UM ESTUDO SOBRE INDICADORES DE

DESEMPENHO PARA A PERSPECTIVA DO

APRENDIZADO E CRESCIMENTO DO BALANCED
SCORECARD
Cludio de Arajo Wanderley
FBV - Faculdade Boa Viagem, Brasil
E-mail: claudiowanderley@hotmail.com
Juliana Matos de Meira
FBV - Faculdade Boa Viagem e SOPECE, Brasil
E-mail: juliana1404@uol.com.br
Ana Carolina Miranda da Silva
UFPE Universidade Federal de Pernambuco, Brasil
E-mail: Miranda_carol@hotmail.com
Luiz Carlos Miranda, Ph.D.
UFRN Universidade Federal do Rio Grande do Norte, Brasil
E-mail: lc-miranda@uol.com.br

Palavras chave: Indicadores de desempenho, Balanced Scorecard e Aprendizado e

crescimento.

Tema: Gestin de Costos y Sistemas de Informacin

Recurso Audiovisual: Datashow.

UM ESTUDO SOBRE INDICADORES DE DESEMPENHO PARA A

PERSPECTIVA DO APRENDIZADO E CRESCIMENTO DO
BALANCED SCORECARD
Palavras chave: Indicadores de desempenho, Balanced Scorecard e Aprendizado e
crescimento.

Tema: Gestin de Costos y Sistemas de Informacin

RESUMO
O objetivo do trabalho apresentar de forma sistemtica um conjunto de
indicadores de desempenho aplicveis perspectiva do aprendizado e crescimento do
Balanced Scorecard, visando auxiliar os empresrios que estejam implementando esse
sistema de medio de desempenho em suas empresas.
Foram pesquisados 26 livros publicados nos Estados Unidos, na Inglaterra e no
Brasil dedicados ao estudo da medio de desempenho nas empresas. Identificou-se
com a pesquisa 90 indicadores relacionados perspectiva do aprendizado e crescimento
do Balanced Scorecard. Esses indicadores esto distribudos da seguinte forma: (a) 42
indicadores de capacidade dos funcionrios, sendo 18 financeiros e 24 no-financeiros;
(b) 28 indicadores de capacidade dos sistemas de informao, sendo 18 financeiros e 10
no-financeiros; e (c) 20 indicadores de motivao, empowerment e alinhamento, sendo
2 financeiros e 18 no-financeiros.

