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unesp

UNIVERSIDADE ESTADUAL PAULISTA


FACULDADE DE ARQUITETURA, ARTES E COMUNICAO

LUCIMAR DE FTIMA BILMAIA EMDIO

A GESTO DE DESIGN COMO FERRAMENTA ESTRATGICA


PARA MPES DO VESTURIO DE MODA:
u m e st u d o d e ca so n a r e gi o d e l on dr i n a

Bauru, SP
2006

LUCIMAR DE FTIMA BILMAIA EMDIO

A GESTO DE DESIGN COMO FERRAMENTA ESTRATGICA


PARA MPES DO VESTURIO DE MODA:
u m e st u d o d e ca so n a r e gi o d e l on dr i n a

Dissertao apresentada ao Programa de


Ps-Graduao em Desenho Industrial da
Universidade
Estadual
Paulista,
Faculdade de Arquitetura, Artes e
Comunicao, Campus de Bauru, como
requisito parcial obteno do Ttulo de
Mestre em Desenho Industrial
rea de Concentrao: Planejamento do
Produto.
Orientadora: Prof. Dr. Marizilda dos
Santos Menezes

Bauru, SP
2006

Emdio, Lucimar de Ftima Bilmaia.


A Gesto de Design como ferramenta estratgica
para MPEs do vesturio de moda: um estudo de caso
na regio de Londrina/ Lucimar de Ftima Bilmaia
Emdio - Bauru : [s.n.], 2006. 128 f.
Orientadora: Dra. Marizilda dos Santos Menezes
Dissertao (Mestrado em Desenho Industrial)
Universidade Estadual Paulista. Faculdade de
Arquitetura, Artes e Comunicao, 2006.
1. Gesto de Design 2. Moda. 3. Micro e
Pequenas Empresas. Universidade Estadual
Paulista. Faculdade de Arquitetura, Artes e
Comunicao. II - Ttulo.

LUCIMAR DE FTIMA BILMAIA EMDIO

A GESTO DE DESIGN COMO FERRAMENTA ESTRATGICA


PARA MPES DO VESTURIO DE MODA:
u m e st u d o d e ca so n a r e gi o d e l on dr i n a

Dissertao apresentada ao Programa de


Ps-Graduao em Desenho Industrial da
Universidade
Estadual
Paulista,
Faculdade de Arquitetura, Artes e
Comunicao, Campus de Bauru, como
requisito parcial obteno do Ttulo de
Mestre em Desenho Industrial
BANCA EXAMINADORA

Prof. Dr. Marizilda dos Santos Menezes


Universidade Estadual Paulista
Prof. Dr. Jos Carlos Plcido da Silva
Universidade Estadual Paulista
Prof. Dra. Rosane Fonseca Martins
Universidade Estadual de Londrina

Bauru, 20 de novembro de 2006.

DEDICATRIA

Meus Pais: Tereza e Francisco


A quem amo e devo os horizontes da minha vida!!!
Maurcio e a Sofia
meus dois amores!!!

AGRADECIMENTOS

Deus, pela beno que a minha vida e por todos que fazem parte dela.
Professora Dra Marizilda, minha orientadora: pela confiana, ateno e ajuda.
Minha amiga Marina, por me apresentar o programa de mestrado da Unesp e pelo
incentivo.
Meu amigo Celso: pelas sugestes, comentrios valiosos.
Minha amiga e companheira Dorotia, pelo apoio, contribuies, e pela minha substituio
nas reunies de conselhos.
Meus amigos docentes do Curso de Moda da UEL: pelo incentivo e compreenso.
Minhas amigas: Cleuza, Ana Paula, Rosane e Valdirene: pela contribuio com
emprstimo de materiais.
Minha irm e amiga Cida: pela presena constante e incondicional.
Toda famlia: pela torcida, apoio e ajuda com a Sofia.
Empresas estudas: por oportunizar o estudo.
Alunas: Lvia, Helosa, Rafaela e Isabela: pelas contribuies.

E especialmente:
Ao meu esposo Maurcio: por assumir comigo esta etapa, pelo incentivo e grandeza de
esprito!
minha filha Sofia: amorzinho da minha vida, por estar entre mim e o computador,
dividindo momentos que seriam seus!

EMDIO, Lucimar de Ftima Bilmaia. A gesto de design como


ferramenta estratgica para MPEs do vesturio de moda: um estudo
de caso na regio de Londrina. Bauru, 2006. 128 p. Dissertao
(Mestrado em Desenho Industrial) Universidade Estadual Paulista.

RESUMO

O presente estudo tem como objetivo apresentar as contribuies da


Gesto de Design como ferramenta estratgica para micro e pequenas
empresas do vesturio de moda. Para tanto, foi elaborado um
referencial terico que procurou mostrar as transformaes ocorridas
no decorrer da histria da gesto empresarial e a importncia que a
inovao e a qualidade assumiram no contexto das organizaes
contemporneas. Abordou-se, tambm, os conceitos e bases tericas
sobre a Gesto de Design, que permitiram compreender a importncia
de os elementos da gesto estarem aliados dimenso do design nas
organizaes. Outro ponto importante esteve relacionado s
peculiaridades inerentes aos produtos de moda e ao contexto das Micro
e Pequenas Empresas - MPEs, marcado pelo uso diversificado de
estratgias empresariais, com implicaes de diferentes perspectivas.
De acordo com os procedimentos metodolgicos adotados para o
trabalho, realizou-se um estudo de caso mltiplo entre duas empresas
de confeco do vesturio de moda feminina, sendo que numa das
empresas tivesse a Gesto de Design implementada e na outra no a
utilizasse e/ou desconhecesse tal ferramenta. Os dados foram
analisados pelo mtodo indutivo, por comparao entre os resultados
obtidos no estudo de caso mltiplo, confrontando os aspectos tericos
com os prticos em relao aos elementos estudados. Concluiu-se que
a utilizao da Gesto de Design como elemento de articulao
estratgica e operacional pelas micro e pequenas empresas do
vesturio de moda substitui o empirismo e a improvisao at ento
dominante.

Palavras-chave:
Empresas.

Gesto

de

Design;

Moda;

Micro

Pequenas

EMDIO, Lucimar de Ftima Bilmaia. The design management as strategical


tool for fashion clothes MPEs : a study case in the region of Londrina.
Bauru, 2006. 128 p. Dissertation (Masters degree in Industrial Design)
So Paulo State University.

ABSTRACT

The present study has as objective to present contributions of the


Design Management as a strategical tool for the micron and small
enterprise of fashion clothes. For in such a way, was elaborated a
theoretical referential that it looked to show the occurred
transformations in history elapsing of the enterprise management and
the importance that the innovation and the quality had assumed in the
context of the organizations contemporaries. It was also approached
the concepts and theoretical bases on the Design Management, that
had allowed to understand the importance of the elements of the
management to be allies to the design dimension in the organizations.
Another important point was related to the inherent peculiarities to the
fashion products and the context of the micron and small enterprise MPEs, marked for the diversified use of enterprise strategies, with
implications of different perspectives. In accordance with the adopted
methodological procedures for the work, a study of multiple case was
become fulfilled between two feminine fashion clothes confection
enterprise, being that in one of the enterprises it had the Design
Management implemented and in the other did not use it and/or was
unaware of such tool. The data had been analyzed by inductive method,
by comparison between the gotten results in a multiple case study,
collating the theoretical aspects with the practical ones in relation to
the studied elements. The use of the Design Management was
concluded that as element of strategically and operational articulation
for the micron and small enterprise of fashion clothes substitutes the
empiric and the improvisation until then dominant

Key-words:
Enterprise.

Design

Management,

Fashion,

Micron

and

Small

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 Desdobramento da abordagem clssica ........................ .... 23


Figura 2 O movimento da administrao cientfica ...................... .... 24
Figura 3 Ciclo do processo de administrao .............................. .... 29
Figura 4 O conceito de mudana ............................................... .... 35
Figura 5 Conceito de desenvolvimento organizacional ................. .... 36
Figura 6 O ambiente das MPEs ................................................. .... 45
Figura 7 O design como um sistema processador de informaes . .... 60
Figura 8 O macroprocesso de design de produtos ....................... .... 60
Figura 9 Ciclo de validao do processo de design ..................... .... 64
Figura 10 Pirmide de distribuio por estratgia de comercializao 78
Figura 11 Empresa A ................................................................ .... 86
Figura 12 Setor de modelagem, encaixe risco computadorizado ........ 87
Figura 13 Mquina automtica do setor de acabamento .................... 87
Figura 14 Loja de fbrica Empresa A............................................. 88
Figura 15 Software de controle comercial ........................................ 89
Figura 16 Organograma fornecido pela empresa A ........................... 89
Figura 17 Processo de desenvolvimento de estampas ...................... 91
Figura 10 Empresa B ..................................................................... 95
Figura 19 Setor de modelagem plana e corte dos modelos ............... 96
Figura 20 Loja de fbrica Empresa B ............................................ 96

LISTA DE QUADROS

QUADRO 1 Comparao entre teoria clssica e teoria das relaes humanas ........ 24
QUADRO 2 Os trs processos universais da qualidade ............................................ 41
QUADRO 3 Contraponto entre design operacional e design estratgico .................. 50
QUADRO 4 O desenvolvimento do design em ciclos de 40 anos.............................. 54
QUADRO 5 O design de 1990 at a atualidade ......................................................... 54
QUADRO 6 Benefcios da ao da Gesto de Design sob a tica estratgica ......... 58
QUADRO 7 Modelo de checagem de utilizao da gesto de Design em PMEs do
vesturio de moda .......................................................................................................... 81
QUADRO 8 Comparativo dos resultados obtidos entre as empresas A e B.............. 100

LISTA DE TABELAS

Tabela 1 Classificao das MPEs segundo o nmero de funcionrios . 43


Tabela 2 Classificao das MPEs segundo o faturamento bruto anual. 44
Tabela 3 Distribuio das empresas do estado do Paran por porte .. 79

Tabela 4 Distribuio das empresas da regio de Londrina por porte ................... 79

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

ABIT

Associao Brasileira da Indstria Txtil e de Confeco

CAD

Computer Aided Design (Projeto assistido por Computador)

CNPq

Conselho

Nacional

de

Desenvolvimento

Cientfico

tecnolgico
DMI

Design

Management

Institute

(Instituto

de

Gesto

do

Design)
ESDI

Escola Superior de Desenho Industrial

IBGE

Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica

IEMI

Instituto de Estudos e Marketing Industrial

ICSID

International

Council

of

Societies

of

Industrial

Design

(Conselho Internacional de Associaes de Design de


Produto)
MDIC

Ministrio

do

Desenvolvimento,

Indstria

Comrcio

Exterior
MPEs

Micro e Pequenas Empresas

PMEs

Pequenas e Mdias Empresas

PIB

Produto Interno Bruto

SEBRAE

Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas

SIVEPAR

Sindicato Intermunicipal das Indstrias do Vesturio do


Paran

TGA

Teoria Geral da Administrao

SUMRIO

1 INTRODUO ........................................................................... 14
1.1 C O N T E X T O

E O

PROBLEMA

DA

P ESQ U I SA ........................................ 14

1.2 O B J ET I VO S ............................................................................... 16
1.2.1 Objetivo Geral ................................................................. 16
1.2.2 Objetivos Especficos ....................................................... 17
1.3 J U ST IF I C AT I VA .......................................................................... 17
1.4 P R E SS U P O ST O .......................................................................... 19
1.5 E ST R U T U R A

DA

D I S S E R T A O ...................................................... 19

2 FUNDAMENTAO TERICA .................................................... 22


2.1 G E ST O E M P R ES A R I A L ............................................................... 22
2.1.1 Dimenses Histricas da Gesto Empresarial .................... 22
2.1.2 Conceitos e Aplicaes da Gesto .................................... 28
2.1.3 Cultura Organizacional ..................................................... 29
2.1.4 Mudana e Desenvolvimento Organizacional ...................... 33
2.1.5

A Estrutura

Organizacional e

os Nveis de

Tomada

de

Decises ................................................................................. 36
2.1.6 A Qualidade nas Organizaes ......................................... 37
2.1.7 Caracterizao das MPEs ................................................. 43
2.1.8 O Ambiente das MPEs ...................................................... 44
2.2 G E ST O
2.2.1

DE

D ESI G N ................................................................... 47

Histrico

da

Gesto

de

Design

seu

Posicionamento

Organizacional ......................................................................... 47

2.2.2 Conceituaes, Evolues e Tendncias do Design............. 52


2.2.3 Elementos da Gesto Aliados Dimenso do Design nas
Organizaes ........................................................................... 56
2.2.4 Gesto Estratgica do Processo de Design ........................ 59
2.3 G E ST O

D ESI G N

DE

DE

M O D A ....................................................... 65

2.3.1 Aspectos Histricos e Conceituais da Moda ....................... 66


2.3.2 Caracterizao do Produto de Moda Feminina .................... 68
2.3.3 Relevncia da Gesto de Design para MPEs do Vesturio de
Moda ....................................................................................... 70

3 PROCEDIMENTOS METODOLGICOS ........................................ 75


3.1 T I PO

DA

P E S QU I S A ..................................................................... 75

3.2 I N ST R U M EN T O S
3.3 A M B I EN T E
3.4 P E R F IL

DA

DAS

DA

P E SQ U I S A ...................................................... 76

P ES Q U I SA

E M PR ES A S

DE

S U J EI T O S P A R T I C I PA N T E S ...................... 77
MODA

DO

E ST A D O

DO

P A R AN

E DA

REGIO

DE

L O N D R IN A ...................................................................................... 78
3.5 E ST R U T U R A O
3.6 A N L I S E

DOS

DA

P E S Q U I S A ...................................................... 80

D A D O S .................................................................. 84

3.7 D E SC R I O

D OS

RESULTADOS

O BT ID O S N A

E M P R E S A A .................... 84

3.8 D E SC R I O

D OS

RESULTADOS

O BT ID O S N A

E M P R E S A B .................... 94

3.9 C OM PA R AT I V O

DOS

R E SU LT AD O S O B T I D O S

EN T R E A S

E M P R E S AS A

...................................................................................................100

4 DISCUSSO DOS RESULTADOS ............................................................................. 103


4.1 SOBRE AS EMPRESAS .................................................................................................. 104
4.2 SOBRE A ESTRUTURA ORGANIZACIONAL E OS NVEIS DE TOMADA DE DECISO ............... 104

4.3 SOBRE AS AES DE DESIGN RELACIONADAS AO PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE


PRODUTO E AS ESTRATGIAS DE PRODUTOS ...................................................................... 106
4.4 SOBRE AS ESTRATGIAS COMPETITIVAS ....................................................................... 108
4.5 SOBRE O PAPEL DA ATIVIDADE DE DESIGN NO DESEMPENHO DA QUALIDADE NAS MPES
ESTUDADAS ...................................................................................................................... 111
4.6 SOBRE
ETAPAS:

A IMPORTNCIA DO

CONCEPO

DO

DESIGN

PROJETO;

PARA

EMPRESAS,

MODELAGEM;

DE ACORDO COM AS

PRODUO;

SEGUINTES

DISTRIBUIO

NA

COMERCIALIZAO ............................................................................................................

111

4.7 SOBRE O NVEL DE INFORMAO DE DESIGN NAS MPES INVESTIGADAS ......................... 112

5 CONCLUSO.............................................................................................................. 113

REFERNCIAS .............................................................................................................. 117

APNDICE A.................................................................................................................. 124

14
1

INTRODUO

1.1 CONTEXTO E O PROBLEMA DA PESQUISA

Diante do macroambiente cada vez menos estvel e menos


previsvel, devido especialmente intensa concorrncia da economia global e a
vertiginosa evoluo tecnolgica, elenca-se entre uma srie de necessidades para
organizaes contemporneas, a de responder com rapidez s mudanas nas
condies de mercado, s ameaas competitivas e s exigncias dos clientes.

Em decorrncia, estas novas bases competitivas exigem que o


tempo despendido entre a inovao do produto/servio e a chegada de tal inovao
ao mercado diminua de forma extraordinria. Assim, estes elementos constituem-se
num grande desafio para as organizaes, pois demandam que se implementem
mudanas planejadas e se aloquem recursos para resolver as questes
estratgicas.

Pode-se associar a estas informaes a necessidade de promover


uma cultura integrada do design1 nas organizaes, para que os movimentos de
mudana no sejam analisados sob a tica da simples causalidade, mas com um
olhar altamente multidisciplinar compatvel com a necessidade de atuar dentro deste
sistema complexo, com elementos de integrao e inovao.

Segundo Mozota (2002), o design uma atividade voltada


resoluo de problemas, criao, atividades coordenadoras e sistmicas e est

De acordo com CPD (1997) introduzir a cultura do design numa empresa de acordo com mais do
que contratar um designer, criar um departamento, ou mesmo um consultor externo.
primeiramente enfatizar a idia de multidisciplinaridade, coordenar tarefas no processo e na
seqncia das decises, sendo que, muitas das mudanas, neste processo, so pouco significantes
no que concerne aos aspectos econmicos ou estruturais, mas sim, no que diz respeito cultura da
empresa.

15
prxima atividade da gesto, que igualmente orientada na direo de resoluo
de problemas, atividade de inovao sistmica e coordenadora.

De acordo com Magalhes (1997), o design industrial pode ser uma


ferramenta poderosa para as empresas que se encontram em ambientes, nos quais
as variveis incontrolveis como ambiente legal e poltico, o meio-ambiente e a
tecnologia, passam por um perodo dinmico e mutvel, e principalmente, quando
seus concorrentes diretos e clientes externos so heterogneos.

Para Bahiana (1998), quanto mais prximo do consumidor estiver o


produto ou servio, quanto maior a concorrncia na preferncia do consumidor e
quanto mais freqente sua necessidade de renovao, maior deve ser a integrao
da rea de design na empresa.

Assim, cabe inserir neste contexto a indstria do vesturio de moda,


que devido s especificidades dos seus produtos se v submetida s presses
competitivas para criar produtos inovadores e de qualidade, em prazos mnimos.
Nessa rea, trabalha-se, constantemente, com o desenvolvimento de novos
produtos, tornando o ambiente extremamente favorvel utilizao do design como
uma alternativa que contempla a multidisciplinaridade e flexibilidade para atender s
mudanas de gosto dos consumidores, de forma acelerada e ininterrupta.

Informaes do Ministrio do Desenvolvimento, Indstria e Comrcio


Exterior MDIC (2006), mostram que os produtos das indstrias do setor de
confeces se caracterizam pela diversidade decorrente da variedade de insumos
empregados, do uso diversificado e das estratgias empresarias. De acordo com o
Instituto de Estudos e Marketing Industrial IEMI, 83% das empresas de confeco
esto no segmento de vesturio.

Este segmento caracterizado pelo predomnio de micro e


pequenas empresas, ausncia de barreiras entrada e uso intensivo de mo-de-

16
obra, portanto, de gerao de emprego. Com a estrutura organizacional assinalada
como informal e intuitiva, as MPEs adotam procedimentos decisrios, tambm,
dentro da mesma conjuntura, e, ainda, na maioria das vezes, em espao temporal
de curto prazo.

Diante das presses destes diferentes tipos de problemas, um dos


grandes desafios enfrentar os aspectos relacionados sazonalidade, qualidade e
preo do produto. Enfatiza-se, portanto, a necessidade de estratgias relacionadas
com toda fase de desenvolvimento do produto, bem como as estratgias de design
que atendam s principais demandas destas empresas.

Neste contexto, e em face da crescente importncia de ativos


intangveis para a competitividade das empresas, prope-se para este trabalho o
emprego da Gesto de Design (Design Management), como uma ferramenta
estratgica para MPEs do vesturio de moda, uma das reas mais dinmica,
competitiva e potencialmente relevante para economia brasileira.

Sendo assim, foi possvel postular uma questo fundamental para a


realizao deste trabalho: como o design interage com as outras reas atuantes na
poltica de desenvolvimento de produto nas MPEs do vesturio de moda, e quais
aes de design adotadas nas estratgias competitivas destas empresas?

1.2 OBJETIVOS

1.2.1 Objetivo Geral

Avaliar as contribuies da Gesto de Design, em nvel estratgico e


operacional, como uma ferramenta estratgica para competitividade das micro e
pequenas empresas do vesturio de moda, no mbito industrial.

17
1.2.2 Objetivos Especficos

Analisar, por intermdio de um estudo de caso mltiplo, quais os


procedimentos

estratgias

adotadas

pelas

empresas

estudadas, com relao Gesto de Design de Moda;


Averiguar a importncia da inter-relao entre design de moda,
qualidade e outras reas das empresas analisadas;
Investigar como as empresas estudadas atuam na coordenao
dos diferentes aspectos implicados no processo que resulta o
produto.

1.3 JUSTIFICATIVA

A cadeia txtil e de confeces precursora no processo de


industrializao e tem grande importncia na economia brasileira, por ser uma forte
geradora de empregos (segunda maior empregadora). De acordo com dados da
Associao Brasileira da Indstria Txtil e de Confeco ABIT (2006), a cadeia
txtil representa 18,6% do PIB da Indstria de Transformao brasileira e emprega
cerca de 1,5 milhes de pessoas ou 1,7% da populao economicamente ativa no
pas. Os mesmos dados mostram que a cadeia produtiva txtil brasileira a sexta
maior do mundo, e est firmemente apoiada num dos maiores mercados
consumidores do planeta. Conforme dados do MDIC (2006), um dos maiores
desafios da cadeia, atualmente, ser o de atingir 1% das exportaes mundiais de
txteis e confeces at o ano de 2008.

No entanto, os dados do MDIC (2006) mostram tambm que os


principais indicadores do segmento de vesturio apontam pequenas oscilaes nos
ltimos anos, com pequena tendncia de declnio da produo e queda na
participao relativa das exportaes. Indica, ainda, que, apesar da capacidade
potencial de gerao de valor agregado, o segmento de vesturio depara-se com

18
problemas como: a elevada informalidade e baixa qualificao tcnica e gerencial, o
que impacta, negativamente, na competitividade de seus produtos.

Para o Centro de Design do Paran (2006), as indstrias do


vesturio so centrais para o segmento de moda. O setor tem uma cultura de gesto
especfica e no se utiliza das ferramentas de Gesto de Design. As empresas tm
dificuldade em identificar as tendncias do mercado e as mudanas no
comportamento do cliente, desenvolver o conceito direcionado para segmentos
especficos de clientes e desenvolver estratgias de marketing e formas de
comercializao.

