CURSO: ADMINISTRAO

DISCIPLINA: Administrao de Recursos Huma

PROFESSOR DA DISCIPLINA: Raquel de Oliveira
NOME E RA DOS AUTORES:

Sumrio
1.

Etapa 1....................................................................................................... 3
1.1

2.

Passo 3................................................................................................. 3

Etapa 2....................................................................................................... 4
2.1
2.1.1
3.
3.1
3.1.1

Passo 2 e 3............................................................................................ 4
Questionrio.................................................................................... 4
Etapa 3................................................................................................ 6
Passos 1,2,3........................................................................................... 6
Mtodos de remunerao....................................................................8

3.1.2 Escopo................................................................................................ 9
3.1.3 Elementos do escopo............................................................................. 10
3.2

Passo 4.............................................................................................. 11

3.2.1 Por que o Plano de Ao to Importante?..................................................11

3.2.2 O escopo............................................................................................ 11
4.

Etapa 4..................................................................................................... 11
4.1

Passos 1 e 2......................................................................................... 11

4.2

Passo 3............................................................................................... 13

4.2.1 Concluindo o projeto do plano de ao.......................................................13

5.

Referencias bibliogrficas............................................................................14

Etapa 1
1.1 Passo 3
O Filme Tempos Modernos mostra a vida de Charles Chaplin como funcionrio de
uma linha de produo de uma grande indstria, nos mostra que na sociedade capitalista
por volta de o 1936 o funcionrio tem apenas sua fora de trabalho, e que seus direitos
bsicos de trabalho no so respeitados, com isso o filme mostra os problemas que o
funcionrio que representado por Charles Chaplin sofre por no te uma jornada de
trabalho fixa, horrio de almoo e por fazer um trabalho repetitivo que no usa sua
criatividade, com isso Charles Chaplin se mostra um trabalhador estressado e cansado
que acaba ficando doente por trabalhar tanto. Conforme podemos constatar, que o filme
nos mostra a implantao dos sistemas de esteiras mveis nas fabricas, onde os
funcionrios tinham que aumenta cada vez mais sua produtividade nas indstrias e
assim eram cada vez mais explorados, pois no tinham seus direitos trabalhistas
respeitados e eram obrigados a produzirem cada vez mais. Com o excesso de trabalho
repetitivo os trabalhadores ficavam cansados e neurticos, pois no usavam sua
criatividade e faziam apenas o mesmo trabalho, como o trabalhador representado por
Charles Chaplin, que apertava parafusos, e de tanto fazer esse trabalho acaba contraindo
uma obsesso, que o faz aperta tudo como se fosse um parafuso.Devido insatisfao
dos operrios, surgem os primeiros movimentos grevistas que reivindicam melhores
condies de salrio e trabalho. Esses movimentos grevistas foram reprimidos pelos
patres que tinham receito de perde o controle sobre seus funcionrios e perda de
produo, com isso os patres acionavam as autoridades que usavam de fora para o
esvaziamento desses movimentos para que os funcionrios retornassem logo ao
trabalho. Apesar de todas as lutas a classe operria ainda sonha com condies melhores
de trabalho e salrio, uma participao mais ativa na sociedade, s que na maioria das
vezes esses sonhos no se tornam realidade, porque a precria condio econmica e
social no lhes permite saciar suas necessidades, tais como caracteres sociais,
financeiros, habitacionais e nutricionais e assim os trabalhadores so vtimas dos
empresrios gananciosos. O Filme Tempos Modernos ainda mostra como era difcil que

o trabalhador usasse sua

criatividade, pois estava

acostumado a apenas fazer uma tarefa e no a pensa em solues e ser criativo,

podemos v bem isso na parte do filme em que Charles Chaplin tem que pega uma
madeira igual a que seu chefe pede, podemos ver bem que no se usa a criatividade para
soluo do problema, e podemos v claramente que isso acabava por ser torna algo que
atrapalha o trabalhador na sua vida profissional. Enfim o Filme Tempos Modernos
uma crtica aos modos de produo capitalistas, a ambio dos burgueses e
principalmente, as condies de trabalho em que se encontravam esses trabalhadores.
Esse problema passado, ainda em parte, se manifesta no Brasil, ainda se tem o trabalho
escravo escondido por ai, ainda tm empresas em que os superiores usam e abusam de
lucro retirado em detrimento dos funcionrios e ainda convivemos com a triste realidade
dos baixos salrio, mais falando-se de Gesto de Pessoas se teve muito progresso
comparado com aquele tempo e com os dias de hoje, como podemos o moderno sistema
de gesto de agora mobiliza e utiliza plenamente as pessoas em suas atividades e as
organizaes esto mudando os seus conceitos e alterando as suas prticas gerenciais.
Em vez de investirem diretamente nos clientes, elas esto investindo nas pessoas que os
atendem e os servem e que sabem como satisfaz-los.

