Anotaes do Aluno

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Aula N 15 Mercado de Call

Center no Brasil
Objetivos da aula:
Esta aula proporcionar ao aluno entender o quadro da gesto de Call
Centers no Brasil.

Segundo a ANATEL, o ano de 2000, especialmente, representou um salto

no nmero de linhas telefnicas. Em 1997, o Brasil contava com 18,8
milhes de telefones fixos e 4,6 milhes de celulares, enquanto, em 2001,
j possua 40,5 milhes de telefones fixos e 29,2 milhes de aparelhos
celulares, fomentando, significativamente, o mercado consumidor de
produtos ofertados via campanhas de telemarketing. exatamente
nesse perodo que ocorre a exploso do nmero de PAs (posies de
atendimento) - o que, conseqentemente, marcou o setor de call center
como o principal em oferta de postos de trabalho na rea de servios. Em
1997, por exemplo, o setor de telemarketing empregava 151 mil pessoas e,
em 2002, o nmero de postos de trabalho pulou para 465 mil, segundo a
ABT (Associao Brasileira de Telemarketing).
Alm disso, o cenrio econmico imprimiu a necessidade de reduzir custos
e, conseqentemente, terceirizar as atividades de atendimento. Fatores
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Aula 15 - Mercado de Call Center no Brasil

Segundo S (2007), a dcada de 90 marcou o crescimento do mercado de

call center no Brasil, que ocorreu a partir de uma srie de fatores (processo
de estabilizao econmica, competio empresarial, abertura ao mercado
externo e criao do Cdigo de Defesa do Consumidor). Alm disso, houve
um grande aumento na planta da telefonia fixa no Brasil, decorrente do
processo de privatizao do setor.

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1. Crescimento do Mercado

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como a privatizao, que introduziu no mercado metas de universalizao
da ANATEL; fechamento das lojas de atendimento e concorrncia entre as
grandes operadoras tambm contriburam para o crescimento do setor.
Soma-se a isso a conscientizao dos consumidores quanto aos seus
direitos ratificados na Lei de Proteo ao Consumidor; o surgimento de
SACs e o incio das aes focadas no cliente.

Uma das tendncias previstas para o segmento de call centers a

expanso das operaes off-shore, termo que designa o atendimento ao
mercado internacional nas centrais, utilizado, largamente, pela empresa
nacional A&C. O Brasil, alm de possuir uma mo-de-obra mais barata
comparativamente aos mercados mais desenvolvidos, apresenta, tambm,
um ndice baixo de turnover1 de pessoal nos call centers.
Ao longo da aula 14, discutimos sobre os Clientes que Interessam. Ser
que as empresas sabem responder seguinte questo: Quais so os seus
melhores clientes?.

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Em decorrncia de todo esse crescimento, a demanda por tecnologia que

sustenta as operaes do cotidiano do call center no somente aumentou
na mesma proporo, como tambm se posiciona como fator primrio
no atendimento s necessidades das operaes. Entre as solues
mais procuradas pelas empresas de call center esto CTIs - Computer &
Telephony Integration - abertos e inteligentes, discadores com algoritmo
de preditividade, softwares para gerenciamento dos recursos humanos,
gravadores digitais e softwares produtores de informaes gerenciais.
Todos integrados entre si.

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Dessa forma, o comportamento de compra de consumidores e clientes

motivou a criao de call centers com funo ativa, inovando o conceito de
reteno de clientes como forma de aumento da lucratividade. E, diante da
necessidade do aprimoramento do atendimento, da satisfao e reteno
do cliente, surgem tambm as prticas de CRM - Consumer Relationship
Management.