1. Introduo
As constantes evolues tecnolgica e social que tm permitido a atuao das
grandes empresas a nvel mundial, juntamente com a nova ordem poltica e econmica
que tm induzido at de maneira involuntria os pases a abrirem suas fronteiras,
vm gerando uma verdadeira guerra pelos mercados consumidores. Como decorrncia,
para garantir a sobrevivncia nesse novo cenrio, as empresas esto repensando suas
formas de administrar e controlar seus negcios.
Um dos fatores-chave para garantir a sobrevivncia nesse novo ambiente a
definio de sistemas de informaes mais eficientes, que permitam s organizaes
gerir eficientemente e competitivamente suas atividades. Na era do conhecimento, quem
possui superior informao tem vantagens competitivas em relao aos concorrentes que
tenham sistemas de informaes menos eficientes.
esse contexto que explica o surgimento de diversos modelos de mensurao de
desempenho, com o propsito de gerenciar eficientemente as informaes corporativas
que do suporte tomada de decises. Grande nmero de empresas est na busca
incessante por tais sistemas, gerando assim a necessidade de maiores estudos sobre
sistemas de medio de desempenho.
O objetivo do trabalho apresentar de forma sistemtica um conjunto de
indicadores de desempenho aplicveis perspectiva do aprendizado e crescimento do
Balanced Scorecard, visando auxiliar os empresrios que estejam implementando esse
sistema de medio de desempenho em suas empresas.
O trabalho parte de uma pesquisa em andamento que objetiva analisar os
modelos de medio de desempenho gerencial apresentados na literatura americana,
inglesa e brasileira sobre o assunto.
A pesquisa objetiva identificar como as
organizaes medem e gerenciam seu desempenho. Isto est sendo feito atravs da
catalogao e classificao dos indicadores utilizados nos modelos de medio de
desempenho apresentados na literatura. At agora j foram catalogados mais de um mil e
quinhentos indicadores.
A pesquisa foi motivada pela inteno de fornecer aos empresrios um conjunto
de indicadores para avaliar a perspectiva do aprendizado e crescimento, haja vista que
Kaplan e Norton (1996) destacam: existe uma ausncia de medidas empresarias mais
explcitas para os objetivos de aprendizado e crescimento. Alm disso, os autores
enfatizam que o aprendizado e o crescimento so aspectos-chave por formarem a base
da melhoria da qualidade e da inovao. No adianta a empresa funcionar muito bem do
ponto de vista financeiro, ter boas relaes com os clientes e contar com excelentes
processos, se no mudarem e se aperfeioarem continuamente e mais rpido do que
seus concorrentes.
Este estudo foi baseado em pesquisa secundria, obtida atravs de pesquisa
bibliogrfica. Foram pesquisados 26 livros publicados nos Estados Unidos, na Inglaterra e
no Brasil dedicados ao estudo da medio de desempenho nas empresas. A lista
completa das obras pesquisadas est relacionada ao fim deste trabalho. Cada obra foi
minuciosamente estudada com o objetivo de se identificar os indicadores de desempenho
apresentados nos livros. Nesta busca foram encontrados cerca de um mil e quinhentos
indicadores, porm como essa pesquisa est em andamento selecionamos os
indicadores relacionados com a perspectiva do aprendizado e crescimento que possuam
frmula para apresentar neste trabalho.
O trabalho tem mais trs sees, alm desta introduo: Balanced Scorecard,
Coletnea de indicadores e concluso, alm da bibliografia. A seo sobre o Balanced
Scorecard descreve os principais conceitos do Balanced Scorecard enfatizando a
perspectiva do aprendizado e crescimento. A seo seguinte apresenta os indicadores
que podem ser aplicados perspectiva do aprendizado e crescimento e alguns
comentrios sobre os resultados. Posteriormente, apresentam-se as concluses.

