Unidade II

Unidade II
Unidade II
3 Recrutamento
O recrutamento é utilizado para abastecer o processo de seleção da empresa. Nele são utilizados
métodos para captar indivíduos em busca de alguma vaga disponível.
Conforme Chiavenato (2008), o recrutamento é um conjunto de procedimentos realizados para

atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organização.
Para ser eficaz, o recrutamento deve atrair um contingente de candidatos suficiente para abastecer
adequadamente o processo de seleção.
Observação
Abastecer o processo de seleção significa captar pessoas com

potencial, nas quantidades estipuladas, para participarem do processo de
recrutamento.
A qualificação adequada fica a critério da análise dos dados que possuímos a respeito dos
cargos, cruzados com as informações sobre os candidatos provindas de seus dados e de sua
entrevista, que devem ser compilados e verificados, para fazer uma pré‑seleção, pois, dependendo
do tipo de cargo, a quantidade de candidatos é muito grande. Em funções como auxiliar de
escritório, ajudante geral e outros cargos de base, é comum que haja muitas pessoas para poucos
cargos.
Sem a iniciativa de captação de pessoas em quantidade, é difícil escolhermos candidatos com

qualidade. Como podem surgir imprevistos, é necessário mais de um candidato adequado à vaga, uma
margem de segurança caso o primeiro candidato escolhido não venha a assumir o cargo.
A maioria das empresas no mercado trabalha com essa margem; por isso, a fase final da disputa de
um cargo possui, muitas vezes, mais que dois candidatos, dependendo de como a empresa administra
sua estratégia de margem de segurança.
O recrutamento está ligado à atratividade que a empresa tem em trazer os indivíduos para o
abastecimento da seleção. Trata‑se da captação da quantidade de indivíduos, podendo a empresa
“peneirar” posteriormente quem será melhor para ocupar a vaga.
Há sempre aqueles que mentem no currículo e acrescentam coisas que não são capazes de fazer para
tentar burlar o processo de seleção. Por mais que se tente mentir para o profissional de recrutamento,
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Suprimento de Mão de Obra
ele possui total preparo para não ser enganado, a partir de perguntas ou mesmo pela fala e escrita do
indivíduo. Dentro de cada cargo existe uma série de fatores que o contemplam e, portanto, por mais
significativas que sejam as respostas utópicas apresentadas pelo candidato, em algum instante ele dará
pistas para o entrevistador saber que ele está mentindo.
Em uma entrevista livre ou direta, pode acontecer de o candidato ter menos ou mais qualificações
exigidas para o cargo. Nesse caso, cabe à empresa, em sua estratégia, estabelecer limites de tolerância a
respeito do potencial exigido do candidato.
Se um indivíduo se candidata para a área financeira na empresa e possui uma graduação em

Finanças, temos a compatibilidade entre sua formação e a área na qual irá atuar. Porém, caso ele
possua uma pós‑graduação em Recursos Humanos, isso acaba superando as expectativas e leva o
candidato a ter interesse em outra área. Assim, em vez de este ser um fator que agregue valor,
muitas empresas considerarão que o candidato possui qualificações demais para a descrição do cargo
proposto, e, por isso, ele correrá o risco de não passar para a fase de seleção. Tudo dependerá da
tolerância da empresa.
Ao contrário, se o recrutador possuir um cargo de nível de supervisão em RH e o candidato possuir

apenas um curso técnico de DP, mas tiver de supervisionar toda a área de RH, provavelmente ele será
eliminado antes da seleção, pois não terá competência suficiente para que consiga produzir resultados
significativos.
Já o conceito de atratividade está muito ligado ao diferencial que a empresa poderá oferecer aos
seus colaboradores. Existe uma infinidade de benefícios estipulados pela empresa, além do salário, que,
quanto maior, mais interessante será para os indivíduos.
O nome da empresa no mercado é um atrativo diferencial para os candidatos. Quem não gostaria de
trabalhar em uma empresa líder em seu segmento, ou com tradição de muitos anos no mercado, cujos
produtos são referência para os consumidores? Tais fatores levam as pessoas a desejar trabalhar nessas
empresas, que possuem o poder de atração e fidelização daqueles que já estão no seu quadro funcional.
Isso é chamado de estratégia diferencial de atratividade.
Empresas que têm um alto poder financeiro frequentemente podem fornecer benefícios maiores aos
seus funcionários e conseguem chamar novas pessoas, principalmente por sua estrutura de benefícios.
Vamos verificar a seguir alguns dos benefícios que as empresas oferecem para os funcionários com a
finalidade de captá‑los.
3.1 O programa de benefícios oferecido pela empresa
Chamamos de programa de benefícios o conjunto de políticas e diretrizes relacionadas aos

benefícios oferecidos pela empresa para os profissionais que nela atuam. Esses benefícios são auxílios
sob forma pecuniária ou de subvenção, podendo ser oferecidos espontaneamente pela empresa, além
daqueles que são exigidos pela legislação trabalhista. Podem também atender apenas aos profissionais
da empresa ou serem passíveis de projeção aos dependentes dos colaboradores.
43
Unidade II
É evidente que quanto maior for o conjunto de benefícios oferecido aos profissionais, mais atraente
se tornará a possibilidade de trabalhar na empresa. Afinal, esses benefícios visam melhorar a qualidade
de vida dos colaboradores, complementando a remuneração ou agregando valor ao cargo.
Devemos ter cuidado na compreensão das diferenças existentes entre remuneração e benefícios.
A remuneração diz respeito aos valores pagos sob a forma de salário, bônus e comissões, todos eles
decorrentes, de forma direta, do exercício profissional. Os benefícios, de maneira distinta, referem‑se a
formas indiretas de pagamento, sem relação direta com o resultado do exercício profissional. Benefícios,
portanto, referem‑se à oferta de vantagens aos profissionais, geralmente em relação à proteção e ao
cuidado com a saúde, à capacitação fora da empresa, a descontos ou vantagens no acesso a certos serviços.
3.1.1 Objetivos do programa de benefícios
O programa de benefícios deverá estabelecer as políticas e as diretrizes que definirão a concessão de

benefícios aos profissionais da empresa. Essas políticas dependem da condição financeira da organização
e do que ela considera adequado, suficiente e desejável. Por essa razão, o programa de benefícios não
deve apenas administrar a oferta desses serviços, mas também mensurar continuamente a satisfação
dos funcionários em relação ao que é oferecido.
A empresa também poderá adotar estratégias diferenciadas em função dos cargos existentes. Isso quer
dizer que ela pode, por exemplo, estabelecer benefícios para os gerentes que sejam diferentes daqueles
oferecidos aos diretores. Isso não quer dizer, evidentemente, que gerentes e diretores tenham necessidades
diferentes, mas que a organização poderá adotar critérios distintos no atendimento às necessidades de seus
colaboradores em função do cargo que ocupam. Normalmente, essa política de diferenciação é relacionada
não apenas à importância do cargo dentro da estrutura da empresa, mas também à necessidade de obter
elevado grau de satisfação de funcionários de determinado padrão. Afinal, os benefícios oferecidos podem,
às vezes, ajudar a manter um profissional na empresa de maneira mais contundente do que o próprio
salário oferecido.
Portanto, cabe também aos formuladores dos programas de benefícios a identificação daqueles
que são prioritários para seus profissionais. Será inócuo oferecer um excelente programa de descontos
para medicamentos, por exemplo, se os funcionários não qualificarem esse benefício como relevante.
Esse processo de pesquisa em busca da mensuração dos funcionários em relação ao que é oferecido a
título de benefícios é fundamental, para que a empresa não gaste recursos à toa e para que ela possa,
continuamente, oferecer aos seus colaboradores o que é importante para eles.
Sendo uma oferta não obrigatória, a concessão de benefícios aumenta a atratividade da empresa aos olhos
dos colaboradores. De qualquer forma, o gestor deve avaliar cuidadosamente o orçamento da organização,
para que possa saber quais as condições existentes para a concessão de benefícios. Afinal, a empresa deve
ter caixa para arcar com eles, e o programa de benefícios deve ser planejado levando isso em consideração.
Havendo condições financeiras para a concessão de benefícios, a adoção de um programa de

benefícios agressivo auxilia a empresa na captação de bons profissionais. Entre uma empresa que oferece
uma série de benefícios e outra que não oferece nada, em qual você preferiria trabalhar?
44
3.1.2 Políticas e diretrizes
O que deve ser levado em consideração pela empresa no que diz respeito às políticas e diretrizes
relacionadas à concessão de benefícios? Na medida do possível, o programa deve ser homogêneo,
garantindo benefícios para todos os funcionários, de forma que obtenha um elevado grau de satisfação,
o qual, por sua vez, resultará em melhorias nos processos organizacionais, no desempenho profissional
e na produtividade corporativa.
O programa deve, ainda, ser factível em relação às reais condições da empresa e incorporar rotinas
contínuas de avaliação e de aprimoramento da oferta dos benefícios. Essas rotinas permitirão, a médio
e longo prazo, que a oferta passe por mudanças, sempre para melhorar a concessão e aumentar a
satisfação dos colaboradores. Em função disso, é desejável que a cobertura de benefícios passe por
constantes avaliações, em geral por um comitê especialmente designado para essa tarefa.
A empresa também poderá aumentar a oferta de benefícios ou mudar a forma de custeio destes.
Alguns benefícios, por exemplo, podem contar com a participação dos funcionários para sua manutenção,
ou para o aumento de sua extensão. É o caso de benefícios relativos aos seguros de saúde: a empresa
pode deixar a critério dos seus colaboradores uma contribuição parcial para que os dependentes também
possam usufruir do benefício. Outro exemplo pode ser o vale‑refeição: embora não seja obrigatório por
lei, algumas empresas concedem esse benefício ao funcionário; nesse caso, a empresa pode atribuir ao
trabalhador a participação no custeio, mediante um limite de desconto de vinte por cento em relação
ao valor pago pelo empregador.
Saiba mais
Se você deseja saber mais sobre os benefícios previstos em lei e sobre as

formas de custeio de benefícios oferecidos pelas empresas, consulte o site:
<http://www.professortrabalhista.adv.br>.
É importante também assinalar que as empresas devem divulgar, com clareza e transparência,
quais os critérios adotados na concessão de benefícios. Também deverá esclarecer as condições para a
concessão e o que é esperado em termos de retribuição.
É fundamental também a contínua atualização e o constante aprimoramento dos benefícios

concedidos. Isso permitirá à empresa manter sempre elevado o grau de satisfação dos seus
profissionais, mantendo‑os na organização ou fazendo que os profissionais no mercado desejem
nela trabalhar.
Para obter a satisfação e o comprometimento dos colaboradores em relação ao programa de

benefícios, a empresa deverá envolver todos os profissionais na identificação das possibilidades
de melhoria e das alternativas para a solução de problemas que possam surgir quanto à
concessão de benefícios.
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Unidade II
Em resumo, quanto mais envolvidos todos os interessados estiverem (funcionários, sindicatos, setor
de RH e gestores), maiores chances de sucesso terá a implantação de um programa de benefícios que
atenda a todos de forma satisfatória.
Finalmente, quando da escolha dos benefícios que passarão a compor o programa, a empresa deve considerar
as consequências caso haja necessidade de retirar o benefício no futuro. A legislação trabalhista, em alguns
casos, pode considerar o benefício como associado à remuneração, dificultando o término da concessão.
3.1.3 Tipos de benefícios
Podemos classificar os benefícios em quatro grandes grupos: segurança, social, conveniência e de

amparo familiar, conforme o quadro a seguir.
Quadro 4 – Principais benefícios
Alimentação
Assistência médica
Assistência odontológica
Auxílio‑medicamento
Cesta de alimentos
Segurança Afastamento por doença
Empréstimos
Educação
Manutenção do carro/combustível
Planos de previdência
Serviços de advogados
Esportes e recreação
Festas e passeios
Social
Música ambiente
Serviço de aconselhamento
Academia
Cabeleireiro
Convênios com empresas
Engraxate
Conveniência
Estacionamento
Jornais e revistas
Transporte ou carro
Viagens
Assistência educacional familiar
Amparo familiar Auxílio‑funeral
Seguro de vida
Fonte: Pontes (2008, p. 191).
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Os benefícios voltados à segurança da pessoa estão relacionados às questões pessoais, particularmente

aquelas referentes à segurança para viver e à proteção. Dessa forma, esses benefícios podem estar
vinculados:
• à alimentação: alimentar‑se é condição necessária para o desenvolvimento e para a sobrevivência.

Portanto, os benefícios relativos à alimentação devem satisfazer as necessidades básicas da fome
e do bem‑estar do indivíduo.
• à assistência médica: ter saúde é também condição básica e necessária para a sobrevivência
humana. Portanto, os benefícios relativos à assistência médica devem satisfazer as necessidades
da manutenção do bem‑estar emocional e do corpo dos colaboradores. Em geral, são concedidos
por meio do acesso a equipamentos de saúde e tratamento médico.
• ao auxílio‑medicamento: ter acesso a medicamentos para tratar doenças crônicas ou

esporádicas é condição fundamental para a garantia do bem‑estar e da segurança do indivíduo.
Grandes empresas e organizações vêm buscando assistir seus colaboradores no que se refere à
necessidade da compra de medicamentos, em geral por meio de acordos para a obtenção de
descontos significativos na compra de remédios.
• aos empréstimos: a segurança pessoal é, também, resultado da capacidade de consumo dos

colaboradores. Esse consumo não está apenas relacionado aos bens de uso imediato, mas a bens
duradouros destinados a garantir o bem‑estar dos funcionários e de suas famílias. Boa parte das
empresas percebeu que o benefício de auxílio a empréstimos é capaz de melhorar significativamente
a vida dos seus colaboradores, deixando‑os tranquilos em relação às suas dívidas e necessidades
financeiras imediatas.
• à educação: os benefícios relacionados à educação podem ser concedidos sob a forma de cursos
de capacitação ou de custeio de despesas com educação. Portanto, envolvem desde cursos internos
à empresa até o auxílio para a capacitação educacional no ambiente externo à organização. Mais
do que qualquer outro benefício, os resultados de sua concessão repercutem diretamente dentro
da empresa: profissionais mais capacitados são capazes de agregar mais valor. Além disso, um
funcionário que percebe o investimento da empresa na sua formação e no seu desenvolvimento
fica mais satisfeito e estabelece vínculos com a organização; afinal, é evidente que ela está
investindo nele para proporcionar‑lhe maior competitividade no mercado e maior valorização
pessoal.
Os benefícios relacionados ao contexto social são aqueles que envolvem os colaboradores na sua vida
fora da empresa. Afinal, colaboradores equilibrados do ponto de vista social são capazes de render mais
nas empresas. Esses benefícios, em geral, estão relacionados ao lazer, ao esporte e ao aconselhamento
pessoal, e visam aumentar a qualidade de vida dos colaboradores.
Os benefícios relacionados à conveniência são basicamente aqueles que buscam aumentar o conforto
dos indivíduos. Em geral, buscam custear ou facilitar o acesso a revistas, jornais, serviços de estética,
bancários e de qualquer outro tipo, que elevam o grau de conforto e de satisfação dos colaboradores.
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Unidade II
Por fim, há benefícios relacionados ao amparo familiar, especialmente nos casos de maior
necessidade, em que há nascimentos ou mortes nas famílias dos colaboradores.
3.2 Estrutura clássica do programa
De acordo com o orçamento disponível, são oferecidos benefícios para todos os funcionários
e alguns outros, especiais, para os colaboradores mais graduados. Em geral, tanto no primeiro
como no segundo caso, esses benefícios acabam por funcionar como complementação da renda,
tornando o cargo e a posição na empresa atraentes e vantajosos para quem nela atua. No caso
de benefícios diferenciados, estes buscam correspondência com a função executada. Por exemplo,
no caso de gerentes, pode ser concedido o benefício de viagens com a família, cursos de idiomas,
financiamento de carros etc. Em outras palavras, os benefícios podem ser adequados ao perfil dos
ocupantes em cada cargo.
3.2.1 Formato flexível do programa
Alguns programas de benefícios são montados a partir de um rol de escolhas e alternativas. Por
exemplo, um gestor pode decidir se prefere comprar medicamentos nas farmácias escolhidas pela
empresa ou receber um auxílio financeiro mediante a entrega de nota fiscal de uma farmácia que ele
mesmo tenha escolhido. Em uma outra situação, um formato flexível permitiria ao funcionário fazer
um curso de idioma na escola escolhida pela empresa ou ter parte do custeio bancado por esta, caso ele
preferisse outra escola.
3.2.2 Comitê de benefícios
Uma boa estratégia para a escolha dos benefícios a serem concedidos é a formação de um comitê
que possa propor práticas, avaliações, escolhas e critérios para a definição dos benefícios que serão
oferecidos aos funcionários da empresa. Essa ação, em geral, aumenta o grau de comprometimento
dos funcionários com as escolhas feitas pela organização, o que resulta em aumento de satisfação e de
produtividade. Como já dissemos anteriormente, quanto maior a participação de todos, mais eficaz será
o programa de benefícios, à medida que ele torna toda a organização corresponsável pela escolha dos
benefícios concedidos.
3.2.3 Avaliação do programa
A mesma estratégia usada na escolha dos benefícios concedidos também pode ser utilizada na
avaliação do programa. De qualquer forma, com o auxílio de um comitê ou por meio da ação do setor
de RH, a avaliação contínua do programa é condição necessária para o seu desenvolvimento e para a
sua continuidade.
Em resumo: os benefícios têm o poder de atrair e manter mão de obra. Para alguns profissionais,
inclusive, eles são mais relevantes do que os valores recebidos a título de salário. Afinal, existe algo mais
importante do que qualidade de vida?
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4 Recrutamento como fator diferencial para a competitividade na empresa
O recrutamento tem a capacidade de atrair, por todos os benefícios que pode oferecer aos
colaboradores. Claro que cada empresa tem sua política, com estratégias e diretrizes que compõem essa
grande gama de benefícios destinados aos colaboradores. Cabe a cada uma delas focar o que quer em
termos de pessoas e tentar captá‑las no mercado de Recursos Humanos.
Observação
O recrutamento poderá ser feito tanto interna como externamente,

