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XXXIII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO
A Gesto dos Processos de Produo e as Parcerias Globais para o Desenvolvimento Sustentvel dos Sistemas Produtivos
Salvador, BA, Brasil, 08 a 11 de outubro de 2013.
PROPOSTA DE PLANEJAMENTO DA
MELHORIA CONTNUA NO ESTGIO
SUPERVISIONADO CURRICULAR DO
CURSO DE ADMINISTRAO DA
UNIVERSIDADE METODISTA DE
PIRACICABA-SP
Jose Roberto Soares Ribeiro (Unimep )
jribeiro@unimep.br
Jose Carlos de Toledo (UFSCar )
toledo@power.ufscar.br
O objetivo deste artigo propor um processo de melhoria contnua

(MC) no mbito do Estgio Curricular Supervisionado em
Administrao, um setor especfico do Curso de Administrao da
Universidade Metodista de Piracicaba. Trata-se de um esstudo
exploratrio terico-prtico. Os dados foram obtidos atravs de
pesquisa bibliogrfica, consulta documental e pesquisa participante.
As propostas formuladas foram: Conseguiu-se atingir este objetivo.
Foram elaboradas propostas de incio do processo: trabalhar a
formao de habilidades e a compreenso da MC via realizao de
mini-cursos e seminrios visando treinamento adequado; incluir a
temtica em semanas de estudos e na reformulao da atividade em
andamento; realizar benchmarketing, trabalhando a cultura da MC;
adotar caixa de sugestes; considerar o aluno no processo de
obteno de propostas; padronizao de procedimentos atuais,
envolvendo melhores prticas; elaborar documento de vinculao da
MC com orientadores institucionais (estratgia) visando a melhoria da
qualidade como diferencial; envolver a liderana e iniciar o processo
nos rgos colegiados; envolvimento de orientadores e alunos; definir
objetivos e mtricas;; adotar, confeccionar e divulgar grficos padro,
disseminar a idia de problemas em primeiro lugar; propor mini
eventos kaizen em reunies especficas. Para continuidade sugere-se
implantar e avaliar o resultado das propostas colocadas. Assim,
considerou-se atingidos os objetivos propostos.
Palavras-chaves: Kaizen. Melhoria. Qualidade. Graduao.
1. Introduo
O objetivo propor um processo de melhoria contnua (MC) no mbito do Estgio Curricular
Supervisionado em Administrao (ESA), atividade de um curso de Administrao. Nesta
introduo, tem-se contextualizao, objetivo, metodologia e justificativa. Esta se relaciona ao
atual momento do Curso, onde a qualidade seu diferencial em relao ao avano dos
concorrentes e a melhoria contnua pode alavancar a manuteno de tal diferenciao. Tratase de um estudo exploratrio terico-prtico. Com a implantao do mesmo, haver a
possibilidade de, a partir do ESA, difundir a proposta para todo o Curso em um segundo
momento. O tpico 2 traz a teoria envolvida no tema. Logo aps, no tpico 3 tem-se a
apresentao do ESA e da proposta elaborada de MC no seu mbito, seguida das
consideraes finais e referncias.
Os dados tericos foram obtidos atravs de pesquisa bibliogrfica e os dados da prtica
atravs de pesquisa participante e consulta documental.
2. Melhoria contnua - MC
Melhoria contnua MC - um processo planejado, organizado e sistemtico de mudana
contnua e incremental, baseada no Ciclo de Deming, para obter, a baixos custo e
investimento, redues de custos e/ou aumento da produtividade, qualidade e flexibilidade.
Caracteriza-se pela obteno de melhorias incrementais ou graduais, e deve ser organizada
para atingir de forma transversal o maior contingente de funcionrios, atravs de atividades
voluntrias fazendo parte das funes do dia-a-dia da empresa. Deve-se ter um processo
sustentvel contando com indicador de desempenho especfico. Resulta em benefcio
formalizar os avanos importantes em toda a organizao como novas rotinas de trabalho.
Exige investimento inicial para ensinar a participao do pessoal da organizao.(SABATER,
GARCIA, MARIN, 2011).
Com a viso de competitividade de que a estratgia no s produzir, mas produzir melhor
cria-se uma vantagem competitiva perptua. Para isso, o processo de melhoria fundamental
e tambm o processo do processo de melhoria, um trabalho triplo: produzir, produzir melhor e
ensinar a todos. Adiciona-se um nvel - melhorar o processo que melhora todos os outros
processos. (FISHMAN, 2007)
Em um processo produtivo h processos tcnicos, administrativos e de gesto aplicam-se
aos outros internamente e em conjunto - tudo deve ser gerenciado. Existe uma quarta
categoria no valorizada: processos de melhoria ou processos de raciocnio, que envolvem
melhorar algo, pois demanda conhecer e refletir sobre um fenmeno, suas causas e agir. Esta
ao no tcnica, administrativa ou de gesto, mas envolve mtodos de raciocnio
cientficos. O principal est na forma como as pessoas raciocinam diariamente, est mais na
mente. (FISHMAN, 2007)
Fishman (2007) trata desse processo de raciocnio aplicado em todos os processos tambm
um processo, mas no visvel ou perceptvel, como ocorre com os outros processos, onde
podem ser visualizados procedimentos, documentos etc. Para os processos de raciocnio at
difcil falar deles, pois esto principalmente na mente das pessoas.
Outra atividade planejar um prximo problema. Ao terminar um projeto de melhoria, tem-se
que planejar outro projeto - continuar melhorando o que acabou de ser melhorado ou colocar
um novo problema.(Shiba, Graham, Walden, 1997) No fim no existe fim. (FISCHMAN,
2007)
2.1 Fases e evoluo da MC