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Anotaes do Aluno

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Atrs de uma resposta a essa pergunta, as empresas seguiram pelo
caminho da segmentao nas relaes de consumo no incio do sculo
XXI. Resultado da ampla divulgao no meio empresarial dos conceitos
de marketing one-to-one e Customer Relationship Management (CRM),
emergiu no pas uma nova categoria de consumidores. Na era industrial,
as empresas precisavam ser gigantes para competir com outras gigantes.
Agora, na era da informao e da interatividade, o que importa no mais
somente quantos clientes a empresa tem, mas quais conquistou.

ano) aps a privatizao do Sistema Telebrs em 1998, ultrapassando a

telefonia fixa em nmero de usurios pela primeira vez em agosto de
2003, os clientes grados ganharam o ttulo de heavy users (usurios em
massa). E perderam o sossego. Sob fogo cruzado, passaram a ser aliciados
pela concorrncia - o que estimulou a infidelidade, apelidada de churn2. A
guerra acirrou-se aps a consolidao do setor at o final de 2003, perodo
em que o quadro de competidores foi drasticamente reduzido. A maioria
das 22 operadoras formadas aps a privatizao foi aglutinada por players
com grande abrangncia, como Vivo, Claro, Oi e TIM.

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De fato, dar as boas-vindas aos clientes estratgicos no significa botar os

menos rentveis no olho da rua. Quer dizer apenas que, ao ser convidados
a entrar, nem todos recebero tapete vermelho e acesso a determinadas
salas especiais da casa. Para quem considerar a estratgia discriminatria
demais, Martha Rogers (Pepers and Rogers Group)defende-a, fazendo duas
perguntas: Vale a pena gastar tanto dinheiro da mesma forma que todo
mundo gasta e com a probabilidade que muitos clientes no sero meus?
No prefervel gastar dinheiro com as pessoas que me faro ser lucrativo?
Na telefonia mvel, setor que cresceu a passos largos (cerca de 40% ao

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Conhecidos como clientes estratgicos, a eles foi atribudo o poder de

sustentar o negcio das organizaes. No mercado, viraram moscas
brancas. Identific-los e cortej-los tornou-se necessidade de primeira
ordem nas empresas. Nas entrelinhas dessa situao, l-se que o tempo
de sobrevivncia de uma organizao est diretamente ligado ao seu
talento em conquistar e fidelizar seus clientes de maior potencial de
rentabilidade.

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Anotaes do Aluno

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Mais do que mera ferramenta de comunicao, o celular tornou-se um

objeto de desejo dos brasileiros, que no pouparam lgrimas para sacilo. Entre 1999 e 2003, as tarifas de telefone registraram uma elevao de
75,35%, enquanto a inflao medida pelo ndice de Preos ao Consumidor
(IPC) foi de 52,27%, segundo pesquisa da Fundao Getlio Vargas (FGV),
divulgada em janeiro de 2004. Esse mesmo levantamento constatou outras
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Apesar de o nmero de usurios dos servios mveis ter ultrapassado os

40 milhes em 2004, os problemas agravaram-se justamente no perodo
do boom do setor. O crescimento meterico da base de usurios deu-se s
custas do lento aumento da taxa de penetrao de aparelhos por nmeros
de habitantes (mdia de 20% at o final de 2003, diante de ndices europeus
superiores a 80%) e da reduo da receita mdia por usurio (pouco mais
de 45 mensais de reais em 2003 e cerca de 70% do total de aparelhos no
plano pr-pago). A tendncia de queda ou estagnao de receita mdia
por usurio estava estampada nas ruas da cidade. Um dos cones dessa
fase expansionista da telefonia mvel no Brasil foram as Casas Bahia,
rede varejista voltada ao pblico de baixa renda, que, conforme se lia em
outdoors das grandes capitais, consagrou-se como o maior revendedor
de aparelhos celulares do pas, com aproximadamente dois milhes de
unidades vendidas apenas em 2003.