Neste

contexto,

salienta-se

carncia

de

informaes,

especialmente para micro e pequenos empresrios, sobre a aplicao do design


como fator diferencial para sua competitividade, bem como do seu gerenciamento.
Assim, justifica-se a relevncia de um estudo direcionado a este segmento, devido
sua marcante presena no cenrio scio-poltico-econmico do pas, bem como pelo
fato do setor do vesturio de moda ser considerado um dos setores em que estas
mais se destacam.

Outra justificativa significante que, de acordo com Wolf (1998),


existem muitas empresas de pequena dimenso que no aproveitam vantagens da
Gesto de Design, por verem o design como uma despesa adicional, que no
querem despender. Busca-se, portanto, apresentar o design como uma forma de
investimento que possibilita s MPEs do vesturio de moda adotar estratgias de
inovao e qualidade, e manter-se competitiva no mercado.

Bahiana (1998) observa que com a adoo das tcnicas da Gesto


de Design, as indstrias que saram na frente, tornaram seus produtos diferenciados
em relao aos demais concorrentes e racionalizaram, ainda mais, os custos de
produo.

19
Magalhes (1997); Gimeno (2000) ressaltam a necessidade de
favorecer uma maior coordenao entre as funes relacionadas a cada nvel do
desenvolvimento de produtos, pois o xito do design exige sua integrao na gesto
da empresa. Pires (2004) enfatiza que uma empresa que produz artigos do vesturio
deve ter uma cultura tanto de gesto, quanto de projeto de produto. ,

Sobre a incluso do profissional designer de moda no conjunto


decisrio das empresas, Ritto e Silva (2001) dizem que o gestor de design de moda,
ao explorar as possibilidades de integrao entre designers e administrao, ocupa
um lugar vazio em organizaes carentes de profissionais com esta habilidade e
competncia, alm de ampliar seu espao de trabalho.

Alm disso, as mais modernas tcnicas e ferramentas de projeto e


de gesto mostram que o design deve estar presente desde o incio do processo de
concepo do produto. Passa por todas as etapas necessrias desde a
determinao de seu mercado e das necessidades e expectativas de seus futuros
consumidores at a reciclagem.

1.4 PRESSUPOSTO

A utilizao da Gesto de Design como elemento de articulao


estratgica e operacional pelas micro e pequenas empresas do vesturio de moda
substitui o empirismo e a improvisao at ento dominante.

1.5 ESTRUTURA DA DISSERTAO

Este trabalho constitui-se de cinco captulos. O primeiro introduz o


assunto a ser estudado, apresenta o contexto e definio do problema, objetivos,
pressuposto, delimitao do estudo e a organizao da dissertao.

20
A fundamentao terica desta pesquisa estruturada no captulo
dois. Inicia-se com o estudo no campo do conhecimento da administrao, que
possibilita ter uma viso do processo administrativo por intermdio da anlise dos
aspectos histricos e conceituais da gesto empresarial, a fim de relacion-los aos
elementos da cultura, mudana, estrutura organizacional e os nveis de tomada de
decises. Apresenta-se a qualidade no contexto das organizaes, a caracterizao
e ambiente das MPEs.

Na seqncia, aborda-se o histrico da Gesto de Design e seu


posicionamento organizacional. Apresenta-se a origem, os conceitos e aplicaes do
design e sua relevncia no contexto econmico, enfatiza-se a importncia dos
elementos da gesto estarem aliados dimenso do design nas organizaes, bem
como, a importncia da gesto estratgica do processo de design.

A fundamentao terica finalizada, abordando os seguintes


aspectos: bases histricas e conceituais da moda, caracterizao do produto de
moda feminina e a relevncia da Gesto de Design para a competitividade das
MPEs do vesturio de moda.

Os procedimentos metodolgicos que caracterizam a investigao,


como: tipo de pesquisa; instrumentos utilizados; ambiente da pesquisa e sujeitos
participantes; perfil das empresas de moda no estado do Paran e da regio de
Londrina; estruturao da pesquisa de campo e da anlise de dados, descrio e
apresentao dos resultados obtidos em cada uma das empresas investigadas,
esto apresentados no terceiro captulo.

O quarto captulo apresenta a discusso dos resultados, com base


na anlise e confrontamento dos aspectos tericos com os prticos, obtidos por
intermdio do estudo de caso mltiplo, que mostra os procedimentos e estratgias
adotadas pelas empresas estudadas, em relao Gesto de Design.

21
O quinto captulo analisa e apresenta os pontos relevantes do
estudo que possibilitam avaliar a importncia da Gesto de Design para as MPEs do
vesturio de moda. Estabelece comparaes entre os objetivos propostos, o
pressuposto e os resultados alcanados. Apresenta as contribuies do trabalho, as
dificuldades encontradas para sua realizao e as sugestes para aplicaes
futuras. As referncias consultadas e os apndices esto apresentados no final do
trabalho.

22
2

FUNDAMENTAO TERICA

Este captulo apresenta-se estruturado em trs subcaptulos que


contemplam as principais abordagens sobre: gesto empresarial; gesto de design;
e gesto de design de moda.

2.1 GESTO EMPRESARIAL

Nesta seo, apresenta-se o desenvolvimento histrico da teoria e


prtica da gesto empresarial e suas abordagens. Enfoca-se as transformaes
organizacionais ocorridas no decorrer da histria e a importncia da inovao
gerencial diante dos elementos da cultura, mudana, estrutura organizacional e dos
nveis de tomada de decises. Aborda-se a importncia da qualidade nas
organizaes e apresenta-se a caracterizao e o ambiente das MPEs.

2.1.1 Dimenses Histricas da Gesto Empresarial

Apesar de, no decorrer da histria da humanidade, sempre ter


existido alguma forma, simples ou complexa, de administrar as organizaes e
apesar dos progressos no conhecimento humano, de acordo com Chiavenato
(2000), a Cincia da Administrao somente surgiu no despontar do sculo XX. O
autor ressalta que a administrao constitui o resultado histrico e integrado da
contribuio cumulativa de numerosos precursores, filsofos, fsicos, economistas,
estadistas e empresrios, que no decorrer dos tempos, foram, cada qual, em seu
campo de atividades, desenvolvendo e divulgando suas obras e teorias.

Cabe mencionar, tambm, que o significado e o contedo da


administrao sofreram grande ampliao e aprofundamento, por meio de diferentes

23
teorias administrativas surgidas como uma resposta aos problemas empresariais
mais relevantes de sua poca.

Neste sentido, Montana e Charnow (2000) observam que a


abordagem clssica vem mostrar a primeira tentativa de estudar a administrao de
maneira cientfica, em que se deu nfase eficincia do trabalhador, a qual deveria
ser obtida por meio de um modo correto de se fazer uma tarefa.

As origens da abordagem clssica da administrao remontam s


conseqncias geradas pela Revoluo Industrial, que segundo Chiavenato (2000)
deve-se aos seguintes fatores: o crescimento acelerado e desorganizado das
empresas, ocasionando uma gradativa complexidade em sua administrao e da
necessidade de aumentar a eficincia e competncia das organizaes. Esta
abordagem possui duas grandes correntes principais: a Administrao Cientfica e a
Teoria Clssica, ilustradas na Figura 1.

Administrao
Cientfica

Taylor

nfase nas
tarefas

Teoria
Clssica

Fayol

nfase na
estrutura

Abordagem
Clssica da
Administrao

Figura 1 Desdobramento da abordagem clssica.


Fonte: CHIAVENATO, 2000, p. 46.

O mesmo autor salienta que no movimento da Administrao


Cientfica evidncia-se a tentativa de aplicao dos mtodos da cincia aos
problemas da administrao, a fim de alcanar resultados mximos, como mostra a
Figura 2, enquanto na Teoria Clssica, ao contrrio, partia-se de todo organizacional
e da sua estrutura para garantir eficincia a todas as partes envolvidas.

24

Relaes
Concepo
Administrao
da
Organizao Empregados

Organizao
Formal

Identidade
de
Interesses

Sistema de
Incentivos

Incentivos
Monetrios

Concepo da
Natureza
Humana

Resultados

Homo
Economicus

Mximos

Figura 2 O movimento da administrao cientfica.


Fonte: MOTTA e VASCONCELOS, 2004, p. 48.

Outro ponto de grande relevncia da histria, no tocante s teorias


administrativas, que a desumanizao do trabalho provocou o movimento de
relaes humanas. Segundo Chiavenato (2000), este movimento faz com que a
preocupao com a organizao formal (mostrada na Figura 2) e os princpios de
administrao cedam prioridade para a preocupao com as pessoas e os grupos
sociais, dos aspectos tcnicos e formais para os aspectos psicolgicos e
sociolgicos, como mostra o Quadro 1, a seguir.

TEORIA CLSSICA

TEORIA DAS RELAES HUMANAS

Trata a organizao como mquina.


Trata a organizao como grupos de pessoas.
Enfatiza as tarefas ou a tecnologia.
Enfatiza as pessoas.
Inspirada em sistemas de engenharia.
Inspirada em sistemas de psicologia.
Autoridade centralizada.
Delegao de autoridade.
Linhas claras de autoridade.
Autonomia do empregado.
Especializao e competncia tcnica.
Confiana e abertura.
Acentuada diviso do trabalho.
nfase nas relaes entre as pessoas.
Confiana nas regras e nos regulamentos.
Confiana nas pessoas.
Clara separao entre linha e staff.
Dinmica grupal e interpessoal.
Quadro 1 Comparao entre teoria clssica e teoria das relaes humanas.
Fonte: CHIAVENATO, 2000, p.119.

Tambm para Arajo (2004), o movimento das relaes humanas foi


revolucionrio na poca, e deixou marcas importantes nos estudos de liderana, que
considerado um aspecto diferenciador em empresas que buscam crescimento em
suas competncias essenciais.

25
Diversos estudos organizacionais mostram que, numa abordagem
humanstica, torna-se indispensvel conciliar e harmonizar as duas funes bsicas
da organizao industrial: a funo econmica e a funo social.

Neste sentido, Motta e Vasconcelos (2004) destacam duas figuras


importantes da Escola de Relaes Humanas: Roethlisberger e Dickson, que
propuseram um modelo de organizao como sistema social. Segundo eles, as
organizaes industriais tm duas funes: eficincia tcnica e eficincia social.
Eficincia tcnica: produzir o produto de modo eficiente, a baixo
custo. Esta funo est ligada busca de um equilbrio externo
entre a organizao e o mercado de fornecedores, demanda e
competio.
Eficincia social: criar e distribuir satisfao e realizao para
os membros da organizao. Essa funo estaria ligada busca
de equilbrio interno entre as necessidades dos indivduos e as
necessidades da organizao.

Para os autores, os administradores da poca davam muita ateno


primeira funo e pouca segunda funo relativa ao equilbrio interno.

Em decorrncia, segundo Motta e Vasconcelos (2004), aps a


Escola de Relaes Humanas, surgem novas teorias sobre motivao e liderana
que propem reformas estruturais mais profundas nas organizaes.

Outro ponto a ser observado, de acordo com Chiavenatto (2000),


que desde a abordagem clssica, passando pela humanstica, a teoria administrativa
passa por uma gradativa e crescente ampliao de enfoque passando ainda:
pela abordagem neo-clssica, que representa a teoria clssica
colocada em um novo figurino e dentro de um ecletismo que

26
aproveita a contribuio de todas as demais teorias da
administrao;
a estruturalista cujo movimento teve o mrito de alertar os
estudiosos para a convergncia possvel entre o movimento
clssico e o movimento revolucionrio das relaes humanas;
a comportamental, que busca novas solues democrticas,
humanas e flexveis para os problemas organizacionais at a
abordagem sistmica que torna impossvel dissociar organizao
de ambiente.

Soma-se a estes, tambm, o movimento da abordagem contigencial,


que permitiu compreender que h vrios caminhos para o alcance da excelncia nos
negcios e no um nico, como ocorria nos estudos anteriores.

Complementando, Arajo (2004) salienta que a teoria administrativa


percorreu trs eras no decorrer do sculo XX. A primeira foi a acanhada estabilidade
e previsibilidade da era clssica, a segunda foi o incio da mudana com a era
neoclssica. E a terceira, a era da informao acompanhada de uma nova onda de
mudanas, sobrepondo-se s caractersticas da era industrial, trazendo novos
desafios para a Teoria Geral da Administrao (TGA).

oportuno enfatizar, que o modelo taylorista-fordista influenciou


profundamente todo o tipo de organizao e, ainda, permanece, aps cem anos.
Para Wood Junior (2002), quando de seu surgimento, o gerenciamento cientfico foi
visto como solues para todos os problemas, e ainda hoje, muitas indstrias
encontram na administrao cientfica uma resposta para seus problemas.

Um dos principais desafios enfrentados pelas organizaes


substituir o pensamento mecanicista pelas novas abordagens. Insere-se, neste
contexto, o segmento empresarial formado pelas as MPEs que, em sua grande

27
maioria, carrega consigo algumas das caractersticas de modelos de gesto
arcaicos, resultantes de uma estrutura familiar herdada.

No entanto, a permanncia deste modelo pressupe condies


ambientais, produtos com poucas mudanas ao longo do tempo e previsibilidade do
fator humano. A acelerao das mudanas socioculturais e econmicas tem levado
ao desaparecimento dessas condies, alm disso, as organizaes orientadas pelo
enfoque gerencial mecanicista, de acordo com o mesmo autor, tendem a gerar um
comportamento caracterizado pela acefalia, falta de viso crtica, apatia e
passividade.
Vivemos, no campo de modelos administrativos e gerenciais, um
perodo de ruptura. E a maneira mais usual de caracterizar esta
ruptura tem sido explorar o esgotamento do modelo taylorista-fordista
e o aparecimento de modelos de especializao flexvel, baseados
em conceitos de sistemas abertos e ciberntica. (WOOD JUNIOR,
2002, p. 69).

Sob um ponto de vista histrico, a abordagem mecanicista da


organizao pertence era mecnica. Diante disso, novos formatos organizacionais
surgem como resposta a mudanas ambientais, com base nos limites e contradies
do modelo burocrtico.

Segundo Arajo (2004), durante os ltimos 30 anos e mais


fortemente os ltimos 20 anos tm sido fartos e generosos em novos movimentos,
todos com direcionamentos diferentes, mas, sempre, apontando a possibilidade de
resultados

de

excelncia,

porque

pressupem

vantagens

competitivas

diferenciaes em seus produtos e/ou servios.

Assim sendo, de forma anloga, parece plausvel considerar que as


escolas de administrao no so antagnicas, mas sim, complementares, pois as
escolas desenvolvidas posteriormente questionam parcialmente conceitos anteriores
e os criticam, a fim de desenvolver proposies mais complexas que, em certa
medida, as aperfeioam.

28
2.1.2 Conceitos e Aplicaes da Gesto Empresarial

A histria mostra que os conceitos sobre administrao de empresa


se sobressaram a partir da segunda guerra mundial e que a evoluo das
abordagens tericas foi ajustada a cada espao temporal. Tais conhecimentos
tornam-se cada vez mais importantes, por estarem alicerados na pluralidade de
alternativas e conhecimentos que devem atuar como norteadoras estratgicas para
o sucesso empresarial.

Conforme observa Wood Junior (2002, p. 173), o campo de estudos


de gesto vem institucionalizando-se ao longo dos anos, no Brasil.

Assim, inicialmente, necessrio entender o que significa gesto,


para possibilitar o seu emprego correto no conjunto deste trabalho. Conforme Aurlio
(2006), o termo gesto deriva do latim gestione, que significa gerir, gerncia,
administrao.

Segundo Chiavenato (2000), administrao ou gesto o processo


de planejar, organizar, dirigir e controlar o uso de recursos, a fim de alcanar os
objetivos, ou seja, a conduo racional das atividades de uma organizao, sendo
imprescindvel para sua existncia, sobrevivncia e sucesso. Na Figura 3,
demonstrado o ciclo do processo de administrao proposto por (MONTANA e
CHARNOW, 2000, p. 107).

29

Figura 3 Ciclo do processo de administrao.


Fonte: MONTANA e CHARNOW (2000, p. 107).

Tambm Arajo (2004) salienta o que so funes do gestor:


planejar, organizar, liderar e controlar. Ter viso empresarial, ambiental e interativa.

Em termos gerais, observa-se que o pensamento administrativo


surge como conseqncia do processo de modernizao da sociedade e , segundo
Motta e Vasconcelos (2004), a expresso da lgica burocrtica, baseada no controle
da atividade humana, por meio da regra, objetivando o aumento de produtividade e a
gerao de lucro na sociedade industrial.

Assim, segundo Martins (2004), o que se espera de um gestor atual


a tomada de decises de forma rpida e fundamentada, com foco na obteno de
resultados, que seja eficaz, tenha alta probabilidade de sucesso, que procure
rentabilidade por meio de aes focadas no mercado e na otimizao do uso dos
ativos.

2.1.3 Cultura Organizacional

Segundo Montana e Charnow (2000), um aspecto importante do


ambiente interno de uma empresa a sua cultura organizacional, ou seja, a soma
total dos valores, costumes, tradies e significados, que torna nica uma empresa.

30
De acordo com o autor, a cultura organizacional corporifica a viso dos fundadores
da empresa e dos primeiros heris do mundo dos negcios.

Para Johann (2004), a cultura organizacional o compartilhamento


de costumes, crenas, idias preestabelecidas, regras e tabus que se cristalizam na
forma de modelos mentais que fornecem um modo de encarar, interpretar e adaptarse ao mundo. Cada organizao tem uma cultura nica e quando ela se consolida,
confere identidade aos seus membros, que passam a ter uma viso compartilhada
do mundo que os rodeia e do lugar que nele ocupam.

O autor mostra que o campo de estudos da administrao presta-se


a uma simbiose, entre algumas abordagens tericas da antropologia e da psicologia
social, assumindo que a cultura de uma organizao decorrente de um processo
complexo e multifacetado, que compreende a interao de fatores tangveis, com
aspectos no materiais.

Sob tal aspecto, oportuno destacar que as perspectivas adotadas


tanto pelos antroplogos como socilogos so fundamentos essenciais para a
anlise da cultura organizacional, pois, sendo a organizao uma entidade
constituda por pessoas, nela ocorrem inmeras aes sociais, sobre as quais se
constri uma estrutura, em que atuam indivduos que a formam.

O estudo da cultura organizacional a essncia do estudo


organizacional, (DIAS, 2003 p. 43). Entender a cultura entender que o desafio de
criar novas formas de organizao e de administrao, em grande parte, o desafio
de gerar uma mudana cultural. Assim, uma das responsabilidades mais importantes
dos quadros dirigentes de uma organizao dar forma cultura, que, em ltima
instncia, determinar estilo e filosofia administrativa.

Considerando que o termo cultura vem sendo muito utilizado no


estudo das organizaes, fundamental entender os inmeros conceitos e

31
definies relacionadas com a definio de cultura, que de acordo com Dias (2003),
em sua maioria, concordam em trs aspectos essenciais:
em primeiro lugar, ela transmitida pela herana social e no
pela herana biolgica. Depende do processo de socializao do
indivduo;
em segundo lugar, compreende a totalidade das criaes
humanas. Inclui idias, valores, manifestaes artsticas de todo
tipo, crenas, instituies sociais, conhecimentos cientficos e
tcnicos,

instrumentos

de

trabalho,

tipos

de

vesturio,

alimentao, construes entre outros;


em terceiro lugar, uma caracterstica exclusiva das sociedades
humanas. Os animais so incapazes de criar cultura.

O autor compreende cultura como toda conduta apreendida e seus


resultados, cujos elementos so compartilhados e transmitidos pelas pessoas que
compem a sociedade.

J sobre as organizaes, diferentes estudos apontam que, no


decorrer do tempo, estas so estudadas sob o aspecto de um sistema, composto
por vrios subsistemas, que organizados logicamente se inter-relacionam.

H vrias definies possveis de organizao. Segundo Dias


(2003), sua origem deriva da palavra grega organon, que significa ferramenta ou
instrumento, fornece boa idia de seu significado.

As

organizaes

podem

ser

entendidas

como

instrumentos

utilizados pelos seres humanos, para desenvolver determinadas tarefas, no


possveis por um indivduo em particular.

32
Assim, de acordo com Dias (2003), entende-se a organizao como
um ente social, criado intencionalmente, para se conseguir determinados objetivos,
mediante trabalho humano e uso de recursos materiais.

Outro ponto fundamental, apesar de suas razes no pensamento


mecanicista, a organizao realmente um processo criativo de imaginao.
Segundo Morgan (2002), organiza-se, medida que se imagina, e sempre
possvel imaginar novas maneiras.

Em sentido amplo, no existe uma frmula para se desenvolver uma


cultura organizacional de sucesso em qualquer circunstncia. Contudo, possvel
adotar alguns procedimentos que, de acordo com Dias (2003), podem ser seguidos
nas organizaes empresariais para favorecer seu desenvolvimento:
no ser rgido ou flexvel ao extremo, procurar adotar um ou
outro, de acordo com a dinmica de mudanas, levando em
considerao as circunstncias em que devero ser tomadas as
decises. Rigidez ou flexibilidade na tomada de decises est
muito ligada conjuntura, tanto do momento em que vive a
empresa, quanto dos reflexos da poltica econmica em seus
negcios;
dar autonomia e aumentar o poder de deciso das lideranas,
com o objetivo de incentivar o aparecimento de lideranas
inovadoras na organizao;
ter um forte compromisso com os valores. Um estreito
relacionamento entre os diferentes nveis, harmonizando a
identidade do conjunto com os mesmos valores (os valores da
organizao);
apresentar uma clara e firme orientao para a ao,
cumprimento de metas estabelecidas. Mesmo em momentos de
crise, quando se torna necessrio um aumento da reflexo, no
paralisar a organizao, diminuindo sua objetividade;

33
visualizar a organizao como um todo tem que estar voltada
para o objetivo fundamental, a satisfao do cliente, devendo
adotar uma firme orientao no sentido de fazer com que todos
os recursos, incluindo o pessoal, direcionem suas atividades
dirias para a satisfao das necessidades dos clientes;
manter uma organizao enxuta, simples, somente com o
pessoal estritamente necessrio, na qual, cada um compreenda
a parte do valor que agrega ao produto ou servio e participa em
sua administrao;
cultivar intimidade com o negcio do qual faz parte, conhec-lo,
identificar seus pontos fortes e fracos, saber relacion-lo com as
mudanas de conjuntura e outros ramos de atividades.

