser
um empresrio idealista, um sujeito que queria o melhor possvel
para os seus trabalhadores e, de repente um deles pedia demisso,
no queria trabalhar na empresa, no me queria como patro. Era
meu primeiro grande problema a ser. administrado na rea de
recursos humanos. O que fazer? Peguei o endereo do cidado e fui
casa dele para conversar, saber o por qu de no querer mais
trabalhar na empresa. Sem sabt, eu estava fazendo minha primeira
entrevista de desligamento.
Comeou tambm a aprender sobre marketing, disse ele. Observava
a ao do principal concorrente, que tinha um custo menor dos seus
produtos, pois ele mesmo comprava e transportava as matrias-primas e
nem
pagava
impostos,
trabalhando
na
informalidade.
Havia
outro
concorrente, de porte maior, com capacidade financeira para vender a longo

prazo, entre outras vantagens para os clientes. Concorrendo com o primeiro
nas vendas menores .e com o segundo nas maiores, era preciso encontrar
uma soluo.
Encontramos duas sadas. Havia, como ainda existe, legislao

obrigando os proprietrios a murar os terrenos desocupados e fazer
caladas. Como tnhamos um colega da faculdade que trabalha na
prefeitura, conseguamos receber informaes sobre as pessoas
que estavam notificadas para murarem seus terrenos. O sujeito
recebia a notificao da prefeitura e no dia seguinte recebia a visita
nossa. Oferecamo-nos para construir o muro para ele. E nesse tipo
de prestao de servios tambm tnhamos concorrentes, porque
como hoje, havia enorme nmero de empresas especializadas na
construo de muros e caladas. No entanto, como fbrica de
228
blocos tnhamos vantagem competitiva, porque normalmente essas

empresas compravam blocos de terceiros. Como chegvamos junto
coma notificao da prefeitura, o cliente no precisava procurar pelo
servio e por vantagem competitiva, pois nosso custo era menor por
utilizarmos os blocos que fabricvamos.
Essa foi a sada tpica de marketing: descobrimos um segmento de
mercado no qual usar nosso produto e com vantagem competitiva.
Alm dessa, descobrimos outra sada: o bloco um produto muito
pesado; de baixa densidade de custo, ou seja, tanto a matria-prima
quanto o transporte tm custo elevado relativamente ao peso do
produto. Alm de considerar-se o ICM incidente sobre as Vendas.
Se os blocos fossem fabricados no prprio canteiro da obra haveria
economia de frete e de impostos, porque no existia incidncia de
ICM. Assim, comeamos a oferecer s construtoras - no caso de
grandes conjuntos habitacionais a serem construdos com blocos - a
montagem de uma fbrica de blocos no prprio canteiro da obra.
Com a iseno de frete e imposto, com a matria-prima comprada
em nome da construtora, tnhamos condies de cobrar apenas pelo
nosso servio e ter preo mais competitivo.
Assim surgiu a primeira obra: uma construtora havia iniciado um
conjunto de casas populares em So Bernardo e contratou os servios da
empresa para murar o terreno e administrar a fbrica de blocos da obra.
Como a construtora estava em crise administrativa e financeira, acabou
repassando toda a obra: eram 28
90 dias.
c~~as
a serem construdas num prazo de
Aceitamos o desafio; era nossa primeira chance de fazer uma coisa

maior. Havia, porm, uma dificuldade: nunca tnhamos entrado
numa obra. (. ..) Ns no entendamos absolutamente nada de
construo civil, no tnhamos a menor experincia.
Para agravar a situao, o engenheiro no aparecia na obra, o
projeto no estava detalhado e no havia planejamento de suprimentos.
Como nessa poca eu ainda cursava a faculdade, fazendo mecnica
de produo, comecei a perceber que a construo civil era uma
rea extremamente frtil para um engenheiro de produo, o que
no ocorria em uma indstria mecnica.
"Entretanto", prossegue Hugo,
em um setor como o da construo civil, totalmente desorganizado,
com pequenos investimentos conseguiam-se grandes avanos.
Quanto mais desorganizado um setor, quanto mais primitivo o
estgio de organizao de determinado setor, maiores avanos so
conseguidos com os mesmos recursos. Assim, a construo civil
pareceu-me uma rea extremamente frtil. Inclusive, foi-me
propiciada a oportunidade de, nessa experincia, elaborar mel!
' j
J
('
229
trabalho de formatura, sobre planejamento e controle de produo

em construo civil dentro de uma obra.
Ao trmino dessa primeira obra recebemos convite para auxiliar na
administrao de uma construtora concordatria, mas com certo
volume de bons contratos. Aceito o convite, fomos tentar gerir essa
empresa. Foi uma rica experincia administrar na crise, dentro de
maior grau de dificuldade. Adquirimos grande experincia em
relacionamento com bancos, fornecedores, planejamento financeiro;
foi uma espcie de madureza em administrao financeira.
Essa empresa tambm fazia obras pblicas. Foi nosso primeiro
contato com o setor que, alis, no diferia muito do das obras
privadas. Os projetos eram bastantes rudimentares, as obras
dirigidas pelos mestres, no havendo na empresa outro engenheiro,
alm do dono. A parte de suprimentos era absolutamente
desorganizada.
De qualquer forma, a empresa no tinha estrutura de empresa. O
engenheiro comeava a trabalhar como profissional liberal, fazendo
obras. De repente, surgem mais algumas obras e ele comea a
montar uma peque estrutura: um pequeno escritrio, uma secretria.
Depois de algum tempo, um mensageiro e a empresa ia crescendo,
apesar de o engenheiro no deixar de ser um profissional liberal.
Muitas vezes, no nascedouro das empresas construtoras, no Brasil,
que as empresas so geridas, so organizadas como um
prolongamento de uma atividade profissional liberal.
Aps a experincia com a construtora concordatria, da qual samos
com um patrimnio em cesses -de crdito, fomos convidados a
trabalhar com outra empresa construtora - mais organizada, mas
com um scio extremamente centralizador, incapaz de delegar
decises - e a nica coisa positiva dessa experincia foi exatamente
a lio aprendida pelo lado negativo, ou seja, no ser possvel
realizar algo com autonomia, sem liberdade."
2. O nascimento da Mtodo Engenharia

A falta de autonomia, descrita na situao antecedente, foi a grande
motivao para criar a Mtodo Engenharia. A oportunidade surgiu com a
possibilidade de ter que construir um galpo para uma fbrica de herbicidas
e inseticidas lquidos, que estava se relocalizando em funo de problemas
ambientais; mas, era um desafio para os empreendedores, pois em 45 dias
seria iniciada as montagens dos equipamentos para iniciar a produo nos
90 dias seguintes.
Resolvemos fazer uma proposta para a execuo dessa obra. Ainda
no tnhamos uma empresa. Precisvamos de um nome e de papel
timbrado para elaborar a proposta. Sentamo-nos, fizemos uma lista
230
e escolhemos o nome Mtodo porque tinha a ver com o que

pensvamos em termos de organizao de uma empresa e, ao
mesmo tempo, era uma palavra comum. J havamos percebido que
uma das coisas importantes para a imagem de uma empresa
construtura era a tradio. Como montar uma empresa nova que
tivesse tradio? Resolvemos adotar como nome uma palavra que
fosse absolutamente comum, lida pelas pessoas nos jornais, nas
revistas, no dia-a-dia, e escrita com um tipo de letra parecido com a
de jornal. Ao verem Mtodo escrito com aquele tipo de letra as
pessoas deveriam achar que j haviam visto aquilo 50, 100 vezes na
vida, ficando a impresso de uma empresa muito antiga, conhecida.
E isso funcionou. Com menos de um ano de atividade,
encontrvamos pessoas que diziam: "J conheo a empresa de
vocs h alguns anos", disse Hugo.
A esposa do scio, Victor Henrique Forani, escreveu Mtodo com
letraset em uma folha de papel, que foi reproduzida. Assim foi feita a
primeira proposta e at hoje a empresa mantm a comunicao visual
"criada" para regularizar sua situao.
Segundo Hugo,
a Mtodo tinha por objetivo bsico inicial crescer. Por que? Porque
quando se parte do zero, tem-se de crescer, criar uma massa crtica,
sem pensar em racionalizao: .aumento de produtividade de zero
zero! Assim, o objetivo bsico dos primeiros tempos foi crescer, a
qualquer custo, de qualquer maneira, para depois, tendo volume de
negcio, poder organizar e racionalizar.
Tnhamos viso um pouco mais estruturada de marketing, alm da
assessoria externa de uma grande empresa prestadora de servios
na rea de assessoria de imprensa, a qual produzia um jornal
interno, o que na poca era absoluta novidade. Eram poucas as
empresas no Brasil que contavam com assessoria de imprensa e no
setor de construo civil provavelmente nenhuma.
Esse jornal interno - o Hora Prmio - foi um dos precursores do
jornalismo de empresa no Brasil.

Por outro lado, diz agora Victor Foroni,
o mercado de construo civil era muito favorvel. Havia grandes

projetos em execuo. As grandes empresas brasileiras dedicavamse a grandes obras - hidreltricas, rodovias -, que tal porte que as
como o metr de So Paulo e a ponte Rio-Niteri foram inicialmente
executadas por mdias empresas.
Em um mercado que crescia 15% ao ano, com empresa noaparelhadas do ponto de vista tecnolgico para enfrentar esse
crescimento, sobravam obras. A Mtodo, no incio, direcionou-se
mais para o segmento de obras pblicas, pela facilidade oferecida
231
no mercado. As empresas podiam optar pelo volume de obras que

lhes interessava assumir num determinado momento.
3. A filosofia de gesto
A Mtodo Engenharia, segundo Hugo,

o produto de uma sociedade de duas pessoas com personalidades
muito diferentes, cujo resultado exatamente a conseqncia da
interao e da soma dessas duas personalidades. Dentro da
. empresa sempre tivemos maior vocao para determinadas reas.
A minha sempre foi pelas reas de marketing, financeira e, algumas
vezes, recursos humanos. A vocao de meu scio - Victor Henrique
Foroni - para a produo, alm de s vezes, dedicar-se tambm a
finanas e recursos humanos.
Como deve-se proceder para dirigir uma sociedade com partes

rigorosamente iguais? Dizem que a empresa deve ter sempre um
nmero mpar de scios; algum para desempatar. Como se
desempata em uma sociedade formada por pessoas com
personalidades muito diferentes, na qual as funes so divididas?
Temos, dentro da empresa, um processo de deciso no qual cada
scio tem a ltima palavra em sua rea. Isso no significa serem as
decises tomadas unilateralmente. O que costumo fazer quando
tenho novas idias discut-las com meu scio. Quando sua opinio
frontalmente contrria minha, e isso acontece com freqncia,
no significa que simplesmente vou decidir pela minha idia ou
abandon-la. Procuro o desempate ouvindo outras pessoas da
organizao, e at pessoas de fora dela, numa tentativa de obter
subsdios sobre a questo. Procuro levar em conta no o
achmetro, no qual as pessoas acham que a posio A ou 8 est
correta, mas os argumentos que usam para defender uma ou outra
posio. A deciso sempre tomada em cima de argumentos.
dessa forma que dirigimos a organizao: se eu tiver determinada
opinio, contrria de meu scio, e perceber, conversando com
cinco pessoas, que todas elas tm opinio contrria minha,
provavelmente estarei errado e ento deverei reformular meu
pensamento . .Provavelmente irei decidir diferentemente daquilo que
de incio havia pensado, porm a deciso minha. Esta a frmula
que encontramos para conseguir conviver.
No entanto, segundo Oscar Simes, Diretor de Recursos Humanos,

