O retorno dos sistemas de sugesto:

abordagens, objetivos e um estudo de caso

Jos Carlos Barbieri
Antnio Carlos Teixeira lvares
Resumo
As organizaes que elegeram a inovao como elemento fundamental da sua estratgia competitiva devem estar
preparadas para criar idias em bases sistemticas. Os empregados constituem importantes fontes de idias desde que
haja um sistema capaz de estimular a gerao de idias. Os sistemas de sugestes criados para esta finalidade tornaramse importantes instrumentos do movimento da qualidade e por isso ficaram fortemente relacionados com as inovaes
incrementais. Assim, tais sistemas foram praticamente esquecidos pela literatura dominante sobre inovaes
tecnolgicas. Poucos analisaram esses sistemas como um meio para criar um ambiente favorvel a todo tipo de inovao
e como instrumento da gesto de conhecimento. Este trabalho apresenta inicialmente uma breve reviso bibliogrfica a
respeito dos sistemas de sugestes enfatizando os principais desafios para criar e gerir idias em quantidade e qualidade
compatveis com uma estratgia baseada em inovaes. Depois, apresentado um estudo de caso sobre o sistema de
sugesto de uma empresa brasileira que alcanou uma mdia de 34,3 idias por funcionrio ano, um nmero expressivo
sob qualquer critrio e prximo da mdia das empresas lderes do Japo, conforme a National Association of Suggestion
System. O estudo chama a ateno para a gesto dos sistemas de sugesto, sua adequao ao modelo de gesto global
da empresa e os resultados alcanados.
Palavras-chave: inovao, inveno, fontes de idias, sistema de sugestes, melhoria contnua, meio inovador.
Abstract
Companies that see technological innovations as privileged instruments for their strategy should get prepared to create
and manage ideas on systematic bases. An important source of ideas is the workforce since there is a system enough to
stimulate creation of ideas. The suggestion systems created for that end turned into important tools for the quality
movement and for that reason they became strongly related with incremental innovation. Thus, such systems were hardly
forgotten by the dominant literature on technological innovation. Few people have analyzed them as a means of creating
an environment favorable to all sorts of innovations and as knowledge management instruments. Firstly this paper
presents a briefing bibliographic review about suggestion systems, highlight the main challenges of creating and
managing ideas in quantity and quality compatible with an innovation-based strategies. After, the paper presents a case
study on a Brazilian company that has attained an average of 34,3 ideas per employee per year. It is a very expressive
number under any criterion, close to the current average of corporate leaders in Japan, according to the National
Association of Suggestion System. The study draws attention to the importance of point out the management of the
suggestion systems, the fitness to overall organization management system and the outputs reached.
Key words: innovation, invention, sources of ideas, suggestion system, continuous improvement, innovative milieu.

Professor da Escola de Administrao de Empresas de So Paulo (EAESP), Fundao Getulio Vargas (FGV). E-mail: JCBarbieri@fgvsp.br. Endereo: Av. 9 de Julho,
2029 - Bela Vista. CEP: 01313-902 - So Paulo-SP.
Professor da Escola de Administrao de Empresas de So Paulo (EAESP), Fundao Getulio Vargas (FGV) e Diretor Superintendente da Brasilata S.A. Embalagens
Metlica. E-mail: Teixeira@fgvsp.br. Endereo: Av. 9 de Julho, 2029 - Bela Vista. CEP: 01313-902 - So Paulo-SP.
Artigo aceito para publicao em novembro de 2004 e aceito em maro de 2005.

www.ebape.fgv.br/cadernosebape

Edio Especial 2005

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1. Introduo
As empresas que tm nas inovaes tecnolgicas instrumentos privilegiados de sua estratgia devem se
preparar para criar e gerir idias em bases sistemticas. Os sistemas de sugestes criados para esse fim se
tornaram importantes instrumentos do movimento pela qualidade. Porm, tendo se identificado com as
inovaes incrementais numa abordagem de melhorias contnuas, esses sistemas deixaram de ser tratados pela
literatura dominante sobre inovao tecnolgica. Poucos os analisaram como meios para criar um ambiente
favorvel s inovaes de todo tipo e como instrumentos de gesto do conhecimento.
Gerar idias a funo aparente desses sistemas, e para isso foram criados. Eles podem tambm cumprir outras
funes, to ou mais importantes do que gerar idias para as inovaes, tais como, ampliar a comunicao entre
os funcionrios e a direo da empresa, proporcionar maior satisfao das pessoas com seu trabalho, facilitar os
programas de treinamento e desenvolvimento de pessoal e, tambm, criar e manter um meio inovador interno,
entre outros. Esses benefcios no resultam automaticamente da implantao e operao de um sistema de
sugesto. Eles dependem de como o sistema foi concebido e de como ele se integra no modelo de gesto da
organizao.
O objetivo deste artigo discutir os sistemas de sugesto como meios para criar um ambiente favorvel s
inovaes de todo tipo e como instrumento de promoo da humanizao do trabalho, alm de mecanismo
interno inovador e dinmico. Inicialmente, sero apresentadas breves consideraes sobre as idias como
insumos das inovaes e os principais desafios para gerar e gerir idias em quantidade e qualidade compatveis
com as estratgias baseadas em inovaes. Nessa fase, sero debatidas duas abordagens de sistema de sugesto
bastante diferentes: a japonesa e a americana. Por fim, ser apresentado um estudo de caso sobre uma empresa
brasileira que adota um sistema inspirado no modelo japons, e que em 2004 alcanou quase 32 mil idias
geradas pelo seu pessoal, uma mdia de 34,3 idias por funcionrio/ano. um nmero muito expressivo,
qualquer que seja o critrio, pois gira em torno da mdia atual das empresas lderes em gerao de idias no
Japo, conforme o National Association of Suggestion System.
2. Inovaes e idias
As idias constituem um dos principais insumos dos processos de inovao, de qualquer tipo. Com efeito,
inovao pode ser entendida como um processo pelo qual as novas idias se tornam realidade. Betz (1994),
define inovao tecnolgica como a inveno, o desenvolvimento e a colocao no mercado de novos produtos,
processos e servios que incorporam novas tecnologias. Para esse autor, a inovao tecnolgica comea como
uma idia sobre como fazer alguma coisa (p.8). De acordo com Gundling (2000, p.23), inovaes so novas
idias, mais aes ou implementaes, que resultem em melhorias, ganhos ou lucros para a empresa. Para Van
de Ven, Angle e Poole (2.000, p.9), inovao a adoo de uma nova idia e o processo de inovao a
seqncia temporal de eventos, durante os quais as pessoas interagem para desenvolver e implementar suas
idias inovadoras num contexto institucional (p.32).
As idias sobre produtos, processos e negcios (novos ou modificados) provm das mais diversas fontes, como,
por exemplo, vendedores, consumidores, fornecedores, administradores e funcionrios, pessoal de pesquisa e
desenvolvimento etc. Considerando as inovaes, de um modo geral (radicalmente novas, adaptativas etc.),
essas idias surgem em funo de dois motivos bsicos:
problemas, necessidades e oportunidades na rea de produo e comercializao e
oportunidades vislumbradas com a ampliao dos conhecimentos cientficos e tecnolgicos, tanto na prpria
empresa quanto no seu ambiente geral.
conhecido o fato de que num processo de inovao, nem todas as idias geradas so aproveitadas. Por isso,
gerar idias em quantidade torna-se importante para as empresas em que a inovao constante faa parte da sua