Cabe mencionar tambm, que, de acordo com Johann (2004),


preciso estimular a adaptabilidade da cultura em relao s mudanas que se
verificam no macro ambiente. Para o autor, a cultura corporativa pode ser
considerada uma espcie de personalidade coletiva, que elaborada e reelaborada
ao longo do tempo, por meio da interao continuada das pessoas que atuam numa
mesma organizao.

O autor complementa, enfatizando, que revalorizar a cultura de uma


empresa equivale a quebrar os moldes das velhas crenas e costumes, e fazer
incessantemente a reciclagem de seus valores, antes, que a velocidade da mudana
fora da organizao torne-se muito maior que seu ritmo interno.

2.1.4 Mudana e o Desenvolvimento Organizacional

Este assunto tem sido amplamente explorado nos ltimos anos, em


funo das profundas transformaes que as empresas vm sofrendo, e devido ao

34
fato da sobrevivncia das organizaes depender de sua capacidade de adaptao
s contnuas mudanas estruturais e conjunturais.

No que se refere ao tema mudana organizacional, este ganhou


proeminncia, devido ao aumento da velocidade das macromudanas e elevao
da taxa de mudanas evolutivas e incrementais. Paralelamente as macromudanas,
as organizaes refletem e catalisam novas mudanas. (WOOD JUNIOR, 2002, p.
216).

Para o autor desenvolver um senso de percepo do ambiente e da


conjuntura, conhecer e compreender os mecanismos de mudana so os fatores
fundamentais para seguir este novo caminho. At meados da dcada de 70, falar em
mudana organizacional correspondia predominantemente a falar em projeto ou (re)
desenho organizacional, ou seja, significava primordialmente mudar estruturas.

Complementa, ressaltando, que em decorrncia das mudanas


ocorridas, o paradigma mecanicista das mudanas puramente estruturais deve ser
abandonado e os administradores devem incorporar novos valores tico-humanistas
e dominar conceitos filosficos, sociais e polticos para conduo das mudanas
organizacionais.

Tambm Motta e Vasconcelos (2004) advertem sobre a era das


mudanas. Muda a tecnologia, a estrutura social, mudam as necessidades, as
pessoas. Concomitantemente, alteraes profundas vo sendo verificadas no
sistema cultural.

A mudana passa a ser cada vez mais valorizada, a constncia


passa a ser vista com receio, procura-se imaginar novos tipos de estabilidade que
atenda ao imperativo de mudana.

Assim, a conceituao de mudana organizacional o primeiro


passo para se avaliar o desenvolvimento organizacional. Motta e Vasconcelos

35
(2004) conceituam a mudana organizacional como um conjunto de alteraes na
situao ou no ambiente de trabalho de uma organizao, entendendo ambiente de
trabalho como ambiente tcnico, social e cultural, como mostra a Figura 4.

Mudana
Organizacional

Alteraes no ambiente de trabalho


(viso sociotcnica)

Figura 4 O conceito de mudana.


Fonte: MOTTA e VASCONCELOS, 2004, p. 255.

Os conceitos de desenvolvimento e mudana so bastante diversos.


Para Motta e Vasconcelos (2004), a mudana um processo mais amplo, que pode
independer dos objetivos da administrao e de seus assessores, uma vez que a
organizao tem condies de mudar por si s. J o desenvolvimento pode ser
entendido como algo bastante dirigido, em conformidade com um plano.

Assim, importante que as empresas busquem adquirir, pelo


menos, em suas reas estratgicas centrais, noes mais profundas dos
mecanismos de mudana organizacional e conceitos mais avanados de
gerenciamento.

Na Figura 5, apresentada a seguir, mostra-se uma conceituao de


desenvolvimento organizacional bastante importante, porque relaciona suas
caractersticas

bsicas:

desenvolvimento

organizacional

organizacional planejada. (MOTTA e VASCONCELOS, 2004, p. 256).

mudana

36

Estratgia
Educacional

Desenvolvimento
Organizacional

Mudana Planejada

Comportamento
baseado na experincia

Figura 5 Conceito de desenvolvimento organizacional.


Fonte: MOTTA e VASCONCELOS, 2004, p. 256.

Apesar

do

incio do

ciclo

de

produo

capitalista

ter

se

caracterizado, fundamentalmente, pela separao do trabalhador dos meios de


produo, para Wood Junior (2002) foi o surgimento das grandes fbricas e das
linhas contnuas que aceleraram as mudanas, alterando radicalmente os sistemas
organizacionais.

Para o autor, a influncia do enfoque mecanicista ultrapassou as


fronteiras culturais e ideolgicas, afetando todo o mundo, marcando definitivamente
a maneira de entender a realidade e os comportamentos. Os princpios articulados,
por esta viso, passaram a integrar os modelos de poder e controles existentes.

A lgica da produo capitalista obriga as organizaes a buscarem


uma performance superior, renovando permanentemente o trabalho,
a tcnica e os produtos, e dando origem a um espiral de infinito e
vertiginoso. (WOOD JUNIOR, 2002, p. 147).

2.1.5 A Estrutura Organizacional e os Nveis de Tomada de Decises

Com base nos conceitos de administrao, toda estrutura de uma


organizao apresenta trs nveis bsicos de atuao: o estratgico, o ttico e o
operacional.

37
Assim, segundo Dias (2003), quando se aborda a estrutura
organizacional, faz-se referncia aos aspectos relacionados: como distribuir
amplamente, ao longo da organizao, autoridade e capacidade para tomar
decises, que critrios utilizar para fazer uma adequada diviso do trabalho e que
mecanismos incorporar para coordenar as pessoas e suas funes.

Para o autor, pode-se ter duas estruturas orgnicas possveis: uma


estrutura rgida-hierrquica, com definio precisa de tarefas e responsabilidades e
um fluxo de comunicao verticalizado de cima para baixo. Em oposio direta,
encontra-se

uma

estrutura

flexvel,

com

pouca

nfase

na

estrutura,

responsabilidades flexveis e continuamente em redefinio.

As organizaes atuais encontram-se diante de uma diversidade de


desafios que demandam diferentes estilos de solucionar problemas, assim, o estilo
de gesto adotado pela empresa causa reflexo em sua estrutura organizacional.
Neste sentido, Martins (2004) recomenda: gerenciar as interfaces entre os nveis
hierrquicos, adotar a democracia nas decises operacionais, agilidade na gesto
da informao e a integrao das diferentes reas.

Outro ponto a ser observado, que diferentes ambientes requerem


diferentes desenhos organizacionais para obter eficcia. De acordo com Chiavenato
(2000, p. 579), torna-se apropriado um modelo para cada situao. Por outro lado,
diferentes tecnologias conduzem a diferentes desenhos organizacionais.

Diante disso, Arajo (2004) ressalta que, no sculo XXI, uma


estrutura organizacional elaborada para enfrentar mudanas freqentes e quebras
de paradigmas. Neste contexto, insere-se a evoluo do conceito da qualidade,
abordada a seguir.

2.1.6 A Qualidade nas Organizaes

38
Atualmente, qualidade, enquanto conceito, um valor conhecido
por todos. As organizaes dos diversos setores j esto conscientizadas de que
fundamental realizarem seus trabalhos com qualidade. Assim, esta no se apresenta
mais como um diferencial, condio de permanncia no mercado.

No que se refere ao termo qualidade, este considerado de difcil


conceituao, por apresentar uma srie de definies que contribuem para a
complexidade do seu entendimento. Para Werkema (1995), um produto ou servio
de qualidade aquele que atende perfeitamente, de forma confivel, de forma
acessvel, de forma segura e no tempo certo s necessidades dos clientes.

J o termo Qualidade Total, conceito utilizado a partir da segunda


metade dos anos 80, direcionando o foco das empresas para a plena perfeio, tem
inserido, em seu conceito, atributos ou dimenses bsicas que lhe conferem
caractersticas de totalidade.

Werkema (1995) apresenta os cinco componentes ou dimenses


para a qualidade, que geraram o conceito de Qualidade Total: qualidade; custo;
entrega; moral e segurana.
Qualidade: tambm conhecida como qualidade intrnseca,
refere-se s caractersticas especficas dos produtos (bens ou
servios) finais ou intermedirios da empresa, as quais definem a
capacidade destes bens ou servios de promoverem a satisfao
do cliente. A qualidade intrnseca inclui, tambm, a qualidade do
pessoal, qualidade da informao, qualidade do treinamento,
entre outros aspectos.
Custo: este componente diz respeito ao custo operacional para
fabricao do bem ou fornecimento do servio e envolve, por
exemplo, os custos de compra, de vendas, de produo, de
recrutamento e de treinamento. O custo resulta do projeto,
fabricao e desempenho do produto. O preo estabelecido

39
pelo mercado, em funo de fatores tais como valor agregado,
disponibilidade, imagem, entre outros. Portanto, custo e preo
resultam de fatores diferentes.
Entrega: este componente est relacionado entrega dos
produtos finais e intermedirios de uma empresa. A entrega deve
acontecer na quantidade, na data e local certos.
Moral: este componente mede o nvel mdio de satisfao das
pessoas que trabalham na empresa. Como os produtos (bens ou
servios) fornecidos aos clientes, sero produzidos pela equipe
de pessoas, dever haver um bom ambiente de trabalho, para
que os bens ou servios sejam de boa qualidade, capazes de
garantir o atendimento das necessidades dos clientes.
Segurana: esta dimenso da Qualidade Total se refere
segurana das pessoas que trabalham na empresa e dos
usurios do produto. Os produtos no devem provocar acidentes
aos seus usurios e no devem ocorrer acidentes de trabalho na
empresa.

A partir das informaes anteriores, torna-se evidente que


qualidade no apenas ausncia de defeitos, mas uma busca contnua da melhoria
por toda organizao. Deve-se ir alm da simples conformidade com o projeto, para
se ter um produto de qualidade.

De acordo com Paladini (1995), o conceito de qualidade no novo,


a preocupao com a questo remonta s pocas antigas, embora no houvesse,
neste perodo, uma noo muito clara do que fosse qualidade. Esta noo foi
evoluindo ao longo do tempo, em funo das especificidades que cada perodo
apresentou na histria do desenvolvimento humano.

Para o autor, a evoluo do conceito da qualidade, ocorreu,


especialmente, a partir da dcada de 1960, quando o ambiente de negcios comea

40
a mudar e em conseqncia, assumem, a liderana de mercado, empresas que
colocam produtos altamente diferenciados, a preos competitivos. Assim, a
qualidade tornou-se um dos fatores mais significativos na conduo das empresas
ao xito organizacional e ao crescimento. Por isso, esta se constitui em sua
essncia, um meio para gerenciar a organizao.

De acordo com Feigenbaum (1994), qualidade e segurana do


produto tornaram-se preocupao fundamental dos governos, uma fora poltica a
ser considerada. O crescente pblico envolvido com qualidade, tornou-se to
pronunciado que est provocando alteraes nos padres econmicos, legais e
polticos com slida tradio.

Para o autor, os custos da qualidade e da segurana representam


uma proporo significativa e crescente do Produto Interno Bruto (PIB). A
responsabilidade pelo custo recai, fortemente, sobre o produtor, na forma de custos
da qualidade, que podem variar de 7% a 10% e, ainda mais, da receita de vendas.
Da mesma forma, exerce influncia sobre o comprador, cujos custos de manuteno
e operao podem ser comparados ao preo original de compra, sobre o
negociante, cuja taxa de retorno do produto pode ser equivalente ou exercer a
margem de lucro.

Da a importncia de se conhecer e aplicar a qualidade nas


organizaes, pois a Qualidade no exige apenas um bom desempenho da funo:
produo na empresa, mas de todas as funes principais, isto , produo,
marketing e desenvolvimento de produtos, suportadas pelas funes de apoio.
(SLACK et al, 2002; GARVIN, 2002).

Neste contexto, enfatiza-se a importncia da poltica da qualidade,


que, de acordo com Paladini (1995), representa as decises da empresa em nvel
macro, ou seja, em termos de diretrizes globais. Somente a partir dela, possvel
definir como ser planejado, desenvolvido e administrado o Sistema da Qualidade,

41
ou seja, a estrutura operacional desta poltica. Para o autor, os princpios bsicos
considerados na estruturao da poltica da qualidade, so:
a qualidade um processo evolutivo. Sua obteno
conseguida a partir de aes progressivamente mais efetivas e
abrangentes, segundo uma expectativa definida e conhecida por
todos.
a qualidade uma atividade tcnica e no intuitiva, requerendo
qualificao de quem se prope a obt-la e de quem a avalia.
a

ao

pela

qualidade

participativa,

abrangente

compulsria. Isto , requer o envolvimento efetivo de todos, no


se restringe a setores determinados e no isenta ningum.
o cliente a razo de ser da empresa.

Assim, a atividade bsica da gerncia da qualidade refere-se


operacionalizao da poltica da qualidade da empresa. De acordo com Juran
(1994), a gerncia pela qualidade feita pelo uso de trs processos gerenciais:
planejamento da qualidade, controle de qualidade e melhoramento da qualidade,
como mostra o Quadro 2.

GERNCIA PARA A QUALIDADE


PLANEJAMENTO DA

CONTROLE DE

MELHORAMENTO DA

QUALIDADE

QUALIDADE

QUALIDADE

Estabelecer metas de
qualidade.

Provar a necessidade.

Estabelecer a infra-

Identificar quem so os
clientes.

estrutura.
Avaliar o desempenho

Determinar as
necessidades dos clientes.

real.

Desenvolver as
caractersticas do produto

Comparar o desempenho
real com as metas da
qualidade.

Identificar os projetos de
melhoramento.
Estabelecer as equipes de

42
que atendem s
necessidades dos clientes.

projetos.
Agir sobre a diferena.
Prover as equipes com
recursos, treinamento e
motivao para:
Diagnosticar as
causas
Estimular os
remdios

Desenvolver processos
capazes de produzir as
caractersticas no produto.
Estabelecer controle do
processo; transferir os
planos para as foras
operacionais.

Estabelecer controles para


manter os ganhos.

Quadro 2 Os trs processos universais de gerncia para a qualidade.


Fonte: JURAN, 1994.

Para o autor, o planejamento da qualidade trata da fixao de metas


e do estabelecimento dos meios necessrios para alcan-las. Enquanto o controle
de qualidade trata da execuo de planos, da conduo das operaes de forma a
atingir as metas. O controle de qualidade inclui a monitorao das operaes, de
forma a detectar as diferenas entre o desempenho real e as metas, para,
conseqentemente, trabalhar no melhoramento da qualidade.

Assim, a qualidade deve ser entendida como um sistema de gesto,


que deve estar continuamente se adequando aos novos ambientes competitivos e
aos novos paradigmas organizacionais. Ou seja, ser continuamente estruturada de
forma efetiva, a fim de satisfazer as demandas desta nova estrutura de comrcio e
de mercado.

Enfatiza-se que, diante desta demanda, tanto em nvel de exigncia


como de expectativas dos clientes com relao qualidade dos produtos,
fundamental estabelecer uma relao direta da qualidade com o design, para que,
juntamente com outras reas, possam trabalhar o valor percebido e a imagem da
empresa.

No campo das MPEs, abordada a seguir, a qualidade, de acordo


com Tachizawa e Faria (2004), tornou-se um tema abrangente, reunindo as noes
de

consistncia,

previsibilidade,

motivao

do

pessoal,

envolvimento

dos

43
fornecedores e medio de desempenho, alm de se tornar um referencial de
gesto a ser considerado pelos executivos destas empresas, os quais podero obter
resultados significativos no mbito da organizaes.

2.1.7 Caracterizao de Micro e Pequenas Empresas (MPEs)

No Brasil, tradicionalmente, as empresas so classificadas em


pequenas, mdias e grandes. Com relao Micro, Pequena e Mdia Empresa, no
Brasil e no mundo, no existe unanimidade ou homogeneizao de conceitos, ou
seja, no existe uma definio exclusiva para denominao. A conceituao mais
utilizada baseia-se em critrios quantitativos, como: nmero de empregados ou
receita bruta anual. De acordo com Ministrio do Desenvolvimento, Indstria e
Comrcio Exterior, as duas principais normas que estabelecem classificaes de
firmas, segundo o porte empresarial, so as Resolues GMC n 59/98 do
MERCOSUL e o Estatuto da Microempresa e Empresa de Pequeno Porte (Lei
9.841/99).

A Tabela 1, apresentada a seguir, mostra a classificao das MPEs,


segundo o nmero de empregados.

Tabela 1 Classificao das MPEs, segundo o nmero de funcionrios.

NMEROS DE EMPREGADOS
PORTE DA EMPRESA
INDSTRIA
Microempresa

At 19

Empresa de Pequeno porte

20 a 99

Empresa de Mdio porte

100 a 499

Empresa de Grande porte

A partir de 500

Fonte: Sebrae de Londrina.

44

J a Tabela 2 mostra a classificao das MPEs, segundo o


faturamento bruto anual.

Tabela 2 Classificao das MPEs, segundo o faturamento bruto anual.

PORTE DA EMPRESA

FATURAMENTO BRUTO ANUAL


INDSTRIA

Microempresa

At R$ 244.000,00 / ano

Empresa de Pequeno porte

De R$ 244.000,01 at R$ 1.200.000,00

Fonte: Lei Federal n. 9.841/99 - Estatuto da Micro e Pequena Empresa (MDI, 2006)

Segundo Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica (IBGE)


(2005), os pequenos negcios, no Brasil, correspondem a aproximadamente, 20%
do Produto Interno Bruto (PIB). Durante o primeiro semestre do ano de 2005, o
faturamento acumulado das MPEs foi de R$ 113,6 bilhes, R$ 3,4 bilhes superior
ao verificado no primeiro semestre de 2004.

Assim, possvel observar que as unidades de menor porte


representam a imensa maioria das empresas brasileiras, cuja caracterstica
marcante a extrema heterogeneidade existente entre elas. Alm disso, estas se
constituem como atores de um campo social.

Cabe mencionar, tambm, que cada vez mais se depara com um


discurso mundial enfatizando a importncia das MPEs como as geradoras de
oportunidades, mesmo em conjuntura de recesso. A esse respeito, evidencia-se
um dos fatores, que ressalta esta importncia, sua grande participao em termos
de nmero de estabelecimentos, gerao de empregos e investimentos.

2.1.8 O Ambiente das MPEs

45
De acordo com Wood Junior (2002), no Brasil, as mudanas polticoeconmicas, ocorridas a partir dos anos 80, provocaram fortes impactos sobre a
ecologia industrial. As empresas locais buscaram modernizar seus modelos de
organizao e gesto, adotando configuraes mais flexveis e coerentes com o
novo ambiente competitivo.

Neste sentido, parecem plausveis as contribuies de Bulgacov


(1999) ao elencar uma srie elementos que tm mudado significativamente a forma
de gerenciar os negcios nas PMEs nos ltimos anos, entre estes: o aumento da
competio; as novas estratgias e estruturas de negcios; o crescimento dos meios
de comunicao e informao; a transformao na tecnologia gerencial e as
mudanas da prpria sociedade como um todo.

Tachizawa e Faria (2004) alertam para a ao do macroambiente,


para a amplitude das foras externas e das variveis no controlveis que afetam
todos os agentes no meio ambiente da organizao. Ressaltam que podem ser
econmicas, demogrficas, fsicas/ecolgicas, tecnolgicas, poltico-legais ou
socioculturais.
As entidades externas operam num macroambiente cujas foras e
megatendncias criam oportunidades e ameaam a organizao, especialmente as
MPEs. Trata-se de variveis no controlveis, que as empresas devem monitorar e
com as quais vai interagir, conforme ilustrado na Figura 6.
rgos normatizadores

Fornecedores

MPE

Concorrentes
Figura 6 O ambiente das MPEs.
Fonte: TACHIZAWA ; FARIA, 2004.

Clientes

46
A partir destas reflexes, possvel apontar a flexibilidade e
agilidade para se adaptarem s mudanas, sendo um dos pontos fortes das MPEs,
pois devido s suas especificidades organizacionais encontram-se estruturas
organizacionais mais simples e centralizadas, com menores escalas administrativas
e, conseqentemente, menos burocratizadas e mais maleveis.

No entanto, de acordo com Tachizawa e Faria (2004), cerca de 73%


de MPEs no cumprem sua finalidade maior e no sobrevivem. Para o autor, o
grande desafio para a sobrevivncia, destas, est no diferencial da empresa, na
qualidade oferecida e no preo compatvel com o mercado.

A esse respeito, Kotler (1995) ressalta a importncia dos


fornecedores, porque influencia de forma decisiva na qualidade, quantidade, preo,
marca, disponibilidade, regularidade e variedade de produtos/insumos da pequena
empresa.

Sobre o estabelecimento de preos, Sarquis (2003) observa que, no


caso das pequenas empresas, as fontes de erros e incertezas no estabelecimento
de preos so ainda maiores, devido supermodstia; nfase exagerada no preo
baixo; fixao de preo acima do valor real; fixao de preo essencialmente com
base na concorrncia; desconsiderao do valor adicional que os clientes podero
pagar por seus produtos; base de preo somente nos custos.

Com base nesta questo, o autor recomenda que a administrao se


afaste dos mtodos tticos, reativos e de curto prazo e adote uma perspectiva
sistemtica, estratgica, pr-ativa e, sobretudo, baseada em aspectos de mercado,
porque a principal tarefa de uma empresa orientada para o mercado no vender
um produto, mas criar um valor para os clientes.
Tachizawa ; Faria (2004, p. 90) complementam:
O administrador das MPEs dever atentar para a capacidade de
reagir, dado que o tempo de reao ser elemento fundamental a

47
definio de estratgias. A velocidade fonte potencial de vantagem
competitiva, tanto para responder s necessidades do cliente ou
corrigir problemas organizacionais.

Dessa forma, mostra-se a seguir uma abordagem sobre a Gesto de


Design, proposta como uma ferramenta alternativa que pode ser adotada pelas
MPEs para realizarem mudanas.

2.2 GESTO DE DESIGN

Neste item, aborda-se o histrico da Gesto de Design e seu


posicionamento organizacional. Apresenta-se as conceituaes, evolues e
tendncias do design; os elementos da gesto aliados dimenso do design nas
organizaes e a importncia da gesto estratgica do processo de design.

2.2.1 Histrico da Gesto de Design e Seu Posicionamento Organizacional

Assim como a teoria da administrao surgiu a partir do momento


em que as organizaes alcanaram certo tamanho e complexidade, necessitando
de modelos e estratgias adequadas aos desafios at ento intransponveis para
seus dirigentes, tambm a Gesto de Design, surge como uma alternativa de
sucesso para as empresas, num momento em que novas formas e modelos de
organizaes so necessrios.

