Museologia

Museologia
Roteiros Prticos
Plano Diretor
PLANO DIRETOR
Bibliografia / 3
UNIVERSIDADE DE SO PAULO
Reitor
Vice-reitor
Jacques Marcovitch
Adolpho Jos Melfi
EDITORA DA UNIVERSIDADE DE SO PAULO
Presidente
Comisso Editorial
Diretora Editorial
Diretora Comercial
Diretor Administrativo
Editor-assistente
Plinio Martins Filho (Pro-tempore)

Plinio Martins Filho (Presidente)
Jos Mindlin
Laura de Mello e Souza
Murillo Marx
Oswaldo Paulo Forattini
Silvana Biral
Eliana Urabayashi
Renato Calbucci
Joo Bandeira
4 / Elaborando um Plano Diretor para o Museu
PLANO DIRETOR
Stuart Davies
Bibliografia / 5
Ttulo do original ingls: Producing a Forward Plan

Copyright 2001 by Museums & Galleries Commission
Dados Internacionais de Catalogao na Publicao (CIP)

(Cmara Brasileira do Livro, SP, Brasil)
Davies, Stuart
Plano Diretor / Stuart Davies; traduo de Maria Luiza
Pacheco Fernandes. So Paulo: Editora da Universidade de So
Paulo; Fundao Vitae, 2001. (Srie Museologia, 1)
Ttulo original: Producing a Forward Plan
Bibliografia.
ISBN 85-314-0645-5
1. Museologia 2. Museus Administrao 3. Museus Planejamento I. Ttulo. II. Srie.
01-3192
CDD-069
ndices para catlogo sistemtico:
1. Museologia
069
Direitos em lngua portuguesa reservados

Edusp Editora da Universidade de So Paulo
Av. Prof. Luciano Gualberto, Travessa J, 374
6 andar Ed. da Antiga Reitoria Cidade Universitria
05508-900 So Paulo SP Brasil Fax (0XX 11) 3818-4151
Tel. (0XX 11) 3818-4008 / 3818-4150
www.usp.br/edusp e-mail: edusp@edu.usp.br
Printed in Brazil
2001
Foi feito o depsito legal
6 / Elaborando um Plano Diretor para o Museu
SUMRIO
Apresentao .............................................................................
Introduo ................................................................................. 1 1
Museums & Galleries Commission ......................................... 1 3
1.
As Vantagens do Plano Diretor .............................................. 1 5
1.1.
Introduo ................................................................................. 1 5
1.2.
Definio de plano diretor .................................................. 1 5
1.3.
Por que importante planejar ............................................... 1 6
2.
Como Comear a Planejar ........................................................ 2 1
2.1.
Qual deve ser o formato do seu plano diretor? .................. 2 1
2.2.
Introduzindo o processo de elaborao do plano diretor
2.3.
Obtendo o envolvimento das pessoas ................................... 2 7
3.
Elaborando o Plano Diretor .................................................... 3 1
3.1.
O processo de elaborao do plano diretor ........................ 3 1
3.2.
Redigindo o plano diretor ....................................................... 4 8
4.
Fazendo o Plano Funcionar .................................................... 5 3
25
4.1.
Implantao ...............................................................................
53
4.2.
Avaliando seu desempenho .................................................... 5 4
4.3.
Dicas dos especialistas ....................................................... 5 5
5.
Bibliografia ................................................................................ 5 7
A P R E S E N TA O
Tornar disponveis em lngua portuguesa publicaes de

interesse para a rea de museologia, a partir de originais
publicados no Reino Unido pela Museums & Galleries
Commission (MGC)/(Comisso de Museus e Galerias),
constitui um marco em nosso pas para o acesso literatura
especializada nessa rea do conhecimento. Em vista da
carncia de publicaes sobre o assunto, esperamos que essa
iniciativa seja o primeiro passo para que se possa ampliar esse
esforo, to necessrio para a formao e atualizao de
profissionais.
Temos muito que agradecer generosidade da Museums &
Galleries Commission de possibilitar essa iniciativa, com a
integral cesso de direitos autorais para a presente publicao
e tiragens subseqentes, consolidando a misso educacional
dessa instituio dentro e fora do Reino Unido.
Regina Weinberg
DIRETORA EXECUTIVA /V ITAE - APOIO C ULTURA , EDUCAO E PROMOO SOCIAL
Apresentao / 9
INTRODUO
Esta publicao foi originalmente editada pela Museums &

Galleries Commission (MGC), um rgo britnico criado em
1931. A MGC presta consultoria especializada ao governo e aos
museus da Gr-Bretanha, com o objetivo de promover o
aprimoramento das instituies museolgicas e a preservao do
patrimnio cultural. Com essa finalidade, a MGC desenvolve
processos de discusso visando ao estabelecimento de parmetros
relativos conservao e preservao dos acervos, s pesquisas e
aos programas para visitantes; estimula e ajuda os museus a
adotar esses parmetros, assegurando verbas para esses fins e
concedendo fundos para o aperfeioamento das suas atividades.
Plano Diretor integra uma srie de publicaes denominada
Guidelines for a Good Pratice (Diretrizes para uma Boa Prtica),
destinada a orientar administradores e profissionais de
museus que desejam implantar e desenvolver, em suas
instituies, servios de alta qualidade. Todos os nmeros
foram produzidos com a assessoria de especialistas com
grande experincia na rea museal.
O presente nmero destinado aos profissionais de museus
que pretendem elaborar e implantar planos de gesto
museolgica visando ao equilbrio entre os diferentes setores
da instituio, eficincia das diversas responsabilidades
tcnico-cientficas ligadas salvaguarda e comunicao dos
acervos, e eficcia das atividade s administrativas e de
marketing. importante salientar que o sucesso dessa proposta
metodolgica depende de uma viso processual da cadeia
operatria da Museologia, que possa permitir uma
estruturao cientfica de planos de gesto para museus.
A publicao deste volume das Diretrizes para uma Boa Prtica
no Brasil constitui uma saudvel contribuio para o
Introduo / 11
fortalecimento das instituies museolgicas, dos cursos de

formao profissional e das polticas governamentais. Para os
museus, oferece uma orientao metodolgica til tanto para a
correo de rumos quanto para a projeo de novas aes. Para
os cursos de formao, apresenta uma abertura de horizontes
no que se refere ao universo de aplicao da Museologia. E,
finalmente, para as autoridades e agncias de fomento, indica
parmetros valiosos para a formulao de polticas e para a
avaliao do desempenho das instituies.
Cabe finalizar registrando que essa prtica j vem sendo
implantada no contexto museolgico brasileiro mais recente
como, para citar apenas alguns casos, o Museu Paraense
Emlio Goeldi em Belm (PA), do Ministrio da Cincia e
Tecnologia; o Museu Arqueolgico do Sambaqui de Joinville
(SC), rgo da Fundao Cultural daquela cidade e o Museu
Histrico da Universidade Estadual de Londrina (PR) , e
discutida em eventos cientficos como a I Semana de Museus
da Universidade de So Paulo em 1997. So experincias que
se encontram sistematizadas e/ou publicadas, e que podem
ampliar o escopo desta publicao.
Marcelo Mattos Araujo
Maria Cristina Oliveira Bruno
M ARCELO MATTOS ARAUJO muselogo, doutorando pela Faculdade de

Arquitetura e Urbanismo da USP, professor do Curso de Especializao em
Museologia do Museu de Arqueologia e Etnologia da USP e, desde 1997, um
dos diretores do Museu Lasar Segall - IPHAN/MinC, So Paulo.
M ARIA C RISTINA OLIVEIRA BRUNO museloga, doutora em Arqueologia pela
USP, coordenadora e professora do Curso de Especializao em Museologia do
Museu de Arqueologia e Etnologia da USP e docente da Diviso de Difuso
Cultural da mesma instituio.
12 / Plano Diretor
MUSEUMS
& GALLERIES
COMMISSION
A Museums & Galleries Commission (MGC) foi criada em