H trs tipos de melhoria no processo de evoluo da MC: controle do processo - todo
processo tem determinados resultados e a MC no se preocupa s em manter o processo sob
controle; melhoria reativa - no fornece soluo imediata, mas busca melhoria mais
estruturada; melhoria pr-ativa, na qual o processo de obter melhoria mais elaborado e
antecipado.(SHIBA, GRAHAM, WALDEN, 1997)
A implementao e a sustentabilidade da MC no pode ser conseguida de uma s vez. H
modelos de evoluo com diferentes fases de desenvolvimento, particularmente o modelo de
Bessant et al (2001) ... um dos mais referenciados (SABATER, GARCIA, MARIN, 2011):
a) Nvel 1 (Pr-MC): H algum interesse, mas a implementao muito simples e escassa;
b) Nvel 2 (MC estruturada): H um compromisso formal para construir um sistema que pode
avanar a MC em toda a empresa;
c) Nvel 3 (MC orientada por metas): H um procedimento para entrelaar atividades de MC

com a estratgia empresarial mais ampla e global;
d) Nvel 4 (MC proativa): Um esforo feito para delegar autonomia e poder ao pessoal,
atravs de equipes, para selecionar e gerenciar seus prprios projetos de melhoria;
e) Nvel 5 (capacidade total de MC): H nveis elevados de experimentao por parte de todos
os colaboradores de uma organizao.
Progride-se atravs dos nveis de acordo com aquisio de habilidades especficas
manifestam-se via padres de comportamento caractersticos:
compreenso de MC,
recebendo o hbito de MC, focando a MC, abrindo caminho, alinhando MC,

compartilhamento de resoluo de problemas, contnua melhoria da melhoria
contnua, e organizao de aprendizagem. (Bessant et al, apud SABATER, GARCIA,
MARIN, 2011)
Relacionando as etapas de implementao e manuteno com o Nvel 3 de MC, os elementoschave so: sistemas de sugestes, recompensa e reconhecimento das mesmas, recursos
(tempo dedicado MC), captura de conhecimento e de gesto, implementao de cima
para baixo da estratgia, objetivos mesmo para os nveis mais baixos, e necessidade de
medidas. (Bessant e Francis, 199, apud SABATER, GARCIA, MARIN, 2011)
2.2 Facilitadores e inibidores