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Reter clientes estratgicos tornou-se um trabalho cada vez mais rduo para
as empresas, que se esmeraram em desenhar estratgias de marketing
de relacionamento e trataram de recrutar agentes com tima lbia para
ocupar as baias das clulas de reteno no call center. Sob esse campo de
batalha, escondiam-se razes histricas. A telefonia mvel tambm sofreu
com as chagas da excluso e da alta concentrao de renda no Brasil. Os
levantamentos do IBGE em 2002 ilustram a disparidade: o telefone (fixo
ou celular) foi encontrado em 98% dos domiclios cujo rendimento era
superior a dez salrios mnimos. Entretanto, a porcentagem caa para 28,6%
quando as luzes eram jogadas sobre lares cuja renda no ultrapassava dois
salrios mnimos. E o dado mais interessante da pesquisa foi que, em 8,8%
de todas as residncias, o nico telefone era o celular, algo inimaginvel
menos de uma dcada atrs, quando a linha fixa era um bem que constava
da declarao de imposto de renda.

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bruscas mudanas dos hbitos do consumidor mdio (com rendimentos
na faixa de um a 33 salrios mnimos), tais como maiores gastos com TV
paga, DVD e internet, superando as despesas com alimentao.

ligar para dar um oi aos clientes e perguntar se esto satisfeitos com os

servios.

2. Os consultores
Embora embrionrios, os casos bem-sucedidos de segmentao
comearam a surgir no Brasil no incio do sculo. Mas as melhores
prticas de que se tinha notcia eram, na maior parte das vezes, apenas
bons exemplos que vinham de fora. Foi necessrio peneirar tudo o que
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Outro bom exemplo de como a mentalidade empresarial comeou a

mudar em razo da necessidade de ajustar o foco do cliente est no start
up da Oi, operadora da Telemar Norte Leste, com atuao em 16 Estados
brasileiros. O presidente escolhido para inaugurar a operao, em abril
de 2002, foi Lus Eduardo Falco, que no tinha, rigorosamente, nenhuma
experincia em telecomunicaes, mas uma bagagem respeitvel na
arte de encantar o cliente. Ex-vice-presidente de marketing e comercial
da TAM, Falco trouxe de seu tempo de convivncia com o comandante
Rolim Amaro o esprito de servir e a estratgia de priorizar o contato
com os clientes. Do Jeito TAM de Voar ao Jeito Oi de Atender (Jia),
o presidente aterrissou na operadora, disseminando o hbito de sempre

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A Vivo, operadora do grupo ibrico formado por Portugal Telecom e

Telefnica, preparou-se para a batalha pelos heavy users. O portugus
Ablio An Henriques, presidente da antiga Telesp Celular (que ganhou
nova identidade e maior abrangncia ao aglutinar-se com a Telefnica
Celular e Global Telecom) j falava sobre suas estratgias de marketing
one-to-one, em entrevista revista Consumidor Moderno (edio 41), em
dezembro de 2000. Segundo Henriques, o atendimento a seus clientes
mais rentveis estava sob a responsabilidade de uma clula do call center
destinada a atendimento corporativo, em alguns casos com direito a
gerente de conta.

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Sem negligenciar os propalados benefcios da integrao total, como viso

nica do cliente, cross-selling, up-selling, fila universal e gerenciamento da
cadeia de demanda, os casos de sucesso em relacionamento com clientes
comearam a pipocar de aes simples e criativas de empresas que, do
ponto de vista do projeto, encontravam-se apenas nos alicerces do CRM. A
DaimlerChrysler do Brasil, por exemplo, identificou, por meio de pesquisa
realizada em setembro de 2002, a necessidade de disponibilizar um chat na
internet aos seus consumidores. No contact center da montadora, nasceu
o Sales Support, que passou a dar informaes sobre preos de produto,
financiamentos, condies de compra para portadores de deficincia e
agendar test drive. Ao receber o contato por internet ou telefone, o contact
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Em contrapartida, os altos investimentos em solues completas de

CRM comearam a abandonar as pranchetas. Enquanto se repetia em
congressos e mesas redondas o bordo de que o CRM no decolara no
Brasil em decorrncia da confuso do conceito, jogando toda a culpa da
estagnao das vendas sobre as costas dos pobres empresrios, em cujas
cabeas no entrara a idia de que CRM no tecnologia, mas estratgia,
o mercado caa na real, atentando para o fato de que seria mais barato
e eficiente investir no treinamento e no bem-estar de seus funcionrios
e imprimir uma velocidade mais lenta s aquisies de software e aos
projetos de consultoria e integrao.