para atingir este nvel de gesto, a empresa passou por uma fase de
"esquizofrenia". Havia reunies e debates em excesso, entre representantes
dos diversos nveis hierrquicos e setores. De outro lado, a empresa nascia
232
com base em uma estrutura departamentalizada, o que dificultava o

processo participativo.
O Diretor de Recursos Humanos, Oscar Simes, disse que,
quando empresas de nosso porte ainda falavam em departamento

pessoal, j pensvamos em rea de recursos humanos. Nossa
ambio era ir alm de um departamento pessoal, era realmente
constituir uma rea de recursos humanos. A Mtodo, desde o incio
de suas atividades, tinha um sistema de participao nos lucros para
os funcionrios, inicialmente, restrito ao pessoal do escritrio,
inclusive a faxineira e os office-boys, uma vez que os funcionrios de
obras recebiam prmio de produtividade ao termin-las.
Tnhamos ainda grande preocupao com clima organizacional e
motivao, coisas de que tambm no se falava. A primeira
pesquisa sobre clima organizacional da Mtodo foi feita nessa fase,
objetivando conhecer que os funcionrios viam como pontos
negativos e como pontos positivos na empresa e o que ns, scios
da empresa, precisvamos fazer para melhorar o clima da
organizao.
J se percebia que o clima da organizao dependia em grande parte
das atitudes dos scios-diretores. Segundo Oscar Simes, a empresa tinha
dois estilos completamente diferentes de gesto e pela pesquisa feita
queramos conhecer como isso era. visto pelo quadro de funcionrios. A
motivao dos funcionrios era buscada, principalmente, atravs do
envolvimento dos scios com os funcionrios. Com pequeno quadro
funcional, a proximidade era maior. Semanalmente fazamos reunies com
os funcionrios: toda sexta-feira fazamos churrascos com a participao de
todos; qualquer acontecimento era festejado na empresa, desde o
aniversrio do office-boy, gerando sentimento de equipe muito grande e
sendo forte fator motivador.
4. A primeira fase da empresa: 1973- 1982

Nessa primeira fase, iniciada em 1973 com a fundao da empresa,
at 1982, form feitas algumas tentativas de racionalizao e instrualizao
em algumas obras. Uma das tentativas mais marcantes foi realizada na rea
de habitao popular. Elaborou-se um projeto e, numa tentativa de
industrializao, consegui-se viabiliz-lo. O projeto e seu custo eram
competitivos com relao ao mercado, porm, naquela oportunidade, aps a
233
construo de mil casas - parte de um grande contrato realizado com a

Cohab de So Paulo -, a contratante decidiu substituir o projeto pela
construo de apartamentos. O sistema da empresa no se adaptava ao
novo projeto e, assim, suas mquinas esto at hoje enferrujando.
Tentativas desse tipo no foram bem-sucedidas porque, era sempre mais
fcil aumentar um cruzeiro no preo de venda do que reduzir um cruzeiro no
custo, o que desestimulava qualquer tentativa de racionalizao.
Na rea financeira, o objetivo prioritrio era crescer com recursos
prprios. A empresa deveria se apoiar nas prprias pernas, reinvestindo os
lucros integralmente. Durante toda a histria da Mtodo, mas principalmente
nessa poca, os lucros eram integralmente reinvestidos - no uma grande
parte, mas 100% dos lucros eram reinvestidos na empresa. Os scios
retiravam apenas pro-labore calculado em funo do que achavam que
conseguiam receber foram da empresa, se fossem trabalhar como
funcionrios de outra organizao, portanto, equivalente ao valor de
mercado de trabalho.
Nesse fase, as caractersticas principais da administrao eram a
centralizao das decises, em es~il.o marcadamente paternalista, nfase
nos resultados e, basicamente, determinao e disposio de aceitar riscos.
Entre as dificuldades dos primeiros tempos, havia a sazonalidade das
obras, que eram pequenas, com prazo mdio de seis meses e, geralmente,
pblicas, contratadas na mesma fase do ano- entre outubro e dezembro-,
. em funo de oramento, verba, etc. Dessa forma, o faturamento era
altamente oscilante, no havendo condio de manter quadro de pessoal
estvel, o que dificultava extremamente a possibilidade de racionalizao e
at de treinamento.
Havia um ciclo de crises com a reduo das obras, quando a
empresa foi obrigada a reduzir a equipe. Com a contratao de novas
obras, a iniciarem-se ao mesmo tempo, o quadro desfalcado gerava crise de
produo. Comprando matria-prima .e com as obras no conseguamos
decolar, no havia como pagar os materiais adquiridos, o que gerava crise
financeira. Quando as obras finalmente entravam na fase em que conseguia
comear a receber e saa da crise financeira surgia a crise comercial
novamente. Era um ciclo de crises: comercial, produo, financeira ... Ciclo
234
esse que no afetava somente a Mtodo, mas todas as empresas que

executavam o mesmo tipo de obra. No se conseguia ter um perodo com
produo andando normalmente e situao financeira equilibrada, alm do
crnico atraso de pagamento das obras pblicas.
A situao agravou-se com a crise do incio dos anos 80 chegando
ao Brasil. A dvida externa tornou-se impagvel e pelo acordo feito com o
FMI houve restries nos investimentos fixos.
O governo brasileiro foi forado a cortar o dficit pblico e, no
conseguindo cortar custeio, cortou o investimento. Cortar investimento no
setor de construo civil significava cortar obras. Essa crise econmica foi
particularmente grave nesse setor nos anos de 1983 e 1984.
Simultaneamente, comeava a transio poltica no Brasil. Embora
persistisse o regime militar, comeava a haver liberdade de imprensa, j se
comeava a respirar um clima diferente no pas. E a situao da empresa
dentro disso? Em 1982 ocorreram eleies municipais, quando as obras
estavam muito centradas em prefeituras de So Paulo e do interior. Com
vrios prefeitos candidatando-se a outros cargos, essas obras eram
realizadas com base no ritmo poltico, para serem inauguradas antes da
eleies. Muitas obras foram executadas com atropelos, sem verbas
disponveis para acompanhar o ritmo acelerado, andando frente dos seus
empenhos.
A Mtodo executava uma grande obra contratada com a prefeitura de
So Paulo, tocada em ritmo de 14 horas por dia, em trs turnos, incluindo
sbados, domingos e feriados, na qual trabalhavam 1.700 funcionrios
quando, de um dia para o outro, recebeu ordem da prefeitura para parar a
obra. "Fomos forados a demitir os 1. 700 funcionrios, o mesmo ocorrendo
com outras obras contratadas com outras prefeituras", disse Hugo.
No primeiro semestre de 1982 o faturamento estava em torno de US$
4 milhes por ms, mantendo cerca de 3.500 funcionrios distribudos entre
a Mtodo e as demais empresas da Corporao atuando em construo
civil. Em seis meses esse contingente foi reduzido a 700, 800 funcionrios,
ou seja, um corte de 80% do quadro funcional. Aliado a isso, atrasos e norecebimento de correo monetria por atraso de pagamento da parte de
235
rgo pblicos causaram a queda do patrimnio lquido metade. Em 31 de

dezembro de 1982, o patrimnio lquido era a metade do possudo em 31 de
dezembro de 1981, ou seja, a metade do que fora construdo em quase dez
anos perdida em seis meses.
5. A fase de crescimento e transio: 1983 - 1986
A segunda etapa da histria da Mtodo tinha como principal

estratgia de recuperao era capitalizar a empresa, o que s poderia
ocorrer se a mesma gerasse lucro. Nessa fase - 1983 a 1986 - o objetivo da
empresa deixou de ser o crescimento e passou a ser o lucro. Continou o
reinvestimento de 100% dos lucros, dimuindo a disposio de assumir
riscos, principalmente riscos financeiros.
Foi enfatizado o controle, basicamente atravs da informatizao da
empresa. Iniciou-se um grande esforo, inclusive com a criao da empresa
- Mtodo Informtica, cujo grande objetivo era informatizar a Mtodo em sua
totalidade. Buscou-se a reduo de riscos pela seleo de clientes e pela
administrao dos contratos,
evit~~do-se
executar obras sem recursos
empenhados. "Passamos a fazer a gesto financeira dos nossos clientes,
quer dizer, conhecer a situao financeira de nossos clientes melhor do que

eles mesmos", disse Hugo.
Por razes distintas, meu scio e eu afastmo-nos um pouco da
empresa, delegando sua esto a profissionais contratados. Iniciouse fase de transio, passando-se, inclusive, a buscar executivos
para os postos mais altos da organizao.
Dentro da estratgia de assumir menores riscos, desenvolveu-se um
esforo de diversificao, comeando a atuar na rea de telefonia, no
mercado imobilirio e dando maior nfase ao mercado de obras privadas. O
objetivo no era deixar de contratar obras pblicas, mas ter atuao
equilibrada entre os dois setores - pblico e privado -,
alm de
empreendimentos prprios na rea de incorporao, a qual oferece a

vantagem de "sermos os agentes, decisores, podermos dimensionar nosso
volume de negcios, contrabalanando, na rea de incorporao, as

oscilaes dos outros dois segmentos."
236
Com a gesto profissionalizada da empresa, os dois scios decidiram

sair da empresa e se dedicarem a atividades associativas (Associao
Paulista de Empreiteiras de Obras Pblicas) e cursos no exterior.
6. A fase da diferenciao pela qualidade: 1986- 1990

Em 1986, aps 13 anos de atividade, passava a se destacar no
segmento de construo civil. Foi considerada em 1986 e 1987 como a
empresa em melhor situao financeira no setor e tal resultado foi obtido
durante seis anos consecutivos.
Na viso de Hugo,
isso significava que nossos objetivos haviam sido atingidos. Porm,
ao analisarmos nosso produto, constatvamos serem nossas obras
rigorosamente semelhantes s da concorrncia. Talvez a qualidade
no fosse rigorosamente igual mdia, mas comparvel das
melhores empresas do setor, o que pouco significava. As empresas
do setor de construo civil eram muito parecidas; nosso trabalhador
era igual ao trabalhador das outras construtoras; o nosso
engenheiro
assemelhava-se ao
engenheiro
das
demais
construtoras; e o nvel de problemas que enfrentvamos era o
mesmo que os outros tinham.
Essa anlise demonstrou-nos que, embora bem-sucedidos
economicamente, nosso produto, intrinsecamente, tinha um valor
igual ao dos outros. Talvez nosso sucesso resultasse de boa
administrao financeira, controles mais eficazes, reinvestimentos do
lucro; mas nosso produto era semelhante ao de outras empresas e
queramos um produto diferenciado.
Surgiu ento, algo, que poderia ser chamado de crise de produo uma crise existencial dos scios. Achvamos que s nos interessaria
continuar com a empresa medida que consegussemos fazer uma
coisa melhor. Precisvamos de um desafio: realizar uma coisa
melhor que o concorrente. Lucro, j havamos provado que
conseguamos; j tnhamos provado a capacidade de conseguir. S
no havamos conseguido provar sermos capazes de fazer uma
coisa melhor.
Assim, no perodo de 1987 a 1990, com o retorno dos dois scios
operao da empresa, foram definidos novos objetivos: produtividade,
qualidade, agilidade e flexibilidade.
Segundo Hugo,
237
buscamos produtividade, para que a empresa seja mais competitiva.