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estratgia competitiva. Para essas empresas, uma questo importante refere-se gesto das fontes de idias para
as suas inovaes.
Muitos estudos procuram identificar as origens das idias que se transformaram em inovaes e uma parte
significativa do debate science push versus demanda pull est ligada s fontes de inovao. Por exemplo,
Cooper e Kleinschimidt (1986), analisando as fontes de idias de 252 novos produtos lanados por 123
empresas, constataram que a maioria dos processos de inovao teve incio em idias derivadas de clientes,
vendedores e concorrentes; isto , do mercado. Em obra mais recente, esses autores concluem que um processo
de inovao de alta qualidade deve considerar tanto o mercado quanto as oportunidades tecnolgicas, antes de
iniciar as demais fases de desenvolvimento de novos produtos (COOPER E KLEINSCHIMIDT, 1996, p. 22).
Koen e Kohli (1998), estudando as inovaes de grandes empresas, verificaram que em relao s inovaes
radicais, as melhores fontes de idias tinham sido, em ordem decrescente, os engenheiros e cientistas da
unidade de pesquisa e desenvolvimento, os consumidores finais, os consumidores imediatos, os engenheiros e
outros profissionais envolvidos nas atividades operacionais e os gerentes de produtos. Em relao s
inovaes incrementais, as fontes mais importantes continuam sendo o pessoal da unidade de pesquisa e
desenvolvimento, seguido pelos gerentes de produtos e, por ltimo, os consumidores.
Referindo-se ao debate science push versus demanda pull, Freeman e Soete (1997, p.201-203) entendem que,
de um modo geral, as inovaes tecnolgicas envolvem uma sntese das necessidades de mercado com as
oportunidades tcnicas. No objetivo deste estudo entrar no mrito desse debate, mas destacar uma
importante fonte de idias: os empregados ou pessoal interno da empresa. O estmulo gerao de idias por
parte desse pessoal tem sido tratado dentro de duas vertentes distintas. Uma vertente procura encontrar mtodos
para gerar idias ou para tornar as pessoas mais criativas, como brainstorming, pensamento lateral, sintica,
mapeamento contextual, relacionamentos forados, mtodo delphi, anlise de cenrios, rvore de relevncia,
curvas de substituio, curvas envolventes, entre outros. Esses mtodos so transmitidos por meio de
treinamentos especiais s pessoas-chave do processo de inovao, geralmente, o grupo de desenvolvimento de
produtos, engenharia de processo, pesquisa e desenvolvimento, crculos de controle de qualidade etc. Essa
vertente bastante estudada na literatura especfica, seja por estar relacionada com o planejamento das
atividades de pesquisa e desenvolvimento, seja pela sua importncia nos processos de previso e avaliao
tecnolgicas baseados em mtodos quantitativos e qualitativos sofisticados. A outra vertente trata da gerao de
idias dentro do que ficou conhecido como sistemas de sugestes.
3. Sistemas de sugesto
No h consenso quanto origem do sistema de sugestes. Para Bhmerwald (1996, p.1), ele surgiu nos EUA,
no final do sculo XIX. De acordo com Flaherty (2001), o primeiro programa de sugestes documentado o da
Eastman Kodak, de 1898. Segundo a Japan Human Relations Association (JHRA), a origem seria uma pequena
caixa colocada na entrada do Castelo Edo, no Japo, em 1721, para que as pessoas pudessem colocar sugestes,
pedidos e reclamaes por escrito. Essa caixa seria um antepassado remoto dos modernos sistemas baseados
em caixas de sugestes. A prtica de solicitar sugestes aos funcionrios, ainda conforme a JHRA (1997), foi
usada pela primeira vez na Esccia, pelo armador Willian Denny, para que seus empregados dessem sugestes
de como construir navios a um baixo custo (p.217-218). Somente no ps-II Guerra Mundial que os sistemas
de sugestes se popularizaram, principalmente, a partir da abordagem japonesa vinculada s questes
concernentes ao movimento da qualidade. Talvez por essa razo, estiveram afastados da literatura dominante
sobre inovao tecnolgica. Outra razo de ordem quantitativa. Quando uma organizao gera um nmero
pequeno de idias, no s os esforos para geri-las so insignificantes, como tambm deixa de ser um assunto
interessante para a comunidade acadmica. Entretanto, quando o nmero de idias chega casa dos milhares
por ms, torna-se necessrio pensar qual a melhor maneira de geri-las. H inmeros desafios a serem
superados; por exemplo, manter o pessoal permanentemente motivado para gerar idias; manter um sistema
capaz de receber, classificar, analisar e selecionar as idias geradas; recompensar os geradores de idias etc.
para a abordagem de situaes como essas que a literatura existente tem dado poucas contribuies.

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3.1 Duas abordagens dominantes