ou ainda de ambas as formas, dependendo de como o planejamento foi
montado e de acordo com a estratégia estabelecida pela empresa.
Conforme Dutra (2009, p. 63), a “atração das pessoas é a capacidade da empresa em atrair
pessoas para efetuar os trabalhos necessários”. As empresas querem pessoas para realizar seus
trabalhos, entretanto não buscam apenas captar quem o faça, mas sim pessoas que, além
de fazer, saibam, de forma geral, agregar valor ao trabalho, realizando de forma diferente o
que já existe, ou seja, com maior eficiência e eficácia, alta capacidade de produção e menor
desperdício.
Pontes (2008, p. 158) afirma que “recrutamento de pessoal consiste em atrair pessoas para
o preenchimento das posições em aberto na organização”. Isso porque as vagas (ou lacunas)
devem ser preenchidas para que a empresa funcione adequadamente. Vagas ou lacunas são
caracterizadas como posições abertas no quadro funcional de um setor na empresa, posições
que já não são ocupadas por indivíduos e precisam de outros que venham a suprir a necessidade
daquele posto.
Saiba mais
Você pode conhecer mais sobre esse assunto na obra Planejamento,

recrutamento e seleção de pessoal, de Benedito Rodrigues Pontes.
Essas pessoas possuem diferencial e agregam valor, e são profissionais assim que as empresas
procuram no mercado, capazes de transformar, inovar e trazer melhorias.
Podemos citar diversas características como diferencial competitivo:
• possuir conhecimento sobre o negócio e seu ramo de atuação;
• ser um líder eficiente nas ações em conjunto, para conseguir resultados para sua equipe, para ele
próprio e para a empresa;
49
Unidade II
• saber respeitar as diferenças das pessoas e canalizar as competências dos demais para conseguir
resultados;
• ter um bom relacionamento pessoal com os outros indivíduos;
• verificar as oportunidades que possam ser proporcionadas a ele e à empresa na qual irá atuar;
• trazer consigo o capital intelectual diferenciado, por meio de sua vivência pessoal e
profissional;
• ser um bom comunicador, expressar‑se bem e fazer‑se entender pelo que diz;
• ter capacidade de planejar, dirigir, controlar e avaliar situações de sua competência;
• ser uma pessoa responsável pelos seus atos;
• entender que faz parte da empresa, por ser um agente de transformação, e que suas ações fazem
que se reproduzam os resultados posteriores.
Lembrete
Essas características, de indivíduos que possuem diferencial competitivo,

são muito apreciadas pelas empresas que os estão contratando. Portanto,
quem possui um maior número dessas características e competência para
realizá‑las sai na frente de seus concorrentes no mercado.
Conforme Chiavenato (2008),
[...] o recrutamento é feito a partir das necessidades presentes e futuras

de Recursos Humanos da organização. Consiste na pesquisa e intervenção
sobre as fontes capazes de fornecer à organização um número suficiente
de pessoas necessárias à consecução dos seus objetivos. É uma atividade
que tem por objetivo imediato atrair candidatos, dentre os quais serão
selecionados os futuros participantes da organização (CHIAVENATO,
2008, p. 165).
Isso indica que as necessidades são presentes, ou seja, é necessário resolver um problema focando
eliminá‑lo no futuro. Para a reposição de uma pessoa em um setor, é necessário um grande poder
de atuação no mercado, procurando as fontes onde estão essas pessoas, pois o mercado apresenta
uma fragmentação por segmento de ramo de negócio ou por hierarquia de cargos. Primeiro, devemos
checar quem são os indivíduos em potencial e em termos quantitativos que podem ser recrutados. Em
seguida, por meio de entrevistas e métodos de seleção, percebemos quem tem, de fato, competência
para preencher as vagas oferecidas pela empresa.
50
Algumas questões importantes devem ser observadas. Eficácia é a forma de fazermos algo ou
o caminho pelo qual é traçada uma estratégia para obtermos um resultado. Seria o “como fazer”.
Já a eficiência é o resultado que esperamos de um trabalho, a contemplação de um projeto. É o
objetivo final.
Essa problemática existe simplesmente porque as empresas querem que as pessoas façam as coisas
de forma correta para obterem melhores resultados. Logo, torna‑se imprescindível recrutar pessoas que
possuam potencial para concorrer às vagas na empresa, ou seja, que saibam, pelo menos, de que se trata
o serviço e como executá‑lo, passando a informação solicitada pelo recrutador por meio da entrevista
inicial.
Não basta o indivíduo mostrar que é eficiente e eficaz: ele deve ter dinamismo, diferencial,
possuir um capital intelectual que o faça sobressair‑se aos seus concorrentes. Logo no recrutamento,
isso faz um candidato ter destaque em relação aos outros. O capital intelectual é algo muito
procurado, pois faz as empresas conseguirem melhores resultados em relação aos seus concorrentes
no mercado.
Uma pessoa ter potencial não garante que ela esteja apta a ocupar um cargo em uma empresa e
não diz necessariamente que ela desempenhará bem a função, mas torna essa pessoa apta a concorrer
à vaga. Isso é diferente da competência, que consiste não só em fazer, mas também em saber, saber bem
e de forma diversificada.
Essas qualidades são diagnosticadas ora no recrutamento, ora na seleção, dependendo do que
queremos dentro do planejamento estabelecido pela empresa. No caso do recrutamento, como estamos
falando de qualidade, o que observamos é que o potencial é um dos atributos estabelecidos para passar
para a fase seguinte, a seleção.
Ainda em planejamento pessoal, Pontes (2008, p. 158) diz que “a grande vantagem do planejamento
pessoal é que a empresa pode ‘agir antes dos fatos’ e com isso identificar, internamente, profissionais
que possam ocupar vagas necessárias para a realização da missão”. Conforme o autor (2008, p. 13),
“recrutar é atrair e manter talentos”. Essa é a ordem da nova economia.
Parece fácil, mas captar recursos no mercado de RH não é algo tão simples. Trata‑se de uma análise
complexa, que em alguns momentos torna‑se um tanto quanto desafiadora, pois, dependendo do grau
em que o indivíduo será inserido na empresa, toda a sua estrutura, forma de trabalho e dinâmica pode
ficar em risco. É essa a complexidade da tarefa.
O que deve ser exposto também é que não se trata apenas de um bom marketing empresarial,
mas sim de algo que vai além da captação e da atração. Existe uma pesquisa de perfil do cargo, uma
adequação dos candidatos e seus potenciais e, principalmente, de sua fidelização à empresa, evitando
custos e reduzindo o processo logístico em termos financeiros.
O processo de recrutamento vai variar de empresa para empresa. Em algumas, serão utilizadas várias
formas de recrutamento, que serão mais bem‑detalhadas nas próximas unidades.
51
Unidade II
Talento
O talento refere‑se às pessoas da organização. Cada indivíduo tem o seu e sabe utilizá‑lo para conseguir cumprir
suas tarefas dentro daquilo que lhe compete, além de também possuir suas responsabilidades no cumprimento
das tarefas em seu setor. Corresponde a saber fazer com diferencial, ter competência e responsabilidade em
seu serviço e saber diferenciar‑se em relação aos concorrentes. Esse pensamento serve para os candidatos que
estejam concorrendo a uma vaga no mercado externo e no interno (dentro da empresa). Como podemos observar,
os gestores de grandes empresas buscam nas pessoas diferenciais competitivos para o cumprimento ideal das
tarefas, mas agregando valor a estas, evitando desperdícios e fazendo o trabalho trazer melhores resultados
para o setor e, consequentemente, para a empresa. Ou seja, procuram alguém que transponha barreiras, quebre
paradigmas, tenha iniciativa, busque resultados e inove por meio de seu raciocínio e empreendedorismo.
Logo, não basta atrair talentos: é necessário medir o quanto eles podem contribuir com a melhoria
da empresa. É claro que tudo isso tem um preço, pois bons talentos são mais caros e muito disputados
no mercado. Isso é algo natural no mundo corporativo, pois é o capital intelectual de cada indivíduo que
fará a empresa ter sucesso em relação aos seus concorrentes no mercado.
4.1 Etapas do recrutamento de pessoal
Conforme Chiavenato (2008),
[...] recrutamento é um conjunto de técnicas e procedimentos que visa

candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro
da organização. É basicamente um sistema de informação, através do qual a
organização divulga e oferece ao mercado de RH oportunidades de emprego
que pretende preencher (CHIAVENATO, 2008, p. 165).
A primeira etapa a ser observada em um processo de recrutamento é o planejamento de pessoal,

ou seja, quais as reais necessidades que a empresa tem em relação a pessoas para ocupar determinadas
vagas. A questão é: quanto devemos procurar em termos de pessoas no mercado de RH? Quais os
caminhos mais fáceis para conseguir esses profissionais? Quanto será gasto com essa logística?
A resposta é buscar candidatos de acordo com o modo como estão dispostos no mercado. Cada
indivíduo procura seu caminho para achar a empresa na qual quer trabalhar, e as empresas, ao
contrário, buscam profissionais de acordo com sua categoria no mercado. Existindo um acordo entre
as partes (oferta de trabalho e demanda de necessidade de emprego), ambas as áreas se encontram
em um ponto de equilíbrio no mercado de RH. Por exemplo, revistas especializadas em executivos, ou
sites de agências de emprego de determinada classe de trabalho.
Para conseguir indivíduos, devemos utilizar uma série de técnicas para captação de pessoal no
mercado. Alguns itens devem ser observados, conforme Dessler (2010):
• Fazer o planejamento e a previsão da força de trabalho para determinar

as vagas a serem preenchidas.
52
• Formar um conjunto de candidatos para esses cargos através do

recrutamento interno ou externo.
• Fazer com que os candidatos preencham fichas de inscrição e talvez

realizar uma entrevista de seleção inicial (DESSLER, 2010, p. 74).
De acordo com Dessler (2010), e como vimos anteriormente, sem o planejamento de pessoal de
contingente necessário não existirá um programa eficiente e eficaz para a contratação de pessoas.
Sem esse controle, ou são captadas muitas pessoas, havendo poucas vagas – desperdiçando diversos
candidatos caso não haja um banco de dados que suporte seu cadastro –, ou corremos o risco de atrair
poucas pessoas para muitas vagas. Parece algo difícil de acontecer, mas segue um exemplo:
Se alguém precisar de engenheiros agrônomos na capital de São Paulo, provavelmente não encontrará
tantos profissionais qualificados para várias vagas oferecidas pela empresa. Entretanto, caso precise
de um ajudante geral, ocorre o contrário: encontra diversos candidatos para poucas vagas oferecidas.
Chamamos isso de oferta e demanda na movimentação de pessoas do mercado de RH.
Observação
Oferta e demanda são termos muitos comuns em Economia. Quando

falamos de pessoas, a oferta está ligada à disponibilidade de indivíduos no
mercado. Já a demanda é o quanto a empresa precisa de pessoas em seu
quadro funcional.
A captação dos recursos é essencial para que o processo ocorra naturalmente. O planejamento deve ser
bem‑elaborado, pois sem a requisição de um gestor o processo não poderá ser feito. A ideia de se recrutar
está inicialmente vinculada à quantidade de candidatos que tenham potencial para concorrer às vagas e
abastecer o processo seletivo. A entrevista deverá ocorrer para que o candidato conheça como funciona o
trabalho na empresa e para que o recrutador possa saber quem está convidando para trabalhar.
No que se refere a formar um conjunto de candidatos para esses cargos, quer dizer que aqueles que
concorrem às vagas pertencem a categorias diferentes, que podem ser divididas por hierarquia ou por
segmento de atuação do indivíduo no mercado.
Categorias são as bases estruturais de cada segmento dentro da empresa. Por exemplo, há
profissionais do ramo do Direito, e dentro de Administração existem Marketing, Recursos Humanos,
Logística e Tecnologia da Informação. Os grupos são subdivididos no mercado, seja por hierarquia, seja
por nomenclatura do cargo, e o profissional é responsável por captar as pessoas nesse mercado. Ele deve
ter a capacidade de enxergar essas diferenças e saber exatamente o que quer em termos de pessoas para
suprir a necessidade da empresa.
O processo de recrutamento buscará candidatos interna ou externamente, na fonte. Isso quer dizer
que, se alguma empresa procura um profissional de Marketing, deve buscar nas fontes que oferecem
53
Unidade II
candidatos dessa área ou desse ramo de atuação. A segunda preocupação é a qualificação do indivíduo
e suas responsabilidades nos cargos, pois, de acordo com elas, ele terá um nível hierárquico maior e,
portanto, pertencerá a um grupo hierárquico diferente no segmento da empresa.
Há os níveis dos cargos, que normalmente são separados por júnior, pleno e sênior, e a partir daí
são formados os outros. Na hierarquia das empresas, o que deve ser observado é que a atribuição dos
profissionais de Cargos e Salários (C&S) é dividida por níveis, conforme segue:
• Analista de C&S júnior: responsável pela confecção de tabelas e criação de gráficos, esse
profissional realiza cálculos isolados, acompanha pesquisas salariais, coleta informações e auxilia
nas descrições de cargos. Normalmente trabalha sendo supervisionado e colabora no auxílio à
execução das tarefas, não tendo autonomia nem criando no processo, apenas participando dele.
• Analista de C&S pleno: tem como principais atribuições fazer descrições de cargos, análise de tarefas
e análise comparativa de salários internos e externos, confeccionar pesquisas salariais, atender a
pesquisas externas e dar suporte à análise da estrutura organizacional. Um analista pleno já possui mais
responsabilidades, cuidando inclusive dos juniores. Esse profissional já pode analisar se as tarefas estão
corretas ou não, ajudar nas descrições dos cargos e dar suporte à organização da estrutura destes.
• Analista de C&S sênior: prepara relatórios analíticos para comparação de cargos e/ou salários,
realiza a análise de tendências e custos da massa salarial e análise, ajustes e redesenho da estrutura
organizacional; dá suporte na tomada de decisão relativa à política de remuneração e faz contatos
externos com entidades ou empresas do mercado. O profissional sênior é o que procura ver como
o mercado está se comportando, procurando oportunidades e pessoas que sejam estratégicas
para a empresa. É um idealizador de novos projetos e coloca‑os em prática, buscando melhorias
no que se refere às pessoas dentro da empresa.
Quanto à terceira observação (fazer os candidatos preencherem as fichas para entrarem na