2. Balanced Scorecard BSC

Os mtodos de avaliao do desempenho empresarial, que se baseiam apenas
em indicadores contbeis e financeiros, vm se tornando insuficientes. Considerando
isto, Kaplan e Norton (1996) acreditam que a medio de desempenho, somente atravs
dos indicadores financeiros, prejudica a capacidade da organizao de ser flexvel e de
criar valor econmico para o futuro.
Com a finalidade de criar um novo modelo de medio de desempenho, Kaplan e
Norton reuniam-se, a cada dois meses, com representantes de dezenas de organizaes
de manufatura e servios, desde a indstria pesada, at a de alta tecnologia. Um dos
participantes estava utilizando um recente scorecard corporativo que continha, alm de
medidas financeiras tradicionais, outras medidas de desempenho relativas a prazos de
entrega ao cliente, qualidade e ciclo de processo de produo e tambm eficcia no
desenvolvimento de novos produtos. As discusses em grupo conduziram a uma
ampliao do scorecard, denominado Balanced Scorecard (BSC), baseado na
representao equilibrada das medidas financeiras e operacionais organizadas com base
em quatro perspectivas que so: financeira, do cliente, dos processos internos e de
aprendizado e crescimento. (Kaplan e Norton, 1992; Kaplan e Norton, 1996; Kaplan e
Norton, 1997; e Kaplan e Norton, 2000)
As metas financeiras podem priorizar a receita e o crescimento de mercado, a
lucratividade ou a gerao de fluxo de caixa. Em relao s perspectivas dos clientes, os
altos executivos devem definir claramente os segmentos de clientes e de mercados
competitivos.
Os objetivos e medidas para os processos internos devem ser definidos no mais
com a preocupao exclusiva com custos, qualidade e ciclos de processos e sim com
base na busca de excelncia para ter a estratgia bem sucedida.
A perspectiva do aprendizado e crescimento refere-se reciclagem de
funcionrios, tecnologia, sistemas de informaes e melhoria de procedimentos
organizacionais, enfim, com pessoal, sistemas e procedimentos que iro trazer inovaes
e melhorias importantes para os processos internos de negcios, os clientes e os
acionistas. Essa perspectiva, por ser o foco do trabalho, ser mais explorada no prximo
tpico.
2.1 A perspectiva do aprendizado e crescimento
Os objetivos estabelecidos nas perspectivas financeiras, do cliente e dos
processos internos, revelam onde a empresa deve se destacar para obter um
desempenho excepcional. Os objetivos da perspectiva do aprendizado e crescimento, por
sua vez, oferecem a infra-estrutura que tornar possvel a consecuo de objetivos
ambiciosos nas outras trs perspectivas. Portanto, a capacidade de alcanar metas
superiores depende das capacidades organizacionais para o aprendizado e crescimento.
(Kaplan e Norton, 1996)
Segundo Kaplan e Norton (1996), a perspectiva do aprendizado e crescimento
est dividida em trs categorias principais:
a) Capacidade dos Funcionrios: Fazer o mesmo trabalho repetidamente, com o
mesmo nvel de eficincia, no mais suficiente para o sucesso organizacional.
Apenas para manter a posio relativa atual as empresas se vem obrigadas a
melhorar continuamente. E se quiserem crescer alm dos nveis atuais de
desempenho financeiro e para os clientes, no basta obedecer procedimentos
operacionais padronizados estabelecidos pelas elites organizacionais. As idias
que permitem melhorar os procedimentos e o desempenho para os clientes cada
vez mais emanam dos funcionrios da linha de frente, que se encontram mais
prximos dos processos internos e dos clientes da organizao. Padres que
determinavam como os procedimentos internos e a resposta aos clientes

deveriam ser realizados servem como base a partir da qual devem ser feitas
melhorias contnuas, mas no servem como padres para o desempenho atual e
futuro. Como grupo de medidas essenciais para os funcionrios temos: (1)
Satisfao dos funcionrios; (2) Reteno de funcionrios; e (3) Produtividade dos
funcionrios.
b) Capacidade do Sistema de Informao: Esse indicador avalia a disponibilidade
atual das informaes relativamente s necessidades previstas. Medidas viveis
de disponibilidade de informaes estratgicas poderiam ser o percentual de
processos que oferecem feedback em tempo real sobre a qualidade, tempo e
custo, e o percentual de funcionrios que lidam diretamente com o cliente e tm
acesso on-line s informaes referentes a eles.
c) Motivao, Empowerment e Alinhamento: Mesmo funcionrios habilitados, que
dispem de excelente acesso s informaes, no contribuiro para o sucesso
organizacional se no forem motivados a agir no melhor interesse da empresa, ou
se no tiverem liberdade para decidir ou agir. Por isso o terceiro vetor dos
objetivos de aprendizado e crescimento focaliza o clima organizacional para
motivao e iniciativa dos funcionrios. Como grupo de medidas bsicas
destacam-se: (1) medidas de sugestes apresentadas e implementadas; (2)
medidas de melhoria; (3) medidas de alinhamento individual e organizacional; e
(4) medidas de desempenho de equipe.
Diferentemente do que ocorre com as perspectivas financeiras, dos clientes e dos
processos internos, h um nmero muito menor de exemplos concretos de medidas para
a perspectiva do aprendizado e crescimento. A ausncia de medidas especficas para os
objetivos estabelecidos nessa quarta perspectiva do Balanced Scorecard uma
indicao de que no se est vinculando os objetivos estratgicos de reciclagem dos
funcionrios, fornecimento de informaes e alinhamento de indivduos, equipes e
unidades organizacionais estratgia e aos objetivos de longo prazo. (Kaplan e Norton,
1996)
Para tentar preencher essa lacuna a prxima seo desse trabalho apresenta
alguns indicadores que podem ser utilizados na perspectiva do aprendizado e
crescimento.