2. Etapa 2
2.1 Passo 2 e 3.
A empresa escolhida pelo grupo e buscada para contato foi a empresa MARFRIG,
entrevistada e autorizada pelo setor MARBRAND (que faz parte da empresa marfrig). A
seguir fizemos um questionrio diretivo com o gestor do setor da mesma.
2.1.1

Questionrio

1 O que Gesto de Pessoas?

 uma rea que conhece a

estratgia

da

empresa,

com

principal objetivo de atingir os resultados e agregar valor as pessoas. Entendendo as

necessidades de ambas as partes, sua viso vai alem das atividades e processos de
Recursos Humanos. A gesto de Pessoas desenvolvem o elo entre a empresa e as
pessoas de forma equilibrada. Sem equilbrio correm-se riscos de focar somente na
poltica da empresa e criar regras para controlar aes dos colaboradores, se falharem na
outra parte perde o senso da realidade pr se aproxima das pessoas e distancia-se da
estratgia, passa a ter boa receptividade das pessoas, mas as aes perdem em
resultados.
2 Qual o papel da Gesto de Pessoas nas Organizaes?
Interagir com todas as reas da empresa, ajudar a organizao a alcanar seus objetivos
e realizar sua misso, proporcionar competitividade a organizao, treinar as pessoas,
aumentar o grau de satisfao das pessoas no trabalho, desenvolver e manter a qualidade
de vida no trabalho, administrar e impulsionar as mudanas.
3 Quais so as funes desempenhadas no recrutamento e seleo?
Recrutamento: Finalidade de selecionar entre os candidatos o profissional que se
identifique mais com as caractersticas da vaga, buscando aumentar a eficincia e o
desempenho pessoal e a eficcia da organizao.
4 Como realizada a avaliao de cargos e salrios?
Os cargos so analisados atravs da matriz de conhecimento (organograma
organizacional) onde as atividades so executadas. A posio no organograma define o
nvel do ocupante, desta forma descrever o cargo significa relacionar as atividades do
colaborador, a um retrato simplificado das principais atividades do cargo, inclui titulo o
sumario das atividades a serem desempenhadas e as principais responsabilidades do
cargo.
5 O que , e para que sirva a avaliao do desempenho?
a forma sistmica de avaliar cada pessoa em relao s atividades desempenhadas, das
metas e resultados a serem alcanados e do seu potencial de desenvolvimento. Serve
para julgar ou estimar o valor, a excelncia e a qualidade de uma pessoa e sua

contribuio para a organizao, Contribui para resolver problemas melhorar a

qualidade do trabalho e a qualidade de vida nas organizaes.
6 Dados da empresa:

Segmento de Atuao: setor Marbrand de higiene e limpeza (MARFRIG)

Porte: pequeno
Poltica da Qualidade: Atender os requisitos dos clientes na prestao de servios
industriais de limpeza e higienizao de qualquer setor ou fabrica.
Publico Alvo: indstrias e fabricas.
Quantidade de Funcionrios: 41
Nome: Sandro Moia (gestor/gerente do setor)
7 Concluso
A gesto de Pessoas se compe em varias atividades: descrio e analise de cargos,
planejamento de RH, Recrutamento e Seleo, orientao aos colaboradores, avaliao
de desempenho, remunerao, treinamento e desenvolvimento do colaborador. Podemos
perceber que o processo de gesto evoluiu muito, hoje a organizao preza pelo
colaborador e lhe proporciona benefcios para que o mesmo permanea na organizao,
mantendo suas atividades desenvolvidas com a melhor qualidade. O desenvolvimento
dessa nova gesto representado pela intima interdependncia das empresas e dos
colaboradores, partindo do principio que ambas as partes depende uma da outra.