Qualidade, para termos diferenciao e no sermos obrigados a
vencer a concorrncia, simplesmente por ter preo menor.
Concorrer pu(a e simplesmente com preo praticar concorrncia
predatria, A medida que se tenha produto de qualidade
notoriamente superior, sempre possvel melhor enfrentar a
concorrncia. Agilidade e flexibilidade esto ligadas ao processo do
ambiente em que vivemos, tanto quanto ao pas, como a nvel
mundial. Em qualquer setor, seja ele econmico, social ou poltico,
as mudanas so cada vez mais rpidas. As empresas somente
conseguem sobreviver se em ritmo de mudanas aceleradas,
respondendo com agilidade e flexibilidade. Agilidade relativamente
velocidade com que as empresas se adaptam s novas situaes;
flexibilidade quanto prpria capacidade de adaptao.
A partir destes quatro objetivos, a empresa precisava definir seu
modelo de gesto; porm, a estratgia para atingimento daqueles objetivos
era mudar a cultura do setor, cultura essa que, na construo civil,
considerada como um grande entrave para a sua melhoria de qualidade.
Esta cultura influenciada por um mercado excessivamente fcil e
favorvel, desfrutado durante longos anos; uma cultura marcada por vcios
- problema da economia brasileira como um todo: a mentalidade dos
cartrios e dos mercados protegidos.
Hugo descreve como esta
s obras:.
cu_l~ura
tem afetado o setor e como chega
A construo civil foi um dos segmentos protegidos, por lei de

defesa de engenharia nacional. Esta lei, ao invs de defend-la,
acabou por prejudic-la, em nada contribuindo para tornar as
empresas do setor mais competitivas. O segmento da construo
civil marcadamente nacional, no por as empresas serem
competitivas, mas por ter havido, de fato, reserva de mercado.
Do poto de vista de gesto, era uma cultura bastante autoritria: a
do mestre-feitor, figura predominante na indstria como um todo,
hoje j abolida, mas que persiste na construo civil. Como
resultado, o operrio s trabalha se tiver algum em cima dele,
exigindo trabalho.
Outra caracterstica cultural a execuo da obra ser de
responsabilidade do mestre, Em nossa rea de atuao, que a de
edificaes, a obra feita pelo mestre. O engenheiro simplesmente
passeia pela obra. Quem determina como proceder, impe o ritmq e
a organizao o mestre da obra. E quem o mestre da obra? E o
indivduo que se iniciou na construo civil como ajudante. Por ser
habilidoso, comeou a imitar o pedreiro, o carpinteiro, vindo a
exercer essas funes e, posteriormente, com esprito de liderana,
virou feitor, virou encarregado, virou mestre, sem ter recebido
238
qualquer treinamento. O processo de formao na construo civil

basicamente de aprendizado por imitao.
7. A disseminao da filosofia da empresa

Dados os entraves realizao dos
objetivos
da empresa,
anteriormente definidos, devido quela cultura do setor j descrita, a

empresa chegou concluso de que precisava mudar "a sua cultura". Como
se muda uma cultura? Hugo explica:
Comeamos com a explicao da filosofia da empresa, a qual
contradizia a cultura do setor. Iniciamos um treinamento objetivo,
procurando passar aos funcionrios a filosofia da Mtodo, que tem
quatro princpios bsicos.
O primeiro princpio fazer bem-feito, baseado na convico de

que o sucesso da empresa est ligado sua credibilidade, a qual s
pode ser obtida com qualidade. Qualidade no se consegue pelo
simples desejo. No adiante uma empresa querer ter um produto de
boa qualidade, ela precisa se organizar para obt-/o. A qualidade
comea pela organizao da empresa como empresa, por sua
estrutura organizacional, passando por todas as etapas envolvidas
no processo. Um produto bem-feito resultado de projeto bem-feito,
marketing bem-eito, venda bem-feita, treinamento de pessoal bemfeito, alm de rea de recursos humanos capacitada,
acompanhamento de produo, matria-prima adequada. No basta
implantar controle de qualidade numa empresa se ele apenas
demonstrar que o produto no de boa qualidade.
O segundo princpio que a empresa um veculo soclal,
propiciando o desenvolvimento das pessoas que nela atuam. E o
desenvolvimento da empresa que alimenta o das pessoas e viceversa, o desenvolvimento das pessoas alimenta o da empresa. No
existe empresa competente com funcionrios incompetentes. Assim,
atravs do desenvolvimento dos funcionrios que se consegue o
desenvolvimento da empresa. E essa a misso social da empresa:
desenvolver as, pessoas, no s tecnicamente, mas socialmente,
culturalmente. E o desenvolvimento do ser humano pleno - em nvel
cultural, social e poltico - que vai criar o desenvolvimento da
empresa.
O terceiro princpio refere-se s relaes do trabalho serem regidas
por negociao e troca, num processo marcadamente
democrtico. A relao da empresa com seus funcionrios de
negociao e troca, significando a abolio do paternalismo dentro
da Mtodo.
Finalmente, h o princpio da competncia, condio essencial para
a sobrevivncia das empresas no final deste sculo, vivendo em
processo de busca de liberdade, de democracia, extremamente
239
acentuado. Hoje constatado esse anseio mundial pela liberdade.

Quando a filosofia da Mtodo foi escrita, esses movimentos que
esto mudando o mundo ainda no estavam em curso. Essa
mudana percebida no ocorre apenas em nvel de pas, mas
tambm nas estruturas familiar, escolar, empresarial, e na
sociedade como um todo. Ao mesmo tempo, a democracia implica
em regras de jogo muito claras. Dentro de um regime democrtico
no existe condio para favorecimento, cartrio ou reserva de
mercado. As empresas tm de se preparar para competir; s as
empresas competentes conseguiro sobreviver dentro de um regime
democrtico.
Paralelamente, est ocorrendo um processo de internacionalizao
da economia: A concorrncia no se limita s empresas nacionais.
Mais cedo ou mais tarde a construo -civil ir enfrentar a
concorrncia internacional e, acredito, ser mais cedo do que se
imagina.
Alm disso, h outro tipo de competio em torno do mercado de
trabalho. O setor foi abastecido durante longo tempo por migrantes
vindos do interior para as capitais, pessoas totalmente
despreparadas profissionalmente e para o convvio urbano. A
construo civil teve a misso de urbanizar essas pessoas.
Esses migrantes, durante a crise ocorrida em 198311984, acabaram
desempregados, descobrindo ser mais fcil sobrevier em outro tipo
de atividade. A economia informal cresceu com atividades na rea
de servios: vendedores ambulantes, vigilantes de prdio, catadores
de papel.
Quando o setor de construo civil comeou a se recuperar, os
trabalhadores no retornaram, uma vez que, na novas atividades,
tinham condies de trabalho e melhores ganhos.
Uma pesquisa feita junto a nossos funcionrios revela que a maioria
deles no quer seus filhos trabalhando na construo civil; preferem
que sejam motoristas, metalrgicos, entre as mais diferentes
profisses.
Resta saber como o setor vai sobreviver sem trabalhadores. A
migrao de outras regies do Brasil - do interior para as capitais est terminando. Hoje, temos quase 70% da populao brasileira
nos grandes centros urbanos e apenas 30% no campo, inverso do
que ocorra ha 30 anos. Daqui para frente, o setor da construo
civil vai ter que disputar esse trabalhador com o comrcio, com a
indstria, com outros tipos de atividade.
Para enfrentar a situao o setor precisa se preparar, pagando
maiores salrios e oferecendo melhores condies de trabalho.
Como pagar maiores salrios com baixa produo? O setor dever
se tornar competente. Ter de aumentar sua produtividade que,
hoje, aproximadamente um dcimo da dos pases desenvolvidos;
ou seja, temos em uma obra semelhante, dez vezes mais
trabalhadores do que a Frana, a Alemanha, os Estados Unidos, o
240
Canad. Nossa produtividade precisa ser multiplicada por dez! No

uma questo de aumentar 20% ou 30%.
Condio essencial para ser competente enxergar antes,
enxergar longe. Esse outro dado da nossa filosofia. Fundamental
para que a empresa seja competente ter viso de futuro. Isso no
significa antever a prxima medida que o governo vai ditar, o que
seria impossvel, mas os grandes movimentos da sociedade. Como
estar o nosso pas daqui a 20 anos? Daqui a 15 anos, como estar
o mundo? Nossa preocupao no presente no deve ser com o
plano econmico ou como sobreviver no futuro prximo., mas como
vamos fazer para virar o sculo, como vamos estar no ano 2010.
O empresrio brasileiro precisa aprender a ter viso de futuro e
comear a se preparar para enfrentar crises. Na Mtodo esse
processo foi iniciado com a explicitao da sua filosofia e
conseqentes polticas de produo, recursos humanos e marketing,
alm de planejamento estratgico.
Tambm no adianta, segundo Hugo, um planejamento detalhado

para os prximos cinco anos, se as condies esto continuamente
mudando. Na Mtodo, no temos planejamento estratgico, temos objetivos
estratgicos.
8. A implantao de um novomodelo de gesto

Aps discutida e disseminada por toda a empresa a filosofia de
gesto, o prximo passo era implantar um novo modelo de gesto, orientado
pela filosofia e voltado ao atingimento dos quatro objetivos. Segundo Hugo,
Para isto acontecer, era preciso buscar novas tecnologias, no s

em nvel de produo, mas tambm de gesto. Para tanto, no
bastaria escolher algum modelo que deu certo e tentar implant-lo.
Era necessrio saber o que estava acontecendo no Brasil e no resto
do mundo, observar casos bem-sucedidos, sem adotar qualquer
desses casos como modelo, mas aproveitando idias, estudando
um conjunto de idias que poderia ser adaptado e criar um modelo
prprio. No existe maneira ideal de dirigir uma empresa, existem
maneiras de dirigir cada uma delas. Nessa fase, a busca de
motivao dos funcionrios foi colocada como questo essencial.
Procurou-se motiv-los atravs de ambiente adequado de trabalho,
ambiente democrtico, sistema participativo. Conseguimos bom
ndice de motivao com uma gesto mais democrtica da empresa.
O que gesto participativa? Em primeiro lugar, encaro a gesto
participativa como um processo. No algo que a empresa tenha
imposto por modelo: "a partir de hoje decidimos ter uma gesto
participativa." S possvel praticar esto participativa se a empresa
tiver cultura apropriada para isso. No posso afirmar que a Mtodo,
241
hoje, seja uma empresa participativa. Acredito que ele mais