A origem do gerenciamento de design remonta dos anos 60, na


Inglaterra. Nesta poca, a expresso significava a gesto da interface entre uma
agncia de design e seus clientes.

De acordo com Burdek (2006), com o desenvolvimento da


metodologia do design nos anos 60, desenvolveram-se nos pases anglo-saxnicos

48
as primeiras tendncias valorizao da Gesto de Design no contexto das
atividades empresariais; referia-se ento ao Design Management.

O autor reporta-se a Peter Behrens, com seu trabalho para a AEG,


no incio do sculo 20, como a primeira contribuio ao Design Management.
Refere-se, tambm, s atividades de design corporativo da Olivetti, desde os anos
30, e ao britnico Michael Farr, como o primeiro a fazer algumas reflexes bsicas
tiradas da teoria dos sistemas e da gesto de projetos, em que estabeleceu
estruturas de como o design pode ser manuseado em nvel empresarial.

Tambm destaca que, desde os anos 80, o tema Gesto de Design


passou a ter um evidente impulso, quando alguns administradores reconheceram
que o design no se resume s questes estticas, mas especialmente, por sua
participao relevante nas questes econmicas.

Burdek (2006) expe, ainda, que nos anos 90, a Gesto de Design
se transformou em uma competncia intercultural, exigindo dos designers uma
competncia equivalente entre projeto e economia, alm de competncia relativa ao
contexto, tanto no que se refere cultura das empresas como dos grupos-alvo de
consumidores. O papel especial do design, nesta conexo, o de visualizar os
respectivos conceitos e ilustrar as estratgias de produtos, produzir imagens que
se comuniquem de forma no verbal.

Para Fornasier (2005), a Gesto de Design o gerenciamento das


atividades de design, delimitadas pela empresa, com objetivo de implantar a cultura
empresarial na mudana da sua prpria imagem. Surgiu a partir do desenvolvimento
industrial do mercado, quando as empresas sentiram necessidade de se diferenciar
dos concorrentes e passaram a executar aes que pudessem acrescentar valor
sua imagem e inserir o design como fator de competitividade. Quando o consumidor
pode escolher, prefere produtos que transmitam identidade e desenvolvimento de
design.

49
Cabe mencionar que existem vrias maneiras de adotar a Gesto de
Design, nem sempre, isso acontece de maneira estruturada ou com sua real
participao nas atividades estratgicas e no controle de projetos da empresa, o
que, muitas vezes, provoca uma disparidade entre a imagem que a empresa
transmite e a que pretende.

Para Wolf (1998), pode ser tratada em paralelo pelos processos


estratgicos e operacionais: Gesto Estratgica de Design (aplicada na estrutura
organizacional) e Gesto Operacional de Design (no processo de desenvolvimento
de novos produtos).

Assim sendo, necessrio compreender os principais aspectos em


redor da Gesto de Design, em ambos os nveis. CPD (1997) elenca os elementos
essenciais em nvel estratgico:
diagnosticar a situao da empresa, os seus produtos e as suas
tecnologias principais, em relao aos concorrentes mais
prximos;
definir os campos de atuao para o futuro, em termos de
tecnologias, produtos e mercados;
determinar as opes em funo dos pontos fortes e fracos da
empresa;
integrar, no desenvolvimento dos produtos as funes de
marketing, produo, engenharia de produto, finanas, design
industrial, entre outros, para descobrir novas oportunidades e
riscos;
fazer do design e da inovao algo instalado na cultura
empresarial e absolutamente necessrio para obter rentabilidade
a longo prazo.

50
Para o autor, este enfoque pressupe aceitar que as empresas
competem nos seus produtos, servios e na qualidade dos mesmos.

J a Gesto de Design, em nvel operacional, assume a


responsabilidade pela implementao de novas idias. Esta gesto, segundo o
mesmo autor, significa:
determinar a natureza de um projeto, avaliando a diferena entre
os objetivos e a capacidade da empresa;
organizar um processo de desenvolvimento que estabelea os
passos a seguir, a extenso da cada fase e os nveis de deciso,
garantindo um fluxo de informao at a administrao e entre os
elementos da equipe;
selecionar os elementos da equipe e organiz-la.

Sob tal aspecto Magalhes (1995) mostra no Quadro 3, a seguir o


contraponto entre design operacional e design estratgico.
DESIGN OPERACIONAL

DESIGN ESTRATGICO

Ao a partir de uma proposta inicial dada.

Ao desde o incio do
desenvolvimento de produto, junto com as
demais reas envolvidas neste processo.

Ao isolada de outras reas, buscando uma


habilitao especfica.

Ao catalisadora de
conhecimentos envolvidos no processo,
assimilando sua interdisciplinaridade.

Pensamento fracionado.

Pensamento global.

Eficincia do design desenvolver


corretamente o produto.

Eficcia do design (alm da


eficincia): desenvolver o produto correto.

nfase nas necessidades do usurio do


produto.

nfase nas necessidades e desejos


do beneficirio do produto, tendo os
concorrentes como referncia.

nfase na soluo de problemas.

Monitoramento dos problemas e


prospeco das oportunidades.

Processo de dentro para fora do produto= a


forma segue a funo.

Processo de fora para dentro do


produto= a forma segue a mensagem.

Soluo de problemas fsicos dos produtos.

Posicionamento psicolgico dos


produtos atravs das especificaes de
atributos fsicos.

Quadro 3 Contraponto entre design operacional e design estratgico


Fonte: MAGALHES, 1995.

51
Cabe enfatizar que, tanto em nvel estratgico quanto operacional, a
Gesto de Design tem como centro de ateno a integrao de funes.

De acordo com Roda (2004), a Gesto de Design caracteriza-se


pela multidisciplinaridade e pela interao entre a concepo, produo e a
comercializao de um produto, visando atingir as necessidades, tanto do
consumidor/usurio como da organizao.

Bahiana (1998) ressalta que, sendo o design um dos principais


instrumentos utilizados na melhoria da imagem da empresa e do produto,
fundamental que o responsvel pelo projeto esteja prximo:
direo da empresa, para auxili-la na tomada de decises e
se manter informado de suas tendncias;
rea de produo, possibilitando que as decises tomadas pela
direo se convertam em produtos de fato;
rea de marketing, que traz as informaes sobre o mercado,
providencia campanhas e acompanha a imagem do produto e da
empresa com o pblico.

Por isso, de acordo com Magalhes (1997), o designer, dentro de


uma empresa, deve estar atento a um sistema de monitoramento de soluo de
problemas, desde a performance de um produto, at a prospeco de oportunidades
referentes ao ambiente externo mais prximo, que correspondem aos clientes e a
concorrncia.

Neste contexto, entende-se que encargo da Gesto de Design o


relacionamento com os diversos domnios profissionais que colaboram tanto para a
concepo do produto como para seu desenvolvimento e comercializao.

52
2.2.2 Conceituaes, Evoluo e Tendncias do Design

Em face da grande diversidade de conceitos e interpretaes do


termo design, Manzini e Vezzoli (2005, p. 19) enfatizam que:
O termo design industrial deve ser entendido no seu significado mais
amplo e atual, que no se aplica somente a um produto fsico
(definido por material, forma e funo), mas que se estende ao
sistema-produto. Isto ao conjunto integrado de produto, servio e
comunicao com que as empresas se apresentam ao mercado.

A associao internacional de design de produto, Internacional


Council of Societies of Industrial Design ICSID (2006) apresenta a seguinte
definio de Design:
[...] uma atividade criativa cuja finalidade estabelecer as
qualidades multifacetadas de objetos, processos, servios e seus
sistemas, compreendendo todo seu ciclo de vida. Portanto, design
o fator central da humanizao inovadora de tecnologias e o fator
crucial para o intercmbio econmico e cultural.

De acordo com Burdek (2006), o design uma atividade, que


agregada a conceitos de criatividade, fantasia cerebral, senso de inovao tcnica e
que, por isso, gera uma expectativa de o processo de design ser uma espcie de ato
cerebral.

Para o autor, cada objeto de design resultado de um processo de


desenvolvimento, cujo andamento determinado por condies e decises e no
apenas por configurao. Os desenvolvimentos scio-econmicos, tecnolgicos e
especialmente os culturais, mas tambm os fundamentos histricos e as condies
de produo tcnica tm papel importante, assim como os fatores ergonmicos ou
ecolgicos com seus interesses polticos e as exigncias artstico-experimentais.

Diante disso, o Centro Portugus de Design CPD (1997) enfatiza


que qualquer discusso, sobre o assunto, deve afastar logo de incio a idia de que
o design apenas um aspecto formal e esttico dos produtos. Se assim fosse, os

53
gestores ficariam com a idia de que um bom design seria uma atrao externa,
esquecendo seu contributo para os custos unitrios do produto, a sua produo,
manuteno, valor acrescentado e qualidade global reconhecida por consumidores e
utilizadores.

Nota-se, a partir das reflexes anteriores, que lidar com o design,


significa sempre refletir as condies sob as quais ele foi estabelecido e visualiz-lo
em seus produtos. Burdek (2006) observa que a origem dos produtos configurados
com funo otimizada pode ser encontrada at nos tempos ancestrais.

No entanto, oportuno enfatizar, que s se pode falar do design


industrial em seu sentido atual, a partir do evento da idade da Revoluo Industrial
na metade do sculo XIX. Comea com o fato de que a diviso do trabalho separa o
projeto da manufatura, o que at ento era feito por outra pessoa.

Schulmann (1994) complementa:


O que chamamos hoje, de design industrial no surgiu bruscamente,
mas progressivamente, com os primrdios da revoluo industrial.
Esta ltima teve por conseqncia estourar as funes de criao,
de produo e de venda que estavam reunidas nos modelos de
fabricao artesanais ou pr-industriais.

Nesta poca, de acordo com o autor, a evoluo das funes dos


produtos estava diretamente ligada a descobertas de carter emprico em uma
estrutura de produo unitria ou em pequenas sries. No incio, tratava-se de uma
tentativa de reconciliar arte e indstria. No cruzamento de mutaes histricas,
polticas e econmicas e sociais no cenrio de um progresso rpido da tecnologia, o
design industrial , antes de tudo, um fenmeno do sculo XX.

Burdek (2006) pontua que em Seul, o metodolgico ingls Nigel


Cross apresentou um resumo interessante que demonstrou com propriedade o

54
desenvolvimento do design em ciclos de 40 anos. No Quadro 4 demonstra-se as
modificaes paradigmticas que ocorreram.
PERODO

MODIFICAES OCORRIDAS
Comeou a integrao do
reconhecimento cientfico na formao
em design (Bauhaus).
Aconteceu o florescimento
da metodologia do design (Inglaterra,
HfG, Ulm, EUA) que pode ser
caracterizado como a poca do
cientificismo no design.
Concentramo-nos
em
perfilar o design como disciplina
autnoma.

Anos 20

Anos 60

Desde os anos 2000

Quadro 4 O desenvolvimento do design em ciclos de 40 anos.


Fonte: BURDEK, 2006.

Complementando, tambm importante destacar os movimentos e


/ou momentos da histria do design e suas caractersticas a partir do ano de 1990
at a atualidade, como mostra o Quadro 5, abaixo.
MOVIMENTOS /
CARACTERSTICAS
MOMENTOS DA HISTRIA
Relao entre o design e a
tecnologia.

Globalizao.

Importncia do design para


competitividade,

Excesso de oferta,

O designer pode trabalhar com o


ambiente externo sem envolver a estrutura
interna. PDV virtual. Limites de produo
minimizados. Progresso da eletrnica. Formas
orgnicas. Materiais sintticos e inteligentes.
Repercusses recentes da microeletrnica,
miniaturizao.
Produto aceito no mundo todo.
Busca de identidade nacional. Linguagem
universal. Design Inclusivo. Mdias interativas.
Internet e seus reflexos. Desmaterializao
dos produtos.
Exportao, inovao, proximidade
administrao, ferramenta competitiva.
Gesto de Design, Design estratgico. A forma
segue a mensagem (funo simblica). A arte
fica na Histria do Design.
Preocupao com o meio ambiente
e causas sociais. Conscientizao do papel
social e ecolgico. Produtos personalizados.
Customizao. Inovao.

Quadro 5 O Design de 1990 at a atualidade.


Fonte: MARTINS, 2004.

55
Cabe mencionar que a cultura do design no Brasil recente, e de
acordo com Caldas (2004), na condio de colnia, o pas esteve destinado a
consumir todo tipo de produto do mercado internacional. Foi, somente, a partir dos
anos 1930-1940, que as primeiras experincias de um design nacional comearam a
ser postas em prtica, ainda de maneira incipiente, para responder aos desejos
modernistas da poca.

Para o autor, foi assim, que o Brasil acabou sendo herdeiro da


escola Bauhaus e da melhor tradio do design europeu do comeo do sculo XX.
Foi preciso esperar at anos de 1960, para que se tivesse incio montagem do
aparato de pesquisa e formao no pas. Neste sentido, ressalta ainda, a
importncia do desenvolvimento do design entre os empresrios no final dos anos
1970, bem como dos investimentos, nos anos 1980, em laboratrios para escolas de
desenho industrial, reforando a base acadmica nacional.

Na velocidade da contnua industrializao, pelo menos em algumas


regies do pas, h, no Brasil, alguns importantes desenvolvimentos em termos de
design. Nos anos 60 foi fundada a Escola Superior de Desenho Industrial, no Rio de
Janeiro, N.T. (ESDI), seguindo a tradio da Hochschule fr Gestaltung de Ulm.
Atualmente, com mais de 100 escolas de design, o design tem, no Brasil, uma base
muito ampla. (BURDEK, 2006).

autor

enfoca,

tambm,

que

Conselho

Nacional

de

Desenvolvimento Cientfico e tecnolgico (CNPq) teve um papel importante no


desenvolvimento do design, com a contratao do designer Gui Bonsiepe, que
incentivou a uma forte orientao tecnolgica do design no Brasil. O Programa
Brasileiro de Design foi estabelecido em 1995, para incentivar a conscientizao da
economia quanto ao design.

Atualmente, o termo design tem sido, constantemente, empregado


para os mais diversos fins. visvel o aumento da demanda de design como uma

56
ferramenta estratgica de diferencial competitivo. Deve-se, a estes fatores, o avano
da concorrncia, o ciclo de vida dos produtos, as exigncias dos consumidores
relacionados durabilidade, qualidade e o impacto visual causado pelos produtos.

2.2.3 Elementos da Gesto Aliados Dimenso do Design nas Organizaes

De acordo com Nbrega (2004) gesto a disciplina que torna


produtivo os saberes de vrios campos do conhecimento. por meio dela que as
outras inovaes produzem seus efeitos. Gesto comea com uma forma de
mentalizar o mundo. Sempre que preciso tomar iniciativas para gerar um
resultado, precisa-se de gesto.

Diante disso, Gorb (1987 apud PEREIRA, 2004) reconhecem nos


designers algumas caractersticas valiosas para os administradores e para o
processo de gesto: uma preocupao absoluta com artefatos, um conjunto de
habilidades relacionadas a artefatos e uma metodologia.

Sob tal aspecto, importante pontuar as consideraes de


Schulmann (1994, p. 31) para o qual: o design antes de tudo, um mtodo criador,
integrador e horizontal. Sendo assim, o designer deve ter uma viso multidisciplinar.

A questo da multidisciplinaridade apresenta-se como um ponto de


convergncia entre design e administrao e por isso, muito importante na Gesto
de Design dentro das empresas. CPD (1997), na sua anlise em relao atuao
do designer, destaca que se deve enfatizar a idia da multidisciplinaridade, e que
preciso pensar na coordenao de tarefas, no processo e na seqncia das
decises.

Alm disso, a inovao tem sido a palavra de ordem do perodo


atual, evidenciando ainda mais a necessidade de atuao integrada do designer na

57
organizao, somando-se a isto a necessidade de aliar as competncias de
projetista aos atributos de gestor, para que o processo de design contemple uma
viso global do produto.

Roda e Kruchen (2004) corroboram com esta reflexo, enfatizando


que traduzir inovaes em produtos e servios uma das funes das atividades de
design, que se configuram como um processo contnuo a ser realizado na
organizao.
Nesse contexto, destacam-se as empresas que possuem uma
cultura favorvel inovao, ou seja, aquelas que se antecipam em relao s
mudanas ou presses do seu ambiente de atuao.

Para Costa e Silva (2002), o design pode contribuir com dois tipos
de inovao: a tecnolgica e a organizacional.
Mediante o desenvolvimento de inovao tecnolgica, o design
possibilita: a diminuio do uso de insumos materiais e
energticos; a reduo no tempo de fabricao de um
determinado produto; e at o equacionar de formas ideais de
descarte ao final de sua vida til; entre outros.
No caso das inovaes organizacionais: favorece a articulao
entre

as

diferentes

vises

atores

do

processo

de

desenvolvimento de produtos, uma vez que os designers passam


a participar de diferentes funes dentro das empresas.

Os autores destacam, tambm, os benefcios econmicos e


estratgicos, advindos da atividade de design. De acordo com os mesmos, esta
absorve em mdia 15% dos custos, mas compromete cerca de 85% dos
investimentos no desenvolvimento de um novo produto. Porm, o investimento
realizado possibilita, em geral, taxas de retorno superiores a outros tipos de
investimentos.

58
No Quadro 6, a seguir, so mostrados os benefcios da ao da
Gesto de Design sob a tica estratgica.

BENEFCIOS DA GESTO DE DESIGN


Em relao
economia.

Em relao
empresa.

Em relao ao
produto.

Em relao
imagem.

Consumidor interno
/ externo.

Aumenta o potencial de competio da indstria


brasileira no mercado interno e externo pela inovao,
diferencial e padro de qualidade; contribui com iniciativas
governamentais para a promoo da marca Brasil; transmite
mensagens sociais por meio visual.
Auxilia a atingir o mesmo patamar ou superior da
concorrncia; altera a cultura empresarial provendo o status de
empresa inovadora pelo estilo de gesto; contribui com o meio
ambiente pelas solues para descarte ou re-uso de produtos
ps-consumo; auxilia na comunicao interna e externa.
Otimiza as iniciativas de DNP, a produo, reduz o
tempo de lanamento, diminui custos, prov qualidade e agrega
valor como diferencial e inovao, insere qualidade em suas
caractersticas.
Confere boa percepo da imagem da empresa
junto ao mercado, funcionrios, fornecedores e concorrentes;
otimiza a identificao de produtos e da empresa; informa e
otimiza suas mensagens.
Atua na percepo da imagem, valor da imagem,
valor do produto, fidelidade marca, melhora ambiente de
trabalho, facilita comunicao interna, corrobora para melhoria
da qualidade de vida.

Quadro 6 Benefcios da ao da Gesto de Design sob a tica estratgica.


Fonte: MARTINS, 2004.

Diante deste contexto, Burdek (2006) enfatiza que o design , nos


dias de hoje, tratado como um assunto srio, nos mais altos escales das empresas.
As decises estratgicas so, em muitos casos, tambm decises de design.

Tambm para Magalhes (1997), o design deve ser utilizado a partir


do nvel mais alto das organizaes, ou seja, ser encarado como uma ferramenta
estratgica que interage com todas as reas relevantes. Pode, com isso, configurar
a filosofia da empresa, tornando perceptvel um conjunto de crenas e uma
organizao. No entanto, para que o design se desenvolva dentro da empresa, o
ambiente deve permitir uma integrao organizacional. (MAGALHES, 1997 p. 34).

59
Neste sentido, uma empresa, que se dedica aos fatores ligados
qualidade, apresenta maior probabilidade de utilizar o design com sucesso, pois j
passou por um processo de mudana de cultura, e segundo Magalhes (1997), se o
fez com xito, dispe de um terreno frtil para o design se desenvolver.

2.2.4 Gesto Estratgica do Processo de Design

Na medida em que os produtos se tornam cada vez mais parecidos,


tecnologicamente, cabe ao processo de design buscar exercer o papel de
diferenciador, uma vez que uma das respostas das empresas aos clientes pode ser
o design de produtos.

De acordo com Santos (2000) na abordagem estratgica, o processo


de design se transforma no principal macroprocesso da organizao, em que todos
os esforos devem convergir de modo a se ter um nico objetivo: desenvolver,
produzir e disponibilizar um produto de qualidade, conquistando e retendo clientes e
ampliando a participao nos mercados.

Para o autor, a atividade de design de produtos atinge diversos


nveis e diversas reas de atuao dentro de uma organizao, o que a caracteriza
como um macroprocesso que interfere em diversos outros processos menores,
maiores e/ou de mesmo porte, como mostra a Figura 7, a seguir.

60
Cliente/
Mercado

Esttica/
Custo

Engenharia
Produo/
Materiais

Robustez/
ConfiabilidadeManutenabilidade

Processo
Design

Ergonomia

Disponibilidade

Vendas/
distribuio

Usabilidade

ENTRADA

SADA

Figura 7 O design como um sistema processador de informaes.


Fonte: SANTOS, 2000, p. 24.

Assim, possvel perceber o design como integrante de um sistema


altamente multidisciplinar (Figura 8), que deve ser gerenciado de forma apropriada,
para a ampliao das oportunidades de sucesso.

PROCESSOS DE DESIGN

Marketing

Engenharia

Produo

Venda

Ps-Venda

Reciclagem

Figura 8 O macroprocesso de design de produtos.


Fonte: SANTOS, 2000, p. 33.

Como observa Santos (2000), o processo de design enquanto


agente responsvel pelo desenvolvimento de produtos e, por conseqncia, da
consolidao ou no da imagem da empresa no mercado, est presente em todas
as atividades industriais necessrias para se produzir e vender um produto. O novo

61
conceito de Gesto de Design incorpora o processo de design de produtos como um
elemento funcional no planejamento estratgico da empresa.

Assim, para o autor, a atividade de design de produtos assume um


papel de elevada importncia nos processos de qualidades atuais, um papel
estratgico, baseando-se no atendimento total ao cliente, em inovaes a ritmo
rpido e, na transformao dos sistemas de produo, aspectos que envolvem
diretamente a integrao dos processos de concepo e de produo para gerar
novas solues.

Em design, o projeto serve para articular cadeias de informaes


destinadas fabricao em larga escala, por meio de tecnologias industriais ou psindustriais. Segundo Escorel (2000), todo projetista tem sua inveno permeada
pelos aspectos materiais da realizao da idia, de tal forma que o momento da
concepo indissocivel das possibilidades oferecidas pelos recursos tecnolgicos
escolhidos para realizar o projeto.