H duas abordagens diametralmente opostas: a japonesa e a tradicional, que ser aqui denominada de norteamericana ou ocidental, por ter sido difundida a partir de empresas dessas regies. As caractersticas marcantes
dessa ltima so: a garimpagem de idias geniais para gerar inovaes radicais, estimuladas por recompensas
econmicas. Segundo a JHRA (1992a, p.x e p.xi) os sistemas de sugesto ocidental do nfase a poucas e boas
idias, com poucas pessoas recebendo grandes prmios por elas; enquanto o sistema japons no estaria
preocupado com as grandes idias, mas com a participao de todos os funcionrios. Esses sistemas baseiam-se
no pagamento pelas idias aproveitadas com sucesso (cash for your idea). Os empregados usam o sistema de
sugesto para ganhar dinheiro e no com um objetivo de aprendizado para gerar melhorias no trabalho. Os
sistemas de sugestes ocidentais normalmente oferecem grandes recompensas em dinheiro para encorajar a
participao, enquanto os japoneses oferecem premiaes simblicas. A nfase do sistema japons est na
contribuio para a melhora e o bem-estar da organizao, em vez de recompensas financeiras individualmente
consideradas. Por outro lado, os sistemas ocidentais dependem da hierarquia para aprovao das idias,
enquanto os japoneses delegam autoridade ao pessoal da linha de frente para aprovao e implantao (JHRA,
1992a, p.xiv). A JHRA (1992a, p.15) usa a palavra teian (proposta) para diferenciar o sistema de sugesto
japons do americano. O objetivo daquele produzir um clima favorvel participao de todos os
funcionrios na soluo dos problemas do dia-a-dia, conduzindo ao melhoramento contnuo (kaizen). Da, a
expresso kaizen teian, utilizada pela JHRA.
Quanto maior a participao, maior ser a acumulao gradual de pequenos conhecimentos, o que a filosofia
do kaizen. Conforme Imai (1988), kaizen significa melhoramento contnuo envolvendo todos, administradores
e operrios, em todas as instncias da vida. Kaizen, como melhoramento, um conceito genrico que se aplica
a todas as atividades exercidas por todos (p.8). O kaizen orientado para a pessoa se manifesta na forma de
sugesto, de modo que o sistema de sugesto um instrumento para colocar em prtica o kaizen no nvel dos
indivduos (p.99), assim como um crculo de controle da qualidade um instrumento para colocar em prtica o
kaizen orientado para grupos (p.83). Essa abordagem requer um estilo de gesto participativo, que valoriza os
funcionrios e contribui para gerar um meio inovador interno empresa, entendido como as sinergias internas
que operam de modo efetivo para gerar inovaes continuamente. Assim, de se esperar que a melhoria do
ambiente interno produzida pelo kaizen teian, ao favorecer a participao de todos os funcionrios, favorea
tambm contnua inovao por parte da organizao.
Godfrey (2003), ex-diretor do Juran Institute, informa que enquanto as empresas japonesas apresentam em
mdia 24 idias por funcionrio/ano e implementam 82% dessas idias, a mdia das empresas americanas de
0,16 idias, com apenas 22% implementadas. As empresas norte-americanas se interessam apenas por idias
que gerem melhorias de US$5.500; enquanto para as japonesas, as melhorias em mdia geram US$100.
Quando se faz as contas, 100 funcionrios japoneses economizam US$200.000 por ano, enquanto os norteamericanos, menos de US$20.0000 (p.6).
Cabe esclarecer dois aspectos. Primeiro, as idias geradas por esses sistemas no se resumem a
aperfeioamentos de processo que economizem recursos, como o texto de Godfrey pode inadvertidamente
sugerir. Todas as reas de atuao da empresa se beneficiam, sendo que muitas se referem a novos produtos ou
aperfeioamentos significativos nos produtos j disponveis. Muitas idias aparentemente nada tm a ver com
as inovaes como as que melhoram o ambiente e as relaes interpessoais , mas contribuem para sustentar
um meio propcio cooperao e criatividade. Alm disso, algumas idias acabam gerando inovaes
radicais. O segundo aspecto que muitas empresas ocidentais dentre as quais, as norte-americanas adotam
a abordagem japonesa em seus sistemas de sugesto. Como se sabe, as prticas empresariais japonesas foram
disseminadas no mundo todo, impulsionadas pelo sucesso estrondoso das empresas japonesas, dos anos 1960
aos anos 1980.
De acordo com a JHRA (1992a), o sistema japons busca o envolvimento total dos funcionrios e no a mera
compra de idias. Mesmo que possa pagar um bnus pela idia, o seu objetivo o aperfeioamento do trabalho
e o fortalecimento da empresa. As idias so subprodutos do sistema de sugesto e o objetivo maior a
participao dos empregados (p.28-29). Em outras palavras, no faz da gerao de idias um fim em si mesmo,
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mas a utiliza como um meio de comunicao e relacionamento, para criar um clima propcio cooperao e
aprendizado em duplo sentido: dos funcionrios para a administrao e da administrao para os funcionrios
(JHRA, 1997, p.153). Para Bhmerwald (1996, p.4-5), o objetivo do sistema japons aumentar a motivao
das pessoas e o do americano, a produtividade da empresa, por isso, neste, o foco a empresa, enquanto no
japons o empregado. Decorre da, segundo o mesmo autor, que o sistema americano menos estruturado,
pois deixa aos empregados a iniciativa de gerar idias estimuladas pelos pagamentos; um sistema passivo. O
sistema japons de sugesto bem estruturado, os alto-executivos esto sempre presentes na sua gesto e a
participao dos empregados insistentemente estimulada e induzida pelos chefes.
A Tabela 1 resume os traos caractersticos dessas duas abordagens. Muitas empresas adotam sistemas com
pagamentos fixados entre valores mximos e mnimos. Van Dijk e Van Den Ende (2002) citam o exemplo da
KPN, empresa de telecomunicaes holandesa, na qual uma idia criativa pode ser recompensada em at
12.000, enquanto que para uma idia criativa no implementada, a recompensa varia de 22 a 120 (p.392).
No Brasil, a Bahia Sul adota um sistema de sugesto que tem como limite mximo R$10.000 pela idia
aprovada. Esses so exemplos de sistemas de sugesto do tipo ocidental, mas no na sua forma pura, conforme
as consideraes feitas anteriormente. Dessa forma, pode-se dizer que, quanto mais a remunerao estiver
associada ao ganho econmico para a organizao, mais o sistema se aproxima da abordagem ocidental.
Tabela 1
Sistemas de sugesto - abordagens
Norte-americana
Japonesa
Poucas e grandes idias
Acmulo gradual de pequenos conhecimentos
(Kaizen)
Poucos colaboradores participam
Participao do maior nmero possvel de
colaboradores
Premiao elevada em dinheiro
Premiao simblica
Pouco ou nada estruturado
Muito estruturado
Depende da hierarquia para aprovao e execuo Autoridade do pessoal de linha suficiente para
das idias
aprovao e implantao das idias
A avaliao do sistema feita com base nos ganhos A avaliao feita com base no nmero de idias
econmicos proporcionados, como por exemplo,
geradas por funcionrio/ano e pelo nmero de idias
pela reduo de custos, aumento das vendas etc.
implementadas.
Fonte: Elaborado pelos autores com base na literatura pesquisada.
3.2 Ascenso, declnio e retorno da abordagem japonesa

Os sistemas de sugesto do tipo japons se tornaram populares aps a II Guerra Mundial, quando o Japo estava totalmente destrudo. Com o apoio tcnico fornecido pelos americanos, as empresas japonesas, devidamente
respaldadas pelo governo, comearam a adotar os mtodos desenvolvidos pela Escola de Relaes Humanas.
Essa escola surge das experincias de Elton Mayo, que mostraram o desejo do ser humano de participar das decises e trabalhar em grupo. J na primeira metade do sculo, muitas empresas norte-americanas passaram a utilizar os conceitos desenvolvidos pela Escola de Relaes Humanas, conseguindo um expressivo aumento nos
nveis de qualidade, na produtividade e nos lucros.
A cultura disciplinada do povo japons, o seu elevado nvel de educao, bem como a dificlima situao do
ps-guerra, teriam, aparentemente, criado as condies favorveis para o desenvolvimento das chamadas tcnicas japonesas de administrao participativa. O sucesso alcanado pela indstria manufatureira japonesa em
dcadas passadas despertou a curiosidade mundial para os novos modelos de gesto, os quais, em todas as anlises, revelaram um trao comum: o elevado envolvimento das pessoas com o destino da empresa, num verdadeiro processo de humanizao da produo. Hoje, de modo geral, esse trao j est incorporado, pelo menos
no nvel da inteno ou do discurso, nas consideraes das empresas de todo o mundo.

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importante observar que a histria das civilizaes e organizaes humanas mostra que, at muito
recentemente, as relaes de poder eram exercidas de forma absoluta, autoritria e autocrtica. Portanto, seria
ingnuo pensar que o envolvimento crescente de todos os funcionrios pudesse ser atingido sem uma profunda
mudana da cultura organizacional.
A administrao participativa subverte as tradicionais relaes de poder verificadas nas estruturas formais das
organizaes. Os subordinados exercem continuamente as prerrogativas de indagar, sugerir e criticar (na
maioria das vezes, os prprios chefes). A comunicao deve fluir livremente entre os diversos nveis
hierrquicos; o poder formal deve, enfim, ser legitimado pela competncia. A fim de evitar a intimidao,
alguma forma de relao de emprego em longo prazo deve ser estabelecida. As demisses, se no coibidas,
devem ser evitadas ao mximo; ou seja, o poder de demitir, de qualquer forma, deve ser subtrado das chefias
imediatas, e mesmo a alta administrao deve us-lo com parcimnia, sob pena de interromper todo o processo
participativo.
A abordagem japonesa baseada no conceito de melhoria contnua, e por isso tem sido associada a uma
estratgia incremental de inovao, o que j fora notado por diversos estudiosos. Por exemplo, na opinio de
Mowery e Rosenberg (1989, p.229-230), uma caracterstica do processo de inovao das empresas japonesas
a adoo de uma estratgia incremental, que intensifica as atividades para identificar as falhas dos produtos, as
preferncias dos consumidores e os recursos tecnolgicos mais adequados; sempre procurando aproximar o
mximo possvel a rea de manufatura da de desenvolvimento de produtos e processos. Hellwing (1992),
estudando as estratgias competitivas de empresas japonesas e americanas, afirma que estas enfatizam a
novidade dos produtos e as inovaes do tipo breakthrough; enquanto as japonesas se preocupam mais com as
inovaes incrementais, em aprender com as falhas e focalizar suas atenes no processo produtivo.
A abordagem incremental foi muito criticada por autores influentes no mundo dos negcios, a partir da ltima
dcada do sculo XX, o que tambm contribuiu para colocar os sistemas de sugestes com as caractersticas
japonesas no ostracismo, no mbito dos estudos sobre inovao. Para muitos, como Peters (1997), essa
abordagem, por estar voltada para a otimizao de processos, atuaria contra as inovaes radicais, que seriam
as nicas fontes de competitividade verdadeiras (p.26-28). Talvez por isso, os sistemas de sugestes nos EUA
experimentaram uma fase de declnio nas ltimas dcadas do sculo passado, como informa Bhmerwald
(1996, p.1). A busca frentica de inovaes radicais e as apostas nas inovaes milionrias da nova economia
tiveram um efeito prejudicial aos sistemas de sugestes. Com a crise do Japo nos anos 1990 e as
reestruturaes corporativas resultantes da intensificao dos processos de globalizao, os modelos de gesto
japoneses perderam o antigo glamour. Em parte, isso ocorre tambm pelo fato de que as tcnicas bsicas
relacionadas com o cho-de-fbrica se tornaram lugar comum, amplamente utilizadas e adaptadas aos mais
diversos ambientes, como as prticas just-in-time. Tal crise, embora de origem macroeconmica, colocou
injustamente uma nota de suspeita nos modelos e mtodos de gesto japoneses, incluindo os sistemas de
sugestes.
Atualmente, aps mais de uma dcada de abordagens com essas preocupaes, parece estar de volta a
abordagem centrada no fator humano para o desenho do sistema de manufatura,1 como coloca Aytac (2003,
p.1). A relao entre satisfao dos empregados com o trabalho e desempenho das empresas destacada por
diversas anlises recentes, sendo uma das molas propulsoras do movimento pela qualidade de vida no trabalho.
Rosembluth e Peters (1992, p.23) afirmam que as empresas devem colocar o seu pessoal em primeiro lugar,
antes mesmo dos clientes. Sobre a segurana do emprego, afirmam que nos 100 anos de histria da Rosembluth
Travel, nunca houve um layoff, de modo que o pessoal dessa empresa no tem medo de dizer que no est
ocupado (p.188). Segundo Freiberg e Freiberg (1998, p.151) a Southwest Airlines trata seus funcionrios como
prioridade, pois acredita que o modo como eles so tratados se reflete na maneira como tratam os clientes. Essa
empresa uma anomalia no setor areo, no apenas por causa do seu sucesso nos negcios, mas tambm
porque, em mais de um sentido, um lugar seguro para se trabalhar (p.158).