participativa do que era h um ano e que, provavelmente, no
prximo ano ser ainda mais, pois no se trata de um estado, mas
de um processo.
Dentro desse processo de participao, a condio bsica que a
ideologia da empresa e sua filosofia estejam impregnadas nas
pessoas e que essas pessoas passem a agir de acordo com tal
ideologia. H, inclusive, crticas a esse respeito na literatura, mas
acredito ser condio essencial para que a gesto participativa
ocorra a empresa ter forte ideologia, impregnada nas pessoas que a
compem. E o que eu chamo vestir a cabea. Normalmente, os
dirigentes querem que o funcionrio vista a camisa da empresa. Eu
prefiro que o funcionrio vista a cabea da empresa, ou seja,
pense como a empresa pensa. Como se consegue isso? Esse
procedimento faz parte de um processo de mudanas. Uma das
formas de se conseguir a adeso do funcionrio fazer com que ele
participe da formulao das polticas da empresa.
A filosofia da empresa opo de seus acionistas, uma coisa no
negocivel; a pessoa concorda ou discorda. No entanto, as polticas
que so a traduo da filosofia para as aes, para o cotidiano da
empresa, essas devem ser feitas em conjunto com os funcionrios.
Como exemplo, nossa poltica de recursos humanos foi escrita em
conjunto com os funcionrios. Foram escolhidos representantes de
todos os segmentos de funcionrios - office-boys, secretrias,
engenheiros, gerentes - e a poltica de recursos humanos foi
definida por esse grupo de funcionrios, depois de uma srie de
discusses. A redao dessa poltica inclui uma negociao e, a
partir do momento em que cohsensual, fica muito mais fcil de ser
aceita e praticada por todos.
Para implantar a esto participativa condio essencial a criao
de uma cultura dentro da empresa e ideologia que permita isso.
Dentro desse esquema participativo, um dado importante - mas no
essencial - a participao nos lucros, a qual precisa ser feita com
certo cuidado, pois muitas vezes a busca do lucro compromete
outros objetivos. Mesmo existindo participao nos lucros dentro da
empresa, no atravs dela que se chega gesto participativa.
Com relao aos limites da gesto participativa, no adianta discutir
com um pedreiro o planejamento estratgico da empresa, isso seria
uma simulao. Acho que as pessoas tm de contribuir dentro dos
limites de sua competncia, medida de sua capacidade, nas coisas
que lhe dizem respeito. As condies de trabalho, por exemplo, tm
de ser profundamente discutidas com os funcionrios, assim como a
forma de remunerao, ou nosso poltica salarial.
Assim, implantou-se o "Modelo de Gesto" da empresa, o qual parte
do conjunto de valores definidos (filosofia), orientando as polticas de
recursos humanos, o processo de gesto (participativa) e a tecnologia a ser
adotada: com isso, a empresa busca atingir seus objetivos (qualidade,
produtividade, flexibilidade e agilidade), visando tanto satisfazer seus
242
clientes como melhorar e preservar a imagem da empresa (misso). O

cumprimento
dos
objetivos
e da
misso
implicar
nos
resultados
econmicos, que visam no s satisfazer os acionistas, como tambm

promover o crescimento e a perpetuao da empresa e satisfazer
plenamente os colaboradores, cuja resposta ser alinhamento com os
objetivos da empresa.
MODELO DE GESTO DA EMPRESA
SATISFAO
DOS
CLIENTES
CRESCIMENTO/
PERPETUAO
SATISFAO
DOS
ACIONISTAS
RESULTADOS
ECONMICOS .
SATISFAO
DOS
CLIENTES
IMAGEM
QUALIDADE
PRODUTIVIDADE
FLEXIBILIDADE
TECNOLOGIA
RECURSOS
GESTO
VALORES
HUMANOS
243
9. A nova estrutura organizacional

A estrutura organizacional da Mtodo o resultado de sua prpria
histria: no foi planejada e sim foi evoluindo at chegar ao estgio atual. A
empresa caminha para um modelo mais empreendedor, porm centrada no
processo criativo em equipe e no incentivando individualmente os
colaboradores talentosos.
As reas foram sendo criadas de acordo com as necessidades;
muitas vezes, a necessidade despareceu, mas a rea confinou. O
mais importante na empresa no exatamente aquilo que est no
organograma. Um dos problemas que enfrentamos relativo
estrutura organizacional inadequada, herana dessa histria e sobre
a qual a empresa precisa agir.
Um dos nossos objetivos para o futuro exatamente buscar uma
nova estrutura organizacional, ou melhor, uma nova forma de
organizao. Esse trabalho j comeou com a desmontagem do
organograma. H dois ou trs anos, deliberadamente, no fazemos
organograma da empresa. No se sabe muito bem que
subordinado a quem, e criar certa confuso favorece demonstrar
estrutura difcil de modificar, pois ela se protege. Para poder
modific-la preciso apagar um pouquinho a memria de como ela
era.
Estamos igualmente procurando reduzir os nveis hierrquicos. Na
cpula da empresa conseguimos eliminar dois deles. Tnhamos um
diretor-superintendente de diviso dentro de cada departamento;
hoje, praticamente, temos s dois nveis. Somos um processo em
busca de nova organizao. No sei qual ser - vai ter de ser
buscada em conjunto com as pessoas que compem a empresa.
Outra questo fundamental dentro da empresa a comunicao.
Para praticar gesto participativa, alm de as pessoas estarem
imbudas da ideologia da empresa, devem receber informaes
sobre tudo o que acontece dentro dela: a empresa precisa ser
transparente, possibilitando s pessoas o acesso a dados que
habitualmente so sigilosos, como fluxo de caixa - quanto a empresa
tem disponvel, quanto vai .receber, qual o seu lucro, enfim,
informaesgeralmente restritas rea financeira da empresa.
Na Mtodo isso absolutamente transparente. elaborado um
relatrio gerencial, distribudo aos gerentes da empresa. Todos tm
condies de saber qual o saldo de caixa da empresa naquele
momento, quanto vai ter no fim do ms, se h dificuldade financeira,
qual o quadro de pessoal, qual o ndice de rotatividade, de
segurana do trabalho, etc.
Para mim, gesto participativa a pessoa ser parte da empresa;
participar ser parte e no colocar sugesto numa caixinha para ser
examinada por um comit. Participar como ser parte de um corpo
humano: cada clula do corpo humano tem o mesmo cdigo
244
gentico. Se examinarmos cada clula do corpo de uma pessoa, o

DNA de todas elas ter o mesmo cdigo gentico. Eu imagino que a
empresa com gesto participativa seja uma coisa muito parecida. E
para isso a comunicao indispensvel. Todo funcionrio precisa
ter acesso a todas as informaes necessrias para poder pautar
suas aes no dia-a-dia. Quando a Mtodo recruta um executivo,
fica muito atenta ao seu perfil, ao seu estilo de gerncia e sua
forma de agir; se ele uma pessoa autoritria, se pratica uma
gesto mais democrtica. O perfil do executivo da Mtodo tem de
estar intimamente relacionado com o tipo de gesto que a empresa
pratica.
Os objetivos da Mtodo para o futuro continuam sendo os mesmos
de hoje: produtividade, qualidade, flexibilidade e agilidade. A
estratgia a mesma, com uma pequena modificao: na rea de
recursos humanos enfatiza-se a busca de motivao pela autorealizao.
As pessoas, principalmente na franja superior da empresa, tm
grande motivao pela auto-realizao. Contudo, para se autorealizar necessrio, antes, realizar e para realizar preciso estar
capacitado e qualificado. Assim, nosso esforo na rea de recursos
humanos volta-se para a Engenharia - objeto de nosso trabalho - e
para o treinamento. Nesse sentido, foram feitos convnios com a
Escola Politcnica, que montou um curso de ps-graduao
especfico para a Mtodo, com um curriculum especfico para
complementar a formao de seus engenheiros no que foi
identificado, ao longo do tempo, como necessrio.
Ao mesmo tempo, estamos constituindo uma joint venture com uma
empresa do Canad, com o objetivo de enviar nossos engenheiros
para treinamento no exterior, receber os engenheiros canadenses,
para treinar nosso pessoal aqui, e desenvolvermos trabalhos em
conjunto. No futuro deveremos operar em conjunto com essa
empresa. Quer dizer, nada melhor para nos defendermos da
concorrncia externa do que conhecer perfeitamente como as
empresas atuam no exterior. Identificamos uma empresa que tem
um perfil de produto muito parecido com o nosso e vamos conhecer
a sua tecnologia.
Finalizando, estamos hoje no meio de uma fase, adotando algumas
mudanas de rumo. Talvez a principal delas seja a questo da
motivao. Acreditvamos que pelo fato de terem ambiente propcio,
as pessoas iriam desenvolver alto potencial, atravs do qual
obteramos altas produtividade e qualidade. Verificamos que isso
importante, mas no suficiente, pois est faltando a ferramenta, que
vamos procurar fornecer a partir de agora.
Nossa nfase atual a rea de produo, ou seja, o produto de
qualidade. A Mtodo tem hoje uma boa imagem, porm, um bom
produto o melhor marketing que podemos fazer.
Mais recentemente, a empresa vem buscando parcerias, no s no
mercado internacional, visando buscar novas tecnologias, como vem
245
detectando oportunidades de novos negcios no mercado nacional: assim,

desenvolveu uma parceria com a Promon, para ambas atuarem em conjunto
na implantao de novos sistemas de telefonia.
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
ADMINISTRATIVO
-Marketing Institucional
FINANCEIRO
-RH Estratgico
-Controladoria
-Desenv. Organizacional
-Financeiro
-Diversificao
-Juridico
-Administrao Sede
246
11.
Ao
Anlise do modelo de gesto

longo
do
estudo
de
caso,
foi
possvel
observar
que,
historicamente, a empresa nasceu com uma caracterstica empreendedora

(oportunidades aproveitadas pelos scios-fundadores), mas durante o seu
processo de crescimento, foi se consolidando um modelo participativo de
gesto, ao ponto tal que levou o empreendimento a uma gesto
profissionalizada, que permitiu inclusive o afastamento dos scios durante
quase quatro anos da direo dos negcios, perodo durante o qual a
empresa apresentou resultados financeiros excepcionais, que at lhe
propiciaram prmios por este desempenho.
Com o retorno dos scios, em 1990, o modelo de gesto se definiu
melhor, com a divulgao mais ampla da filosofia e dos objetivos
organizacionais. Isto permitiu a consolidao da empresa e seu perfil atual
se orienta para o estilo empreendedor, na medida em que a empresa busca
parcerias internacionais (aquisio de novas tecnologias) e explorao de
novos negcios sinrgicos sua atividade principal (setor de telefonia, por
exemplo, em associao com a Prorhon).
ESTUDO DE CASO 3:
INEPAR S.A.
A
ELETROELETRONICA
248
ESTUDO DE CASO 3: INEPAR S.A. ELETROELETRNICA
A INEPAR S.A.
ELETROELETRNICA (que ser denominada
simplesmente de INEPAR ao longo deste estudo de caso) uma empresa

de capital nacional, criada em 1990, tendo origem na INEPAR S. A. Indstria
e Construes, parte de um grupo empresarial do setor de material
eletroeletrnico, com sede em Curitiba. A empresa tem duas fbricas, sendo
que a Unidade 1 atende o mercado de sistemas para indstria e construo.
A Unidade 2 voltada para o mercado eletroeletrnico, sendo sua linha de
produtos constituda de produtos de alta tecnologia.
Para elaborar este estudo de caso, foram entrevistadas diversas
pessoas, entre dirigentes e gerentes, onde vrias informaes foram
levantadas por observao. Trata-se de uma empresa aberta e transparente
para informaes, sem medo de mostrar seus erros e acertos, o que tpico
de uma empresa inovadora.
1. A evoluo histrica da empresa
INEPAR
atualmente
maior
fabricante
brasileiro
de
equipamentos eletrnicos, eltricos e eletroeletrnicos destinados a

gerao, transmisso, utilizao de energia eltrica, hoje atuando com
liderana tambm nas reas de automao e servios, telecomunicaes e
outras.
O Grupo lnepar nasceu em Curitiba em 1968 e, aps se firmar como
o maior produtorde. painis e quadros eltricos, iniciou, em 1976 sua
expanso, com a implantao da lnebrasa S.A., em ltaja- SC.
Adquiriu a IBR - Indstria Brasileira de Rals, em 1982 e a Postes
Seccionais em 1984. Em associao com a Westinghouse, criou em 1987 a
lnepar Semicondutores, cujo controle total assumiu em 1988. Da mesma
Westinghouse j havia adquirido a Elcon (capacitadores). A Hober do Brasil
foi incorporada no ano seguinte.
249
Em 1990, adquiriu as instalaes da Sony do Brasil na Cidade