As decises tomadas, na fase do projeto, afetam diretamente a


qualidade com que o produto produzido, por isso, a qualidade no processo de
design reflete, claramente, a qualidade do produto final e a conformidade com que
foi planejado, definindo os requisitos necessrios para a elaborao das
especificaes do produto de acordo com as necessidades dos clientes e a
orientao do mercado. Da a importncia da atividade de design ser considerada
pea chave no desempenho da qualidade.

De acordo com Santos (2000), a postura proativa, trazendo a


qualidade para o incio do processo, fazendo certo pela primeira vez, condio
essencial para o sucesso de um produto. Escorel (2000) corrobora com esta reflexo
salientando que muitas metodologias e ferramentas foram elaboradas com o objetivo
de permitir que o projeto seja iniciado, tendo claro os objetivos e os atributos de
qualidade do produto, a partir das necessidades dos usurios.

62
Para Burdek (2006), a metodologia do design tem como meta, clara,
esclarecer o processo de projeto e fornecer as ferramentas necessrias para sua
otimizao.

Sob tal aspecto, Ulrich e Eppinger (1995) elencam trs razes que
justificam a importncia da metodologia projetual:
contribuem para que o processo decisrio seja racional, evitando
a continuao do projeto com informaes no fundamentadas;
funcionam

como

checklists,

assegurando

que

as

etapas

fundamentais fossem executadas;


favorecem a documentao das atividades, estruturando um
histrico que poder ser utilizado pela equipe de projetos em
desenvolvimentos futuros.

Contudo, Magalhes (1997) chama ateno quanto s metodologias


aplicadas ao processo de produto difundido nas escolas de design industrial, as
quais esto voltadas para um design operacional, enfatizando o planejamento e o
controle do projeto relacionado com as tarefas internas de desenvolvimento de
produtos.

Assim, observa o autor, elas oferecem pouco instrumental para uma


atuao estratgica do designer voltada para sua integrao profissional dentro das
empresas, uma vez que elas partem do pressuposto de que o problema j vem
definido, no cabendo a atividade de design participar deste processo de definio e
conceituao do produto.

Tambm Demarchi (2000) ressalta que as metodologias aplicadas


ao processo de produto difundidas no ensino do design no Brasil, oferecem pouco
instrumental para uma atuao estratgica do designer, pois elas se apresentam

63
voltadas para um design operacional, enfatizando o planejamento e o controle do
projeto relacionado com as tarefas internas de desenvolvimento de produto.

Complementando, Santos (2000) enfatiza que uma metodologia para


um processo de design estratgico deve procurar desenvolver o produto com foco
permanente nos requisitos e necessidades dos clientes assegurando que o
resultado final seja adequado aos mais diversos usos e clientes, do produto (cliente
usurio, cliente capitalista, cliente sociedade).

Ao mapear as necessidades dos clientes, que se transformaro em


requisitos dos clientes, requisitos do projeto, caractersticas dos componentes do
produto, caractersticas e requisitos de produo, o processo de design estratgico
deve estar atento a estas diferentes, porm integradas, funes de uso dos
produtos, divididas pelo mesmo autor em trs categorias de funo: funo de uso
prtico; funo de uso esttico; funo de uso simblico.
Funo de uso prtico: diz respeito ao contato e utilizao fsica
do produto. Pode ser sub-classificada em funes de fabricao,
embalagem, estocagem, transporte, distribuio e venda, uso
final, manuteno, revenda, desuso, reciclagem.
Funo de uso esttico: diz respeito parte formal do produto e
que ter relao, ou no, com a funo de uso prtico, mas, com
certeza ter muito a ver com a funo de uso simblico. A funo
esttica, tambm, responsvel pela imagem da empresa,
utilizada de uma forma estratgica (conceituao e consolidao
da mensagem), integrando aspectos formais do produto, marcas,
embalagens, impressos e demais itens que se transformaro em
smbolos

que

representaro

determinados

significados,

posicionando-a perante o mercado e seus concorrentes.


Funo de uso simblico: diz respeito s mensagens que
determinado produto, marca ou empresa, passam e que
representam smbolos como, por exemplo: status, qualidade,
robustez, juventude, tradio ou modernidade. Essa funo ser

64
formada com base no uso prtico e esttico do produto, podendo
tambm ser planejada.

Busca-se,

com

base

nestes

elementos,

solucionar

e/ou

compatibilizar as questes relacionadas performance, qualidade, durabilidade,


aparncia e custo final que impactam os diversos clientes do produto.

Para Santos (2000), as trs classificaes de uso do produto tm


fundamental importncia e devem ser desenvolvidas paralelamente para que o
produto tenha mais possibilidades de obter sucesso durante seu ciclo de vida.
Porm, nada impede que novas tcnicas sejam desenvolvidas, de acordo com as
necessidades e realidade de cada projeto.

Para Merino (2003), a validao do design como processo deve ser


uma constante, e essa caracterstica de feed-back o que garantir o sucesso do
produto ou sistema. Este ciclo de validao est representado na Figura 9.

Identificao
do Problema
Validao
Expanso
anlise
Reduo
sntese

Soluo
Figura 9 Ciclo de validao do processo de design
Fonte: Merino et al, 2003.

Neste contexto, Martins (2004) observa que o trabalho do designer


no se encerra ao finalizar um produto ou na entrega de um projeto, mas deve ser

65
acompanhado (gerenciado) a partir do momento da implantao do projeto, produto
pronto ou sistema.

Considerando que a varivel mais decisiva para competitividade


industrial o prprio produto, infere-se que a conscientizao da importncia da
gesto deste processo, por parte dos empresrios, propiciar a incluso da Gesto
de Design nas estratgias empresariais, visando diferenciao, qualidade e
inovao de seus produtos.

Para Magalhes (1997), uma estratgia de design permeia todos os


nveis da organizao. O designer pode, portanto, configurar a filosofia da empresa,
ou seja, tornar perceptvel um conjunto de crenas e uma organizao.

Assim, de acordo com o mesmo autor, o design estratgico deve


entender o produto como um veculo que serve como um meio de comunicao de
uma mensagem da empresa (valor) para os indivduos. As mensagens so os
benefcios do produto, so os servios oferecidos pelo produto e esperados pelas
pessoas. Assim, o que importa que os indivduos entendam que aquele produto
fornecer os benefcios desejados por ele, sejam eles oferecidos por funes
prticas, estticas ou simblicas.

Logo, cabe enfatizar a necessidade de uma atitude multifacetada na


ateno prestada estratgia do produto, processo de desenvolvimento e
organizao das atividades para visualizar com antecedncia os limites e fatores
que exigem mudanas na conduo de propostas bem sucedidas.

2.3 GESTO DE DESIGN DE MODA

Considerando a importncia de se ter uma viso geral das


demandas relevantes rea de moda, tratando nesta etapa do trabalho, dos

66
aspectos histricos e conceituais da moda e da importncia que esta assumiu ao
longo do tempo. Apresenta-se a caracterizao do produto de moda feminina
(escolhido na delimitao deste trabalho) e algumas consideraes acerca da
relevncia da Gesto de Design para a MPE do vesturio de moda.

2.3.1 Aspectos Histricos e Conceituais da Moda

A palavra moda vem do latim modus, significando modo,


maneira. Em ingls, moda fashion, corruptela da palavra francesa faon, que
tambm quer dizer modo, maneira. (PALOMINO, 2003, p.15).

Para De Carli (2002, p.46), A moda organiza um sistema


indissocivel de uma nica necessidade: a mudana. A moda por natureza
desassossegada, inquieta, acelerada pelo moto contnuo da novidade,
temporalidade breve, da obsolescncia programada.
A moda a forma especfica da mudana social, ela no est ligada
a um objeto determinado, mas , em primeiro lugar, um dispositivo
social caracterizado por uma temporalidade, particularmente breve,
por reviravoltas mais ou menos fantasiosas, podendo, por isso, afetar
esferas muito mais diversas da vida coletiva. (LIPOVETSKY, 1989, p.
24).

De acordo com o mesmo autor, na genealogia da moda so os


valores, os sistemas de significao, os gostos, as normas de vida que foram
determinantes, em ltima anlise, so as superestruturas que explicam o porqu
desta irrupo nica na aventura humana que a febre das novidades.

Para o autor, um processo excepcional, inseparvel do nascimento


e do desenvolvimento do mundo moderno ocidental, e s a partir do final da Idade
Mdia possvel reconhecer a ordem prpria da moda, a moda como sistema, com
suas metamorfoses incessantes, seus movimentos bruscos, suas extravagncias.

67
A moda tem, especialmente, um carter de expressar uma
identidade singular, tem ligao com o prazer de ver, mas tambm com o prazer de
ser visto, de exibir-se ao olhar do outro (LIPOVETSKY, 1989 p. 23). O autor ressalta
que o individualismo no vesturio aumentou notavelmente, e que as pessoas tm se
vestido mais para si mesmo, ou seja, a autonomia pessoal tem se manifestado at
nas escolhas dos critrios da aparncia.

Tambm Caldas (2004) destaca que o indivduo/consumidor


informado, consciente da moda e relativamente independente dos ditames do
mercado torna-se um sinal em si, medida que cada um, em menor ou maior
medida, tem condies e estimulado a desenvolver um estilo pessoal, pela
explorao da oferta, pelo discurso da mdia, pela variedade de estilos que
coexistem sem conflito.

Assim, importante considerar uma extenso essencial deste


fenmeno: o jogo de liberdade intrnseco moda e as possibilidades de
conformao ou de rejeio das novidades.

De acordo com Fornasier (2005), a cada vez que se estruturam


novos dados sociais (viso de novos competidores), progressos tecnolgicos
(transformao da matria, difuso dos modelos) e desenvolvimentos econmicos
(trocas comerciais, estruturas de distribuio), geram-se elementos para o
desenvolvimento da moda.

Para a autora, quando se fala de moda, supe-se que haja uma


interao entre os elementos (competidores, matria e comrcio) e as diversas
dimenses da histria, da cultura, dos momentos da sociedade e os grupos que nela
convivem.

68
O novo, na moda, aponta-se como imperativo determinante, e, desta
forma, assinala a necessidade de agir estrategicamente para conhecer e atender as
necessidades do consumidor que a cada exigncia satisfeita, exige outra nova.

Cabe mencionar, portanto, que a preferncia de produtos pelo


consumidor vai alm das implicaes econmicas, pois os classificam em distintos
graus de satisfao de suas necessidades, desejos, aspiraes.

Diante disso, a moda apresenta-se como um fenmeno totalmente


relacionado ao campo econmico, social, cultural, organizacional e aos elementos
tcnico e esttico.

2.3.2 Caracterizao do Produto de Moda Feminina

O mercado de moda dividido em setores para facilitar a confeco,


o design e a definio de preos.

De acordo com Jones (2005), de forma geral, a indstria est


segmentada em trs divises: moda feminina, moda masculina e moda infantil. No
entanto, estes setores demonstram sinais de fragmentao em razo dos avanos
tecnolgicos na confeco e de mudanas culturais que devem ser levadas em
conta na hora de identificar o mercado alvo.

O vesturio de moda feminina se enquadra no segmento que exige


produtos diferenciados, flexibilidade, design e agilidade organizacional, pois os
ideais de beleza exercem grande influncia na moda feminina.
A moda feminina o maior segmento: detm 57% da participao de
mercado e foco de 75% das empresas de estilismo. Um quarto da
renda total do atacado atribudo a umas poucas empresas. H,
portanto uma grande competio no mercado de moda feminina, e a
rotatividade de estilistas e empresrios so maiores do que nos

69
outros segmentos. A moda tambm muda mais rapidamente neste
setor, e o ciclo da moda pressiona mais por processos de resposta
rpida. (JONES, 2005, p. 59).

inegvel que existe hoje, um direcionamento do mercado voltado


para o pblico feminino. Acredita-se que este compreende mais suas motivaes
diante da moda e percebe que o seu modo de vestir revela a sua forma de
expresso e interao social.

Para Lipovetsky (1989, p. 42), entre as mulheres a fantasia da


moda goza de uma legitimidade social muito mais ampla.

Ao longo da histria, a mulher tem conseguido alguns espaos


extremamente importantes para a sua participao no mundo moderno. Trata-se de
um pblico que tem passado por mudanas de hbitos e atitudes constantes. Lutam
e sobressaem-se, cada vez mais, em posies no mercado de trabalho que, era no
passado, nitidamente, masculino.

De acordo com Fischer-Mirkin (2001), cada mulher incorpora uma


complexidade de traos, inclinaes e gostos e tem a opo de expor diferentes
facetas do carter, de acordo com os papis que desempenha e as circunstncias
de vida em que se encontra.

A trajetria das revolues femininas at o sculo XX ambgua.


Aponta para conquistas, mas tambm para armadilhas. De acordo com Del Priore
(2000), mais do que nunca a mulher sofre prescries. Agora, no mais do marido,
do padre ou do mdico, mas do discurso jornalstico e publicitrio que a cerca.

O que se tem observado, que devido transformao dos desejos


sociais globalizados, aumento constante da participao da mulher na fora do

70
trabalho, aponta-se a necessidade da mulher expressar por intermdio da moda,
muita informao sobre o que ela e o que exatamente deseja.

De fato, as mulheres so as grandes consumidoras de moda no


pas. Para elas a aparncia uma influente comunicadora no-verbal, extenso da
sua identidade. Consomem o conceito do vesturio de moda.

Da a importncia do entendimento do fenmeno do consumo, deste


produto, pelas mulheres, como parmetro para utilizao da fora do design como
gerador de satisfao para os clientes e desempenho para empresas desta rea.

2.3.3 Relevncia da Gesto de Design para MPEs do Vesturio de Moda

Inicialmente, preciso salientar que as decises estratgicas do


produto vesturio de moda sejam orientadas pelo design, j que os efeitos do
mesmo esto em primeiro plano para o potencial usurio. Produtos so artefatos
concebidos, produzidos, comercializados e usados por pessoas por conta de suas
propriedades e funes que podem desempenhar. (ROOZEMBURG e EECKELS,
1995, p. 3).

Burdek (2006) enfatiza que o produto pode possuir linguagem


simblica e em multicamadas que mais abrangente e variada do que uma
linguagem verbal.
A linguagem dos produtos pode ser vista como uma ferramenta
estratgica, que pode influenciar e precisar a expresso de um
produto, de maneira a influenciar a relao ou aceitao pelo
usurio, de forma muito mais precisa. (BURDEK, 2006, p. 321).

71
O desenvolvimento de novos produtos o ponto vital da indstria do
vesturio de moda. Exige dos profissionais pleno empenho nas diversas fases que
envolvem esta atividade e tem se mostrado com novos desafios para a competncia
dos designers, pois o mercado atual anseia por produtos capazes de atender as
necessidades individuais de cada usurio.

De acordo com Roozemburg e Eeckels (1995), no segmento de


moda, a questo da qualidade formal, percebida por sua aparncia e traduzida em
valores estticos, tem sido valorizada como um diferencial competitivo, baseando-se
em desejos, sempre, realimentados por novidade.

Diante

disso,

importante

compreender

significado

de

desenvolvimento de novos produtos. Segundo Sarquis (2003), este envolve


quaisquer das seguintes situaes: criao de um produto que a empresa nunca
fabricou; modificao radical ou incremental de um produto j existente na empresa;
adaptao

para

atendimento

diferentes

aplicaes;

combinaes

das

caractersticas de dois produtos, em um terceiro; desenvolvimento de nova


caracterstica,

forma,

tamanho,

acabamento

ou

embalagem;

um

produto

absolutamente indito no mercado e criao de um novo modelo em linha j


existente na empresa.

A esse respeito, Burdek (2006, p. 346) observa que:

O design de produtos em si estabelece, de forma crescente, o


aspecto central de todas as decises corporativas, pelo fato que
depende dele a percepo do usurio (especialmente o potencial),
quando confrontado com o produto.

O desenvolvimento de uma forte imagem da empresa, em muitos


casos, ocorre a partir da representao da identidade do produto, justificando-se,
assim, a posio relevante que o design ocupa no processo de desenvolvimento de
produtos.

72
Para conceber o produto vesturio de moda, necessrio grande
laboratrio de pesquisa e desenvolvimento de novos produtos. Assim, ao tratar
sobre a disponibilidade de recursos, o designer tem de ajustar o processo projetual
realidade da empresa, implicando uma metodologia particular. Tambm para Jones
(2005), o design de moda exige trabalho em equipe, que precisa agir com rapidez e
metodologia para que os produtos fiquem prontos no tempo certo.

Para Treptow (2003), o designer de moda precisa conhecer as


tecnologias disponveis para o desenvolvimento de produtos que possam ser
absorvidos por um pblico determinado. Sua preocupao deve centrar-se no
apenas na comercializao do produto, mas na funcionalidade e nos benefcios que
possam proporcionar ao usurio, ainda que, sobretudo no design de moda, esses
benefcios sejam atributos intangveis. Mozota (2002) complementa a reflexo,
salientando que o designer tem funo de intermedirio entre o mundo industrial, o
tecnolgico e o consumidor, revelando as vantagens da sua participao em
diversas organizaes.

Para que as pequenas empresas atendam presso constante para


inovao enquanto estratgia de sobrevivncia, trabalhando invariavelmente com o
desenvolvimento de novos produtos, Kotler (1995) recomenda os passos seguintes
como sendo os principais para o processo de desenvolvimento de novos produtos,
so eles: procura por idias sobre novos produtos; filtro de idias; estabelecimento
de possibilidades tcnicas e de mercado; reviso dos recursos e capacidades
internos; desenvolvimento de produtos; teste de mercado e comercializao.

Outro ponto fundamental a ser considerado que a dinmica da


moda exige que o designer que atua nesta, seja convergente com as mudanas. Por
isso, ele deve incorporar conceitos e posicionamentos gerenciais que norteiam sua
prtica e buscar constantemente a soluo de problemas e a diferenciao,
adaptando as mudanas e reagindo de maneira positiva em prol das necessidades
da empresa e do mercado.

73
Os contnuos esforos por processos mais eficientes tm conduzido
as empresas a alterar suas estruturas organizacionais, adotar novos modelos de
gesto e agilizar seus procedimentos decisrios. A esse respeito, Magalhes (1997)
diz que a Gesto de Design vem ocupar-se da orientao da poltica do design nas
empresas, apoiada por anlises de aspectos internos e externos da alta
administrao, ocorrendo desde as primeiras fases do desenvolvimento de produtos.

No que tange s MPEs, objeto de estudo deste trabalho, conforme j


abordado anteriormente, a estrutura organizacional assinalada como informal e
intuitiva e as decises, tambm, so tomadas dentro da mesma conjuntura, e
comumente em espao temporal de curto prazo.

Soma-se, a isto, a necessidade de flexibilizao das organizaes e


sua adaptabilidade s mudanas ambientais como imperativo de sobrevivncia e de
crescimento. Neste sentido, possvel entender a Gesto de Design como elemento
de articulao estratgica e operacional, essencialmente importante para o
desenvolvimento das MPEs de vesturio de moda, as quais apresentam dificuldades
devido informalidade e baixa qualificao tcnica e gerencial.

Para Wolf (1998), o Design Management pode ajudar as pequenas


empresas a criar seus objetivos, baseados em seus conhecimentos, capacidade e
meios de produo, relacionando ao seu grupo de consumidores, assim como a
desenvolver uma estratgia prpria para encontrar o seu nicho e finalmente atingir
seus objetivos com sucesso no mercado.

De acordo com Magalhes (1997), nas empresas de menor porte, as


condies de investimentos em desenvolvimento de produtos so menores e, por
isso, o custo dos projetos devem ser mais baixos. Nestas condies, uma empresa
ter maiores dificuldades de impor barreiras de entrada de novos concorrentes, e a
gerao de know-how em design de produtos, de uma maneira constante, pode ser
uma estratgia alternativa para esta situao.

74
Assim, fundamental que as MPEs do vesturio de moda sejam
conduzidas por profissionais criativos, com conhecimento mnimo de todas as reas
que envolvem o projeto, bem como com capacidade de gerir os recursos
disponveis, integrar processos e sistema organizacional, e com predisposio para
trabalhar em equipe, no privilegiando aspectos comerciais, em detrimento da
importncia da gesto do processo projetual de produtos.

A partir das reflexes anteriores, enfatiza-se a competncia da


Gesto de Design como uma alternativa para que as MPEs do vesturio de moda
encontrem solues tcnicas e gerenciais, que possibilitem utilizar as inmeras
possibilidades de intervenes no processo de tomada deciso, com subsdios para
a soluo de gargalos, reduo dos tempos de ciclo dos processos, inovao e
qualidade dos produtos.

75
3

PROCEDIMENTOS METODOLGICOS

O tratamento metodolgico aplicado a este trabalho apresentado,


a seguir, em nove itens distintos: tipo de pesquisa; instrumento da pesquisa;
ambiente da pesquisa e sujeitos participantes; perfil das empresas de moda do
estado do Paran e da regio de Londrina; Modelo de checagem de utilizao da
Gesto de Design em MPEs do vesturio de moda; anlise de dados; descrio
dos resultados obtidos em cada uma das empresas investigadas, divididos pelas
unidades de anlises da pesquisa; e apresentao de um quadro comparativo dos
respectivos resultados.

3.1 TIPO DE PESQUISA

A pesquisa tem por objetivo encontrar solues para problemas


propostos, mediante a utilizao de mtodos cientficos. Assim, pelo perfil e
objetivos deste estudo, o tipo de pesquisa utilizado, do ponto de vista da sua
natureza, pode ser definida como descritiva, que segundo Fornasier e Martins (2006)
descreve as caractersticas de uma determinada populao ou fenmeno que
estabelece relaes entre as variveis, como estudar as caractersticas de um
grupo, levantar opinies, atitudes e crenas.

Como forma de abordagem do problema, optou-se pela estratgia


de pesquisa classificada como estudo de caso, que segundo Yin (2001), uma
investigao emprica que averigua um fenmeno contemporneo dentro do seu
contexto de vida real, beneficiando o desenvolvimento prvio de proposies
tericas para conduzir a coleta e a anlise dos dados.

Para o autor, o estudo de caso contribui, de forma inigualvel, para


compreenso que se tem dos fenmenos individuais, organizacionais, sociais e
polticos. O estudo de caso permite uma investigao para se preservar as
caractersticas holsticas e significativas dos eventos da vida real, tais como: ciclos
de vida individuais, processos organizacionais e administrativos, mudanas

76
ocorridas em regies urbanas, relaes internacionais e a maturao de alguns
setores.