Facilitadores so fatores presentes ou ausentes que podem oferecer um efeito catalisador,
promovendo o desenvolvimento da MC. As barreiras impedem ou dissipam a MC em uma
empresa. Selecionaram-se os seguintes (Sabater, Garcia, Marin, 2011): envolvimento da
gerncia e Estratgia; definir objetivos e necessidade de mtricas; liderana de gesto
(supervisores e gerentes de nvel mdio) e gerentes lean em tempo integral; envolvimento
dos trabalhadores; recursos; esclarecimento e criao de novas estruturas; mtodos
para expanso da MC; seleo de projetos; aspectos culturais; formao e habilidades.
Sabater, Garcia, Marin (2011) buscaram elementos principais que dificultam ou aceleram a
implementao e evoluo da MC em cada uma de suas etapas e identificaram processos
bsicos acionados para resolver problemas de implementao. Na 1 fase (pr-MC), deve-se
esclarecer hierarquias e funes, para obter estrutura clara e evitar conflitos devido
diferenas entre o organograma oficial e o real, e deve-se contar na MC com quem

influencia. A participao dos trabalhadores limitada a seguir as ordens de um gerente
mdio ou consultor, embora estejam familiarizados e entendam os facilitadores sendo
introduzidos. Deve-se colocar medidas visveis das melhorias com grficos-padro, para que
se veja a evoluo de forma estratificada e breve. Deve-se dar formao para todos os
trabalhadores e no s para as pessoas que levam a MC, alm de fornecer treinamento
adequado. O obstculo mais crtico a falta de estratgia, onde se foca no crescimento mais
do que em melhorias, tendo como prioridade apagar incndios. Tambm h pontos comuns a
todos os nveis de MC: suporte de gesto; importncia dos recursos humanos e
econmicos (tempo dos trabalhadores e dinheiro); incorporao gradual de facilitadores;
novos inputs regenerativos para atividades em perodo de declnio; deixar amadurecer
comportamentos alcanados antes de ir para prxima fase; evitar falhas em projetos de
grupos de melhoria e no progredir prematuramente para fase sucessiva, evitando o fracasso.
2.3 Problemas em primeiro lugar

Problemas vm em primeiro lugar e no h motivo para satisfao com os processos atuais. A
empresa no apenas um local de trabalho, mas um modo diferente de pensar sobre o
trabalho. Tradicionalmente procura-se a bala de prata - melhoria radical - e quando se
consegue, deve-se desfrutar. (FISHMAN, 2007)
Precisa-se admitir a existncia de um problema, para poder resolv-lo. (Fishman, 2007). O
normal esconder. Nas reunies as pessoas falam de tudo, menos dos problemas, com a
postura de empurr-los para debaixo do tapete.
Faz parte ... da cultura de negcios norte-americana no admitir, nem mesmo discutir,
problemas em situaes como reunies. Na viso da Toyota, deve-se falar sobre problemas
para que se possa trabalhar em conjunto em sua resoluo. Mesmo em projetos que tiveram
sucesso pergunta-se o que no deu certo que pode ser melhorado. (FISHER, 2007)
H reunies de grupos de trabalho dirias, um programa de sugestes escritas e

equipes de resoluo de problemas de longo prazo. Mas tudo isso baseado
em duas duras realidades: 1) no podemos parar cada poucos minutos e trocar
o processo; 2) A melhoria contnua no questo de carter, de cultura
nacional ou de fora de vontade, mas por si s um tipo de linha de montagem.
A regra que melhorar alguma coisa comea aps o entendimento do padro

entender como fazemos agora. No o painel ... a maneira como voc
produz o painel. Uma vez que voc v quo entremeada no trabalho esta a
melhoria do trabalho, cada melhoria em particular parece menos importante.
Melhorar o trabalho faz parte do trabalho ... pessoas da Toyota vem o mundo
com culos especiais de 4 dimenses; o resto de ns esta preso em 2-D.
(FISHER, 2007)
2.4 Orientaes para aes de melhoria