traduo dos autores.

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No caso que ser relatado adiante, a empresa em questo adota um sistema de sugesto (embora no use esse
nome), com caractersticas marcadamente japonesas. Como ser mostrado, esse caso contraria a suposio de
que o sistema kaizen atua contra as inovaes, pois a empresa alm de manter um intenso sistema de melhoria
contnua, de forma consistente, tem se revelado capaz de inovaes complexas e radicais. Antes de apresentar o
sistema de sugesto, necessrio relatar a trajetria dessa empresa, pois o sistema como hoje se apresenta
resultado de um processo contnuo de investimento em pessoas e em adaptabilidade para realizar mudanas,
como preconiza a JHRA (1992b, p.110-12).
4. O sistema de sugestes da Brasilata
A Brasilata S.A. Embalagens Metlicas uma empresa de capital totalmente nacional. Fundada em 1955, na
cidade de So Paulo, possui trs unidades fabris alm da unidade paulista, tem uma no Rio Grande do Sul e
outra em Gois , emprega 900 funcionrios e teve um faturamento de cerca de US$103 milhes em 2004. A
empresa produz embalagens metlicas de ao (latas e baldes) e a terceira de um setor altamente competitivo e
pulverizado, detendo cerca de 7% do mercado. A Brasilata reconhecida internacionalmente como inovadora
em seu setor, controla dezenas de patentes no Brasil e no exterior e apresenta um sofisticado sistema de
sugestes no estilo kaizen teian; tendo alcanado, tambm em 2004, a mdia de 34 idias por funcionrio/ano,
um nmero elevado at para os padres japoneses.
Essa empresa tem uma estrutura acionria familiar de primeira gerao (acionista controlador presente), mas
conta com uma administrao profissionalizada. Embora ocupando o cargo de diretor-presidente, o controlador
faz questo de no participar diretamente do dia-a-dia operacional. Contudo, sua presena imprescindvel
quando se trata de definir os novos investimentos e conferir os resultados da empresa. As operaes da
Brasilata so coordenadas desde 1978 pelo diretor-superintendente, que acionista minoritrio. Nos ltimos 25
anos, a Brasilata teve um crescimento considerado espetacular num setor que praticamente estagnou. Entre
1978 e 2003 o consumo brasileiro de latas de ao apresentou uma taxa de crescimento global de apenas 16%,
enquanto a Brasilata quadruplicou a sua produo.
Em 1980, a empresa apresentava grande crescimento e estava em primeiro lugar quanto lucratividade no setor
de embalagens metlicas. No ano seguinte, adquiriu com recursos prprios (US$2 milhes) a fbrica gacha, e,
em 1982, decidiu diversificar sua produo em So Paulo, com a compra de uma nova linha automtica de
produo de latas (US$1 milho). Em 1982 e em 1983, o Brasil enfrentou forte recesso que provocou queda
significativa na demanda de embalagens metlicas, com a conseqente reduo dos preos de venda e das
margens de contribuio. A lucratividade do setor caiu como um todo; porm, ante as circunstncias, a
lucratividade da Brasilata caiu ainda mais. A posio, que era de liderana, ficou abaixo da mdia. Durante
1982 e 1983, o lucro foi praticamente inexistente. Nesse perodo crtico, a direo tomou as medidas corretivas
tradicionais, voltadas para a reduo dos custos fixos, com a eliminao de cargos e funes, alm de
demisses. Em 1984, a tendncia comeou a se inverter e os lucros, embora ressurgindo no perodo 1984-86,
permaneciam abaixo da mdia setorial.
4.1 A criao do sistema de sugestes

Em 1985, a empresa comea a utilizar tcnicas japonesas de administrao participativa, inicialmente, com a
adoo de prticas just in time (JIT) do produto em processo (sistema kanban). Rapidamente, as aes evoluram para o envolvimento e a participao dos operadores, condio indispensvel ao funcionamento desse sistema. Para melhor assimilao, todos os funcionrios foram treinados em curto espao de tempo (do ajudante
ao diretor), mesmo aqueles que nada tinha a ver com a operao do sistema, como era caso do pessoal de escritrio, por exemplo. O intuito era o de que as pessoas tivessem um comportamento participativo. Para isso, era
necessrio abrir canais de comunicao com os funcionrios, e, em 1987, nasceu o Projeto Simplificao.
Esse projeto surgiu da necessidade de envolvimento dos funcionrios, em funo da implantao das j mencionadas tcnicas industriais japonesas de administrao participativa. Tal envolvimento seria respaldado pela
garantia de emprego estabelecida a partir de 1988. O projeto surgiu com as seguintes caractersticas:
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um canal de comunicao em duplo sentido;