3. Etapa 3
3.1 Passos 1,2,3

Incentivo. O que incentivo para voc? o ato de incentivar uma pessoa consiste em
dar um incentivo, um estmulo para que essa pessoa consiga cumprir uma determinada
tarefa. Incentivar tambm pode estar relacionado com o conceito de motivao. Quando
uma empresa pretende alcanar algum objetivo especfico, muitas vezes costuma
incentivar os seus funcionrios. Esse incentivo pode ser moral ou mesmo financeiro.
Neste passo iremos abordar este assunto em como as empresas usam este mtodo de
incentivar, de remunerar. As suas recompensas e punies em determinada situao.
Para incentivar as pessoas precisa ter competncia, mas para corrigi-las de determinados
incosquentes preciso ter punies. Para funcionar dentro de certos padres de
operao, as organizaes dispem de um sistema de recompensas (incentivos e
aliciantes para estimular certos tipos de comportamento) e de punies (castigos e
penalidades - reais ou potenciais para coibir certos tipos de comportamento) a fim de
balizar o comportamento das pessoas que dela participam.

As recompensas organizacionais so oferecidas para reforar atividades que:

Aumentem a conscincia e a responsabilidade do indivduo e do grupo dentro da

organizao, que incentivem o esprito de misso da empresa.
Ampliem a interdependncia do indivduo para com o grupo e do grupo para com
toda a organizao.
Ajudem a enfatizar a constante criao de valor dentro da organizao.

As organizaes adotam vrios tipos de recompensas financeiras:

Recompensas relacionadas com objetivos de realizao empresarial.

Recompensas vinculadas ao tempo de servio do funcionrio.
Recompensas relacionadas com o desempenho claramente excepcional.
Recompensas relacionadas com resultados departamentais, divisionais ou mesmo
globais.

Os

quatro

tipos

de

recompensa so concedidos como

retribuio pelo alcance de um ou vrios objetivos organizacionais:

- Fabricar determinado produto
- Proporcionar um determinado tipo de servio
- Alcanar determinado ndice de produtividade
- Aumentar as vendas de produtos/servios.
- Elevar a margem de lucro operacional
- Cobrir e conquistar maior nmero de clientes
- Aumentar a satisfao dos clientes
- Melhorar a imagem da organizao.

O sistema de recompensas e punies deve basear-se nos seguintes aspectos:

Realimentao
Relacionar as recompensas com os resultados estabelecidos ou desejados.
3.1.1

Mtodos de remunerao.

Existem dois novos mtodos de remunerao, a remunerao varivel e a por

competncia.
A Remunerao varivel o conjunto de instrumentos de recompensa varivel
complementando o salrio fixo do empregado. Geralmente, a remunerao varivel
ligada ao desempenho profissional individual do empregado, de uma equipe de
empregados ou da empresa em total.
A Remunerao por competncia consiste numa nova estratgia para administrar os
cargos e os salrios da empresa, dando importncia primeiramente ao homem para
depois ao cargo. A avaliao feita sobre as atividades e responsabilidades que o

empregado assume na empresa. Algumas vantagens na utilizao dessa Remunerao

por competncia so:

1. Direciona o foco para as pessoas e no para os cargos ou responsabilidades.

2. Remunera os funcionrios com uma parcela fixa do salrio a cada competncia
adquirida.
3. Garante o reconhecimento aos empregados pela parcela de contribuio
especializada disponibilizada empresa.
4. Mantm o nvel de profissionalizao e especializao dos empregados
compatvel com a competitividade.
5. Encoraja as pessoas a ter responsabilidades plenas e busca contnua do
desenvolvimento profissional.
6. Melhora a produtividade e a qualidade dos produtos e servios prestados pela
7.

empresa.
Facilita a seleo e a contratao de talentos humanos adequados aos requisitos

8.

do cargo.
Aumenta a motivao da equipe, uma vez que ela percebe a relao de seu
desempenho com os aumentos salariais.