1931 e reconhecida por Royal Charter. Presta servios de
consultoria ao governo sobre assuntos relacionados a museus
com o objetivo principal de promover os interesses de
museus e acervos e de elevar os padres dos museus. Em
busca desse objetivo a MGC busca proteger os interesses dos
museus britnicos:
Oferecendo consultoria especializada e imparcial ao
governo e aos museus, de forma individual e coletiva.
Desenvolvendo normas relativas a conservao e cuidados
com as colees, bolsas de estudo e ateno aos visitantes e
estimulando e ajudando os museus a adotar essas normas e
garantir verbas para tais fins.
Elevando os padres dos museus por meio de esquemas
eficazes de doaes e alocao altamente seletiva de verbas.
O presidente e os quinze conselheiros so indicados pelo
primeiro-ministro. Atuam de acordo com sua capacidade
pessoal e no so remunerados. A pequena equipe
profissional da MGC chefiada pelo diretor que, como
diretor de contabilidade, responsvel perante o
Parlamento pelas verbas recebidas do Department of
National Heritage (Departamento do Patrimnio Histrico
Nacional).
Museums & Galleries Commission / 13
1.
A S VA N TA G E N S D O P L A N O D I R E T O R
1.1. I N T R O D U O
Planos nada so; planejar tudo.

(P RESIDENTE E ISENHOWER)
O Plano Diretor de vital importncia para a boa

administrao e a segurana de museus. um processo que
pode guiar os museus, ao longo dos tempos difceis que
muitos deles esto enfrentando atualmente, resultando em
melhores servios e maior eficincia, bem como em um
documento til. Muitos rgos financiadores agora exigem
provas de que um museu tenha passado por um processo de
planejamento e a Museums & Galleries Commission
recomenda o plano diretor como uma das caractersticas
essenciais de um museu bem administrado. Estas diretrizes
tm o intuito de servir de introduo simples e direta s
vantagens e ao processo de elaborao de um plano diretor.
1.2. D E F I N I O
DE
PLANO
DIRETOR
Ser que poderemos apresentar uma definio de plano

diretor que ajude a orientar nossas idias?
Voc ir constatar que as definies que j existem no so
poucas, mas ns sugerimos esta: Estabelecer uma viso clara
a respeito de para onde se dirige o museu e como chegar at
l. Esta definio incorpora trs princpios bsicos de
planejamento:
1. Estabelecer uma viso clara...
O processo inclui consultas dentro e fora do museu para se
alcanar um consenso entre todas as partes interessadas
(equipe e parceiros externos) a respeito do futuro do museu.
Esta parte essencial, porque chegar a um acordo quanto
viso global aumenta consideravelmente as probabilidades
de implantao bem-sucedida, mais tarde, de objetivos
detalhados. Esse enfoque consensual pode ser expresso
As Vantagens do Plano Diretor / 15
em termos de uma viso, uma misso e propsitos

estratgicos.
2. Para onde se dirige o museu...
Obtido um acordo a respeito do futuro do museu,
importante estabelecer alguns marcos, ou metas, ao longo do
caminho. Trata-se de objetivos que podem normalmente ser
alcanados dentro de um prazo especfico. So precedidos
por alvos, ou seja, tarefas de curto prazo que esto ligadas a
pequenas equipes ou a uma s pessoa.
3. Como chegar at l.
Plano Diretor no tem a ver somente com uma viso e
marcos ao longo do caminho. Inclui tambm estratgia ou
como o museu ir atingir seus objetivos. Isso significa
considerar a destinao e aplicao de recursos pessoal,
dinheiro e outros itens como prdios e equipamento. A no
ser que o processo de elaborao do plano diretor defina
claramente como o museu ir realizar o que decidiu fazer, as
probabilidades de realizar alguma coisa estaro gravemente
reduzidas. O como tambm inclui a gesto do desempenho
um modo de ajudar a enxergar se e como o museu est
progredindo na direo certa para atingir suas metas.
Isto um plano diretor. Mas, alm de manter os rgos
financiadores e os burocratas satisfeitos, por que que voc
precisaria preocupar-se com isso?
1.3. P O R Q U E
No so poucas as razes alegadas por conselheiros, diretores e
I M P O R TA N T E
profissionais de museus para explicar por que no se dedicam a
PLANEJAR
planejar o futuro do museu:
16 / Plano Diretor
R AZES
PARA NO PLANEJAR
No vim trabalhar em museu para gastar meu tempo planejando.

Estamos ocupados demais lidando com nossos problemas do
dia-a-dia.
No temos tempo.
Somos somente um museu pequeno.
Tenho tudo isso na minha cabea.
Todos sabem para onde vamos.
No sabemos como faz-lo.
As coisas esto mudando depressa demais.
Afinal de contas, nada est acontecendo.
No temos dinheiro algum; no vale a pena.
Comeamos, mas ficamos atolados e desanimamos.
Ningum nos pediu para faz-lo.
(Lista cedida por Michael Day.)
Trata-se, na maior parte, de respostas imediatistas. A
elaborao de um plano diretor no um processo rpido;
refere-se a planejamento de longo prazo e exige
investimento de tempo (e dedicao). Afinal, os museus
tm objetivos de longo prazo, como a preservao do
acervo para as geraes futuras, objetivos estes com
freqncia concretizados com recursos mnimos, que
tm que ser usados de forma eficiente e eficaz. Sob essas
circunstncias, o bom senso deve convencer-nos de que o
planejamento a longo prazo essencial.
Entretanto, os benefcios do plano diretor tambm podero ser

vistos no dia-a-dia, dentro do museu, simplesmente tornandoo capaz de funcionar melhor:
VANTAGENS
DE SE PLANEJAR
Ajuda a assegurar no longo prazo a salvaguarda do acervo.

Todos (dentro e fora do museu) enxergam mais claramente o
que se est querendo realizar.
Todos que a trabalham sabem como se encaixam nas metas e
objetivos do museu.
Conduz ao uso mais eficaz dos recursos.
Integra todos os aspectos do funcionamento do museu em um
mesmo processo de administrao.
Oferece uma estrutura bsica dentro da qual podem ser
tomadas decises estratgicas.
Produz um plano que atua como ponto de referncia para
todos os interessados.
preciso salientar que, embora um planejamento a longo
prazo possa produza um plano diretor, este no ,
necessariamente, seu resultado mais importante. O processo
de reflexo propriamente dito, sobre o que o museu est
tentando realizar e como est procurando faz-lo pode, na
realidade, ser bem mais valioso. Planejar o futuro obriga as
pessoas a pensarem a respeito da finalidade do museu e como
esta poder ser alcanada com sucesso. O plano diretor uma
maneira conveniente de resumir os resultados dessa reflexo
e de apresentar uma declarao ao mundo exterior a respeito
do propsito e dos objetivos do museu.
Poderamos argumentar que o processo de elaborao de um
plano diretor , no mnimo, equivalente em importncia a
qualquer documento formal que se possa produzir. Mas, na
realidade, ter um documento escrito ainda muito importante,
porque viabiliza o raciocnio estratgico e a tomada de
decises, sendo prova tangvel dos processos pelos quais voc
passou e, espera-se, pelos quais continuar a passar. Alm disso,
18 / Plano Diretor
ajuda o seu museu a demonstrar credibilidade perante rgos

externos que possam estar considerando se iro ou no
oferecer-lhe ajuda financeira.
UM
PLANO DIRETOR LHE PERMITIR ...
Registrar sistematicamente as decises j tomadas no seu

prprio processo de elaborao.
Melhor monitorar o progresso, ao procurar alcanar as metas
e objetivos acordados.
Utiliz-lo como uma plataforma para continuar a desenvolver
um raciocnio estratgico e a tomar decises relativas ao futuro
de seu museu.
Demonstrar aos outros que seu museu passou pelo processo
de elaborao de um plano diretor e tomou decises.
Demonstrar a credibilidade e viabilidade de seu museu.
Junt-lo a projetos visando obter recursos adicionais,
patrocnio, etc.
Satisfazer as exigncias dos rgos financiadores que
insistem em que sua instituio tenha um plano diretor.
Existem tambm algumas outras vantagens mais amplas para
o museu, que decorrem da existncia de um plano diretor.
Ele responde (para os mais diretamente envolvidos com o
museu) a questes essenciais relativas instituio, sem o
qu ela poderia no ter condies de funcionar com
eficincia.
DEFININDO O MUSEU
Um plano diretor proporcionar ao museu e a seu pessoal:
Uma idia de finalidade.
(Para que estamos aqui?)
Uma idia de pblico.
(Para quem estamos aqui?)
Uma idia de direo.
(Para onde estamos indo?)
Uma estratgia.
(Como vamos chegar l?)
Uma plataforma financeira. (Como vamos pagar por isto?)