A melhoria deve fazer parte do trabalho do funcionrio, no necessita de grandes recursos, e
gera resultados - tem um valor econmico. sistemtica e no se obtm de qualquer forma.
H uma lgica de raciocnio usando mtodo cientifico diante do problema, no mnimo para
separar o efeito da causa. (SHIBA, GRAHAM, WALDEN, 1997) (FISHER, 2007)
Em uma equao integral de dx igual a x o que transforma as pequenas melhorias em
algo palpvel a continuidade, a qual tem o papel da integral que leva ao resultado.
Como a MC pequena e incremental, feita no dia a dia. Depende da empresa, processo ou
tecnologia - no se consegue fazer melhoria de uma hora para outra. Para um resultado
significativo, precisa-se de um processo constante. (SHIBA, GRAHAM, WALDEN, 1997)
So muitas as oportunidades de melhoria que uma organizao pode ter. Deve-se considerar a
prioridade, definida pela gesto da melhoria. Normalmente, h mais necessidades de
melhorias do que capacidade para consegui-las - dependem de tempo, competncia e
capacitao. Que direo seguir? Qual a intensidade da melhoria? Dependendo desta,
precisar de outras iniciativas como intervenes mais radicais no objeto de melhoria. A
intensidade liga-se necessidade. Nos bancos, no se conseguia melhorar mais a eficincia
(reduo de tempo) nos processos dos caixas. Precisou-se de uma mudana radical
implantar nova tecnologia - caixa eletrnico - no surge pronta, tem que passar por
processos de melhoria. (SABATER, GARCIA, MARIN, 2011).
E a direo da melhoria precisa ser administrada. Se uma parte da organizao for para a
direita e outra para a esquerda, a resultante ser nula. (SABATER, GARCIA, MARIN, 2011).
O foco da melhoria pode mudar no decorrer do tempo. Um desempenho superior pode ser um
tempo menor de processamento ou uma melhoria da satisfao do cliente. Em um
determinado momento, um desses fatores pode ser o mais importante. Por exemplo, ao
precisar reduzir o custo para ser mais competitivo, o foco estar em reduzir custo.
Deve-se ter um padro base para a melhoria e entendimento do padro (Fishman, 2007).
Como se busca uma mudana de estado conveniente ter um padro de referncia, que pode
ser histrico. No mnimo, uma referencia de desempenho baseada no que de melhor j se
conseguiu no passado - forma mais conservadora. Pode ser um valor absoluto ou terico,
possvel de se obter capacidade nominal de mquina ou zero defeito. Pode ser conseguido
via benchmarketing processo para atingir um padro ou referncia identificado junto a
concorrentes, que estes esto conseguindo: identificar, trazer para a empresa, adaptar e
implantar.
A empresa pode ter um programa de melhoria sistematizar atividades ou criar elementos de
suportes estruturais para a melhoria e pode ter um gerente ou diretor para coordenar aes de
melhoria espalhadas pela empresa, no escritrio, no cho de fbrica. Pode ser conveniente um
programa que sistematize as aes de melhoria, e dar uma infra-estrutura que as sustente,
alm de ter algum que pense nos indicadores de desempenho. Estas atividades no so
comumente da organizao, so atividades do processo de MC, que daro suporte ao mesmo.
(SHIBA, GRAHAM, WALDEN, 1997)
Quanto s habilidades da organizao, trata-se de ter um modo de organizar ou abordagem
que privilegie a melhoria. Quem responsvel pela gesto da melhoria? Podem-se criar meios
facilitadores, habilidades comportamentais e ter um gestor de melhoria. (SHIBA, GRAHAM,
WALDEN, 1997)
Quanto aos meios facilitadores, se referem s coisas mais objetivas. Precisa-se de um
facilitador que ensine as pessoas, e depois as deixe quando aprenderem. Tambm precisa j
ter formulrios prontos etc., tudo que facilite o processo de MC. O que importa a
compreenso das pessoas. (SABATER, GARCIA, MARIN, 2011).
Outra coisa saber o que melhorar. Precisam ser desenvolvidas certas competncias nas
pessoas, certa forma de raciocnio para entender o que melhorar e conhecer o processo de
anlise da realidade. Se no vo mexer em coisas que podem piorar e no melhorar. Precisa
melhorar, mas precisa-se saber o que melhorar e o que d ou no para fazer, precisa ter um
conhecimento profundo se no pode piorar. (SABATER, GARCIA, MARIN, 2011).
Outro elemento so habilidades relacionadas com o perfil da pessoa para a melhoria - viso
positiva, boa vontade e comprometimento. A melhoria depende das pessoas - e seu crebro com determinadas caractersticas e habilidades. As mquinas e os processos no melhoram
por si mesmos. Saber raciocinar depende da competncia das pessoas, derivada de sua
formao e de seu conhecimento. Relaciona-se com a capacidade de resolver problemas
por meio de pequenos passos (alta freqncia e ciclo curto de mudana) e capacidade de
disciplina, dedicao, foco e esforo. Estas caractersticas no so da mquina ou do
procedimento e sim das pessoas. No topo esta a capacidade de resoluo de problemas. O
raciocnio especfico e ser sistemtico no so da natureza das pessoas, estando mais presente
em uns do que em outros. Esse esforo e dedicao podem ser criados, trabalhados, e evoluir
ao longo do tempo. Mas precisa ter-se estruturas para chegar a isso. (SABATER,
GARCIA, MARIN, 2011)
As habilidades comportamentais de pessoas e lideres relacionam-se com o autoconhecimento e desenvolvimento pessoal que devem ser trabalhados. Grande parte das
pessoas trabalha nas organizaes e no sabe o que ela , e isso dificulta o seu desempenho.
Deve-se desenvolver o perfil das pessoas, e h certas categorias de habilidades que fazem
parte da estrutura da MC, para poder dar todo o suporte necessrio. (SABATER, GARCIA,
MARIN, 2011)
Sobre o processo de MC ser voluntrio, lgico que se for melhor deixar que as pessoas
naturalmente faam e deve-se evoluir para isso. Mas o processo de MC deve ser gerenciado.
Pois, como todo processo, a melhoria pode ser planejada e controlada, alm de poder ser
melhorado o prprio processo de melhoria. (SHIBA, GRAHAM, WALDEN, 1997)
2.5 Eventos KAIZEN