demanda elevado envolvimento da alta direo e das chefias;
no se baseia em estmulo monetrio, mas na conscincia de que necessrio fortalecer a empresa para
atuar num ambiente sujeito a altas turbulncias; e
delega aos chefes e gerentes a tarefa de aprovar e implementar as idias.
Seguindo risca o estilo japons, a Brasilata praticamente nunca usou a palavra sugesto que pode levar os
funcionrios a pensarem que a empresa espera por algo importante , sempre empregando o termo idia,
mais apropriado ao conceito de proposta, que a traduo de teian.
O Projeto Simplificao um canal formal para apresentao de idias pelos funcionrios. Nele, o funcionrio
estimulado a apresentar idias isoladamente ou em grupo. A deciso quanto aprovao e implantao das
idias, na maioria dos casos, foi delegada ao pessoal de linha de frente. No incio, as premiaes eram
realizadas duas ou trs vezes ao ano, com uma pequena festa, para a qual eram convidados os funcionrios
premiados, as chefias e alguns outros funcionrios escolhidos para representarem os demais colegas. Seguindo
o estilo japons, os prmios sempre foram simblicos. No evento, tambm conforme o estilo japons, o
funcionrio explica a idia e, solenemente, recebe o prmio das mos de um diretor ou gerente.
No final de 1987 e incio de 1988, os objetivos da empresa foram reescritos com a colaborao de gerentes e
supervisores, destacando-se a poltica de relacionamento com acionistas de longo prazo, baseada na excelncia
da lucratividade; com funcionrios, poltica de no-demisso; com os clientes, contingenciamento nas crises; e
com os fornecedores, baseada numa relao de parceria, o que viria a ser um dos pilares da gesto de
suprimentos na dcada de 1990. No perodo 1987-90, os resultados, acima da mdia, j eram compatveis com
os melhores do setor. Coerente com esses objetivos, a empresa passou, a partir de 1988, a adotar uma poltica
de no-demisso. Entre 1988 e 1991, sucederam-se os planos econmicos Vero, Bresser e Collor, quando a
economia passou a alternar momentos de depresso e euforia. A Brasilata, com sua poltica de no-demisso,
aproveitou o comportamento ciclotmico da economia para aumentar sua participao no mercado.
Em 1991, a empresa implantou um sistema de participao nos resultados, chamado abono eficinciavolume, baseado na produtividade mensal. Esse sistema antecedeu em quase quatro anos a legislao que
estabeleceu a obrigatoriedade da participao dos empregados nos resultados da empresa, como mostra lvares
(1999, p.72). Ainda conforme esse autor, o sistema da Brasilata distribui at 15% do lucro lquido aos
funcionrios (p.76). Em 1991/92, a empresa reconquistou a posio de lder em lucratividade. No final desse
perodo, diante dos bons resultados obtidos, o planejamento estratgico definiu fortes investimentos para
modernizao do parque produtivo, num total de US$11 milhes para os cinco anos seguintes. Em 1994, aps o
Plano Real, comeou uma crise de demanda que se agravou em 1995, gerando outra vez um crescimento
vertiginoso do custo do dinheiro. Houve nova queda na lucratividade e a empresa registrou seu primeiro
prejuzo contbil em 30 anos. Mantendo os compromissos firmados anteriormente, a Brasilata realizou uma
reestruturao administrativa e operacional, mediante um processo de reengenharia participativa no qual os
funcionrios trabalharam pelo enxugamento da estrutura, decidindo sobre demisses e cortes de cargos; algo
inusitado quando se verifica que, tanto na sua formulao terica quanto nas experincias prticas, a
reengenharia um processo de cima para baixo e, como tal, no dispensa uma boa dose de autoritarismo.
A partir de 1997, a Brasilata entrou em nova fase de crescimento. Mais do que dobrou a rea construda da
unidade localizada em Estrela, no Rio Grande do Sul. Em 1999, adquiriu os ativos da Crown Cork Embalagens
e os transferiu para Estrela, ento em fase final de ampliao, o que permitiu empresa entrar no mercado de
aerossis em 2000. Nesse perodo, conseguiu vrias patentes e ganhou vrios prmios internacionais com o
lanamento de produtos inovadores (Fechamento Plus, Biplus, Plus UN e Ploc Off). Ainda em 2000, passou a
comercializar seus ativos tecnolgicos, com o licenciamento de suas patentes. Em 2004, se associou a uma
empresa americana para estabelecer uma unidade nos EUA.

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4.2 Projeto Simplificao: os primeiros 10 anos

A evoluo do nmero total de idias e do nmero de idias por funcionrio, nos primeiros 10 anos do Projeto
Simplificao (1987-96) est indicada na Tabela 2. O nmero de idias era considerado pequeno, porm
normal. Para efeito de apresentao, o nmero de idias por funcionrio era multiplicado por 100, e assim
dizia-se, por exemplo: nesta etapa foram enviadas x idias por grupo de 100 funcionrios. A quantificao das
idias tpica da abordagem japonesa, como mostra Bhmerwald (1996, p.4), sendo inclusive um importante
objetivo de desempenho das chefias. A reduo quase a zero do nmero de idias em 1995 decorreu de uma
aguda crise naquele ano, quando a empresa teve o seu primeiro prejuzo em trs dcadas. Ainda em 1995, foi
promovida a reengenharia participativa e no foi realizada nenhuma celebrao do Projeto Simplificao.
Tabela 2
Projeto Simplificao: total de idias e idias por funcionrio (1987-96)
Ano
Nmero de idias
Idias por funcionrio/ano
1987
136
0,15
1988
126
0,16
1989
243
0,28
1990
277
0,31
1991
231
0,24
1992
195
0,20
1993
299
0,31
1994
113
0,13
1995
36
0,04
1996
102
0,13
Fonte: Relatrios internos da Brasilata.
4.3 Relanamento e consolidao (1997-2000)

A superao da segunda crise, em 1997, permitiu diretoria da Brasilata relanar, com vigor, o Projeto Simplificao. Para incentivar a participao, as celebraes de entrega dos prmios passaram a ser marcadas fora do
horrio normal de trabalho, aos sbados, sendo convidados todos os funcionrios. Em abril de 1999, foi criada a
Supercopa, realizada cada ano em uma unidade diferente (SP, RS ou GO), onde a melhor idia do ano (de cada
unidade) celebrada. Os esforos so reconhecidos e nos anos de 1999 e 2000 a empresa praticamente atinge a
meta de uma idia por funcionrio/ano, conforme mostra a Tabela 3.
Tabela 3
Projeto Simplificao: total de idias e idias por funcionrio (1997-2000)
Ano
Nmero de idias
Idias por funcionrio/ano
1997
243
0,30
1998
491
0,61
1999
834
0,93
2000
901
0,97
Fonte: Relatrios internos da empresa.

A quantidade de idias enviadas em 1999 e 2000 foi plenamente satisfatria, pois o numero de idias de
empresas brasileiras com programa de sugestes no chegava, pelo menos em 1993, a 0,4 por funcionrio/ano
(BHMERWALD, 1996, p.92). O nmero de idias da Brasilata era considerado baixo quando confrontado
com o das empresas japonesas, mas o Japo sempre foi considerado imbatvel nesse aspecto. A meta era
ultrapassar a mdia de uma idia por funcionrio/ano e faltou pouco para que essa marca fosse alcanada.

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4.4 O grande salto

Em abril de 2001, o diretor-superintendente leu o artigo de Flaherty (2001) relatando que a Bic, uma empresa
americana, com 684 funcionrios, tinha recebido no ano anterior, 2.999 sugestes, o que daria 4,4 por
funcionrio. A constatao de que o nmero de idias por funcionrio no era baixo apenas para os padres
japoneses, foi um choque para a Diretoria. Utilizando o instrumental da norma ISO 9.001, foi aberta uma ao
preventiva, ou seja, uma ao para eliminar as causas de uma possvel no-conformidade ou de uma situao
potencialmente indesejada (NBR ISO 9.000, definio 3.6.4). Em pouco tempo essa ao revelou que as causas
provveis para o baixo nmero de idias eram a demora nas avaliaes e na execuo das idias aprovadas.
A ao preventiva deu origem a uma ao corretiva, agora, voltada para eliminar as causas provveis que
fossem identificadas (NBR ISO 9.000, definio 3.6.5). Uma comunicao interna do diretor-superintendente,
de 29-5-2001, solicitando e justificando o pedido de ao corretiva, comeava mostrando o baixo percentual de
idias que no tiveram retorno para os seus geradores (Tabela 4). O comunicado informava ainda que, segundo
a literatura afim, o no-atendimento das idias (especialmente a no-anlise) seria a principal causa do baixo
envolvimento dos funcionrios. Como se pode ver na ltima coluna da Tabela 4, o nmero de idias por
funcionrios decresce com a percentagem de no-atendimentos.
Vrias medidas decorrentes da ao corretiva foram tomadas. Uma comunicao interna, de 20-6-2001, para a
unidade de So Paulo, mostrava que haviam sido realizadas as seguintes aes:
distribuio de todas as idias para os avaliadores, para que analisassem todas as idias pendentes, reavaliassem as aprovadas e as no executadas e executassem as aprovadas;
entrega das cartas de aprovao ou no-aprovao aos funcionrios, pedindo desculpas pela demora das respostas; e
elaborao de um programa para gerenciamento do projeto, para que nenhuma idia ficasse sem avaliao
ou resposta.
Com essas aes, o estoque de idias sem atendimento foi zerado em todas as unidades, especialmente na unidade de So Paulo, lembrando que essa unidade era a que apresentava o maior percentual de no-atendimentos,
como se v na Tabela 4.
Tabela 4
Projeto Simplificao: idias geradas e idias no atendidas (2000)
Idias geradas
Idias no atendidas
UNIDADE
So Paulo
Rio Grande do Sul
Gois
TOTAL

Total

Idias por
funcionrios

Idias no
executadas

Idias no
avaliadas

Total

296
264
341
901

0,63
0,81
2,29
0,97

85
92
113
290

163
90
0
253

248
182
113
543

idias no
atendidas
(%)
83,8
68,9
33,1
60,3

Fonte: Brasilata (Comunicao Interna de 29/5/2001).