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se ouviu sobre o assunto. Se levados ao p da letra, os ensinamentos do

CRM teriam induzido muitas empresas a erro, pois cairiam na inadequao
ou comeariam a promover uma fria e cruel seleo de clientes. Salvo as
raras excees, como as empresas que, espontaneamente, conseguiam
analisar quais eram as suas prprias necessidades e direcionar aes e
investimento com maestria, muitas clamavam por um empurrozinho
na hora de definir o melhor caminho e, assim, evitar frustraes, ao
tentar colher os frutos do CRM. Devido a elas, os servios de consultoria
ganharam terreno no mercado com empresas como Accenture, CPM, IBM
Business Consulting Services (BCS), Ernst & Young, Delloitte, Damovo,
Wittel, Prockwork e Stefanini, responsveis pela definio estratgica do
CRM, reviso de processos e pela integrao dos sistemas de retaguarda e
da linha de frente.

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Anotaes do Aluno

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center encaminha a solicitao concessionria mais prxima do cliente e
monitora o processo. Em apenas oito meses de operao, apurou-se que
30% das consultas pelo chat da DaimlerChrysler resultaram em vendas
(algumas dezenas de automveis). Para no perder os clientes de vista,
a montadora encomenda, semestralmente, a institutos de pesquisas
independentes um levantamento da satisfao de seus clientes quanto ao
atendimento prestado na concessionria e ao produto.

condies diferenciadas de pagamento em academias, provedores de

internet, cartes de crdito, seguradoras, restaurantes, hotis, escolas de
informtica e de idiomas, as aes passaram a extrapolar o ambiente das
lojas Po de Acar e mostraram que o limite para a segmentao ainda
est muito distante de ser definido.

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Em agosto de 2002, por exemplo, o Po de Acar fez uma parceria com

o usque Chivas para distribuir gravatas exclusivas a todos os clientes
cadastrados que adquirissem a bebida em uma das lojas Po de Acar.
Para essa ao, a rede varejista enviou mala-direta para 30 mil clientes
das classes A e B, selecionados entre um universo de cerca de cinco
milhes de consumidores cadastrados. A promoo trouxe um resultado
surpreendente: as vendas da bebida quadruplicaram em relao mdia
nos meses que antecederam a ao. Desde outubro de 2002, com o
lanamento do Guia Mais Vantagens, que oferece descontos, brindes e

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Como conceito, o CRM j traz resultados h muito tempo em empresas

que nasceram com vocao para o relacionamento. Para elas, o ideal
da segmentao sempre foi uma meta. Com a cultura da excelncia em
servios sendo disseminada pela empresa desde o incio da dcada de
1990, o Po de Acar deu uma arrancada no rumo da segmentao, com
o carto Mais, em 2000, quando passou a rastrear os hbitos de consumo
dos clientes da rede de supermercados e definir aes especficas com
base na garimpagem desses dados.

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Anotaes do Aluno

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3. Arquitetos de marca
Enxergar os consumidores por todos os ngulos e observar o seu
comportamento o que todas as organizaes sensatas buscam fazer. Os
caminhos podem ser vrios, at mesmo valer-se das solues tecnolgicas.
Aps a definio dos pontos de partida e de chegada, hardware e software
devem caber dentro desse caminho, cujas pistas tm a inteno de abrir
veredas para encontrar os clientes mais interessantes e paparic-los.
Caso contrrio, tiro ngua. Para identificar esses alvos, mais uma classe
de especialistas despontou no mercado. Craques na segmentao, as
agncias de marketing direto e de relacionamento entraram em campo,