3. Coletnea de indicadores
Nesta seo do trabalho so apresentados 89 indicadores que podem ser
utilizados na perspectiva do aprendizado e crescimento do Balanced Scorecard. Esses
indicadores esto divididos em trs categorias: (a) indicadores de capacidade dos
funcionrios (Tabelas 2 e 3); (2) indicadores de capacidade dos sistemas de informao
(Tabelas 4 e 5); e (c) indicadores de motivao, empowerment e alinhamento (Tabelas 6
e 7).
Dentro dessas trs categorias classificou-se os indicadores em financeiros e nofinanceiros.
A tabela possui trs colunas. A primeira denominada de cdigo apresenta o cdigo
do livro aonde foi encontrado o indicador (Tabela 1), a segunda coluna descreve o nome
do indicador e terceira coluna indica qual a frmula do indicador.
Identificou-se nos livros pesquisados 90 indicadores aplicveis perspectiva do
aprendizado e crescimento do Balanced Scorecard. Esses indicadores esto distribudos
da seguinte forma: (a) 42 indicadores de capacidade dos funcionrios, sendo 18
financeiros (Tabela 2) e 24 no-financeiros (Tabela 3); (b) 28 indicadores de capacidade
dos sistemas de informao, com 18 financeiros (Tabela 4) e 10 no-financeiros (Tabela

5); e (c) 20 indicadores de motivao, empowerment e alinhamento, sendo 2 financeiros

(Tabela 6) e 18 no-financeiros (Tabela 7).
CDIGOS
A
B
C
D
E
F
G
H

BIBLIOGRAFIA
AUTORES
Bogan, C. E. e English, M. J., 1996.
Edvinsson, L. e Malone, M. S., 1998.
Gates, S., 1993
Kaplan, R. S. e Norton, D. P. ,1996.
Kaydos, W., 1999.
McNair, C. J. e Leibfried K. H. J. ,1992.
Olve, N. , Roy, J. e Wetter, W. ,1999.
Takashina, N. T. e Flores, M. C. X.,1997

Tabela 1: Cdigo dos livros pesquisados.

INDICADORES DE CAPACIDADE DOS FUNCIONRIOS

INDICADORES FINANCEIROS
CDIGO

INDICADOR

Resultado dos seguros por

empregado

FRMULA
Resultado dos seguros
N de empregados

Valor agregado por empregado

Valor agregado
Nmero de empregados

Valor agregado pelo nmero de

empregados em TI Tecnologia da
Informao

Valor agregado
Nmero de empregados em TI

Rendimento bruto de aluguis por

empregado

Rendimento bruto de aluguis

N de empregados

Receita por empregado

Receita
N de empregado

Lucratividade por funcionrio

Lucro
N de funcionrios

Investimento no desenvolvimento da
competncia dos empregados

B, D

Investimento em suporte e
treinamento referentes aos novos
produtos por empregados

Despesas em desenvolvimento de
competncias por empregado

B, G

Despesas de treinamento por

empregado

Valor do investimento no desenvolvimento da competncia

dos empregados
N de empregados
Valor do investimento em suporte e treinamento referentes
aos novos produtos por empregado
Despesas em desenvolvimento de competncias
N de empregados
Despesas de treinamento
N de empregados

Continua

Continuao
CDIGO

INDICADOR

Despesas de treinamento por

despesas administrativas

B, G

Despesas administrativas por

empregado

FRMULA
Despesas de treinamento
Despesas administrativas
Despesas administrativas
N de empregados
Ativos representados pelos fundos

Ativos representados pelos fundos

por empregado

N de empregados
Ativo total

B, G

Ativo total por empregado

N de empregados
Vendas lquidas

Vendas lquidas por empregado

Lucro por empregado

Investimento em treinamento,
comunicao e suporte direcionados
a empregados permanentes

Valor de mercado por empregado

N de empregados
Lucro lquido antes dos impostos
N de empregados
Valor do Investimento em treinamento, comunicao e
suporte direcionados a empregados permanentes
Valor de mercado
N de empregados

Tabela 2: Indicadores financeiros de capacidades dos funcionrios.