Uma idia de avaliao.
20 / Plano Diretor
(Como estamos progredindo?)
2. C O M O
2.1. Q U A L
COMEAR A PLANEJAR
DEVE
Uma vez que se tenha decidido redigir um plano diretor,
SER O F O R M AT O
necessrio decidir como ser redigido, o que dever ser
DO S E U P L A N O
includo e qual dever ser o seu formato. No existem regras
D I R E T O R?
rgidas e precisas referentes ao plano diretor. Inclusive, voc

ver que ele poder receber nomes diferentes, tais como plano
de negcios, plano estratgico, plano de desenvolvimento etc.
Esses termos podem, em geral, ser usados indiferentemente,
embora a nfase de abordagem seja diferente. Contedos,
estrutura e aparncia dependero das necessidades especficas
do seu museu. No existe a maneira certa para preparar um
plano diretor, mas aqui estamos recomendando um modelo que
inclui as melhores prticas, que nos foram, por sua vez,
recomendadas por pessoas ligadas a museus que tm (e usam)
planos diretores.
QUE
PARTES VOC ESPERARIA ENCONTRAR EM UM PLANO
DIRETOR BEM ESTRUTURADO?
1. Definio da misso.
2. Diagnstico da situao atual.
3. Metas estratgicas.
4. Objetivos atuais.
5. Indicadores de desempenho.
6. Apndices (quando absolutamente necessrios).
Entretanto, simplesmente assegurar que conste alguma
coisa escrita sob cada um desses ttulos no vai garantir, por
si s, que o plano foi bem feito. E o que o garantir, ento?
Um plano diretor
bem feito ...
... e dever ser:
Estratgico.
Identificar objetivos atuais e estratgias.
Integrador.
Identificar claramente os recursos.
Como Comear a Planejar / 21
Sucinto.
Alocar claramente as responsabilidades.
Realizvel.
Incluir um cronograma de implantao.
Coerente.
Incluir indicadores de desempenho.
1. Deve ser estratgico.

O plano diretor deve sempre focalizar as questes
estratgicas essenciais; os fatores que realmente importam
para o sucesso e harmonia do museu, no longo prazo. Por
esse motivo, importante que a viso, misso e metas
estratgicas estejam claramente expressas. Estas iro
determinar a tnica para tudo o que vir depois no plano e
para aquilo que o museu estiver, no momento, procurando
alcanar.
2. Deve integrar.
Todas as atividades essenciais do museu devem ser includas
em um nico plano diretor. Deve-se resistir tentao de
produzir uma poro de planos, como um para cada seo ou
unidade, ou estabelecer estratgias funcionais isoladas (p. ex.,
para a rea de marketing), se isso representar uma alternativa
a um nico documento integrado.
3. Deve ser, de preferncia, sinttico.
H dois pontos de vista potencialmente conflitantes a
respeito da extenso e do contedo de um plano diretor. O
primeiro que este deve ser um trabalho de referncia muito
detalhado, contendo uma quantidade aprecivel de dados e
informaes, descrevendo o que a instituio faz e o que
tenciona fazer. Com freqncia tambm incluir um registro
dos processos de consulta e anlise, que fazem parte do
processo de planejamento a longo prazo, bem como as
concluses da derivadas. O segundo que deve ser um
documento breve, concentrado somente nas questes
22 / Plano Diretor
essenciais e reproduzindo apenas os resultados obtidos aps

debates e anlise detalhada.
Embora a primeira opo tenha seu lugar e, sem dvida
alguma, os detalhes devam estar prontamente acessveis para
consultas dentro da instituio, acreditamos que a segunda
mais apropriada, porque:
a. Um plano mais sinttico tem mais probabilidade de ser
usado internamente como documento de trabalho em todos
os nveis da instituio.
b. Um plano diretor deve, de forma sucinta, comunicar as
intenes e aspiraes do museu aos seus parceiros.
c. Um plano mais resumido tem mais probabilidade de ser
lido. Os resultados dos processos analticos podero
constituir um apndice optativo, ou serem mantidos
simplesmente para consultas internas.
4. Deve definir claramente os objetivos para o ano em curso e
como estes sero alcanados.
O que o museu tenciona realizar durante este ano deve
constituir o ncleo central do plano. Cada objetivo deve estar
relacionado a uma das metas do museu e deve ser precedido
por informaes referentes aos seguintes pontos:
a Como ser alcanado, ou seja, a estratgia.
b. Quais os recursos disponveis para sua concretizao.
c. Quem responsvel por sua concretizao.
d. Qual o prazo para sua concretizao.
e. Que indicadores/medidas ajudaro a monitorar o progresso
na direo de sua concretizao.
Isso tudo deve ser transmitido de forma sucinta e apresentado
de tal maneira que os cinco pontos acima sejam facilmente
relacionados ao objetivo a que se referem e tambm uns aos

outros. Um formulrio com tabulao tem produzido bons
resultados em muitos planos desse tipo.
5. O nmero de metas e objetivos deve ser limitado quilo
que possa ser realizvel.
O plano no deve conter um excesso de metas e objetivos
sem sentido e ambiciosos demais. Deve, antes de mais nada,
ser realizvel.
6. Deve ser internamente coerente.
Os objetivos devem estar relacionados a um alvo
identificvel e ambos devem representar uma contribuio
clara para o cumprimento da misso ou finalidade do museu.
7. Deve abranger um prazo especfico.
A maior parte dos planos diretores abrange um perodo entre
dois e cinco anos. A durao mais apropriada ir variar de
uma instituio para outra. Provavelmente, ser difcil
planejar, de forma que faa sentido, mais alm do ano em
curso e do prximo. A maioria dos museus mantidos com
recursos pblicos, de qualquer modo, s recebe apoio
financeiro com base em oramentos anuais. Entretanto, ainda
possvel olhar alm do horizonte financeiro imediato, apesar
de o detalhe se tornar cada vez menor medida que se
avana no tempo. Recomendaramos um horizonte de dois a
trs anos, mas essencial rever o plano anualmente.
24 / Plano Diretor
2.2. I N T R O D U Z I N D O Em primeiro lugar, deve-se decidir como ser enfrentada