Muitas empresas falam de MC, mas o que apresentam so determinados processos somente de
melhoria.
No evento kaizen concentra-se em um intervalo de tempo (dias, semanas) um esforo
dedicado obteno de melhorias. Farris et al (2009) abordam os eventos kaizen que
proliferam nas organizaes, quais seriam fatores crticos de sucesso (FCS), para auxiliar na
gesto - variveis de controle importantes para o resultado destes eventos.
Quanto aos resultados dos eventos kaizen, Farris et al (2009) os separam em duas categorias:
a) Resultado tcnico aumentar a produtividade reduzir custos ou tempo de ciclo
melhorar a qualidade (satisfao do cliente ou melhora na conformidade); b) Outros
resultados.
Os grupos de melhoria no so usados para melhorar a capacitao das pessoas, sua
motivao em realizar o trabalho, conhecimento que tem do mesmo; o foco no no
resultado, mas nas pessoas sarem do evento compreendendo mais o que MC com mais
habilidades para atuar no processo em que trabalham. (FARRIS ET AL, 2009)
Os FCS podem estar em dois momentos dos eventos kaizen: fatores de processo e
antecedentes. Os primeiros so inerentes ao interior do evento kaizen podem ser controlados
para melhorar os resultados: orientao para ao, comprometimento efetivo com a mudana,
processos internos, ferramentas da qualidade e ferramentas apropriadas. Os segundos so de
entrada, associados ao evento, mas ocorrem antes. (Farris et al, 2009) Exemplos seriam
decises sobre perodo de realizao, concepo do evento, como ser conduzido, grau de
autonomia da equipe, o que poder mudar, quanto poder gastar etc.
Identificaram-se seis variveis antecedentes: clareza do objetivo; grau de dificuldade do
objetivo; autonomia da equipe; experincia da equipe; experincia do lder da equipe e
heterogeneidade da equipe. Tambm h variveis antecedentes que influem nestas seis
variveis, que fazem parte das caractersticas da organizao e da rea de trabalho: suporte da
administrao, processos de planejamento mais geral e rotina da rea de trabalho. (FARRIS
ET AL, 2009)
3. ESTUDO DE CASO - ESTGIO CURRICULAR SUPERVISIONADO EM