A estrutura de administrao do Projeto Simplificao foi reforada com a criao das Coordenadorias de
Desenvolvimento de Pessoal. Foram criadas as chamadas subetapas, com a escolha de uma idia por ms, as
festas do projeto (duas por ano) foram marcadas com antecedncia, uma nova grade de brindes foi estabelecida
e foram estabelecidos temas para as idias. Fato digno de registro foi o que resultou da adoo de um tema para
o projeto. Em meados de 2001 a crise na gerao de energia eltrica apareceu, de surpresa, e o governo federal
imps a reduo do consumo das famlias e das empresas em 20%, no que ficou popularmente conhecido como
sndrome do apago. Dentro da nova filosofia, o Projeto Simplificao foi acionado com o tema reduo do
consumo de energia eltrica. As idias fluram s centenas. Algumas produziram efeitos permanentes, como a
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substituio dos chuveiros eltricos pelo sistema de aquecimento a gs (a unidade de So Paulo servida por
gs natural); enquanto outras idias, como o desligamento dos aparelhos de ar-condicionado, aliviaram o
consumo temporariamente. Somados os efeitos permanentes com os temporrios, a reduo atingiu em poucas
semanas, incrveis 35%. Tal fato permitiu que a Brasilata vendesse no mercado as sobras da quota de energia
eltrica.
O ano de 2001 acabou registrando um total de 2.453 idias, o que significa 2,68 idias por funcionrio/ano. Nas
festas do projeto, no incio de 2002, a referncia ao nmero de idias por 100 funcionrios foi substituda por
idias por funcionrio. A nova ordem de grandeza permitia alterar a unidade para contar o nmero de idias por
funcionrio. A ao corretiva foi fechada em janeiro de 2002 e uma meta de quatro idias por funcionrio foi
estabelecida para aquele ano. Os funcionrios da Brasilata passaram a receber o tratamento de inventores e
novas e importantes aes foram implementadas, como programas especiais denominados Desafio ao Projeto
(agosto de 2002) e o prmio de viagens s outras unidades aos inventores com o maior nmero de idias
aprovadas (abril de 2003). Um sofisticado software para administrar as idias foi desenvolvido e colocado na
intranet para controle de todos os inventores.
A evoluo do nmero de idias em 2002 e 2004 superou as expectativas, conforme mostra a Tabela 5. No s
o nmero de idias aumentou, mas cresceu tambm o nmero de idias implementadas, o que pressupe uma
melhora na qualidade das propostas e na gesto do sistema de sugestes. O resultado de 2004 muito
significativo, tanto em termos absolutos quanto relativos, uma vez que essa aproximadamente a mdia atual
das empresas lderes nesse processo no Japo, conforme a JHRA e o National Association of Suggestion
System.
A mdia japonesa, segundo Godfrey (2003), de 24 idias por funcionrio/ano. Deve ser observado que essa
praticamente a metade da mdia alcanada pela Toyota em 1986, uma empresa, sem dvida, hors-concours
nesse assunto. Nesse sentido, Yasuda (1991) mostra que o sistema de sugestes da Toyota totalizou 1,5 milhes
de idias/ano em 1986, o que deu uma mdia de 47,7 idias por empregado/ano, com uma taxa de
aproveitamento de 96% (p.71).
Tabela 5
Projeto Simplificao: idias e idias por funcionrio/ano (2001-04)
Ano
Nmero de idias
Idias por funcionrio/ano
2001
2.453
2,68
2002
10.387
11,61
2003
28.940
31,77
2004
31.922
34,32
Fonte: Relatrios internos da empresa.

Para Aytac (2003), o sucesso dos sistemas de sugestes japons se assenta em respostas imediatas, em
considerar o sistema como um programa ativo de educao dos empregados e na importncia atribuda pelos
administradores. Na Toyota, cada idia recebe uma resposta do seu supervisor em 24h (p.18). A resposta rpida
ao gerador da idia fundamental para manter o sistema ativo, como ficou evidente com a experincia da
Brasilata. Assim que o sistema teve condies de dar uma resposta rpida aos geradores de idias, o nmero de
idias cresceu exponencialmente, como mostra a Figura 1.

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Figura 1
Nmero de idias/ano (1997-2004)
35000

31922

(Nmero de idias/ano)

28940

30000
25000
20000
15000
10387
10000
5000
243

491

1997

1998

834

896

2453

0
1999

2000

2001

2002

2003

2004

Fonte: Relatrios internos da empresa.

Na Brasilata, o Projeto Simplificao tambm concebido como um programa de educao continuada. A

presena dos chefes e da alta direo constante, e o diretor-presidente, que no participa do dia-a-dia da
empresa, sempre comparece aos eventos de premiao, sinalizando a importncia do projeto para a empresa.
4.5 Operacionalizao do Projeto Simplificao

O Projeto Simplificao administrado em cada uma das unidades da Brasilata por uma equipe que se reporta
diretamente ao diretor-superintendente. A coordenao de cada equipe feita pelo chefe da Coordenadoria de
Desenvolvimento Pessoal na sua unidade, setor que trata das atividades tpicas de um rgo de recursos
humanos (seleo e recrutamento, treinamentos, gesto de salrios, comunicao interna etc.). Cada unidade
conta com uma equipe direta, composta de um auxiliar tcnico, um auxiliar administrativo, um eletricista e dois
mecnicos (exceto em Gois, que conta com apenas um mecnico), e uma equipe indireta composta por, no
mnimo, cinco pessoas que atuam de modo voluntrio.
Assim que uma sugesto, idia ou proposta chega equipe (via sistema on-line ou caixas espalhadas pela
unidade), ela passa por exame formal para verificar se a sugesto est completa, se no falta, por exemplo,
dados da pessoa que a enviou, da sua seo ou do local onde se aplica. Se faltar, membros da equipe entram em
contato com o funcionrio. Validada a sugesto, a equipe a encaminha para o avaliador, sendo que entre validar
e remeter ao avaliador, a equipe no pode levar mais do que dois dias. Quem avalia o coordenador da rea
onde a idia se aplica, que tem um prazo mximo de sete dias para concluir sua avaliao, contados a partir da
data do recebimento da idia. Desse processo pode resultar trs situaes, como mostra a Tabela 6.
Tabela 6
Respostas aos geradores de idias aps avaliao inicial
Avaliao da idia
Respostas aos geradores de idias
O funcionrio recebe uma carta comunicando o fato, e a chefia da rea tem
Idia aprovada
30 dias para implement-la.
Idia reprovada
O avaliador envia uma comunicao, justificando a reprovao da sua idia.
O avaliador comunica o fato e mostra que houve repetio de uma idia
Idia repetida
anteriormente apresentada.
Fonte: Documento interno da Brasilata