Industrial de Curitiba e ali instalou a Inepar S.A. Eletroeletrnica.
A Palitei Equipamentos Eltricos, fbrica de capacitares de baixa
tenso do Grupo Itel, foi comprada em 1991, poca em que o Grupo
assumiu tambm metade do capital da JL Capacitares, de So Paulo.
O Grupo Inepar diversificou seus investimentos tambm em outras

reas e hoje participa de empreendimentos como as revendas BMW Eurolmport (Paran, Sta. Catarina e Rio de Janeiro), a HTV - Televiso a
Cabo (Giobosat), concessionrias GM, Factoring e fomento comercial,
agropecuria e outros. No incio de julho de 1992, o Grupo lnepar reafirmou
sua pujana: firmou joint-venture com a General Electric do Brasil, para
fabricao de medidores de energia e equipamentos destinados gerao,
transmisso e utilizao de energia eltrica, em quatro unidades fabris, sob
o comando da lnepar S.A. Eletroeletrnica.
A composio da joint venture: GE
=19,9%
e INEPAR
=80,1 %.
Assim, observa-se que a empresa, desde o incio de suas atividades,

sempre buscou o crescimento por r"!l~io de desenvolvimento e absoro de
tecnologia, bem como a verticalizao da produo, comprando outras
empresas ou desenvolvendo parcerias com empresas que complementam
sua atividade, como foi no caso da General Electric. Segundo Atiliano de
Oms "o objetivo desta associao reduzir custos de produo, ganhar
competitividade e ampliar a participao no mercado."
Esta poltica de crescimento permitiu empresa estar presente em
praticamente todas as atividades da sociedade. Da usina geradora de
energia, passando pelas linhas de transmisso, subtestaes, redes
urbanas e rurais de distribuio, instalaes industriais, comerciais e
residenciais, a empresa est presente com equipamentos, produtos e
servios.
Da mesma maneira, a empresa se faz presente, atravs de seus
produtos e servios, em estaes de saneamento, tratamento de gua,
sistemas de telecomunicaes e telefonia, sistemas de transporte
eletrificado de passageiros (metr, trens e trleibus) e sistemas de
iluminao pblica contam com equipamentos e servios de engenharia
250
especializada. A empresa tem atuado ainda no segmento de conservao

de energia e automao de sistemas.
Todo este conjunto de produtos e servios permitiu empresa faturar
cerca de 250 milhes de dlares em 1993 e seu quadro de "colaboradores
. se aproxima a 3.000 pessoas.
2. A filosofia empresarial
Em 1976, a INEPAR ainda no era uma empresa de expresso
nacional, com seu faturamento no tendo ainda atingido dois milhes de
dlares. No entanto, os seus Diretores j tinham uma viso clara do seu
"ideal" empresarial e fizeram registrar seus pensamentos em uma folha de
papel, que at hoje distribudo entre os colaboradores e que expressa a
"maneira pela qual pensamos".
A Filosofia INEPAR" est sintetizada em 18 pontos, a seguir

transcritos literalmente:
Princpios determinantes da ftlosofia do Grupo
1. A boa tica profissional e empresarial ser constante em todos os
procedimentos da empresa.
2. Toda e qualquer deciso dever fundamentar-se no objetivo
visado.
3. Dar-se- nfase descoberta e desenvolvimento dos potenciais
humanos existentes dentro do Grupo, delegando liberdade e
responsabi Iidade.
4. O desenvolvimento da empresa e o desenvolvimento profissional
de seus gerentes caminharo paralelamente e constituiro, juntamente com
a perpetuidade, os objetivos principais da organizao.
5. Dentro do princpio da procura constante do desenvolvimento e
longevidade da organizao, procurar-se- sempre promover a participao
na sociedade dos elementos de nveis gerenciais.
251
6. A responsabilidade pblica e social do Grupo ser demonstrada,

no s pelos seus dirigentes, mas tambm pela conduta interna e externa
de seus colaboradores.
7. A responsabilidade pela retribuio ser considerada igualmente
relevante responsabilidade pela contribuio .
. 8. Procurar-se- sempre alcanar resultados incomuns atravs de
pessoas comuns.
9. Dar-se- nfase aos resultados e s contribuies, muito mais que
aos movimentos e ao trabalho em si mesmo, e o pessoal ser julgado pela
sua atuao com a mxima abstrao possvel das caractersticas que no
interferem diretamente nessa atuao.
1O.
As pessoas aqui sero julgadas pelos resultados obtidos, e
no pela capacidade pessoal.

11.
Buscar-se- desenvolver ao mximo a prtica da autonomia e
da otimizao ttica no nvel gerencial e de chefias, dando-se total

importncia s inovaes atravs da anlise dos seus benefcios.
12.
Diante de qualquer deciso altamente significativa, o critrio
prioritrio o de custo e benefcio.
13.
Entende-se sempre como competncia nas empresas o
conglomerado profissional, contribuies apresentadas, relacionamento
humano, atributos morais e motivao ao desenvolvimento.
14.
A qualidade do produto e a satisfao de utilizao por parte
do cliente sero sempre fatores impulsionadores de nossa cada vez maior
participao no mercado.
15.
O planejamento considerado de alta relevncia e, entende-se
por flexibilidade no o descumprimento do planejado, e sim o constante
replanejamento e correspondente cumprimento dos resultados assim
previstos.
16.
O emprego constante da engenharia econmica aliada
simplicidade com
qualidade
sero
as
tnicas
da
preocupao
no
252
desenvolvimento, ou criao do produto, com vista sempre adequao do

idealizado realidade almejada pelo mercado consumidor.
17.
A estrutura interna da empresa dever evoluir a partir dos
objetivos claramente definidos, e a nfase estar na explorao dos pontos

fortes , a par do cuidado normal no tratamento ou extino dos pontos
fracos.
18.
Procurar-se-
sempre
manter
organizao
como
genuinamente nacional e como retrato fidedigno de engrandecimento de

nosso pas.
Tal filosofia permitiu empresa crescer e desenvolver os seus
negcios, principalmente porque a sua cultura tem acompanhado todo este
processo dinmico sem perder a unidade e a essncia: desenvolver,
expandir, criar e consolidar nas pessoas que forma a principal riqueza da
empresa, buscando sempre atingir e realizar resultados incomuns com
pessoas comuns.
Atiano de Oms Sobrinho e sua equipe de Diretores passara esta
cultura de crescimento, arrojo e busca. incessante de resultados incomuns a
todos os nveis de seus colaboradores.
A consolidao e constante reafirmao desta cultura a nfase em
todos os programas de tratamento, motivacionais, assistenciais, estratgicos
e tticos de todas as atividades do Grupo lnepar. Por isso que quando se
visita a lnepar tem-se a clara idia de que todos realizam seu trabalho com
a alegria e felicidade estampada no rosto. Quem trabalha feliz mesmo no
meio de tempos to difceis, produz mais e melhor.
Graas sua cultura expansionista e de valorizao constante de
seus recursos humanos que o Grupo lnepar extremamente bem
sucedido.
O sucesso repartido com todos os que trabalham em prol do
desenvolvimento da empresa. O bem estar no trabalho busca constante
de todos. A participao de todos tem sido decisiva para que os pbjetivos,
que so sempre altamente desafiadores, sejam alcanados.
253
Os fatos comprovam este sucesso que, por sua vez, evidencia que a
cultura forte, slida e plenamente assimilada por todos.
A sntese da filosofia da INEPAR pode ser resumida nestas palavras:
"Obter resultados extraordinrios atravs de pessoas comuns". Ao mesmo
tempo, tal filosofia passava a orientar dois programas que abrangem grande
parte das prticas gerenciais inovadoras da empresa: o programa de
Garantia da Qualidade e o Projeto Q.uero-Quero.
3. O Programa de Garantia da Qualidade
Ao final dos anos 70, a INEPAR j iniciava um programa voltado

sua clientela: adotou a gesto atravs da Garantia da Qualidade. Desde
ento, a empresa tem mantido a filosofia da Qualidade como uma das suas
prticas gerenciais mais importantes.
Assim. o sistema adotado permite que todas as etapas do ciclo
produtivo estejam interrelacionados desde a elaborao da proposta,
administrao total e integrada no contrato at atividades de superviso,
assistncia tcnica, passando por 'atividades intermedirias, entre outras,
como de Engenharia, Suprimentos, Produo, Controle de Qualidade e
Expedio.
A garantia da uniformidade do tratamento de cada cliente est
assegurada atravs de procedimentos, instrues e normas de
conhecimento de todo corpo funcional.
So objetivos do Sistema de Qualidade:
assegurar que a fabricao dos produtos satisfaa os requisitos do
sistema bem como especificaes do cliente e sua plena
adequao ao uso para o qual foi especificado;
assegurar que, quando em funcionamento, os produtos no
apresentem defeitos de . fabricao ou
propiciando o seu mximo desempenho;
no
conformidades,
254
assegurar uma constante otimizao das operaes industriais,

possibilitando um nvel de confiabilidade maior, bem como
facilidade na sua superviso e manuteno do produto com alta
economicidade;
atualizao constante do sistema operacional, da tecnologia e
diminuio das incertezas.
4. O Programa Quero-Quero
A partir da filosofia empresarial anteriormente definida, a empresa
focou todo o seu esforo de busca de resultados nos seus colaboradores.
Para tanto, era necessrio romper o tradicional modelo de "vinculao
trabalhista" e partir para uma "relao de parceria" com os empregados.
Quem explica Renato Requio, Diretor Industrial:
a empresa queria provar que possvel estabelecer

uma relao capital-trabalho decente. De outro lado,
precisava quebrar uma cerla cultura tradicional em
relao aos empregados: estes no gostam de
trabalho em ambiente sujo e querem discutir os
problemas do seu trabalho.
Assim, Renato Requio dizia que a empresa procura a "gerncia pela
simplicidade" e isto levou ao desenvolvimento do Programa Quero-Quero,
que j recebeu inclusive um prmio do Instituto Paranaense de
Administrao de Pessoal - IPAP em 1991. Este programa surgiu para
harmonizar o "quero"do empregado com o "quero" da empresa. todas as
aes do programa so inspiradas no "humanware", a filosofia que tem o
ser humano como centro de todas as atenes e como principal fator
competitivo para grupos e organizaes.
O nome "quero-quero", inspirador do nome do programa, vem de um
passarinho muito comum nos campos do Sul do Brasil, cujas caractersticas
so: viver em liberdade absoluta, manter seu espao muito limpo e defender
seu ninho como um bravo guerreiro.
255
O Programa Quero-Quero est estruturado em um conjunto de 1O

Mandamentos e de 11 linhas de projetos a serem desenvolvidos, cada qual
com o "Quero" do Empregado e com o "Quero;' da Empresa.
Os Quadros a seguir apresentam os mandamentos e os projetos
referidos, os quais so depois relacionados, um a um , com relao a seus
objetivos:
OS 1O MANDAMENTOS DO PROGRAMA "QUERO-QUERO"
01.
Amars tua empresa como a ti mesmo.
02.
Produzirs qualidade acima de tudo.
03.
Produzirs cada vez mais e melhor.
04.
Participars das decises da tua rea.
05.
Melhorars profissionalmente e financeiramente.
06.
Auxiliars teus colegas para que sejas auxiliado.
07.
Preservars a tua empresa, da mesma maneira que ela te

preservar.
08.
Preservars os interesses dos teus clientes como os teus

prprios.
09.
Lembrars sempre que o teu progesso e o da lnepar s viro

atravs do teu trabalho.
1O.
Pensars em ti, na tua famlia, na tua lnepar, no Paran e no