ADMINISTRAO ESA
A proposta do Estgio Curricular Supervisionado em Administrao (ESA) iniciou em
meados dos anos 1990 visando uma prtica profissional possvel, tendo buscado seguir a
ento Lei do Estgio. (REGULAMENTO..., 1998)
Esta proposta foi aplicada desde ento, e o autor participou, desde 1993, de todas as
discusses, reunies, reformulaes, como orientador e tambm coordenador desta atividade,
e pode verificar o que deu ou no certo.
Constitui-se de trs disciplinas nas quais atividades profissionalizantes e tcnicas devem

conviver com um trabalho de iniciao cientfica. Aplicam-se conhecimentos em situaes
reais organizacionais, respondendo a perspectivas da profisso do Administrador. Campos
especficos de atuao so delimitados para os alunos captarem e usarem dados de uma
determinada realidade, uma organizao especfica com problemticas contextualizadas de
um ponto de vista prtico. (REGULAMENTO..., 1998)
Essa atividade deve ocorrer dentro de parmetros institucionais, tais como Projeto Pedaggico
do Curso e Regulamento do ESA, com balizadores: formao discente diferenciada quanto
qualidade, atender exigncias do MEC e das diretrizes curriculares para os Cursos de
Administrao. (REGULAMENTO..., 1998)
A monografia foi eleita para articular conhecimentos tericos e instrumentais da realidade
organizacional, sendo o produto final para direcionar, sistematizar e documentar a relao
com a realidade organizacional. (REGULAMENTO..., 1998)
As atividades envolvem pesquisa bibliogrfica, sistematizao de relatrios, participao em
seminrios e discusses com o orientador e trabalho de campo para coleta de dados. Os
objetivos envolvem para uma temtica escolhida, elaborar diagnstico, avaliar resultados de
implantao, formular propostas de melhoria ou propor a implantao de planos ou sistemas.
Ao final, o aluno apresenta seu trabalho para uma banca de examinadores.
(REGULAMENTO..., 1998)
Tem o ESA uma caracterstica de consultoria diante de uma problemtica de uma
organizao especfica, em temticas de uma das quatro reas profissionalizantes de
Administrao da Produo, Financeira, de Marketing ou Gesto de Pessoas - para a qual o
aluno dever elaborar seu8um trabalho com esta finalidade.
3.1 Atividades administrativas no mbito do ESA