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Alm de adotar o marketing de relacionamento, as empresas que

pretendiam fidelizar clientes bons e fiis trataram de zelar por sua
reputao no mercado, ou melhor, cuidar da marca. Imagem tudo, dizem
os marqueteiros, com exceo daqueles que idealizaram a campanha do
refrigerante Sprite no final da dcada de 1990: Imagem no nada, sede
tudo. Em sua forma original, a frase continua vlida, mas sofre algumas
interferncias negativas, relativas prpria imagem do marketing. A priori,
a atividade de construir uma marca levanta suspeitas, que se acentuam
medida que cresce o nmero de especialistas em fazer propagandas
de cerveja de pssima categoria e em colocar laos caprichados sobre
organizaes que tm faces vergonhosas ou sobre produtos que fazem
mal sade ou sobre servios que no entregam o que prometem ou
sobre polticos de passado desconhecido e duvidoso. Vo perguntas
como: possvel construir uma imagem slida de algo inconsistente?
E vm respostas como a que deu Washington Olivetto, presidente da W/
Brasil, a Consumidor Moderno (edio 23), em junho de 1998, justificando
sua recusa em fazer marketing poltico: O publicitrio tenta ressaltar
qualidades e omitir defeitos. Portanto, os eleitores correm o risco de votar
em uma embalagem em vez de em um produto. Mas, por melhor que
seja a campanha publicitria, impossvel transformar um produto ruim

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entre elas Incentive House, OgilvyOne, Plurismidia, Market Data, Fbrica e

Datamidia, FCBi.

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Anotaes do Aluno

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em um produto de qualidade. Eu no gosto de fazer campanha poltica,
porque gosto de anunciar produtos que o consumidor possa devolver se
no gostar.

Apesar de representarem etapas de evoluo no curso da histria, todas

essas caractersticas, boas ou ruins, tambm compem a imagem atual
das experincias de consumo. Qual o consumidor que no pode contar
boas histrias em que se sentiu injustiado, demasiadamente paciente,
consumista, lesado, irado, seguro e cortejado? O conjunto dessas sensaes
compe a argamassa para a construo de marcas e relacionamentos.
Aos olhos do consumidor, a edificao uma s, mas, como os alicerces
escondem o veio da cultura corporativa, esse universo dos sentidos
resulta em uma postura subjetiva e bipolar diante da imagem da marca:
confiana ou suspeita. Em seu livro Marketing para o Sculo XXI - Como
Criar, Conquistar e Dominar Mercados, Philip Kotler escreve:

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O nascimento e a trajetria das relaes de consumo no Brasil firmaramse, at o sculo passado, na remoo de obstculos que impediam o
estabelecimento de uma via de mo dupla entre os dois extremos, a oferta
e a demanda. Em 500 anos, as conquistas sociais, polticas e civis foram
desimpedindo esse trajeto e gerando maior equilbrio na relao entre
fornecedores e consumidores. Nessa estrada, as relaes entre fornecedores
e consumidores deixaram marcas da explorao, acomodao, avareza,
falsidade e tenso. Apenas nas ltimas dcadas, surgiram os primeiros
sinais de transparncia e cordialidade.

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Deixando a histria e a imagem do marketing para uma outra oportunidade,

o relacionamento dos consumidores com uma marca est intimamente
ligado ao conjunto de suas percepes em relao a um produto, uma
empresa ou uma idia. Os posicionamentos das organizaes e a forma
pela qual elas vo ao mercado constituem, portanto, uma estratgia para
ocupar a mente do consumidor. No entanto, alm do enorme desafio para
o futuro do chamado branding, processo que envolve todos os estgios
de administrao de uma marca, inclusive o marketing, a memria do
brasileiro no est, digamos, repleta de boas lembranas.