INDICADORES DE CAPACIDADE DOS FUNCIONRIOS

CDIGO
D

INDICADORES NO-FINANCEIROS
INDICADOR
FRMULA
N de funcionrios satisfeitos
X 100
Satisfao dos funcionrios
N total de funcionrios

Tempo mdio de empresa dos

empregados permanentes em perodo
integral

Reteno de funcionrios

A, C, B,
G, H, E

De anos dos empregados em tempo integral

X 100

Nmero de empregados em tempo integral

N de funcionrios-chave demitidos
N total de funcionrios-chave
N de empregados demitidos

Rotatividade dos empregados

N de empregados
Produtividade

Produtividade dos funcionrios

Pontos funcionais por empregadoms

N de empregados
Pontos funcionais
Empregado-ms

Continua

Continuao
CDIGO
B, G

B, G

INDICADOR
Idade mdia dos empregados
permanentes em perodo interal por
empregados permanentes

FRMULA
Das idades dos empregados permanentes em tempo
intergral
N de empregados permanentes
Das idades dos empregados

Idade mdia dos empregados

X 100

Horas de treinamento

Horas de "mtodo e tecnologia"

Freqncia de acidentes

Empregados trabalhando em casa por

nmero total de empregados

N total de empregados
N de horas em treinamento
Horas disposio da empresa

N de horas utilizadas em "mtodo e tecnologia" X 100

B
B
B
B

Empregados temporrios em perodo

integral
Empregados por empregados em
parcerias
Empregados temporrios em perodo
integral
Empregados permanentes em perodo
integral

Empregados em tempo parcial por

empregados contratados

Empregados da linha de frente de

atendimento

B,G

Horas disposio da empresa

X 100

Nmero de dias trabalhados

X 100

Pedidos por empregados

Espao mnimo por empregado

Pedidos processados e despachados

por horas de empregado

Empregados temporrios por

empregados permanentes

Nmero de contratos por empregado

Empregados trabalhando em casa

N total de empregados

N de empregados temporrios em perodo integral

X 100

N total de empregados
N de empregados em parcerias

N de empregados temporrios em perodo integral

N de empregados permanentes em perodo integral
N de empregados em tempo parcial
N empregados de contratados
N de empregados da linha de frente de atendimento

Empregados

Numero de acidentes ocorridos

N de empregados
N de pedidos

x 100

N de empregados
Espao mnimo
N de empregados
Pedidos processados e entregues
Horas de empregado
Empregados temporrios
Empregados permanentes
N de contratos
N de empregados

Tabela 3: Indicadores no-financeiros de capacidades dos funcionrios.