O ESA um setor de um curso de graduao e faz parte de uma faculdade junto com outros
cursos. Esta faculdade e outras fazem parte de uma Universidade; estando submetidos tais
instncias a rgos colegiados respectivos (conselhos de Curso, da Faculdade e outros
superiores). Assim, h restries adoo de medidas no mbito do ESA.
10
Para apoiar o trabalho no ESA envolve duas centenas de alunos em trs disciplinas por
semestre - exige-se grande carga de trabalho administrativo, procedimentos padronizados a
serem seguidos, levando a repetio das tarefas semestrais: processos de matrcula, montagem
de turmas, atribuio de docentes, elaborao de agendas, controle de documentos, arquivo
fsico de projetos e relatrios finais, defino de horrios das turmas, processos de matrcula,
conduo e concluso de processos - organizao de bancas, confeco de certificados e atas,
recebimento de trabalhos, arquivos fsico e digital. Tambm atividades de socializao da
produo, apresentao em banca, publicidade de resultados, elaborao de catlogos de
trabalhos. Por outro lado, na parte pedaggica, devem ser seguidos diversos orientadores
institucionais - Projeto Pedaggico e Regulamento.
3.2 Propostas de melhoria contnua para o ESA

A seguir propostas visando iniciar um processo de melhoria contnua no ESA:
a) A proposta mais importante e a primeira a ser desenvolvida a padronizao de
procedimentos atuais, envolvendo as melhores prticas;
b) Considerando o ESA no nvel 1, de pr-MC, onde h algum interesse, mas a
implementao muito simples e escassa, uma habilidade a ser adquirida pelos seus
membros seria a compreenso da MC (Sabater, Garcia, Marin, 2011). Para iniciar a
aquisio dessa habilidade, pode-se realizar seminrios e mini-cursos sobre MC e
abordagem enxuta, dirigidos aos orientadores;
c) Incluir essa temtica na discusso de reformulao do Regulamento do ESA,
realizando benchmarketing com outros modelos de estgio curricular de outras
instituies;
d) Propor a abordagem do tema na Semana do Administrador que ocorre no 2 semestre
de cada ano, para trabalhar a cultura da MC;
e) Adotar um sistema de caixas de sugestes - aberto a professores e alunos em locais
adequados e divulgar sua finalidade;
11
O ESA uma microoperao de operaes maiores, de prestao de servios - o

consumidor participa do processo - diferente da manufatura - produo antecede o
consumo. Mas o aluno no seria consumidor ou cliente pois o processo de ensino no
deveria ser trabalhado como uma relao de mercado de compra e venda, pois contempla
especificidades. Mesmo assim, pelo fato de participar da fase de execuo da operao, os
alunos deveriam ser ouvidos quanto suas indicaes de oportunidadades de melhoria.
Quanto a facilitadores e inibidores da MC para o ESA, propem-se:
a) Estratgia - elaborar documento para discusso, vinculando a MC com orientadores
institucionais - a melhoria da qualidade deve ser um diferencial a ser oferecido pelos cursos;
b) Liderana - exercida no mbito do ESA pelo prprio autor. Iniciar o processo no Conselho
do Curso onde o autor membro;
c) Envolvimento dos trabalhadores - propostas sero dirigidas a orientadores e orientandos;
d) Formao e habilidades proposta de mini-cursos e seminrios para orientadores,
segundo a diretriz de formao para todos os trabalhadores, visando um treinamento
adequado;
d) Definir objetivos e necessidade de mtricas - deficincia a ser trabalhada. Quais so as
metas a serem atingidas? H muita coisa implcita, como confeccionar e entregar a tempo atas
documentos necessrios para realizao de bancas de apresentao. Este seria o objetivo, e a
mtrica seria verificar em que medida foi atendido (percentagem de documentos entregues a
tempo).
e) Medidas visveis e grficos padro - elabor-los e divulgar da forma mais visvel
possvel, para acesso de orientadores e alunos;
f) A MC relaciona-se com a abordagem enxuta - Disseminar nos rgos colegiados a idia de
problemas em primeiro lugar;
g) Propor mini eventos kaizen, no mbito do ESA e rgos colegiados, via reunies
especficas para identificar processos a serem melhorados.
4. Consideraes finais
12
O objetivo foi propor um processo de melhoria contnua (MC) no mbito Estgio Curricular
Supervisionado em Administrao (ESA), um setor especfico de um Curso de
Administrao.
Conseguiu-se atingir este objetivo. Foram elaboradas propostas de incio do processo:
aquisio de compreenso da MC via realizao de seminrios e mini-cursos sobre MC e
abordagem enxuta;
incluir estas temticas na discusso em 2013 na Semana do
Administrador e na reformulao do Regulamento do ESA, usando benchmarketing,