Para utilizao desse sistema de remunerao, importante observar alguns

critrios, No vincular o sistema de remunerao ao modelo de estrutura
organizacional adotado pelas empresas, Utilizar uma metodologia participativa,
Usar comunicao interna para disseminar o sistema.
Chamamos de Plano de Projeto o documento que apresenta, de forma completa e
organizada, toda a concepo, fundamentao, planejamento e meios de
acompanhamento e avaliao do projeto, sendo a referncia bsica para sua execuo.
Nesta Seo apresentamos, em linhas gerais, um modelo de elaborao do Plano de
Projeto que tem como referncia o Escopo do Projeto. Nosso modelo de Plano de
Projeto estruturado a partir de trs componentes bsicos: Escopo, Plano de Ao e

Plano de Controle e

Avaliao, sendo que o escopo

tomado como referncia para a

elaborao do Plano de Ao e do Plano de Controle e Avaliao. Por esse motivo, este

modelo denominado de Modelo de Planejamento de Projetos orientado pelo Escopo e
ser referenciado pelo termo SKOPOS (origem grega da palavra escopo). MODELO
SKOPOS, PLANO DE PROJETO = ESCOPO + PLANO DE AO + PLANO DE
CONTROLE E AVALIAO. A seguir, apresentamos a descrio dos trs componentes
bsicos do modelo SKOPOS.
3.1.2 Escopo
Optamos pelo uso da palavra escopo como expresso do conjunto de realizaes que
se pretende colocar sob a forma de um projeto. A palavra escopo nos dicionrios,
seguinifica: Alvo, mira, intuito; inteno (Dic. Aurlio Sec. XXI) Extenso, alcance,
mbito, campo de atuao (Dic. Michaelis) rea coberta por uma atividade (Dic.
American Heritage) Propsito a ser alcanado ou realizado; inteno (Dic. Webster).
No contexto que estamos tratando, o escopo expressa a extenso ou amplitude do
projeto (em termos do que se pretende realizar, abarcar ou abranger), estabelece o seu
raio de ao ou cobertura, definindo, portanto, seus limites. O escopo , em
sntese, a alma do projeto, porque expressa sua essncia e identidade. Nesse modelo, a
definio completa do escopo com a indicao dos elementos que o compem torna-se
um ponto fundamental para que os outros dois elementos do Plano de Projeto sejam
estabelecidos adequadamente: o Plano de Ao e o Plano de Controle e Avaliao. A
prtica no desenvolvimento de projetos educacionais tem demonstrado a importncia de
uma situao geradora claramente definida; de uma justificativa apresentada de forma
bem fundamentada; de objetivos bem elaborados; da definio dos resultados esperados;
e da abrangncia do projeto. Os elementos que constituem e definem o escopo so
mostrados a seguir. Definio do problema ou situao geradora do projeto (problema,
necessidade, desafio, oportunidades); Justificativa (o porqu) do projeto (que pode
conter um diagnstico da situao inicial, tambm denominado de baseline ou linha de
base).

3.1.3 Elementos do escopo

Objetivo geral e especfico do projeto (a razo de ser e o para qu); Resultados
esperados com a realizao do projeto (diretamente relacionados com os objetivos
especficos do mesmo); Abrangncia do projeto (pblico alvo e caracterizao da
extenso e rea de atuao do projeto). O Escopo , portanto, um componente do Plano
de Projeto que responde s seguintes questes:
De que se trata o projeto? Qual a situao, problema ou necessidade que deu
origem ao projeto? Por que vale a pena investir recursos no desenvolvimento do
projeto? Para quais finalidades o projeto vai ser conduzido? Que resultado pode
esperar com a realizao do projeto? O que se pretende realizar com seu
desenvolvimento? Que benefcios so esperados? Quais sero os beneficiados
com sua realizao? Qual a rea de atuao do projeto? Qual sua dimenso em
termos de pblico alvo? Que volume de recursos dever ser investido?
No modelo de Planejamento de Projeto orientado pelo Escopo SKOPOS, o Plano de
Ao e o Plano de Controle e Avaliao s devem ser desenvolvidos aps se ter uma
definio completa do Escopo do projeto. Este aspecto ser abordado com mais
detalhes no passo 4 (Plano de Ao).

3.2 Passo 4

3.2.1 Por que o Plano de Ao to Importante?

O Plano de Ao extremamente importante para se garantir aos funcionrios que
buscam melhores qualidades de servio e que no fique muito tempo executando a
mesma funo repetitiva como robs, da a eles oportunidades de se qualificar e ir
progredindo no setor de trabalho, dando mais auto-estima e motivao para os mesmos.
Com colaboradores mais motivados produo rende mais e os dois lados ganham.