empresa), existe a necessidade da referência do candidato, ou seja, o que ele sabe realmente fazer
dentro do que se espera no cargo, suas realizações e seu histórico profissional e pessoal. Isso contribui
para que possamos saber com quem estamos falando e se realmente estamos lidando com um
candidato que tenha potencial adequado a fim de passar para a segunda fase do processo, a seleção.
Além disso, é possível marcar uma entrevista inicial para confrontar se as informações que estão
sendo transmitidas são realmente verdadeiras, por meio de uma boa conversa com um psicólogo ou
especialista na área que está precisando de candidatos. Tudo depende da estratégia da empresa.
A fase inicial de triagem de pessoas é fundamental para conseguimos prosseguir para o processo de
seleção, pois o confronto dos dados, somado à conversa em uma entrevista inicial, já desvenda muitos
dos mitos do saber ou não sobre o cargo em aberto.
O que é muito comum, por incrível que pareça, é que muitos indivíduos candidatam‑se de forma
voluntária ou involuntária a vagas sobre as quais não possuem conhecimento, e muitos têm o hábito de
maquiar dados para que obtenham um patamar maior em sua função.
54
Basta uma boa conversa de dez minutos com um candidato para que o psicólogo ou o gestor de
RH saibam as reais intenções da pessoa. As perguntas feitas nessa primeira entrevista dão o parecer
adequado sobre o indivíduo, ou seja, onde ele está, o que pretende na empresa e aonde quer chegar.
Assim, quando um indivíduo mente, ele está eliminado do processo, primeiro por gerar a desconfiança
em quem o está entrevistando, e segundo porque, em perguntas técnicas, apenas candidatos capacitados
saberão de fato de que se trata o cargo que pretendem ocupar.
Notem que não será necessariamente um psicólogo quem fará a entrevista inicial. O próprio
gestor da área, no caso de uma função técnica específica, pode realizá‑la. O indivíduo que
pensa estar enganando os seus entrevistadores com informações falsas está enganando a si
mesmo, pois os profissionais escolhidos para fazer esse tipo de serviço o fazem praticamente
todos os dias e estão acostumados com essas falcatruas no mercado. Os candidatos devem
ser honestos, diretos e objetivos, e não devem falar nem pouco, nem em excesso, apenas o
suficiente.
Logo, quem procura pessoas qualificadas para determinados níveis estipulados na empresa deve
focar o profissionalismo de cada um, suas responsabilidades e atribuições, e procurar pelos níveis
exigidos para a contemplação de determinado cargo na empresa.
A indicação possui um lado positivo e outro negativo. O primeiro é pela questão da facilidade que
a empresa tem em verificar pessoas para ocupar seu quadro funcional, em razão do conhecimento de
seus funcionários. Porém, pode ser arriscado, pois nem sempre as pessoas possuem uma qualificação
adequada ao cargo, e não há como contratar alguém por indicação caso a pessoa não tenha competência
suficiente para realizar as tarefas exigidas pelo cargo.
Observação
Existe uma troca de interesses entre empresas e pessoas; o cenário do

mercado de trabalho vai variar de acordo com a oferta de emprego e a
demanda por mão de obra.
Fica evidente que quanto mais benefícios a empresa oferecer ao mercado e às pessoas, maior será
seu poder de absorção de melhor capital intelectual.
Em contrapartida, as pessoas buscam um salário compatível com a posição estratégica do

cargo na empresa e em relação ao mercado, benefícios (como ticket, plano de saúde, PLR etc.), e
principalmente a imagem da empresa no mercado. Buscam ainda organizações em que o cargo seja
atrativo e com características que possam ser preenchidas com conhecimento técnico e intelectual.
Por exemplo, uma vaga de analista de recrutamento e seleção pode ser preenchida por alguém
formado em Psicologia, com pós‑graduação em Gestão de Pessoas, que possua conhecimento em
Office e internet, tenha um bom relacionamento interpessoal, seja simpático e possua experiência
anterior na área.
55
Unidade II
4.1.1 Pesquisa de mercado
No mercado há diferenças entre os candidatos. Portanto, para buscar uma amostragem dos candidatos para
mão de obra, precisamos segmentá‑los, ou seja, dividi‑los em grupos de acordo com sua classe de atuação.
Na movimentação de pessoas em busca de oportunidade, existem diversas categorias e vários

empregos com muitos cargos diferenciados. Assim, procurar pessoas nesse mercado não é nada fácil,
especialmente pessoas qualificadas que supram as necessidades da empresa. Não são contratadas
pessoas sem o diferencial competitivo e que não contemplem o que o cargo exige.
Outra questão importante a ser observada é a forma como o mercado se encontra em determinado
momento: se está aquecido pela economia, se a globalização está afetando a produtividade da empresa
e se as pessoas disponíveis nele estão aptas ou não a assumir os cargos.
Nesse processo, que leva em consideração pessoas, produtividade e empresa, a informática é outro ponto
significativo, fazendo que sejam necessárias cada vez menos pessoas para realizar determinados trabalhos.
Um exemplo prático para os alunos é a automação das montadoras de automóveis, ou ainda de

empresas que trabalham com linha de produção. Atualmente precisamos de um profissional que
entenda da informatização da linha de produção para operar praticamente todas as funções que eram
executadas por diversas pessoas.
Isso não quer dizer, porém, que as pessoas estejam perdendo os empregos. Elas estão migrando para
outras áreas, onde ainda se faz necessária a força de trabalho e principalmente o uso do intelecto, ou seja,
da inteligência para criar, inovar ou modificar processos e procedimentos nas tarefas que serão realizadas.
Uma boa estratégia de pesquisa de mercado é verificar o que os concorrentes (empresas) estão oferecendo
em salários e benefícios aos candidatos. Já mencionamos que quanto mais qualidade de vida oferecemos, em
temos financeiros e de benefícios, maior é a chance de captarmos pessoas com capital intelectual diferenciado.
Essa atitude pode parecer espionagem aos concorrentes, mas trata‑se de um posicionamento de
comparação com a concorrência a respeito de como estão nossas práticas. É uma estratégia para
sobreviver no mercado e buscar capital intelectual adequado para que nossos quadros funcionais
produzam com excelência.
Entretanto, será que os indivíduos estão dispostos a querer trabalhar na empresa?
Podemos medir isso por meio das inscrições que os candidatos fazem em determinados cargos
abertos na empresa, levando em conta o grau de dificuldade estipulado por ela, a responsabilidade que
essa oportunidade requer e, principalmente, o fator remuneração.
Outras formas de saber se o emprego está sendo bem‑aceito no mercado são as procuras interna
e externa, bem como o interesse dos candidatos em concorrer àquele cargo, lembrando que o público
interno projeta o reflexo do público externo.
56
A segmentação está relacionada aos interesses da empresa, ou seja, o mercado é repartido de acordo
com as áreas de atuação dos candidatos, que são escolhidos potencialmente pelos níveis decompostos.
Tal segmentação é natural, pois os cargos estão separados de acordo com as classes às quais pertencem,
com diferentes exigências, responsabilidades e, consequentemente, salários, assim como benefícios e formas
de divulgação diferenciadas. Por exemplo: analista de Recursos Humanos, faturista, supervisor de Marketing
etc. As nomenclaturas estão direcionando os candidatos a áreas diferenciadas dentro da empresa.
Outra questão importante é a separação por níveis além das áreas, dependendo do candidato
que venha a ser necessário na organização. Segundo Chiavenato (2008), o método de recrutamento
será direcionado a um veículo específico para aquela determinada classe de candidatos (por exemplo,
executivo de TI). Logo, procuraremos revistas especializadas em profissionais da área e jornais ou sites
relacionados à origem ou à base da nomenclatura do cargo (no caso, tecnologia).
4.1.2 Pesquisa externa de mercado
Para que o setor de RH possa atuar com segurança, são necessárias informações sobre o mercado.
A pesquisa externa municia os gestores de pessoal para a segmentação do mercado, atividade essa que
facilitará o planejamento e a execução de estratégias de captação de profissionais e de recrutamento.
A segmentação ocorre por meio da divisão do mercado em segmentos, com características definidas
e homogêneas. É claro que há várias maneiras de segmentar o mercado, e a escolha da abordagem
dependerá daquilo que a organização espera em termos de Recursos Humanos.
Executivos:
Supervisores:
Diretores
Chefes
Gerentes
Encarregados
Assessores
Mão de obra especializada: Técnicos:

Ferramenteiros Projetistas
Mecânicos Desenhistas
Eletricistas Processistas
Mão de obra braçal: Mão de obra qualificada:

Operários Vigias
Serventes Porteiros
Figura 3 – Exemplo de segmentação de mercado de RH
57
Unidade II
Cada segmento de mercado possui características bem‑definidas. Em seu interior, seus elementos
apresentam atitudes, valores, expectativas e aspirações específicas, tornando obrigatório que a campanha
de comunicação com ele respeite essa diferenciação e individualidade. Como exemplo, podemos citar as
estratégias diferenciadas para fazer captação de gestores e de trabalhadores braçais. Como apresentam
características distintas entre si, será oportuno comunicar‑se com cada um desses grupos de forma
distinta. Serão escolhidos diferentes canais de comunicação para divulgar a campanha de recrutamento,
usando uma linguagem diferente para esclarecer sobre o cargo e o salário, e assim por diante.
4.1.3 Abordando o mercado de Recursos Humanos
O mercado de mão de obra é imenso. Deve a empresa ser capaz de atingi‑lo na sua totalidade? Tal
estratégia, provavelmente, redundará em elevados custos operacionais. Portanto, a empresa deverá ser
capaz de identificar a fonte dos recursos que deseja e para esse alvo dirigir suas ações.
Esses alvos, chamados de fontes de recrutamento, nada mais são que os segmentos que a empresa
deseja atingir. Em vez de dispersar esforços tentando alcançar todo o mercado, a empresa otimizará suas
ações, buscando recrutar dentro dos segmentos específicos que lhe interessam.
Em termos práticos, podemos exemplificar a situação da seguinte forma: imagine que a empresa deseja
contratar um gerente financeiro. Na cidade em que a unidade contratadora está localizada, há pelos menos
oito jornais de grande tiragem. Deve a empresa publicar o seu anúncio em todos eles? A melhor estratégia
será a de publicar o anúncio apenas na mídia que mais se aproxima do perfil do candidato que será
contratado. O adequado mapeamento das fontes de recrutamento permite à organização:
• Aumentar o rendimento do processo de recrutamento, elevando a proporção de candidatos

triados para seleção, bem como a proporção de candidatos/empregados admitidos.
Esse mapeamento dá condições para a equipe de Gestão de Pessoas verificar onde realmente estão as
necessidades dentro da empresa e direcionar os candidatos em potencial para a área específica, com
necessidades pertinentes ao que o candidato pode oferecer no que se refere a melhorias para aquele setor.
Devemos levar em conta que quando um indivíduo é malrecrutado, corremos o risco de que ele
seja repassado a outro setor com a ilusão de que, na nova função, ele produzirá melhor. Entretanto,
pode acontecer justamente o contrário: ele poderá trazer transtornos futuros. Por isso, o potencial
do candidato deve ser medido por meio dos testes da seleção, que serão aplicados exatamente
para verificar quem possui a competência para seguir no processo a fim de ocupar a vaga. No
entanto, os candidatos devem ser sempre selecionados em quantidades adequadas, e não devem
ser recrutados muitos por vaga, pois quantidade não é qualidade.
• Reduzir o tempo do processo de recrutamento, tornando‑o mais rápido e eficaz.
O grande problema das empresas é o tempo que elas demoram para recrutar os indivíduos, e isso é
algo que acontece naturalmente, pois muitas vezes existem vagas oferecidas ao mercado e mesmo
internamente, mas não há candidatos adequados que preencham os requisitos do cargo. Caso a empresa
58
opte por treinar uma pessoa nova, sabe que vai ter mais custos, e por esse motivo as organizações,
muitas vezes, ficam à mercê do mercado. Consequentemente, esse fator causa desconforto, tanto pela
demora como pela falta de pessoas qualificadas para determinados cargos em aberto na empresa.
• Reduzir os custos operacionais de recrutamento por meio da economia na aplicação de suas

técnicas e na eficácia na busca de talentos.
As empresas devem buscar as formas de captação mais adequadas para atrair talentos, tomando
o cuidado de não fazer um rombo em seu orçamento e para que o candidato não saia mais caro
que o custo‑benefício da vaga. É uma questão de lógica: quanto estamos dispostos a investir em
um novo talento para que ele supra a necessidade da empresa em pouco tempo, ou, ainda, qual
ferramenta será utilizada para captar os candidatos.
Nesse caso, é necessário sugerir que a empresa busque o meio mais rápido e econômico a fim de
conseguir o resultado esperado; para isso, deve procurar a ferramenta adequada, dentre as diversas
existentes no mercado, evitando buscar novamente outro candidato e gastar mais dinheiro.
• Feitas as pesquisas interna e externa, o passo seguinte é escolher as técnicas de recrutamento

mais indicadas para cada caso.
O recrutamento interno sai muito mais barato que o externo, pois já se tem os componentes
necessários dentro da empresa. A questão é saber se essas pessoas são capacitadas a ponto de
conseguir suprir as necessidades, ou seja, se são capazes de realizar o trabalho feito anteriormente
por outro colaborador.
Esse tipo de recrutamento é um facilitador em termos de movimentação de pessoal, pois os

indivíduos já estão na empresa e não precisam de uma integração tão extensa ou detalhada.
Devemos observar, porém, que ao captar recursos internos podemos nos deparar com pessoas
limitadas e condicionadas ao seu meio de trabalho, ou seja, que não agreguem valor a respeito de
como fazer os processos e procedimentos de forma diferenciada. Portanto, o capital intelectual
está limitado às experiências que o indivíduo teve dentro da empresa.
Externamente, devem ser feitas pesquisas com os indivíduos captados para o processo de
recrutamento. Alguns vão possuir potenciais interessantes, que podem ser transformados em
competências, e outros não vão ter as mínimas condições para atuar no cargo. O detalhe é que,
dependendo de como são buscados indivíduos no mercado, temos um gasto desnecessário, pois
é possível gastar menos buscando talentos em meios mais simples de recrutamento. A satisfação
das necessidades, no que se refere à procura de pessoas, dependerá da estratégia adotada ao
abordar o mercado e de quanto temos disponível em caixa.
Algumas opções para recrutamento são:
• Jornais: o meio mais popular de procura de pessoas. A estratégia de anunciarmos nesse meio
está no número de pessoas que lê os jornais, sendo, por isso, uma ferramenta de alto alcance
59
Unidade II
de profissionais no mercado. Há diversos jornais que são gratuitos e distribuídos em pontos

estratégicos da cidade. Em São Paulo, por exemplo, são entregues em locais onde há grande
concentração de ônibus, assim como nas estações de metrô e trem.
• Mural dentro da empresa: onde são anunciadas as vagas aos candidatos da própria empresa.
• Intranet: ferramenta on‑line que mostra as vagas disponíveis aos candidatos da própria
empresa. Na intranet estão as notícias da empresa e constam também os projetos idealizados
em clientes, o mural de sugestões e as vagas disponibilizadas aos colaboradores. É também
uma excelente ferramenta de divulgação dos assuntos do cotidiano da empresa. Os assuntos
são separados por setor e por data, como se estivessem em um site colocado na internet
externa. A diferença é que o foco está nas pessoas da empresa, portanto são divulgados
apenas assuntos pertinentes a esta.
• Indicação por chefia e reestruturação de funcionários por mérito: é comum que ocorra,
desde que o gestor da área de onde o indivíduo esteja saindo concorde com o projeto
relacionado à ida de seu funcionário para outro setor. Algumas vezes, é o gestor que indica o
próprio funcionário.
• Agências de emprego: muitas pessoas procuram seu primeiro emprego em agências,