INDICADORES DE CAPACIDADE DOS SISTEMAS DE INFORMAO

CDIGO
B
B
B
B
B, G
B, G
B, G
B
B
B
B
B
B, G
B
B
B
B

INDICADORES FINANCEIROS
INDICADOR
FRMULA
Valor dos sistemas de informao
Valor dos sistemas de informaes gerenciais da empresa
gerenciais da empresa
($)
Valor do equipamento de TI
Valor do equipamento de TI produzido por fabricantes que
produzido por fabricantes que
cessaram suas atividades ($)
cessaram suas atividades
Valor do equip. de TI descontinuado
Valor do equip. de TI descont. Pelos fab.
pelos fabricantes pelo valor do
Valor do equip. total de informtica
equipamento total de informtica
Valor do equipamento de TI
Valor do equip. de TI descontinuado pelo fabricante ($)
descontinuado pelos fabricantes
Recursos investidos em P&D
X 100
Recursos investidos em P&D por
investimento total
Investimento total
Investimento em novos equipamentos
Valor dos novos equipamentos de TI adquiridos
de TI
Investimentos em TI
Valor dos investimentos em TI
Despesas
com treinamento em TI
X
100
Despesas de treinamento em TI por
despesas de TI
Despesas de TI
Despesas de renovao por linha de
produto ou servio
X 100
Despesas de P&D por despesas
administrativas
X 100
Despesas de desenvolvimento de
tecnologia da informao por
despesas de TI
Despesas com TI por empregado
Despesas com TI por despesas
administrativas
Valor dos sistemas de informao
pelas vendas corporativas
Investimento em TI aplicado a venda
Investimento em TI aplicado
administrao
Custo de reposio do equipamento
de TI (incluindo softwares
incompatveis) descontinuado pelos
fabricantes
Custo de equipamento de TI
adquirido h menos de dois anos por
acrscimo de lucro

X 100

Despesas de renovao
Linha de produto ou servio
Despesas de P&D
Despesas administrativas
Despesas de desenvolvimento de TI
Total de despesas em TI
Despesas com TI
N de empregados
Despesas com TI
Despesas administrativas
Valor dos sistemas de informao
Valor das vendas corporativas
Valor do Investimento em TI aplicado a venda

Valor do Investimento em TI aplicado administrao

Custo de reposio do equipamento de TI (incluindo
softwares incompatveis) descontinuado pelos fabricantes
Custo de equip. de TI adquirido h menos de dois anos
Acrscimo de lucro

Tabela 4: Indicadores financeiros de capacidade dos sistemas de informao.

INDICADORES DE CAPACIDADE DOS SISTEMAS DE INFORMAO

CDIGO
D

D
B
B, G
B
B

B
B, G
B

INDICADORES NO-FINANCEIROS
INDICADOR
FRMULA
N de processos que oferecem feedback em tempo real sobre
Cobertura de informaes
X 100
qualidade, tempo e custo
estratgicas
N de processos
N
de
funcionrios
com
lidam diretamente com o cliente
Percentual de funcionrios que lidam
X 100 com acesso on-line s informaes do cliente
diretamente com o cliente com acesso
on-line s informaes do cliente
N de funcionrios que lidam com o cliente
Nmero de PC's
PC's por empregado
N de empregados
Novos equipamentos de TI
N dos novos equipamentos de TI adquiridos
adquiridos
Laptops
Laptops por empregados
N empregados
Equipamentos de TI rfos
Equipamentos de TI rfos por
X 100
equipamento total de TI
Total de equipamentos de TI
Equipamentos de TI adquiridos h
menos de dois anos por meta de
qualidade
Empregados em TI por total de X 100
empregados
Capacidade de TI por empregado
Contratos por empregados na rea de
TI

Equip. De TI adquiridos h menos de 2 anos

Meta de qualidade
N de empregados em TI
N total de empregados
Capacidade de TI
N de empregado
N de contratos
N de empregados na rea de TI

Tabela 5: Indicadores no-financeiros de capacidade dos sistemas de informao.

INDICADORES DE MOTIVAO, EMPOWERMENT E ALINHAMENTO

INDICADORES FINANCEIROS
CDIGO

INDICADOR

ndice de pagamento de empregados

Retorno sobre a remunerao dos

empregados

FRMULA
Gastos com salrios
Vendas lquidas
Lucro lquido antes dos impostos
Gastos com salrios

Tabela 6: Indicadores financeiros de motivao, empowerment e alinhamento.