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Anotaes do Aluno

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A construo da marca exige mais do que apenas a construo da imagem da
marca. Ela requer o gerenciamento de todo o contato com a marca que o cliente
possa ter. Uma vez que todos os funcionrios, distribuidores e revendedores
da empresa podem afetar a experincia com a marca, o desafio gerenciar a
qualidade de todos os contatos com a marca.

4. Fidelizao do cliente interno: muito alm do

treinamento

Em primeiro lugar, preciso medir, com freqncia, o humor de todos eles.

A comunicao interna, com ferramenta, como jornais, revistas, pesquisas,
reunies, vdeo e ouvidoria interna, um excelente meio para promover
interao.
Mas lembre-se: comunicao tem sempre duas vias, caso contrrio
informao. O importante perceber que preciso ouvir o pblico interno
e dar-lhe retorno. Mais do que isso, preciso mostrar-lhes que aquilo que
foi estabelecido como meta no discurso est ocorrendo, na prtica, dentro
da empresa. As informaes devem ser claras e completas. Incoerncias
no discurso so facilmente detectadas e podem destruir uma estratgia
mais ampla de relacionamento com clientes.

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Para obter sucesso em iniciativas de CRM, o caminho conquistar, antes, a

fidelidade do cliente interno (funcionrios, parceiros, colaboradores etc.).

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Ser humano tem vontade prpria e livre arbtrio. Sente-se bem quando
opta por exercer a sua funo com empenho e excelncia. Aceita regras,
procedimentos, scripts e estratgias, mas falando popularmente, no
digere nada que desce pela goela abaixo. Ele no ouve apenas. Tambm
fala, v, enxerga, apalpa, escuta, cheira, quer ser percebido e exige retorno.
Tem lngua felina, mas tambm sabe reconhecer posturas corretas e, vez
por outra, fala bem.

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Anotaes do Aluno

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Outra boa dica incluir o cliente interno no processo de conquista da
lealdade do cliente externo, principalmente quando h indcios de
insatisfao. Reconquistar um cliente externo faz o funcionrio se tornar
responsvel por ele - o que gera maior compromisso com a satisfao dos
demais clientes. Mais um lembrete: os elogios so bons e todos gostam.
Se puder transformar o tapinha nas costas em bnus, e vrios bnus em
promoo, melhor ainda. A melhor estratgia para motivar funcionrios
faz-los enxergar que eles tambm fazem parte da meta estabelecida
pela empresa.

O relacionamento com o cliente interno vai bem quando se pode dizer

isto: Nossos funcionrios tm enorme afeio pela empresa e valorizam
o ambiente de trabalho. Essa declarao foi dada revista Consumidor
Moderno (edio 49) em setembro de 2001 por Antnio Ulrich, diretorsuperintendente da Companhia Brasileira de Petrleo Ipiranga, em cuja
rede de milhares de postos de combustvel h convenincia em servios,
produtos de qualidade e, principalmente, atendimento corts e eficiente.
Ah, a Petrleo Ipiranga tambm faz constantes atualizaes tecnolgicas,
adota o conceito do CRM, mantm programa de qualidade em seus
postos de combustveis, investe em preservao ambiental, tem o hbito
de promover pesquisa de satisfao para avaliar a imagem da empresa
e da concorrncia junto a seus pblicos prioritrios e tem agilidade para
mudar a rota da comunicao e reposicionar a marca de acordo com os
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Em campanhas de fim de ano, interessante dar bnus proporcionais. Se

um melhor do que o outro, tem de receber uma recompensa melhor.
Caso contrrio, para o prximo ano, qual ser a motivao de um bom
funcionrio em empenhar-se novamente se o companheiro relapso foi
agraciado com o mesmo bnus?

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Em terceiro lugar, disponibilize cursos e programas de capacitao e de

estudo. Ao final desses cursos, pague bolsas de 50% para faculdade ou
ps-graduao. Isso ressaltar as pessoas que buscam aperfeioamento.
Funcionrios capacitados atendem melhor o cliente e assimilam mais
facilmente a cultura da empresa.