que algumas vezes são especializadas em determinadas áreas do mercado. Há aquelas
que cobram pelo serviço, ora dos colaboradores, ora da empresa contratante, sendo uma
questão de negócios.
• Revistas especializadas: essa categoria está mais focada em altos executivos e pessoas que
já têm bastante experiência nos cargos e funções por onde passaram. Na maioria dos casos,
são pagas pelos anunciantes – o indivíduo paga pela publicação do seu currículo por tempo
determinado.
• Placa nas empresas: é o meio mais rudimentar de recrutamento, mas visa atrair o público local
ao redor da empresa. É ainda bastante utilizado atualmente.
• Sites on‑line de recrutamento e seleção: alguns são pagos pelas empresas, e alguns ainda
pedem que o colaborador pague para que sejam direcionados às melhores empresas do ramo.
Há vários sites interessantes que divulgam vagas no mercado e pessoas disponíveis. Na maioria
das vezes são pagos, mas alguns não cobram nada, dependendo das vagas disponibilizadas e dos
candidatos que se candidatam a elas.
Como podemos verificar, há uma movimentação intensa no mercado, onde existe a oferta
de vagas e a procura de empregos, cabendo às partes interagir para que o trâmite seja feito. O
problema é que isso pode demorar, e a preocupação da empresa está exatamente nessa parte, pois
precisa suprir sua necessidade o mais rápido possível. Caso não disponha de um banco de dados
de candidatos adequado, terá de procurar funcionários interna ou externamente, pagando muito
ou pouco.
60
Observação
O banco de dados é uma boa estratégia, pois há sempre uma reserva

de pessoas com possível potencial para ocupar uma vaga a ser preenchida
com urgência.
O ideal é que tenhamos vários candidatos com potencial adequado para assumir a função, e
possamos manter o cadastro por pelo menos seis meses. Após esse prazo, caso seja um cadastro de
pessoas externas, os dados devem ser atualizados. No caso de candidatos internos, os dados deverão ser
atualizados constantemente, sendo alimentados pelos vários bancos de dados fragmentados dentro da
empresa.
São exemplos: banco de dados de treinamento, de capacitação, de avaliação de desempenho ou até

das ações do indivíduo para trazer melhorias ao seu próprio setor. Todas são referências bem‑vindas
quando estamos selecionando um profissional internamente.
4.1.4 Dinâmica do recrutamento
O recrutamento está estritamente ligado à origem do seu pedido. Logo, é necessária uma requisição
que realmente comprove a necessidade de um novo indivíduo para cobrir ou preencher uma lacuna em
um determinado setor.
De: Departamento Data de emissão

Para: Divisão de Relações Industriais Data de recebimento
Seção de Recrutamento e Seleção
Nº /
Motivo: Por substituição

Registro Data da saída Nome Cargo
___/___/___ ____________ _______________
Por aumento de quadro
Motivo do aumento do efetivo
___________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________
Seção Código da seção

Título do cargo Código Quantidade Clas.
Figura 4 – Modelo de requisição de empregado
61
Unidade II
Como se dá o recrutamento? Essa é uma das questões colocadas pelos alunos, por crerem que ele ocorra
a partir da captação de Recursos Humanos. O que devemos entender é que o RH é o órgão responsável pelas
pessoas dentro da empresa, mas não tem autonomia para fazer tudo, a não ser que a tarefa esteja abaixo de
sua competência, ou seja, dentro do seu próprio setor; mesmo assim, é necessário o aval da direção.
Como vimos anteriormente, sempre existirá a requisição de novos funcionários por algum setor.
Contudo, para que isso aconteça, a necessidade deverá ser justificada. Após a justificação por parte do
gestor, o pedido deverá ser aprovado pela direção e assinado, para darmos andamento ao processo.
O gestor, por sua vez, deverá passar a descrição daquilo que quer, fragmentando as tarefas pertinentes
ao cargo e suas características, descrevendo também questões comportamentais esperadas do indivíduo,
como atenção, dedicação e responsabilidade. Passadas essas informações, encaminhará a requisição já
aprovada para o setor de Recursos Humanos, que dará andamento ao processo.
Esse setor, como órgão de Gestão de Pessoas, sempre saberá como divulgar a vaga no mercado, dependendo
do modo como o gestor de área pedir o novo funcionário. Caso seu interesse seja em fazer um recrutamento
interno, o setor de Recursos Humanos fará a análise das suas pessoas. Já no caso de não possuírem pessoal
qualificado para a vaga, ela será aberta ao mercado externo de RH, ou seja, para pessoas de fora. O que
normalmente acontece hoje é a empresa abrir a vaga internamente e, caso não a preencha, ela é reaberta
externamente. Chamamos esse processo de recrutamento misto, que veremos mais adiante.
Cabe ao Departamento de Recursos Humanos procurar a maneira mais eficiente e eficaz de selecionar
pessoas, no menor tempo e com o menor custo, otimizando o processo de recrutamento.
4.1.5 Recrutamento interno
Esse tipo de recrutamento aborda questões voltadas ao remanejamento de pessoal internamente. Pode
acontecer por meio de movimentação de pessoal na vertical – quando existe uma transferência de um setor
para outro e não há necessariamente promoção – ou diagonal – quando existe promoção. As promoções
podem, ainda, vir ou não com aumento de salário, o que vai depender da política de cada empresa.
Conforme Pontes (2008),
[...] o recrutamento interno traz para a organização uma série de

vantagens. A primeira, e talvez a mais importante, é que, com a política de
valorização dos profissionais internamente, há elevação do moral interno.
É o reconhecimento que a companhia faz aos funcionários que estão
aprimorando seus conhecimentos, aumentando suas capacitações e que
têm desempenhado bem suas tarefas atuais (PONTES, 2008, p. 107).
Isso quer dizer que as pessoas estão nas empresas para melhorar tanto sua capacidade de trabalho, ou seja,
profissional, quanto seu crescimento pessoal, como indivíduos capazes de concorrer internamente e fora da
empresa a vagas no mercado de RH. Além disso, buscam reconhecimento como profissionais capazes de realizar
suas tarefas, pois já conhecem a forma como a empresa trabalha e são suficientemente capazes de produzir bem.
62
É importante a questão do reconhecimento do indivíduo e sua valorização como agente transformador

das funções em seu trabalho. Esse ato faz os indivíduos se sentirem motivados e, com isso, virem a
produzir melhor, em busca da excelência – que pode ser definida como a realização das tarefas com
qualidade, melhorando continuamente os processos e procedimentos em busca de resultados mais
significativos.
São características desse tipo de treinamento:
• Transferência de pessoal.
A transferência de pessoal normalmente ocorre quando existe o interesse de ambas as partes

envolvidas no processo. De um lado, o gestor da área, que tem uma vaga em aberto; de outro, o
candidato, que pertence a outro setor. Trata‑se de um acordo entre gestores de área, pois, para
que isso aconteça, deve existir o aval dos dois setores participantes do processo.
Também deve ser observado se o indivíduo que está saindo de um setor para outro poderá ser substituído
em sua função, pois isso pode gerar problemas para o setor de onde o indivíduo está saindo.
Nesse caso, é importante que façamos um revezamento entre os setores, com o indivíduo ficando
em seu setor de origem na parte da manhã e indo, na parte da tarde, para o setor onde trabalhará.
Esse é um costume rotineiro em muitas empresas, até por uma questão de adaptação à nova função
e para não deixar o setor de origem descoberto. Agir dessa forma é ser profissional e responsável.
[...] o recrutamento interno também traz outras vantagens. O tempo

de ambientação do empregado é menor em relação ao contratado
externamente. É também mais rápido o processo de recrutamento
interno em relação ao externo, e mais econômico. O aparente custo
com o treinamento, para aumento da capacitação dos profissionais da
organização, é plenamente compensado com a diminuição dos custos
com recrutamento, seleção e integração dos profissionais recrutados
externamente (PONTES, 2008, p. 108).
Quando buscamos profissionais externos, temos, muitas vezes, de aculturá‑los dentro das normas
e regras estabelecidas em nossa empresa (o que pode demorar algum tempo), sem falar no alto
custo da busca pelo profissional ideal fora da empresa, dependendo do tipo de estratégia adotada
nos canais de captação de recursos.
• Promoções de pessoal.
As políticas de promoção de pessoal são fundamentais para que o conjunto de colaboradores da

empresa mantenha elevado o grau de motivação. Afinal, todos querem crescer profissionalmente,
e é altamente motivador saber que a empresa também deseja isso dos que nela trabalham.
63
Unidade II
Promoção significa reconhecimento, avaliação positiva dos serviços prestados. Uma prática
interessante pode ser promover de acordo com o tempo do colaborador na empresa. Em outro
modelo, se um funcionário é promovido, o que está logo abaixo dele passa a ocupar o cargo que
ficou vago. Essa é uma estratégia válida, especialmente se os cargos, do ponto de vista vertical,
forem correspondentes ao grau de dificuldade e de responsabilidade em termos funcionais.
Lembrete
Motivação é o estímulo que cria um ambiente favorável a uma

determinada ação (motivo + ação).
Potencial é ter aspiração para fazer algo no futuro.
Competência é fazer algo com diferencial.
• Transferências com promoção de pessoal.
Outro tipo de promoção é aquela que nasce de uma transferência de setor, em geral para outro com
atividades afins. Assim, um analista do setor contábil pode ser transferido para o setor financeiro.
Esse tipo de promoção costuma dar bons resultados, já que há uma provável afinidade com as atividades
a serem desenvolvidas. Além disso, o indivíduo promovido sente‑se estimulado pela promoção e motivado
pela perspectiva de desenvolver algo que já sabe fazer. Esse tipo de promoção evita o sentimento de
imobilidade profissional, pois o colaborador sente que está conquistando espaço na empresa, sem se
deixar contaminar pela sensação de uma rotina asfixiante, sem perspectivas de crescimento.
• Programas de desenvolvimento de pessoal.
Outra forma de incentivar os colaboradores é colocar em prática estratégias de desenvolvimento,

proporcionando oportunidades de aprendizagem e de aperfeiçoamento das competências possuídas.
Os programas de desenvolvimento de pessoas, portanto, permitem o crescimento profissional, a
autovalorização, a capacitação em termos competitivos e a melhora da posição no mercado.
Cabe aqui esclarecer alguns conceitos: conhecimento é o conjunto de tudo aquilo que foi construído
e apreendido ao longo da vida, reunindo experiências profissionais e pessoais, sendo de caráter
cumulativo. Habilidade, por seu turno, representa o saber fazer, o saber realizar. Atitude é o que resulta
da interação de fatores afetivos, cognitivos e comportamentais. Está, portanto, relacionada ao fazer.
Lembrete
C = Conhecimentos, H = Habilidades, A = Atitudes: o famoso chá de

Recursos Humanos.
64
• Planos de encarreiramento.
Há várias modalidades de promoção que podem ser previstas em um plano de encarreiramento:

as pessoas podem alçar posição em função do tempo de casa, ou por meio de concursos internos.
A primeira pode causar alguma controvérsia, pois tempo de casa não significa, necessariamente,
competência para exercer determinada função.
De qualquer forma, as empresas devem ter em mente que os seus colaboradores querem crescer.
Se a empresa cresce, por que o mesmo não deve acontecer com quem nela trabalha? O programa
de encarreiramento serve exatamente para esclarecer os funcionários sobre as possibilidades de
ascensão profissional, motivando‑os e tornando‑os dispostos a se capacitarem cada vez mais e a
exercerem suas atividades em nível de excelência.
É interessante observar que a questão da ascensão profissional é de tamanha importância que

muitos indivíduos chegam a contratar um personal de carreiras, ou seja, um consultor pessoal
que traçará estratégias de crescimento profissional, de forma que permita a projeção pessoal e o
desenvolvimento dentro da empresa.
De forma geral, a figura a seguir mostra um modelo básico dos processos de recrutamento
interno:
Dados básicos
Resultados dos testes de seleção
Resultados das avaliações de desempenho
Decisão quanto
Resultados dos programas de Treinamento e Desenvolvimento (T&D)
ao recrutamento
Exame e análise da descrição do cargo
interno
Exame de plano de carreira
Verificação das condições de promoção e substituição
Positiva
Processo
Figura 5 – Dados básicos para o recrutamento interno
As informações disponíveis na empresa auxiliam na tomada de decisões quando da promoção de

funcionários. Esta, por sua vez, favorece a motivação e as iniciativas de desenvolvimento pessoal
e profissional por parte dos colaboradores.
Entre os dados que a empresa deve ter, são relevantes aqueles que identificam o histórico do
profissional. Será esse histórico o apoio para a tomada de decisões, já que ele fornecerá pistas
importantes da trajetória do empregado e das possibilidades futuras.
65
Unidade II
Também são importantes os dados relativos aos resultados nos testes de seleção, que possibilitarão
o conhecimento do que se pode esperar do indivíduo em termos de atitude, de criatividade, de
autonomia, de iniciativa, de liderança, de reação a situações complexas e da capacidade para
diagnosticar problemas e propor soluções.
Em suma, esses dados abrem caminho para a avaliação de desempenho. Conforme Pontes (2008),
[...] avaliação ou administração de desempenho é uma metodologia

que visa, continuamente, estabelecer um contrato com os funcionários
referente aos resultados desejados pela organização, acompanhar os
desafios propostos, corrigir os rumos, quando necessário, e avaliar
os resultados conseguidos. É o sopro de vida da organização, e sem
sua existência o planejamento ou estratégias organizacionais não
farão o menor sentido, porque o instrumento é capaz de trazer o
planejamento da sala de reuniões para o dia a dia do funcionário
(PONTES, 2008, p. 26).
Essa colaboração ou doação está ligada ao interesse que cada um tem em fazer seu trabalho
procurando melhoria pessoal e profissional. Essas ações e correções que ocorrem no processo
fazem o indivíduo amadurecer, e dessa forma a empresa vai verificar se ele progrediu em sua
função. É uma boa justificativa para conseguirmos saber se realmente vale a pena dar uma
oportunidade ao indivíduo ou não – dependerá de como interpretamos esse crescimento
profissional, lembrando que cada um tem um tempo de aprendizagem diferenciado em relação
aos outros e que temos de exigir aquilo que é possível, dentro dos limites de realização de
cada indivíduo.
Lembrete
Cada indivíduo tem seu tempo de aprendizagem diferenciado

em relação ao outro; portanto, devemos avaliá‑lo de acordo com sua
capacidade.
Chiavenato (2008) nos leva a crer que a base da avaliação de desempenho está focada nos
indivíduos, pois são eles que formam as equipes que dão sustentação às organizações, fato
significativo também quando falamos de equipes bem‑estruturadas, que produzem qualidade e
diferencial competitivo para as empresas às quais pertencem.
Existem alguns fatores que afetam diretamente o desempenho do indivíduo no cargo, como veremos
na figura a seguir:
66
Valor das recompensas Capacidades do

indivíduo
Esforço individual Desempenho no cargo
Percepção de que as
recompensas dependem Percepções de papel
do esforço
Figura 6 – Fatores que afetam o desempenho no cargo
Os resultados dos programas de treinamento e desenvolvimento referem‑se ao aproveitamento do