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Os critrios de seleo levam em conta a aplicabilidade da idia e a relao custo-benefcio, de acordo com as
seguintes faixas:
idias que implicam at R$100 de custo: o avaliador (que o responsvel pela rea onde a idia ser
aplicada) tem autonomia para aprovar;
idias que impliquem custos entre R$100,01 a R$1.000: cabem ao gerente da unidade a aprovao;
idias acima de R$1.000,01: devem seguir o roteiro normal de qualquer gasto com investimento,
respeitando os limites oramentrios da unidade. Em princpio, a relao de retorno em termos de custobenefcio no deve ultrapassar trs anos;
idias corporativas, isto , as que se aplicam empresa como um todo: so avaliadas pela diretoria, com
base nos critrios de segurana, economia, execuo e espao, nessa ordem de prioridade.
A capacidade de deciso dos chefes e gerentes de reas a respeito das idias apresentadas uma caracterstica
marcante da abordagem japonesa, como mostram Imai (1988), JHRA (1992a e 1992b) e Bhmerwald (1996).
Para auxiliar o trabalho das equipes do Projeto Simplificao, foi desenvolvido um software, juntamente com
um ex-funcionrio, hoje parceiro da Brasilata. O acesso ao sistema livre para qualquer funcionrio, que
atravs dele pode verificar o status das suas idias, envi-las equipe etc. As totalizaes tambm so
disponibilizadas por rea, por unidade etc. Os 900 funcionrios da Brasilata dispem, para uso pessoal, de 300
computadores, nmero que apesar de elevado para esse tipo de manufatura, no atinge diretamente todos os
colaboradores. Para facilitar o uso do sistema eletrnico de controle de sugestes, foram criados, em todas as
unidades, espcies de cibercafs, onde os funcionrios, fora do horrio de trabalho, podem usar os
computadores para, por exemplo, navegar na internet ou fazer trabalhos escolares.
4.6 Lies aprendidas

O sistema de sugestes da Brasilata enquadra-se como um tpico sistema japons orientado para pessoas,
conforme expresso de Imai (1998, p.99-102). Nesse sistema, no apenas o nmero de idias propostas e
aproveitadas que conta, embora este seja um aspecto importante, segundo apontam Bhmerwald (1996) e a
JHRA (1992a e 1992b). O sistema de sugestes da Brasilata no gera apenas melhorias incrementais do tipo
US$100 de que fala Godfrey (2003). Das dezenas de patentes obtidas pela empresa, como mostra a Tabela 7,
algumas se referem a invenes radicais, como o Fechamento Plus, que est mudando o padro secular de
fechar latas de tintas, conforme descrito em lvares et al. (2004) e resumido mais adiante no Boxe 1. Esse
nmero de pedidos de patentes expressivo quando comparado com outras empresas do setor de embalagens
de lata de ao, um setor maduro, com mais de 200 anos.
Como se sabe, as mudanas tecnolgicas significativas que ocorrem nesse setor so em geral desenvolvidas
pelos fabricantes de mquinas, equipamentos e insumos produtivos, constituindo o que Bell & Pavitt (1993,
p.180-181) denominam de setor dependente de fornecedores. Segundo esses autores, a preocupao bsica
dessas empresas gira em torno da reduo de custos, e a acumulao de conhecimento tecnolgico est
focalizada nas melhoras e modificaes nos mtodos de produo. Em outras palavras, as empresas tpicas
desse setor geram poucas inovaes, de um modo geral, e essas poucas inovaes se referem, quase sempre, a
melhorias de processo. A Brasilata conseguiu superar esse tipo de limitao caracterstico do setor em que atua.
Ela no gera apenas inovaes sobre produtos e seus processos de produo, mas tambm inovaes que
melhoram a vida das pessoas no trabalho. O meio inovador interno da Brasilata, que sustenta uma estratgia
competitiva baseada em inovaes de produto, est fortemente apoiado nesse sistema de sugesto do tipo
kaizen teian, orientado para pessoas.
A experincia da Brasilata mostra que o sistema de sugesto kaizen teian pode ser implantado em empresas
brasileiras. Mostra tambm que esse sistema tanto pode gerar idias dentro de uma abordagem incremental,
quanto idias capazes de produzir inovaes com elevado grau de novidade, como observaram van Dijk e van
Den Ende (2002) em diversas empresas. O sucesso de um sistema de sugesto como o da Brasilata depende de
quatro orientaes bsicas:

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ele deve ser encarado como um canal de comunicao, de duas vias, entre funcionrios e diretoria e como
um programa de educao continuada;
o sistema deve estar entre as principais prioridades da alta direo e ser visto como tal por todos os
funcionrios;
as recompensas individualizadas podem ser simblicas, desde que os funcionrios estejam conscientes de
que o fortalecimento da empresa beneficia a todos. A distribuio dos resultados e a garantia de emprego
so recompensas econmicas coletivas; e
o sistema deve ser gerido profissionalmente, para dar respostas rpidas e pertinentes aos geradores de idias,
no frustrando suas expectativas, pois como diz Aytac (2003, p.14), isso indica sinceridade e
comprometimento da direo.
Tabela 7
Invenes em produtos: nmero de pedidos de patentes (1992-2004)
Ano
Pedidos de patentes Ano
Pedidos de patentes
1992
2
1999
1
1993
2
2000
5
1994
1
2001
5
1995
0
2002
7
1996
3
2003
6
1997
2
2004
4
1998
4
TOTAL
42
Fonte: Relatrios internos da empresa.

Boxe 1. Fechamento Plus

Exemplo de inovao radical num setor maduro
O fechamento tradicional de embalagens metlicas baseia-se no atrito e teve origem numa inveno de John
Hodgson, que obteve do Patent Office norte-americano a patente no 795.126, expedida em 1905. Trata-se de uma inveno que
faz sucesso at hoje, pois inmeros produtos ainda utilizam essa concepo de fechamento. Desde ento, muitas tentativas
foram feitas em diversos pases para modificar o processo de fechamento, mas nenhuma teve sucesso, por diversos motivos.
Por exemplo, em 1990, a companhia americana Davies Can lanou uma nova maneira de fechar latas de ao, que recebeu o
nome comercial de Trim Rim Can (NEW...,1990 p.37), mas que no funcionou como esperado, pois uma vez aberta a lata, no
era possvel tornar a fech-la com facilidade.
O Fechamento Plus, inventado pela Brasilata, trouxe uma soluo completamente diferente da tradicional, um
fechamento por travamento mecnico que dever se tornar o novo padro daqui por diante, pelas seguintes vantagens em
relao ao fechamento tradicional: trs vezes mais resistente, tanto em relao s presses internas, quanto a choques,
pancadas e quedas; mais fcil de abrir e fechar e ao mesmo tempo de difcil violao; identifica claramente a primeira
abertura; sem contar que apresenta uma economia de material que, dependendo do dimetro da lata, varia de 19% a 25% em
comparao com o sistema tradicional. Essa inveno foi patenteada em diversos pases, sendo que a primeira patente foi
concedida pelo US Patente and Trademark Office em 4-5-1999 (Patente no 5.899.352).
A Brasilata iniciou a produo com Fechamento Plus em 1996, tendo, produzido at incio de 2002 mais de 200
milhes de unidades, economizando cerca de 4.000 toneladas de ao, equivalentes a mais de US$2 milhes. O Fechamento
Plus foi licenciado em 2000 para uma empresa brasileira e em 2003 foi firmado o primeiro contrato de licenciamento
internacional, com o Grupo Zapata, o maior fabricante mexicano de latas de ao.
Fonte: lvares et al. (2004, p.94-102).

Embora venham a ter um significado econmico expressivo, as idias surgem como resultados dessas
macroorientaes. As idias devem fluir naturalmente, tendo como estmulo uma grande tolerncia com o erro
e uma expectativa positiva de que seus resultados iro beneficiar a todos.