O PROCESS O DE
ELABORAO
DO PLANO
DIRETOR
essa tarefa, talvez assustadora. A melhor maneira encar-la

como um processo que inclui diversas etapas a serem
cumpridas sistematicamente, uma aps a outra. Isso torna o
processo racional e mantm um sentido de ordem. Qualquer
manual de gerncia estratgica (que aquilo de que
estamos falando aqui) fornecer um diagrama ou modelo
para o processo de elaborao do plano diretor.
Infelizmente, embora todos eles contenham praticamente os
mesmos elementos, no h dois iguais e nenhum foi
produzido tendo em mente um museu. Nosso modelo
inclui todos os elementos essenciais para este tipo de
instituio, as setas indicando a ordem em que devem ser
considerados:
O PROCESSO
DE
PLANEJAMENTO
Misso
Diagnstico
externo
Diagnstico da situao atual
Diagnstico
interno
Metas estratgicas
Estratgia
Questes essenciais
Propostas
Escolhas
Objetivos
O Plano
Implantao
Avaliao do
Desempenho
Este modelo apresenta todas as etapas essenciais de um

processo de elaborao de plano diretor e como se relacionam
umas s outras. Vamos coment-las uma a uma.
Um ponto importante deve ser lembrado o tempo todo. A
elaborao de um plano diretor oferece uma oportunidade real
de mudar a orientao seguida por seu museu (esperamos que
para melhor). Entretanto, h uma tendncia para os
participantes o tratarem como um exerccio de folha em
branco. Em outras palavras, agir e tomar decises sem
considerar o que j existe. Isso um planejamento de fantasia!
Na realidade, a maior parte do processo de elaborao de um
plano diretor consiste em registrar e ratificar o que j estamos
fazendo e o que j nos comprometemos a fazer. Lembrem-se
de que os museus so como a maioria das organizaes: a
maior parte de seus recursos j est comprometida com
atividades essenciais que so muito difceis de serem deixadas
de lado ou modificadas sem ameaar gravemente a misso da
instituio. Assim, nos museus, por exemplo, a maior parte dos
recursos est direta ou indiretamente destinada a preservao
dos acervos, sua salvaguarda e comunicao aos visitantes. Se
considerarmos que os acervos constituem justamente aquilo
que define um museu como tal, isso pareceria ser inteiramente
apropriado. Da mesma forma, a maioria dos museus se
encontra ligada aos prdios existentes. Em muitos casos, at
gostariam de se livrar deles, mas, na realidade, dificilmente
seria possvel comear tudo outra vez. Nosso plano diretor
deve, portanto, refletir aquilo que j fazemos e com que j
estamos comprometidos, e todas as pessoas envolvidas
precisam compreender esse ponto.
Antes, porm, devemos pensar em quem dever estar
envolvido no processo. Lembrem-se de que o planejamento
26 / Plano Diretor
mais eficaz aquele que leva a um compromisso por meio de

consenso. Como isso poder ser alcanado?
2.3. O B T E N D O
Como princpio bsico, sugerimos que quanto maior o
E N V O L V I M E N TO
nmero de parceiros envolvidos, melhor. Esta no ser,
DA S P E S S O A S
necessariamente, a maneira mais fcil para se proceder. Para

produzir um plano diretor rapidamente ser melhor se
trabalhar com o menor nmero de pessoas possvel.
Entretanto, assim no se obter consenso dentro da instituio
e, consequentemente, haver maior probabilidade de o plano
ser rejeitado ou ser deixado de lado, sem uso. Em qualquer das
duas hipteses, todo o exerccio ter sido uma perda de tempo.
PARTICIPANTES
Participantes so quaisquer pessoas, grupos ou outras
organizaes que tenham um interesse legtimo no museu.
Incluem conselheiros e funcionrios do museu, rgos
financiadores (p. ex., representantes dos governos municipal,
estadual ou federal), associaes de amigos, voluntrios,
visitantes etc.
Para se obter sucesso, deve-se procurar ter o maior nmero
possvel de pessoas participando do processo de elaborao do
plano diretor e se comprometendo com os seus resultados.
O CORPO DE
FUNCIONRIOS
Todo esforo deve ser feito para dar, a todos os membros do

corpo de funcionrios, a oportunidade de contriburem para o
processo de elaborao do plano diretor. Como isso ser feito
vai depender do tamanho de seu museu, mas sugerimos que
sejam organizadas reunies de grupos de funcionrios para
discutir qual a finalidade do museu, quais so as questes

primordiais a serem abordadas e quais devero ser os alvos
estratgicos (aquelas poucas metas essenciais, de longa
durao).
PARCEIROS
EXTERNOS
Uma coisa a ser enfatizada para os funcionrios da casa

envolvidos no planejamento que, embora sua contribuio
seja importante, ela no a nica, devendo ser levados em
conta os pontos de vista de parceiros ou colaboradores
externos. Solicitar a opinio de pessoas de fora interessadas
no processo e garantir que faam uma contribuio adequada
mais difcil. Talvez seja melhor deixar isso para o primeiro
ou segundo estgio de redao, quando j houver algo de
substancial ou, pelo menos, tiver sido parcialmente
elaborado e aceito internamente. Essas partes interessadas,
em geral, incluiro rgos financiadores (atuais ou futuros),
administradores de outras organizaes ou de reas
diferentes de uma mesma organizao (p. ex., uma secretaria
municipal) e possivelmente at mesmo os titulares dessas
organizaes.
PROFISSIONAIS QUALIFICADOS DO MUSEU

O papel do profissional qualificado do museu, seja ele/ela
administrador, pesquisador, muselogo, conservador/
restaurador, educador etc., precisa ser cuidadosamente
analisado. Essa pessoa dever ter uma idia bem clara do
papel que pretende desempenhar no processo de coletar
opinies e formular um plano diretor de baixo para cima.
Sugerimos que se estabeleam parmetros essenciais para
esses exerccios. As equipes devero estar cientes dos limites
dentro dos quais se espera que faam suas contribuies, e
28 / Plano Diretor
que, por exemplo, que algumas sugestes seriam

politicamente inaceitveis pela direo, portanto, no
precisando ser discutidas. A maioria das equipes realmente
aprecia o fato de ter parmetros e limites claramente
definidos, pois isso aumenta a sensao de estarem sendo
tratadas profissionalmente e significa que quaisquer
concluses a que chegarem tero uma probabilidade real de
serem aceitas pela direo. Alm disso, sugerimos que os
profissionais qualificados devem agir, dentro do possvel,
como membros da equipe em igualdade de condies com os
demais, ajudando a orientar o trabalho, quando necessrio,
com relao a questes mais complexas. Outra contribuio
desses profissionais ser uma reviso final antes de o plano
ser levado ao rgo diretivo, no para alterar o contedo, mas
para garantir o padro de apresentao adequado.
CONSULTORES
O papel dos consultores precisa ser discutido. Um problema
em relao abordagem que estimula a participao de
baixo para cima de equipes de funcionrios que essas
podem carecer de direo. O papel de liderana com
freqncia assumido pelo profissional mais qualificado e
pode dar a impresso de que quem quer que lidere as
reunies da equipe (e isso talvez inclua redigir as atas das
reunies e concluses finais) no poder participar
totalmente do processo. A soluo seria recorrer a um
facilitador apropriado para liderar as sesses, fornecendo
um elemento objetivador para a elaborao da ata e talvez
realmente produzir a minuta dos documentos de acordo com
os desejos da equipe. Um facilitador experiente dar uma
contribuio muito positiva para o processo e facilitar as
coisas para os participantes.
Isso, devemos salientar, no o mesmo que convidar

consultores para que venham e redijam o seu plano diretor
em seu lugar. No julgamos que isso seja aconselhvel,
porque, embora voc possa ter como resultado um plano
aparentemente muito profissional, no fim das contas, este
no ser realmente propriedade da instituio. Quando
estiver procurando um facilitador apropriado, sugerimos que
tente achar algum que conhea muito bem essa rea, que j
tenha experincia de ter feito trabalho semelhante em outro
museu e, tambm, algum com quem se sinta vontade.
30 / Plano Diretor
3. E L A B O R A N D O
3.1. O
PROCESSO DE
O PLANO
Agora que j discutimos quem estar envolvido e como,
ELABORAO
vamos dar incio ao processo de elaborao do plano diretor
DO PLANO
propriamente dito.
DIRETOR
MISSO
No topo do processo est a misso do museu. Talvez, a essa
altura, ela j esteja bem clara e definida e at mesmo j tenha
sido redigida. No entanto, vale a pena, at certo ponto,
entrar nos detalhes, porque somente dessa maneira todos
tero certeza daquilo que esto tentando alcanar. Alis,
enquanto tal exerccio no houver sido completado, no se
poder redigir um plano diretor realmente eficaz.
Misso
Diagnstico
externo
Diagnstico
interno
Metas estratgicas
Estratgia
Questes essenciais
Propostas
Escolhas
Objetivos
O Plano
Implantao
Avaliao do
Desempenho
Elaborando o Plano Diretor / 31
Idealmente, a misso de uma instituio responde a cinco