capital intelectual adquirido pelo indivíduo nos treinamentos e programas de capacitação, que são
utilizados nas formas de trabalho executadas em sua função. Essa transferência de aprendizado via
funcionário para as tarefas na empresa dá credibilidade sobre a confiança no indivíduo, assim como
sobre seu interesse em ajudar a empresa a progredir constantemente.
Conforme Oliveira (2007, p. 12), “[...] a descrição de cargos é um processo que consiste em determinar,
pela observação e pelo estudo, os fatos ou elementos que compõem a natureza de um cargo e o tornam
distinto dos outros cargos existentes na organização”.
É, portanto, um estudo detalhado das partes que compõem o cargo, e também é diferente de todos
os outros. Logo, sua execução, seus detalhes e suas tarefas também são diferenciados, e observar sua
execução é importante para que o indivíduo seja reconhecido pelo que faz benfeito. Trata‑se de uma
referência para que ele seja bem‑vindo a assumir seu novo cargo.
Sobre o exame de plano de carreira, podemos dizer que quem faz a carreira é o próprio indivíduo,
não importando se ela é horizontal, vertical ou diagonal. Depende do que a pessoa quer como forma de
realizar sua satisfação pessoal ou profissional. Mas o que são esses modelos de carreira?
Conforme Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2009),
[...] o recrutamento é interno quando a organização procura preencher

uma vaga para um posto de trabalho (cargo) mediante o remanejamento
de seus funcionários, que podem ser promovidos (movimentação
vertical), transferidos (movimentação horizontal) ou transferidos com
promoção (ascensão funcional) (TACHIZAWA, FERREIRA e FORTUNA,
2009, p. 169).
A carreira vertical está relacionada à ascensão do indivíduo dentro de sua área de atuação, em que
ele é promovido gradativamente aos postos de uma mesma nomenclatura. Por exemplo, de auxiliar de
Recursos Humanos a assistente de Recursos Humanos e assim por diante.
67
Unidade II
No caso da carreira horizontal, o indivíduo cresce, muitas vezes, em termos de salários em sua área
de atuação, em uma mesma função. Por exemplo, analista de Recursos Humanos I, II e III; aos poucos, o
trabalhador vai agregando valor a seu cargo, assim como salário.
Tão importante quanto as outras é a carreira diagonal, na qual o indivíduo passa de um setor para
outro agregando cargos e salários diferenciados. Por exemplo, de auxiliar de Marketing a assistente de
Recursos Humanos e assim por diante.
Quando temos oportunidades, devemos agarrá‑las. Porém, algumas empresas não veem com bons
olhos a última opção de carreira, a diagonal, pois acreditam que “pular” de área em área faz que o
indivíduo não tenha solidez no seu caminho. Mas isso pode também ser visto como um acúmulo de
conhecimentos.
Quanto à verificação da possibilidade de promoção e substituição, essa é a parte mais difícil em um

processo de recrutamento interno. O gestor que está disponibilizando seu funcionário deverá ter uma
“carta na manga”, ou seja, um substituto à altura do funcionário que vai sair, para suprir as necessidades
do cargo vago. Por esse motivo, algumas vezes o indivíduo demora meses para migrar para a área na
qual vai atuar, até que seja substituído por uma nova pessoa em seu cargo. Antes disso, o líder da sua
área não irá liberá‑lo, e, em alguns casos, o trâmite nem chega a acontecer, frustrando o funcionário
que está concorrendo à vaga em outro setor.
4.1.5.1 Vantagens do recrutamento interno
Trata‑se de um processo praticado pelas empresas, principalmente pelo fator econômico. Sua
logística em captar recursos torna‑se bem mais barata que em um processo de recrutamento externo.
As principais facilidades são:
• Evitar despesas desnecessárias.
O que podemos entender como despesas desnecessárias? Quando há um funcionário capacitado

para assumir outra vaga, com um histórico que colabore para que o recrutamento seja feito
internamente, ele será apenas movimentado de um posto para outro, e os gastos serão mínimos.
A questão implícita nessa movimentação está em apenas substituí‑lo por outra pessoa capaz de
realizar suas tarefas, havendo um custo mínimo na operação.
• Dinamismo e rapidez, pois os indivíduos já estão na empresa, evitando a procura no mercado

externo.
Quando falamos de dinamismo nos referimos a não precisar procurar no mercado. O tempo de
espera do candidato é menor, pois ele já se encontra no local, e muitas vezes o próprio gestor
solicitante já conhece a forma de trabalho do colaborador. Por isso, a logística de movimentação
é muito mais rápida, direta e objetiva do que procurar um candidato externamente, sem contar a
credibilidade que o indivíduo já possui na própria empresa.
68
Por se tratar de indivíduos de dentro da organização, eles já conhecem a cultura, a missão, a visão,
as normas e as regras da empresa, facilitando sua adaptação. É uma vantagem também para o
gestor, que tem os dados do futuro colaborador e, muitas vezes, ligação com ele.
O trabalho com esses indivíduos torna‑se bem mais fácil, não sendo necessária uma integração
tão demorada, pois algumas áreas são tão próximas que uma se relaciona com a outra. Normas e
regras já são de conhecimento do indivíduo, e ele já está, inclusive, acostumado com o clima da
organização e sua forma de trabalho.
• Motivar os funcionários, principalmente por meio de reconhecimento, valorização e oportunidade

de crescimento pessoal e profissional.
A oportunidade dada ao funcionário é, sem dúvida, reconhecida por ele como algo que o valoriza,
dá credibilidade ao seu serviço e reconhece suas ações para com a empresa. Um indivíduo motivado
trabalha melhor e faz seu serviço com mais qualidade, procurando aprimorar seu desempenho na
função a cada dia.
• Aproveitar a capacitação fornecida pela própria empresa a seus colaboradores.
Significa ter em seu poder indivíduos interagindo com o que a empresa precisa, pois estão
acostumados com sua forma e padrão de trabalho, e aproveitar os próprios conhecimentos
adquiridos por eles em termos de capacitação interna. Assim, o fluxo de informação na realização
dos serviços não será alterado, pois pertence à empresa internamente.
• Fazer as pessoas se empenharem em disputar uma competição sadia internamente para que o
melhor vença (CHIAVENATO, 2008).
Conforme Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2009),
[...] independente do ramo de negócios, o recrutamento interno contribui

para baixar a taxa de flutuação de pessoal na organização – a rotação
de pessoal (turnover) a que todas as organizações estão sujeitas. Ou
seja, o recrutamento interno funciona como uma poderosa sistemática
de ascensão que atende às expectativas que as pessoas têm de serem
promovidas para assumir maiores responsabilidades (TACHIZAWA,
FERREIRA e FORTUNA, 2009, p. 170).
A rotatividade é um dos grandes problemas que as empresas passam em termos de movimentação

de pessoal, principalmente quando estamos falando de valorização das pessoas, benefícios oferecidos e
até mesmo da carreira em si. De acordo com Milkovich e Boudreau (2009),
[...] o provimento interno é uma ferramenta poderosa quanto aos efeitos do

recrutamento, seleção e demissão dentro de cada decisão sobre a mobilidade
interna. À medida que esse processo não se dá no vazio, ele precisa estar integrado
69
Unidade II
com outras funções de Recursos Humanos, como o processo externo, o sistema de

recompensas e as relações de trabalho (MILKOVICH e BOUDREAU, 2009, p. 334).
De acordo com a mobilidade que será aplicada na empresa, é necessário pensar em vários fatores:
quem vai ocupar o lugar vago, qual será o custo dessa operação e em quanto tempo o novo integrante
estará pronto para substituir o antigo colaborador, para que possa assumir sua nova função. Portanto, não
é algo tão simples, mas sim uma operação que, apesar de mais barata, é também complexa. Se os gestores
e a direção não tiverem um plano de substituição, a migração se tornará inviável, pela falta de pessoas.
Quadro 5 – Principais vantagens do recrutamento interno
• Valorização dos funcionários.

• Desempenho e potencial conhecidos.
• Funcionários adaptados à cultura organizacional.
• Tempo de ambientação menor.
• Processo mais rápido e econômico.
• Valorização do autodesenvolvimento.
Fonte: Pontes (2008, p. 109).
Quando recrutamos internamente, temos conhecimento da postura do funcionário na empresa, de

suas qualidades e de seu potencial. Além de ser um processo bem mais barato do que o recrutamento
externo, possui a vantagem de reconhecer o profissional como fator importante na empresa.
[...] pelo planejamento de pessoal haverá a preparação dos candidatos

previamente aos cargos futuros. A análise de cargos permite que as pessoas
tenham o conhecimento prévio das exigências do cargo que pretendam
ocupar em sua trajetória de carreira e se prepararem, aumentando sua
capacitação profissional (PONTES, 2008, p. 110).
Quando já possuímos conhecimento sobre algo, é mais fácil nos prepararmos para enfrentar novas
situações e dominá‑las. Assim, dizer que os candidatos estão aumentando sua capacitação profissional
está ligado ao fato de estarem se preparando para o novo desafio imposto a eles, a fim de não terem
problemas futuros. Dessa maneira, tanto colaborador como empresa saem ganhando, pois não será
necessário treinar o indivíduo em sua nova função, e adequá‑lo à sua nova realidade não só gerará
menor custo como demorará menos tempo.
4.1.5.2 Desvantagens do recrutamento interno
Quando falamos em desvantagens, estamos nos referindo a questões de estruturação interna

das empresas que não possuem pessoas‑chave para suprir, no tempo certo, as necessidades para
determinados cargos na empresa.
70
De acordo com Chiavenato (2008), alguns fatores devem ser observados ao fazermos um recrutamento
interno:
• Para promovermos pessoas na empresa, precisamos verificar se existe potencial por parte dos
indivíduos. Aqueles que não estão preparados para assumir seu novo posto acabam se sentindo
desmotivados e, consequentemente, desinteressam‑se de estar nessa nova função.
• Se os líderes oferecerem uma promoção sem medir as consequências, poderão causar um atrito
entre as partes. Muitas vezes, o momento ainda não é adequado para o crescimento, mas, por
motivo de necessidade no setor, essa prática pode acontecer. Há ocorrências também por motivos
financeiros, quando o indivíduo chega ao seu teto de salário dentro da sua classe.
• Também há indivíduos que são promovidos automaticamente, em casos de carreira meteórica

ou por indicação, seguindo critérios como tempo de casa, e acabam se perdendo no meio do
caminho na questão da competência.
• Não devemos promover os indivíduos apenas quanto ao cargo, com desrespeito às suas ações
de melhoria, bem como à sua criatividade, limitando‑os apenas a executar tarefas exigidas pelas
diretrizes, normas e regras preestabelecidas pela empresa.
• Não devemos recrutar sem pensar nas consequências, desprezando o aperfeiçoamento dos
colaboradores internos. O correto é adequar cada pessoa à situação necessária para sanar as
necessidades da empresa.
4.1.6 Recrutamento externo
O recrutamento externo é a metodologia utilizada para procurar fora da empresa candidatos

que possuam mínimas condições para buscar uma vaga de emprego. Os candidatos podem ser reais
ou potenciais: são reais quando estão dispostos a trabalhar na empresa e disponíveis no mercado, e
potenciais quando estão em outras empresas, mas querem mudar de emprego.
Os candidatos ainda podem estar disponíveis ou aplicados em outras empresas, dependendo do que
for feito para buscá‑los no mercado. Conforme Milkovich e Boudreau (2009),
[...] os formulários de inscrição servem como um registro da candidatura

ao emprego e uma forma de manter um arquivo das características dos
candidatos para futuras oportunidades. Os formulários geralmente colocam
uma série de questões que as empresas utilizam para julgar adequação do
indivíduo ao emprego (MILKOVICH e BOUDREAU, 2009, p. 217).
Normalmente, além de todas as formas de atratividade oferecidas pela empresa ao mercado no

recrutamento externo, sempre existirá o processo inicial: o preenchimento de uma ficha, seja de papel
ou on‑line, que pode ser feito em uma agência de empregos ou em um site. Os dados inseridos na ficha
serão utilizados tanto nos processos de recrutamento como nos de seleção. Conforme Pontes (2008),
71
Unidade II
[...] na ocasião em que o candidato apresentar‑se na empresa, cabe a

ele o preenchimento da ficha de inscrição. Se não houver vagas naquele
momento, a ficham, e após a análise será arquivada para futuras consultas.
Havendo tempo disponível por parte da equipe de Recrutamento e Seleção,
é interessante uma entrevista rápida com o candidato, para melhor análise
do seu potencial (PONTES, 2008, p. 115).
Não há como analisarmos o potencial de um indivíduo apenas pelo que ele escreve. Ele deve ser
entrevistado, para poder expor o que sabe fazer e o que realizou ao longo de sua carreira, falar sobre suas
pretensões em relação à empresa e explanar seu plano de trabalho no cargo pretendido, dando detalhes
que podem ser avaliados pelo entrevistador e repassados para o setor de recrutamento e seleção – isso
facilita a forma de trabalharmos esse candidato pelo conteúdo e pela informação obtida sobre ele.
São algumas das formas de recrutamento externo:
• arquivos de candidatos que se apresentam espontaneamente;
• apresentação de candidatos por funcionários da empresa;
• cartazes ou anúncios na porta da empresa;
• sindicatos ou associações da classe à qual a empresa pertence;
• contatos com faculdades e escolas;
• conferências ou palestras;
• contato com outras empresas;
• jornais e revistas;
• agências de recrutamento;
• viagens para recrutamento;
• recrutamento on‑line.
O arquivo de candidatos, chamado de banco de dados ou banco de talentos, é oferecido pela própria
empresa que faz o recrutamento de pessoas. Nele são elencados os candidatos que tenham potencial
e possam ser aproveitados no presente ou futuro – dependendo de seu desempenho e da existência da
vaga na empresa.
A apresentação por parte dos funcionários é incentivada pela empresa, por tratar‑se de um método
com baixo custo e que permite ao processo acontecer do modo mais breve possível. Em algumas
72
empresas, quem apresentou o novo colaborador pode ficar responsável por suas ações dentro da
empresa. Conforme Pontes (2008),
[...] as grandes vantagens da utilização dessa fonte são os custos, rapidez

e coparticipação dos empregados. Nada custa à empresa solicitar que seus
empregados apresentem conhecidos. Para que essa fonte seja positiva, é
preciso que, na divulgação, seja discriminada com detalhes a descrição e
especificação do cargo, para evitar que o empregado apresente alguém e,
por desconhecer os requisitos do cargo, fique descontente com o órgão
de recrutamento e seleção pelo fato de seu apresentado não ingressar na
companhia (PONTES, 2008, p. 116).
Porém, pode haver falta de informação por parte do colaborador que pretende indicar
alguém. Ele não deve obrigatoriamente saber quais são as descrições contidas no cargo vago,
mas a pessoa que recebeu a indicação certamente irá comparar o que o indivíduo sabe e o que
o cargo exige. Surge assim uma inesperada incompatibilidade, e o candidato indicado não é
selecionado para a vaga, causando desconforto para quem o apresentou. Isso acontece com
muita frequência, pois os indivíduos que apresentam candidatos conhecidos não atentam às
exigências específicas do cargo, mas apenas ao seu título, achando que seu amigo tem todas
as condições exigidas.
A confiabilidade por parte dos gestores e dos responsáveis pelo RH fica evidente no caso de
apresentações de candidatos à empresa. A questão é se o indivíduo tem potencial e competência para
atuar na área para a qual foi indicado. É uma questão para pensar, pois uma peça colocada no jogo de
forma incorreta, em vez de gerar resultados, poderá trazer problemas.
É muito bem‑conhecida a história do Q.I. (quem indica). No mercado, muitos executivos que atuam
à frente de equipes não têm o perfil para serem líderes, mas chegaram a esse posto porque foram
indicados. Esse é o tipo de erro que não pode acontecer e que, muitas vezes, causa a destruição de uma
equipe.
Colocar cartazes ou anúncios na porta da empresa é um dos métodos mais tradicionais e baratos
para a captação de mão de obra, pois os indivíduos vão até o local de trabalho que lhes interessa e
verificam os cargos disponíveis. Tal procedimento é muito visto em núcleos industriais concentrados,
como à beira de rodovias, ou ainda nos centros empresariais de determinados segmentos de mercado.
Nesse caso, o candidato busca a empresa, e não o contrário.
Cartazes e placas são tradicionais e procuram atrair pessoas que morem próximo à empresa. Possuem
um custo baixo, porém têm como problema principal limitar as possibilidades de atrair candidatos de
regiões distantes, que poderiam trazer melhor capital intelectual a ela.
Recrutar a partir de sindicatos e associações não é tão prático como os processos anteriores, mas
possibilita oportunidades aos candidatos dentro do seu ramo de atuação, pela quantidade de empresas
cadastradas. De acordo com Milkovich e Boudreau (2009),
73
Unidade II
[...] associações profissionais são entidades que congregam pessoas que