Ainda do ponto de vista da abordagem do problema, a pesquisa


classificada, tambm como qualitativa, uma vez que as respostas traduzem os
pontos de vista dos entrevistados e as variveis so descritas. Segundo Bryman
(1989 apud FORNASIER e MARTINS, 2006), a pesquisa qualitativa se caracteriza
pelos seguintes aspectos: observao dos fatos sob a tica de algum interno
organizao; busca profunda compreenso do contexto da situao; nfase no
processo dos acontecimentos (seqncia dos fatos ao longo do tempo); enfoque
mais desestruturado (no h hipteses fortes), o que confere flexibilidade
pesquisa; e emprego de mais de uma fonte de dados.

De acordo com os procedimentos tcnicos adotados para este


trabalho, no primeiro momento se fez necessrio uma pesquisa bibliogrfica, que
segundo Lakatos e Marconi (2002), propicia o exame de um tema sob novo enfoque
ou abordagem, chegando a concluses inovadoras, para ento, posteriormente,
realizar os procedimentos referentes ao estudo de caso.

3.2 INSTRUMENTOS DA PESQUISA

O instrumento utilizado para o estudo de caso foi a entrevista


padronizada ou estruturada, formulada a partir de um protocolo, denominado:
modelo de checagem de utilizao da Gesto de Design em MPEs do vesturio de
moda, gerado pela pesquisadora, tendo como fonte de informao a pesquisa
bibliogrfica.

Segundo Lakatos e Marconi (2002), a entrevista um procedimento


utilizado na investigao social, para a coleta de dados ou para ajudar no
diagnstico ou no tratamento de um problema social.

77
Para as autoras, uma das vantagens da entrevista que ela confere
oportunidade para obteno de dados que no se encontram em fontes documentais
e que so relevantes e significativos. Tambm Yin (2001) considera a entrevista
como uma das mais importantes fontes de informao para estudos de caso.

O protocolo/modelo propiciou o planejamento e a estruturao do


trabalho de campo. De acordo com Yin (2001, p. 89), o protocolo uma das tticas
principais para se aumentar a confiabilidade da pesquisa de estudo de caso e
destina-se a orientar o pesquisador ao conduzir o estudo de caso.

Outro instrumento de pesquisa utilizado para este trabalho,


imprescindvel ao estudo de caso, foi o roteiro (apndice A), que funcionou como um
guia para realizao da entrevista junto aos executivos e/ou proprietrios das
empresas estudadas. As respostas s questes foram preenchidas pela prpria
entrevistadora, no momento da entrevista.

3.3 AMBIENTE DA PESQUISA E SUJEITOS PARTICIPANTES

O trabalho de campo foi conduzido no ambiente industrial. Definiu-se


como objeto do estudo de caso mltiplo, duas empresas de confeco do vesturio
de moda, delimitadas no segmento feminino, de pequeno porte, situadas na regio
de Londrina, considerada um dos maiores plos do setor confeccionista do Paran.

Delimitou-se,
possussem

capacidade

tambm,

instalada

investigar

para

realizar

somente
todo

empresas

processo

que

produtivo

internamente e que atuassem com marca prpria, pois de acordo com os dados
fornecidos pelo Sebrae de Londrina, em visita realizada instituio no ano de 2006,
50% do total das empresas do estado do Paran (Figura 10) e 70% do total das
empresas da cidade de Londrina e regio, conforme descrito na p.80 atuam com
produtos e marcas prprias.

78

Empresas
com marca
prpria, baixo,
mdio, alto valor
agregado. Clientela
pulverizada.Incorporao
de setor de Criao e Desenv.
Representa cerca de 50%.
Empresas que produzem PL,produtos
com mdio e alto valor agregado. Com
setor de desenvolvimento do produto
incorporado. Clientela concentrada. Empresas
que facilmente se adequam ao processo de
Exportao. Representa aproximadamente 20%.
Empresas Faccionistas ou de Mo de Obra. Produzem com
alto, mdio e baixo valor agregado. Clientela concentrada.
Representa aproximadamente 30%. Dentro do espectro que
compe o setor atende s empresas que produzem a prpria marca
como aquelas que produzem PL.
Figura 10 Pirmide de distribuio por estratgia de comercializao.
Fonte: Sebrae de Londrina.

A entrevista foi realizada pela prpria pesquisadora, em visita s


empresas. Os sujeitos participantes foram os proprietrios. A escolha se baseou no
pressuposto de que, em indstrias deste porte, o proprietrio conhece as
particularidades do produto, do processo, dos materiais, e, alm disso, trata
pessoalmente dos problemas referentes a finanas, recursos humanos e vendas,
sendo um agente centralizador, no s das decises, como tambm das
informaes. As empresas foram previamente contatadas por telefone e aps a
confirmao de aceite por parte das mesmas, para a realizao do trabalho, a
entrevista foi agendada, respeitando a disponibilidade de agenda dos empresrios.

3.4 PERFIL DAS EMPRESAS DO VESTURIO DE MODA DO ESTADO DO PARAN E DA REGIO


DE LONDRINA

79
De acordo com informaes fornecidas pelo Sebrae de Londrina, em
entrevista, no que se referem ao porte das empresas do estado do Paran, as aes
do setor so pautadas com base na distribuio mostrada na Tabela 3.

Tabela 3 Distribuio das empresas do estado do Paran por porte.

PORTE

N. DE EMPREGADOS
DA INDSTRIA

EM %

N. MDIO DE
FUNCIONRIOS

Micro

At 19

50,5

9,3

Pequena

De 20 a 99

39,0

42,3

Mdia

De 100 a 499

6,0

156,2

Grande

Acima de 500

0,6

898,5

Fonte: Sebrae de Londrina.

Evidencia-se, portanto, que a proporo de empresas de micro e


pequeno porte representam 89.5% da amostra apresentada na Tabela 3, anterior.

A regio de Londrina, neste contexto, conta com aproximadamente


435 indstrias, estando distribudas em relao ao seu porte, como mostra a Tabela
4, a seguir:

Tabela 4 Distribuio das empresas da regio de Londrina por porte.

NMEROS DE EMPRESAS
PORTE DA EMPRESA
Microempresa

282

Empresa de Pequeno porte

101

Empresa de Mdio porte

19

Empresa de Grande porte

02

Fonte: Sebrae de Londrina.

80
Por fim, os dados mais recentes, divulgados pelo Sindicato
Intermunicipal das Indstrias do Vesturio do Paran SIVEPAR mostram a
representatividade do estado do Paran para o contexto da moda brasileira, como
sendo o 2 Maior Plo de Produo de Confeco do Brasil, gerando os seguintes
nmeros: 4200 Empresas no estado; 150 milhes de peas/ano; 2,8 bilhes de
faturamento anual.

Os mesmos dados mostram que em Londrina e regio, 70% do total


de empresas tm marca prpria; produzem 11 milhes de peas por ano, gerando
em mdia 12 mil empregos.

Conforme demonstrado, o contexto da rea de moda no estado do


Paran e na regio de Londrina de extrema importncia para o cenrio econmico
e social do pas. Assim, enfatiza-se a relevncia de um trabalho voltado a este setor,
cujas MPEs apresentam uma expressiva representatividade, conforme mostrado nas
Tabelas 3 e 4 (p.79).

Alm disso, em entrevista fornecida ao Jornal Folha de Londrina,


sobre a principal concluso obtida no Congresso Paranaense da Indstria, realizado
na cidade de Curitiba, no ms de abril do ano de 2006, o presidente da Federao
das Indstrias do Estado do Paran, Rodrigo da Rocha Loures, afirmou: Melhorar a
gesto das empresas paranaenses o grande desafio do setor industrial.

3.5 ESTRUTURAO DA PESQUISA

Definiu-se por realizar o estudo com uma empresa que tivesse a


Gesto de Design implementada e outra que no utilizasse e/ou desconhecesse tal
ferramenta. As empresas foram selecionadas devido semelhana da rea de
atuao: ambas trabalham com a categoria de produto feminino direcionado para
tamanhos grandes e de acordo com os dados que foram apresentados na Tabela 3
(p.79), so classificadas como empresa de pequeno porte.

81
O modelo de checagem de utilizao da Gesto de Design em MPEs
do vesturio de moda, Quadro 7 (abaixo) e o roteiro (apndice A), contriburam
como guia para obteno de um diagnstico fundamentado e para o direcionamento
da anlise e apresentao dos resultados.

As questes gerais do estudo de caso esto apresentadas no


referido modelo, como unidades de anlise da pesquisa. Foram elaboradas com
base no referencial terico sobre o que os autores recomendam para a prtica da
Gesto de Design nas empresas. So sete as questes da pesquisa e referem-se s
informaes gerais sobre:
Caracterizao da empresa;
Estrutura organizacional e os nveis de tomada de deciso;
Aes de design relacionadas ao processo de desenvolvimento
de produto;
Estratgias competitivas;
Papel da atividade de design no desempenho da qualidade pela
empresa;
Importncia do design para a empresa;
Nvel de informaes de design.

UNIDADES DE
ANLISE DA
PESQUISA

Dados da
empresa

Estrutura
organizacional e
os nveis de

VARIVEIS DA UNIDADE DE
ANLISE
segmento;
nmero de funcionrios;
tempo de atuao/ dados
histricos;
produo mensal;
mercado de atuao e
forma de comercializao.
poder de deciso na
empresa;
critrios utilizados para
diviso do trabalho e os
mecanismos incorporados

ORIGEM

Yin (2001).

Wood Junior
(2002);
Motta e
Vasconcelos
(2004);

PERGUNTA
NO ROTEIRO

Registros
iniciais.

1,2,3,4,5,6.

82
tomada de
deciso

Aes de design
relacionadas ao
processo de
desenvolvimento
de produto

para coorden-los;
principal executivo da
empresa/ funes
desempenhadas e sua
formao;
cultura organizacional.

A - Quanto ao processo de
desenvolvimento e
organizao das atividades:
existncia de um
departamento de
desenvolvimento de produtos;
responsvel pelo processo de
desenvolvimento de produto;
formao do profissional ou
(profissionais) que
desenvolve(m) esta
atividade na empresa;
nvel de interao do
profissional designer ou da
equipe de design com outras
reas da empresa;
metodologia/procedimentos
utilizada(os) pela empresa no
processo de desenvolvimento
de produto;
fontes de pesquisas utilizadas
para o desenvolvimento de
produtos;
estgios do desenvolvimento
de produto que o designer
participa.
B- Quanto estratgia de
produto:
o que diferencia o produto
dos concorrentes;
deciso sobre novos produtos
na empresa ;
como so trabalhados os
elementos: absolessncia
programada da moda e o
novo como imperativo
categrico;
os projetos de produtos so
desenvolvidos: por meio de

Montana e
Charnow (2003);
Design Atlas
(2006);
Dajuz (2003
apud Martins
2004);
Arajo (2004);
Johann (2004);
Dias (2003);
Morgan (2002);
Chowdhury
(2003).
Burdek (2006);
Schulmann
(1994);
Fornasier (2005);
Roda (2004);
Santos (2000);
Bersen (1987
apud Santos,
2000);
Escorel (2000);
Bahiana (1998);
CPD (1997);
De Carli (2002);
Lipovetsky
(1989);
Design Atlas
(2006);
Sarquis (2003);
Ulrich & Eppinger
(1995 apud
Sabino Neto,
Merino, 2004);
Montemezzo
(2003);
Caldas (2004);

Kerzner (2002).

13,14,15,16,1
7,18,19,20,21
,22,
23,24,25.

83
aperfeioamento de produtos
existentes; utilizando-se de
idias ainda no
experimentadas; mesma
utilizao em categorias
diferentes ou outros;
como dar competitividade ao
produto;
importncia da pesquisa de
tendncias.

Estratgias
Competitivas

avaliao do grau de
satisfao de seus clientes;
como so monitoradas as
foras externas do
macroambiente;
principal fator de
competitividade da
empresa;
principal dificuldade de
crescimento da
empresa;
como so trabalhadas as
questes das mudanas no
ambiente industrial;
postura da empresa em
relao a concorrncia.

Papel da
atividade de
design no
desempenho da
qualidade pelas
MPEs

Importncia do
design para
empresa

qualidade da matria-prima
antes da fabricao;
qualidade durante o processo
de fabricao;
testes de controle de
qualidade;
inspeo antes da
distribuio dos produtos;
qualidade do projeto.
na concepo do projeto;
na modelagem;
na produo;
na distribuio;
na comercializao;
na imagem.

Costa e Silva
(2002);
Jones (2005);
Nobrega (2004);
Chiavenato
(2000);
Tachizawa &
Faria (2004);
Bulgacov (1999);
Mintzberg (2003);
Ritto e Silva
(2001);
Mintzberg &
Quinn (2001);

7,8,9,10,11,
12.

Manzini e Vezzoli
(2005);
Roozemburg &
Eeckels(1995
apud Van Der
Lin, 2004).

38.

Treptow (2003);
Montemezzo
(2002);
Demarchi (2000);
Santos (2000);

DMI (2005);

33,34,
35,36,37.

84

Nvel de
informao de
design

possibilidades de atuao do
profissional designer de moda
na empresa;
existncia de um profissional
designer de moda na
empresa;
atividades desempenhadas
pelo designer na empresa;
entendimento da relao dos
elementos da gesto com o
design, por parte da empresa;
o design inserido na
estratgia e no modelo de
gesto da empresa;
benefcios gerados pela
adoo da gesto do design
como uma estratgia
competitiva;
impacto de design no negcio
da empresa;
relao das questes de
investimento e retorno do
design para a empresa.

Mozota (2002);
Magalhes
(1997);
Wolf (1998);
Design Atlas
(2006);
Martins (2004);
Sarquis (2003);
Demarchi (2000);
Araujo (1996).

26,27,28,29,
30,31,32.

Quadro 7 Modelo de checagem de utilizao da Gesto de Design em MPEs do vesturio de moda.


Fonte: Prpria.

3.6 ANLISE DOS DADOS

Em funo dos objetivos da pesquisa, o tipo de anlise escolhida foi


a anlise qualitativa, pois a base esteve na interpretao dos fenmenos e na
atribuio de significados. Foi descritiva, no demandou o uso de mtodos e
tcnicas estatsticas. Os dados foram analisados por meio do mtodo indutivo, por
comparao entre a descrio feita por intermdio da entrevista com os executivos
ou proprietrios de uma empresa, que no seu entendimento, possua a Gesto de
Design implementada, denominada neste trabalho como empresa A e uma outra
com as mesmas caractersticas, mas que no a utilizava, denominada empresa B,
confrontando os aspectos tericos com os prticos em relao aos elementos
estudados.

3.7 DESCRIO DOS RESULTADOS OBTIDOS NA EMPRESA A

85
Histrico da empresa, sua estrutura organizacional e os nveis de tomada
de deciso

A empresa A iniciou suas atividades no mercado h 13 anos, por


iniciativa do proprietrio, que na poca, apesar de dispor de recursos financeiros,
no possua nenhum conhecimento sobre a rea de moda. A empresa inseriu-se no
mercado, confeccionando roupas no segmento de modinha e roupas para jovens
senhoras. Os itens mais vendidos eram as tnicas, em tecidos como: o liganete, o
jacard ou a viscose e calas de gorgorinho.

De

acordo

com

os

proprietrios,

devido

ausncia

de

conhecimentos especficos para a criao de seus produtos e considerando que o


mercado no se apresentava to exigente como atualmente, os modelos eram
propostos a partir da reproduo e ou adaptaes dos modelos j produzidos e
lanados pelos grandes centros e marcas produtoras de moda. No entanto, a partir
do ano de 1997, a marca percebeu a necessidade de mudar. Buscou
profissionalizar-se e assim, segmentou seu pblico para as jovens senhoras.
Percebendo que este pblico desejava algo mais moderno, lanou uma coleo,
que, pelo sucesso das peas inovadoras para a poca, marcou a mudana da
empresa e da marca. Assim, como pioneira na categoria de produtos modinha
direcionada para tamanhos grandes, considera-se referncia no segmento.

A empresa A iniciou suas atividades dispondo do fundo do quintal e


de uma estrutura mnima em termos tecnolgicos e humanos. Hoje, no entanto,
dispe de prdio prprio que aloja em mdia 40 funcionrios, uma estrutura fsica e
tecnolgica (Figura 11), que permite a produo interna em torno de 12.000
peas/ms.

86

Fi gu r a 1 1 E m pr es a A

Conforme averiguado, a empresa adquiriu o sistema CAD (Computer


Aided Design), que permite a realizao das atividades de desenvolvimento e
graduao dos moldes, encaixe e plotagem dos modelos com o auxlio do
computador (Figura 12), a seguir. O empresrio enfatizou que os principais
benefcios obtidos com a aquisio do sistema foram a reduo no ciclo do
desenvolvimento do produto, a flexibilidade para alterao dos moldes e a reduo
de desperdcio de tecido.

87

Figura 12 Setor de modelagem, encaixe e risco computadorizado.

A empresa adquiriu tambm uma mquina automtica para retirar


sobras de linhas das peas, fundamental para o setor de acabamento, ilustrada na
Figura 13, abaixo.

Figura 13 Mquina automtica do setor de acabamento.

Quanto forma de comercializao de seus produtos, a empresa


informou que atua com duas lojas de varejo, sendo uma na cidade de Londrina e a
outra loja de fbrica (Figura 14) na cidade de Camb, e quatro lojas de atacado
sendo: duas na cidade de Cianorte e duas na Cidade de Maring, elas atendem a

88
uma clientela da regio sul, sudeste e centro-oeste do Brasil. Alm disso, a empresa
pretende acrescentar a representao de vendas como mais um canal de
distribuio de seus produtos.

Figura 14 Loja de fbrica - Empresa A.

O principal executivo (diretor geral) o proprietrio, que com


formao de nvel superior em matemtica o responsvel pela superviso geral de
todos os processos, departamentos que compem a empresa e pela administrao
da comercializao dos produtos. De acordo com o mesmo, o funcionamento de
todas as lojas acompanhado por intermdio de um software adquirido pela
empresa para este fim, mostrado na Figura 15, abaixo.

89

Figura 15 Software de controle comercial.

Quanto maneira como realizada a diviso e coordenao dos


trabalhos, bem como o processo de tomada de deciso, estes so trabalhados por
departamentos, conforme representados na Figura 16, coordenados e controlados
pela direo geral e pela designer de moda, ambos proprietrios (pai e filha).

Diretor
Geral

Departamento
pessoal

Contador

Gestor do
Design
e Marketing

Chefe
de Produo

Departamento
Desenv. de
Produto

Produo

PCP
(implantao)

Figura 16 Organograma fornecido pela empresa A.

Quanto aos aspectos relacionados cultura organizacional, a


empresa declarou que se recicla constantemente e por isso, tem conseguido manter

90
a fidelidade da maioria dos colaboradores que compartilham dos seus valores e
crenas.

Aes de design relacionadas ao processo de desenvolvimento de produto

Quanto ao processo de desenvolvimento de produtos: quando


indagados sobre como a empresa realiza este processo, os proprietrios relataram
que dispem de um departamento para realizao destas atividades, composto por
quatro pessoas, sendo: uma designer de moda, com especializao (Latu Sensu)
em Gesto de Design, responsvel pela coordenao e controle das atividades de
design, dois designers grficos e um outro profissional sem formao acadmica
que assessorado pelos demais. Estes profissionais, responsveis pelas atividades
de desenvolvimento de produtos, trabalham totalmente interagidos com as outras
reas ou departamentos da empresa.

Quanto aos procedimentos e/ou metodologias adotados para este


fim, informou-se que a empresa considera essencial primeiramente realizar a
pesquisa de tendncias e, portanto, contempla, no seu oramento, investimentos
para este fim. Sendo assim, as principais fontes de pesquisa utilizadas so:
assinatura de revistas e sites de moda, direcionados para este tipo de pesquisa.
Recebem informaes semanais por intermdio de e-mails de uma equipe de
Bureau de Estilo e somando-se a isto, a diretoria de estilo (Gestora de Design de
Moda) viaja, uma vez por ano, para a Europa, para fins de pesquisa de moda.

Posteriormente,

pautado

na

pesquisa

de

tendncias,

departamento de desenvolvimento de produtos elabora os temas para o pblico da


marca, em conjunto, elabora a gerao de alternativas, faz a seleo dos modelos
para a coleo e desenvolve-se a criao das estampas pelos designers grficos
(Figura 17) p. 91. O prximo passo adotado neste processo a confeco, anlise e
aprovao das peas pilotos e autorizao para a produo dos modelos. Finalizada
esta etapa, o departamento trabalha na aprovao do material de divulgao:

91
banners, catlogos, revistas e inicia o trabalho de desenvolvimento complementar da
coleo, a ser relatado na p.92 (outros tipos de estratgias adotadas pela empresa).

Figura 17 Processo de desenvolvimento de estampas.

Quanto estratgia de produto: os proprietrios entrevistados


afirmam que a empresa conhece seus concorrentes. Entendem que seu produto se
diferencia dos mesmos por intermdio do design nos produtos, da qualidade (desde
a matria-prima utilizada at o acabamento das peas) e pela exclusividade das
estampas utilizadas.

Ressaltam que a deciso, sobre novos produtos, na empresa, est a


cargo da gestora de design de moda e da direo geral, ambos proprietrios (pai e
filha). Ainda sobre as estratgias relacionadas aos produtos, a empresa trabalha
com os elementos da obsolescncia programada da moda, da seguinte maneira:
aps lanar uma grande coleo, conforme descrito na questo anterior, a empresa,
com base nas demandas do mercado de moda, que tem o novo como imperativo
categrico, lana diariamente quatro novos modelos, totalizando uma mini-coleo
semanal. Os empresrios destacam que isto tem se tornado possvel, devido
forma de comercializao dos produtos, utilizada pela empresa.

92
Quando indagados sobre o que se deve acrescentar ao produto,
para sua compreenso pelo consumidor, os proprietrios afirmaram que em sua
opinio nada deve ser acrescentado, mas sim, manter os elementos constituintes da
identidade da marca, no caso: o design nos produtos, a qualidade e a oferta por
produtos diferenciados.

Outros tipos de estratgias adotadas pela empresa

No que se refere s estratgias competitivas utilizadas pela empresa


A, estas se destacam pela diferenciao e inovao dos produtos e pelo trabalho de
fortalecimento da marca no mercado, utilizando de publicidade em revistas do centro
de comercializao atacadista, no qual as lojas esto alocadas, banners e catlogos,
alm de um atendimento diferenciado, com informaes complementares sobre os
produtos e/ou sobre como comp-los.