perguntas-chaves e procura resumir as respostas de forma
sucinta:
Para que existimos (finalidade).
Em que acreditamos (valores).
O que queremos alcanar (metas).
O que fazemos (funo).
Para quem o fazemos (pblico/parceiros).
A misso um conjunto de palavras que contm, de forma
resumida, a finalidade, valores, metas, estratgia e o pblicoalvo de uma instituio, de uma maneira informativa e,
preferivelmente, inspiradora.
A misso nem sempre respeitada porque, se de um lado
fcil escrever algo incuo e sem sentido, por outro muito
difcil produzir uma realmente bem feita. No entanto, muito
importante tentar produzi-la, pois, alm de se tratar de um
bom instrumento na defesa dos interesses do museu, a misso
pode oferecer um ponto de referncia til a todo o processo de
elaborao do plano diretor.
Como ocorre com a maioria dos aspectos do planejamento, a
misso precisa ser objeto de cuidadosa reflexo e a equipe do
museu precisa desenvolv-la metodicamente. Assim, vale
muito a pena investir tempo e esforo nesta etapa do
processo, porque, ao se tentar definir a misso, muitas
perguntas cruciais tero que ser feitas e discutidas.
32 / Plano Diretor
DIAGNSTICO DA SITUAO ATUAL
Misso
Diagnstico
externo
Diagnstico
interno
Metas estratgicas
Estratgia
Questes essenciais
Propostas
Escolhas
Objetivos
O Plano
Avaliao do
Desempenho
Implantao
Uma vez esclarecida a misso, dever ser feito um

diagnstico da situao atual do museu. Levar a cabo um
diagnstico da situao atual completo poder ser uma
tarefa enorme, mesmo para o mais pequeno dos museus.
Seria possvel investigar todos os aspectos de todas as
atividades a que o museu se dedica.
Essa reviso detalhada de cada atividade deve ser feita
periodicamente, mas provavelmente seria difcil fazer tudo de
uma vez, devido a consideraes prticas tais como quem
vai faz-la? e quanto tempo levar?. Assim sendo,
provavelmente, voc ter que ser seletivo a respeito de quais
questes sero examinadas em detalhe.
O diagnstico da situao incluir aspectos tanto internos

como externos ao museu. Ser necessrio iniciar o
diagnstico interno procurando identificar quais parecem ser
os problemas bsicos que o museu enfrenta. O maior nmero
possvel de pessoas dever estar envolvido nesta discusso
inicial. A maneira de proceder mais comum, nesse caso,
realizar uma anlise SWOT (em ingls Strengths,
Weaknesses, Opportunities, Threats), ou seja, analisar os Pontos
Fortes, Pontos Fracos, Oportunidades e Ameaas. Isso pode
muito bem ser feito em uma reunio de grupo, na qual os
participantes podero enumerar o que vem como sendo os
pontos fortes e fracos do museu (i. , pontos que dizem
respeito ao museu internamente) e as oportunidades e
ameaas que o aguardam no mundo exterior (i. , externas ao
museu). Tudo isto pode ser representado em uma grade
simples:
A NLISE SWOT
Pontos fortes
Oportunidades
Pontos fracos
Ameaas
Muitas anlises SWOT em museus no vo alm de produzir

listas (e depois reproduzi-las como um apndice ao plano
diretor). Entretanto, para obter o mximo benefcio desse
tipo de anlise, duas outras coisas devem ser feitas. Em
primeiro lugar, fazer com que as pessoas envolvidas no
processo estabeleam prioridades ao elaborarem as listas, de
tal forma que as questes mais importantes (ou questeschave) sejam destacadas. (Ser estratgico tem muito que
ver com ser capaz de distinguir os pontos importantes dos
demais.) Em segundo lugar, deve-se dedicar alguma reflexo
para determinar se ser possvel casar os pontos fortes com as
34 / Plano Diretor
oportunidades, porque isso pode indicar um caminho

importante a ser tomado para levar o museu adiante. De
forma semelhante, quando os pontos fracos e as ameaas se
juntam, preciso que recebam ateno cuidadosa.
A SWOT uma ferramenta analtica poderosa que pode fazer
com que toda a equipe se envolva no processo de
planejamento. Alm disso, necessrio que se dedique
tempo para avaliar especificamente, com mais detalhes, os
resultados dessa etapa. Em geral, isso inclui examinar de
modo minucioso o desempenho do museu no passado e o
que ele ser capaz de fazer no futuro (diagnstico interno).
Mas tambm necessrio enxergar o museu dentro de um
contexto mais amplo, para avaliar como foras externas
podero afet-lo no futuro.
Para fins de planejamento, mais aconselhvel selecionar
algumas questes estratgicas internas essenciais e
examin-las detalhadamente. Cada museu precisar elaborar
sua prpria lista, de acordo com sua misso e circunstncias,
mas abaixo esto enumeradas algumas reas que talvez devam
ser consideradas:
1. Nmero de visitantes:
Qual tem sido a tendncia nos ltimos dez anos? O nmero
de visitantes tem aumentado ou diminudo?
2. Finanas:
Qual tem sido a tendncia nos ltimos cinco anos? O
oramento do museu tem crescido, ou, em termos reais
(levando em conta a inflao), est diminuindo? Voc tem
como prever se os oramentos para os prximos anos sero
suficientes para manter suas atividades/servios atuais?
3. Gerenciamento do acervo:
At que ponto o acervo est documentado? As peas esto
bem cuidadas, ou existem peas que correm perigo
devido a ms condies ambientais ou de armazenamento?
4. Atendimento aos usurios:
Todos os servios prestados (p. ex., emprstimos a escolas,
identificao de peas) esto sendo utilizados em um nvel
que compense os custos? Tem havido alguma mudana nos
padres da demanda nos ltimos cinco anos?
5. Atividades comerciais:
Esto estas produzindo um nvel satisfatrio de receita? Quais
tm sido as tendncias durante os ltimos cinco anos?
Como indicam os pontos acima, esta anlise trata, pelo
menos em parte, de fazer uma comparao da situao atual
com o que tem acontecido no decorrer dos ltimos cinco a
dez anos. Sua finalidade permitir-lhe que identifique
quaisquer problemas e depois decida o que fazer a respeito
deles.
Deve-se dar uma ateno especial anlise financeira. Um
plano diretor deve indicar claramente que:
a O museu dispe de um oramento de receita.
b. O capital envolvido e as necessidades futuras foram
discutidas.
c. Mecanismos adequados de gesto financeira esto sendo
operados.
Diferentes tipos de museus (p.ex., os museus privados e os
administrados pelos municpios) tm necessidades bem
diferentes quanto a relatrios financeiros e monitoramento.
36 / Plano Diretor
Entretanto, todos precisam apresentar informaes sobre sua