trabalham em uma mesma profissão, como associações de médicos, dentistas,
engenheiros etc. Elas oferecem fóruns para seus membros trocarem ideias,
fazerem relacionamentos e aprimorarem suas habilidades (MILKOVICH e
BOUDREAU, 2009, p. 185).
No contato com escolas, faculdades e universidades, as empresas normalmente procuram

profissionais que estejam se formando em seus cursos e começando sua carreira para oferecer a eles
oportunidades, como vagas para estagiários e trainees. A maioria das empresas procura indivíduos que
estejam nos ciclos de jovem aprendiz, ou menor aprendiz, que estão no seu primeiro emprego e são
facilmente moldados de acordo com o que a empresa espera. Outras procuram estagiários que estão na
faculdade para que possam trazer melhorias em seus processos funcionais, por meio dos conhecimentos
aprendidos na vida acadêmica.
Um exemplo prático é o que a IBM faz: manda executivos visitarem universitários, mas, antes
disso, eles passam pelos professores e dirigentes e falam sobre as oportunidades da empresa. Segundo
Milkovich e Boudreau (2009), essa abordagem pode ser feita por meio de eventos como palestras, feiras
de negócios e outros, utilizados para atrair o aluno a partir do encanto pela empresa.
Conferências e palestras atraem candidatos pelo recurso audiovisual, fazendo uma breve apresentação
do que é a empresa, bem como de sua atuação e seus benefícios.
Em empresas que trabalham na mesma área, a troca de informações pode ser produtiva, e algumas
organizações do mesmo ramo fazem cooperativas de RH e recrutamento para conseguir candidatos
adequados. Conforme Pontes (2008),
[...] essa é uma fonte muito utilizada por empresas de uma mesma
região geográfica. Trata‑se da ajuda mútua entre empresas, ou seja,
da troca de currículos/fichas de inscrição do cadastro de candidatos.
Surgindo a vaga, a empresa solicita fichas ou currículos do cadastro
de empresas que participa do pool de trocas. Deve‑se tomar cuidado
de não oferecer fichas ou currículos de candidatos que solicitaram
confidencialidade do seu pedido de emprego a outras empresas
(PONTES, 2008, p. 116).
Trocas são frequentes, pois as empresas localizadas em um mesmo lugar, como um mesmo polo
industrial, têm contato entre seus RHs e, portanto, acabam trocando fichas ou currículos. Isso é feito
para que o potencial dos candidatos que ali se apresentem seja aproveitado por outras empresas que, de
fato, precisam de pessoas com o perfil apresentado por eles.
É comum que um candidato não aprovado em um processo de recrutamento seja chamado por
outra empresa, que recebeu seu currículo pela anterior. Essa ação é o aproveitamento de potencial do
candidato para uma vaga existente em outra organização, onde as qualificações que o candidato possui
batem com as exigências do cargo.
74
No caso das viagens de recrutamento, ocorre uma falência de candidatos potenciais no local onde a
empresa está situada, sendo necessário procurar outros mercados potenciais para contratar candidatos
e suprir as necessidades.
Quanto aos anúncios de jornais e revistas, há uma diferenciação entre quantidade e qualidade.
Enquanto o jornal é um veículo de publicação em massa para todos os públicos e atrai grandes
quantidades de candidatos às vagas, temos revistas especializadas para determinados públicos dentro
do segmento de mercado, que atraem poucos candidatos, mas com muita qualidade.
A grande questão é saber qual jornal ou revista procurar e conhecer os mais qualificados por área.
Para isso, basta ir a uma banca de jornal e verificar as amostras que são colocadas do lado de fora. Assim
podemos ter uma noção tanto da quantidade como da qualidade de anúncios colocados pela empresa.
No caso das revistas, é importante ver a matéria da capa e qual o segmento em foco. Algumas delas,
como a Exame e a Você S/A, colocam em destaque as melhores empresas para se trabalhar e quais
regiões estão captando mão de obra no mercado. Ambas são revistas de peso no mercado nacional e
dão boas dicas a respeito de como se preparar para enfrentar um novo emprego, ajudando bastante o
candidato a conseguir manter‑se calmo, ter postura e enfrentar as entrevistas.
O jornal foi, por muito tempo, uma das únicas fontes de recrutamento externo utilizadas pelas
empresas, pois não existiam os meios virtuais. Alguns jornais são distribuídos estrategicamente perto das
estações de trem, metrô e ônibus em São Paulo, mas há também aqueles que possuem uma coluna de
empregos, cujo serviço é pago. Buscando profissionais especializados em determinadas áreas, algumas
empresas colocam as vagas em destaque com o que querem do candidato, e o preço do anúncio depende
de seu tamanho.
Os anúncios de jornal saem diariamente. O que define seu público‑alvo é o tipo de jornal onde a
vaga é anunciada, pois existem alguns gratuitos e outros muito caros. Porém, ao anunciar uma vaga, a
empresa deve seguir e observar alguns aspectos importantes, como:
A escolha do jornal: quando você escolhe determinado jornal, sabe qual é o público que o lê. Portanto,
sabe onde está anunciando e o que espera como resultado nessa empreita. Conforme Pontes (2008),
[...] a escolha do jornal está intimamente ligada ao tipo de cargo aberto e

ao público que lê um determinado jornal. Deve‑se procurar informações
referentes às pessoas que leem certo jornal antes de publicar o anúncio.
Existem jornais que são mais lidos por pessoas que trabalham em áreas
administrativas, e jornais populares que são lidos por operários. Caso você
não tenha essas informações, procure acompanhar os anúncios que são
publicados nos jornais de sua região (PONTES, 2008, p. 117).
Cada região tem empresas com determinadas características e que pagam variados níveis de salários.
Os jornais também são mais ou menos elitizados, ou ainda destinados a classes de mão de obra direta
ou indireta – dependendo de como e o que se quer em termos de pessoas para fazer a pesquisa nos
jornais locais.
75
Unidade II
Observação
Mão de obra direta são as pessoas ligadas à produção, à transformação

de matéria‑prima. Mão de obra indireta são as pessoas que dão apoio
àquelas que transformam ou produzem.
Anúncio aberto ou fechado: quando falamos de anúncio aberto, estamos nos referindo a colocar
a “cara” da empresa em destaque, ou seja, mostrar qual instituição está contratando e de quais cargos
ela precisa. Logo, ele é aberto pela divulgação da empresa no jornal de forma explícita. Normalmente
são anúncios grandes, que ocupam grande parte do jornal.
O candidato tem maior confiança quando sabe em qual empresa está se candidatando a um cargo,
por uma questão de credibilidade a respeito do que ela oferece ou produz para o mercado.
No caso do anúncio fechado, o nome da empresa não aparece, e aqueles que mesmo assim se
candidatarem poderão ter surpresas, pois não sabem se a instituição com a qual estão lidando possui
boa índole e credibilidade, se está em ascensão ou em declínio, se faz ações sociais e se é bem‑vista pela
sociedade. Segundo Pontes (2008),
[...] uma vez que não sabe qual é a empresa que está publicando,
poderá pensar: “o anúncio é bom, mas se não há identificação é porque
a empresa não é boa”. Dessa forma, candidatos poderão desistir de
responder ao anúncio e o recrutamento poderá não ser eficaz (PONTES,
2008, p. 118).
As empresas, ao utilizarem essa estratégia, estão querendo preservar suas deficiências em termos de
pessoas para a concorrência. Em contrapartida, recebem menos interessados, pois poucos vão querer se
candidatar a uma vaga em uma empresa de que não conhecem a procedência, a história no mercado e
nem mesmo o produto.
A escolha do dia da semana: a estratégia das empresas é de normalmente divulgar suas vagas
nos jornais aos finais de semana, porque durante a semana a maioria das pessoas está trabalhando e
tem pouco tempo para ler os anúncios. Porém, aqueles que estão disponíveis irão verificar os jornais ao
longo da semana e mais ainda aos sábados e domingos. Pontes (2008) afirma que
[...] tradicionalmente, os usuários dos jornais elegeram um dia da semana

para publicar seus anúncios, e quem procura emprego também compra os
jornais naquele dia. Assim, do dia da semana escolhido advirão melhores ou
piores resultados. O anúncio deve ser publicado no dia da semana em que
saem mais classificados, já que, apesar de a concorrência ser maior, terá
maior índice de leitura. Por exemplo, em São Paulo, é melhor publicar um
anúncio nos jornais aos domingos (PONTES, 2008, p. 118).
76
Aos domingos as pessoas estão em casa descansando, mais tranquilas e aptas a ler um jornal. Por
isso, nesse dia da semana são colocados nos jornais diversos tipos de classificados, inclusive de emprego.
Marketing: a empresa deve vender‑se para seu cliente (o candidato), transmitindo uma imagem
positiva no que se refere a segurança, confiança, estabilidade no mercado, credibilidade da marca, de
seus produtos e também dos funcionários que lá trabalham e propagam seus benefícios, sua forma de
trabalho e seu clima organizacional.
A ideia de fazer considerações sobre a empresa faz existir uma melhor eficácia no processo, ou
seja, um resultado mais satisfatório em termos de captação de candidatos ao cargo. Veja exemplos de
informações que podem ser incluídas em anúncios de vagas:
• Há cinquenta anos fazendo o melhor produto do segmento.
Realmente o candidato irá verificar se é o melhor produto no seu ramo de atuação no mercado.
• Empresa líder no mercado.
Essa informação é fácil de ser verificada, pela sua atuação e absorção de clientes pelos seus
produtos ou serviços.
• Excelente ambiente de trabalho.
Esse dado poderá ser medido por meio de informações coletadas com pessoas que atuam na
empresa.
• Sua fundação (complementação de aposentadoria).
Em seguida, conforme exemplificado por Pontes (2008), vêm os dados pertinentes ao cargo e seu
posicionamento hierárquico e estratégico dentro da empresa, como:
• O fato, por exemplo, de que o ocupante vai se reportar ao presidente da empresa.
Ele é avisado de que participará de um comitê executivo.
• Os dados referentes à remuneração.
Se o salário é compatível com o mercado, ou seja, se está dentro do previsto para uma classe salarial
pertencente ao título do cargo. Isso é visto no jornal, onde temos o menor salário praticado, o
médio e o maior para cada função.
• Plano de benefícios.
Cada empresa possui o seu, dependendo de sua estratégia para captar e reter talentos.
77
Unidade II
• Descrição das tarefas.
O fato, por exemplo, de que o candidato irá gerenciar uma grande equipe de trabalho.
Deve ser observado nessas informações o fato de a empresa contar um pouco de sua história
(o que demonstra credibilidade), apresentar as questões de remuneração (algo que interessa ao
candidato e chama a atenção dele), mostrar em que posto o funcionário estará estabelecido no
nível hierárquico e, por fim, citar as responsabilidades exigidas pelo cargo, de uma forma sucinta
e direta, sem rodeios. Os detalhes serão abordados quando o candidato ingressar no setor onde
irá trabalhar.
Título do cargo: não podemos divulgar uma vaga sem dizer a qual cargo ela se refere. Apenas a
descrição não é suficiente, pois existem muitos cargos que possuem funções e particularidades similares,
confundindo os candidatos. Por isso, todo anúncio deve ter um título que identifique o cargo e apresente
o que é esperado de quem for participar do processo seletivo.
[...] o título do cargo deve ser evidenciado no anúncio, uma vez que as pessoas
que procuram o emprego através de classificados buscam os anúncios que
lhes possam interessar, em primeira instância, pelo título. Caso a empresa
não utilize internamente um título de cargo universal (mais conhecido no
mercado de trabalho), no anúncio deve ser colocado o título pelo qual é
conhecido no mercado (PONTES, 2008, p. 119).
Além disso, caso um cargo seja específico e muito técnico, algumas pessoas podem ter dificuldade em
identificá‑lo. Por isso a importância de publicar seu título pela forma como é mais conhecido no mercado.
Descrição sucinta e requisitos básicos do cargo: é fundamental ser breve e objetivo ao explicar
o que queremos e quais tarefas serão executadas pelo candidato, sem deixar margem para duplas
interpretações.
[...] as principais áreas de responsabilidades atribuídas ao ocupante do cargo

devem estar presentes no anúncio, assim como os principais requisitos
exigidos do candidato. A colocação desses itens facilita o processo de seleção
de currículos. Quando não presentes, a vaga torna‑se muito ampla e, não
havendo uma seleção natural por parte dos candidatos, aumenta o número
de respostas, mas não a qualidade (PONTES, 2008, p. 119).
A preocupação aqui é com a quantidade de candidatos que, embora tenham potencial, podem
não estar adequados àquele cargo específico. Por exemplo, se for anunciada uma vaga com o título
de “auxiliar de escritório”, mas não discriminarmos que o cargo é para a área de Logística, diversos
78
profissionais que trabalham em várias áreas diferentes verão um título de cargo genérico utilizado em
várias áreas da empresa. O ideal é que, ao anunciarmos o título, seja feita uma descrição com foco na
área, e que nas atribuições do cargo sejam explicadas as tarefas pertinentes a ele, para que não exista
confusão por parte dos candidatos que participam do processo de recrutamento.
Condições oferecidas: quando o marketing não contemplar aquilo que o candidato entende
como fator de atratividade para concorrer à vaga, deverão ser oferecidos no anúncio outros atrativos
consideráveis, como benefícios diferenciados e planos de carreira. Um ambiente agradável na empresa
– conhecido como clima organizacional – também é um diferencial que cativa a atenção daqueles que
buscam um cargo.
Apresentação do candidato: são informações para encaminhá‑lo a participar do processo

de recrutamento e seleção. São normalmente incluídos o local para comparecimento, o horário da
entrevista e o telefone de contato para o agendamento do processo.
Muitas vezes, em razão da distância, a contratação não é vantajosa. Esse é um critério a ser analisado
pelo candidato e também pela empresa, pois haverá custos maiores que o esperado.
Identificação
da empresa
Texto introdutório
da empresa
Título do cargo
Descrição sucinta e
requisitos exigidos
Condições
oferecidas
Apresentação
do candidato
Figura 7 – Composição de texto de anúncio
Outra estratégia é utilizar anúncios em revistas, lembrando que tanto os candidatos que desejam
divulgar seu currículo como as empresas que querem anunciar vagas devem pagar por esse serviço.
[...] a utilização dessa fonte segue a mesma metodologia explicada

anteriormente. É mais comum para vagas técnicas cuja habilitação é feita
em revistas especializadas lidas por esses profissionais. O tempo despendido
79
Unidade II
é maior que o do jornal, visto que em geral a circulação de revistas técnicas é

quinzenal ou mensal e o prazo exigido por elas antes da publicação é maior
(PONTES, 2008, p. 121).
Aqui temos duas variáveis importantes a serem observadas: a primeira é o fato de estarmos
citando uma ferramenta que é direta e objetiva, direcionada a um público de candidatos específicos
dentro de um rol bastante vasto de cargos dispostos no mercado. A outra questão é o custo e a
demora para a publicação. Assim, os cargos divulgados são bem específicos, mais complexos e
normalmente estratégicos dentro da empresa. Possuem um grande número de tarefas e exigências
para que o processo seletivo não seja tão rápido – o que faria não haver sentido em colocar o
anúncio na revista.
Agências de recrutamento: são responsáveis pelo repasse de candidatos pré‑recrutados às

empresas finais. Algumas são especializadas em um determinado segmento ou em uma área específica
de atuação de mercado, e outras trabalham com caráter livre na escolha dos cargos disponibilizados.
Temos três tipos de agências no Brasil:
• Agências tradicionais.
As agências tradicionais trabalham com cargos técnicos e de médio porte na empresa. São
bastante difundidas no Brasil e se encontram em locais populares, de fácil acesso por parte dos
candidatos. Conforme Pontes (2008),
[...] as agências que chamamos de tradicionais são aquelas que se

ocupam com recrutamento de pessoal operacional, administrativo
e técnico de nível médio. Normalmente, a qualidade do trabalho
oferecido por essas agências é média, e cobram uma taxa por ocasião
do aceite do candidato pela empresa, que varia de 80% a 100% do seu
salário inicial (PONTES, 2008, p. 126).
São as agências populares, que podem trabalhar apenas com áreas administrativas, operacionais
ou específicas em partes técnicas. Dependendo de como é sua atuação no mercado, de seu contato
com empresas e da procura por parte dos candidatos, as agências podem cobrar do colaborador
ou da empresa contratante uma parte do pagamento – o que será especificado no contrato.
• Headhunter.
A outra modalidade são as consultorias conhecidas como headhunter (caçadores de cabeça).