Brasil para que faas algo pelo MUNDO.
256
PROGRAMA "QUERO-QUERO" 1991

Objetivo: Integrao empregado/Empresa na busca de melhores
resultados para ambos os lados.
Perfi l/Projetos:
QUERO (EMPREGADO)
QUERO (EMPRESA)
a)
Cultura/Leitura (Praa da Leitura)
a)
Qualidade
b)
Conhecimento/comunicao/integrao (caf com Presidente)
b)
Aumento da produtividade
c)
Integrao 1 Lar/2 Lar (visita dos c)

familiares)
Diminuio turn over
d)
Conhecimento/acompanhamento (a d)
palavra do Presidente)
Aumento da competitividade no marcado brasileiro e internacional
e)
Melhora financeira - alcanar 50%

acima da mdia do mercado nos
prximos 04 anos
Desburocratizao
f)
Limpeza - a fbrica mais limpa do f)

mundo
Melhor alternativa para associaes

e joint-venture no Brasil para com
empresas estrangeiras
g)
Organizao - arrumao que facilite g)

o trabalho e produtividade
Maximizao dos resultados do

Grupo lnepar, mesmo que a custa
de sacrifcios internos
h)
ambiente - familiar, amizade, cole- h)

guismo, unio de foras
Solues inovadoras nos benefcios

concedidos aos seus colaboradores
i)
Ajuda - se dispor a prestar treina- i)

menta aos colegas, formal ou informalmente
Aumento de faturamento
j)
Eliminao de desperdcios
j)
Empresa modelo/destaque sob todos os aspectos
k)
Participao nas decises da rea-
k)
Integrao entre empresas do Grupo lnepar
e)
257
DESCRIO DOS OBJETIVOS DO PROGRAMA "QUERO-QUERO" 1991

(EMPREGADO)
QUERO (EMPREGADO)
OBJETIVO
a)
Cultura/Leitura (Praa da Leitura)
Propiciar a todos os empregados da

INEPAR acesso a revistas e jornais
informativos e tcnicos,
visando
aprimorar os seus conhecimentos e
desenvolver as suas criatividades de
acordo com a evoluo das tcnicas
existentes.
A praa dever ser utilizada para todo
e qualquer evento cultural. As
apresentaes de conjuntos musicais,
bandas, filmes educativos devem ser
estimulados e j provaram ser um
sucesso.
b)
Conhecimento/comunicao/integrao (caf com Presidente)
Integrao
empregado/empregador,
eliminando
as
dificuldades
de
entendimento entre estas partes.
Operacionalizao: Reunies todas as
2as feiras no incio do expediente,
tomando o desjejum com o presidente
da empresa, o diretor da rea sorteada
e mais nove funcionrios escolhidos.
Este projeto nunca cessar e far com
que todos participem e retornem outras
vezes, integrando cada vez mais as
partes em questo, externando os
anseios
e
dificuldades
dos
empregados e da empresa.
258
QUERO (EMPREGADO)
c)
OBJETIVO
Integrao 1o Lar/2 Lar (visita dos Trazer os familiares dos que aqui
familiares)
trabalham, para mostrar a empresa e o
local onde passamos a maior parte de
nossas vidas.
Aqui o 2 lar e nossa casa o 1o lar,
portanto necessitamos do mximo bem
estar para podermos viver dignamente.
O projeto j sucesso e tem
propiciado sub-produtos valiosos, tais
como: diminuio do turn over;
valorizao dos empregados perante
suas
famlias;
colaborao
dos
familiares na limpeza e organizao;
colaborao da empresa na limpeza e
organizao de algumas famlias;
idias de benefcios viveis, sugeridos
pelos familiares, etc.
d)
Conhecimento/acompanhamento (a Conhecer e acompanhar o crescimento

palavra do Presidente)
e situao da empresa, participando de
maneira construtiva e realista da sua
evoluo, tendo em vista que a
evoluo de cada colaborador
necessria para o sucesso do todo
empresarial.
Cada colaborador dever se sentir um
empreendedor, onde suas idias sero
utilizadas para enriquecer a fora e a
competitividade da lnepar no mercado.
e)
"O conhecimento da empresa de vital

importncia para que se tenham
empregados
informados
e
que
compreendam
as
mais
diversas
situaes sempre relacionadas com as
pocas e o perfil do mercado".
Melhora financeira - alcanar 50% Conseguir perceber salrios 50%
acima da mdia do mercado nos acima da mdia de mercado para cada
prximos 04 anos
mesma categoria at o final de 1994,
utilizando mtodos inovadores de
produo, ganho e satisfao. "Os
mtodos tradicionais j provaram no
admitir melhora para o trabalhador".
O modelo utilizado com a "Mala
Caseira" j est mostrando bons
resultados.
259
QUERO (EMPREGADO)
f)
g)
OBJETIVO
Limpeza - a fbrica mais limpa do Conseguir e manter estes intuitos

mundo
atravs do Comit de Fbrica,
composta de elementos lderes e que
realmente mostrem aptido para estes
objetivos. Treinamentos internos e
mesmo externos devero ser definidos
e levados aprovao por este comit.
"Comeamos mos_trando a fbrica pelo
seu banheiro". E como enxergar o
ntimo do ser humano.
Organizao- arrumao que facilite Idem
o trabalho e produtividade
h)
ambiente - familiar, amizade, coleguismo, unio de foras
i)
Ajuda - se dispor a prestar treina- Idem

mento aos colegas, formal ou informalmente
Eliminao de desperdcios
Diminuir at
a
eliminao,
os
desperdcios e retrabalhos. Cada rea
dever manter reunies rpidas e
objetivas
com
todos
seus
colaboradores, a fim de obter idias
simples que ataquem definitivamente
estes problemas.
Testes j executados mostraram
resultados surpreendentes, tais como:
economia de energia nos intervalos;
economia de gua atravs de
recirculao;
melhoramentos
em
mquinas operatrizes; readequao de
lay-out; inspeo de qualidade em
fornecedores; etc.
"O Comit de Fbrica" poder orientar
o procedimento de cada rea, a fim de
se obter maximizao de resultados.
Participao nas decises da rea
Idem
j)
k)
Idem
260
DESCRIO DOS OBJETIVOS DO PROGRAMA "QUERO-QUERO" 1991

, (EMPRESA)
QUERO (EMPRESA)
OBJETIVO
a)
Qualidade
Integrar todos os colaboradores de maneira

participativa nos programas de garantia
assegurada j existentes na INEPAR. "Produzir
qualidade ao invs de controlar qualidade".
b)
Aumento da produtividade
Melhorar os resultados da produo, atravs de

sistemas modernos e inovadores que primem
pela simplicidade. J temos o exemplo do
Kanban, os resultados so significativos e
paupveis.
c)
Diminuio turn over
Manter a equipe em constante desenvolvimento,

no perdendo "cabeas" valiosas que foram
aqui treinadas e desenvolvidas. Muitas vezes as
razes das demisses so rdiculas e oriundas
por falta de uma melhor comunicao. Os
projetos de motivao e satisfao no trabalho
fazem parte importante deste contexto.
d)
Aumento da competitivida- Racionalizar atravs da engenharia econmica

de no mercado brasileiro e os produtos existentes e buscar novas opes
internacional
no mercado internacional e nacional que
pr'piciem maior agressividade nas vendas/
e)
Desburocratizao
Racionalizar os sistemas existentes, simplificando os processos, facilitando os controles e

propiciando produtividade maior com qualidade
assegurada.
"A lnepar participa de Instituto especializado em
desburocratizao".
f)
Melhor alternativa para A lnepar tem que ser a melhor alternativa no

associaes e joint-venture Brasil para associao, acordos tecnolgicos e
no Brasil para com em- joint-ventures com empresas que busquem
presas estrangeiras
entrar no mercado brasileiro.
INEPAR:
Qualidade-Produtividade-AgressividadeConhecimento do Mercado
Relacionamento-Respeitabi Iidade-Competncia
261
QUERO (EMPRESA)
g)
Maximizao dos resultados do Grupo lnepar,

mesmo que custa de
sacrifcios internos
OBJETIVO
Relacionamento exemplar e salutar entre as
empresas do grupo. No poderemos admitir
isolamentos e busca parcial de resultados.
"O todo o mais importante"
"A busca do resultado maximizado ser
diretamente proporcional nossa inteligncia,
humildade, despreendimento e competncia".
h)
Solues inovadoras nos Obter solues inteligentes que beneficiem

benefcios concedidos aos todos os empregados de maneira a no
seus colaboradores
comprometer a sade financeira da empresa.
"Para se obter bons ovos, o cuidado com a
galinha o mais importante". Sabemos que
at possvel obter ovos com duas gemas!!?
Acatar as idias dos funcionrios atravs das
reunies da rea e Comit de Fbrica.
i)
Aumento de faturamento
Alcanar os resultados da Eletroeletrnica tendo

como meta a quintuplicao do faturamento no
final de 1994.
Assim todos os pr-requisitos para a obteno
destes resultados sero fruto dos projetos que
executaremos ao longo dos prximos 04 anos.
j)
Empresa modelo/destaque Ser o melhor e trabalhar na melhor empresa, s

sob todos os aspectos
pode ser motivo de orgulho.
"Vestir a Camisa" prerrogativa de poucas
erhpresas. Seremos uma delas e procuraremos
ser a melhor.
Faremos distintivos do projeto Quero-Quero,
escolhendo em votao o melhor modelo do
pssaro para que atravs de "pregadores de
lapela" mostremos o nosso orgulho de aqui
trabalhar.
k)
Integrao entre empresas

do Grupo lnepar
Integrar todas as empresas do Grupo, trocando

experincias e maximizando os resultados.
"Devemos ter humildade suficiente para
absorvermos as boas experincias dos outros,
passando-as para a prtica."
O repasse de esperincias com sucesso,
economiza tempo e dinheiro para as co-irms,
desnecessrios
com
evitando gastos
consultorias ou tentativas frustradas.
Como exemplo, gostaramos que todos os
nossos colaboradores utilizassem veculos G.M.
adquiridos nas concessionrias do grupo, pois
alm do resultado financeiro h o resultado
psicolgico de se estar colaborando para o
resultado como um todo. A recproca deve
tambm ser verdadeira.
262
Os resultados dos vrios projetos implantados dentro do Programa

"Quero-Quero" so estimulantes. A avaliao ser feita com relao a cada
um dos projetos avaliados.
Projeto Cultura/Leitura
A empresa implantou um espao no interior da fbrica - a Praa da