receita contendo:
a. Padres de despesas.
b. Fontes de renda.
Nossa recomendao que tais informaes sejam
apresentadas por um perodo de cinco anos; os gastos reais e a
receita durante os ltimos dois anos, o oramento para o ano
em curso e as projees para os prximos dois anos (ou pelo
prazo a que se referir o plano diretor, caso este seja mais
longo). Tambm importante que as informaes apresentadas
sejam subdivididas em ttulos adequados ou centros de custos.
Um exemplo tpico teria o seguinte aspecto:
Plano Financeiro
1999
Realizado
2000
2001
Realizado Oramento
2002
Previso
2003
Previso
Despesas
Salrios/Remuneraes
Custos de construo
Despesas administrativas
Despesas operacionais
Equipamento
Manuteno de equipamentos
Exposies
Atividades
Projetos
Fundo para aquisies
Despesa Total
Receita
Verbas do governo municipal
Verbas do governo federal
Outras verbas
Patrocnio
Taxas/aluguis
Doaes
Comrcio
Receita Total
Lucro/Prejuzo
Ser necessrio fornecer definies claras para as categorias

que forem utilizadas (as quais no precisam ser
necessariamente as enumeradas no exemplo acima) e talvez
no seja possvel prever cifras (especialmente as que se
referem renda) com preciso. O plano diretor, porm, deve
oferecer prova de que existe realmente um plano digno de
crdito e realista para o seu museu.
As reas chaves a serem examinadas em um diagnstico externo
so as seguintes:
1. Direo:
Exemplos: Ser que a direo de seu museu vai ser substituda
em futuro previsvel? possvel que o(s) diretor(es)
substitudo(s) seja(m) reconduzido(s)? O museu gozar de
maior ou menor autonomia? Que mudanas isso causar?
2. Poltica:
Exemplos: Que efeito teria sobre o seu museu uma mudana de
governo? At que ponto o museu depende da administrao
atual para obter verbas? Que impacto teria uma mudana de
poder dentro do governo local? Levaria isso tambm a uma
mudana com relao prestao de servios diretos, ao
apoio a grupos independentes de voluntrios, ou em relao
aos tipos de servios que so considerados prioritrios?
3. Legislao:
Exemplos: Existe alguma lei importante para ser aprovada
que poderia ter um impacto direto sobre o que voc faz? E o
que mais comum, existe alguma legislao que
aparentemente nada tem que ver com isso e que poder
trazer conseqncias no previstas para voc?
38 / Plano Diretor
4. Social e demogrfica:
Exemplos: Voc antecipa alguma mudana social ou
demogrfica que poderia ter um impacto sobre os seus
servios? Quais so as principais mudanas previstas e como
voc gostaria de reagir a elas, ou esperaria faz-lo?
5. Economia e planejamento:
Exemplos: Existem mudanas que estejam para ocorrer na
economia local que possam ter efeito sobre seus visitantes?
Poder haver um deslocamento, por exemplo, dos locais de
compra do centro da cidade para centros comerciais
localizados fora da cidade? Que conseqncias isso poderia
trazer para o museu? Existem planos para grandes mudanas em
termos de reurbanizao ou zoneamento que possam afetar o
museu ou das quais este gostaria de participar?
6. Mercados:
Exemplos: Que oportunidades de mercado talvez se
apresentem? Quais so as tendncias quanto a pblico e
gerao de receita? Quem so os seus concorrentes e ser que
essa concorrncia vai tornar-se mais forte?
7. Tecnologia:
Exemplos: Que inovaes tecnolgicas podero afet-lo ou se
tornar disponveis para o museu?
8. Padres de desempenho:
Exemplos: A que padres externos voc talvez tenha que se
adaptar ou venha a aspirar?
Toda essa anlise poder ser demorada (e difcil), mas,
quando voc juntar tudo, ter uma viso valiosa das questeschaves que atualmente afetam, ou que provavelmente viro a
afetar o seu museu no futuro. Essas questes lhe indicaro
quais so os fatores crticos de sucesso para o seu museu:

aquilo que ter que fazer direito se quiser alcanar suas metas
e ser considerado um sucesso. Quando isso tudo houver sido
identificado, estar pronto para formular sua estratgia, ou
definir como tenciona lidar com tudo aquilo que descobriu.
40 / Plano Diretor
METAS ESTRATGICAS
Misso
Diagnstico
externo
Diagnstico
interno
Metas estratgicas
Estratgia
Questes essenciais
Propostas
Escolhas
Objetivos
O Plano
Implantao
Avaliao do
Desempenho
Aps o diagnstico da situao atual, precisamos chegar a um

acordo quanto s metas estratgicas. H um pequeno nmero
de metas essenciais que sempre iro ser importantes para o
museu ou que, no mnimo, o sero em um futuro previsvel.
Espera-se que, pelo menos, seja possvel reconhecer ligaes
diretas entre os elementos da misso e as metas estratgicas.
As metas estratgicas precisam ser alcanveis, mas no
necessariamente a curto prazo. Uma das metas do museu, por
exemplo, poder ser uma reforma completa em seus espaos
para exposies, mas isso talvez leve dez anos. De outro
lado, uma meta estratgica poder durar indefinidamente,
como, por exemplo, buscar fazer uma contribuio valiosa

para a vida cultural da cidade. Este um objetivo
permanente, na qual a medida de seu alcance estar mais bem
definida nos objetivos anuais.
ESTABELECENDO METAS E STRATGICAS

Devem ser poucas e verdadeiramente estratgicas.
Devem ser o resultado de um consenso obtido por meio de
ampla consulta dentro e fora do museu.
Devem ser realistas e atingveis.
Devem ser to especficas quanto possvel.
Devem estar relacionadas s reas de atividades essenciais do
museu.
Cada meta estratgica estar, provavelmente, relacionada a uma
rea de atividade essencial do museu, por exemplo:
Gerenciamento do acervo.
Acesso ao acervo e servios.
Contribuio social/comunitria.
Educao/extenso.
Gesto de recursos.
Satisfazer as aspiraes/interesses dos principais parceiros ou
colaboradores.
Em museus administrados pelo governo, importante (e
representa um uso eficiente de seu tempo) assegurar
concordncia entre metas estratgicas contidas no plano
diretor e declaraes semelhantes includas em outros
documentos, tais como polticas pblicas.
A maioria das equipes que trabalha em museus tem pouca
dificuldade em chegar a um acordo sobre quais so as reas de
42 / Plano Diretor
atividades essenciais ou bsicas do museu. Bem mais difcil

distribuir recursos limitados entre as diversas metas e
financiar a melhor maneira (ou maneiras) para atingir as metas.
nesse momento que o museu precisa discutir sua estratgia
(ou estratgias) para alcanar suas metas, constituindo essa a
parte seguinte do processo de planejamento.
ESTRATGIA
Misso
Diagnstico
externo
Diagnstico
interno
Metas estratgicas
Estratgia
Questes essenciais
Propostas
Escolhas
Objetivos
O Plano
Implantao
Avaliao do
Desempenho
Estratgia tem a ver com traduzir sua misso e metas

estratgicas em ao bem-sucedida. s isso. Infelizmente,
esta, na realidade, a parte mais difcil do processo de
elaborao de um plano diretor. Isso porque no existem
frmulas ou conjuntos de regras simples que garantam o
sucesso. Alm do mais, ter um plano pode ajudar, mas no
por si s uma garantia de sucesso. Afinal, por que ento nos
preocuparmos com a parte da estratgia? A razo que isso
nos ajudar a reduzir a incerteza.
Todos vivemos em um mundo incerto. Os museus no so
exceo. Desenvolver uma estratgia para levar a instituio
44 / Plano Diretor
do ponto em que se encontra no momento, para aquele que