Essas empresas, especializadas em recrutamento, trabalham com pessoas de alto nível intelectual
ou que tenham uma ampla experiência na área de atuação. O serviço desse tipo de consultoria
é destinado a executivos, ou seja, gestores, que querem ser recolocados no mercado. A empresa
procura profissionais altamente qualificados que supram suas necessidades, e cabe à consultoria
procurar esses indivíduos que são tão difíceis de encontrar no mercado.
80
[...] o custo do serviço cobrado por essas empresas situa‑se entre 30% e 40%
do salário anual do candidato admitido. É sem dúvida um custo alto, porém
condizente com o trabalho oferecido que, em geral, é de bom nível [...]. É
sem dúvida uma excelente opção de recrutamento para executivos, quando
a empresa pode arcar com os custos (PONTES, 2008, p. 126).
Muitas vezes, essas agências se aproveitam do fato de terem relação com boas empresas no mercado e
prometem uma recolocação do executivo, mas não cumprem o combinado. Portanto, antes de procurar
uma empresa desse tipo, é necessário checar sua credibilidade, conhecer seus clientes e procurar referências
de pessoas que já se candidataram a alguma vaga por meio de seus serviços.
• Consultoria direcionada aos candidatos.
Consiste em assessorar o candidato para que ele consiga uma boa oportunidade no mercado,
normalmente reestruturando a forma de apresentação de seu currículo.
Segundo Pontes (2008),
[...] regularmente, as agências cobram um salário de efetivação do candidato,

sendo 50% adiantados e o restante por ocasião do encontro do novo
emprego, não havendo garantia do serviço para quem o procura. Algumas
consultorias chegam a ministrar cursos para os candidatos com dicas de
como se saírem bem em entrevistas (PONTES, 2008, p. 127).
Muitas pessoas procuram esse tipo de agência principalmente pela promessa de recolocação
no mercado, por meio dos cursos oferecidos aos candidatos. Trata‑se de uma reciclagem dos
candidatos, mas muitas vezes o investimento não tem um retorno significativo. Assim, muitos
indivíduos acabam perdendo seu dinheiro para esse tipo de consultoria.
É uma forma de especialização, principalmente quando o candidato está no início da carreira e não
sabe exatamente o que fazer, onde trabalhar e o que quer ser no futuro. É uma questão muito frequente
dentro dos processos de seleção: aonde se pretende chegar trabalhando para determinada empresa.
Por esse motivo, há testes que dão pistas aos indivíduos a respeito do que gostariam de fazer,
de quais características possuem, em que são especiais e o que têm como potencial. O chamado
teste vocacional, ou teste de vocação, é interessante para indivíduos que ainda não sabem no
que vão atuar nem a qual área ou grupo pertencem em termos profissionais.
Recrutamento on‑line: é atualmente um dos meios mais rápidos e fáceis de recrutar. Possuindo
o banco de dados dos colaboradores, cujas informações são confrontadas por meio de um detalhe de
perfil, os candidatos potenciais são escolhidos para a próxima fase, a seleção. Muitas empresas possuem
sites com espaço para a inscrição dos candidatos, enquanto outras contratam agências de emprego
81
Unidade II
virtuais para administrar o processo de recrutamento. O único problema é o candidato saber digitar seus
dados e o administrador de dados repassar as informações corretas à empresa solicitante.
O grande problema para quem recruta on‑line é não estar frente a frente com o entrevistado,
não podendo medir suas emoções nem analisar suas expressões. Por mais que já exista o recurso da
videoconferência, muitas vezes o tempo nela não é real e as sensações transmitidas via vídeo nem sempre
são claras para a interpretação de quem está avaliando. O ideal é entrevistar candidatos pessoalmente,
pois é possível medir suas emoções e trejeitos ao responderem às perguntas.
O computador representa uma revolução nas formas de recrutamento e seleção. Atualmente, os

indivíduos preenchem os formulários disponibilizados nos sites, que já direcionam as vagas existentes
no mercado para que o indivíduo se candidate. Os sites são pagos pela empresa ou pelo funcionário,
dependendo de quais são as regras e normas estabelecidas pelo meio virtual.
A principal vantagem de candidatar‑se on‑line é a quantidade de opções disponíveis para interagir

em pouco tempo, visto que estas já são sugeridas ao candidato pelo próprio site. Outra vantagem é
não precisar necessariamente ir ao local físico antes da entrevista pessoal, e mesmo esta é, algumas
vezes, feita on‑line. Alguns sites de empregos fornecem também videoconferências entre candidatos
e recrutador, em que uns conhecem os outros e interagem no processo de construção para a busca da
vaga, passando para o próximo passo: a seleção.
Ao candidatar‑se a uma vaga em uma empresa desconhecida, é necessário verificar se ela possui
um site, onde seja possível conhecer sua missão, sua visão e seus valores, qual seu ramo de atuação, seu
porte e como trata as pessoas envolvidas. Tais informações são fundamentais para participar de uma
seleção pessoalmente e responder a questões pertinentes ao motivo de querer trabalhar na empresa.
Conforme Pontes (2008), o recrutamento pela internet:
[...] consiste na criação, no site da empresa, de um campo que possibilite

às pessoas o cadastro em processos de recrutamento. [...] Existem várias
possibilidades na utilização da internet. Uma delas é a de manter aberto
o processo de inscrição independente da existência de vagas. [...] Outra
modalidade é a de anunciar no site as vagas abertas, restringindo o
cadastramento de pessoas que não preencham os requisitos desejados. [...]
Há ainda a modalidade que consiste em integrar a internet a outra mídia.
Nesse caso, a empresa faz o anúncio de vagas em uma mídia, por exemplo,
o jornal, com a indicação de que o cadastramento deve ser efetuado pela
internet (PONTES, 2008, p. 122).
Como vimos, por meio das ferramentas eletrônicas é possível otimizar os processos de recrutamento,
abrindo um site da empresa para captar currículos e administrá‑los em um grande banco de dados,
requisitando candidatos quando necessário em uma abertura de vagas, colocando informações em um
site especializado em recrutamento, criando barreiras que limitem a quantidade de candidatos ou ainda
conjugando as formas de recrutamento, por meio de mídias diferenciadas que levem os candidatos a
82
visitarem o site da empresa. Dessa forma, os indivíduos conhecem melhor a empresa e aproveitam para
cadastrar seu currículo.
Observação
Missão é o porquê de a empresa existir no mercado e para qual

finalidade ela está nele inserida.
Projeto de trainees: foca buscar novos talentos que, após um treinamento, ocupam posição de
destaque na gestão da empresa por meio de suas capacidades. Significa “injetar sangue novo” na
empresa e atrair capital intelectual apropriado à situação exigida pela corporação.
A diferença entre estagiário e trainee está na hierarquia dentro da empresa, pois o trainee é
normalmente direcionado a cargos de gestão, enquanto o estagiário começa das bases dos cargos
dentro das empresas, ou seja, do início.
De acordo com Chiavenato (2008), a principal vantagem desse projeto é poder lapidar um novo
colaborador às necessidades da empresa após seu estágio.
4.1.6.1 Vantagens do recrutamento externo
Dentre as diversas vantagens que esse tipo de recrutamento oferece, a de “trazer sangue novo” para
a empresa é fundamental.
Trata‑se de uma importação de novas ideias provindas do mercado externo e da cultura praticada por outras
empresas, por meio de pessoas com histórias de vida e capacidades profissionais diferenciadas, que agreguem
novas ideias e possuam uma visão diversificada sobre como realizar tarefas, muitas vezes otimizando processos e
procedimentos que anteriormente estavam “travados”. Trazer pessoas novas moderniza o corpo de funcionários
da empresa, além de possibilitar a transmissão das observações feitas no mercado e o profissionalismo utilizado
em outras organizações. É uma forma de reciclar o quadro funcional, bem como as ideias ali existentes, trazendo
ainda um capital intelectual de mercado diferenciado em relação à rotina estabelecida na empresa. Além disso,
faz a empresa reciclar‑se em termos de prognóstico, na prática melhorada das funções já existentes dentro dela,
e buscar excelência e melhorias contínuas no que se refere a processos, procedimentos, ações e criatividade.
Observação
Prognóstico é aquilo que esperamos do indivíduo na realização de suas

tarefas com diferencial.
Deve também ser observado que os novos colaboradores podem contribuir para o clima organizacional
da empresa, com suas sugestões, opiniões e sensações sobre aquilo que está ocorrendo internamente e
o que pode ser modificado, gerando melhorias para todos. Segundo Chiavenato (2008), devemos buscar
83
Unidade II
[...] aproveitar o que já foi feito por outra empresa em termos de capacitação,
buscando profissionais bons no mercado que estão em outras empresas,
importando o capital intelectual. Dessa forma, se torna competitiva e com
diferencial em relação aos seus concorrentes, e conseguem isso oferecendo
melhores salários aos funcionários das suas empresas concorrentes
(CHIAVENATO, 2008, p. 179).
A capacitação que o indivíduo teve em outras empresas não deve ser desperdiçada. Ao contrário,
devemos verificar o verdadeiro potencial do que foi aprendido pelo indivíduo e aproveitar o que ele traz
de melhor consigo.
O recrutamento externo busca melhorias trazidas do mercado em prol da reorganização dos conceitos
internos adotados pela empresa. Portanto, quando uma vaga é aberta para fora da empresa, não significa
que ela não possui pessoas qualificadas – apenas procura novos conceitos em determinados tipos de
trabalho e novidades em seu mercado de atuação.
A quantidade de informações no mercado de RH é muito grande, cabendo à empresa ser capaz de

filtrar essas mensagens ao recrutar externamente e transformar em realidade o potencial proveniente
de fora dela. Isso é feito adequando suas formas de trabalho e agregando valor na busca da excelência
por conseguir melhor desempenho nos resultados esperados.
[...] o recrutamento externo também tem vantagens, principalmente no

tocante à renovação de ideias. É positiva a entrada de novos profissionais
para trazer ideias renovadoras à organização. Outra vantagem reside no fato
de que muitas vezes os funcionários detêm potencial para ocupar o novo
cargo, mas não possuem a experiência requerida, o que pode ser conseguido
pelo recrutamento externo. É importante que cerca de 10% a 20% das vagas
sejam preenchidas dessa forma (PONTES, 2008, p. 115).
O alerta sobre recrutar externamente está focado principalmente na renovação de pessoal, na

busca de uma qualificação que não existe na empresa e também na experiência que os indivíduos
provindos de fora da instituição podem trazer em termos de diferencial.
4.1.6.2 Desvantagens do recrutamento externo
Nem tudo o que é bom será um bem constante, pois há prós e contras. Por isso, é importante
conhecer os aspectos negativos do recrutamento externo.
A pior parte relacionada ao recrutamento externo é o processo logístico, normalmente moroso

e demorado, pois estamos trabalhando com variáveis externas que nem sempre são controladas.
Por exemplo, na contratação de uma agência ou de um site para administração de uma carteira de
candidatos, o processo poderá ser breve. Porém, caso exista uma exigência muito grande por parte
84
da empresa no que se refere à competência do candidato, levará mais tempo para encontrarmos esse
indivíduo, em razão da escassez de mão de obra qualificada e por exigências muitas vezes absurdas por
parte da empresa contratante.
O processo é demorado porque, além da necessidade de tempo para divulgar as vagas, pagar os
meios de propagação e começar a receber as indicações, é preciso dar uma margem maior de dias para
conseguir os candidatos em potencial.
É um processo que também está propenso a erros, pois em um trabalho com terceirização de
recrutamento podemos ter candidatos que não são adequados ao que foi requerido. As empresas
terceirizadas, muitas vezes, acreditam que o candidato seja adequado, desrespeitando o que a empresa
solicitante pediu, e acabam mandando indivíduos com pouca qualificação ou com atributos em excesso,
fora dos padrões exigidos para o cargo.
Esse processo é mais caro, pois a busca é por profissionais fora da empresa, e para isso é necessário
utilizar outras ferramentas além dos processos virtuais, como jornais, agências ou revistas especializadas,
agregando um custo adicional ao processo como um todo. É também menos seguro, pela questão de
não conhecermos os candidatos que estão vindo do mercado. Entretanto, aos poucos isso vai sendo
sanado, pela adequação do indivíduo às normas e regras da empresa. É por isso que existe o famoso
tempo de experiência, que nada mais é do que uma adaptação ou um tempo para demonstração de
competência por parte do candidato.
O recrutamento externo frustra e desmotiva as pessoas dentro da empresa, pois elimina oportunidades
que poderiam ser dadas internamente, direcionando‑se à busca de desconhecidos no mercado de
trabalho.
Dependendo da estratégia da empresa, isso pode afetar as relações estruturais da política de

cargos e salários. Por exemplo: casos de dois cargos iguais. Um indivíduo trabalha há 5 anos na
empresa e ganha R$ 1.000,00. A exigência na época em que assumiu o cargo era de que tivesse
concluído o Ensino Médio e possuísse conhecimentos em informática. Atualmente, a exigência é ter
faculdade e experiência de dois anos. Um novo indivíduo pode ser contratado com um valor maior de
salário, R$ 1.200,00, por causa das novas exigências expostas. Assim, é sugerida a equiparação salarial
entre as partes envolvidas.
Há ainda o recrutamento misto, que pode ocorrer de duas formas: internamente, quando novos
candidatos são procurados no mercado (caso não haja colaboradores qualificados), ou o contrário
– buscar um candidato no mercado enquanto outros dentro da empresa estão em processo de
qualificação. Não encontrando ninguém no mercado, devemos verificar internamente se alguém do
quadro possui esse perfil e potencial. Encontrado o candidato, ele será indicado para a próxima fase
do processo: a seleção.
Por último, são abertas as vagas existentes tanto aos candidatos internos quanto aos externos,
proporcionando uma competição em que o melhor ficará com a vaga disponibilizada.
85
Unidade II
O recrutamento misto é um dos mais utilizados pelas empresas atualmente, pois é uma forma de
trabalhar tanto com candidatos internos quanto com externos, possibilitando medir a capacidade dos
funcionários da empresa em comparação com aqueles que venham do mercado.
A empresa pode utilizar essa ferramenta para analisar a prática em realizar determinadas tarefas no mercado,
assim como verificar como seu pessoal se encontra em termos de qualificação funcional e se os funcionários
realmente estão seguindo o que o mercado pede. Logo, é uma ferramenta que pode trazer benefícios no que se
refere a pessoas qualificadas para fazer determinadas tarefas dentro de um cargo na empresa. Veja um exemplo:
Caso de apoio
O desafio da Paramount
Marina quer buscar talentos a partir de todos os meios possíveis de recrutamento. Suas
formas de atrair candidatos são:
• solicitar a apresentação por parte dos funcionários, que vão ser multiplicadores pela
busca de novos colaboradores;
• criar um banco de dados onde possa ter informações sobre as pessoas qualificadas na
empresa, para reaproveitá‑las no caso de recrutamento interno;
• buscar, por meio da virtualidade, praticidade e rapidez na procura por novos candidatos;
• procurar, por meio dos parceiros e investidores, ajuda para recrutar pessoas que tragam
melhorias para a empresa.
O que podemos observar é que Marina está querendo aumentar o número de funcionários,
expandindo sua empresa ou área de atuação no mercado, mas também quer que o processo
de captação de talentos não seja tão oneroso.
Quais sugestões poderíamos oferecer a Marina nesse processo? (CHIAVENATO, 2008, p. 181).
A sugestão é que Marina faça primeiro um planejamento focando a estratégia a ser utilizada pela
empresa para suprir suas necessidades internas, ou seja, qual a real necessidade de contratar novas
pessoas ou procurá‑las internamente. Dessa forma, seria necessário mapear os locais onde realmente
existe a necessidade de indivíduos, e por qual motivo.
A segunda parte do processo seria definir quais são as oportunidades explicitadas em conseguir
funcionários no RH. Poderia ser utilizada a técnica mais barata, mas que agregasse potencial não apenas
em termos de candidatos, mas também na qualidade e na competência.
Os funcionários podem verificar a possibilidade de indicar alguém que seja capaz de satisfazer as
necessidades da empresa. Depois, as vagas poderiam ser divulgadas em um site não pago e, por último,
86
poderia ser contratada uma consultoria especializada, para evitar custos adicionais. Tudo depende de
quantos colaboradores são necessários e em quanto tempo.
Ao captar os recursos, uma possibilidade é criar um banco de dados global, que pudesse ser
consultado sempre que houvesse necessidade de pessoal, no qual existisse uma divisão por classes de
trabalho. Dessa forma, seriam desconsiderados candidatos sem potencial para as vagas, de modo que
agilizasse o processo.
Como a empresa está em expansão, Marina terá de procurar profissionais qualificados para diversas
áreas. Ela deverá fazer isso por meio de fases e estratégias preestabelecidas, para não correr o risco de
contratar muitas pessoas sem ter o retorno da qualidade.
O que está em jogo é a estrutura da empresa, suas funções e objetivos, assim como o custo adicional
que está vinculado às contratações. Marina deve pensar muito bem antes de alterar essa estrutura, pois
qualquer ação impensada, em vez de gerar melhorias, pode trazer um grande prejuízo.
Marina terá de pensar com calma, planejar, organizar e acompanhar a ação, e também verificar se as
pessoas que foram contratadas estão de fato trazendo melhorias. Os custos deverão ser mensurados e
verificados após as contratações, e ela deverá checar se os problemas foram sanados com a produtividade
dos novos colaboradores.
Empresas grandes possuem equipes e profissionais de RH que cuidam especificamente da área de