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Anotaes do Aluno

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resultados apurados.
As organizaes devem ter bom carter, ser cidad, empenhar-se na
poltica da boa vizinhana e engajar-se em aes sociais. Qualquer
semelhana com atributos e atividades de gente no mera coincidncia.
No incio do sculo XXI, as empresas que desejassem aproximar-se de
seus clientes precisariam sair do casulo e correr os riscos da aventura do
relacionamento. Motivos para isso: tica e engajamento social tornaramse questes cruciais para as relaes entre consumidores e empresas.
O conceito da responsabilidade social emergiu no Brasil em 2000, fruto
da crescente demanda das organizaes por prticas socialmente
responsveis e do trabalho desenvolvido pelo Instituto Ethos de Empresas
e Responsabilidade Social, entidade sem fins lucrativos fundada em 1998.
O instituto iniciou promovendo congressos sobre o tema e recrutando
associados para fomentar as iniciativas no Brasil.
Um dos fatores do sucesso das prticas socialmente responsveis foi a
divulgao. Ao contrrio da caridade ou do socorro ao prximo, atitudes
que perdem o significado ao se tornarem pblicas, as iniciativas ligadas
responsabilidade social ganharam visibilidade e mostraram que poderiam
ser interessantes sob diversos aspectos. Elas tornaram-se mais um fator de
composio da imagem de marca, uma vez que o foco das aes est em
projetos auto-sustentveis, que so agentes de transformaes e devem
estar alinhados com os valores da organizao. Para os funcionrios
e colaboradores, que tambm so alvo das aes, fazer parte de uma
organizao socialmente responsvel uma questo de orgulho. E, como
conseqncia para as relaes de consumo, os consumidores modernos
enxergaram mais uma possibilidade de interferir no curso da histria,
prestigiando empresas empenhadas em promover o seu bem-estar e de
sua comunidade. A partir de 2000, o Instituto Ethos divulgou pesquisas que
mostravam que os consumidores brasileiros estavam dispostos a rejeitar
empresas ou aderir a elas de acordo com o grau de comprometimento
que mantinham com a sociedade. Meu objetivo que a responsabilidade
social entre na deciso de compra das pessoas e seja clusula das transaes
comerciais - o que j est comeando na prtica, disse Oded Grajew, cofundador do Ethos, em entrevista Consumidor Moderno - revista pioneira
na disseminao desse conceito no Brasil - em julho de 2002 (edio 36).

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Sntese
Como conceito, o CRM j traz resultados, h muito tempo, em empresas
que nasceram com vocao para o relacionamento. Para elas, o ideal
da segmentao sempre foi uma meta. Com a cultura da excelncia em
servios sendo disseminada pela empresa desde o incio da dcada de
1990, o Po de Acar deu uma arrancada no rumo da segmentao com
o carto Mais em 2000, quando passou a rastrear os hbitos de consumo
dos clientes da rede de supermercados e definir aes especficas com
base na garimpagem desses dados.
E, para obter sucesso em iniciativas de CRM, o caminho conquistar, antes,
a fidelidade do cliente interno (funcionrios, parceiros, colaboradores
etc.).

Referncias
KOTLER, Philip. Marketing para o Sculo XXI - Como Criar, Conquistar e
Dominar Mercados. So Paulo: Futura, 2004.
PEPPERS and ROGERS. Disponvel em http://www.1to1.com.br. Acesso em:
23/05/2007.
VOLPI, Alexandre. Os detalhes que fazem a diferena. So Paulo, 2005.
ZAMBON, Marcelo Socorro. Gesto do Relacionamento com o Cliente.
So Paulo: Thomson, 2006.

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Desejo-lhe sucesso!

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Para finalizar, as organizaes devem ter bom carter, ser cidad, empenharse na poltica da boa vizinhana e engajar-se em aes sociais.

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