gostaramos que estivesse, supe que se leve em conta nossos
pontos fortes e fracos, os recursos nossa disposio, bem
como as oportunidades e ameaas externas. Usamos esses
conhecimentos para reduzir a incerteza na busca das metas
que identificamos como desejveis. Lembrem-se, no entanto,
que estratgia no elimina a incerteza, s a reduz. Como j
observamos, ela no pode garantir o sucesso.
A primeira etapa na definio da estratgia examinar as metas
estratgicas acordadas e os fatores crticos para o sucesso que
foram identificados, produzindo algumas propostas sobre
como proceder para atingi-las ou lidar com elas. Esta uma
parte muito importante do processo e merece que lhe seja
dedicado o tempo necessrio. A direo do museu, a equipe
administrativa ou qualquer que seja o grupo encarregado de
decidir que estratgias sero adotadas devero garantir que
todas as opes sejam analisadas e discutidas. Temos visto,
com muita freqncia, decises estratgicas importantes
serem tomadas por museus com base em um exame muito
limitado do problema, porque desde o inicio foi apresentado
um nmero muito pequeno de opes de soluo.
Uma vez que todas as opes estratgicas tenham sido reunidas,
tero que ser feitas as escolhas. Existem alguns testes simples de
escolha estratgica, que podem ser aplicados a cada opo. So
teis porque ajudam a garantir que todas as opes sejam avaliadas
segundo critrios semelhantes. Os trs testes mais teis so:
1. A escolha apropriada?
Este o tipo de atividade que voc acha que o museu deveria
estar desenvolvendo? (p. ex., recepes de casamento nos
espaos destinados a exposies).
2 aceitvel?
Se voc permitisse isso, ser que o rgo diretor ou outras
partes interessadas (inclusive visitantes e os veculos de
comunicao) iriam aceit-lo? permitido por lei? Iria
despertar hostilidade entre aqueles cujo apoio (ou pelo menos
a neutralidade) voc preza?
3. vivel?
Voc tem a capacidade para realmente por isso em prtica?
Ser que aquilo que queremos fazer no corre o perigo de
exceder nossa capacidade? Nosso pessoal est suficientemente
treinado? Poderemos encontrar fora as aptides necessrias? O
museu dispe dos recursos (pessoal, dinheiro, instalaes,
equipamento etc.) para realmente fazer isto?
Durante todo o processo de elaborao do plano diretor
importante estar sempre perguntando a si mesmo se aquilo que
est sendo proposto vivel. Pode ser realizado? Se no,
esquea. No faz sentido organizar-se para o fracasso, ao
perseguir metas inatingveis ou embarcar em estratgias que, no
final das contas, iro soobrar e no o ajudaro a alcanar suas
metas.
46 / Plano Diretor
OBJETIVOS
Misso
Diagnstico
externo
Diagnstico
interno
Metas estratgicas
Estratgia
Questes essenciais
Propostas
Escolhas
Objetivos
O Plano
Implantao
Avaliao do
Desempenho
Quando se houver chegado a um acordo sobre a estratgia,

ou, mais provavelmente, sobre uma srie de estratgias, ser
ento possvel estabelecer objetivos detalhados. Estes so
alvos a curto prazo, relacionados a cada meta estratgica e
que se espera sejam atingidos dentro de um prazo
identificado. Para serem eficazes os objetivos devero ser
especficos e mensurveis de algum modo, ao contrrio das
metas estratgicas que podem ser bem amplas e talvez de
longo prazo. A mesma meta estratgica poderia ser vlida
para todo o perodo futuro (digamos, trs anos) abrangido
por um plano, mas os objetivos normalmente envolveriam
um prazo bem mais curto. Em geral, espera-se que sejam
alcanados dentro de um perodo de doze meses.
O exemplo simples que damos a seguir ilustra a relao entre

metas estratgicas, estratgia e objetivos.
RELACIONANDO METAS E STRATGICAS, E STRATGIA E

OBJETIVOS
Aumentar o nmero de visitantes do museu (meta estratgica).
Aumentar a visibilidade do museu (uma das estratgias a
serem empregadas).
Dobrar a produo de folhetos publicitrios este ano (um dos
objetivos).
Para garantir que os objetivos fixados para o ano se
encaminhem conforme o esperado, poder ser necessrio
estabelecer alvos especficos a serem atingidos e relacion-los a
uma determinada equipe ou grupo de pessoas. Mas essas
necessidades no precisam aparecer no plano diretor. De
preferncia, devero ser determinadas pela equipe gerencial do
museu, como parte do processo de monitoramento do
progresso obtido em direo aos objetivos.
3.2. REDIGINDO
PLANO DIRETOR
Agora voc j deve estar pronto para juntar todas as informaes

que reuniu e as decises que tomou. Tudo isso pode ser
reunido e redigido para formar seu plano diretor. Sugerimos
o seguinte formato como modelo:
MODELO
DE
PLANO D IRETOR
1. INTRODUO
Estabelece o cenrio, descrevendo sucintamente o museu e
seus servios; os prdios, acervo e pessoal de que dispe; como
dirigido; tamanho do oramento; principais realizaes nos
48 / Plano Diretor
ltimos cinco anos; definio clara de quem se beneficia com

os servios prestados pelo museu; que tipo de resposta tem
recebido por parte do pblico e dos parceiros.
2. MISSO
3. D IAGNSTICO
DA
SITUAO ATUAL
Dados Essenciais
Aqui voc deve enumerar todas as informaes que possam
ajudar a definir a escala de operao do museu e sua capacidade
de se desenvolver no futuro. Por exemplo,
Nmero de visitantes.
Nmero de funcionrios/funes/categorias ou nveis.
Oramento.
Extenso e variedade do acervo.
Nmero e localizao de prdios do museu (incluir um
mapa).
Pontos-chave a Serem Abordados (no mximo seis).
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Fatores Crticos para o Sucesso (no mximo seis).
1.
2.
3.
4.
5.
6.
PLANO F INANCEIRO (R ECEITA)

Itens Financeiros
1999
Realizado
Despesas (R$)
1.Salrios/Remuneraes
2.Manuteno dos prdios
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
Despesa Total
Receita (R$)
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Receita Total
Lucro/Prejuzo
4. METAS ESTRATGICAS
1.
2.
3.
4.
5.
6.
50 / Plano Diretor
2000
2001
Realizado Oramento
2002
Previso
2003
Previso
5. OBJETIVOS ATUAIS
Meta (tirada da lista de Metas Estratgicas):

Objetivos
Como sero
alcanados
Recursos
disponveis
Responsvel
Quando dever
ser alcanado
Indicadores de
desempenho
1.
2.
3.
6. INDICADORES DE D ESEMPENHO
Indicador de
Desempenho
1999
Alvo
1999
Realizado
2000
Alvo
2000
Realizado
2 0 01
Alvo
2 0 01
Realizado
2 0 02
Alvo
1.
2.
3.
4.
5.
4. FA Z E N D O
O P L A N O F U N C I O NA R
4.1. IMPLANTAO
Misso
Diagnstico
externo
Diagnstico
interno
Metas estratgicas
Estratgia
Questes essenciais
Propostas
Escolhas
Objetivos
O Plano
Implantao
Avaliao do
Desempenho
Decida o que quer fazer e depois assegure-se de que toda a

instituio esteja fazendo a mesma coisa! O que descrevemos
at aqui um sistema hierrquico de fixao de metas que vai
desde a viso mais ampla possvel para todo o museu,
descendo at uma meta especfica a ser alcanada por uma
determinada pessoa, talvez at o final do ms! Muitas das
instituies mais bem-sucedidas conseguiram assegurar que
todas as etapas dessa cadeia estejam estreitamente ligadas e
dependendo umas das outras, assim assegurando que a viso
ampla e o propsito, definidos de comum acordo, estejam
refletidos at na menor das atividades a detalhadas.
Fazendo o Plano Funcionar / 53
4.2. AVALIANDO SEU