Leitura - onde so colocadas as revistas: no h controle sobre
elas e at normal os empregados trazerem revistas de casa para
deixarem na "Praa". A empresa assina vrios jornais e revistas.
Normalmente a "Praa" utilizada durante os horrios de almoo e
nos intervalos da manh e da tarde. (em anexo: cartazete "A Praa
Sua").
A empresa tem investido em muito treinamento, parte deste feito
com ampliao da jornada de trabalho. H cuidados para evitar
problemas com o Sindicato (no caracterizar como hora-extra).
Tem havido treinamento inter-reas opcionais (pensa-se em
formalizar mais tal exigncia). Os prprios funcionrios so
estimulados a ensinar seus colegas: uma secretria treinou outras
secretrias e, com isso, gahhou um Curso de Espanhol, pago pela
empresa.
Na ltima sexta-feira de cada ms, realiza-se um evento cultural comerata, teatro, concerto de violo, entre outros, com durao de
01 (uma) hora; a empresa encerra o expediente meia-hora antes e
o empregado cede mais meia-hora do seu tempo, sem
remunerao: isto visa valorizar o evento cultural.
No h premiao pela gerao de novas idias: o funcionrio j
se sente premiado ao ver sua ,idia implantada.
Projeto Conhecimento/Comunicao// ntegrao
"Caf com o Presidente"- realizado toda segunda-feira, reunindo

o Diretor da rea e mais dez funcionrios. So discutidos vrios
projetos e idias (o prprio Programa "Quero-quero" foi resultado
263
destas sugestes). Outras idias geradas foram: pagamento de

bolsas de estudo atravs da fundao lnepar, mantida pela
empresa; o Presidente tambm prope projetos: por exemplo,
sobre o aumento da jornada de trabalho, para aumentar a
produo. s sextas-feiras, o Presidente toma caf com Gerentes
e Diretores (numa das ltimas semanas, ocorreu a idia de criar
uma nova empresa no Grupo).
Os Diretores se revezam num caf da manh com gerentes e dez
funcionrios de cada vez, alm de um almoo semanal de
confraternizao.
Projeto Integrao 1 Lar/2 Lar
A idia que o 1 lar a famlia; o 2 lar a empresa: ambos

precisam se integrar. toda sexta-feira so convidadas trs famlias
de empregados para visitar a empresa. O objetivo valorizar o
funcionrio perante seus familiares, que conhecero seu ambiente
de trabalho, assistiro
~alestras
e vdeos sobre a empresa,
almoaro juntos e podero gerar opinies e sugestes para a

empresa. Por exemplo, uma famlia sugeriu rever o critrio de
distribuio de cestas bsicas, pois casados e solteiros recebiam
uma igual. Hoje, a empresa j diferencia a cesta, em funo do
"cadastro familiar".
"A lnepar agradece": um projecto de agradecimento formal s
famlias de funcionrios que viajam freqentemente a servio da
empresa.
Projeto "Conhecimento!Acompanhamento"
"Palavra do Presidente": regularmente o Presidente faz duas

palestras por ano: uma sobre os resultados do ano findo e as
perspectivas da empresa no futuro; outra de saudao aos novos
funcionrios, visando integr-los cultura da empresa.
264
Projeto Limpeza - Fbrica mais limpa do mundo
Foram elaborados diversos cartazetes e informes para serem

colocados nos locais de acesso dos colaboradores, entre os quais,
o "Perfil do Colaborador", enfatizando mais "habilidades" de
limpeza.
COLEGA
Vamos zelar pelo nosso banheiro.
No vamos escrever nas paredes, pois s pedir papel de
rascunho que a Empresa fornece.
Vamos lembrar que todos ns utilizamos a mesma instalao.
Queremos ser respeitados, no vamos admitir que irresponsveis
prejudiquem a nossa imagem perante os outros colegas.
Aqui nosso segundo lar e no priso.
Ningum obrigado a ficar e ns no somos obrigados a aturar
pessoas desleixadas e sujas.
Obrigado, ajude a fiscalizar.
COLEGAS
To dos lembram que tivemos de escrever um texto at mesmo
pesado para podermos sensibilizar alguns companheiros, a
respeito dos cuidados com a higiene e limpeza dos banheiros.
Felizmente todos esto colaborando e hoje nos orgulhamos da
fbrica, do escritrio, do jardim, do restaurante e do banheiro que
temos.
PARABNS A TODOS
VAMOS CONTINUAR CABRICHANDO!
SIMPLESMENTE QUEREMOS SER OS MELHORES!
265
H caixas coletoras de papel por toda a empresa, visando reciclar

este material.
Os ambientes na empresa so realmente muito limpos, inclusive na
rea industrial, onde mquinas e ferramentas convivem com
arranjos de flores e gaiolas de pssaros.
Projeto Ambiente - Familiar, Amizade, Coleguismo, Unio das Foras
Desde o final de 1992, no h mais relgio de ponto na entrada, o

que inclusive melhorou a pontualidade.
H buttons coloridos disposio dos funcionrios na entrada da
empresa. So trs cores com funes bem claras:
quem usar o button verde, indica que est de bem com a vida;
quem usar o amarelo, indica que tem problemas, porm sem
gravidade;
quem usar o vermelho, significa que precisa de ajuda. Isto
pode reduzir tambm o ndice de acidentes de trabalho, na
medida em que tais pessoas no recebero neste dia tarefas
que impliquem riscos para si ou para quem usaria o produto ou
servio que estariam fazendo.
O crach do funcionrio indica o nome ou apelido, escolhido pelo
prprio, pelo qual deseja ser identificado ou chamado. Eva-se
assim cham-lo pelo nmero, nome ou apelido degradante.
Projeto Ajuda
Vrios funcionrios tm sido instrutores formais ou informais de

seus colegas. Isto tem aumento o nvel de integrao e de
266
responsabilidade destas pessoas e maior respeito perante seus

colegas.
Projeto Eliminao de desperdcios
As prprias equipes so conscientizadas e motivadas a reduzir

desperdcios. Por exemplo, houve reduo significativa no custo de
manuteno dos banheiros. Os prprios funcionrios da unidade
produtiva gerenciam a verba para a manuteno, o que os levou a
manter e usar os banheiros de forma mais responsvel.
Projeto Participao nas decises da rea
O estilo gerencial da lnepar predominantemente participativo em

todas as reas: h nfase no trabalho por equipes.
H um funcionrio, escolhido pelo voto direto dos demais, que
participa do Conselho de Administrao de todas as empresas do
grupo.
Outros projetos da empresa
Alm dos projetos citados no Programa "Quero-Quero", a empresa

tem colocado em ao vrios outros subprogramas voltados para a melhoria
na relao capital-trabalho. entre estes, pode-se citar os seguintes:
Parceria - Com funcionrios aposentados que abriram suas prprias
empresas; com funcionrios que mo11taram empresas e tm a lnepar

como cliente; com ex-funcionrios que formaram empresas nas quais
a lnepar scia-minoritria.
Treinar para ser treinado - Aqueles funcionrios que se dispuserem a
treinar seus colegas

treinamentos.
acumulam crditos
para
receber
novos
267
Plano de Assistncia Mdica (Pami) - Autogerenciamento da sade,

com credenciamento direto de profissionais, laboratrios e hospitais.
S so envolvidos os funcionrios, os credenciados e a Fundao
lnepar, criada em junho de 1992, com o objetivo de cuidar da imagem
institucional da empresa e agrupar funes sociais, ambientais,
educacionais e econmicas.
Programa de Bolsas de Estudo (Probein) - Bolsas para dependentes

de funcionrios, da pr-escola ao terceiro grau.
Programa de Assistncia ao Empregado (PAE) - Atendimento e
encaminhamento de funcionrios com problemas relacionados ao
lcool, drogas, stress e desequilbrio emocional.
Pi no oficio - Adeso ao projeto da prefeitura de Curitiba para

contratao de menores carentes, que trabalham meio perodo e
continuam estudando.
Projeto de Ensino e Sade Especial (Pense) - Bolsa mensal para

atender funcionrios com filhos portadores de deficincias.
Vale creche- Outro programa da prefeitura. A empresa contribui com
o valor necessrio manuteno de uma creche municipal e tem
direito a 120 vagas, sendo o benefcio gratuito para os funcionrios.
Fundao Alrio Pfiffer - Entidade especializada no transplante de

medula ssea, mantida pela lnepar.
Projeto de Valorizao de Idias Talentosas (Provita) - A idia
implementada por quem fez a sugesto, reconhecida formalmente
com um diploma e divulgao interna.
Treinamento e cursos para familiares dos funcionrios, em diversas
reas, para a formao profissional de dependentes.
Hino Nacional - Projeto de incentivo ao patriotismo. Os funcionrios

cantam o Hino Nacional em dia e horrio escolhido por votao.
O resultado do Progama "Quero-Quero" e de seus subprogramas o
que o "turn over" na empresa prximo de zero, ou seja, as pessoas
268
admitidas passam a fazer uma carreira estvel, cumprindo o seu papel

("quero" da empresa) e so compensados pela empresa ("quero" do
empregado).
De outro lado, a empresa distribui lucros aos seus empregados,
tornando-os parceiros nos resultados globais.
5. Prticas inovadoras na gesto industrial
Como resultado das inovaes no relao capital-trabalho, a empresa

tem conseguido colocar em prtica vrias idias inovadoras na gesto
industrial. Os principais aspectos analisados so os seguintes:
a empresa tem um Sistema Kanban que orienta e acompanha o
processo de produo;
h uma boa relao com os fornecedores, visando melhorar
continuamente o sistema "just-in-time", devido s caractersticas
peculiares da linha de produtos (no . seriado}, h dificuldades
para a efetiva aplicao deste sistema. No entanto, como
fornecedora de algumas grandes indstrias do setor de
eletrodomsticos, a INEPAR pratica o "just-in-time";
sistema de parceria com os empregados, inclusive aposentados
(projeto j citado) reduz os custos de produo;
o lay-out da fbrica discutido pelos gerentes com os
empregados: as modificaes so imediatas e no h resistncia.
6. Anlise do modelo de gesto
Como se verificou atravs das informaes coletadas e analisadas

neste estudo de caso, a INEPAR uma empresa que sempre buscou
inovaes gerenciais. Ao avaliar as suas prticas adotadas ao longo de sua
trajetria de sucesso empresarial e de seus resultados, pode-se considerar
269
que a empresa tem predominantemente aplicado conceitos e prticas da

administrao japonesa e da administrao participativa.
Assim,
tais
prticas
podem
ser divididas
segundo
as
duas
abordagens:
Administrao japonesa:
conceitos de um Programa SS (Housekeeping), envolvendo:

organizao; ordenao; limpeza; asseio e disciplina;
prticas de gesto industrial baseadas no Kanban e "just-in-time";
comprometimento com a cultura da empresa;
integrao empresa-famlia;
subcontratao industrial (envolvendo ex-empregados).
Administrao participativa
encontros freqentes dos funcionrios com o Presidente, Diretores

e Gerentes;
comprometimento com os resultados da empresa;
participao nos lucros;
trabalhos com nfase em equipe;
representao dos funcionrios no Conselho de Administrao do
Grupo;
implementao de idias sugeridas pelos funcionrios.
Neste sentido, a INEPAR uma empresa que pode ser considerada
inovadora em mtodos e prticas gerenciais, tendo abandonado as posturas
tradicionais de gesto.
CAPTUL06
CONCLUSES DO ESTUDO E
RECOMENDAES
271
Com base no presente estudo, baseado na anlise do cenrio

histrico da evoluo dos modelos de gesto; da descrio da filosofia; dos
conceitos e principais prticas dos novos modelos de gesto; e da anlise
de trs estudos de caso de empresas brasileiras que tm desenvolvido
esforos para aplicar alguns dos conceitos e prticas dos novos modelos
estudados, possvel estabelecer um conjunto de afirmaes conclusivas
sobre o estudo, bem como propor algumas recomendaes.
As concluses sero vinculados aos respectivos objetos do estudo e
se referem aos seguintes aspectos:
a)
Com relao ao objetivo "analisar o contexto histrico da
evoluo da gesto empresarial a nvel mundial e brasileiro", conclui-se
que:
a.1-
A origem e evoluo dos modelos de gesto so influenciados
pelas mudanas ambientais que afetam as organizaes. Neste sentido, a

evoluo das "ondas de transformao" e, dentro destas, a evoluo das
"eras empresariais" determinaram as condies para o surgimento e
evoluo de conceitos e prticas de administrao que, com o tempo, foram
reconhecidos como modelos ou Teorias da Administrao.
a.2- Neste sentido, o cenrio ambiental que provocou a entrada do
Brasil na "era empresarial" influenciou para que o processo de
industrializao no pas decolasse quando os pases mais desenvolvidos j
se encontravam no esgotamento do seu paradigma de sociedade Industrial.
Portanto, os modelos de gesto aplicados pelas empresas brasileiras, de
forma geral, ainda so predominantemente de caractersticas tradicionais,
baseados na Era da Produo em Massa e da Era da Eficincia (perodo
1920/1970).
a.3- No h uma linearidade entre as "ondas de transformao", as
"eras empresariais" e o modelo de gesto aplicado ao nvel de determinada
organizao. As empresas podem estar em nveis diferentes de evoluo
\
organizacional e, em conseqncia, do modelo de gesto predominante.