3.2.2 O escopo
Existem escalados na matricula da empresa local, onde se realiza a produo de
produtos de higiene e limpeza um total de 41 funcionrios, pessoas em cada setor/
funo. 10 pessoas na saboaria (lugar onde feito o sabo com matrias-primas); 10
pessoas na extrusora (maquinaria que solta o sabo nas linhas); 10 pessoas na seladora
(maquina de embalagem do sabo), e 10 pessoas na linha de produo. Existe um
funcionrio administrativo supervisionando todas as tarefas realizadas pelos
funcionrios deste setor. A carga-horaria funciona 6 horas ininterruptas (das 7 horas da
manh ate as 5 da tarde, com uma hora de almoo). Porem mesmo tendo uma pessoa
administrando os demais a empresa continua decaindo. Ento o plano de ao ira
abordar polticas implantadas pelos gestores, que proporcione melhores condies de
trabalho para esses funcionrios, bem como, atender melhor a demanda de compra dos
produtos da empresa, proporcionando um atendimento rpido e de qualidade.

4. Etapa 4
4.1 Passos 1 e 2.
Muitos acham que o funcionrio popularmente conhecido como puxa-saco e o patro
autoritrio, Dois clichs que perduram com o passar dos anos nas corporaes. Mas ser
que eles ainda realmente existem? A concepo da relao entre o chefe e empregado
vem se alterando no universo corporativo, e os profissionais e empresas devem se
enquadrar a essa nova realidade, formada pela colaborao entre as partes, comunicao
clara e trabalho em equipe. Qualquer excesso na convivncia entre superior e
subordinado pode ser entendido como bajulao, portanto, a educao e a etiqueta
profissional devem prevalecer. completamente possvel interagir com o chefe sem ser
visto como puxa-saco. Isso ocorre a partir do momento em que se coloca a marca
pessoal nos trabalhos realizados, conquistando resultados concretos e significativos.
Uma comunicao transparente ferramenta essencial para essa relao. Para muitos, a
maior dificuldade superar a barreira que, supostamente, existe com o empregador. Um
dilogo regado de bom senso e postura profissional podem gerar excelentes resultados,

melhorando o

relacionamento e a confiana. Um

dos principais motivadores de boas

performances dos colaboradores de uma empresa a qualidade de relacionamento com

o lder imediato. Tendo isto em mente e agindo de boa f um para com o outro
(empregado e empregador) faz da empresa um ambiente melhor. Outra coisa, tambm,
que essencial para a empresa sua segurana e higienizao, um lugar sujo e com mau
cheiro no agradvel a ningum e s trs m impresso, tanto dos empregados quanto
dos empregadores, por isso que importante a empresa ter como uma das suas
principais regra a higienizao. E outra de suma importncia tambm a segurana,
principalmente a dos funcionrios, pois so eles que fazem os produtos (que Poe a me
na massa) fazendo com que eles fiquem prontos para a demanda. A iluminao, a
temperatura e o rudo fazem parte das condies ambientais de trabalho. Uma m
iluminao, por exemplo, causa fadiga viso, afeta o sistema nervoso, contribui para a
m qualidade do trabalho podendo, inclusive, prejudicar o desempenho dos
funcionrios. A falta de uma boa iluminao tambm pode ser considerada responsvel
por uma razovel parcela dos acidentes que ocorrem nas organizaes. Envolvem riscos
os trabalhos noturnos ou turnos, temperaturas extremas - que geram desde fadiga
crnica at incapacidade laboral. Um ambiente de trabalho com temperatura e umidade
inadequadas considerado doentio. Por isso, o funcionrio deve usar roupas adequadas
para se proteger do que enfrenta no dia-a-dia corporativo. O mesmo ocorre com a
umidade. J o rudo provoca perca da audio e quanto maior o tempo de exposio a
ele maior o grau da perda da capacidade auditiva. A segurana do trabalho implica no
uso de equipamentos adequados para evitar leses ou possveis perdas.

4.2 Passo 3
4.2.1 Concluindo o projeto do plano de ao.

Como ser realizado este projeto?

Este projeto ser

realizado com base em todas as

informaes adquiridas nesta pesquisa, terica, que obtivemos da empresa.

Analisaremos os seus pontos

negativos e positivos e veremos no que necessrio mudar; e assim colocar em pratica,

para que a empresa progrida cada vez mais.

Que aes, atividades e tarefas sero realizadas?