INDICADORES DE MOTIVAO, EMPOWERMENT E ALINHAMENTO

CDIGO
H
D
B
A, D
D
D
D
D
D
D
D
D
D
D

D
D

INDICADORES NO FINANCEIROS
INDICADOR
FRMULA
Nmero mdio de sugestes
N mdio de sugestes recebidas e implementadas
recebidas e implementadas por
N de empregados
funcionrio
Envolvimento nas decises
N de funcionrios envolvidos nas decises
N de empregados empreendedores
Empregados empreendedores pelo X 100
total de empregados
N total de empregados
Sugestes
X 100
Sugestes por funcionrio
N de empregados
X 100
N de sugestes implementadas
Sugestes implementadas
N de sugestes
X
100
N
Funcionrios
com metas alinhadas
Funcionrios com metas pessoais
alinhadas metas da empresa
N total de funcionrios
N de funcionrios que atingiram as metas pessoais
Funcionrios que atingiram as metas
X 100
pessoais
N total de funcionrios
N de unidades de negcios alinhada organizao
Alinhamento organizacional
X 100
N de unidades de negcios
N
de funcionrios motivados
X 100
Motivao
N de funcionrios
N de funcionrios determinados
Determinao dos funcionrios paraX 100
alcanar os objetivos
N de funcionrios
N
de
funcionrios
que reconhecem e compreendem
Reconhecimento e compresso da
nova viso da empresa
X 100
N de funcionrios
N
de
funcionrios
que aderiram
Adeso dos funcionrios nova
X 100
estratgia
N de funcionrios
N de projetos nos quais participa mais de uma unidade de
Projetos integrados
negcio
N de novas polticas criadas em que a unidade de controle
X 100
de perda foi consultada
Utilizao do controle de perdas
N de novas polticas criadas
N de unidades de negcio que desenvolvem seus planos
Percentual de planos de negcios
X 100
com apoio de recursos corporativos
desenvolvidos pelas equipes
N de unidades de negcios
N de equipes em que os membros compartilham objetivos e
X 100
Percentual de equipes com incentivos
incentivos comuns
compartilhados
N de equipes
N de projetos com incentivos individuais de equipes
Projetos com incentivos individuais
vinculados ao sucesso
de equipes vinculados ao sucesso
X 100
N de projetos
Perodo de tempo necessrio para que o desempenho de um
Medida da meia-vida
processo melhore 50%

Tabela 7: Indicadores financeiros de motivao, empowerment e alinhamento.

4. Concluso
A constante evoluo das prticas gerencias e da tecnologia fazem com que as
empresas busquem cada vez mais aprimorar seus processos atualmente utilizados. No
basta possuir bons processos internos, adequado relacionamento com os clientes e
satisfazer os seus acionistas preciso que a companhia possua uma capacidade de
aprender e crescer constantemente, pois se a empresa eficiente e eficaz hoje pode no
ser mais amanh o que ocasionaria a perda de todas as vantagens competitivas
adquiridas.
Tendo em vista a importncia da perspectiva do aprendizado e crescimento para
as empresas, esse trabalho apresentou 90 indicadores com as suas respectivas frmulas
para tentar minimizar a lacuna existente que a falta de medidas especficas para
estabelecer os objetivos da perspectiva do aprendizado e crescimento do Balanced
Scorecard.
Espera-se que esse trabalho ajude as empresas que estejam implementando ou
que j implementaram o Balanced Scorecard a estabelecerem suas metas para a
perspectiva do aprendizado e crescimento. Bem como, auxilie os acadmicos que
desenvolvam pesquisas na rea de medio de performance.

5. Bibliografia
ADAMS, C. e ROBERT P. You are what you measure. In: Manufacturing Europe 1993.
Sterling Publications Ltd. pgs.504-507, 1993.
BERRY, B. e OTLEY, D. Performance Measurement and Control: Research and Practice.
Chartered Institute of Management Accountants, London, 1996.
BOGAN, C.E. e ENGLISH, M.J. Benchmarking for Best Practices: Winning Through
Innovative Adaptation. McGraw-Hill, Inc. New York, 1996.
BRUNS, W.J. Performance Measurement, Evaluation and Incentives. Harvard Business
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CLOTTLE, S.; MURRAY, R.F. e BLOCK, F.E. Grahan and Dodds Security Analysis.
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