Assim,
as empresas brasileiras esto distribudas nas quatro eras
empresariais, no significando que todas elas estariam acompanhando a

"era da competitividade" nos anos 90.
272
b)
com relao ao objetivo "analisar as origens, caractersticas e
principais instrumentos dos novos modelos de gesto empresarial", concluise que:
b.1-
Dentre os novos modelos de Administrao, ou seja, aqueles
surgidos no rompimento da Sociedade Industrial para a Sociedade da

Informao, a Administrao Japonesa emerge como a abordagem que mais
se aproxima do conceito de modelo de gesto, ou seja: tem uma origem
histrica e cultural profunda, decorrente do ambiente onde surgiu;
desenvolveu conceitos novos e independentes dos modelos tradicionais de
gesto; absorveu tambm conceitos e prticas dos modelos tradicionais,
sem descaracterizar a estrutura dos seus conceitos; e criou instrumentos
gerenciais especficos, de ampla aplicabilidade nas empresas orientais e
ocidentais.
b.2-
Os
novos
modelos
de
administrao
tm
algumas
caractersticas comuns, destacando-se dois aspectos: uma forte orientao

para o cliente e um estilo mais participativo de gesto. Assim, as
caractersticas e os instrumentos . gerenciais desenvolvidos por estes
modelos procuram, de um lado, substituir a viso da estrutura funcional,
orientada para controles, para estrutura orientada para resultados; de outro,
de uma estrutura verticalizada para uma estrutura horizontalizada.
b.3- Em termos do desenho organizacional, os modelos esto
evoluindo em trs estgios: num primeiro momento, a estrutura
hierarquizada no sentido vertical (modelos tradicionais); num segundo
momento, a estrutura continua hierarquizada, porm em menor nmero de
nveis hierrquicos e passa a ter um desenho mais horizontalizado, atravs
de estilos mais participativos e empreendedores de gesto (Administrao
Japonesa, Participativa e Empreendedora). Finalmente, percebe-se que as
organizaes caminham no futuro para serem parte de uma rede de
pequenas organizaes, interligadas por interesses comuns (Administrao
Holstica e Corporao Virtual).
273
b.4- Analisando a evoluo cronolgica dos modelos de gesto,

observa-se que, nos extremos (entre os modelos tradicionais e a corporao
virtual}, surgiram os modelos de Administrao Japonesa, Administrao
Participativa e Administrao Empreendedora, cujo principal papel parece
ser de transio dos modelos tradicionais para a corporao virtual no
futuro.
Assim,
as
empresas
que
adotam,
por
exemplo,
prticas
empreendedoras de gesto, no esto utilizando seus instrumentos como

um modelo definitivo e sim como ferramentas de transio na busca de um
modelo que permita sua sobrevivncia e competitividade. Isto no significa
que a corporao virtual ser o modelo definitivo de administrao: assim
como os novos modelos surgiram em funo das mudanas ambientais, no
possvel ainda vislumbrar o cenrio futuro e sua implicaes sobre os
modelos gerenciais "ps-virtuais".
c)
Com relao ao objetivo "analisar, atravs do estudo de caso,
trs empresas que notoriamente incorporam na sua prtica administrativa

vrios instrumentos gerenciais inovadores", conclui-se que:
c.1-
As empresas brasileiras analisadas no utilizam os novos

modelos de gesto de forma exclusiva, ou seja, tais empresas combinam
vrias prticas inovadoras de gesto, as quais podem ser identificadas com
mais de um modelo de gesto inovador. Esta concluso refora um dos
aspectos anteriores de que tais modelos possuem caractersticas comuns
(viso da clientela e estilo mais participativo de gesto) e possuem
instrumentos gerenciais que podem ser combinados ou complementados em
suas prticas.
c.2- As empresas brasileiras analisadas so lderes de mercado ou
inovadores de tecnologias e processos operacionais em seu setor de
atividades. Tal caracterstica evidencia uma inter-relao entre a
competitividade e o modelo de gesto, ou seja, para que as empresas
sobrevivam na Era da Competitividade, devero desenvolver esforos para
adotar algumas das prticas gerenciais propugnadas pelos novos modelos
de gesto.
274
d)
Com
relao
ao
objetivo
"propor
em
conjunto
de
recomendaes", este estudo prope algumas idias a seguir:

A partir das concluses enunciadas so elaboradas algumas
recomendaes, dirigidas s Escolas de Administrao, aos dirigentes
empresariais e aos profissionais _que atuam no nvel gerencial das
organizaes.
a)
Recomendaes s Escolas de Administrao
O mundo est evoluindo rapidamente e j h sinais evidentes que a

sociedade
passa
viver,
nesta
prox1ma
virada
de
milnio,
predominantemente a Sociedade da Informao ou do Conhecimento.

Assim, as organizaes precisaro acelerar a mudana dos seus modelos
de gesto, adotando abordagens inovadoras de administrao e certamente
aquelas que foram analisadas neste estudo estaro presentes nas prticas
. gerenciais corriqueiras destas organizaes.
De
outro
lado,
observa-se
que
maioria
das
Escolas
de
Administrao, responsveis pela formao dos profissionais que dirigiro

as empresas ou gerenciaro seus processos administrativos, em sua grande
maioria, ainda adotam contedos curriculares cujo conhecimento passa a se
tornar obsoleto diante das novas abordagens do administrao.
Neste sentido, a estrutura curricular mais informativa ("como se
administrava uma empresa nas Eras da Produo em Massa e da
Eficincia) do que formadora ("como se administrar a empresa das Eras da
Qualidade e da Competitividade).
No entanto, a questo no apenas "mudar o contedo curricular".
preciso trabalhar e desenvolver este contedo. O ensino de Administrao
no Brasil est praticamente (desvinculado) da pesquisa e pouco se conhece
da realidade gerencial das nossas empresas nacionais. Assim, observa-se
que aquelas empresas mais inovadoras, como as trs organizaes
analisadas neste estudo, esto buscando novos conhecimentos e prticas
em empresas de consultoria de origem internacional.
275
Assim, as Escolas de Administrao no tm cumprido o papel de

serem "geradoras" de conhecimento e sim, em regra, meramente
"multiplicadoras" de conhecimentos j gerados ... e geralmente j obsoletos.
Concluindo esta anlise, recomenda-se, de forma generalizada, s
Escolas de Administrao (pblicas ou privadas,
independentes ou
vinculadas Universidades) que repensem sua misso e a forma como

esto preparando os profissionais que conduziro as organizaes nas
prximas turbulentas dcadas.
b)
Recomendaes aos dirigentes empresariais
A sobrevivncia das organizaes, pblicas ou privadas, nos

prximos anos e dcadas, depender cada vez mais da capacidade dos
seus dirigentes orientarem e conduzirem as grandes mudanas necessrias
adaptao (ou at antecipao) aos novos cenrios ambientais.
Assim, os dirigentes empresariais assumiro novos desafios e papis
diante deste quadro. Antes de mud13r as organizaes, preciso mudar as
pessoas, no no sentido de substitui-las, mas de fazer com que elas
mudem.
Tais
mudanas,
certamente,
devem
comear
pelos propnos
dirigentes: a conduo das organizaes inovadoras e competitivas exigir
deles, em primeiro lugar, a postura de "lderes de viso". As organizaes
caminharo no sentido para o qual esta viso apontar: este ser o principal
papel dos dirigentes. Quanto aos papis tradicionais, grande parte ser
delegado aos nveis gerenciais, sobretudo aqueles relacionados c.om a
gesto de processos internos e suas respectivas decises.
Concluindo, recomenda-se aos dirigentes empresariais, repensarem
o seu papel e sua postura pessoal frente ao cenrio prospectivo das novas
abordagens da administrao. Como se verificou anteriormente, todas as
alternativas de novos modelos de gesto caminham para estilos mais
participativos de administrao.
276
c)
Recomendaes aos profissionais de nvel gerencial das
organizaes
Aps a anlise dos novos modelos de esto e o papel decorrente dos
dirigentes empresariais, cabe recomendar aos profissionais, atuais e
futuros, do nvel gerencial das organizaes, um repensar sobre o seu
papel, posturas e habilidades pessoais frente ao cenrio emergente de
novas prticas de gesto.
Os gerentes assumiro um (novo) papel, muito mais nobre e
importante do que aquele exercico nos modelos tradicionais da
administrao: de controladores em busca da eficincia, passaro a ser os
orientadores das pessoas na busca da excelncia (eficincia+ eficcia). Em
outras palavras, considerando que os modelos emergentes de
administrao levaro as organizaes a operarem em estruturadas
horizontalizadas, no mximo com trs nveis hierrquicos e o trabalho
organizado com nfase em equipes, geralmente auto-gerenciveis, um novo
papel caber aos profissionais da gerncia: assim, sero os orientadores
("coach") e lderes de equipe, com a misso de estimular as pessoas automotivao ("empowerment") em busca dos resultados e da misso da
empresa.
Concluindo, recomenda-se a estes profissionais a postura da autoaprendizagem permanente. O melhor gerente no ser mais aquele que tem
maior conhecimento: ser aquele que est mais auto-motivado para
aprender.
Com estas recomendaes - s Escolas de Administrao, aos
dirigentes empresariais e aos profissionais de nvel gerencial -o autor deste
estudo espera estar cumprindo modestamente com um dos propsitos
anunciados: contribui para o aprimoramento da gesto empresarial nas
organizaes brasileiras.
277
ABSTRACT
The main purpose of this thesis is to contribute to understanding the

new approaches of management. The study is composed of three parts: the
first describes the evolution of the "corporate eras", since the Second
Industrial Revolution ("mass production") until the lnformation Society
("competitivity era"); the second part is a description of a conceptual
framework of the new approaches of management, including the following:
japanese management; participative management;
entre/intrapreneurial
management; holistic management; and virtual corporation. Finally, the third

partis a report of three case studies about the evolution of the management
in brazilian innovative companies. Thus, the study is a descriptive research.
The main conclusion is that the brazilian companies need rapidly to
cope their managerial models to the new approaches to survive in the
turbulent nineties.
The study resulted in a set of recommendations about the introduction
of the new approaches of management in brazilian companies.
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