recrutamento e seleção. Já em pequenas empresas, muitas vezes, há apenas um funcionário para tomar
conta de todo o processo de recrutamento e seleção, além de outros subsistemas de RH.
Nesse momento, as empresas devem procurar o melhor caminho na estratégia estabelecida, evitando
custos e tentando captar o que existe de melhor no mercado, mas, antes de tudo, devem verificar se
existe a possibilidade de suprir as necessidades internas com pessoas da própria empresa.
Marina terá de ser muito flexível e rápida em suas ações, pois qualquer decisão errada em
movimentação de pessoal poderá levar seu projeto ao fracasso. Caso ela tenha dinheiro em caixa e não
possua experiência em recrutar e selecionar, a sugestão é que ela procure uma consultoria com um bom
preço para orientá‑la a realizar o processo.
Exemplo de aplicação
Para reforçar seus conhecimentos, responda às questões a seguir, sobre o conteúdo apresentado.
1) Podemos dizer que o mercado de RH engloba tanto pessoas internas como externas à empresa? Por
que devemos procurar pessoas externamente, se é possível encontrá‑las dentro da organização?
Explique.
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
87
Unidade II
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
2) Em um mercado globalizado, a fim de que as pessoas estejam preparadas para assumir um cargo,
é necessário que elas se capacitem cada vez mais. Quais são os objetivos pessoais e profissionais
por trás dessa preparação?
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
3) Existem várias formas de recrutar indivíduos para a empresa. Qual seria o método mais adequado,
no qual existem rapidez e economia de dinheiro durante o processo? Dê exemplos e justifique a
resposta.
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
4) Por que é necessário mapear as fontes de recrutamento para a empresa? Descreva os motivos e
justifique.
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
5) Em uma situação na qual é necessário recrutar indivíduos, mas não há quantidades adequadas
para preencher as vagas, onde devemos procurá‑los e qual a estratégia a fim de trazê‑los para a
empresa?
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
88
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
Resumo
Na Unidade II pudemos observar que o recrutamento, na empresa, é

fundamental para a movimentação de pessoas, no aspecto da entrada, da
movimentação interna e também da saída.
Trata‑se de uma estratégia tanto com a finalidade de atrair pessoas com

potencial para participar do processo de seleção quanto com o objetivo de
descobrir novos talentos e valores dentro da empresa.
Verificamos que recrutar não é uma tarefa fácil. As empresas utilizam

todas as suas ferramentas em termos de divulgação e atratividade para
os candidatos no mercado de RH. Essa atratividade também depende da
divulgação das vagas: principalmente pelos seus benefícios oferecidos,
quanto mais altos o valor e a qualidade de vida oferecidos pela empresa
aos candidatos, maior a chance de esta conseguir pessoas mais qualificadas
para preencher as vagas.
Devemos também observar que, muitas vezes, as vagas estão

abertas internamente, devendo ser divulgadas para proporcionar
oportunidades aos nossos indivíduos, não desprezando os valores e
talentos que temos dentro da nossa empresa. O recrutamento é visto
como estratégico em termos de colocação de pessoal capacitado em
nossas vagas.
Falamos um pouco sobre o que é talento e quem são as pessoas com

diferencial, capazes de tornar a empresa competitiva em relação aos seus
concorrentes no mercado, e também sobre a forma como eles próprios
criam seu diferencial para fazer frente aos desafios em sua carreira.
Citamos ainda a abordagem da empresa no mercado e sua pesquisa

incansável em busca do melhor indivíduo, que muitas vezes pode estar
dentro da empresa – basta que seja dada uma oportunidade para que ele
demonstre seu potencial e sua competência.
Vimos ainda a pesquisa interna e de que forma surge uma vaga na

empresa, com suas etapas, a solicitação e todo o caminho para chegar ao
RH. Apresentamos também como deve ser a procura de novos talentos
89
Unidade II
nesse mercado instável, onde pode haver muitos candidatos para poucas
vagas em um momento e o inverso algum tempo depois. Tais variações
se dão de acordo com fatores externos, como economia e globalização,
ou internos, na disponibilidade ou não de pessoas específicas para
determinados cargos.
O foco está no recrutamento interno, no aproveitamento do capital

intelectual e no reconhecimento das pessoas pela sua ação em prol da
melhoria da empresa.
Há ainda o fator motivação, diretamente ligado à produtividade do

indivíduo, que consiste em sentir‑se bem e poder participar das ações
que transformam a empresa, não apenas fazendo parte do processo, mas
opinando, sugerindo e criando novos procedimentos dentro do seu ramo
de atuação.
Outra observação importante é a respeito do custo de fazermos o

recrutamento interno (bem mais barato que o externo), sendo, por esse
motivo, utilizado por muitas empresas para preencher as vagas dentro da
instituição. Porém, temos as desvantagens, ligadas à não renovação de
quadro e à falta de diferencial, encontrados em candidatos que venham
de fora.
Abordamos como principal argumento do capítulo o recrutamento

externo, no qual as empresas se desdobram para conseguir funcionários
que se adaptem às suas realidades, ou pessoas que tragam consigo
o capital intelectual, diferencial potencial competitivo para que
as empresas se sobressaiam em relação aos seus concorrentes no
mercado.
Também destacamos as vantagens e desvantagens dessa modalidade

de recrutamento, focadas no diferencial competitivo e no conhecimento
que os indivíduos possam trazer com eles para a organização, adequando
inclusive suas formas de trabalho, que podem estar obsoletas. Porém, por
se tratar de formas de recrutamento externo, precisamos desembolsar um
alto valor financeiro para a captação dessas pessoas, utilizando estratégias
de atratividade para conseguir os melhores indivíduos no mercado ou de
empresas concorrentes, dependendo do que estamos ofertando em termos
de salários e benefícios.
Por fim, demonstramos as formas de recrutar externamente e

falamos sobre o recrutamento misto, que, muitas vezes, começa
internamente e se estende externamente, dependendo das pessoas que
temos à disposição.
90
Exercícios
Questão 1. O uso das redes sociais como fonte de recrutamento vem crescendo vertiginosamente
nos últimos tempos, mas os especialistas discutem qual nível de benefício é realmente obtido com
essa nova ferramenta. Analise cada uma das afirmações e verifique quais representam vantagens na
utilização dessas redes na busca de profissionais.
I – O retorno obtido pela divulgação da vaga se dá de forma mais rápida.
II – Caso o processo de busca seja por meio de headhunting, ao possuir uma indicação, o processo
de localização do profissional é mais vantajoso.
III – A divulgação de uma vaga por meio de redes sociais facilita o trabalho do recrutador, em função
do grande número de respostas que é possível obter.
IV – A forma como na maioria das vezes o perfil do candidato é apresentado nas redes sociais facilita
bastante a ação de análise prévia do profissional por parte do recrutador.
Estão corretas:
A) Apenas as afirmações I e II.
B) Apenas as afirmações I e III.
C) Apenas as afirmações II e III.
D) Apenas as afirmações I, II e III.
E) Todas as afirmações.
Resposta correta: alternativa A.
Análise das afirmativas:
I – Afirmativa correta.
Justificativa: a divulgação de vagas por meio de redes sociais gera retornos mais rápidos e ainda
provoca a geração de um networking mais potente em relação a outros meios comumente utilizados,
colaborando com a construção de uma significativa base de dados para a busca de profissionais de
certo perfil. Vale lembrar que a utilização de redes formadas por grupos de profissionais (engenheiros,
arquitetos, financeiros, RH etc.) para processos de triagem de perfil costuma ser mais eficaz do que a
publicação de anúncios veiculados em redes mais genéricas.
91
Unidade II
II – Afirmativa correta.
Justificativa: além de o processo de headhunting (caça de talentos) ser mais rápido quando já
possuímos um nome indicado, essa busca também apresenta a vantagem de ter baixo custo.
III – Afirmativa incorreta.
Justificativa: a divulgação de vagas em redes sociais resulta em um retorno (respostas de candidatos)

muito alto, o que aumenta o trabalho do selecionador de pessoal, dificultando o processo de filtragem e
pré‑seleção de candidatos. Além do grande número de respostas, não é possível evitar que profissionais
que não possuem o perfil básico desejado se candidatem.
IV – Afirmativa incorreta.
Justificativa: muitas vezes, o perfil disponibilizado pelos candidatos na rede é muito sintético, levando
o recrutador a realizar contatos e aguardar retorno para verificação de características não descritas, mas
que são decisivas na convocação para a fase de recrutamento.
Questão 2. É sabido que a ação de recrutamento só terá sucesso se conseguir atrair candidatos à
seleção que sejam adequados tanto ao perfil de Recursos Humanos da empresa como ao cargo em aberto.
Para que o processo de recrutamento atinja a eficiência desejada, o recrutador deverá levar em consideração
diversos aspectos na elaboração do seu planejamento de trabalho, exceto:
A) O perfil profissional desejado pela organização, os perfis existentes no mercado de RH e as técnicas

de recrutamento mais adequadas que deverão ser aplicadas.
B) As fontes de suprimento de mão de obra a serem escolhidas.
C) A exigência constante e gradativa por produtos de alta qualidade, a necessidade de implementação

dos processos de melhoria contínua e da manutenção de níveis de produtividade.
D) As mudanças ocorridas no perfil dos trabalhadores percebidas nos últimos anos.
E) Critérios de recrutamento relacionados a etnia, sexo, estado civil e outras características pessoais
que possam servir de restrições para diferenciar os candidatos aptos dos não aptos, de modo que
facilite a seleção.
Resolução desta questão na plataforma.
92

Unidade II

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Conforme Chiavenato (2008), o recrutamento é um conjunto de procedimentos realizados para

Abastecer o processo de seleção significa captar pessoas com

Sem a iniciativa de captação de pessoas em quantidade, é difícil escolhermos candidatos com

Se um indivíduo se candidata para a área financeira na empresa e possui uma graduação em

Ao contrário, se o recrutador possuir um cargo de nível de supervisão em RH e o candidato possuir

3.1 O programa de benefícios oferecido pela empresa

Chamamos de programa de benefícios o conjunto de políticas e diretrizes relacionadas aos

3.1.1 Objetivos do programa de benefícios

O programa de benefícios deverá estabelecer as políticas e as diretrizes que definirão a concessão de

Havendo condições financeiras para a concessão de benefícios, a adoção de um programa de

3.1.2 Políticas e diretrizes

Se você deseja saber mais sobre os benefícios previstos em lei e sobre as

É fundamental também a contínua atualização e o constante aprimoramento dos benefícios

Para obter a satisfação e o comprometimento dos colaboradores em relação ao programa de

3.1.3 Tipos de benefícios

Podemos classificar os benefícios em quatro grandes grupos: segurança, social, conveniência e de

Quadro 4 – Principais benefícios

Fonte: Pontes (2008, p. 191).

Os benefícios voltados à segurança da pessoa estão relacionados às questões pessoais, particularmente

• à alimentação: alimentar‑se é condição necessária para o desenvolvimento e para a sobrevivência.

• ao auxílio‑medicamento: ter acesso a medicamentos para tratar doenças crônicas ou

• aos empréstimos: a segurança pessoal é, também, resultado da capacidade de consumo dos

3.2 Estrutura clássica do programa

3.2.1 Formato flexível do programa

3.2.2 Comitê de benefícios

3.2.3 Avaliação do programa

4 Recrutamento como fator diferencial para a competitividade na empresa

O recrutamento poderá ser feito tanto interna como externamente,

Você pode conhecer mais sobre esse assunto na obra Planejamento,

Podemos citar diversas características como diferencial competitivo:

• possuir conhecimento sobre o negócio e seu ramo de atuação;

• ter um bom relacionamento pessoal com os outros indivíduos;

• ter capacidade de planejar, dirigir, controlar e avaliar situações de sua competência;

• ser uma pessoa responsável pelos seus atos;

Essas características, de indivíduos que possuem diferencial competitivo,

Conforme Chiavenato (2008),

[...] o recrutamento é feito a partir das necessidades presentes e futuras

4.1 Etapas do recrutamento de pessoal

Conforme Chiavenato (2008),

[...] recrutamento é um conjunto de técnicas e procedimentos que visa

A primeira etapa a ser observada em um processo de recrutamento é o planejamento de pessoal,

• Fazer o planejamento e a previsão da força de trabalho para determinar

• Formar um conjunto de candidatos para esses cargos através do

• Fazer com que os candidatos preencham fichas de inscrição e talvez

Oferta e demanda são termos muitos comuns em Economia. Quando

Quanto à terceira observação (fazer os candidatos preencherem as fichas para entrarem na

Existe uma troca de interesses entre empresas e pessoas; o cenário do

Em contrapartida, as pessoas buscam um salário compatível com a posição estratégica do

4.1.1 Pesquisa de mercado

Na movimentação de pessoas em busca de oportunidade, existem diversas categorias e vários

Um exemplo prático para os alunos é a automação das montadoras de automóveis, ou ainda de

Entretanto, será que os indivíduos estão dispostos a querer trabalhar na empresa?

4.1.2 Pesquisa externa de mercado

Mão de obra especializada: Técnicos:

Mão de obra braçal: Mão de obra qualificada:

Figura 3 – Exemplo de segmentação de mercado de RH

4.1.3 Abordando o mercado de Recursos Humanos

• Aumentar o rendimento do processo de recrutamento, elevando a proporção de candidatos

• Reduzir o tempo do processo de recrutamento, tornando‑o mais rápido e eficaz.

• Reduzir os custos operacionais de recrutamento por meio da economia na aplicação de suas

• Feitas as pesquisas interna e externa, o passo seguinte é escolher as técnicas de recrutamento