As aes, atividades, e tarefas sero realizadas em varias reas determinadas da

corporao, por exemplo: com os funcionrios ser feito um programa de
incentivo para manter eles motivado; no financeiro (rea administrativas) ser
analisado sigilosamente e ver aonde deve ser mudado ou melhorado; no
ambiente de trabalho (em toda a empresa) ser feito uma reestrutura, pautando
como principal a segurana e higienizao da fabrica.

Que recursos sero empregados?

Os recursos sero feitos e utilizados dependendo da situao estabelecida, como

no caso dos funcionrios, ali podemos colocar mais de uma pessoa para
supervision-los, dando mais a ateno e atendendo melhor as suas necessidades
para uma produo melhor e mais eficiente no dia-a-dia; na rea das finanas
(rea administrativa) pode ser feito um contrato de servio terceirizado por um
escritrio contbil (que sege de confiana) de modo sigiloso, para que o mesmo
possa analisar o problema de uma maneira mais ampla; na parte da reestrutura
de segurana e higienizao da empresa, pode ser feito um projeto com os
profissionais dessas reas, para que assim os mesmos possam tomar melhores
medidas possveis.

Quanto tempo ser necessrio para cada ao, atividade ou tarefa?

O tempo que esta sendo previsto para esse plano de ao de no mnimo 1 ano
ou no Maximo 2 anos e 5 meses.

Quais sero os responsveis por sua execuo?

O gestor, os scios, e alguns acionistas (profissionais e contratados para o

projeto do plano de ao tambm faro um papel importante.)

Quanto custar o projeto?

Estipula-se uma base entorno de R$500.000,00 a R$1000.000,00.

5. Referencias bibliogrficas
As definies disponveis em:
http://www.slideshare.net/martinssoul/gestao-depessoaspresentation
O Resumo da Introduo Moderna Gesto de Pessoas. Disponvel
em:
https://docs.google.com/fileview?
id=0Bx_5PbrqB6B8OTgyODc5MjItZjA3NC00ZTdjLTkxMjItMDc1NjdlMGU0M
zc0&hl=en
Ler o contexto histrico do filme Tempos Moderno disponvel em:
https://docs.google.com/document/edit?
id=1s1wSupW964fwG3QxX4IH0bolcoOAqH5__b3jd2gaezE&hl=en#
Recrutamento e Seleo de Pessoal: o que a Anlise do
Comportamento tem a dizer? Disponvel em:
https://docs.google.com/leaf?
id=0Bx_5PbrqB6B8ODIyOGY0MjUtN2U4MC00MDA0LTllMDgtMDUzM
mI0NWY5ZTYy&hl=en
O que Avaliao de Desempenho. Disponvel em:
https://docs.google.com/fileview?
id=0Bx_5PbrqB6B8MjQyZTNiYWYtNzBiMS00ZDgyLWE4MmYtM2M3
OGVjNGQ4OGY4&hl=en
Programa de Incentivo. Disponvel em:
https://docs.google.com/fileview?
id=0Bx_5PbrqB6B8OWNhY2E3YzAtOWM5NC00YTA3LTgyNjgtZGY0Y
2JhZTcwM2Mw&hl=en
Modelo de Plano de Projeto orientado pelo Escopo. Disponvel em:
https://docs.google.com/fileview?
id=0Bx_5PbrqB6B8OWMyNmYzZDAtMTBlC00Nzk0LWExYzctOWM1
ZTI2MmViYWZi&hl=en
Modelo de gesto integrando planejamento estratgico, sistemas
de avaliao de desempenho e gerenciamento de processos (MEIO

- Modelo de
Estratgia, Indicadores e
Operaes). Disponvel em: https://docs.google.com/fileview?
id=0Bx_5PbrqB6B8NDRmZmNlZDAtZDc4NS00OGQ2LThlNmUtMTc3
OTczMzg2OWQz&hl=en
Relao entre empregado e empregador. Disponvel em:
https://docs.google.com/fileview?
id=0Bx_5PbrqB6B8MmIxZGRhNzEtMDBiNi00NzliLWJkZGYtMzlkZGY
1MTVmMDY2&hl=en

Higiene e Segurana do Trabalho. Disponvel em:

https://docs.google.com/fileview?
id=0Bx_5PbrqB6B8MTYzMmJmYmQtNmI3MC00YzIxLTk0YTktNDhkN
mNhMWY4NjE3&hl=en