A empresa realiza, periodicamente, um contato com os lojistas que


adquirem seus produtos para revenda, visando averiguar o grau de satisfao de
seus clientes, que se encontram distribudos, em vrias partes do pas.

Existe,

tambm,

por

parte

dos

proprietrios,

uma

grande

preocupao quanto s variveis no controlveis do macroambiente. Mediante


anlise desta questo, a empresa optou por trabalhar no somente com lojas de
atacado, como forma de comercializao, mas tambm com lojas de varejo e em
cidades diferentes. Ainda assim, pretende introduzir um outro canal de distribuio
dos seus produtos, utilizando-se de representantes.

Os entrevistados desta empresa lamentam a carncia de mo-deobra especializada para atend-los em todas as reas, especialmente em criao,
modelagem, produo e apontam este quadro como o grande limitador para o
crescimento da empresa.

93
Papel da atividade de design no desempenho da qualidade pela empresa

Para os proprietrios desta empresa, a qualidade agrega valor ao


produto e marca, portanto, tentam administr-la cuidadosamente junto aos seus
colaboradores, fornecedores e clientes.

No que se refere ao controle de qualidade dos produtos, a empresa


o realiza da seguinte maneira: averigua a qualidade da matria-prima antes da
fabricao; monitora a qualidade durante o processo de fabricao dos produtos; faz
diversos testes de controle de qualidade e realiza inspeo antes da distribuio dos
produtos.

Importncia do design para empresa

Os entrevistados descreveram a importncia do design para sua


empresa, como sendo fundamental tanto nos processos estratgicos quanto nos
operacionais. Complementam destacando: na concepo do projeto, o design
possibilita trabalhar o processo criativo de forma sistematizada e planejada, no
processo de modelagem contribui na questo ergonmica, na produo importante
no estudo da viabilidade produtiva em escala industrial, na comercializao o
instrumento que possibilita trabalhar a identidade visual da marca e por intermdio
do produto comunicar a imagem da empresa.

Nvel de informao de design pela empresa

Os entrevistados afirmaram no somente conhecer as possibilidades


de atuao do profissional designer na empresa, como utiliz-las ao mximo, de
acordo com sua realidade. Relataram que a utilizao do design, como uma
estratgia competitiva para sua empresa, deu-se a partir do ano 2000, aps
compreender as reais possibilidades de emprego do design. Ressaltaram que
poderiam elencar uma srie de benefcios para empresa a partir de ento. Neste
sentido, dentre os fatores que se destacaram, do ponto de vista dos entrevistados,

94
que houve um expressivo fortalecimento da marca, carro chefe que atende em
mdia 75% da demanda de produtos pela empresa. Direcionada ao pblico feminino
de tamanhos maiores, a marca passou a beneficiar-se da linguagem do design,
tornando-se mais moderna, arrojada e conseqentemente mais competitiva.

Alm disso, de acordo com os mesmos, outro ponto de grande


relevncia diz respeito ao lanamento de uma outra marca pela empresa.
Direcionada ao pblico fashion, com idade entre 15 e 22 anos. Declararam que
assim como a marca carro chefe esta, direcionada para o pblico mais jovem, j
tem revelado a fidelidade dos clientes a cada coleo.

Afirmaram, tambm, que a especializao da designer de moda em


Gesto de Design no ano de 2002/2003, muito tem contribudo no desenvolvimento
da empresa. Ela se apresenta mais flexvel e profissional nas suas decises
estratgicas e operacionais, a partir do reconhecimento da importncia da interrelao dos elementos da gesto e do design para a empresa.

3.8 DESCRIO DOS RESULTADOS OBTIDOS NA EMPRESA B

Histrico da empresa, sua estrutura organizacional e os nveis de tomada


de deciso

A empresa B trabalha no ramo de confeco do vesturio de moda


feminina h dezesseis anos. Iniciou suas atividades a partir da iniciativa da
proprietria que adquiriu os equipamentos essenciais para montar uma pequena
estrutura, tambm no fundo do quintal, onde confeccionava seus produtos e os
comercializava em pequena escala. Com o passar dos anos e pela conquista de um
mercado, a empresa ampliou sua estrutura fsica, tecnolgica e humana. Hoje, atua
em um prdio alugado (Figura 18), empregando em mdia 20 funcionrios, nmero
este que j chegou a 30.

95

Figura 18 Empresa B

O processo de produo realizado internamente, terceirizando


somente a etapa de lavagem das peas. A empresa no dispe de equipamentos
informatizados para realizar as etapas de modelagem, encaixe, risco e corte. Assim,
o setor apresenta-se estruturado para realizao do processo manual, conforme
ilustrado na Figura 19, a seguir.

96

Figura 19 Setor de modelagem plana e corte dos modelos

Quanto ao sistema adotado na comercializao dos produtos,


destacou-se que, h aproximadamente cinco anos, trabalhou com lojas prprias e
representantes como canal de distribuio, mas como a experincia com
revendedores foi mal sucedida, atualmente, utiliza somente trs lojas prprias de
varejo, em mercado local, ou seja, na cidade de Londrina.

Figura 20 Loja de fbrica - Empresa B.

97
Os executivos da empresa so os proprietrios (casal), a quem cabe
todo o poder de deciso. No que se refere formao dos administradores, ele
possui o ensino mdio completo e ela a 4 srie do ensino fundamental.

A diviso e coordenao do trabalho so feitas pelos proprietrios de


maneira informal, em conjunto com a chefia de produo e com as duas filhas do
casal, uma responsvel pelas atividades financeiras e a outra pelo desenvolvimento
dos produtos, atuando, tambm, junto venda dos produtos, ambas tendo, como
formao, o 2 grau completo.

No que se refere aos elementos da cultura organizacional, a


entrevistada informou que a empresa mantm seus valores, agem da mesma
maneira, desde o surgimento da empresa, por acreditar que, assim, possvel
manter um ambiente harmnico e uma relao com os funcionrios com
caractersticas tambm familiares.

Aes de design relacionadas ao processo de desenvolvimento de produto

Quanto ao processo de desenvolvimento de produtos: a


empresa B no possui um departamento de desenvolvimento de produtos, nem
mesmo um profissional com formao acadmica para este fim. Este processo
realizado por uma das filhas dos proprietrios e pela proprietria, ambas sem
nenhum tipo de formao especfica para tal atividade. Declarou que no adota
nenhum procedimento sistematizado ou metodologia para realizao desta
atividade. O processo realizado da seguinte maneira: uma das responsveis (filha
dos proprietrios) faz viagem a grandes centros de comercializao de produtos de
vesturio de moda, por exemplo, as cidades de So Paulo, Cianorte, Maring e at
mesmo aos shoppings locais, para averiguar o que est na moda (cores, materiais,
modelos), utiliza tambm de informaes de revistas. De posse destas informaes,
desenvolve-se a modelagem e a confeco dos modelos, adequando-os ao seu
pblico alvo, ou em outros casos, apenas os reproduzindo.

98
Quanto estratgia de produto: a empresa entende que seu
produto se diferencia dos concorrentes por intermdio dos elementos: tamanho,
preo e acabamento.

Quando indagada quanto questo referente obsolescncia


programada da moda, a entrevistada diz que isto um complicador, por isso lana
uma grande coleo e aos poucos a complementa, de acordo com as mudanas da
moda e do clima, quando os produtos saem de moda, promove uma liquidao dos
mesmos.

Devido a estes fatores, a empresa acredita que no deve utilizar de


idias ainda no experimentadas, ou seja, lanar produtos inovadores, pois corre
grande risco de insucesso. Assim, trabalha o desenvolvimento de produtos por
intermdio do aperfeioamento dos existentes j aprovados pelos consumidores da
marca ou os desenvolve, conforme descrito na questo anterior.

A empresa entende que a pesquisa de tendncias importante, no


entanto no a realiza, utiliza-se da incorporao destas por intermdio dos produtos
j produzidos por alguns centros/marcas, muitas vezes, j absorvidos pelos
consumidores. Contudo, reconhece que este lanamento tardio do que seria
novidade, prejudica sua competitividade no mercado.

Outros tipos de estratgias adotadas pela empresa

Quanto s estratgias de mercado adotadas pela empresa,


apresenta-se o preo como o principal elemento competidor. No que diz respeito
verificao do grau de satisfao pelos clientes, a empresa informou que no adota
nenhum procedimento formal. Tambm afirma no apresentar condies de
monitorar as foras externas do macroambiente, agindo, portanto, de acordo com
suas manifestaes.

99
Conforme j registrado, o preo, tamanho e acabamento aparecem
como os principais elementos competidores, no entanto soma-se a estes a
flexibilidade no atendimento ao cliente, com oferta de servios de reparos realizados,
gratuitamente, aos consumidores de sua marca, como um outro diferencial
competitivo.

Durante a entrevista, a empresa registrou que uma das principais


dificuldades de seu crescimento ocorre pela falta de apoio por parte dos rgos
governamentais, que no oferecem financiamentos diferenciados para o micro e
pequeno empresrio deste setor.

Papel da atividade de design no desempenho da qualidade pela empresa

Devido ao fato da empresa no dispor de um profissional designer


no seu quadro de funcionrio, este item tratar da sistemtica adotada pelos
proprietrios em relao ao que eles entendem sobre a qualidade. Informou-se que
o controle de qualidade realizado informalmente pelos proprietrios e pela gerente
de produo e revisado no setor de acabamento. O processo se inicia no setor de
corte, quando o responsvel pelo enfesto do tecido, averigua se o mesmo no
apresenta irregularidades. Durante a produo realizado o acompanhamento dos
produtos, especialmente pela proprietria e a gerente de produo, e finalmente
revisado por um membro da famlia, no caso a av, que faz parte do setor de
acabamento.

Importncia do design para empresa

Quando indagada sobre esta questo, a entrevistada preferiu no


responder, por desconhecer as possibilidades de uso do design.

Nvel de informao de design pela empresa

100
A

entrevistada

declarou

total

desconhecimento

sobre

as

possibilidades de atuao do profissional designer de moda na empresa.


Em decorrncia, no compreende sua relao com os elementos da gesto e no o
contempla no modelo de gesto adotado pela empresa, nem nos processos
operacionais. Complementando, destaca a impossibilidade de apontar o impacto do
design para sua empresa, bem como de elencar quais benefcios teria, caso viesse
a adotar o design como uma estratgia competitiva. Outra justificativa significante
por parte da empresa, no que tange a esta questo, que, no seu entendimento, a
incluso do design na empresa apresentaria um custo muito alto para sua realidade.

3.9 COMPARATIVO DOS RESULTADOS OBTIDOS NAS EMPRESAS INVESTIGADAS

O Quadro 8, a seguir, proposto, visando contribuir para uma


anlise comparativa dos dados obtidos nas empresas investigadas.
UNIDADE DE
ANLISE DA
PESQUISA

Dados da
empresa

Estrutura
organizacional e
os nveis de
tomada de
deciso

VARIVEIS DAS UNIDADES


DE ANLISE

EMPRESA - A

EMPRESA - B

Segmento.

Feminino/ tamanhos
grandes.

Feminino / tamanhos
grandes.

N. de funcionrios.

40.

20.

Tempo de atuao no
mercado/ / dados histricos.

13 anos.

16 anos.

Produo mensal.

De 10.000 a 12.000
peas.

De 3.000 a 5.000
peas/ms.

Mercado de atuao.

Regio sul, sudeste e


centro oeste do Brasil. Local Londrina.

Forma de comercializao.

4 Lojas de atacado, 2
lojas de varejo. Com
previso de incluir
representantes.

3 Lojas de varejo.

Poder de deciso na empresa.

Parcialmente
centralizado.

Centralizado.

Processo realizado e
coordenado por
Critrios utilizados para diviso departamentos,
do trabalho e mecanismos
acompanhado e
incorporados para coordensupervisionado pela
los.
direo geral e de
design (ambos
proprietrios/ famlia).

Processo realizado
pelos proprietrios de
maneira totalmente
informal.

101
Principal executivo da
empresa. Funes
desempenhadas e sua
formao.

Cultura organizacional.

Aes de design
relacionadas ao
processo de
desenvolvimento de
produto

Proprietrio. Com
formao de nvel
superior.

Os proprietrios. No
possuem formao de
nvel superior.

Procura reciclar-se de
acordo com as
mudanas, mas
tambm mantm
algumas de suas
crenas e valores.

Mantm os mesmos
valores e crenas
desde a fundao da
empresa.

Quanto ao processo de desenvolvimento e organizao das atividades:


Existncia de um
departamento de
desenvolvimento de
produtos.
Responsvel pelo processo
de desenvolvimento de
produto / formao.
Nvel de interao do
profissional designer ou da
equipe de design com
outras reas da empresa.
Metodologia/procedimento
(s) utilizada(os) pela
empresa no processo de
desenvolvimento de
produto.

Fontes de pesquisas
utilizadas para o
desenvolvimento de
produtos.

Sim.

No.

Equipe de design,
coordenada pela
designer de moda
(filha do proprietrio).

Filha do proprietrio e
a proprietrria. Ambos
sem formao
acadmica.

Plena interao com


todas as reas.

Centralizada nas
proprietrias (me e
filha).

Por intermdio Do
desenvolvimento de
Adota procedimento
modelagem com
sistemtico, a partir de adequadao ou
pesquisa de
reproduo de
tendncia.
modelos j lanados
nos centros de moda
pesquisados.
Assinatura de revistas
e sites de moda;
Parceria com Bureau
de Estilo e viagem
Europa.

Estgios do
desenvolvimento de produto Todos.
que o designer participa.

Centros e shoppings
de moda das cidades
de So Paulo,
Maring, Cianorte e
Londrina.
No dispe de um
designer. O
responsvel pelo
desenvolvimento de
produto participa na
proposio dos
modelos e no contato
com clientes nas lojas
de varejo.

Quanto estratgia de produto:


O que diferencia o produto
dos concorrentes.

Design, qualidade dos Preo e o acabamento


produtos, e a marca.
das peas.

Deciso sobre novos


produtos na empresa.

Designer de moda
com aprovao da
direo geral.

Proprietrias (filha e
me).

102

Como so trabalhados os
elementos: obsolessncia
programada da moda e o
novo como imperativo
categrico.

Com lanamento de
quatro modelos
dirios, ou seja, uma
mini-coleo semanal,
de acordo com as
novas demandas do
mercado de moda.

Utilizando-se de
Os projetos de produtos so design/ inovao e
desenvolvidos por meio de: tambm da
reelaborao de idias
j experimentadas
pela prpria marca.

Estratgias
Competitivas

Papel da atividade
de design no
desempenho da
qualidade pelas
MPEs

Importncia do

Com proposies de
modelos
complementares,
propostos de acordo
com as vendas.
Liquidam-se os
produtos que saem
de moda.
Aperfeioamento de
produtos existentes ou
idias que j deram
certo.

Como dar competitividade


ao produto.

Manter os elementos
constituintes da
marca: design,
qualidade e
diferenciao.

Preo, acabamento e
tamanho diferenciado.

Importncia da pesquisa de
tendncias.

Fundamental para o
sucesso dos seus
produtos.

Considera perigoso
embasar sua
produo em
tendncia.

Avaliao do grau de
satisfao de seus clientes.

Por meio do contato


com os lojistas que
revendem seus
produtos e com os
clientes do varejo

No adota nenhum
procedimento
sistemtico. Considera
os comentrios dos
clientes sobre a marca

Como so monitoradas as
foras externas do
macroambiente.

Com mais de um tipo


de estratgia de
comercializao.

Considera impossvel
monitorar.

Principal fator de
competitividade da
empresa.

Design, qualidade e
diferenciao na
oferta do produto.

Preo e tamanho
diferenciado.

Principal dificuldade de
crescimento da empresa.

Falta de mo-de-obra
especializada.

Falta de apoio
financeiro dos rgos
governamentais.

Como so trabalhadas as
questes das mudanas no
ambiente industrial.

Pelos diferentes
canais de
comercializao de
seus produtos.

Age de acordo com as


manifestaes de
mudana.

Postura da empresa em
relao concorrncia.

Pr- ativa.

Reativa.

Controla a qualidade da
matria-prima antes da
fabricao?

Sim.

No. Inicia durante o


processo de enfesto.

Controla a qualidade
durante o processo de
fabricao?

Sim.

Sim.

Realiza testes de controle


de qualidade?

Sim.

No.

Faz a inspeo antes da


distribuio dos produtos?

Sim.

Sim.

Concepo do projeto,

Essencial.

Desconhece.

103
design para
modelagem, produo,
empresa, de acordo distribuio e na
com as seguintes
comercializao.
etapas:
Possibilidades de atuao
do profissional designer de
moda na empresa.

Conhece e utiliza.

Desconhece.

Sim.

No.

Coordenao das
atividades
relacionadas ao
processo de
desenvolvimento de
produto, desde a
concepo
distribuio dos
mesmos.

No dispe do
mesmo.

Entendimento da relao
dos elementos da gesto
com o design.

Fundamental para a
sobrevivncia e
sucesso da empresa.

Desconhece.

O design inserido na
estratgia e no modelo de
gesto da empresa.

Sim.

No.

Fortalecimento e
crescimento da
empresa e da marca
carro chefe.
Introduo de uma
nova marca para um
pblico diferenciado.

Desconhece.

Extremamente
positivo e essencial
para o sucesso da
empresa.

Desconhece.

Existncia de um
profissional designer de
moda na empresa.

Atividades desempenhadas
pelo designer na empresa.

Benefcios gerados pela


Nvel de informao
adoo da Gesto de
de design nas MPEs
Design como uma
investigadas
estratgia competitiva.

Impacto de design no
negcio da empresa.

Acredita que o
investimento baixo,
comparado aos
benefcios para a
empresa e a marca.
Quadro 8 Comparativo dos resultados obtidos entre as empresas A e B.
Relao das questes de
investimento e retorno do
design para a empresa.

Acredita que o custo


muito alto e que no
dispe de condies
para tal.

Fonte: Prpria.

4 DISCUSSO DOS RESULTADOS

Neste captulo apresenta-se a discusso dos resultados, realizada


por meio do mtodo indutivo, por comparao entre os resultados obtidos no estudo

104
de caso mltiplo, confrontando os aspectos tericos com os prticos em relao aos
elementos estudados.

4.1 SOBRE AS EMPRESAS

De incio, importante ressaltar os pontos comuns entre as


empresas investigadas. Ambas foram criadas e administradas pela figura dos seus
proprietrios-dirigentes,

que,

frequentemente,

acumulam

funes

tcnicas,

administrativas entre outras. Iniciaram suas atividades fundamentando-se em


estratgias intuitivas de uma gesto centralizada, pautada na viso operacional de
curto prazo.

Um outro ponto a ser considerado, que ambas as empresas tm


trabalho direcionado para o segmento feminino com nfase em tamanhos grandes,
uma categoria de produto que apresenta expressiva demanda e um mercado
carente deste tipo de oferta.

No entanto, como visto no resultado desta unidade de anlise,


apresentada no Quadro 8 (p.100)

anteriormente, embora tenham as mesmas

caractersticas, a empresa A destaca-se expressivamente no mercado. Possui,


atualmente, o dobro de funcionrios, produz o triplo de peas/ms e apresenta-se
muito superior na forma de comercializao bem como no mercado de atuao em
relao empresa B. As demais unidades de anlise, apresentadas a seguir,
possibilitaro discutir os principais elementos que contriburam para tais resultados.

4.2 SOBRE A ESTRUTURA ORGANIZACIONAL E OS NVEIS DE TOMADA DE DECISO

Na apreciao sobre as variveis relacionadas a esta unidade de


anlise, chama a ateno o fato da empresa B apresentar uma administrao
centralizada nos proprietrios, causando um acmulo de atribuies, que somadas a

105
ausncia de formao destes para tais funes, gera uma desateno s foras do
mercado. Assim, as reaes e adaptaes aos fatores externos e internos relativos
aos aspectos organizacionais desta empresa ocorrem medida que os problemas
surgem, numa lgica inversa a antecipao ao controle dos problemas, proposta
pelos autores Wood Junior (2002); Motta e Vasconcelos (2004); Arajo (2004).
Soma-se a isto, a necessidade de gerenciar as interfaces entre os nveis
hierrquicos e adotar a democracia nas decises operacionais, agilidade na gesto
da informao e a integrao das diferentes reas, recomendado por Martins (2004).

A empresa B age de forma reativa e no planejada, isso a impede


de se adaptar s mudanas significativas em relao a seus objetivos e
direcionamentos. Alm da expressiva resistncia s mudanas, a falta de
investimento em design tem provocado grande dificuldade de a empresa obter novas
alternativas produtivas e gerenciais e de reaes s mudanas de mercado. Este
resultado contraria a colocao de Rech (2002), a qual observa que a reorganizao
interna vem capacitando-as a atuarem em mercados mais exigentes e que, alm das
mudanas organizacionais frente aos avanos tecnolgicos, vem ocorrendo,
tambm, mudanas na organizao e na gesto das empresas, que tm
reconhecido a importncia do designer e sua capacidade de abrangncia e de
coordenao dos diferentes aspectos implicados no processo que resulta o produto.
Desta forma, recomenda-se que as empresas sejam versteis e geis, que
implementem inovaes nos seus diversos nveis de atuao.

A empresa B no tem acompanhado os avanos inerentes rea de


gesto e nem mesmo da rea de moda, seu ramo especfico de atuao. Assim, ao
manter os mesmos valores e crenas, desde a fundao, representa a essncia de
uma filosofia reativa. O mesmo no ocorre com a empresa A, que busca reciclar-se
de acordo com as mudanas, mantendo apenas algumas de suas crenas e valores,
conforme recomenda Sarquis (2003).

Outro aspecto que se observa que a empresa A, apesar de


apresentar uma administrao de certa forma centralizada na diretoria, possibilita

106
decises rpidas com poucos graus de hierarquia, possveis devido administrao
por departamentos estruturada de forma horizontal. Alm disso, a formao do
principal executivo contribui para que a empresa apresente-se de forma pr-ativa em
relao s mudanas e inovaes.

Quanto aos elementos relacionados cultura organizacional, o


resultado da entrevista confirma as afirmaes de Marques e Mirshawka (1993),
segundo eles, os valores representam a essncia da filosofia da empresa para se
chegar ao sucesso, visto que eles fornecem um senso de direo comum para todos
os funcionrios e um guia para o comportamento dirio. As crenas de uma
organizao salientam quais so as questes observadas com mais ateno e
indicam seu nvel de prioridade.