DESEMPENHO
Misso
Diagnstico
externo
Diagnstico
interno
Metas estratgicas
Estratgia
Questes essenciais
Propostas
Escolhas
Objetivos
O Plano
Implantao
Avaliao do
Desempenho
No faz sentido produzir um plano diretor sem monitorar o

seu andamento em relao consecuo das metas e dos
objetivos nele previstos.
Em um primeiro nvel, isso pode ser feito por meio de uma
reviso peridica dos objetivos para o ano corrente, para
verificar se foram ou no alcanados. Se tais objetivos no
foram alcanados, as causas devem ser pesquisadas e o plano
talvez requeira alteraes.
Entretanto, os museus, em sua maioria, querem aplicar
medidas ou indicadores especficos de desempenho que
os ajudem a demonstrar credibilidade e eficincia. Existem
alguns perigos em se enfatizar demais os indicadores
estatsticos, se no por outro motivo, porque h uma
54 / Plano Diretor
tendncia para se medir o que fcil em vez daquilo que

importante.
Apesar disso tudo, os indicadores que ajudariam a aumentar a
credibilidade de qualquer plano para o futuro poderiam incluir:
Nmero de visitantes.
Receita como porcentagem da despesa total.
Nmero de escolas que programaram visitas.
Nmero de peas documentadas.
Cada museu deve elaborar sua prpria lista, mas
recomendamos que ela seja curta. Como no caso das
informaes financeiras que j comentamos, devem-se
apresentar os resultados dos anos anteriores, bem como
mencionar as metas para os anos vindouros.
UM PROCESSO CONTNUO
Finalmente, devemos lembrar que um plano diretor no um
documento esttico. O museu deve tomar providncias para
que o plano seja revisto e atualizado periodicamente (em
geral uma vez por ano). Precisa ser sempre mantido como
um documento atual e vivo, do contrrio rapidamente
perder seu valor e relevncia.
4.3. DICAS DOS
Ao preparar estas diretrizes, lemos e recebemos um grande
ESPECIALISTAS nmero de conselhos, na maioria muito bons. Pessoas que se

dedicam ativamente a planejar o futuro dos museus ofereceram
inmeras dicas e acreditamos que seria til simplesmente
enumerar algumas para recordar alguns pontos a serem
considerados, ao se elaborar um plano diretor.
Fazendo o Plano Funcionar / 55
No gaste tempo demais pensando em fazer; simplesmente

comece.
No tente produzir um plano perfeito ou muito elaborado;
este deve ser um documento de trabalho e no uma obra de
arte.
muito importante que o diretor do museu participe e esteja
totalmente envolvido no processo.
Envolva o maior nmero possvel de pessoas.
Deixe claro o motivo pelo qual voc est fazendo isso e para
quem.
Reserve tempo para o processo e mantenha-o em andamento
em ritmo intenso.
Aguarde fatos e verdades incmodas que podem ser revelados
pelo plano diretor, criando tenses dentro do museu.
Os consultores podem ser teis ao processo, mas a
responsabilidade pelas decises e pelo plano toda sua.
Nunca esquea quem dever ser o beneficirio final:
visitantes, usurios e clientes.
Lembre-se de que o plano diretor, como todos os processos
gerenciais, um meio para se atingir um fim, no um fim em
si mesmo.
56 / Plano Diretor
5. B I B L I O G R A F I A
Se voc quiser ler mais sobre planejamento para o futuro (e

h muito mais a ser dito do que se pode condensar nestas
diretrizes), podemos recomendar as seguintes publicaes:
AMBROSE, Timothy e RUNYARD , Sue Runyard (orgs.).
Forward Planning Handbook. London: Museums & Galleries
Commission, 1993.
DAVIES, Stuart. Performance Management. Museums Association
Briefing Paper, 1994.
HUDSON, Mike. Managing Without Profit: The Art of Managing
Third-Sector Voluntary Organizations. Penguin Books, 1995.
LAWRIE, Alan. The Complete Guide to Business and Strategic Planning
for Voluntary Organisations. Directory of Social Change, 1994.
THOMPSON, John L. Strategy in Action. Chapman and Hall, 1995.
Investors in People Guidelines. Bradford, Museum Training
Institute.
Bibliografia / 57
Ttulo
Plano Diretor
Autor
Stuart Davies
Traduo
Maria Luiza Pacheco Fernandes
Produo
Marcelo Masuchi Neto
Projeto Grfico
Capa
BC & H Design
Editorao Eletrnica
Reviso Tcnica
Marcelo Mattos Araujo

Maria Cristina Oliveira Bruno
Editorao de Texto
Alice Kyoko Miyashiro
Reviso de Texto
Claudia Agnelli
Reviso de Provas
Claudia Agnelli
Tania Mano Maeta
Juliana Simionato
Divulgao
Regina Brando
via Yasumaru
Guilherme Maffei Leo
Secretaria Editorial
Eliane Reimberg
Formato
19,5 x 26,8 cm
Mancha
9 x 19,3 cm
Tipologia
Papel
Aldine 401 BT 10/17

Carto Supremo 250 g/m2 (capa)
Offset Pigmentado 90 g/m2 (miolo)
Nmero de Pginas
64
Tiragem
3000
Fotolito
Binhos Fotolito
Impresso e Acabamento
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Museologia - Roteiros Práticos - Plano Diretor

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EDITORA DA UNIVERSIDADE DE SO PAULO

Plinio Martins Filho (Pro-tempore)

4 / Elaborando um Plano Diretor para o Museu

Ttulo do original ingls: Producing a Forward Plan

Dados Internacionais de Catalogao na Publicao (CIP)

Direitos em lngua portuguesa reservados

Foi feito o depsito legal

6 / Elaborando um Plano Diretor para o Museu

As Vantagens do Plano Diretor .............................................. 1 5

Definio de plano diretor .................................................. 1 5

Por que importante planejar ............................................... 1 6

Como Comear a Planejar ........................................................ 2 1

Qual deve ser o formato do seu plano diretor? .................. 2 1

Introduzindo o processo de elaborao do plano diretor

Obtendo o envolvimento das pessoas ................................... 2 7

Elaborando o Plano Diretor .................................................... 3 1

O processo de elaborao do plano diretor ........................ 3 1

Redigindo o plano diretor ....................................................... 4 8

Fazendo o Plano Funcionar .................................................... 5 3

Avaliando seu desempenho .................................................... 5 4

Dicas dos especialistas ....................................................... 5 5

Tornar disponveis em lngua portuguesa publicaes de

Esta publicao foi originalmente editada pela Museums &

fortalecimento das instituies museolgicas, dos cursos de

M ARCELO MATTOS ARAUJO muselogo, doutorando pela Faculdade de

A Museums & Galleries Commission (MGC) foi criada em

Museums & Galleries Commission / 13

Planos nada so; planejar tudo.

O Plano Diretor de vital importncia para a boa

Ser que poderemos apresentar uma definio de plano

As Vantagens do Plano Diretor / 15

em termos de uma viso, uma misso e propsitos

No so poucas as razes alegadas por conselheiros, diretores e

profissionais de museus para explicar por que no se dedicam a

planejar o futuro do museu:

No vim trabalhar em museu para gastar meu tempo planejando.

Entretanto, os benefcios do plano diretor tambm podero ser

As Vantagens do Plano Diretor / 17

Ajuda a assegurar no longo prazo a salvaguarda do acervo.

ajuda o seu museu a demonstrar credibilidade perante rgos

PLANO DIRETOR LHE PERMITIR ...

Registrar sistematicamente as decises j tomadas no seu

As Vantagens do Plano Diretor / 19

(Para que estamos aqui?)

Uma idia de pblico.

(Para quem estamos aqui?)

Uma idia de direo.

(Para onde estamos indo?)

(Como vamos chegar l?)

Uma plataforma financeira. (Como vamos pagar por isto?)

(Como estamos progredindo?)

Uma vez que se tenha decidido redigir um plano diretor,

necessrio decidir como ser redigido, o que dever ser

includo e qual dever ser o seu formato. No existem regras

rgidas e precisas referentes ao plano diretor. Inclusive, voc

PARTES VOC ESPERARIA ENCONTRAR EM UM PLANO

DIRETOR BEM ESTRUTURADO?

... e dever ser:

Identificar objetivos atuais e estratgias.

Identificar claramente os recursos.

Como Comear a Planejar / 21

Alocar claramente as responsabilidades.