trabalhando a cultura da MC; adotar caixa de sugestes; considerar o aluno no processo de
obteno de propostas; padronizao de procedimentos atuais, envolvendo melhores
prticas; elaborar documento de vinculao da MC com orientadores institucionais
(estratgia) visando a melhoria da qualidade como diferencial; envolver a liderana e
iniciar o processo nos rgos colegiados; envolvimento de orientadores e alunos; definir
objetivos e mtricas; trabalhar a formao de habilidades com mini-cursos e seminrios
visando treinamento adequado; adotar, confeccionar e divulgar grficos padro, disseminar
a idia de problemas em primeiro lugar; propor mini eventos kaizen em reunies
especficas.
Para continuidade sugere-se implantar e avaliar o resultado das propostas colocadas.
REFERNCIAS
FARRIS, Jennifer A. et al. Critical success factors for human resource out comes in Kaizen events: An
empirical study. In: International Journal Production Economics, n. 117, 2009, p. 4265.
FISHMAN, Charles. No satisfaction. In: HSM Management. n.62, mai-jun 2007, p. 46-52.
REGULAMENTO DO ESTGIO SUPERVISIONADO EM ADMINISTRAO. Piracicaba: Instituio

estudada, 1998. 42p.
SABATER, Jlio J. Garcia; GARCIA, Juan A. Marin; MARIN, M. Rosrio Perello. Is Implementation of
Continuous Improvement Possible? An Evolutionary Model of Enablers and Inhibitors. In: Human Factors
and Ergonomics in Manufacturing & Service Industries 00 (0) 114 (2011). 2011 Wiley Periodicals, Inc.
SHIBA, S.; GRAHAM, A.; WALDEN, D. TQM: quatro revolues na gesto da qualidade. Porto Alegre: Artes
Mdicas, 1997.
13
14

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XXXIII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO

O objetivo deste artigo propor um processo de melhoria contnua

XXXIII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO

XXXIII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO

2.1 Fases e evoluo da MC

XXXIII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO

c) Nvel 3 (MC orientada por metas): H um procedimento para entrelaar atividades de MC

recebendo o hbito de MC, focando a MC, abrindo caminho, alinhando MC,

2.2 Facilitadores e inibidores

XXXIII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO

diferenas entre o organograma oficial e o real, e deve-se contar na MC com quem

2.3 Problemas em primeiro lugar

H reunies de grupos de trabalho dirias, um programa de sugestes escritas e

XXXIII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO

A regra que melhorar alguma coisa comea aps o entendimento do padro

2.4 Orientaes para aes de melhoria

XXXIII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO

XXXIII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO

2.5 Eventos KAIZEN

XXXIII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO

3. ESTUDO DE CASO - ESTGIO CURRICULAR SUPERVISIONADO EM

XXXIII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO

Constitui-se de trs disciplinas nas quais atividades profissionalizantes e tcnicas devem

3.1 Atividades administrativas no mbito do ESA

XXXIII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO

3.2 Propostas de melhoria contnua para o ESA

XXXIII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO

O ESA uma microoperao de operaes maiores, de prestao de servios - o

XXXIII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO

incluir estas temticas na discusso em 2013 na Semana do

Administrador e na reformulao do Regulamento do ESA, usando benchmarketing,

REGULAMENTO DO ESTGIO SUPERVISIONADO EM ADMINISTRAO. Piracicaba: Instituio

XXXIII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO

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