4.3 SOBRE AS AES DE DESIGN RELACIONADAS AO PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE


PRODUTO E AS ESTRATGIAS DE PRODUTOS

Pode ser visto, na reviso da literatura apresentada, no captulo


dois, que o projeto de design deve ser considerado um grande aliado para se
trabalhar com a diversidade e as especificidades inerentes a rea de moda, por isso,
o desenvolvimento de produtos de vesturio de moda orientado pelo design deve ser
conduzido por uma metodologia projetual.

Assim, a importncia da metodologia projetual ressaltada no


estudo por Jones (2005); Burdek (2006); Ulrich ; Eppinger (1995) e corroborada por
Montemezzo (2003, p. 25) para a mesma o uso de mtodos sistemticos poder
contribuir significativamente na canalizao das variveis que envolvem um
problema de design, reduzindo o risco de se tomar decises incoerentes, durante o
processo de desenvolvimento de produtos.

No contexto industrial estudado, pode-se perceber que somente a


empresa A utiliza-se dos benefcios oriundos da atividade de um projeto de design

107
de moda.

Conforme descrito anteriormente, no item 3.7 (p.90), para a conduo

das atividades referentes ao processo de desenvolvimento de produtos obedece-se


a uma seqncia de etapas pr-estabelecidas e ajustadas realidade da empresa.
A empresa entende que sua competitividade determinada pela relao com o
mercado, por meio do produto. Portanto, no processo de design de um novo
produto, a empresa em questo pauta-se na anlise, tanto da realidade externa
quanto interna. Alm disso, expressiva a inter-relao entre as atividades de
projeto e de gesto na referida empresa. Isso confirmado pela coerncia do
processo de design trabalhado pela empresa e o processo de design estratgico
proposto por Santos (2000) e por Magalhes (1997), mostrando que o design pode
contribuir paralelamente em dois tipos de estratgias: o design voltado para a
racionalizao e um design voltado para a diferenciao.

J na empresa B, apresenta-se um processo realizado de forma


intuitiva, predominando a cultura da cpia. Cabe apontar que esta empresa age
contrariamente s recomendaes de Caldas (2004), para ele as empresas
precisam buscar os elementos fundadores de sua identidade, que deve ser
entendida como estratgia de posicionamento no mercado. O autor adverte: em
face destes inmeros elementos, a falta de pesquisa de verdade, no caminho fcil
da cpia travestida de referencia, j se anuncia como o erro fatal de empresas e
marcas no sculo XXI.

Salienta-se, portanto, que as possveis ocorrncias de insucesso de


produtos inovadores, apontadas pela empresa B, devem-se ao fato desta no se
antecipar em relao s mudanas ou presses do seu ambiente de atuao, no
possuir uma cultura favorvel inovao e, principalmente, no fazer uso do design
que de acordo com Magalhes (1997) e Costa e Silva (2002) pode contribuir com
dois tipos de inovao: a tecnolgica e a organizacional.

O empresrio da empresa B justifica a ausncia de investimento em


design. Entende que se trata de um custo muito alto para a realidade de sua
empresa e que tal investimento resultaria no aumento do preo do produto, que

108
relativamente baixo, e o mesmo no seria absorvido pelos seus consumidores. Isso
se contrape s informaes apresentadas por Costa e Silva (2002) de que a
atividade de design absorve em mdia 15% dos custos, mas compromete cerca de
85% dos investimentos no desenvolvimento de um novo produto. Tambm se
contrape aos resultados apresentados na empresa A e tambm a Wolf (1998),
segundo eles, o Design Management pode ajudar as pequenas empresas a criar
seus objetivos, baseados em seus conhecimentos, capacidade e meios de
produo, otimizao do processo e reduo de custos.

Ambas as empresas investigadas afirmam que seu produto se


diferencia dos concorrentes, primeiramente pela categoria de produto trabalhado.
Isso apresenta coerncia com o que apresentado de forma consensual na
literatura da administrao da estratgia, principalmente pelos autores Mintzberg
(2001) e Porter (1998), que uma organizao se distingue em mercado competitivo
ao diferenciar suas ofertas de alguma forma.
No entanto, conforme constatado na empresa A, alm do tamanho
do produto ser um diferenciador, soma-se tambm a isto, a inovao pautada nos
elementos do design, conforme recomendado por Roda e Kruchen (2004) e a
importncia dada aos atributos intangveis, apontada por Treptow (2003).

Um dos pontos fortes observados em ambas as empresas a


possibilidade de relacionamento com clientes, possvel, especialmente, pelo tipo de
comercializao. Esta uma caracterstica da maioria das MPEs que podem utilizar
essa relao como ferramenta para valorizar as idias de clientes, utilizando-as na
proposio de novos modelos.

4.4 SOBRE AS ESTRATGIAS COMPETITIVAS

As

empresas

investigadas

consideram

todas as

estratgias

apontadas como alternativas para alcanar vantagens competitivas. No entanto,


segundo Mintzberg e Quinn (2001), uma organizao pode diferenciar suas ofertas

109
de seis maneiras bsicas: estratgia de diferenciao de preo; estratgia de
diferenciao de imagem; estratgia de diferenciao de suporte; estratgia de
diferenciao de qualidade; estratgia de diferenciao de design; estratgia da no
diferenciao. A discusso deste item estar pautada em tais recomendaes e so
apresentadas a seguir.

1 Estratgia de diferenciao de preo: chama a ateno a


elevada preocupao da empresa B com relao ao preo, que apontado como
sendo bem inferior aos praticados pela concorrncia. No entanto, ressaltam que,
apesar do preo baixo aplicado pela empresa, o produto apresenta um acabamento
de qualidade para o pblico em questo. J a empresa A entende ter um preo
adequado aos atributos que o produto oferece, afirma considerar os parmetros de
fabricao que permitam racionalizar o processo produtivo, cumprir com os
requisitos do usurio, aumentar a qualidade e os valores formais do produto. O
design, neste caso, apontado como um instrumento eficaz, utilizado para alcanar
a reduo dos custos de fabricao e a diferenciao dos produtos, pois entendem
que alm de ter preo adequado, o produto deve ser atrativo nos aspectos tangveis
e intangveis.

2 Estratgia de diferenciao de imagem: a empresa A usufrui


dos benefcios oriundos dessa estratgia, uma vez que conta com o desempenho de
profissionais designers grficos que trabalham o material de divulgao: banners,
catlogos, revistas, entre outros. Alm disso, a estratgia de diferenciao da
imagem da empresa trabalhada tambm por intermdio do seu produto, que
contm contedo de design, qualidade e exclusividade nas estampas. Registra-se
que isso se confirma pela conquista da identidade da marca, que mantm uma
clientela fiel que a prestigia em todas as colees, comprovada pela quantidade de
peas/ms produzidas, mostrado anteriormente no Quadro 8, (p.100).

3 Estratgia de diferenciao de suporte: a empresa B entende


que utiliza essa estratgia, por realizar um atendimento gratuito de ajustes nas
peas adquiridas pelas suas consumidoras e a empresa A, pela prtica de um

110
atendimento diferenciado, com informaes complementares sobre os produtos e/ou
sobre como comp-los, junto aos lojistas que adquirem seus produtos para revenda.

4 Estratgia de diferenciao de qualidade: A empresa B afirma


que a qualidade um dos seus diferenciais e entendida como a ausncia de
defeitos e um bom acabamento, obtido no produto final. No entanto, esse resultado
contraria as afirmaes de Mintzberg e Quinn, segundo os quais a diferenciao
pela qualidade tem a ver com as caractersticas do produto que o tornam melhor. O
produto deve ter desempenho inicial mais confivel, durabilidade maior e ou
desempenho superior. Tambm para Slack et al (2002); Garvin (2002), qualidade
no exige apenas um bom desempenho da funo produo na empresa, e sim, de
todas as funes principais, isto , produo, marketing e desenvolvimento de
produtos, suportadas pelas funes de apoio. Essa reflexo corroborada por
Werkema (1995) a qual apresenta os componentes ou dimenses para a qualidade,
que geraram o conceito de Qualidade Total sendo: qualidade; custo; entrega; moral
e segurana, abordados no captulo de fundamentao terica (p.38). Assim,
possvel compreender que a qualidade no est limitada ausncia de defeitos ou
existncia de bons acabamentos.

5 Estratgia de diferenciao de design: esta somente possvel


de ser utilizada pela empresa A, que conhece e faz uso do design. A insero da
estratgia de diferenciao de design, pela referida empresa, implicou na melhoria
de seus produtos e processos. Salienta-se que a integrao do design com as
outras reas da empresa, vem ocorrendo por etapas e com apoio da direo geral,
conforme recomendado por Bernsen (1987) e Peters (1998). O design contribui
tambm, como norteador do gerenciamento do processo de mudana instalado pela
empresa.

6 Estratgia da no diferenciao: esta estratgia no adotada


por nenhuma das empresas investigadas.

111
4.5 SOBRE O PAPEL DA ATIVIDADE DE DESIGN NO DESEMPENHO DA QUALIDADE NAS MPES
ESTUDADAS

Pode-se observar que as empresas investigadas afirmam zelar pela


qualidade de seus produtos. No entanto, afirmam no terem tido acesso a nenhum
tipo de programa de qualidade, praticando-a de forma intuitiva.

Na empresa B, conforme j descrito na questo anterior, a qualidade


entendida como um bom desempenho da funo produo que conseqentemente
resulta em um bom acabamento final do produto. Em contrapartida, na empresa A
existe um monitoramento contnuo em torno da qualidade, conforme descrito no item
3.7 (p.93). Cabe destacar, que isso se deve ao fato da empresa fazer uso do design,
pois, conforme ressaltado por Santos (2000), o papel da atividade de design de
produtos nos processos de qualidades atuais, deve ser um papel estratgico.
Baseia-se no atendimento total ao cliente, em inovaes a ritmo rpido e, na
transformao dos sistemas de produo, aspectos que envolvem diretamente a
integrao dos processos de concepo e de produo para gerar novas solues.
Concluindo, importante enfatizar a importncia da poltica da qualidade, que de
acordo com o que foi abordado por Paladini (1995), representa as decises da
empresa em nvel macro, ou seja, em termos de diretrizes globais.

4.6 SOBRE A IMPORTNCIA DO DESIGN PARA EMPRESA, DE ACORDO COM AS SEGUINTES


ETAPAS: CONCEPO DO PROJETO; MODELAGEM; PRODUO; DISTRIBUIO E NA
COMERCIALIZAO

O resultado desta unidade de anlise mostra que somente a


empresa A reconhece a importncia do uso do design em cada uma das variveis
apontadas, conforme descrito no item 3.7 (importncia do design para a empresa),
p.93, pois foi a partir da sua utilizao que a empresa se reposicionou no mercado.
Uma discusso sobre a empresa B, no que se refere a este item apresenta-se na
prxima questo.

112
4.7 SOBRE O NVEL DE INFORMAO DE DESIGN NAS MPES INVESTIGADAS

Analisando os resultados obtidos na empresa B, possvel ver a


plena incompreenso por parte da empresa sobre o valor do design e seu papel no
contexto de estratgias das empresas. A falta de conhecimento apresenta-se como
o grande impedimento de sua utilizao. Esse resultado confirma as afirmaes de
Wolf (1998) de que existem muitas empresas pequenas que no aproveitam das
vantagens da Gesto de Design, porque a maioria das empresas v o design como
uma despesa adicional, que no querem despender. No sabem que podem ganhar
com o uso do design. Nota-se que, tambm a empresa A, s passou a empregar o
design aps conhecer seus reais benefcios, abandonando o empirismo at ento
praticado.

113
5 CONCLUSO

A trajetria realizada neste trabalho mostrou a dimenso do conceito


de Gesto de Design e sua relevncia diante de mudanas no ambiente competitivo
da micro e pequena empresa do vesturio de moda. Evidenciou-se que, apesar do
mercado apresentar-se altamente interligado com foras que pedem componentes
de mudana nas organizaes, no que tange as MPEs, a exemplo da empresa B
investigada, esta ainda, no est presente nem no discurso e nem nas suas
intenes, arrastando- se penosamente.

Alm disso, verificou-se que uma das principais dificuldades, ainda


enfrentadas pelas MPEs do vesturio de moda a de substituir o pensamento
mecanicista por novas abordagens, devido forte dose de embasamento polticofamiliar, herdada por aquele que decide pela empresa. Mesmo quando reconhecem
a necessidade de mudana e decidem por ela, a exemplo da empresa A,
investigada, ainda difcil desligar-se facilmente do passado.

Outro ponto, que chamou a ateno, esteve relacionado evoluo


tecnolgica, que no tem sido acompanhada pelos micro e pequenos empresrios,
aumentando as dificuldades em adaptar-se s exigncias do mercado atual. Somase a isso o fato de o design ser um conceito ainda pouco compreendido pelos
empresrios deste segmento. Diante disso, foi possvel verificar, por intermdio dos
resultados apresentados, o quanto as empresas perdem, por falta de conhecimento
sobre as possibilidades de uso do design e por usarem modelos de gesto arcaicos,
que no privilegiam a criatividade, qualidade e inovao. Infere-se que estas so
algumas das causas relativas mortalidade precoce das micro, pequenas e mdias
empresas.

Neste sentido, enfatiza-se a necessidade de capacitao para a


gesto e para as atividades de projeto de produto nas MPEs deste segmento.
Acredita-se que a MPE do vesturio de moda pode inovar, especializando-se e que
com a formao de profissionais, somada atitude de mudana cultural, possvel

114
reduzir o quadro de mortalidade de empresas que, ainda mantm-se no mercado,
por meio da reproduo de produtos existentes.

Assim, acredita-se que a presente pesquisa alcanou os objetivos


previamente propostos, pois o resultado do estudo no somente respondeu
questo principal proposta no incio do trabalho (como o design interage com as
outras reas atuantes na poltica de desenvolvimento de produto nas MPEs do
vesturio de moda, e quais aes de design adotadas nas estratgias competitivas
destas empresas), como tambm, confirmou o pressuposto inicial da pesquisa, de
que a utilizao da Gesto de Design como elemento de articulao estratgica e
operacional pelas micro e pequenas empresas do vesturio de moda substitui o
empirismo e a improvisao at ento dominante.

Pode-se evidenciar no ambiente industrial estudado, que, somente


aps conhecer e aplicar os princpios do design, bem como do seu gerenciamento,
uma das empresas investigadas, no caso, a empresa denominada A alterou e
ampliou totalmente sua atuao industrial, passando a ocupar um lugar de destaque
no mercado. Em contrapartida, o desconhecimento das possibilidades de uso do
design e do seu gerenciamento por parte da outra empresa, denominada empresa
B, apesar de estar h mais tempo no mercado, apresenta-se estagnada.

Foi possvel confirmar, tambm, que o investimento em design deve


ser realizado, baseado na anlise do ambiente de atuao de cada empresa, que
dever definir e adequar sua prpria poltica de design para o mercado. Neste
contexto, enfatiza-se a importncia da mudana de comportamento da empresa para
direcionar suas decises estratgicas para o design e aos poucos adquirir uma
cultura de design. Na empresa A, pode se verificar que a introduo da Gesto de
Design vem ocorrendo medida que a empresa tem buscado conhecer e aplicar na
prtica os conhecimentos obtidos sobre o design, de maneira progressiva.

115
Viu-se na reviso de literatura (captulo dois), que a Gesto de
Design apresentada sob diferentes pontos de vista. consensual entre os
pesquisadores que esta proporciona um diferencial estratgico e competitivo para as
empresas. No entanto, acredita-se que, assim como o empresrio da empresa B,
grande parte dos micro e pequenos empresrios do setor vesturio de moda, ainda,
no despertaram para a vantagem do uso do design.

Considerando que as indstrias do vesturio de moda do estado do


Paran so compostas predominantemente por MPEs, pertinente acreditar que
resultados to distintos, obtidos em um estudo realizado entre duas empresas com
as mesmas caractersticas, serviro de parmetro para demonstrar o quanto a
Gesto de Design pode contribuir como uma ferramenta estratgica para
competitividade das MPEs deste segmento. Acredita-se, ainda, que tais parmetros
podero demonstrar, tambm, a importncia da formao estratgica dos designers
para atuar em ambiente industrial, bem como para a conscientizao do valor do
design para administradores que no so designers.

Assim, espera-se que este trabalho possa apresentar-se como um


suporte terico para as empresas que ainda no esto familiarizadas com as
questes do design, especialmente aquelas ligadas gesto de seus negcios.
uma contribuio para a disseminao da Gesto de Design como um processo
inovador nas MPEs do vesturio de moda, bem como, uma possibilidade das
empresas visualizarem que sua capacitao um fator essencial para operarem no
mercado atual.

Espera-se que possam ser beneficiados com este trabalho,


entidades e pesquisadores que trabalham com aes voltadas a este segmento,
pois as questes gerais do estudo, elaboradas com base no referencial terico sobre
o que os autores recomendam para a prtica da Gesto de Design, alm de ter
contribudo para se gerar um modelo de checagem de utilizao da Gesto de
Design em MPEs do vesturio de moda (Quadro 7, p.81), apontou tambm um

116
conjunto de indicadores comuns de desempenho da Gesto de Design a serem
adotados por essas empresas, visando seu desenvolvimento competitivo.

Aponta-se, como limitadores para a realizao do estudo, a


dificuldade de acesso a um cadastro atualizado das empresas do setor, contendo,
alm de porte, informaes sobre os principais elementos que as caracterizem como
o segmento e linha de produtos fabricados. A resistncia e falta de interesse dos
proprietrios da empresa B, pela pesquisa, a qual s ocorreu, na referida empresa,
pela exaustiva insistncia por parte da pesquisadora.

Por fim, espera-se que a partir deste trabalho, novas pesquisas que
contemplem as MPEs do vesturio de moda, possam surgir. Acredita-se que muitos
elementos referentes a este segmento merecem ser aprofundados em trabalhos
posteriores. Por isso, prope-se, como sugesto para futuras investigaes e
desenvolvimentos tericos, a proposio de modelos de Gesto de Design, para
implementao em MPEs do vesturio de moda, bem como investigaes sobre o
que poderia contribuir na preparao das MPES do vesturio de moda, para a
utilizao plena do design como tambm do seu gerenciamento.

117
REFERNCIAS

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124

APNDICE

125
APNDICE A ROTEIRO PARA ENTREVISTA NAS EMPRESAS

DADOS DA EMPRESA
Segmento/ produto trabalhados
Nmero de funcionrios
Tempo de atuao no mercado/
dados histricos
Produo mensal
Mercado de atuao
Forma de comercializao

A - Quanto estrutura organizacional da empresa e os nveis de tomada de


deciso:

1. Como so trabalhadas as tomadas de deciso na sua empresa? O poder de


deciso centralizado?
2. Quem o principal executivo da empresa? Quais as principais funes que
desempenha?
3. Qual a formao do principal executivo/administrador?
4. Que critrios so utilizados para fazer uma adequada diviso do trabalho e
que mecanismos so incorporados para coorden-los?
5. Como a empresa trabalha sua cultura organizacional (a soma total dos
valores, costumes, tradies e significados que torna nica uma empresa)?
6. A empresa quebra os moldes de velhas crenas e costumes? Recicla ou
mantm de seus valores?
B - Quanto s estratgias competitivas:

7. Como sua empresa verifica o grau de satisfao de seus clientes?


8. Como sua empresa monitora e/ou interage com as foras externas do
macroambiente (variveis no controlveis)?
9. Qual principal fator de competitividade de sua empresa?
10. Qual a principal dificuldade de crescimento da sua empresa?

126
11. Como sua empresa trabalhada as questes das mudanas no ambiente
industrial?
12. Como voc avalia a postura de sua empresa em relao concorrncia?
C - Aes de design relacionadas ao processo de desenvolvimento de
produto:

Quanto ao processo de desenvolvimento e organizao das atividades:


13. A sua empresa tem um departamento de desenvolvimento de produtos?
14. Por quem realizado o processo de desenvolvimento de produto?
15. Qual a formao do profissional ou (profissionais) que desenvolve esta
atividade na empresa?
16. Qual o nvel de interao do profissional designer ou da equipe de design
com outras reas da empresa (marketing, produo, vendas, finanas)?
17. Como realizado o processo de desenvolvimento de produto? Qual a
metodologia/procedimentos utilizada(os) pela sua empresa?
18. Quais so as fontes de pesquisas utilizadas para o desenvolvimento de
produtos?
19. Em quais estgios do processo de desenvolvimento de produto o designer
participa?

Quanto estratgia de produto:


20. Em que seu produto diferencia dos concorrentes?
21. A quem cabe a deciso sobre novos produtos na sua empresa?
22. Como a empresa trabalha com os elementos: a obsolescncia programada
da moda e o novo como imperativo categrico?
23. Como os projetos de produtos so desenvolvidos?
( ) por meio de aperfeioamento de produtos existentes?
( ) utilizando-se de idias ainda no experimentadas?
( ) mesma utilizao em categorias diferentes?
( ) Outros?
Quais?____________________________________________________
24. Em sua opinio, como dar competitividade ao produto?

127
25. A empresa considera a pesquisa de tendncias importante para concepo
de seus produtos? Caso positivo, como a empresa dispe de informaes
sobre tendncias?
D - Nvel de informao de design e gesto do design na MPE:

26. Voc conhece as possibilidades de atuao do profissional designer de


moda? Caso afirmativo destaque-as.
27. Sua empresa dispe de um profissional designer de moda?

Em caso

afirmativo, quais atividades so desempenhadas por este profissional?


28. Como voc entende a relao dos elementos da gesto com o design?
29. O design inserido na estratgia e no modelo de gesto da empresa? De
que maneira?
30. No seu entendimento a empresa seria beneficiada caso viesse a adotar a
gesto do design como uma estratgia competitiva?
31. Como voc entende o impacto de design no negcio da sua empresa?
32. Como voc relaciona as questes de investimento e retorno do design para a
sua empresa?
E - Como voc entende a importncia do design para sua empresa, de acordo
com as seguintes etapas:

33. Na concepo do Projeto?


34. Na modelagem?
35. Na produo?
36. Na distribuio?
37. Na comercializao?

F - Papel que a atividade de design de produtos assume, no desempenho da


qualidade pela empresa:
38. Como realizado o controle de qualidade dos produtos na sua empresa?
( ) controla a qualidade da matria-prima antes da fabricao