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Aps a gerao das idias, duas questes problemticas requerem ateno dos administradores. Uma diz
respeito aos critrios de sua aprovao, pois todos que deram idias iro receber em algum momento que no
deve ser muito demorado, conforme j visto , uma carta comunicando se a sua idia foi ou no aprovada. A
no aprovao sempre causa algum tipo de frustrao, mas causar menos ou at nenhuma, se os critrios de
aprovao forem claros, conhecidos de todos e bem argumentado para cada caso especfico. Outra situao
desafiante a necessidade de tratar confidencialmente o desenvolvimento de certas idias, levando em conta
seu impacto sobre a competitividade da empresa. Alm disso, na fase de desenvolvimento, a tolerncia ao erro
no deve ser a mesma, uma vez que recursos foram alocados para essa fase. Portanto, no se trata apenas de
encontrar um ponto de equilbrio entre duas posturas opostas, mas lidar com ambas em sua plenitude.
A necessidade de um tratamento diferenciado aps a seleo de idias deve ficar clara para todos. A proposta
de um sistema de sugesto como programa de educao continuada favorece a soluo desse problema, mas
no de modo automtico e uniforme para todos os funcionrios. A ateno individualizada muitas vezes ser
requerida para superar as dificuldades que as pessoas normalmente tm de conviver com orientaes
antagnicas, ainda que se refiram a situaes distintas.
Alm desses problemas, outro paira sobre todos os sistemas de sugestes, principalmente os baseados na
abordagem japonesa. Trata-se das questes relacionadas com a legislao de propriedade industrial,
especificamente, com as invenes realizadas dentro das relaes de trabalho. Embora idias no sejam
invenes propriamente ditas, segundo a orientao legal dominante, o seu desenvolvimento ulterior para efeito
de implementao pode caracteriz-las como tal. A Lei no 9.279, de 1996, que regula a propriedade industrial,
estabelece que a propriedade ser comum, com partes iguais, quando resulte da contribuio pessoal do
empregado e de recursos, dados, meios, materiais, instalaes e equipamentos do empregador, ressalvada
expressa disposio contratual em contrrio (art. 91). Ao empregador assegurado o direito exclusivo de
licena e ao empregado, a justa remunerao. Nessa hiptese a legislao brasileira destoa da maioria dos
pases. A soluo dominante no mundo todo foi evitar a co-propriedade, por ser fonte permanente de conflitos e
que acaba funcionando como um desestmulo s atividades criativas.
A co-propriedade cria uma situao de exceo dentro da empresa, pois o inventor ao mesmo tempo
empregado e scio do seu empregador, mas apenas quanto aos resultados da explorao da inveno, uma vez
que os investimentos e os riscos so do empregador. Por isso os pases mais importantes em matria de
produo de conhecimentos tcnicos e cientficos j no mais a contemplam em suas legislaes. Esse sem
dvida um dos pontos que merece ser reformado na atual legislao de propriedade industrial. Para evitar
conflitos tpicos da co-propriedade, necessrio que os contratos de trabalho dos funcionrios contemplem
entre suas atribuies, a realizao de atividades inventivas, de modo que se enquadrem na primeira hiptese. A
Brasilata contornou essa deficincia da legislao brasileira, colocando expressa ressalva nos contratos de
trabalho de que todos os funcionrios tm funo inventiva. Por esse motivo, a empresa utiliza o termo inventor
para designar, indistintamente, todos os seus funcionrios.
5. Concluso
O Projeto Simplificao inaugurou o movimento de envolvimento total dos funcionrios, o qual viria a ser
respaldado pela garantia de emprego estabelecida a partir de 1988. A poltica de no-demisso um dos pilares
do Projeto Simplificao. Essa poltica despertou confiana entre os funcionrios para que gerassem idias, pois
sabem que a empresa absorve as sobras temporrias de pessoal sem lanar mo de demisses. Segundo opinio
do diretor-superintendente, a segurana no emprego funciona como uma rede que permite ao trapezista dar o
mximo de si, sem risco de perder a vida (Dantas, 1993).
Por outro lado, so comuns as idias que reduzem os nmeros de funcionrios. Uma das idias premiadas na
Supercopa de 2004 (referente s melhores idias de 2003) foi sugerida por duas funcionrias que eliminaram os
seus prprios postos trabalho. E a explicao delas, durante a cerimnia de premiao, foi a de que estavam
eliminando os postos para aumentar o lucro da empresa e com isso o valor a ser distribudo para todos, que,
conforme j mencionado, representa at 15% do lucro lquido da Brasilata. Como era esperado, essas
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funcionrias no foram demitidas, a idia foi implementada e a empresa encontrou novas funes para elas.
Nesse sentido, os dirigentes da Brasilata acreditam que o objetivo principal do Projeto Simplificao melhorar
internamente o ambiente humano, e que o aumento da produtividade trazido pelas idias conseqncia disso.
Segundo a JHRA (1992b, p.110), vrias companhias estariam utilizando o sistema de sugestes internas na
concepo japonesa (kaizen teian). Alguns desses sistemas teriam comeado h mais de 30 anos, para
florescerem agora. Estariam, inclusive, se espalhando da rea de manufatura, para as de vendas, servios e de
finanas (p.106). O mesmo est acontecendo na Brasilata. Nas quase 32 mil idias enviadas em 2004, aparecem
de tudo. Dispositivo da mquina, modelo de uniforme, horrio das refeies, sistema de cobrana bancria,
servio de assistncia tcnica, dentre muitos outros, motivaram as idias. Contudo, a anlise da grande
evoluo do nmero de idias merece alguns cuidados. O sistema japons capta as idias, por mais simples que
sejam. A maioria delas teria surgido mesmo sem um sistema formal, e muitas teriam sido igualmente
implantadas. Entretanto, no teriam sido contabilizadas e armazenadas, o que poderia levar, no futuro, perda
do conhecimento. Assim, o sistema kaizen teian exerce importante funo na gesto do conhecimento. Para
usar o esquema de Nonaka e Takeushi (1997), o sistema permite o compartilhamento de experincias nos locais
de trabalho, sua transformao em conhecimentos tcitos e da em conhecimentos explicitados, primeiro como
propostas ou idias formuladas por escrito, depois, pelas atividades de avaliao, implementao e
documentao, gerando novas experincias e novos conhecimentos tcitos.
A competitividade da Brasilata tem origem no seu pessoal. H muito tempo aboliu a expresso mo-de-obra, ou
mesmo a abreviao M.O, inclusive na contabilidade e nas planilhas de custos. Em 2002, substituiu tambm o
termo funcionrio por inventor. Ela adota o trabalho de equipe e a garantia de emprego, denominada de forma
eufemstica de relao de emprego a longo prazo, para no ser comparada com um animal extico em extino, pois, como se sabe, a garantia de emprego, desde o incio da dcada de 1990, tornou-se uma raridade no
ambiente empresarial, inclusive no Japo, de onde vinham grandes exemplos exaltados pela literatura administrativa. Apesar do tipo perigoso de manufatura (transformao de metal a frio), a Brasilata foi por trs vezes
(2000, 2001 e 2003) escolhida uma das melhores empresas para se trabalhar no Brasil, pela pesquisa elaborada
pelo Great Place to Work Institute, com o patrocnio da revista Exame.
O sistema kaizen teian melhora as relaes internas e a satisfao dos funcionrios, tornando o ambiente mais
cooperativo e mais apropriado para o desenvolvimento pessoal. A confiana na garantia do emprego,
combinada com o sistema de participao nos resultados, parece ser um dos fatores do sucesso do sistema de
sugestes analisado. Outro fator no menos importante a gesto do sistema de sugesto, pois como mostra a
literatura e o caso estudado, esse tipo de sistema baseado na abordagem japonesa s funciona bem se tiver
condies de dar respostas rpidas aos geradores das idias, bem como implementar com agilidade as idias
aprovadas. Conseguir tal desempenho um grande desafio do ponto vista administrativo.
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